coopération vs cohésion de groupe

1. UE10 Organisations et comportements
CAS 4: LA SUCCESSION
SC _ Groupe 21.203 _ 14/10/2022
C’est rarement dans le monde du travail qu’on parvient à enterrer la
hache de guerre avec l’autorité… Alors, pourquoi certains d’entre nous
la rejettent-ils ?
La performance managériale repose sur plusieurs points dont la légitimité est la condition de
l'autorité. Dans le monde des entreprises le besoin d’une autorité, que l’on estime juste, est
omniprésent. Selon Didier Pleux, “l’autorité doit émaner de quelqu’un qui est reconnu pour ses
compétences, qui est à l’écoute, qui transmet, stimule, mais peut aussi recadrer ou interdire
avec une autorité “en aval”. Or, dans les organisations, nous avons toujours des individus qui
perçoivent mal l’autorité et les ordres même si le management peut paraître adapté et parfait.
Pour cette séance, nous allons aborder le cas de “La Succession” avec l’entreprise
«MICROELECTRONIQUE » et poser quelques problématiques dont les suivantes :
Quel pouvoir peut-on avoir sur nos collaborateurs et quelles sont ses limites ?
De quelle manière peut-on influencer nos équipes ? et quelles conséquences peut engendrer
cette influence ?

2. 1. Présentation de l’entreprise :
« MICROELECTRONIQUE » spécialisée dans le matériel électronique, comporte un effectif
d’environ 600 personnes. Elle consacre un budget important pour les R&D afin d’être à la pointe
de l’innovation.
De nouveaux marchés prometteurs sont à conquérir à condition d’avoir de nouveaux systèmes
dans des délais optimums. Ainsi, une nouvelle unité a été créée par le directeur d’étude et la
direction est confiée à Monsieur EVRARD spécialiste qui émane du domaine, maîtrise son
métier, qui est reconnu par son équipe principalement jeune, soudée et très motivée (dont les
horaires ne sont pas la priorité) et qui partage des valeurs communes qui sont la compétence,
la technicité et la perfection. Des valeurs dont l’équipe se reconnaît et qui donnent, de ce fait,
une certaine légitimité à leur chef qui sait surtout communiquer avec son équipe.
Cette équipe étant visiblement trop repliée sur son centre d’intérêt et afin de modifier son état
d’esprit et être à l’écoute du marché et de la concurrence, Monsieur Rabat, un manager externe
a été recruté pour la piloter.

3. Organisation​ Groupe​ Individu​
Société
MICROELECTRONIQUE​
Département des études divisé
en 3 unités​
Modernisation des méthodes​
Direction, Mr Berquelet et
Mr Rabas​
3 Lignes de produits​
Nouvelle unité ​
“Equipe vedette”​
“Clans” dans le service
de M. Rabas​
M. Berquelet: création d’une nouvelle ligne de
produits performante et nomme Mr Evrard comme
chef.
Recrutement d’un manager pour piloter l’équipe
vedette.​
M. Evrard: Directeur d’une ligne de production très
performante → Responsable de la nouvelle unité,
attaché à l’ancienne → Conaissances techniques,
méthodes personnelle et artisanales. Dispose de
l’autorité ​
et légitimité.
M. Rabas : compétences non techniques. Ne trouve
pas sa place, souhaite standardiser et formaliser
certains processus pour gagner en efficacité et être
en phase avec la concurrence et le marché. ​
Employés: ne reconnaissent pas l’autorité de M.
Rabas, ni ses nouvelles méthodes (pas de
légitimité). Ils n’adhèrent pas au changement,
manifestent une résistance et maintiennent leur
position initiale, création de clans.
Rejettent le retour de M.Evrard
a. Plan d’action du nouveau chef d’équipe :
Le manager commence par diagnostiquer différents périmètres, en faisant l’état des lieux des
projets en cours et en convoquant les collaborateurs à des entretiens individuels pour connaître
leurs compétences, les conceptions du métier et les manières de travailler de chacun. Sauf que
cela a été très mal vécu et mal interprété "vu comme un entretien d’embauche”
Ce changement et ce nouveau style de management et d’organisation a suscité des
interactions et des comportements différents, entre autre la frustration de l’équipe, la réticence
de l’information “ mais voyons pourtant, c’est évident…Je n’ai pas le temps de vous expliquer
en détail…”, ce qu’on peut déterminé par les jeux de pouvoir et la désobéissance “nous n’avons
pas le temps de développer cette documentations, d’ailleurs, ici c’est inutile, nous connaissons
tout ceci !”, la dénigration et l’isolement.
b. Position de la direction :
En plus du soutien total à Monsieur RABAS et suite aux réactions et à la pression de l’équipe, la
direction a préféré mettre en place un plan de mutation de deux ingénieurs non adhérent à un
autre département sous prétexte de promotion.

