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La gestion de crise de l’e-réputation des
entreprises
Que peuvent faire les entreprises afin de conserver leur
e-réputation malgré la facilité, la rapidité et l'étendue de
la diffusion des atteintes dont elles peuvent faire
l'objet?

Mémoire présenté sous la direction de M. Jeremy
Depauw en vue de l'obtention du titre de master en
Information

VANDERBIEST, Nicolas

et

Communication,

Communication des Entreprises

Année académique 2012-2013

à

finalité
I. Table des matières
Résumé	
  ..............................................................................................................................	
  4	
  
I.	
   De	
  la	
  réputation	
  vers	
  l’e-­‐réputation	
   .............................................................................	
  5	
  
1.	
   La	
  réputation	
  ................................................................................................................................................................	
  5	
  
a)	
   La	
  définition	
  et	
  les	
  dimensions	
  de	
  la	
  réputation	
  
...........................................................................................	
  5	
  
b)	
   La	
  valeur	
  de	
  la	
  réputation	
  ......................................................................................................................................	
  6	
  
c)	
   Mesure	
  de	
  la	
  réputation	
  
...........................................................................................................................................	
  8	
  
2.	
   La	
  transition	
  
...............................................................................................................................................................	
  11	
  
a)	
   La	
  dynamique	
  de	
  la	
  circulation	
  de	
  l’information	
  ......................................................................................	
  11	
  
b)	
   Le	
  Web	
  2.0	
  ..................................................................................................................................................................	
  13	
  
c)	
   Processus	
  d’achat	
  ....................................................................................................................................................	
  15	
  
d)	
   Responsabilité	
  sociale	
  et	
  environnementale	
  ...............................................................................................	
  15	
  
3.	
   L’e-­‐réputation	
  ...........................................................................................................................................................	
  17	
  
a)	
   Définition	
  et	
  dimensions	
  de	
  l’e-­‐réputation	
  ...................................................................................................	
  17	
  
b)	
   La	
  valeur	
  de	
  l’e-­‐réputation	
  .................................................................................................................................	
  19	
  
c)	
   La	
  mesure	
  de	
  l’e-­‐réputation	
  ................................................................................................................................	
  19	
  

II.	
   La	
  crise	
  ......................................................................................................................	
  20	
  
Introduction	
  ........................................................................................................................................................................	
  20	
  
1.	
   Définition	
  et	
  caractéristiques	
  de	
  la	
  crise	
  .......................................................................................................	
  21	
  
2.	
   Facteurs	
  des	
  crises	
  ...................................................................................................................................................	
  25	
  
3.	
   Typologie	
  des	
  crises	
  ...............................................................................................................................................	
  25	
  

III.	
   La	
  gestion	
  de	
  crise	
  de	
  l’e-­‐réputation	
  .........................................................................	
  33	
  
1.	
  La	
  propagation	
  de	
  la	
  crise	
  ........................................................................................................................................	
  33	
  
a)	
   Amorce	
  .........................................................................................................................................................................	
  34	
  
b)	
   Analyse	
  .........................................................................................................................................................................	
  40	
  
c)	
   La	
  période	
  de	
  latence	
  .............................................................................................................................................	
  47	
  
d)	
   Application	
  .................................................................................................................................................................	
  51	
  
e)	
   La	
  cicatrisation	
  
.........................................................................................................................................................	
  53	
  
2.	
  La	
  prévention	
  ................................................................................................................................................................	
  53	
  
a)	
   La	
  présence	
  ................................................................................................................................................................	
  53	
  
b)	
   La	
  veille	
  ........................................................................................................................................................................	
  55	
  
c)	
   Préparation	
  et	
  monitoring	
  ..................................................................................................................................	
  56	
  
d)	
   Monitoring	
  .................................................................................................................................................................	
  60	
  
3.	
  La	
  gestion	
  de	
  crise	
  .......................................................................................................................................................	
  61	
  

2
Avant	
  la	
  crise	
  
.......................................................................................................................................................................	
  62	
  
Pendant	
  la	
  crise	
  .................................................................................................................................................................	
  63	
  
Après	
  la	
  crise	
  .......................................................................................................................................................................	
  69	
  
La	
  crise,	
  une	
  opportunité	
  ?	
  ............................................................................................................................................	
  69	
  

Conclusions	
  ......................................................................................................................	
  77	
  
Annexes	
  ...........................................................................................................................	
  79	
  
Historique	
  de	
  l’e-­‐réputation	
  et	
  des	
  crises	
  2.0	
  ......................................................................................................	
  79	
  
2000	
  ........................................................................................................................................................................................	
  79	
  
2001	
  ........................................................................................................................................................................................	
  79	
  
2004	
  ........................................................................................................................................................................................	
  79	
  
2005	
  ........................................................................................................................................................................................	
  79	
  
2006	
  ........................................................................................................................................................................................	
  81	
  
2007	
  ........................................................................................................................................................................................	
  81	
  
2008	
  ........................................................................................................................................................................................	
  82	
  
2009	
  ........................................................................................................................................................................................	
  83	
  
2010	
  ........................................................................................................................................................................................	
  84	
  
2011	
  ........................................................................................................................................................................................	
  87	
  
2012	
  ........................................................................................................................................................................................	
  96	
  
2013	
  .....................................................................................................................................................................................	
  107	
  
Listes	
  des	
  enseignements	
  venus	
  des	
  crises	
  .......................................................................................................	
  111	
  

Bibliographie	
  ..................................................................................................................	
  113	
  

3
Résumé
De nos jours, les entreprises sont sujettes à de multiples crises en cas de mauvais
comportement ou de dysfonctionnement d’un de leurs produits ou services. Ce n’est pas une
problématique nouvelle : de tout temps, les entreprises ont subi des crises atteignant leur
réputation : Total lors du naufrage d’Erika en 1998, Coca Cola et la présence supposée de
dioxine dans les canettes en juin 1999, etc.
Ce mémoire a pour but de définir ce qu’est exactement l’e-réputation et comment nous
sommes arrivés à ce concept. Ensuite, il s’agira de voir en quoi ces crises sont semblables ou
différentes des crises habituelles.
Ces nouvelles crises sont souvent décrites comme un danger venant de l’extérieur. Certes,
elles sont de plus en plus massives (lors de la crise de Cora, un pic de 1363 mentions sur
Twitter par heure du mot Cora fut observé1), rapides (le pic fut atteint en 3 heures) et étendues
(cet incident serait très certainement resté local auparavant).
Pour autant, peut-on dire qu’elles représentent de véritables dangers pour les entreprises?
Pourraient-elles être vues comme des opportunités? Ce mémoire s’efforcera, au-delà des
sentiments d’experts de définir ce qu’il en est dans les faits grâce à une analyse quantitative et
qualitative de 83 cas.
Enfin, ce mémoire tentera de fournir des recommandations concrètes pour lutter contre
l’ensemble des atteintes dont les entreprises pourraient faire l’objet.
Mots-clefs : crise, entreprise, marque, e-réputation, cas, risque, gestion de crise, réseaux
sociaux, Twitter, informations, communication, image de marque, réputation.
Titre du mémoire : La gestion de crise de l’e-réputation des entreprises.

Vanderbiest Nicolas, COMM5C. Master en Information et communication à finalité
communication des entreprises.

1

Twitterman. "CORA: Chronique d’un BadBuzz sur Twitter." Web log post. Twitterradar. 26
octobre 2011 2013. Web.1 novembre 2011. <http://twitteradar.com/cora-chronique-dunbadbuzz-sur-twitter/news>.
4
I. De la réputation vers l’e-réputation
1. La réputation
En préambule de mon mémoire, il me faut définir le concept plus global de réputation. Une
fois ce concept de départ défini, il sera plus aisé d’analyser son évolution.
a) La définition et les dimensions de la réputation
Le mot réputation provient du latin « reputatio » qui veut dire réflexion, examen ou
considération.2 Selon le Larousse 2012, la définition de la réputation est « opinion favorable
ou défavorable du public pour quelqu’un, quelque chose. », « manière dont quelqu'un,
quelque chose est connu, considéré dans un public » et « fait d'être connu, célèbre ». Le site
« lareputation.be » parle de « L‘opinion du public envers un individu, un groupe, une
organisation ou une entreprise. »3
Au-delà de ces définitions, il me semble indispensable de confronter la notion d’image de
marque à la notion de réputation, deux concepts qui sont très proches.
L’image de marque peut être définie comme « l’ensemble des représentations mentales,
évocations, associations, attachées par un individu (ou un groupe) à un produit, une marque
ou une entreprise. »4 . Cette image se décline de trois façons différentes:5
•

L’image voulue : la marque définit le positionnement afin d’ajuster l’image perçue
auprès de sa cible. C’est ce qu’on appelle l’image voulue.

•

L’image perçue : L’image telle qu’elle est perçue par la cible de la marque.

•

L’image réelle : c’est l’image effective que la marque possède.

Amal Belkamel, présidente de l’Association des Professionnels de l'e-réputation, a identifié
différentes images des entreprises alors qu’elle réalisait un audit d’image6 :

2

"Reputatio." Def. 1, 2,3. Félix Gaffiotlatin français. ed. 1934
Unknown. La réputation a-t-elle un prix ?. 2013. Web. 6 avril 2012.
http://www.lareputation.be/.
4
« Image (de marque) » Publicitor 7e édition, p. 162, 564
3

5

Libaert, Thierry and Johannes Kanne. La communication corporate. Paris: Dunod, 2010. 4043. Print.
6
Belkamel, Amal. Les dimensionss réputationnelles de l'entreprise. Web log post. Digital
réputation blog. 19 décembre 2011 2011. Web.24 janvier 2011.
http://digitalreputationblog.com/2011/01/24/les-dimensions-reputationnelles-de-lentreprise.
5
•

L’image de marque : tout ce qui concerne l’aspect marketing de l’entreprise,
notamment les produits et services.

•

L’image financière : tout ce qui concerne l’aspect financier de l’entreprise, notamment
les résultats trimestriels.

•

L’image employeur : tout ce qui concerne l’aspect recrutement de l’entreprise,
notamment sa capacité à recruter de jeunes talents.

•

L’image responsable : tout ce qui concerne l’aspect sociétal de l’entreprise,
notamment son engagement pour le durable.

•

L’image communicante : tout ce qui concerne l’aspect communicant de l’entreprise,
notamment sa capacité à bien communiquer.

•

L’image commerciale : tout ce qui concerne l’aspect commercial de l’entreprise,
notamment son personnel commercial.

•

L’image corporative : tout ce qui concerne les dirigeants de l’entreprise et les
actionnaires.

L’encyclopédie du marketing nous dit que « l'image de marque a comme source essentielle de
perception, le produit, ses attributs et la publicité.»7
Je comprends donc immédiatement que le concept d’image de marque et le concept de
réputation sont différents. En effet, la réputation est un mélange de notoriété, d’image perçue
et d’image réelle et va au-delà de la perception du produit, de ses attributs ainsi que de ses
publicités.
Les différentes définitions de la réputation reprennent à chaque fois la notion de « public ».
La réputation est en effet un bien immatériel (une opinion, un sentiment) sur lequel les
entreprises n’ont pas un contrôle total puisqu’il émane du public. Malgré ce constat, la
réputation est une part très importante des actifs d’une marque. Il s’agit d’un actif critique,
dans le sens où c’est la partie la plus volatile des biens d’une entreprise : c’est elle qui se
retrouve en premier lieu affectée lorsqu’une crise survient. Cela nous mène directement vers
le deuxième point que je vais aborder :
b) La valeur de la réputation
Pour comprendre l’enjeu que représente la réputation, je me dois d’expliquer la valeur que
représente celle-ci dans les actifs d’une entreprise. L’observatoire de la réputation est une
7

Lehu, Jean-Marc. L'encyclopédie du marketing. Editions d'Organisation, 2004. Print.
6
association existant depuis 1994 qui effectue des études sur la réputation. Selon son rapport
de 2012, la réputation apporte une valorisation boursière de près de 5 % en moyenne
(constatation observée sur les 10 entreprises les mieux notées en 2000). De plus,
l’observatoire a constaté que les entreprises les plus réputées avaient gagné 9 % d’actif en
bourse lors de la crise financière de 2010/2011, alors que le CAC 40 en avait perdu 20 %.

8

Selon une étude Uxbridge menée en 2008, la valeur des marques cotées en bourse est passée
de 53 % en 2002 à 61 % en 2008. Cette valeur pourrait monter jusqu’à 80 % dans le cas d’une
marque de luxe.
Pour illustrer le lien entre réputation et valeur boursière, je prendrais l’exemple du cas Nestlé,
devenu un véritable case study. Le 17 mars 2010 est lancée une campagne Greenpeace contre
Nestlé et l’utilisation d’huile de palme dans leur chocolat KitKat. A la suite à une série de
mauvaises décisions, la marque se trouve face à une véritable crise. L’impact sur le cours de
bourse de Nestlé est immédiat :

Figure 1 Cours de bourse de Nestlé
entre le 18/03 et le 19/039

Néanmoins, il a l’air d’être limité dans le temps : le cours de la marque a remonté rapidement
alors que la crise sévissait toujours. En outre, dans une perspective plus globale, on peut
constater que cette crise n’a eu aucune conséquence réelle sur le cours du titre Nestlé lorsque
nous regardons le cours de bourse sur trois ans.

8

Unknown. Danone et Bernad Arnault au hit-parade de la réputation.... Web log post.
Observatoire de la communication. 2013. Web.5 avril 2012. http://www.obsreputation.org/?m=20120306
9
Les Echos Bourse - Investir. NESTLE N | | Graphique historique - Zurich - Les Echos
Bourse.
n.d..
Web.
8
avril
2012.
http://bourse.lesechos.fr/bourse/details/graphique_histo.jsp?Code=CH0038863350Place=
XSWXCodif=ISIN.
7
Figure 2 Cours de bourse de Nestlé
entre le 14/05/09 et le 8/05/12 ⁸

Il est toutefois possible que Nestlé ait eu à subir d’autres conséquences comme la baisse de la
vente de leur chocolat Kitkat, la diminution de candidature de jeunes diplômés, ou autres,
mais je n’ai pas pu réunir la moindre information qui confirmerait cela. Pour continuer à
parler de la valeur de la réputation, je fais appel à une étude appelée « Oxford Metrica ». J’en
parlerai plus longuement dans le chapitre suivant puisqu’il s’agit d’une étude mesurant la
réputation. Néanmoins, cette étude parle de trois types de valeur de la réputation10 :
•

la valeur tangible : elle correspond à la valeur totale des actifs physiques d’une
entreprise.

•

la valeur de la marque : elle correspond à la valeur intermédiaire que la marque
possède grâce à sa réputation.

•

la valeur premium : elle correspond à la valeur supplémentaire en bourse qui n’est due
ni à la réputation ni à la valeur de la marque.

Pour parler de la valeur de la réputation, il faut connaître les valeurs qu’englobe l’eréputation. Comment se constitue cette valeur ?
c) Mesure de la réputation
Il existe un certain nombre de méthodes pour mesurer la réputation d’une entreprise. Ce qui
m’intéresse dans ces méthodes, c’est les paramètres utilisés pour mesurer la réputation des
entreprises ; ceux-ci pourraient me permettre de cerner précisément les éléments de la
réputation qu’il faudra défendre en temps de crise. Le classement le plus connu de la
réputation est MAC (Most Admired Company) tenu par le magazine Fortune. Pour établir
ce classement, ce magazine questionne des journalistes, chefs d’entreprise et analystes
financiers à propos de huit aspects de la réputation des entreprises: la capacité à innover,
10

Oxford Metrica. Reputation review, 2011. E-book.
8
communauté/environnement, la qualité du management, la solidité financière, la compétitivité
globale, l’utilisation qui est faite des actifs de l’entreprise, les investissements au long terme,
le management du personnel, la qualité des produits et des services. Les cinq meilleurs
classés en 2011 sont respectivement Apple, Google, Berkshire Hathaway, South West
Airlines et Procter and Gamble. Cette vision me semble trop axée sur la finance et sur le
monde anglo-saxon, très loin des définitions de la réputation vues précédemment. Ce
classement ne repose d’ailleurs pas sur l’avis du public contrairement à ce que préconisent les
définitions de la réputation.
J’ai poursuivi mes recherches, en quête d’un nouveau classement qui est plus représentatif de
la définition de la réputation. J’ai consulté à nouveau le site lareputation.be, sur lequel j’ai
découvert une définition de la mesure de la réputation : « La réputation d’une entreprise se
mesure par l’excédent de valeur de l’organisation sur la valeur de ses actifs physiques. »11 Ce
site m’informe aussi d’une autre méthode de mesure de la réputation : celle du Reputation
Institute. La méthodologie m’apparaît nettement meilleure puisque plus de 165000 personnes
dans 15 pays différents ont été interrogées. Ce questionnaire s’articule autour de l’estime, des
sentiments, de la confiance et de l’admiration cernant sept attributs : les produits et services,
la performance, le leadership, l’innovation, le lieu de travail, la gouvernance et la
citoyenneté. Les cinq meilleures selon le classement de 2011 sont respectivement Google,
Apple, The Walt Disney Company BMW et Lego. 12
Les différences entre le classement de Fortune et du Reputation Institute sont flagrantes. Audelà des constances pour Google et Apple, Berkshire Hathaway et Procter and Gamble sont
des marques inconnues du grand public.
Lors de mes recherches, j’ai trouvé d’autres enquêtes de mesure de la réputation comme :
•

Le baromètre Publics-Réputation : il propose uniquement une liste de marques dans
laquelle le grand public dispose de trois items: « elle vous inspire fortement
confiance », « elle ne vous inspire pas fortement confiance » et « ne sait pas ». A ce
baromètre, le top 5 en 2011 est composé de Michelin, Décathlon, Ikea, Peugeot et

11

Unknown. La réputation a-t-elle un prix ?. 2013.
http://www.lareputation.be/.
12
Reputation Institute. The Global repTrakTM 100. 2011. E-book.

Web.

6

avril

2012.

9
Danone.13 En plus des faiblesses de la méthodologie, ce baromètre est trop axé sur la
France
•

Oxford Metrica : il s’agit d’une étude, une fois de plus, trop axée sur la finance se
focalisant sur la valeur boursière des entreprises. Son analyse reste cependant
intéressante dans sa capacité d’expertise à pouvoir chiffrer la perte boursière en cas de
crise de la réputation. Le top 5 en 2010 selon cette étude : Microsoft, IBM, Google,
GE et Coca cola.14
On constate l’absence d’Apple dans ce classement en raison d’une crise de réputation
provoquée par le souci concernant les antennes des iPhone. Cette étude reste donc
beaucoup trop dépendante des répercussions des crises éventuelles.

•

Baromètre Brandz : Cette étude est très proche de celle d’Oxford Metrica
puisqu’elle évalue le potentiel financier de la marque. Le top 5 en 2011 se rapproche
donc beaucoup de celui d’Oxford Metrica puisqu’il est composé d’Apple, Google,
IBM, Mac Donald et Microsoft.15

•

Baromètre Ipsos de suivi d’images des grandes entreprises françaises: il s’agit
d’une enquête menée auprès des Français qui doivent déterminer pour un certain
nombre d’entreprises françaises si elles ont une très bonne image, soit une plutôt
bonne image, soit une plutôt mauvaise image ou une très mauvaise image, en fonction
de ce qu’ils ont entendu d’elles ces derniers mois. Le top 5 en 2009 est composé
d’EDF, Leclerc, Intermarché, Auchan et L’Oréal.16 En plus de n’être qu’un baromètre
français, d’autres limites sont apparentes : le concept d’image est réducteur et est loin
d’englober toutes les dimensions de la réputation17. En outre, il n’y a plus eu de
baromètre Ipsos depuis 2009.

Je privilégie donc la méthode du Reputation Institute car elle ne repose pas seulement sur des
éléments financiers, mais englobe au contraire des éléments intéressants (avis du public,
sentiment de celui-ci, etc.).

13

Syntaxe et ViaVoice. Baromètre Public Réputation. 2011. E-book.
Oxford Metrica. Reputation review, 2011. E-book.
15
MillwardBrown  WPP. Brandz Top 100. 2011. E-book.
16
Ipsos. Le baromètre Ipsos de suivi d'image des grandes entreprise françaises. 2009. Ebook.
14

17

cfr chapitre 1
10
Si je suis ma logique, je devrais donc dire qu’une crise de réputation serait une crise qui
affecterait l’un des paramètres utilisés pour calculer ce que le Reputation Institute appelle le
Pulse score.

2. La transition
Maintenant que j’ai défini la réputation et ses différentes dimensions, je vais essayer de
déterminer ce qui a changé : qu’est-ce qui a fait que l’on parle d’e-réputation et non plus
simplement de réputation? Je m’efforcerai dans ce chapitre de définir les éléments transitoires
qui ont donné naissance à un terme nouveau: l’e-réputation.
a) La dynamique de la circulation de l’information
Les entreprises ont jusqu’alors toujours communiqué dans une logique TOP à DOWN. Soit
l’entreprise, émettrice « E », qui veut envoyer une image d’elle-même « I » à l’aide un
message « M » à un public ciblé « R » qui se fera sa propre image « I’ » de l’entreprise « E » :
Nous obtenons ce schéma vertical dit
Eimir

18

proche

communication

du
de

modèle

de

Shannon-Wiener.

la
19

L’entreprise utilise un media qui sert de
médium pour faire passer son message et
son image auprès du public. Le public lui,
dispose de très peu de moyen (courrier des
lecteurs, interview par des journalistes,
etc.) pour retourner l’image qu’il a de
l’entreprise si ce n’est par des moyens
unidirectionnels comme les courriers des
lecteurs, interview par des journalistes,
call-center, courriers, etc. Les entreprises
peuvent aussi solliciter ce feed-back par
des enquêtes de satisfaction ou d’image.
Figure 3 Modèle de communication TOP-DOWN Eimir

Dans ce schéma, la réputation d’une

18

Schema réalisé par mes soins en utilisant des images libres de droit disponibles sur la
bibliothèque: www.iconfinder.com
19
Heinderyckx, François. Une introduction aux fondements théoriques de l'étude des médias.
Liège: Editions du Cefal, 2002. Print.

11
entreprise est donc la somme des I’ générés à la suite de l’ensemble des messages émis
par une entreprise. La définition que je viens d’énoncer montre la principale faiblesse de ce
schéma. En effet, elle masque la dimension des messages véhiculés au sein du public sur
l’entreprise en question. Cela est dû au fait que ce phénomène est difficilement observable et
quantifiable si ce n’est par des enquêtes d’image très poussées.
L’apparition de l’Internet et surtout du Web 2.0 bouleverse ce schéma. Pour la première fois,
les entreprises et le public disposent d’un médium où la dynamique TOP à DOWN est
brisée. Le public dispose du même médium que les entreprises : de passif, il devient actif.
N’importe qui peut publier n’importe quoi pour n’importe qui; le feed-back n’est plus
unidirectionnel, il devient un message passant par le médium. Cela nous donne donc un
schéma horizontal circulaire proche de celui-ci :

Figure 4 Modèle de communication Imim20

Cela change donc la manière de communiquer de l’entreprise dans la mesure où elle quitte sa
communication verticale pour adopter une communication horizontale, au même niveau que
le public. Ce changement sera extrêmement important comme je le prouverai dans le chapitre
consacré à la gestion de crise. Le public tolère moins les méthodes autrefois habituelles qui
reposant sur le modèle TOPàDOWN. On verra que la communication corporate est
directement affectée par ce changement.

20

Schéma réalisé par mes soins en utilisant des images libres de droit disponibles sur la
bibliothèque: www.iconfinder.com
12
La communication marketing est-elle affectée par celui-ci? Quand une entreprise décide de
faire de la publicité pour une raison X, elle cherche à capter de grosses audiences pour
diffuser son message. Je reprends dès lors une notion d’Alexandre Villeneuve et Edouard
Fillias, appelée les carrefours d’audiences qui sont « les grandes rues de l’Internet où il
convient, quand on veut exister, d’ouvrir une enseigne. »21 Ces carrefours du Web sont des
lieux comme Facebook, Google, YouTube, les sites d’actualité, les forums spécialisés, les
blogs spécialisés, etc. L’entreprise fait donc ce qu’elle a toujours fait : elle se fixe un objectif
marketing, un positionnement à transmettre, un public cible à atteindre, crée un message et
cherche l’endroit le plus adapté, le « carrefour d’audience » pour y diffuser son message.
Toutefois, chaque carrefour a ses règles spécifiques.
Cette nouvelle dynamique de circulation de l’information permet aussi au public de se doter
d’experts en tout genre (avocats, spécialistes de la question, influenceurs, etc.) qui pourront
apporter une contre-expertise aux versions données par les entreprises. Cette expertise est de
plus gratuite et facilement accessible à n’importe quelle organisation.
b) Le Web 2.0
Nous sommes en présence du schéma dit d’Imim qui arrive à l’aube du Web 2.0 et où une
opportunité et un danger ont vu le jour :
Le danger est que l’impact des messages de l’entreprise sur son image soit fortement diminué
par l’impact des messages du public. En effet, 88 % des gens font confiance à des gens
comme eux, contre 54 % à un CEO22; 44 % (contre 70% en 2009) à un site appartenant à une
marque et 64 %(contre 70% en 2009) à des commentaires d’utilisateurs23. Le public fait aussi
plus confiance à une personne comme eux plutôt qu’à la radio (66 %), ou à la TV (63 %), ou à
la presse (53 %) ainsi qu’à Internet (42 %).24 Une étude de l’institut Cision en 2009 montre
que 89 % des journalistes écrivent leurs articles en utilisant les réseaux sociaux comme
source.25 La tendance est donc à ce que la voix du public prenne de plus en plus d’importance
par rapport à la prise de parole d’une marque par n’importe quel support publicitaire.
Le danger est dès lors évident puisque le Web s’est imposé comme instrument prescripteur et

21

Fillias, Edouard and Alexandre Villeneuve. E-réputation: stratégies d'influence sur Internet.
Paris: Ellipse 2011, 2011. 114. Print.
22
Van Belleghem, S.. The conversation manager. Leuven: Lannoo Campus, 2010. 19. Print.
23
Nielsen.com. Global Online Consumer Survey. 2011. E-book.
24
Eurobaromètre. European Commission. 2009. Print.
25
Club E-reputation. Questions d'entreprise sur l'e-reputation. 2012. E-book.
13
l’instrument

du

débat

par

excellence :

selon une infographie Olimeo.com, 67 % des internautes expriment leur avis en ligne. (Un
acheteur content transmet sa satisfaction à 3 personnes en moyenne alors qu’un mécontent
transmet

son

mécontentement

à

11

personnes.)

60% des gens ont effectué une recherche sur l’Internet avant d’effectuer un achat en ligne
(Pew Research Center, 2009) et 38% des gens affirment pouvoir renoncer à un achat suite à
des avis négatifs d’amis virtuels (Médiamétrie, 2011) : chaque position, chaque avis, et
chaque mécontentement se retrouvent sur un endroit potentiellement accessible à tout le
monde. Alors qu’auparavant, ceux-ci étaient immatériels et disparaissaient pour laisser place
à un autre sujet de discussion; ils sont désormais matérialisés et permanents.
Jeff Bezos, CEO d’Amazon.com l’a très bien compris : « Si vous mécontentez les clients dans
le monde physique, ils pourraient en parler à 6 amis. Si vous mécontentez les clients sur
Internet,

ils

peuvent

le

dire

à

6000

amis »

26

A cela, de nouvelles méthodes de recherche dites « sociales » sont en train de voir le jour,
Google compte en effet intégrer dans son moteur de recherche les recommandations et les
visites des contacts/amis sur Google plus. 27
L’opportunité : je disais lors de l’explication du schéma Eimir, que l’une de ses grosses
faiblesses était que l’on négligeait l’importance de la déformation du message au sein du
public. Jusqu’à présent, ce phénomène était difficilement observable ou quantifiable. Avec
l’apparition du Web 2.0, tout ce qui se dit sur l’entreprise est désormais accessible et dans une
moindre mesure, quantifiable. Il est désormais possible de surveiller en continu tout ce qui se
dit sur une entreprise, la comparer avec l’image qu’elle veut transmettre et réguler cette vision
en instaurant un dialogue avec le public. Autrefois, une entreprise ne pouvait connaître que
par des enquêtes d’opinion, l’image qu’elle avait auprès du public, estimer à quel point le
public avait appréhendé son positionnement et réajuster celui-ci au besoin par d’autres
messages publicitaires en espérant qu’I’ sera la plus proche d’I. Il lui est désormais possible

26

« If You make customers unhappy in the physical world, they might each tell 6 friends. If
you make customers unhappy on the Internet, they can each tell 6,000 friends » Jeff Bezos, 12
avril
2012
http://ansonalex.com/technology/top-20-social-media-quotes-of-all-time/;
traduction par mes soins.
27
Geoffroy Husson. La nouvelle recherche social de Google crée la controverse. Le Figaro.
11
janvier
2012.
2013.
Web.
10
avril
2012.
[http://www.lefigaro.fr/hightech/2012/01/11/01007-20120111ARTFIG00542-la-nouvellerecherche-sociale-de-google-cree-la-controverse.php
14
d’avoir un aperçu de la situation à l’aide d’une veille stratégique sur ce que l’on dit d’elle.
Elle est aujourd’hui capable de voir le processus par lequel les gens façonnent I’. Mieux,
l’entreprise peut participer au processus. Il s’agit donc d’une véritable opportunité pour
elle.
Cette vision de danger et opportunité se reverra plus tard lorsque je définirai la crise. On y
découvre en effet que la traduction chinoise du mot crise a un double sens.
c) Processus d’achat
David Court et trois autres chercheurs ont réalisé des études auprès de 20000 consommateurs
pour déterminer le processus d’achat actuel.28 Selon ces chercheurs, le processus d’achat des
clients était jusqu’alors de pouvoir choisir parmi une multitude de marques. A partir de là, une
sélection s’opérait sur base de critères divers. Enfin, c’est à partir de cette sélection que le
choix final s’opérait. Prenant compte de ce processus d’achat, les marques et les entreprises
consacraient une grande partie de leurs investissements à travailler la notoriété de la marque,
mais, selon cette étude, avec l’apparition du Web 2.0, l’étape de considération et d’évaluation
est devenue plus importante et il faudra donc investir aussi dans ces étapes-là. De plus, si la
relation entre la marque et le client est forte, le client aura plus tendance à ne plus répéter tous
les processus d’achat. Ceci montre donc l’importance pour les entreprises d’être aujourd’hui
plus proche de leurs clients et surtout de travailler leur réputation beaucoup plus qu’avant.
d) Responsabilité sociale et environnementale
Ces dernières années, les entreprises endossent de plus en plus une responsabilité sociale et
environnementale. Pourquoi ce changement ? Je distingue trois causes qui peuvent, me
semble-t-il, expliquer une partie de ce changement :
La circulation de l’information : Contrôler l’information est devenu aujourd’hui nettement
plus difficile, car elle peut être répercutée à travers l’Internet très rapidement, mondialement
et librement. A la manière des politiciens, les actes des entreprises sont maintenant traqués par
les citoyens. La conséquence de cette surveillance oblige les entreprises à respecter les
valeurs sociales de la société et à ne pas affecter la nature environnante.
La cause des crises : Ernst  Young publiait déjà dans son rapport de 201029 que les risques
environnementaux et sociaux se classent respectivement à la 8e et 9e place. BP/Shell et les
28
29

Mc Kinsey Quarterly. The consumer decision journey. 2009. E-book.
Ernst  Young. The top 10 risks for business. 2010. E-book.
15
marées noires, Total et le naufrage d’Erika, Nestlé et l’utilisation d’huile de palme, Cora et le
licenciement d’une employée pour « vol de ticket », Air France et le rapatriement des
Français du Japon, etc. : tous ces exemples nous montrent à quel point les responsabilités
sociales ou environnementales sont devenues de véritables causes de crise.
La mondialisation : La mondialisation est une des causes des délocalisations et une source
de tensions sociales qui poussent les entreprises à communiquer et à intégrer cette dimension
dans leur communication. La mondialisation a aussi augmenté le nombre d’acteurs à qui les
entreprises doivent communiquer et surtout le nombre d’acteurs cibles et surtout le nombre
d’acteurs surveillant.
Ces responsabilités sociales et environnementales constituent une étape majeure de cette
transition : la marque n’est plus seulement un produit ; c’est la conjugaison de la marque
productrice et de la marque-produit. Auparavant, Nike évoquait auprès du public l’image de
chaussures et de vêtements. Désormais, Nike renvoie également l’image de produits fabriqués
par des enfants asiatiques. Une marque n’est donc plus simplement l’image qu’elle projette au
travers de ses produits, mais également ce qui se dit sur elle. Cette dimension a néanmoins
toujours existé via le bouche-à-oreille ; ce qui change, c’est que maintenant ce bouche-àoreille, concept immatériel est matérialisé sur l’Internet et est accessible au plus grand
nombre.
Le véritable changement provient une fois de plus du Web 2.0 et plus particulièrement des
réseaux sociaux. La société a maintenant un moyen de pression énorme sur les entreprises.
Lorsqu’on touche à des problématiques de responsabilité environnementale, c’est l’ensemble
de la population humaine que l’on touche. Selon une enquête IFOP, 25 % des gens sont prêts
à appeler au boycott de marques ou d’entreprises sur les réseaux sociaux. Sur l’Internet, il est
désormais possible de mobiliser des personnes venant de n’importe où dans le monde.
Greenpeace et les autres ONG l’ont très bien compris : auparavant, quelques personnes
intéressées et physiquement présentes dans un seul point du globe pouvaient être mobilisées
afin de manifester. Il est désormais possible de mobiliser n’importe qui dans le monde en
quelques minutes pour entreprendre une action médiatique répercutée sur l’ensemble du
globe. Les personnes mobilisées sont dès lors non identifiables pour les entreprises : sont-ce
de vrais clients manifestant leur mécontentement ou sont-ce des ONG ? Le flou est total et la
manifestation, massive.
L’ensemble de ces constatations nous mène donc à la création du terme e-réputation.
16
3. L’e-réputation
J’ai maintenant défini les éléments transitoires qui ont mené à la création de la notion d’eréputation, mais je n’ai pas encore défini ce que recouvre cette notion. Je vais donc m’efforcer
de construire une définition de l’e-réputation à partir des définitions disponibles :
a) Définition et dimensions de l’e-réputation
Le blog caddereputation a recensé quelques définitions de l’e-réputation.30 Parmi celles-ci :
Christophe Deschamps parle de la composition de l’e-réputation ; pour lui, « L’e-réputation
d’une organisation est composée des données explicites et implicites sur le Web » ; Ange
Pozzo di Borgo du blog du Concepteur Rédacteur31 parle, quant à lui, de visibilité de la
marque à l’aide de contenus pertinents dans une définition qui selon moi tient plus du search
engine optimization que de la réputation ; pour Christophe Thill, de l’agence Blueboat, l’eréputation est « composée par l’image (subjective) que renvoie à un internaute l’ensemble des
contenus qui lui sont accessibles en ligne, en rapport avec la marque » ; d’autres suivent une
tout autre voie comme Loïc Moisant de Synthesio qui parle de « suivi des discussions en
ligne » ou Cédric Deniau pour qui « l'e-réputation est la gestion de sa réputation en ligne » ;
enfin, quelques intervenants lient l’e-réputation aussi bien aux entreprises qu’aux personnes.
J’ai aussi trouvé d’autres définitions sur l’Internet parmi lesquels, Haas, société d’avocat,
définit l’e-réputation comme: « la projection digitale de la réputation d’une personne, d’une
marque, d’un produit ou d’un service, telle qu’elle est perçue par les internautes ET gestion de
cette image numérique. »32 Xavier de Mazenod et François Bernard Huygue la définissent eux
comme « l’image et la notoriété d’un individu ou d’une personne morale sur l’Internet. C’està-dire sur le Web, mais aussi dans les réseaux sociaux ou sur les forums, dans toute son «
écosphère relationnelle » en ligne. » 33 Enfin, j’ai consulté les définitions de l’e-réputation
dans la littérature grise sur le sujet. La définition de l’e-réputation d’Alexis Baguas se
rapproche

de

celle

de

la

« la « perception/opinion que l’on se fait d’un individu, d’une marque

réputation :
ou d’une

30

Alloing, Camille. Définitions de l'e-réputation. Web log post. caddereputation. 8
novembre 2011 2013. Web.9 novembre 2011. http://caddereputation.overblog.com/pages/Definitions_de_lereputation-1463255.html.
31
http://www.concepteur-redacteur-blog.com/
32
Hass. Les règles juridiques à connaître en 2012 avant le lancement de vos campagnes d'émarketing. 2012. Print.
33
De Mazenod, Xavier and François Bernard Huygue. Influence et réputation sur l'Internet.
Adverbe, 2011. 72. Print.
17
entreprise à partir de son identité numérique »34.

Quant à Eva Koczorowski 35et Edwin

Stephenson36, bien que faisant un mémoire sur le sujet, ils ne se sont pas risqués à donner leur
propre définition.
Ce qui me frappe à la lecture de ces différentes définitions, c’est que l’on parle beaucoup plus
de quoi l’e-réputation est composée que de sa définition. En outre, le fait que l’e-réputation
soit définie à plusieurs reprises comme étant la gestion de ce qu’elle est censée définir me
pose un problème. Enfin, je note le fait que l’e-réputation concerne aussi bien les personnes
que les entreprises dans la mesure où l’on constate cette égalité dans la définition de la
réputation. Et pour cause, si l’on parle beaucoup de composantes de l’e-réputation, c’est,
selon moi, parce que l’e-réputation n’est qu’une composante de la réputation. Ce vocable s’est
créé plus par le besoin de montrer la spécificité de la réputation en ligne que pour se
démarquer de la réputation. Comme le souligne Fred Cavazza, « il n'y a pas de t-réputation
pour la TV ou de r-réputation pour la radio. »37
Il me semble également fallacieux d’utiliser le terme e-réputation pour définir la gestion de
celle-ci ; jamais un terme n’est utilisé à la fois pour se définir et pour définir sa gestion. Si je
devais donner une définition de l’e-réputation, ce serait celle-ci : « L’e-réputation est la
composante de la réputation qui correspond à l’opinion que l’on se fait d’un individu,
d’un groupe, d’une organisation ou d’une entreprise à partir de l’ensemble des contenus
positifs ou négatifs, présents sur le World Wide Web.»
A la manière dont j’avais parlé des différentes composantes de l’image de la réputation,
Camille Alloing a fait une typologie que je trouve assez intéressante sur les trois types
d’images de l’e-réputation38

34

Baugas, Alexis. En quoi la gestion de l'E-réputation est-elle devenue un facteur de réussite
primordiale pour nos entreprises ? Diss. IDRAC Montpellier, 2011. 57. Print.
35
Koczorowski, Eva. L'atteinte à la réputation sur Internet: problématique juridique et
stratégie de comunication en ligne. Université Paris I Panthéon-Sorbonne, 2009. Print.
36
Stephenson, Edwin. Le Web en temps réel et la réputation numérique des marques. Diss.
Sup de Pub, 2010. Print.
37
Alloing, Camille. Définitions de l'e-réputation. Web log post. caddereputation. 8
novembre 2011 2013. Web.9 novembre 2011. http://caddereputation.overblog.com/pages/Definitions_de_lereputation-1463255.html.
38
Alloing, Camille. L'e-réputation, seulement une question d'image voulue ?. Web log post.
caddereputation. 22 janvier 2012 2012. Web.14 novembre 2011.
http://caddereputation.over-blog.com/article-l-e-reputation-seulement-une-question-dimage-voulue-88685765.html .
18
•

L’image actée : une image commune que l’entreprise à l’habitude de côtoyer et qu’elle
ne souhaite pas remettre en cause.