4. c. Résultat de ces changements :
Plusieurs facteurs ont fait apparition, entre autre la non adhésion et la résistance de l’équipe au
changement, la démotivation de l’équipe, le retard dans le projet et résultat non satisfaisant, non
satisfaction des clients, menace de l’équipe de passer à la concurrence.
À la suite de tous ces réactions, la direction était dans l’obligation de se séparer de Monsieur
Rabas et de réintégrer Monsieur EVRARD dans ses anciennes fonctions. Mais a sa grosse
déception, celui-ci découvre une démotivation totale des collaborateurs (pas dépassement
d’horaires comme au départ), il n’est plus sollicité comme avant malgré le fait d’être proche
d’eux sur le terrain, difficultés de communication, l’équipe est plus distante.
Ceci peut s’expliquer par le fait que Monsieur EVRARD n’est plus perçu comme un leader
technique mais comme un responsable hiérarchique.
A côté de cela, le cas nous dit que la méthode préconisée par Monsieur RABAS est la plus
préférée et la plus efficace (confirmé par une autre unité)
2. Analyse:
a. Analyse du management de l’équipe par Monsieur EVRARD dans la première
période :
M.Evrard, le leader intégrateur, est issu de l’équipe. C’est un technicien reconnu, il bénéficie
ainsi de l’autorité légitime vis-à-vis de son équipe, il prend du temps dans ses discussions
techniques avec cette dernière, ceci dit, il partage les mêmes centres d’intérêt et les mêmes
valeurs. Ces pratiques deviennent des rituels.
Aussi, le fait d’être dans le domaine “technicien” lui confère un certain pouvoir, il est considéré
comme le chef le plus compétent de ses pairs ce qui renforce sa légitimité et son charisme. Il
est, en effet, le leader du service, il se fait obéir naturellement. Il sait mobiliser les énergies de
ses collaborateurs. C’est une source de pouvoir et il a la maîtrise de l’imprévisibilité, il sait
motiver son équipe en s'appuyant sur la logique de valeurs et celle de l’affect.
b. Expliquez pourquoi le changement de manager passe difficilement :
Le remplacement d’un “leader” par un manager non spécialiste, qui vient d’une entreprise
concurrente et qui n’a pas de connaissances techniques suffisantes, a fait perdre à l’équipe le
prince, le leader et la source de motivation.
M.RABAS a touché à la sphère de valeurs en redéfinissant les valeurs de l’équipe alors qu’il n’a
pas la légitimité, le charisme de M.EVRARD, son exemplarité, qui avait une influence sur le
système de valeurs et les affects de l’équipe déjà existant.
En effet, on est évaluateur promoteur lorsqu’on accepte d’être chapeauté mais à deux
conditions : la relation avec la figure d’autorité est basée sur l’affect (confiance, bienveillance,
empathie) et les ordres sont justifiés. Dans notre cas, les ordres et le changement
organisationnel ne sont pas justifiés vis-à-vis de l’équipe, d’autant plus que celle-ci n’est pas
ouverte à l'extérieur et est déjà dans sa bulle (a déjà ses valeurs et croyances). L’arrivée de
Monsieur RABAS, manager externe, ne disposant pas des mêmes connaissances techniques
que M.EVRARD a remis en cause le modèle existant. Le départ de ce dernier a donné