•

L’image fuie : une image que l’entreprise ne souhaite pas voir ou avoir.

•

L’image voulue : une image que l’entreprise souhaite avoir.

Cette typologie rejoint ce que j’évoquais dans le chapitre transition, à savoir que les
entreprises peuvent désormais réguler leur réputation.
b) La valeur de l’e-réputation
Comme souvent lors d’une nouvelle discipline, les consultants en e-réputation essaient de
prouver la plus-value que leur expertise pourra apporter aux entreprises. Certaines pistes ont
été lancées. Parmi celles-ci, celle du RONI (Risk of Non-investment) en opposition au ROI
(Return on investment); en clair, inverser le questionnement « qu’est ce que j’y gagne si j’ai
une bonne e-réputation? » par un « qu’est ce que je perds si je n’ai pas une bonne eréputation? ». Chercher à tout prix une valeur à son e-réputation est une erreur, car l’eréputation est, selon moi, une composante de sa réputation. Si quelqu’un néglige son eréputation, sa réputation sera affectée. La question de la valeur de l’e-réputation est donc une
mauvaise question, car cela reviendrait à dire que l’e-réputation est différente de la réputation
alors qu’elle n’en est que sa projection sur le Web.
c) La mesure de l’e-réputation
Les critères qui font une e-réputation ne sont pas les mêmes que ceux qui établissent une
réputation ce qui fait que la question de la mesure de l’e-réputation est pertinente. Toutefois,
les méthodes ne sont pas encore totalement fixées : de nombreuses initiatives se forment
autour de logiciels pour mesurer l’e-réputation d’une entreprise. Comme pour la mesure de la
réputation, il sera difficile d’arriver à un modèle fini et parfait.

La prise d’indicateurs

quantitatifs fait partie des pistes actuelles (audience des sites respectifs de l’entreprise,
nombre total de commentaires, nombre de back links, position sur les moteurs de recherche,
volume de la communauté sur les réseaux sociaux et le nombre de partages), mais les
audiences des sites, le nombre de commentaires, le nombre de backlinks, etc. ne sont pas
synonymes d’une bonne e-réputation. Il faudrait ajouter à ces indicateurs quantitatifs, des
indicateurs qualitatifs : dimensions émotives des commentaires (positifs, négatifs et neutres),
fiabilité des sites proposant les backlinks, interaction des communautés, mots associés à
l’entreprise, etc. Je crains qu’il n’y ait pas de méthode parfaite de mesure de l’e-réputation car
comme pour la réputation, il y aurait certains biais pour détourner ces méthodes. Malgré cela,

19
une méthode même biaisée pourrait servir de moyen de mesure standard afin de définir l’eréputation des entreprises par rapport à une situation antérieure. Des baromètres politiques sur
Internet ont d’ailleurs été mis en place comme celui de Blueboat39.
Je ne m’attarderai cependant pas sur le sujet qui justifierait une recherche académique à lui
tout seul.

II. La crise
Introduction
En préambule de cette partie, je souhaite faire une introduction concernant la méthodologie
que j’ai mise en place. J’ai, en effet, remarqué que si je voulais parler de la crise online ainsi
que de sa gestion, il m’était nécessaire de développer une méthodologie pour avoir une base
solide sur laquelle m’appuyer. Je me suis donc demandé comment obtenir cette base solide.
C’est ainsi que j’ai eu l’idée de réaliser une analyse de contenu. L’échantillon de cette
analyse de contenu est composé des « bad buzz » qui ont eu un écho dans la scène médiatique
francophone. J’ai ensuite classé ces bad buzz par attributs qui sont :
1. Le nom de la marque : il s’agit simplement du nom de la marque qui a subi une crise
sur l’Internet.
2. Provenance de la crise : il s’agit du stakeholder d’où provient la crise. Les différentes
crises sont classées en : service de communication, service marketing, ancien employé
ou employé actuel, le service client, les organisations non gouvernementales, le
service juridique, le service commercial, les concurrents, les partenaires, les pouvoirs
publics, les communautés externes et enfin autre. La catégorie « autre » comprend les
cas où le stakeholder est difficilement identifiable. Les résultats sont exprimés en
pourcentages.
3. Les secteurs d’activité de la marque : il s’agit du secteur auquel la marque appartient.
Les résultats sont exprimés en pourcentages.
4. Le lieu de mécontentement : il s’agit de l’endroit où le mécontentement a été exprimé
durant la crise. Les résultats sont exprimés en pourcentages.
5. Lieu d’origine de la crise : il s’agit du lieu où la crise a été déclenchée. Les résultats
sont exprimés en pourcentages.

39

http://www.observatoire-presidentielles-2012.fr/ ( aujourd’hui offline)
20
6. L’origine de la crise : il s’agit de classer les crises en deux catégories : externe ou
interne. Une crise interne est une crise dont l’origine se situe dans l’entreprise tandis
qu’une crise externe est une crise qui provient de l’extérieur. Les résultats sont
exprimés en pourcentages.
7. La rechute : il s’agit de déterminer si la crise a connu une rechute après qu’elle a été
« réglée » une première fois. Les résultats sont exprimés en pourcentages.
8. La date : il s’agit de classer les différentes crises selon leur mois et leur année. Les
résultats sont exprimés en valeur absolue.
9. Sentiment de supériorité de la marque : il s’agit ici de déterminer si la marque a subi
cette crise à cause du fait que le public considérait que la marque se sentait supérieure.
Les résultats sont exprimés en pourcentages.
10. Niveau de la crise : il s’agit ici de classer les différents « bad buzz » en 3 niveaux qui
sont les suivants :( Les résultats sont exprimés en pourcentages)
•

Niveau 1 : crise éphémère
La marque a fait une erreur et rétablit sa réputation en s’excusant ; l’affaire est
aujourd’hui tombée totalement dans l’oubli, elle n’a pas changé l’entreprise
dans sa stratégie ou elle a eu un faible écho parmi une certaine communauté.

•

Niveau 2 : Crise de moyenne ampleur
La crise a eu un impact de visibilité conséquent ; a marqué l’entreprise jusqu'à
peut-être changer son organisation/sa vision ; a duré un temps qui va au-delà de
l'éphémère ou a marqué à un point que l'on se souvient encore de la crise.

•

Niveau 3 : crise grave
La crise a été très longue ou a eu un impact global sur le fonctionnement même
de la marque

J’ai donc classé les différents « bad buzz » selon ces catégories dans un fichier Excel dont j’ai
automatisé le traitement des résultats pour n’avoir plus que les cas à ajouter. J’ai arrêté mon
analyse après 83 cas dont le premier date de juin 2004 et le dernier d’avril 2013.

1. Définition et caractéristiques de la crise
Il existe une multitude de définitions pour la crise. La plus ancienne que j’ai parcourue est
celle de Rosenthal :  « Une crise est une menace sérieuse affectant les structures de base ou
les valeurs et normes fondamentales d'un système social, qui – en situation de forte pression
et haute incertitude – nécessite la prise de décisions cruciales » (Thomas Milburn, 1972,
p.262). Bien qu’il s’agisse d’une définition assez ancienne, je la trouve très intéressante parce
qu’elle évoque la notion de valeur et de norme. J’ai développé une hypothèse qui est que les
crises sur Internet sont accentuées que lorsque le comportement d’une entreprise enfreint une
21
valeur ou une norme d’un groupe particulier. Ce groupe réagit d’autant plus qu’il y a un effet
de valorisation de groupe sur les individus qui le composent. Je développerai cela dans le
chapitre de la propagation de crise. Une autre définition, un peu plus tardive, mais toujours
assez ancienne est celle de Patrick Laguadec : « une situation où de multiples organisations,
aux prises avec des problèmes critiques, soumises à de fortes pressions externes, d'âpres
tensions internes, se trouvent projetées brutalement et pour une longue durée sur le devant de
la scène; projetées aussi les unes contre les autres... le tout dans une société de
communication de masse, c'est-à-dire en direct, avec l'assurance de faire la «une»des
informations radiodiffusées, télévisées, écrites, sur longue période. » (Patrick Laguadec,
1984, p. 41-42) Cette définition est par contre selon moi trop longue, peu claire et peu exacte.
Pourquoi faudrait-il qu’il y ait de multiples organisations pour qu’il y ait une crise? Une crise
peut aussi être interne sans qu’elle soit externe et vice versa. Je ne retiens donc pas cette
définition. La première définition que j’avais lue était celle de Thierry Libaert qui est celle-ci :
« La crise est la phase ultime d’une suite de dysfonctionnement mettant en péril la réputation
et la stabilité d’une entreprise ».40 Ici, la notion de conséquence à un dysfonctionnement est,
selon moi, intéressante. Toutefois, on ne peut pas vraiment dire que les crises sur Internet ont
mis à mal l’entière stabilité des entreprises qui ont eu à les subir si ce n’est le cas de
Kryptonite.
Case Studies : Kryptonite était une marque d’antivol pour vélo qui a subi une grosse crise
après qu’un internaute ait essayé de leur transmettre, sans succès, l’information selon laquelle
leur cadenas était ouvrable avec un simple bic. L’entreprise ne lui a jamais répondu, ce qui l’a
poussé à poster la vidéo sur YouTube. La crise a été retentissante forçant Kryptonite à
échanger gratuitement l’entièreté des produits et ceci pour un coup de 10 millions de $.
L’entreprise ne s’en est jamais remise et a déposé le bilan un peu plus tard.
Thierry Libaert fournit aussi d’autres définitions intéressantes de la crise dans son livre, par
exemple celle d’André Comte-Sponville : « La crise est un changement rapide et
involontaire, qui peut s’avérer favorable ou défavorable, qui est toujours difficile et presque
toujours douloureux » 41 ou encore celle de Jean-Bernard Pinatel : « la crise est un
changement, une transition entre deux états, transition qui se fait de façon accélérée. ». La
définition d’André Comte-Sponville est intéressante de par son évocation du changement
40

Libaert, Thierry. La communication de crise. 3rd ed. Paris: Dunod, 2010. 9. Print.

41

Libaert, Thierry. La communication de crise. 3rd ed. Paris: Dunod, 2010. 32. Print.

22
rapide que l’on retrouve aussi chez Bernard Pinatel, mais je ne suis, par contre, pas d’accord
avec le fait que la crise soit toujours douloureuse, et ce parce qu’une crise peut être une
opportunité. La traduction du mot crise en chinois illustre d’ailleurs cette bipolarité de la
crise, car elle désigne à la fois le danger et l’opportunité.
J’ai donc l’impression que l’ensemble de ces définitions ne convient pas aux crises sur
Internet. Il faut donc une définition de la crise propre à la crise Internet, car ses
caractéristiques sont uniques. A la lecture des ouvrages sur les crises provenant d’Internet,
aucune définition n’est disponible et lorsqu’on se risque à une définition, on ne définit pas la
crise, on la caractérise. Ainsi, pour Edouard Fillias et Alexandre Villeneneuve : « La crise se
caractérise par une inflation de contenus critiques sur une marque. Ces contenus, billets,
commentaires et avis peuvent être cantonnés à un site ou à s’étendre à l’ensemble des
espaces sociaux. C’est la reprise du commentaire de la crise en cours sur le net, par les
médias offline, qui indique que nous sommes confrontés à une crise d’E-réputation ».42 Selon
ces auteurs, une crise ne serait donc une crise que si elle est reprise par les médias offline.
Cela me paraît erroné dans la mesure où une crise peut exister sans être reprise par les médias
offline (de nombreux cas existent d’ailleurs dans mon échantillon), ceux-ci n’apportant
qu’une visibilité plus importante à la crise.
Ma définition d’une crise de communication est, sur la base de ces définitions : « la crise est
une situation visible de transition rapide entre deux états qui est la conséquence directe
d’un comportement qui est allé à l’encontre d’une norme ou d’une valeur d’un système
social ». Cette définition reprend donc les différents éléments qui m’ont paru pertinents dans
les différentes définitions que j’ai parcourues ici. Les individus qui composent le système
social manifestent à l’entreprise le désir d’un changement ou d’une évolution. La crise peut
ainsi être une régression (l’entreprise souhaitait un changement, mais le public ne le souhaite
pas) ou une évolution (l’entreprise n’a pas évolué sur un aspect et le public lui transmet son
désir que cela se fasse) si l’entreprise adopte le comportement voulu par le public.

42

Fillias, Edouard and Alexandre Villeneuve. E-réputation: stratégies d'influence sur Internet.
Paris: Ellipse, 2011. 142. Print.
23
Case Studies :
Régression : Dexia
Dexia désirait se défaire du passé après leur reprise par l’état belge en opérant un
changement de nom, car celui-ci souffrait d’une très mauvaise réputation depuis ses
mésaventures financières. Après 5 mois de recherche, ils ont opté pour le nom Belfius, ce qui
a déchaîné les réseaux sociaux qui estimaient que ce nom était très mauvais.
L’entreprise voulait donc effectuer une évolution en changeant de nom pour Belfius, mais le
public n’était pas en accord avec cela. L’entreprise avait donc le choix entre changer de nom
pour Belfius, trouver un autre nom ou ne pas le faire. Finalement, Dexia est devenue Belfius
et plus personne n’en parle aujourd’hui.
Evolution : Dell
Jeff Jarvis se plaignait du service après-vente de Dell et en a fait la publicité sur son blog en
associant Dell à « Hell ». Il fut rejoint par d’autres internautes ce qui mena à un article dans
le New York Times.
L’entreprise a été poussée par le public à adopter une évolution au niveau de son service
après-vente, ce qu’elle a fait puisqu’elle est devenue, actuellement, à la pointe en terme de
communauté Internet.
La crise possède un certain nombre de caractéristiques :
Incertaine : personne n’est en mesure de déterminer l’issue de la crise, et ce dans toutes les
options possibles.
Visible : la crise possède toujours une certaine visibilité, à savoir que pour qu’il y ait une
véritable crise, celle-ci doit être visible des gens autres que ceux qui ont à la gérer. Si ce
n’était pas le cas, il n’y aurait pas comme impératif que la transition entre deux états ait à être
réglée de façon rapide.
Inattendue : des prémices peuvent exister et peuvent être captées par la veille stratégique,
mais elle est inattendue, car personne ne peut déterminer ni quand elle surviendra ni même
quand elle finira.

24
Rapide : la crise survient de manière très rapide. Cette caractéristique est plus prononcée
dans les crises Internet, car le pic de la crise est atteint extrêmement rapidement. Néanmoins,
la fin de la crise est, elle aussi, atteinte plus rapidement.
Marquante : la crise laisse des marques pour l’entreprise. Cela est aussi plus prononcé dans
les crises Internet parce qu’en plus de la marque laissée sur l’entreprise et sur son
fonctionnement, chaque crise laisse une trace visible sur le World Wide Web.
2. Facteurs des crises
Frederic Martinet, consultant pour Actulligence propose un certain nombre de facteurs des
crises sur Internet :43
La visibilité de la marque : plus une marque serait surveillée, plus la probabilité qu’une crise
survienne est élevée. A ce propos, Ronan Boussicaud reprend dans une présentation une
typologie de visibilité des marques sur Internet qu’il a reprise du livre « les médias sociaux
expliqués à mon boss » de Media Aces qui classe les marques en 4 catégories : les marques
sous le radar (pas ou peu de buzz), les marques fonctionnelles, les marquées aimées et les
marques sensibles. Ces marques ne seraient pas égales sur le Web en fonction du fait qu’elles
soient dans l’une ou l’autre catégorie.
Le secteur d’activité : plus la marque ou l’activité touche à des valeurs, plus le risque est
élevé. Certains secteurs comme les pétroliers ou les restaurants ont par exemple plus de
chance de subir une crise.
Le niveau d’exposition dans les médias sociaux : une marque plus présente sur les réseaux
sociaux aura plus facile à se défaire d’une crise. Par contre, si elle communique plus, il y aura
plus de chance que la marque soit l’objet d’une crise communicationnelle.
Le degré d’antagonisme : avec les concurrents, opposants ou clients. Il est évident que les
tensions avec ces différents stakeholders ont une influence sur la crise.

3. Typologie des crises
Laguadec a retrouvé une typologie datant de 1989 :44
§

La crise « inimaginable » : Une crise que l’on imaginait pas au départ et qui, pourtant,
survient.

§

La crise « négligée » : Une crise dont les causes étaient connues de l’entreprise, mais
qu’elle a négligées.

43

Martinet, Frederic. La crise: définition et transposition aux médias. Web log post.
Actulligence.
8
novembre
2011
2011.
Web.9
novembre
2011.
http://www.actulligence.com/2012/03/13/la-crise-definition-et-transposition-aux-medias/.
44
Uriel Rosenthal, Michael T. Charles, Paul 'T Hart, Alexander Kouzmin, Alan Jarman, 1989,
p. 445-447.
25
§

La crise « quasi inévitable » : l’entreprise ne pouvait absolument rien faire.

§

La crise « compulsive » : qui résulte d'une sorte d'inaptitude congénitale à faire de la
bonne gestion  (on s'y prend de telle manière que la crise survient).

§

La crise voulue : la crise est provoquée sciemment par l’entreprise.

§

La crise profondément désirée par toutes les parties.

J’ai testé cette typologie avec l’ensemble de mon échantillon : celle-ci est toujours viable.
Toutefois, la dernière catégorie me semble présente uniquement pour l’exhaustivité des
catégories et correspond très peu aux crises que l’on peut observer sur Internet. En effet, il est
difficilement pensable qu’une crise soit provoquée à la fois par le public et par l’entreprise
dans la mesure où cela impliquerait une coopération entre les deux parties. Il est aussi
intéressant de remarquer qu’en 1989, la crise voulue est déjà présente dans la typologie. Cette
technique semble de plus en plus utilisée aujourd’hui par des entreprises souhaitant faire du
« buzz ». Thierry Libaert l’évoque dans son livre : « A l’extrême, nous pouvons imaginer que
la crise peut être recherchée dans un objectif de notoriété. Lorsque l’association Raël
annonce le 25 décembre 2002 son expérimentation réussie de clonage humain ou lorsque
certaines entreprises créent des campagnes d’affichage volontairement choquantes
(Benneton). »45 J’ai pu aussi observer une crise dans mon échantillon qui m’a semblé être
organisée à cet effet.
Case Studies : La Redoute a, en effet, curieusement eu un bad buzz en pleine période de
soldes. On pouvait voir, sur une photo de leur site Internet, un homme nu en arrière-plan. La
réponse de La Redoute fut trop rapide, trop bien menée et dans une période bien trop
stratégique pour que l’on puisse croire à une véritable erreur de leur part : la photo est retirée
extrêmement vite; la marque promet une enquête (qui n’aura jamais vraiment eu lieu?) et
rebondit très vite en proposant aux internautes de trouver des erreurs glissées sur d’autres
photographies.
Shel Holtz établit, de son côté, une autre typologie :46

45

Libaert, Thierry. La communication de crise. 3rd ed. Paris: Dunod, 2010. 19. Print
Holtz. Crisis communication fundamentals. Web log post. Holtz communication. 15
janvier 2008 2013. Web.6 février 2013. http:// http://holtz.com/blog/crisiscommunication/crisis_communication_fundamentals/2256/0.
46

26
§

La crise dite « météorique » : un accident qui ne pouvait être anticipé et où
l’entreprise peut même être une victime. C’est à l’entreprise à prouver par sa
communication qu’elle est une victime et crédible.

§

La crise dite de « prédation » : quelque chose qui était censé rester secret dans
l’entreprise est révélé au public par un « prédateur ». L’entreprise n’est dès lors plus
victime et aura très difficile à être crédible si elle reste dans la négation

§

La crise de « détérioration » : il s’agit d’une crise où l’entreprise a négligé des
aspects ou encore où l’entreprise n’est pas performante sur plusieurs aspects

En plus de ces trois types de crises, il ajoute un autre type de crise :
§

La crise « persistante » : c’est une crise qui peut être de prédation, météorique ou de
détérioration, mais qui perdure dans le temps

J’ai aussi testé cette typologie avec mon échantillon et celle-ci est assez laborieuse. Je
considère donc cette typologie comme largement inférieure à la typologie de Rosenthal parce
que les catégories ne sont pas exclusives. En effet, une crise peut être de deux types à la fois.
(Exemple : une crise qui est la cause d’une détérioration de l’entreprise, mais qui est révélée
par un « prédateur »)
J’ai trouvé une autre typologie plus récente de Thierry Libaert47. Il classe les crises en 4
sphères :
1. La sphère économique
§

Secteur industriel : une difficulté dans le secteur industriel de l’entreprise.

§

Secteur structurel : exemple : une OPA hostile.

§

Secteur financier : exemple : le cours de bourse diminue.

§

Secteur social : exemple : la grève.

2. La sphère technique :
§

Crise liée à l’entreprise

§

Crise liée au produit

3. Sphère politique
§
§

47

Crise réglementaire
Crise judiciaire

Libaert, Thierry. La communication de crise. 3rd ed. Paris: Dunod, 2010. Print
27
4. La sphère corporate
§

Image de la marque

Cette typologie semble recouvrir toutes les crises, mais une fois testée sur mon échantillon,
elle semble très mal adaptée aux crises sur Internet. Il est, en effet, rare qu’une crise sur
Internet provienne de la sphère économique ou politique. Par contre, la sphère corporate
semble très adéquate. Thierry Libaert y expose d’ailleurs ces types : détournement, avis client,
article de presse, indiscrétion-fuite, usurpation d’identité, faux avis, critique, attaque
informationnelle organisée et attaque informatique.
Ces trois typologies sont des typologies à une dimension. Ian Mitroff et Thiery Pauchant ont,
pour leur part, développé en 1988 un modèle de typologie à deux dimensions selon deux axes
« Techniques/Economiques et Humaines/Sociales/Organisationelles. »

Figure 5 Ian I Mitroff.,Terry C. Pauchant, Paul Shrivastava, 1988, p. 85-86

Cette typologie rassemble toutes les crises, mais nécessiterait une adaptation aux crises sur
Internet. Je me rends ainsi compte que l’ensemble de ces anciennes typologies de crise de
réputation ne correspond pas aux crises de réputation sur Internet si ce n’est celle de
Rosenthal, mais celle-ci s’axe beaucoup trop sur les origines des crises et pas assez sur les
crises elles-mêmes. Cela me pousse à chercher des typologies plus adaptées aux crises sur
Internet. Une typologie de Deniaud pourrait expliquer ce phénomène. Celle-ci est classée en 4

28
types :48
•

La gestion de crise : reprenant les crises précédemment citées ici, mais dans leur
partie Web.

•

Les actualités subies : qui reprend un peu le concept de la crise « météorique ».

•

Bad Buzz : qui serait un dysfonctionnement mineur.

•

Le Fail : une erreur de l’entreprise.

Cette typologie est un peu simpliste, mais expliquerait cependant pourquoi mon échantillon
rentre difficilement dans les typologies précédentes et me confirme que je dois chercher une
typologie propre aux crises sur Internet. Celles-ci ne sont cependant pas très nombreuses.
Emmanuel Bloch, dans son livre 49 ne classe les crises qu’en deux types : les crises
conjoncturelles et structurelles. Cette typologie reste quand même très vague et assez simple.
Quant au groupement français de l’industrie de l’information, il classe les crises en 3 types de
manipulation :50
§

Information : avis négatifs, diffusion de fausses informations, rumeurs et
dénigrement

§

Identité : détournement de logos, usurpation ou détournement de marques, usurpation
d’identité contrefaçon de marques.

§

Technique : phishing, smishing ou vishing, cybersquatting, flogs/splogs et piratage de
site.

Cette typologie est bonne, car elle regroupe pas mal d’atteintes propres à l’e-réputation, mais
son point faible est qu’elle est trop juridique parce qu’elle est en fait une typologie des
atteintes à l’e-réputation et non pas une typologie des crises ce qui ne la rend pas exhaustive.
Enfin, Antoine Dupin et Ronan Boussicaud ont une autre typologie dans leur livre « La
marque face aux Buzz- anticiper et gérer les crises sur les médias sociaux» :
•

La crise communicationnelle : une crise à la suite d’une maladresse ou d’un
malentendu dans une des communications de l’entreprise.

48

Deniaud, Cédric . Gestion de crise et médias sociaux. Web log post. 14 décembre 2012
2013. Web.7 février 2013.
http://cdeniaud.canalblog.com/archives/2012/12/28/25903928.html.
49
Bloch, Emmanuel. Communication de crise et médias sociaux. Paris: Dunod, 2012. E-book.
50
Groupement français de l’industrie de l’information. E-réputation et identité numérique des
organisations. Dunod, 2010. E-book.
29
•

La crise structurelle : une crise à la suite d’un discrédit ou la décrédibilisation et qui
est celle qui peut le plus impacter les ventes.

•

La crise émotionnelle : une crise qui touche à la morale, l’éthique ou l’affectif des
gens. Elle est la plus vindicative.

Cette typologie fonctionne assez bien sur mon échantillon. Toutefois, je trouve que la notion
d’émotion est un concept assez vague. En effet, une crise communicationnelle peut être elle
aussi une crise qui va provoquer de l’émotion chez le public. Je n’ai pas trouvé une typologie
qui répond entièrement à mes attentes. Je vais donc devoir en créer une qui correspondrait aux
crises de communication offline et online. C’est ainsi que je suis arrivé à la typologie cidessous (les exemples sont expliqués en annexes) que j’ai testée sur mon échantillon. Ce test
m’a fait ajouter les fournisseurs à la typologie « fonctionnelle externe ». A part ce
changement, le test fut concluant : je rajoute donc cette catégorisation à mon analyse
quantitative.

Interne

Externe

La crise provient soit d’un mécontentement La
rapport

au

produit

ou

fonctionnement de l’entreprise
Exemple :
•

de

la

l’entreprise
Exemple :
•

la crise des opérateurs
téléphoniques après l’arrivée de

Fonctionnement : le licenciement d’un

Free sur le marché.

employé Cora pour vol de ticket

La crise provient d’un accident commis en La crise provient d’un accident commis
interne.

•

Accidentelle

Accidentelle

des

concurrence ou du secteur d’activité de

Produit : la crise sur le l’utilisation
d’huile de palme par chocolat Kitkat

•

provient

au fournisseurs/partenaires,

Structurelle

Fonctionnelle

par

crise

par un élément extérieur
Exemple :

Le naufrage du Costa Concordia

Exemple :
•

La plate-forme BP

30
La crise provient d’un dysfonctionnement La crise provient d’un dysfonctionnement

Techniques

Techniques

du produit ou d’un service

•

•

Exemple :

du produit ou d’un service suite à une
attaque extérieure
Exemple :

La crise d’UGC suite à un
dysfonctionnement de leur site

Phishing, smishing ou vishing,

•

Internet.

cybersquatting,

Le cas Kryptonite

flogs/splogs

et

piratage de site.

que la marque a elle-même démarrée.

Juridique

Juridique

La crise provient d’une poursuite en justice La crise provient d’une poursuite en

•

justice que la marque subit.

Exemple :

Exemple :

Le Figaro qui attaque en justice le

•

blog de madame Figaro

L’affaire Kerviel et la Société
Générale

La crise provient d’une communication La crise provient d’une communication
organisée par l’entreprise
Exemple :

qui n’a pas été organisée par l’entreprise,
mais par une personne qui a servi à une

Communicationnelle

Communicationnelle

communication antérieure ou qui faisait
•

La publicité American Apparel

partie de l’entreprise, mais qui ne parle
plus au nom de l’entreprise.
Cela peut aussi concerner les actes hors
travail d’un employé qui se retrouve
exploités et diffusés sur un média par un
tiers.
Exemple :
•

Mauranne qui se dispute avec une
blogueuse sur Twitter

•

L’employé Burger King qui avait
trop bu et se retrouve filmé

31
La répartition de ces crises est la suivante :

4%	

6%	

Fonctionnelle	


7%	

40%	


Communicationelle	

Accidentelle	

Techniques	


43%	


Juridique	


Figure 6 Répartition des crises par typologie

Les typologies de crise qui ont la moyenne de niveau de crise la plus élevée sont dans l’ordre :
les crises juridiques (2), les crises techniques (1,8), les crises accidentelles (1,5), les crises
communicationnelles (1,4) et enfin les crises fonctionnelles (1,3).

Ce classement est

cependant sujet à de gros biais dans la mesure où il n’y a que 3 crises pour les crises
juridiques, 5 pour les techniques et 6 pour les accidentelles. A contrario, le nombre des crises
fonctionnelles et communicationnelles est respectivement de 33 et 36 crises ce qui affaiblit
considérablement la moyenne. Il faut donc rejeter totalement ces résultats, car ils ne veulent
rien dire. Cependant, il est intéressant de noter que les crises sont en grande partie dues à un
mécontentement du public par rapport à un produit ou au fonctionnement de l’entreprise ou
par rapport à une communication de celle-ci.
Lors ce chapitre, j’ai eu à fournir une nouvelle définition de la crise ainsi qu’une nouvelle
typologie pour que celles-ci soient plus adaptées aux crises sur Internet. Cela me prouve que
les crises sur Internet sont uniques et se gèrent d’une autre façon qu’avant. Je vais donc
m’efforcer dans le prochain chapitre de comprendre comment fonctionnent ces crises et
comment y répondre.
.

32
III. La gestion de crise de l’e-réputation
1. La propagation de la crise
Je chercherai ici à comprendre le schéma de la propagation d’une crise : comment survientelle? Comment se propage-t-elle? Où s’arrête-t-elle?
Thierry Libaert compartimente cela en 4 phases : 51
•

La phase préliminaire : les premiers signaux d’alerte commencent à apparaître.

•

La phase aiguë : l’événement survient et la crise éclate.

•

La phase chronique : la phase où se gère la crise

•

La phase de cicatrisation : l’entreprise essaie de se remettre sur pied après la crise
qu’elle a traversée.

La phase préliminaire n’est pas vraiment présente dans les crises de mon échantillon. En effet,
à part les crises des premières années où c’est l’accumulation de signaux d’alerte non pris en
compte par les entreprises qui faisaient la crise, les crises sont soudaines, inattendues et très
rapides sans qu’aucun signal d’alerte ait pu être perçu au préalable. Les entreprises ont, en
effet, compris qu’il ne fallait négliger aucun signal d’alerte ce qui fait que la crise est éteinte
dès la première étincelle.
Ronan Boussicaud et Antoine Dupin, quant à eux, découpent la crise en 5 phases52 :
1. Amorce : période entre le moment où l'information en cause est divulguée et celui où
elle est reprise par les internautes.
2. L’analyse : d’où vient la crise ? Quels sont les dommages ? Où en parle-t-on ?
3. La période de latence : le moment d’attente avant la communication officielle où il
faut répondre aux différents intervenants qui manifestent leur mécontentement. La
marque est attendue au tournant.
4. Application : l’entreprise communique sa décision.
5. Cicatrisation : l’entreprise essaie de se remettre sur pied après la crise qu’elle a
traversée. Ses actions seront scrutées par le public et il faudra essayer d’éviter la
rechute.

51

Libaert, Thierry. La communication de crise. 3rd ed. Paris: Dunod, 2010. Print.
Boussicaud, Ronan and Antoine Dupin. La marque face aux bad buzz: anticiper et gérer les
crises sur les médias sociaux. Editions Kawa, 2012. Print.
52

33
Ce phasage correspond bien à la crise sur Internet sur base de mon échantillon. Je vais donc
reprendre celui-ci pour décrypter les différentes phases.
a) Amorce
Une information concernant un comportement, un employé ou le produit d’une entreprise est
rendue publique et se propage sur Internet par le biais des internautes. Qu’est-ce qui pousse
les internautes à en faire l’écho? Avant de déterminer les incitants des crises, il me semble
essentiel de définir la chaîne de l’information. Emmanuel Bloch a identifié les différents
maillons de la chaîne :53
•

Les soleils : Ce sont ceux qui produisent, voire reprennent d’autres sources, les
informations. Selon Emmanuel Bloch, c’est la forme la plus rare.

•

Les centroïdes : Ils sont au cœur du réseau, sont les passeurs d’informations et les
facilitateurs. Sans eux, l’information ne serait pas reprise vers la masse.

•

Les intermédiaires : ceux qui font le lien entre deux communautés distinctes.

•

Les feuilles : ils reprennent l’information sans être repris. Ils sont donc en fin de
chaîne.

Case Studies : Cyroul, un blogueur découvre que l’agence de communication parisienne
FredFarid fait du mass following (de l’achat de fan) sur Twitter pour Orangina. Il est très
rapidement retweeté et atteint des centaines de mentions. Ici nous pouvons dire que Cyroul
était le soleil, les centroïdes sont les followers de Cyroul et les feuilles sont ceux qui retweet
en fin de chaîne. Enfin, les intermédiaires sont ceux qui ont fait passer l’information entre
deux communautés par exemple, dans ce cas, entre les spécialistes de la communication et le
grand public.
Cependant, cette catégorisation ne reprend pas ceux qui sont simples spectateurs et pas du
tout acteurs. Selon le cabinet de conseil Ozilconseil, ils seraient 20 % à être complètement
passifs.54 Pourquoi est-ce qu’un événement fait l’objet d’une crise? Généralement, c’est parce
qu’elle enfreint une norme ou une valeur d’un groupe social comme je l’évoquais dans le
chapitre « définition de la crise ». J’ai testé cette hypothèse en essayant de dégager un certain
nombre de valeurs qui sont susceptibles de provoquer une crise. Je voudrais, cependant,
53

Bloch, Emmanuel. Communication de crise et médias sociaux. Paris: Dunod, 2012.54.
Print.
54
Unknown. Maitrisiez la notorieté de votre entreprise sur la toile. Ozil Conseil, 2012. Ebook.
34
d’abord classer les réactions de deux façons : la critique et l’indignation. Dans le cas de la
critique, l’entreprise est critiquée par le public de façon rationnelle sur un de ces
comportements ou produits. Cela peut avoir un rapport avec les normes du groupe qui estime
que la marque s’est trompée et le lui signale, s’en moque ou fait partager son avis. Dans le cas
de l’indignation, nous sommes clairement dans le registre de l’émotion. Le public est indigné
par l’un des comportements de l’entreprise et lui fait part vigoureusement ou essaie de faire
partager son indignation au reste de son groupe. On touche clairement aux valeurs du groupe.
J’ai pu identifier certaines valeurs qui représentent 49 % de l’ensemble des indignations de
mon échantillon. Ces valeurs sont les suivantes:
•

La justice : la justice ne recouvre ici pas l’aspect légal du terme, mais le sentiment
d’injustice. Le public estime que le comportement d’une marque est injuste et décide
de jouer les chevaliers blancs pour réparer cette injustice. J’ai pu lire de nombreuses
fois des auteurs dire que « le Web avait sa propre justice » et cela semble vrai. Cette
valeur représente 20 % des cas d’indignation. Le degré de crise n’est pas très important
(1,5/3 de moyenne) et cela s’explique principalement, car ce sont des crises assez
courtes : une fois que la marque obtempère à la justice du Web, la crise est finie et
laisse généralement peu de traces sur la réputation de l’entreprise.

Case Studies : le groupe Lassonde qui possède la marque Oasis attaque en justice une
toute petite marque qui porte le nom Oasis. Très vite, le Web se mobilise pour
dénoncer l’énorme injustice. On a ici un véritable sentiment de supériorité de
l’entreprise

•

L’égalité : le public estime que le comportement d’une entreprise comporte des
inégalités envers des minorités. (racisme, féminisme, discrimination envers les
handicapés, etc.) Pour le cas du féminisme, je l’ai isolé comme valeur pour voir la part
de celle-ci et surtout son influence. Cette valeur représente 15 % des cas d’indignation,
féminisme inclus. (5 % pour le féminisme et 10 % pour l’égalité). La grande différence
se situe dans le degré de crise où le féminisme n’apporte pas de grosses crises (1/3 de
moyenne) alors que celles d’égalité sont plus dangereuses (1,5/3 de moyenne). Cela
s’explique principalement par le fait que les crises ayant un rapport avec la valeur de

35
féminisme sont principalement des crises communicationnelles qui sont les moins
dangereuses.
Case Studies : Un handicapé ne pouvait pas voir sans des lunettes spéciales qui lui font
avoir un look de Cyber. Un employé de Mac Do lui interdisait ces lunettes spéciales
sous prétexte que les appareils photo et caméras sont interdits. Il se fait virer du
magasin et se serait fait agresser selon ses dires. Il a ensuite essayé de contacter
l’entreprise sans succès ce qui l’a contraint à raconter l’histoire sur son blog.

•

L’écologisme : le public estime que l’entreprise a adopté un comportement non
écologique. Ces crises représentent 7% des cas d’indignation et sont aussi les plus
dangereuses. (1,75/3 de moyenne) Cela s’explique par le fait que ce sont généralement
des crises qui ont pour origine une véritable campagne d’une organisation non
gouvernementale ou des accidents graves.

Case Studies : Le cas Nestlé (v.supra)

•

La nostalgie : le public réagit parce qu’il ne veut pas un changement que veut opérer
l’entreprise. Cela représente 5 % des cas d’indignation, mais ne représente qu’un très
faible danger pour les entreprises. (1/3 de moyenne)

Case Studies : La marque Malabar a essayé de changer la mascotte au t-shirt jaune
pour un chat. Cela a provoqué des élans nostalgiques de la part de beaucoup de
personnes.