5. l’impression de perdre le meilleur d’entre eux, le moteur, ce qui a engendré la démotivation de
l’équipe et la création de clans.
Par ailleurs, le fait que M.EVRARD n’ait pas rompu totalement avec son ancienne équipe et
intervient dans les essais en cours, peut créer des contradictions d’autant plus qu'il est
spécialiste dans le domaine contrairement à M.RABAS. Cela peut aussi renforcer l’illégitimité de
ce dernier.
Aussi, le fait de passer d’une structure simple et informelle à une structure mécaniste, la
modification de la méthode de travail personnelle et artisanale par des méthodes plus
standardisées de développement, l’utilisation d’outils de génie logiciel et le fait d’introduire des
formations peut créer des peurs, des frustrations et laisser croire que l’équipe n’est plus d’une
grande utilité et qu’ils ne sont plus l’exemple qu’ils étaient pour les autres unités. Cette peur va
enclencher par la suite le besoin et la volonté de puissance et de pouvoir, qui, selon la théorie
Freudienne des pulsions, sont un système de défense contre le sentiment d’insécurité et
d’infériorité.
D’un autre point de vue, le nouveau manager n’emploi pas les mêmes moyens pour faire obéir
son équipe. Alors que monsieur RABAS imposait des règles strictes dès le début, imposait des
entretiens individuels et transforma l’organisation sans impliquer l’équipe, Monsieur EVRARD,
lui, essayait de les comprendre, de leur faire confiance et de prendre beaucoup de temps à
discuter avec eux. Il les captivait par son charisme, il a d’abord tissé une relation avec son
équipe, avant de leur imposer quoi que ce soit.
Pour Didier Pleux, contester les ordres d’un chef qui se montre injuste et n'emploie pas la
bonne forme d’autorité, est une réaction normale qui engendre des rebellions.
c. Expliquez pourquoi la réintégration de Monsieur EVRARD dans sa fonction de
management ne produit pas les effets escomptés :
Est-ce possible de se réconcilier avec l’autorité ? Dès lors que le système de valeurs est
remanié, un “vilain petit canard” de l’entreprise fera son apparition.
Dans notre cas, des clans ont été créés, l’équipe a développé un contre pouvoir et a renforcé
ses valeurs du groupe.
Le changement de management a remis en cause l’autorité légitime et a engendré le
remaniement des valeurs de réussites de l’équipe, le déclin a alors fait place.
Les modifications brusques et la mutation des deux agents a fait perdre confiance en la ligne
hiérarchique, Monsieur EVRARD à son retour étant perçu comme une hiérarchie.
De plus, on peut évoquer l’élaboration de la coalition interne. Le transfert de pouvoir vers la
coalition interne, vers l’équipe professionnelle qui a les connaissances techniques nécessaires
pour assurer le succès de l'organisation. Sauf qu’avec le départ de M. EVRARD et la mutation
des deux collaborateurs, la résistance et la création de clans a fait que l’équipe a perdu son
aura. Selon Mintzberg, des coalitions d’acteurs se forment autour de projets, de dispositifs
d’action, elles disparaissent quand le projet est mené à son terme.
Par ailleurs, la légitimité c’est aussi la cohésion entre les porteurs de l’autorité, qui constitue un
véritable facteur d'obéissance
Aussi, la normalisation de système de valeurs a conduit à la création de nouvelles normes et
par conséquent le rejet de M.Evrard qui a perdu sa domination charismatique. Selon Weber, il
aurait perdu sa qualité considérée comme extra-quotidienne au nom de laquelle il étatit

6. regardée comme un « chef” ». Le charisme est fondé sur une relation sociale entre un porteur
de charisme et des fidèles qui croient au charisme et accepte l’obéissance comme un devoir.
La « communautarisation émotionnelle », dont la cohésion est liée à l’attachement personnel au
chef a pu disparaitre et être remplacée par une cohésion de groupe et un rattachement plutot
aux menbres qu’à ce chef.
3. Conclusion :
Il est important dans les organisations de porter une attention aux jeux des individus. En tant
que prince, il faudra favoriser la logique instrumentale et consolider la logique des valeurs. Il
faut par ailleurs travailler sur les motivations extrinsèques de l’équipe.
De plus, ​
en tant que “leader” il est important de donner et de partager une vision passionnante
et transmissible.
Par ailleurs, il est necessaire de reconsolider la ligne hiérarchique en mettant en place un
manager reconnu et pourquoi pas issu de l’équipe.
Et pour finir, quelques petites questions me viennent à l’esprit :
- Sur quelle base peut-on s’asseoir pour modifier le comportement de ses équipes ?
- Dans quelle mesure peut-on susciter l’obeissance des collaborateurs et leur adhésion à
nos projets organisationnels et à notre stratégie ?