Enfin, il reste un cas très spécial, le nationalisme. Je n’ai eu qu’un seul cas qu’a subi
Starbucks en Argentine après avoir suscité l’impression d’être impérialiste dans la confection
de ses tasses spéciales. Les autres cas d’indignation, qui compte pour 51 % des cas, ne
semblent pas provenir d’une valeur commune particulière. L’indignation intervient pour 72 %
des cas et 28 % pour la critique. La critique est en moyenne plus dangereuse que l’indignation
(1,56 contre 1,31 /3) ce qui s’explique par cet aspect d’émotion. En effet, cela est logique
dans la mesure où la critique a des bases beaucoup plus rationnelles ce qui rend la crise plus

36
profonde et plus dure qu’une crise émotionnelle qui fait beaucoup de bruit sur le moment
même, mais qui ne crée pas de crise profonde pour l’entreprise.
Reprenons donc le schéma de la propagation de la crise. Nous avons donc un événement qui
survient et qui est repris par un soleil parce que cet événement

provoque en lui une

indignation ou suscite une critique qu’il a envie de faire partager.

Le centroïde et les

intermédiaires captent ces informations du soleil et font passer les informations aux feuilles.
Le bruit produit par ce processus qui se passe sur les réseaux sociaux parvient aux blogs des
« spécialistes » suivis par la presse en ligne, puis par la radio et enfin par la télévision. 55
Figure 7 Schéma de la propagation de la crise

Quelles sont les différentes motivations des acteurs de cette propagation?
1. Réseaux sociaux
•

Les soleils et les intermédiaires: ils ressentent une indignation ou estime que
l’entreprise a fait une erreur et souhaite le lui signaler. (la critique)

•

Les centroïdes : les centroïdes propagent les informations pour renforcer leur statut de
centroïdes. Ils ont vu la crise et veulent l’annoncer dans les premiers à leurs contacts.
Ils peuvent aussi partager le sentiment d’indignation ou le sentiment que l’entreprise a
fait une erreur.

•

Les feuilles: leurs motivations peuvent être multiples. Cela peut simplement être une
distraction (le côté ludique de faire plier une entreprise grâce à la puissance du Web

55

Schéma réalisé par mes soins en utilisant des images libres de droit disponibles sur la
bibliothèque: www.iconfinder.com
37
tout en faisant passer le temps), le renforcement d’appartenance à un groupe (défendre
les valeurs qui structurent le groupe et prouver sa conformité à celui-ci) ou les mêmes
motivations qu’un soleil ou un intermédiaire.
2. Blog d’ « expert »
Les crises sont un moyen optimal pour les « experts » digitaux qui peuplent Internet de
prouver leur expertise et d’entretenir leur influence. Ils décryptent, analysent et donnent les
bons ou mauvais points aux entreprises. Il est d’ailleurs très intéressant de remarquer que la
plupart du temps, si la crise reste archivée en bonne place sur Google, c’est du fait des articles
provenant de ces blogs d’« experts ». Ils ne s’impliquent pas dans la crise, car ils se doivent
de rester rationnels, mais leur décryptage fera la trace visible de la crise après que celle-ci a
été réglée. Ils peuvent, par contre, se servir de leur influence pour créer une crise (v. cas
Orangina) et devenir ainsi plus que simple spectateur.
3. Presse en ligne, radio et TV
Leurs motivations sont l’information. Les « buzz » sont en plus des informations qu’ils
apprécient dans la mesure où cela leur demande peu de travail d’investigation et que les gens
recherchent toujours à être au courant des derniers « buzz » pour ne pas être dépassés. La
Dernière Heure propose même un blog dédié aux buzz.56
Le cas particulier : la rumeur
Le mot rumeur vient du latin « rumor » qui dans son sens premier veut dire « Bruit qui
circule, propos, nouvelle, on-dit ».57 Celles-ci ont pris un essor particulier avec l’arrivée
d’Internet qui a facilité leur propagation. La principale raison de la stimulation qu’elle procure
est qu’elle explique des zones floues ou confidentielles. Michel-Louis Rouquette établit 4
composantes essentielles des rumeurs : 58
•

L’implication : les relais des rumeurs sont concernés par les rumeurs qu’ils transmettent.
Les rumeurs font donc partie de l’environnement social de ceux qui les transmettent.

•

L’attribution : la rumeur n’est que le compte-rendu d’un autre compte-rendu d’un
événement. De ce fait, la rumeur n’est pas vérifiable sur le moment où elle est énoncée. Il
y aurait, selon Rouquette, deux types d’attribution : « l’attribution anonyme ou quasi

56

http://alorsonbuzz.blogs.dhnet.be
Rumor. Def. 1. Félix Gaffiot latin français. ed. 1934
58
Rouquette, Michel-Louis. Le syndrome de la rumeur. 1990. 119-123. Print.
57

38
anonyme » (l’ami d’un ami m’a dit que) et « l’attribution à une personne ou un groupe
dont la compétence est, en principe reconnue, par les partenaires de l’échange ».
•

La négativité : les rumeurs sont rarement positives.

•

L’instabilité : les messages véhiculés par la rumeur sont, par définition, instables. Le
message sera déformé par oubli, ajout ou restructuration. C’est pour Rouquette la preuve
que la rumeur est un produit, le résultat d’un processus de production.

Selon Ronan Boussicaud, pour faciliter la propagation du message, l’information doit être
réduite à sa plus simple expression et être accentuée sur ses traits principaux.
La rumeur ne naît pas rumeur, elle le devient. Elle peut être facilitée par le climat social.
Selon Ronan Boussicaud, nous avons un changement actuel : alors que les rumeurs adoptaient
auparavant le profil d’une courbe de Gauss, nous aurions désormais « un maintien crescendo
de ces croyances infondées, jusqu’à l’arrivée du point de rupture ». (Soit une preuve de la
supercherie, soit une lassitude par rapport à l’information) 59 Autre problème que Ronan
Boussicaud expose : le fait que les médias traditionnels considèrent désormais les médias
sociaux comme une source d’information à part entière. Ils s’en servent comme d’une source
de premier choix pour leurs articles. Cependant, les médias traditionnels prennent de moins en
moins de temps pour vérifier leur source alors qu’ils ont toujours dans l’imaginaire collectif
une fonction de référence.et d’authentification. Dernier problème exposé : le fait que l’ironie,
l’humour ou le sarcasme soient difficilement perceptibles sur Internet. Dès lors, cela peut
fausser l’interprétation du message et transformer un message ironique en une information
sérieuse.
Pour les entreprises, il y a donc deux solutions pour vaincre la rumeur : l’exposer grandement
et rapidement ou attendre que l’internaute se lasse. Il faut en tout cas impérativement
exposer rapidement la rumeur avant qu’elle ne prenne de l’ampleur et soit perçue comme
authentique. Un bon exemple, dans ce domaine-là, a été l’initiative de Barack Obama durant
les élections présidentielles de 2008, qui a lancé un site « Fight the smears » où toutes les
rumeurs concernant Obama étaient reprises et démenties clairement et le plus rapidement
possible.

59

Boussicaud, Ronan. Comment naissent et évoluent les rumeurs sur les médias sociaux.
Web log post. psyche du Web. 3 octobre 2012 2013. Web.4 mars 2013.
http://www.psycheduWeb.fr/comment-naissent-et-evoluent-les-rumeurs-sur-les-mediassociaux/
39
b) Analyse
Durant cette phase, c’est la crise : il faut maintenant analyser les différentes informations pour
proposer une réponse. D’où provient la crise? Où en parle-t-on? Je vais profiter de ce
chapitre pour traiter une grande partie des résultats de mon analyse de contenu.
Origine de la crise

5%	
  

1%	
  

1%	
  

2%	
  

1%	
  
4%	
  
7%	
  

33%	
  

5%	
  
8%	
  
18%	
  

15%	
  

Service	
  communication	
  
Service	
  marketing	
  
Ancien	
  employé/employé	
  
Service	
  client	
  
Organisation	
  non	
  gouvernementale	
  
Service	
  juridique	
  
Service	
  commercial	
  	
  
Concurrence	
  
Partenaires	
  
Pouvoirs	
  publics	
  
Communautés	
  externes	
  
Autres	
  

Figure 8 La répartition des stakeholders d'où provient la crise

Le stakeholder le plus touché est sans hésitation le service communication. (33 %). Suivent
ensuite le service marketing (18 %) et les employés ou ex-employés (15 %) de l’entreprise.
On peut remarquer que presque l’ensemble des stakeholders est représenté : la crise peut donc
provenir de partout : il faudra donc avoir un responsable des différents services dans la cellule
de crise. A noter qu’ en 2012, sur 32 crises, 15 provenaient du service communication soit 47
% des crises : il s’agit donc d’une tendance actuelle qui trouve sa source dans le fait que nous
sommes de plus en plus critiques sur Internet et aussi dans le fait que des marques essaient de
générer du « buzz » autour d’elles ce qui donne lieu à certains échecs. Enfin, dans 84 % des
cas, la crise est interne. Cela rompt un peu avec l’imaginaire collectif du monde de l’eréputation qui voit toujours la crise sur Internet comme étant la résultante d’une attaque
provenant de l’extérieur.
3%	
  

1%	
  

OfHline	
  
Youtube	
  

12%	
  
35%	
  
11%	
  

Facebook	
  
Blog	
  
Site	
  web	
  

11%	
  
13%	
  

14%	
  

Figure 9 Lieu d'origine de l’événement

Twitter	
  
Article	
  online	
  
Mail	
  

40
Selon les résultats de mon analyse de contenu, l’événement déclenchant la crise provient à 34
% d’événements offline. Cela rappelle qu’il faut toujours maintenir une veille offline. La
répartition est sinon assez éparse. Enfin, dans 24 % des cas, la crise survient par un sentiment
de supériorité de la marque. L’origine de la crise est une chose, mais généralement la crise se
déplace sur un support où le mécontentement est plus facile à exprimer.
Lieu de mécontentement

11%	
  

Facebook	
  

7%	
  
41%	
  

Twitter	
  
Youtube	
  

41%	
  

Blog	
  

Figure 10 lieu de mécontentement

La liste des canaux pour le mécontentement est rétrécie. Twitter et Facebook sont de loin les
médias sociaux les plus utilisés. Comment expliquer qu’un réseau social avec 20 fois moins
d’utilisateurs que Facebook a été aussi utilisé que celui-ci? Pour répondre à cela, il faut
revenir au fonctionnement de ces deux réseaux sociaux.
•

Sur Facebook, les mécontentements ont pour la plupart lieu sur la page Facebook de
l’entreprise. Une fois le mécontentement posté, celui-ci peut éventuellement être visible à
mon réseau. Eventuellement, car il y a le Edge Rank : un algorithme utilisé par Facebook
pour déterminer ce qui s’affichera ou pas sur le fil d’actualité des différents membres de
mon réseau. Cet algorithme est calculé sur base de l’affinité, le poids des publications et
la récence. Ainsi il est possible que le mécontentement d’une personne ne soit vu que par
15 % des gens de son réseau. De plus, son mécontentement ne sera visible que par ceux
qui appartiennent à son réseau ou à ceux qui cliquent directement sur la page Facebook de
l’entreprise et y découvre son message. Dès lors, si une personne n’a pas d’ami qui
exprime son mécontentement sur la page Facebook de l’entreprise, il est possible qu’elle
n’entende jamais parler de l’information et qu’elle ne participe ainsi pas à la crise.

•

Sur Twitter, n’importe qui peut suivre n’importe qui. Les statuts d’une personne sont ainsi
accessibles à n’importe qui sans que celle-ci n’accepte quiconque au préalable. Il n’y a
pas non plus d’algorithme comparable au edge rank. Enfin, la liste des tendances pointe
41
directement vers les sujets les plus discutés. Cela accorde donc plus de visibilité aux
crises. D’autres facteurs expliquent davantage l’importance de Twitter : les messages font
160 caractères, ce qui permet d’être beaucoup plus impulsif dans ses réponses, mais
surtout le fait que les leaders d’opinion (les journalistes, entreprises, consultants,
blogueurs) soient extrêmement présents sur Twitter. Pour consolider leur statut de leader
d’opinion, ils se doivent d’être les premiers à faire connaître la crise, la commenter ou
l’analyser. Cette course fait que le point culminant des messages est atteint extrêmement
rapidement. Le sujet devient donc un trend topic ce qui alimente le flux des messages et
entretient la crise.
Case Studies : Free lance avec sa mise à jour « server 1.1.9 » une fonctionnalité qui bloque la
publicité sur Internet par défaut. Très vite, cette nouvelle suscite l’indignation de certains
blogueurs qui tirent leurs revenus de la publicité. On peut observer cet effet immédiat grâce à
ce graphique de Linkinfluence :

Figure 11 Nombre de tweet par heure de la twittosphère française durant le « Freegate » (graphique provenant de la
source en bas de page)

Des pics par news qui durent 1 à 2 heures sont observés60 à des moments très précis ou le but
est de commenter le nouvel article ou la nouvelle déclaration le plus vite possible. Après
l’effet d’annonce, les publications ne se font plus que par des « feuilles » qui ne sont pas
reprises, car ils arrivent en retard sur la crise et n’offrent plus aucune valeur ajoutée par
rapport aux autres. A chaque nouvelle actualité sur cette crise, le phénomène se reproduit
jusqu’à tomber dans l’oubli à la fin de la crise.

60

Unknown. Flash insight: le filtrage automatique de la publicité par Free. Linkinfluence,
2013. E-book.
42
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Mémoire sur la gestion de crise de l'e-réputation des entreprises @ULB

  • 1. La gestion de crise de l’e-réputation des entreprises Que peuvent faire les entreprises afin de conserver leur e-réputation malgré la facilité, la rapidité et l'étendue de la diffusion des atteintes dont elles peuvent faire l'objet? Mémoire présenté sous la direction de M. Jeremy Depauw en vue de l'obtention du titre de master en Information VANDERBIEST, Nicolas et Communication, Communication des Entreprises Année académique 2012-2013 à finalité
  • 2. I. Table des matières Résumé  ..............................................................................................................................  4   I.   De  la  réputation  vers  l’e-­‐réputation   .............................................................................  5   1.   La  réputation  ................................................................................................................................................................  5   a)   La  définition  et  les  dimensions  de  la  réputation   ...........................................................................................  5   b)   La  valeur  de  la  réputation  ......................................................................................................................................  6   c)   Mesure  de  la  réputation   ...........................................................................................................................................  8   2.   La  transition   ...............................................................................................................................................................  11   a)   La  dynamique  de  la  circulation  de  l’information  ......................................................................................  11   b)   Le  Web  2.0  ..................................................................................................................................................................  13   c)   Processus  d’achat  ....................................................................................................................................................  15   d)   Responsabilité  sociale  et  environnementale  ...............................................................................................  15   3.   L’e-­‐réputation  ...........................................................................................................................................................  17   a)   Définition  et  dimensions  de  l’e-­‐réputation  ...................................................................................................  17   b)   La  valeur  de  l’e-­‐réputation  .................................................................................................................................  19   c)   La  mesure  de  l’e-­‐réputation  ................................................................................................................................  19   II.   La  crise  ......................................................................................................................  20   Introduction  ........................................................................................................................................................................  20   1.   Définition  et  caractéristiques  de  la  crise  .......................................................................................................  21   2.   Facteurs  des  crises  ...................................................................................................................................................  25   3.   Typologie  des  crises  ...............................................................................................................................................  25   III.   La  gestion  de  crise  de  l’e-­‐réputation  .........................................................................  33   1.  La  propagation  de  la  crise  ........................................................................................................................................  33   a)   Amorce  .........................................................................................................................................................................  34   b)   Analyse  .........................................................................................................................................................................  40   c)   La  période  de  latence  .............................................................................................................................................  47   d)   Application  .................................................................................................................................................................  51   e)   La  cicatrisation   .........................................................................................................................................................  53   2.  La  prévention  ................................................................................................................................................................  53   a)   La  présence  ................................................................................................................................................................  53   b)   La  veille  ........................................................................................................................................................................  55   c)   Préparation  et  monitoring  ..................................................................................................................................  56   d)   Monitoring  .................................................................................................................................................................  60   3.  La  gestion  de  crise  .......................................................................................................................................................  61   2
  • 3. Avant  la  crise   .......................................................................................................................................................................  62   Pendant  la  crise  .................................................................................................................................................................  63   Après  la  crise  .......................................................................................................................................................................  69   La  crise,  une  opportunité  ?  ............................................................................................................................................  69   Conclusions  ......................................................................................................................  77   Annexes  ...........................................................................................................................  79   Historique  de  l’e-­‐réputation  et  des  crises  2.0  ......................................................................................................  79   2000  ........................................................................................................................................................................................  79   2001  ........................................................................................................................................................................................  79   2004  ........................................................................................................................................................................................  79   2005  ........................................................................................................................................................................................  79   2006  ........................................................................................................................................................................................  81   2007  ........................................................................................................................................................................................  81   2008  ........................................................................................................................................................................................  82   2009  ........................................................................................................................................................................................  83   2010  ........................................................................................................................................................................................  84   2011  ........................................................................................................................................................................................  87   2012  ........................................................................................................................................................................................  96   2013  .....................................................................................................................................................................................  107   Listes  des  enseignements  venus  des  crises  .......................................................................................................  111   Bibliographie  ..................................................................................................................  113   3
  • 4. Résumé De nos jours, les entreprises sont sujettes à de multiples crises en cas de mauvais comportement ou de dysfonctionnement d’un de leurs produits ou services. Ce n’est pas une problématique nouvelle : de tout temps, les entreprises ont subi des crises atteignant leur réputation : Total lors du naufrage d’Erika en 1998, Coca Cola et la présence supposée de dioxine dans les canettes en juin 1999, etc. Ce mémoire a pour but de définir ce qu’est exactement l’e-réputation et comment nous sommes arrivés à ce concept. Ensuite, il s’agira de voir en quoi ces crises sont semblables ou différentes des crises habituelles. Ces nouvelles crises sont souvent décrites comme un danger venant de l’extérieur. Certes, elles sont de plus en plus massives (lors de la crise de Cora, un pic de 1363 mentions sur Twitter par heure du mot Cora fut observé1), rapides (le pic fut atteint en 3 heures) et étendues (cet incident serait très certainement resté local auparavant). Pour autant, peut-on dire qu’elles représentent de véritables dangers pour les entreprises? Pourraient-elles être vues comme des opportunités? Ce mémoire s’efforcera, au-delà des sentiments d’experts de définir ce qu’il en est dans les faits grâce à une analyse quantitative et qualitative de 83 cas. Enfin, ce mémoire tentera de fournir des recommandations concrètes pour lutter contre l’ensemble des atteintes dont les entreprises pourraient faire l’objet. Mots-clefs : crise, entreprise, marque, e-réputation, cas, risque, gestion de crise, réseaux sociaux, Twitter, informations, communication, image de marque, réputation. Titre du mémoire : La gestion de crise de l’e-réputation des entreprises. Vanderbiest Nicolas, COMM5C. Master en Information et communication à finalité communication des entreprises. 1 Twitterman. "CORA: Chronique d’un BadBuzz sur Twitter." Web log post. Twitterradar. 26 octobre 2011 2013. Web.1 novembre 2011. <http://twitteradar.com/cora-chronique-dunbadbuzz-sur-twitter/news>. 4
  • 5. I. De la réputation vers l’e-réputation 1. La réputation En préambule de mon mémoire, il me faut définir le concept plus global de réputation. Une fois ce concept de départ défini, il sera plus aisé d’analyser son évolution. a) La définition et les dimensions de la réputation Le mot réputation provient du latin « reputatio » qui veut dire réflexion, examen ou considération.2 Selon le Larousse 2012, la définition de la réputation est « opinion favorable ou défavorable du public pour quelqu’un, quelque chose. », « manière dont quelqu'un, quelque chose est connu, considéré dans un public » et « fait d'être connu, célèbre ». Le site « lareputation.be » parle de « L‘opinion du public envers un individu, un groupe, une organisation ou une entreprise. »3 Au-delà de ces définitions, il me semble indispensable de confronter la notion d’image de marque à la notion de réputation, deux concepts qui sont très proches. L’image de marque peut être définie comme « l’ensemble des représentations mentales, évocations, associations, attachées par un individu (ou un groupe) à un produit, une marque ou une entreprise. »4 . Cette image se décline de trois façons différentes:5 • L’image voulue : la marque définit le positionnement afin d’ajuster l’image perçue auprès de sa cible. C’est ce qu’on appelle l’image voulue. • L’image perçue : L’image telle qu’elle est perçue par la cible de la marque. • L’image réelle : c’est l’image effective que la marque possède. Amal Belkamel, présidente de l’Association des Professionnels de l'e-réputation, a identifié différentes images des entreprises alors qu’elle réalisait un audit d’image6 : 2 "Reputatio." Def. 1, 2,3. Félix Gaffiotlatin français. ed. 1934 Unknown. La réputation a-t-elle un prix ?. 2013. Web. 6 avril 2012. http://www.lareputation.be/. 4 « Image (de marque) » Publicitor 7e édition, p. 162, 564 3 5 Libaert, Thierry and Johannes Kanne. La communication corporate. Paris: Dunod, 2010. 4043. Print. 6 Belkamel, Amal. Les dimensionss réputationnelles de l'entreprise. Web log post. Digital réputation blog. 19 décembre 2011 2011. Web.24 janvier 2011. http://digitalreputationblog.com/2011/01/24/les-dimensions-reputationnelles-de-lentreprise. 5
  • 6. • L’image de marque : tout ce qui concerne l’aspect marketing de l’entreprise, notamment les produits et services. • L’image financière : tout ce qui concerne l’aspect financier de l’entreprise, notamment les résultats trimestriels. • L’image employeur : tout ce qui concerne l’aspect recrutement de l’entreprise, notamment sa capacité à recruter de jeunes talents. • L’image responsable : tout ce qui concerne l’aspect sociétal de l’entreprise, notamment son engagement pour le durable. • L’image communicante : tout ce qui concerne l’aspect communicant de l’entreprise, notamment sa capacité à bien communiquer. • L’image commerciale : tout ce qui concerne l’aspect commercial de l’entreprise, notamment son personnel commercial. • L’image corporative : tout ce qui concerne les dirigeants de l’entreprise et les actionnaires. L’encyclopédie du marketing nous dit que « l'image de marque a comme source essentielle de perception, le produit, ses attributs et la publicité.»7 Je comprends donc immédiatement que le concept d’image de marque et le concept de réputation sont différents. En effet, la réputation est un mélange de notoriété, d’image perçue et d’image réelle et va au-delà de la perception du produit, de ses attributs ainsi que de ses publicités. Les différentes définitions de la réputation reprennent à chaque fois la notion de « public ». La réputation est en effet un bien immatériel (une opinion, un sentiment) sur lequel les entreprises n’ont pas un contrôle total puisqu’il émane du public. Malgré ce constat, la réputation est une part très importante des actifs d’une marque. Il s’agit d’un actif critique, dans le sens où c’est la partie la plus volatile des biens d’une entreprise : c’est elle qui se retrouve en premier lieu affectée lorsqu’une crise survient. Cela nous mène directement vers le deuxième point que je vais aborder : b) La valeur de la réputation Pour comprendre l’enjeu que représente la réputation, je me dois d’expliquer la valeur que représente celle-ci dans les actifs d’une entreprise. L’observatoire de la réputation est une 7 Lehu, Jean-Marc. L'encyclopédie du marketing. Editions d'Organisation, 2004. Print. 6
  • 7. association existant depuis 1994 qui effectue des études sur la réputation. Selon son rapport de 2012, la réputation apporte une valorisation boursière de près de 5 % en moyenne (constatation observée sur les 10 entreprises les mieux notées en 2000). De plus, l’observatoire a constaté que les entreprises les plus réputées avaient gagné 9 % d’actif en bourse lors de la crise financière de 2010/2011, alors que le CAC 40 en avait perdu 20 %. 8 Selon une étude Uxbridge menée en 2008, la valeur des marques cotées en bourse est passée de 53 % en 2002 à 61 % en 2008. Cette valeur pourrait monter jusqu’à 80 % dans le cas d’une marque de luxe. Pour illustrer le lien entre réputation et valeur boursière, je prendrais l’exemple du cas Nestlé, devenu un véritable case study. Le 17 mars 2010 est lancée une campagne Greenpeace contre Nestlé et l’utilisation d’huile de palme dans leur chocolat KitKat. A la suite à une série de mauvaises décisions, la marque se trouve face à une véritable crise. L’impact sur le cours de bourse de Nestlé est immédiat : Figure 1 Cours de bourse de Nestlé entre le 18/03 et le 19/039 Néanmoins, il a l’air d’être limité dans le temps : le cours de la marque a remonté rapidement alors que la crise sévissait toujours. En outre, dans une perspective plus globale, on peut constater que cette crise n’a eu aucune conséquence réelle sur le cours du titre Nestlé lorsque nous regardons le cours de bourse sur trois ans. 8 Unknown. Danone et Bernad Arnault au hit-parade de la réputation.... Web log post. Observatoire de la communication. 2013. Web.5 avril 2012. http://www.obsreputation.org/?m=20120306 9 Les Echos Bourse - Investir. NESTLE N | | Graphique historique - Zurich - Les Echos Bourse. n.d.. Web. 8 avril 2012. http://bourse.lesechos.fr/bourse/details/graphique_histo.jsp?Code=CH0038863350Place= XSWXCodif=ISIN. 7
  • 8. Figure 2 Cours de bourse de Nestlé entre le 14/05/09 et le 8/05/12 ⁸ Il est toutefois possible que Nestlé ait eu à subir d’autres conséquences comme la baisse de la vente de leur chocolat Kitkat, la diminution de candidature de jeunes diplômés, ou autres, mais je n’ai pas pu réunir la moindre information qui confirmerait cela. Pour continuer à parler de la valeur de la réputation, je fais appel à une étude appelée « Oxford Metrica ». J’en parlerai plus longuement dans le chapitre suivant puisqu’il s’agit d’une étude mesurant la réputation. Néanmoins, cette étude parle de trois types de valeur de la réputation10 : • la valeur tangible : elle correspond à la valeur totale des actifs physiques d’une entreprise. • la valeur de la marque : elle correspond à la valeur intermédiaire que la marque possède grâce à sa réputation. • la valeur premium : elle correspond à la valeur supplémentaire en bourse qui n’est due ni à la réputation ni à la valeur de la marque. Pour parler de la valeur de la réputation, il faut connaître les valeurs qu’englobe l’eréputation. Comment se constitue cette valeur ? c) Mesure de la réputation Il existe un certain nombre de méthodes pour mesurer la réputation d’une entreprise. Ce qui m’intéresse dans ces méthodes, c’est les paramètres utilisés pour mesurer la réputation des entreprises ; ceux-ci pourraient me permettre de cerner précisément les éléments de la réputation qu’il faudra défendre en temps de crise. Le classement le plus connu de la réputation est MAC (Most Admired Company) tenu par le magazine Fortune. Pour établir ce classement, ce magazine questionne des journalistes, chefs d’entreprise et analystes financiers à propos de huit aspects de la réputation des entreprises: la capacité à innover, 10 Oxford Metrica. Reputation review, 2011. E-book. 8
  • 9. communauté/environnement, la qualité du management, la solidité financière, la compétitivité globale, l’utilisation qui est faite des actifs de l’entreprise, les investissements au long terme, le management du personnel, la qualité des produits et des services. Les cinq meilleurs classés en 2011 sont respectivement Apple, Google, Berkshire Hathaway, South West Airlines et Procter and Gamble. Cette vision me semble trop axée sur la finance et sur le monde anglo-saxon, très loin des définitions de la réputation vues précédemment. Ce classement ne repose d’ailleurs pas sur l’avis du public contrairement à ce que préconisent les définitions de la réputation. J’ai poursuivi mes recherches, en quête d’un nouveau classement qui est plus représentatif de la définition de la réputation. J’ai consulté à nouveau le site lareputation.be, sur lequel j’ai découvert une définition de la mesure de la réputation : « La réputation d’une entreprise se mesure par l’excédent de valeur de l’organisation sur la valeur de ses actifs physiques. »11 Ce site m’informe aussi d’une autre méthode de mesure de la réputation : celle du Reputation Institute. La méthodologie m’apparaît nettement meilleure puisque plus de 165000 personnes dans 15 pays différents ont été interrogées. Ce questionnaire s’articule autour de l’estime, des sentiments, de la confiance et de l’admiration cernant sept attributs : les produits et services, la performance, le leadership, l’innovation, le lieu de travail, la gouvernance et la citoyenneté. Les cinq meilleures selon le classement de 2011 sont respectivement Google, Apple, The Walt Disney Company BMW et Lego. 12 Les différences entre le classement de Fortune et du Reputation Institute sont flagrantes. Audelà des constances pour Google et Apple, Berkshire Hathaway et Procter and Gamble sont des marques inconnues du grand public. Lors de mes recherches, j’ai trouvé d’autres enquêtes de mesure de la réputation comme : • Le baromètre Publics-Réputation : il propose uniquement une liste de marques dans laquelle le grand public dispose de trois items: « elle vous inspire fortement confiance », « elle ne vous inspire pas fortement confiance » et « ne sait pas ». A ce baromètre, le top 5 en 2011 est composé de Michelin, Décathlon, Ikea, Peugeot et 11 Unknown. La réputation a-t-elle un prix ?. 2013. http://www.lareputation.be/. 12 Reputation Institute. The Global repTrakTM 100. 2011. E-book. Web. 6 avril 2012. 9
  • 10. Danone.13 En plus des faiblesses de la méthodologie, ce baromètre est trop axé sur la France • Oxford Metrica : il s’agit d’une étude, une fois de plus, trop axée sur la finance se focalisant sur la valeur boursière des entreprises. Son analyse reste cependant intéressante dans sa capacité d’expertise à pouvoir chiffrer la perte boursière en cas de crise de la réputation. Le top 5 en 2010 selon cette étude : Microsoft, IBM, Google, GE et Coca cola.14 On constate l’absence d’Apple dans ce classement en raison d’une crise de réputation provoquée par le souci concernant les antennes des iPhone. Cette étude reste donc beaucoup trop dépendante des répercussions des crises éventuelles. • Baromètre Brandz : Cette étude est très proche de celle d’Oxford Metrica puisqu’elle évalue le potentiel financier de la marque. Le top 5 en 2011 se rapproche donc beaucoup de celui d’Oxford Metrica puisqu’il est composé d’Apple, Google, IBM, Mac Donald et Microsoft.15 • Baromètre Ipsos de suivi d’images des grandes entreprises françaises: il s’agit d’une enquête menée auprès des Français qui doivent déterminer pour un certain nombre d’entreprises françaises si elles ont une très bonne image, soit une plutôt bonne image, soit une plutôt mauvaise image ou une très mauvaise image, en fonction de ce qu’ils ont entendu d’elles ces derniers mois. Le top 5 en 2009 est composé d’EDF, Leclerc, Intermarché, Auchan et L’Oréal.16 En plus de n’être qu’un baromètre français, d’autres limites sont apparentes : le concept d’image est réducteur et est loin d’englober toutes les dimensions de la réputation17. En outre, il n’y a plus eu de baromètre Ipsos depuis 2009. Je privilégie donc la méthode du Reputation Institute car elle ne repose pas seulement sur des éléments financiers, mais englobe au contraire des éléments intéressants (avis du public, sentiment de celui-ci, etc.). 13 Syntaxe et ViaVoice. Baromètre Public Réputation. 2011. E-book. Oxford Metrica. Reputation review, 2011. E-book. 15 MillwardBrown WPP. Brandz Top 100. 2011. E-book. 16 Ipsos. Le baromètre Ipsos de suivi d'image des grandes entreprise françaises. 2009. Ebook. 14 17 cfr chapitre 1 10
  • 11. Si je suis ma logique, je devrais donc dire qu’une crise de réputation serait une crise qui affecterait l’un des paramètres utilisés pour calculer ce que le Reputation Institute appelle le Pulse score. 2. La transition Maintenant que j’ai défini la réputation et ses différentes dimensions, je vais essayer de déterminer ce qui a changé : qu’est-ce qui a fait que l’on parle d’e-réputation et non plus simplement de réputation? Je m’efforcerai dans ce chapitre de définir les éléments transitoires qui ont donné naissance à un terme nouveau: l’e-réputation. a) La dynamique de la circulation de l’information Les entreprises ont jusqu’alors toujours communiqué dans une logique TOP à DOWN. Soit l’entreprise, émettrice « E », qui veut envoyer une image d’elle-même « I » à l’aide un message « M » à un public ciblé « R » qui se fera sa propre image « I’ » de l’entreprise « E » : Nous obtenons ce schéma vertical dit Eimir 18 proche communication du de modèle de Shannon-Wiener. la 19 L’entreprise utilise un media qui sert de médium pour faire passer son message et son image auprès du public. Le public lui, dispose de très peu de moyen (courrier des lecteurs, interview par des journalistes, etc.) pour retourner l’image qu’il a de l’entreprise si ce n’est par des moyens unidirectionnels comme les courriers des lecteurs, interview par des journalistes, call-center, courriers, etc. Les entreprises peuvent aussi solliciter ce feed-back par des enquêtes de satisfaction ou d’image. Figure 3 Modèle de communication TOP-DOWN Eimir Dans ce schéma, la réputation d’une 18 Schema réalisé par mes soins en utilisant des images libres de droit disponibles sur la bibliothèque: www.iconfinder.com 19 Heinderyckx, François. Une introduction aux fondements théoriques de l'étude des médias. Liège: Editions du Cefal, 2002. Print. 11
  • 12. entreprise est donc la somme des I’ générés à la suite de l’ensemble des messages émis par une entreprise. La définition que je viens d’énoncer montre la principale faiblesse de ce schéma. En effet, elle masque la dimension des messages véhiculés au sein du public sur l’entreprise en question. Cela est dû au fait que ce phénomène est difficilement observable et quantifiable si ce n’est par des enquêtes d’image très poussées. L’apparition de l’Internet et surtout du Web 2.0 bouleverse ce schéma. Pour la première fois, les entreprises et le public disposent d’un médium où la dynamique TOP à DOWN est brisée. Le public dispose du même médium que les entreprises : de passif, il devient actif. N’importe qui peut publier n’importe quoi pour n’importe qui; le feed-back n’est plus unidirectionnel, il devient un message passant par le médium. Cela nous donne donc un schéma horizontal circulaire proche de celui-ci : Figure 4 Modèle de communication Imim20 Cela change donc la manière de communiquer de l’entreprise dans la mesure où elle quitte sa communication verticale pour adopter une communication horizontale, au même niveau que le public. Ce changement sera extrêmement important comme je le prouverai dans le chapitre consacré à la gestion de crise. Le public tolère moins les méthodes autrefois habituelles qui reposant sur le modèle TOPàDOWN. On verra que la communication corporate est directement affectée par ce changement. 20 Schéma réalisé par mes soins en utilisant des images libres de droit disponibles sur la bibliothèque: www.iconfinder.com 12
  • 13. La communication marketing est-elle affectée par celui-ci? Quand une entreprise décide de faire de la publicité pour une raison X, elle cherche à capter de grosses audiences pour diffuser son message. Je reprends dès lors une notion d’Alexandre Villeneuve et Edouard Fillias, appelée les carrefours d’audiences qui sont « les grandes rues de l’Internet où il convient, quand on veut exister, d’ouvrir une enseigne. »21 Ces carrefours du Web sont des lieux comme Facebook, Google, YouTube, les sites d’actualité, les forums spécialisés, les blogs spécialisés, etc. L’entreprise fait donc ce qu’elle a toujours fait : elle se fixe un objectif marketing, un positionnement à transmettre, un public cible à atteindre, crée un message et cherche l’endroit le plus adapté, le « carrefour d’audience » pour y diffuser son message. Toutefois, chaque carrefour a ses règles spécifiques. Cette nouvelle dynamique de circulation de l’information permet aussi au public de se doter d’experts en tout genre (avocats, spécialistes de la question, influenceurs, etc.) qui pourront apporter une contre-expertise aux versions données par les entreprises. Cette expertise est de plus gratuite et facilement accessible à n’importe quelle organisation. b) Le Web 2.0 Nous sommes en présence du schéma dit d’Imim qui arrive à l’aube du Web 2.0 et où une opportunité et un danger ont vu le jour : Le danger est que l’impact des messages de l’entreprise sur son image soit fortement diminué par l’impact des messages du public. En effet, 88 % des gens font confiance à des gens comme eux, contre 54 % à un CEO22; 44 % (contre 70% en 2009) à un site appartenant à une marque et 64 %(contre 70% en 2009) à des commentaires d’utilisateurs23. Le public fait aussi plus confiance à une personne comme eux plutôt qu’à la radio (66 %), ou à la TV (63 %), ou à la presse (53 %) ainsi qu’à Internet (42 %).24 Une étude de l’institut Cision en 2009 montre que 89 % des journalistes écrivent leurs articles en utilisant les réseaux sociaux comme source.25 La tendance est donc à ce que la voix du public prenne de plus en plus d’importance par rapport à la prise de parole d’une marque par n’importe quel support publicitaire. Le danger est dès lors évident puisque le Web s’est imposé comme instrument prescripteur et 21 Fillias, Edouard and Alexandre Villeneuve. E-réputation: stratégies d'influence sur Internet. Paris: Ellipse 2011, 2011. 114. Print. 22 Van Belleghem, S.. The conversation manager. Leuven: Lannoo Campus, 2010. 19. Print. 23 Nielsen.com. Global Online Consumer Survey. 2011. E-book. 24 Eurobaromètre. European Commission. 2009. Print. 25 Club E-reputation. Questions d'entreprise sur l'e-reputation. 2012. E-book. 13
  • 14. l’instrument du débat par excellence : selon une infographie Olimeo.com, 67 % des internautes expriment leur avis en ligne. (Un acheteur content transmet sa satisfaction à 3 personnes en moyenne alors qu’un mécontent transmet son mécontentement à 11 personnes.) 60% des gens ont effectué une recherche sur l’Internet avant d’effectuer un achat en ligne (Pew Research Center, 2009) et 38% des gens affirment pouvoir renoncer à un achat suite à des avis négatifs d’amis virtuels (Médiamétrie, 2011) : chaque position, chaque avis, et chaque mécontentement se retrouvent sur un endroit potentiellement accessible à tout le monde. Alors qu’auparavant, ceux-ci étaient immatériels et disparaissaient pour laisser place à un autre sujet de discussion; ils sont désormais matérialisés et permanents. Jeff Bezos, CEO d’Amazon.com l’a très bien compris : « Si vous mécontentez les clients dans le monde physique, ils pourraient en parler à 6 amis. Si vous mécontentez les clients sur Internet, ils peuvent le dire à 6000 amis » 26 A cela, de nouvelles méthodes de recherche dites « sociales » sont en train de voir le jour, Google compte en effet intégrer dans son moteur de recherche les recommandations et les visites des contacts/amis sur Google plus. 27 L’opportunité : je disais lors de l’explication du schéma Eimir, que l’une de ses grosses faiblesses était que l’on négligeait l’importance de la déformation du message au sein du public. Jusqu’à présent, ce phénomène était difficilement observable ou quantifiable. Avec l’apparition du Web 2.0, tout ce qui se dit sur l’entreprise est désormais accessible et dans une moindre mesure, quantifiable. Il est désormais possible de surveiller en continu tout ce qui se dit sur une entreprise, la comparer avec l’image qu’elle veut transmettre et réguler cette vision en instaurant un dialogue avec le public. Autrefois, une entreprise ne pouvait connaître que par des enquêtes d’opinion, l’image qu’elle avait auprès du public, estimer à quel point le public avait appréhendé son positionnement et réajuster celui-ci au besoin par d’autres messages publicitaires en espérant qu’I’ sera la plus proche d’I. Il lui est désormais possible 26 « If You make customers unhappy in the physical world, they might each tell 6 friends. If you make customers unhappy on the Internet, they can each tell 6,000 friends » Jeff Bezos, 12 avril 2012 http://ansonalex.com/technology/top-20-social-media-quotes-of-all-time/; traduction par mes soins. 27 Geoffroy Husson. La nouvelle recherche social de Google crée la controverse. Le Figaro. 11 janvier 2012. 2013. Web. 10 avril 2012. [http://www.lefigaro.fr/hightech/2012/01/11/01007-20120111ARTFIG00542-la-nouvellerecherche-sociale-de-google-cree-la-controverse.php 14
  • 15. d’avoir un aperçu de la situation à l’aide d’une veille stratégique sur ce que l’on dit d’elle. Elle est aujourd’hui capable de voir le processus par lequel les gens façonnent I’. Mieux, l’entreprise peut participer au processus. Il s’agit donc d’une véritable opportunité pour elle. Cette vision de danger et opportunité se reverra plus tard lorsque je définirai la crise. On y découvre en effet que la traduction chinoise du mot crise a un double sens. c) Processus d’achat David Court et trois autres chercheurs ont réalisé des études auprès de 20000 consommateurs pour déterminer le processus d’achat actuel.28 Selon ces chercheurs, le processus d’achat des clients était jusqu’alors de pouvoir choisir parmi une multitude de marques. A partir de là, une sélection s’opérait sur base de critères divers. Enfin, c’est à partir de cette sélection que le choix final s’opérait. Prenant compte de ce processus d’achat, les marques et les entreprises consacraient une grande partie de leurs investissements à travailler la notoriété de la marque, mais, selon cette étude, avec l’apparition du Web 2.0, l’étape de considération et d’évaluation est devenue plus importante et il faudra donc investir aussi dans ces étapes-là. De plus, si la relation entre la marque et le client est forte, le client aura plus tendance à ne plus répéter tous les processus d’achat. Ceci montre donc l’importance pour les entreprises d’être aujourd’hui plus proche de leurs clients et surtout de travailler leur réputation beaucoup plus qu’avant. d) Responsabilité sociale et environnementale Ces dernières années, les entreprises endossent de plus en plus une responsabilité sociale et environnementale. Pourquoi ce changement ? Je distingue trois causes qui peuvent, me semble-t-il, expliquer une partie de ce changement : La circulation de l’information : Contrôler l’information est devenu aujourd’hui nettement plus difficile, car elle peut être répercutée à travers l’Internet très rapidement, mondialement et librement. A la manière des politiciens, les actes des entreprises sont maintenant traqués par les citoyens. La conséquence de cette surveillance oblige les entreprises à respecter les valeurs sociales de la société et à ne pas affecter la nature environnante. La cause des crises : Ernst Young publiait déjà dans son rapport de 201029 que les risques environnementaux et sociaux se classent respectivement à la 8e et 9e place. BP/Shell et les 28 29 Mc Kinsey Quarterly. The consumer decision journey. 2009. E-book. Ernst Young. The top 10 risks for business. 2010. E-book. 15
  • 16. marées noires, Total et le naufrage d’Erika, Nestlé et l’utilisation d’huile de palme, Cora et le licenciement d’une employée pour « vol de ticket », Air France et le rapatriement des Français du Japon, etc. : tous ces exemples nous montrent à quel point les responsabilités sociales ou environnementales sont devenues de véritables causes de crise. La mondialisation : La mondialisation est une des causes des délocalisations et une source de tensions sociales qui poussent les entreprises à communiquer et à intégrer cette dimension dans leur communication. La mondialisation a aussi augmenté le nombre d’acteurs à qui les entreprises doivent communiquer et surtout le nombre d’acteurs cibles et surtout le nombre d’acteurs surveillant. Ces responsabilités sociales et environnementales constituent une étape majeure de cette transition : la marque n’est plus seulement un produit ; c’est la conjugaison de la marque productrice et de la marque-produit. Auparavant, Nike évoquait auprès du public l’image de chaussures et de vêtements. Désormais, Nike renvoie également l’image de produits fabriqués par des enfants asiatiques. Une marque n’est donc plus simplement l’image qu’elle projette au travers de ses produits, mais également ce qui se dit sur elle. Cette dimension a néanmoins toujours existé via le bouche-à-oreille ; ce qui change, c’est que maintenant ce bouche-àoreille, concept immatériel est matérialisé sur l’Internet et est accessible au plus grand nombre. Le véritable changement provient une fois de plus du Web 2.0 et plus particulièrement des réseaux sociaux. La société a maintenant un moyen de pression énorme sur les entreprises. Lorsqu’on touche à des problématiques de responsabilité environnementale, c’est l’ensemble de la population humaine que l’on touche. Selon une enquête IFOP, 25 % des gens sont prêts à appeler au boycott de marques ou d’entreprises sur les réseaux sociaux. Sur l’Internet, il est désormais possible de mobiliser des personnes venant de n’importe où dans le monde. Greenpeace et les autres ONG l’ont très bien compris : auparavant, quelques personnes intéressées et physiquement présentes dans un seul point du globe pouvaient être mobilisées afin de manifester. Il est désormais possible de mobiliser n’importe qui dans le monde en quelques minutes pour entreprendre une action médiatique répercutée sur l’ensemble du globe. Les personnes mobilisées sont dès lors non identifiables pour les entreprises : sont-ce de vrais clients manifestant leur mécontentement ou sont-ce des ONG ? Le flou est total et la manifestation, massive. L’ensemble de ces constatations nous mène donc à la création du terme e-réputation. 16
  • 17. 3. L’e-réputation J’ai maintenant défini les éléments transitoires qui ont mené à la création de la notion d’eréputation, mais je n’ai pas encore défini ce que recouvre cette notion. Je vais donc m’efforcer de construire une définition de l’e-réputation à partir des définitions disponibles : a) Définition et dimensions de l’e-réputation Le blog caddereputation a recensé quelques définitions de l’e-réputation.30 Parmi celles-ci : Christophe Deschamps parle de la composition de l’e-réputation ; pour lui, « L’e-réputation d’une organisation est composée des données explicites et implicites sur le Web » ; Ange Pozzo di Borgo du blog du Concepteur Rédacteur31 parle, quant à lui, de visibilité de la marque à l’aide de contenus pertinents dans une définition qui selon moi tient plus du search engine optimization que de la réputation ; pour Christophe Thill, de l’agence Blueboat, l’eréputation est « composée par l’image (subjective) que renvoie à un internaute l’ensemble des contenus qui lui sont accessibles en ligne, en rapport avec la marque » ; d’autres suivent une tout autre voie comme Loïc Moisant de Synthesio qui parle de « suivi des discussions en ligne » ou Cédric Deniau pour qui « l'e-réputation est la gestion de sa réputation en ligne » ; enfin, quelques intervenants lient l’e-réputation aussi bien aux entreprises qu’aux personnes. J’ai aussi trouvé d’autres définitions sur l’Internet parmi lesquels, Haas, société d’avocat, définit l’e-réputation comme: « la projection digitale de la réputation d’une personne, d’une marque, d’un produit ou d’un service, telle qu’elle est perçue par les internautes ET gestion de cette image numérique. »32 Xavier de Mazenod et François Bernard Huygue la définissent eux comme « l’image et la notoriété d’un individu ou d’une personne morale sur l’Internet. C’està-dire sur le Web, mais aussi dans les réseaux sociaux ou sur les forums, dans toute son « écosphère relationnelle » en ligne. » 33 Enfin, j’ai consulté les définitions de l’e-réputation dans la littérature grise sur le sujet. La définition de l’e-réputation d’Alexis Baguas se rapproche de celle de la « la « perception/opinion que l’on se fait d’un individu, d’une marque réputation : ou d’une 30 Alloing, Camille. Définitions de l'e-réputation. Web log post. caddereputation. 8 novembre 2011 2013. Web.9 novembre 2011. http://caddereputation.overblog.com/pages/Definitions_de_lereputation-1463255.html. 31 http://www.concepteur-redacteur-blog.com/ 32 Hass. Les règles juridiques à connaître en 2012 avant le lancement de vos campagnes d'émarketing. 2012. Print. 33 De Mazenod, Xavier and François Bernard Huygue. Influence et réputation sur l'Internet. Adverbe, 2011. 72. Print. 17
  • 18. entreprise à partir de son identité numérique »34. Quant à Eva Koczorowski 35et Edwin Stephenson36, bien que faisant un mémoire sur le sujet, ils ne se sont pas risqués à donner leur propre définition. Ce qui me frappe à la lecture de ces différentes définitions, c’est que l’on parle beaucoup plus de quoi l’e-réputation est composée que de sa définition. En outre, le fait que l’e-réputation soit définie à plusieurs reprises comme étant la gestion de ce qu’elle est censée définir me pose un problème. Enfin, je note le fait que l’e-réputation concerne aussi bien les personnes que les entreprises dans la mesure où l’on constate cette égalité dans la définition de la réputation. Et pour cause, si l’on parle beaucoup de composantes de l’e-réputation, c’est, selon moi, parce que l’e-réputation n’est qu’une composante de la réputation. Ce vocable s’est créé plus par le besoin de montrer la spécificité de la réputation en ligne que pour se démarquer de la réputation. Comme le souligne Fred Cavazza, « il n'y a pas de t-réputation pour la TV ou de r-réputation pour la radio. »37 Il me semble également fallacieux d’utiliser le terme e-réputation pour définir la gestion de celle-ci ; jamais un terme n’est utilisé à la fois pour se définir et pour définir sa gestion. Si je devais donner une définition de l’e-réputation, ce serait celle-ci : « L’e-réputation est la composante de la réputation qui correspond à l’opinion que l’on se fait d’un individu, d’un groupe, d’une organisation ou d’une entreprise à partir de l’ensemble des contenus positifs ou négatifs, présents sur le World Wide Web.» A la manière dont j’avais parlé des différentes composantes de l’image de la réputation, Camille Alloing a fait une typologie que je trouve assez intéressante sur les trois types d’images de l’e-réputation38 34 Baugas, Alexis. En quoi la gestion de l'E-réputation est-elle devenue un facteur de réussite primordiale pour nos entreprises ? Diss. IDRAC Montpellier, 2011. 57. Print. 35 Koczorowski, Eva. L'atteinte à la réputation sur Internet: problématique juridique et stratégie de comunication en ligne. Université Paris I Panthéon-Sorbonne, 2009. Print. 36 Stephenson, Edwin. Le Web en temps réel et la réputation numérique des marques. Diss. Sup de Pub, 2010. Print. 37 Alloing, Camille. Définitions de l'e-réputation. Web log post. caddereputation. 8 novembre 2011 2013. Web.9 novembre 2011. http://caddereputation.overblog.com/pages/Definitions_de_lereputation-1463255.html. 38 Alloing, Camille. L'e-réputation, seulement une question d'image voulue ?. Web log post. caddereputation. 22 janvier 2012 2012. Web.14 novembre 2011. http://caddereputation.over-blog.com/article-l-e-reputation-seulement-une-question-dimage-voulue-88685765.html . 18
  • 19. • L’image actée : une image commune que l’entreprise à l’habitude de côtoyer et qu’elle ne souhaite pas remettre en cause. • L’image fuie : une image que l’entreprise ne souhaite pas voir ou avoir. • L’image voulue : une image que l’entreprise souhaite avoir. Cette typologie rejoint ce que j’évoquais dans le chapitre transition, à savoir que les entreprises peuvent désormais réguler leur réputation. b) La valeur de l’e-réputation Comme souvent lors d’une nouvelle discipline, les consultants en e-réputation essaient de prouver la plus-value que leur expertise pourra apporter aux entreprises. Certaines pistes ont été lancées. Parmi celles-ci, celle du RONI (Risk of Non-investment) en opposition au ROI (Return on investment); en clair, inverser le questionnement « qu’est ce que j’y gagne si j’ai une bonne e-réputation? » par un « qu’est ce que je perds si je n’ai pas une bonne eréputation? ». Chercher à tout prix une valeur à son e-réputation est une erreur, car l’eréputation est, selon moi, une composante de sa réputation. Si quelqu’un néglige son eréputation, sa réputation sera affectée. La question de la valeur de l’e-réputation est donc une mauvaise question, car cela reviendrait à dire que l’e-réputation est différente de la réputation alors qu’elle n’en est que sa projection sur le Web. c) La mesure de l’e-réputation Les critères qui font une e-réputation ne sont pas les mêmes que ceux qui établissent une réputation ce qui fait que la question de la mesure de l’e-réputation est pertinente. Toutefois, les méthodes ne sont pas encore totalement fixées : de nombreuses initiatives se forment autour de logiciels pour mesurer l’e-réputation d’une entreprise. Comme pour la mesure de la réputation, il sera difficile d’arriver à un modèle fini et parfait. La prise d’indicateurs quantitatifs fait partie des pistes actuelles (audience des sites respectifs de l’entreprise, nombre total de commentaires, nombre de back links, position sur les moteurs de recherche, volume de la communauté sur les réseaux sociaux et le nombre de partages), mais les audiences des sites, le nombre de commentaires, le nombre de backlinks, etc. ne sont pas synonymes d’une bonne e-réputation. Il faudrait ajouter à ces indicateurs quantitatifs, des indicateurs qualitatifs : dimensions émotives des commentaires (positifs, négatifs et neutres), fiabilité des sites proposant les backlinks, interaction des communautés, mots associés à l’entreprise, etc. Je crains qu’il n’y ait pas de méthode parfaite de mesure de l’e-réputation car comme pour la réputation, il y aurait certains biais pour détourner ces méthodes. Malgré cela, 19
  • 20. une méthode même biaisée pourrait servir de moyen de mesure standard afin de définir l’eréputation des entreprises par rapport à une situation antérieure. Des baromètres politiques sur Internet ont d’ailleurs été mis en place comme celui de Blueboat39. Je ne m’attarderai cependant pas sur le sujet qui justifierait une recherche académique à lui tout seul. II. La crise Introduction En préambule de cette partie, je souhaite faire une introduction concernant la méthodologie que j’ai mise en place. J’ai, en effet, remarqué que si je voulais parler de la crise online ainsi que de sa gestion, il m’était nécessaire de développer une méthodologie pour avoir une base solide sur laquelle m’appuyer. Je me suis donc demandé comment obtenir cette base solide. C’est ainsi que j’ai eu l’idée de réaliser une analyse de contenu. L’échantillon de cette analyse de contenu est composé des « bad buzz » qui ont eu un écho dans la scène médiatique francophone. J’ai ensuite classé ces bad buzz par attributs qui sont : 1. Le nom de la marque : il s’agit simplement du nom de la marque qui a subi une crise sur l’Internet. 2. Provenance de la crise : il s’agit du stakeholder d’où provient la crise. Les différentes crises sont classées en : service de communication, service marketing, ancien employé ou employé actuel, le service client, les organisations non gouvernementales, le service juridique, le service commercial, les concurrents, les partenaires, les pouvoirs publics, les communautés externes et enfin autre. La catégorie « autre » comprend les cas où le stakeholder est difficilement identifiable. Les résultats sont exprimés en pourcentages. 3. Les secteurs d’activité de la marque : il s’agit du secteur auquel la marque appartient. Les résultats sont exprimés en pourcentages. 4. Le lieu de mécontentement : il s’agit de l’endroit où le mécontentement a été exprimé durant la crise. Les résultats sont exprimés en pourcentages. 5. Lieu d’origine de la crise : il s’agit du lieu où la crise a été déclenchée. Les résultats sont exprimés en pourcentages. 39 http://www.observatoire-presidentielles-2012.fr/ ( aujourd’hui offline) 20
  • 21. 6. L’origine de la crise : il s’agit de classer les crises en deux catégories : externe ou interne. Une crise interne est une crise dont l’origine se situe dans l’entreprise tandis qu’une crise externe est une crise qui provient de l’extérieur. Les résultats sont exprimés en pourcentages. 7. La rechute : il s’agit de déterminer si la crise a connu une rechute après qu’elle a été « réglée » une première fois. Les résultats sont exprimés en pourcentages. 8. La date : il s’agit de classer les différentes crises selon leur mois et leur année. Les résultats sont exprimés en valeur absolue. 9. Sentiment de supériorité de la marque : il s’agit ici de déterminer si la marque a subi cette crise à cause du fait que le public considérait que la marque se sentait supérieure. Les résultats sont exprimés en pourcentages. 10. Niveau de la crise : il s’agit ici de classer les différents « bad buzz » en 3 niveaux qui sont les suivants :( Les résultats sont exprimés en pourcentages) • Niveau 1 : crise éphémère La marque a fait une erreur et rétablit sa réputation en s’excusant ; l’affaire est aujourd’hui tombée totalement dans l’oubli, elle n’a pas changé l’entreprise dans sa stratégie ou elle a eu un faible écho parmi une certaine communauté. • Niveau 2 : Crise de moyenne ampleur La crise a eu un impact de visibilité conséquent ; a marqué l’entreprise jusqu'à peut-être changer son organisation/sa vision ; a duré un temps qui va au-delà de l'éphémère ou a marqué à un point que l'on se souvient encore de la crise. • Niveau 3 : crise grave La crise a été très longue ou a eu un impact global sur le fonctionnement même de la marque J’ai donc classé les différents « bad buzz » selon ces catégories dans un fichier Excel dont j’ai automatisé le traitement des résultats pour n’avoir plus que les cas à ajouter. J’ai arrêté mon analyse après 83 cas dont le premier date de juin 2004 et le dernier d’avril 2013. 1. Définition et caractéristiques de la crise Il existe une multitude de définitions pour la crise. La plus ancienne que j’ai parcourue est celle de Rosenthal : « Une crise est une menace sérieuse affectant les structures de base ou les valeurs et normes fondamentales d'un système social, qui – en situation de forte pression et haute incertitude – nécessite la prise de décisions cruciales » (Thomas Milburn, 1972, p.262). Bien qu’il s’agisse d’une définition assez ancienne, je la trouve très intéressante parce qu’elle évoque la notion de valeur et de norme. J’ai développé une hypothèse qui est que les crises sur Internet sont accentuées que lorsque le comportement d’une entreprise enfreint une 21
  • 22. valeur ou une norme d’un groupe particulier. Ce groupe réagit d’autant plus qu’il y a un effet de valorisation de groupe sur les individus qui le composent. Je développerai cela dans le chapitre de la propagation de crise. Une autre définition, un peu plus tardive, mais toujours assez ancienne est celle de Patrick Laguadec : « une situation où de multiples organisations, aux prises avec des problèmes critiques, soumises à de fortes pressions externes, d'âpres tensions internes, se trouvent projetées brutalement et pour une longue durée sur le devant de la scène; projetées aussi les unes contre les autres... le tout dans une société de communication de masse, c'est-à-dire en direct, avec l'assurance de faire la «une»des informations radiodiffusées, télévisées, écrites, sur longue période. » (Patrick Laguadec, 1984, p. 41-42) Cette définition est par contre selon moi trop longue, peu claire et peu exacte. Pourquoi faudrait-il qu’il y ait de multiples organisations pour qu’il y ait une crise? Une crise peut aussi être interne sans qu’elle soit externe et vice versa. Je ne retiens donc pas cette définition. La première définition que j’avais lue était celle de Thierry Libaert qui est celle-ci : « La crise est la phase ultime d’une suite de dysfonctionnement mettant en péril la réputation et la stabilité d’une entreprise ».40 Ici, la notion de conséquence à un dysfonctionnement est, selon moi, intéressante. Toutefois, on ne peut pas vraiment dire que les crises sur Internet ont mis à mal l’entière stabilité des entreprises qui ont eu à les subir si ce n’est le cas de Kryptonite. Case Studies : Kryptonite était une marque d’antivol pour vélo qui a subi une grosse crise après qu’un internaute ait essayé de leur transmettre, sans succès, l’information selon laquelle leur cadenas était ouvrable avec un simple bic. L’entreprise ne lui a jamais répondu, ce qui l’a poussé à poster la vidéo sur YouTube. La crise a été retentissante forçant Kryptonite à échanger gratuitement l’entièreté des produits et ceci pour un coup de 10 millions de $. L’entreprise ne s’en est jamais remise et a déposé le bilan un peu plus tard. Thierry Libaert fournit aussi d’autres définitions intéressantes de la crise dans son livre, par exemple celle d’André Comte-Sponville : « La crise est un changement rapide et involontaire, qui peut s’avérer favorable ou défavorable, qui est toujours difficile et presque toujours douloureux » 41 ou encore celle de Jean-Bernard Pinatel : « la crise est un changement, une transition entre deux états, transition qui se fait de façon accélérée. ». La définition d’André Comte-Sponville est intéressante de par son évocation du changement 40 Libaert, Thierry. La communication de crise. 3rd ed. Paris: Dunod, 2010. 9. Print. 41 Libaert, Thierry. La communication de crise. 3rd ed. Paris: Dunod, 2010. 32. Print. 22
  • 23. rapide que l’on retrouve aussi chez Bernard Pinatel, mais je ne suis, par contre, pas d’accord avec le fait que la crise soit toujours douloureuse, et ce parce qu’une crise peut être une opportunité. La traduction du mot crise en chinois illustre d’ailleurs cette bipolarité de la crise, car elle désigne à la fois le danger et l’opportunité. J’ai donc l’impression que l’ensemble de ces définitions ne convient pas aux crises sur Internet. Il faut donc une définition de la crise propre à la crise Internet, car ses caractéristiques sont uniques. A la lecture des ouvrages sur les crises provenant d’Internet, aucune définition n’est disponible et lorsqu’on se risque à une définition, on ne définit pas la crise, on la caractérise. Ainsi, pour Edouard Fillias et Alexandre Villeneneuve : « La crise se caractérise par une inflation de contenus critiques sur une marque. Ces contenus, billets, commentaires et avis peuvent être cantonnés à un site ou à s’étendre à l’ensemble des espaces sociaux. C’est la reprise du commentaire de la crise en cours sur le net, par les médias offline, qui indique que nous sommes confrontés à une crise d’E-réputation ».42 Selon ces auteurs, une crise ne serait donc une crise que si elle est reprise par les médias offline. Cela me paraît erroné dans la mesure où une crise peut exister sans être reprise par les médias offline (de nombreux cas existent d’ailleurs dans mon échantillon), ceux-ci n’apportant qu’une visibilité plus importante à la crise. Ma définition d’une crise de communication est, sur la base de ces définitions : « la crise est une situation visible de transition rapide entre deux états qui est la conséquence directe d’un comportement qui est allé à l’encontre d’une norme ou d’une valeur d’un système social ». Cette définition reprend donc les différents éléments qui m’ont paru pertinents dans les différentes définitions que j’ai parcourues ici. Les individus qui composent le système social manifestent à l’entreprise le désir d’un changement ou d’une évolution. La crise peut ainsi être une régression (l’entreprise souhaitait un changement, mais le public ne le souhaite pas) ou une évolution (l’entreprise n’a pas évolué sur un aspect et le public lui transmet son désir que cela se fasse) si l’entreprise adopte le comportement voulu par le public. 42 Fillias, Edouard and Alexandre Villeneuve. E-réputation: stratégies d'influence sur Internet. Paris: Ellipse, 2011. 142. Print. 23
  • 24. Case Studies : Régression : Dexia Dexia désirait se défaire du passé après leur reprise par l’état belge en opérant un changement de nom, car celui-ci souffrait d’une très mauvaise réputation depuis ses mésaventures financières. Après 5 mois de recherche, ils ont opté pour le nom Belfius, ce qui a déchaîné les réseaux sociaux qui estimaient que ce nom était très mauvais. L’entreprise voulait donc effectuer une évolution en changeant de nom pour Belfius, mais le public n’était pas en accord avec cela. L’entreprise avait donc le choix entre changer de nom pour Belfius, trouver un autre nom ou ne pas le faire. Finalement, Dexia est devenue Belfius et plus personne n’en parle aujourd’hui. Evolution : Dell Jeff Jarvis se plaignait du service après-vente de Dell et en a fait la publicité sur son blog en associant Dell à « Hell ». Il fut rejoint par d’autres internautes ce qui mena à un article dans le New York Times. L’entreprise a été poussée par le public à adopter une évolution au niveau de son service après-vente, ce qu’elle a fait puisqu’elle est devenue, actuellement, à la pointe en terme de communauté Internet. La crise possède un certain nombre de caractéristiques : Incertaine : personne n’est en mesure de déterminer l’issue de la crise, et ce dans toutes les options possibles. Visible : la crise possède toujours une certaine visibilité, à savoir que pour qu’il y ait une véritable crise, celle-ci doit être visible des gens autres que ceux qui ont à la gérer. Si ce n’était pas le cas, il n’y aurait pas comme impératif que la transition entre deux états ait à être réglée de façon rapide. Inattendue : des prémices peuvent exister et peuvent être captées par la veille stratégique, mais elle est inattendue, car personne ne peut déterminer ni quand elle surviendra ni même quand elle finira. 24
  • 25. Rapide : la crise survient de manière très rapide. Cette caractéristique est plus prononcée dans les crises Internet, car le pic de la crise est atteint extrêmement rapidement. Néanmoins, la fin de la crise est, elle aussi, atteinte plus rapidement. Marquante : la crise laisse des marques pour l’entreprise. Cela est aussi plus prononcé dans les crises Internet parce qu’en plus de la marque laissée sur l’entreprise et sur son fonctionnement, chaque crise laisse une trace visible sur le World Wide Web. 2. Facteurs des crises Frederic Martinet, consultant pour Actulligence propose un certain nombre de facteurs des crises sur Internet :43 La visibilité de la marque : plus une marque serait surveillée, plus la probabilité qu’une crise survienne est élevée. A ce propos, Ronan Boussicaud reprend dans une présentation une typologie de visibilité des marques sur Internet qu’il a reprise du livre « les médias sociaux expliqués à mon boss » de Media Aces qui classe les marques en 4 catégories : les marques sous le radar (pas ou peu de buzz), les marques fonctionnelles, les marquées aimées et les marques sensibles. Ces marques ne seraient pas égales sur le Web en fonction du fait qu’elles soient dans l’une ou l’autre catégorie. Le secteur d’activité : plus la marque ou l’activité touche à des valeurs, plus le risque est élevé. Certains secteurs comme les pétroliers ou les restaurants ont par exemple plus de chance de subir une crise. Le niveau d’exposition dans les médias sociaux : une marque plus présente sur les réseaux sociaux aura plus facile à se défaire d’une crise. Par contre, si elle communique plus, il y aura plus de chance que la marque soit l’objet d’une crise communicationnelle. Le degré d’antagonisme : avec les concurrents, opposants ou clients. Il est évident que les tensions avec ces différents stakeholders ont une influence sur la crise. 3. Typologie des crises Laguadec a retrouvé une typologie datant de 1989 :44 § La crise « inimaginable » : Une crise que l’on imaginait pas au départ et qui, pourtant, survient. § La crise « négligée » : Une crise dont les causes étaient connues de l’entreprise, mais qu’elle a négligées. 43 Martinet, Frederic. La crise: définition et transposition aux médias. Web log post. Actulligence. 8 novembre 2011 2011. Web.9 novembre 2011. http://www.actulligence.com/2012/03/13/la-crise-definition-et-transposition-aux-medias/. 44 Uriel Rosenthal, Michael T. Charles, Paul 'T Hart, Alexander Kouzmin, Alan Jarman, 1989, p. 445-447. 25
  • 26. § La crise « quasi inévitable » : l’entreprise ne pouvait absolument rien faire. § La crise « compulsive » : qui résulte d'une sorte d'inaptitude congénitale à faire de la bonne gestion (on s'y prend de telle manière que la crise survient). § La crise voulue : la crise est provoquée sciemment par l’entreprise. § La crise profondément désirée par toutes les parties. J’ai testé cette typologie avec l’ensemble de mon échantillon : celle-ci est toujours viable. Toutefois, la dernière catégorie me semble présente uniquement pour l’exhaustivité des catégories et correspond très peu aux crises que l’on peut observer sur Internet. En effet, il est difficilement pensable qu’une crise soit provoquée à la fois par le public et par l’entreprise dans la mesure où cela impliquerait une coopération entre les deux parties. Il est aussi intéressant de remarquer qu’en 1989, la crise voulue est déjà présente dans la typologie. Cette technique semble de plus en plus utilisée aujourd’hui par des entreprises souhaitant faire du « buzz ». Thierry Libaert l’évoque dans son livre : « A l’extrême, nous pouvons imaginer que la crise peut être recherchée dans un objectif de notoriété. Lorsque l’association Raël annonce le 25 décembre 2002 son expérimentation réussie de clonage humain ou lorsque certaines entreprises créent des campagnes d’affichage volontairement choquantes (Benneton). »45 J’ai pu aussi observer une crise dans mon échantillon qui m’a semblé être organisée à cet effet. Case Studies : La Redoute a, en effet, curieusement eu un bad buzz en pleine période de soldes. On pouvait voir, sur une photo de leur site Internet, un homme nu en arrière-plan. La réponse de La Redoute fut trop rapide, trop bien menée et dans une période bien trop stratégique pour que l’on puisse croire à une véritable erreur de leur part : la photo est retirée extrêmement vite; la marque promet une enquête (qui n’aura jamais vraiment eu lieu?) et rebondit très vite en proposant aux internautes de trouver des erreurs glissées sur d’autres photographies. Shel Holtz établit, de son côté, une autre typologie :46 45 Libaert, Thierry. La communication de crise. 3rd ed. Paris: Dunod, 2010. 19. Print Holtz. Crisis communication fundamentals. Web log post. Holtz communication. 15 janvier 2008 2013. Web.6 février 2013. http:// http://holtz.com/blog/crisiscommunication/crisis_communication_fundamentals/2256/0. 46 26
  • 27. § La crise dite « météorique » : un accident qui ne pouvait être anticipé et où l’entreprise peut même être une victime. C’est à l’entreprise à prouver par sa communication qu’elle est une victime et crédible. § La crise dite de « prédation » : quelque chose qui était censé rester secret dans l’entreprise est révélé au public par un « prédateur ». L’entreprise n’est dès lors plus victime et aura très difficile à être crédible si elle reste dans la négation § La crise de « détérioration » : il s’agit d’une crise où l’entreprise a négligé des aspects ou encore où l’entreprise n’est pas performante sur plusieurs aspects En plus de ces trois types de crises, il ajoute un autre type de crise : § La crise « persistante » : c’est une crise qui peut être de prédation, météorique ou de détérioration, mais qui perdure dans le temps J’ai aussi testé cette typologie avec mon échantillon et celle-ci est assez laborieuse. Je considère donc cette typologie comme largement inférieure à la typologie de Rosenthal parce que les catégories ne sont pas exclusives. En effet, une crise peut être de deux types à la fois. (Exemple : une crise qui est la cause d’une détérioration de l’entreprise, mais qui est révélée par un « prédateur ») J’ai trouvé une autre typologie plus récente de Thierry Libaert47. Il classe les crises en 4 sphères : 1. La sphère économique § Secteur industriel : une difficulté dans le secteur industriel de l’entreprise. § Secteur structurel : exemple : une OPA hostile. § Secteur financier : exemple : le cours de bourse diminue. § Secteur social : exemple : la grève. 2. La sphère technique : § Crise liée à l’entreprise § Crise liée au produit 3. Sphère politique § § 47 Crise réglementaire Crise judiciaire Libaert, Thierry. La communication de crise. 3rd ed. Paris: Dunod, 2010. Print 27
  • 28. 4. La sphère corporate § Image de la marque Cette typologie semble recouvrir toutes les crises, mais une fois testée sur mon échantillon, elle semble très mal adaptée aux crises sur Internet. Il est, en effet, rare qu’une crise sur Internet provienne de la sphère économique ou politique. Par contre, la sphère corporate semble très adéquate. Thierry Libaert y expose d’ailleurs ces types : détournement, avis client, article de presse, indiscrétion-fuite, usurpation d’identité, faux avis, critique, attaque informationnelle organisée et attaque informatique. Ces trois typologies sont des typologies à une dimension. Ian Mitroff et Thiery Pauchant ont, pour leur part, développé en 1988 un modèle de typologie à deux dimensions selon deux axes « Techniques/Economiques et Humaines/Sociales/Organisationelles. » Figure 5 Ian I Mitroff.,Terry C. Pauchant, Paul Shrivastava, 1988, p. 85-86 Cette typologie rassemble toutes les crises, mais nécessiterait une adaptation aux crises sur Internet. Je me rends ainsi compte que l’ensemble de ces anciennes typologies de crise de réputation ne correspond pas aux crises de réputation sur Internet si ce n’est celle de Rosenthal, mais celle-ci s’axe beaucoup trop sur les origines des crises et pas assez sur les crises elles-mêmes. Cela me pousse à chercher des typologies plus adaptées aux crises sur Internet. Une typologie de Deniaud pourrait expliquer ce phénomène. Celle-ci est classée en 4 28
  • 29. types :48 • La gestion de crise : reprenant les crises précédemment citées ici, mais dans leur partie Web. • Les actualités subies : qui reprend un peu le concept de la crise « météorique ». • Bad Buzz : qui serait un dysfonctionnement mineur. • Le Fail : une erreur de l’entreprise. Cette typologie est un peu simpliste, mais expliquerait cependant pourquoi mon échantillon rentre difficilement dans les typologies précédentes et me confirme que je dois chercher une typologie propre aux crises sur Internet. Celles-ci ne sont cependant pas très nombreuses. Emmanuel Bloch, dans son livre 49 ne classe les crises qu’en deux types : les crises conjoncturelles et structurelles. Cette typologie reste quand même très vague et assez simple. Quant au groupement français de l’industrie de l’information, il classe les crises en 3 types de manipulation :50 § Information : avis négatifs, diffusion de fausses informations, rumeurs et dénigrement § Identité : détournement de logos, usurpation ou détournement de marques, usurpation d’identité contrefaçon de marques. § Technique : phishing, smishing ou vishing, cybersquatting, flogs/splogs et piratage de site. Cette typologie est bonne, car elle regroupe pas mal d’atteintes propres à l’e-réputation, mais son point faible est qu’elle est trop juridique parce qu’elle est en fait une typologie des atteintes à l’e-réputation et non pas une typologie des crises ce qui ne la rend pas exhaustive. Enfin, Antoine Dupin et Ronan Boussicaud ont une autre typologie dans leur livre « La marque face aux Buzz- anticiper et gérer les crises sur les médias sociaux» : • La crise communicationnelle : une crise à la suite d’une maladresse ou d’un malentendu dans une des communications de l’entreprise. 48 Deniaud, Cédric . Gestion de crise et médias sociaux. Web log post. 14 décembre 2012 2013. Web.7 février 2013. http://cdeniaud.canalblog.com/archives/2012/12/28/25903928.html. 49 Bloch, Emmanuel. Communication de crise et médias sociaux. Paris: Dunod, 2012. E-book. 50 Groupement français de l’industrie de l’information. E-réputation et identité numérique des organisations. Dunod, 2010. E-book. 29
  • 30. • La crise structurelle : une crise à la suite d’un discrédit ou la décrédibilisation et qui est celle qui peut le plus impacter les ventes. • La crise émotionnelle : une crise qui touche à la morale, l’éthique ou l’affectif des gens. Elle est la plus vindicative. Cette typologie fonctionne assez bien sur mon échantillon. Toutefois, je trouve que la notion d’émotion est un concept assez vague. En effet, une crise communicationnelle peut être elle aussi une crise qui va provoquer de l’émotion chez le public. Je n’ai pas trouvé une typologie qui répond entièrement à mes attentes. Je vais donc devoir en créer une qui correspondrait aux crises de communication offline et online. C’est ainsi que je suis arrivé à la typologie cidessous (les exemples sont expliqués en annexes) que j’ai testée sur mon échantillon. Ce test m’a fait ajouter les fournisseurs à la typologie « fonctionnelle externe ». A part ce changement, le test fut concluant : je rajoute donc cette catégorisation à mon analyse quantitative. Interne Externe La crise provient soit d’un mécontentement La rapport au produit ou fonctionnement de l’entreprise Exemple : • de la l’entreprise Exemple : • la crise des opérateurs téléphoniques après l’arrivée de Fonctionnement : le licenciement d’un Free sur le marché. employé Cora pour vol de ticket La crise provient d’un accident commis en La crise provient d’un accident commis interne. • Accidentelle Accidentelle des concurrence ou du secteur d’activité de Produit : la crise sur le l’utilisation d’huile de palme par chocolat Kitkat • provient au fournisseurs/partenaires, Structurelle Fonctionnelle par crise par un élément extérieur Exemple : Le naufrage du Costa Concordia Exemple : • La plate-forme BP 30
  • 31. La crise provient d’un dysfonctionnement La crise provient d’un dysfonctionnement Techniques Techniques du produit ou d’un service • • Exemple : du produit ou d’un service suite à une attaque extérieure Exemple : La crise d’UGC suite à un dysfonctionnement de leur site Phishing, smishing ou vishing, • Internet. cybersquatting, Le cas Kryptonite flogs/splogs et piratage de site. que la marque a elle-même démarrée. Juridique Juridique La crise provient d’une poursuite en justice La crise provient d’une poursuite en • justice que la marque subit. Exemple : Exemple : Le Figaro qui attaque en justice le • blog de madame Figaro L’affaire Kerviel et la Société Générale La crise provient d’une communication La crise provient d’une communication organisée par l’entreprise Exemple : qui n’a pas été organisée par l’entreprise, mais par une personne qui a servi à une Communicationnelle Communicationnelle communication antérieure ou qui faisait • La publicité American Apparel partie de l’entreprise, mais qui ne parle plus au nom de l’entreprise. Cela peut aussi concerner les actes hors travail d’un employé qui se retrouve exploités et diffusés sur un média par un tiers. Exemple : • Mauranne qui se dispute avec une blogueuse sur Twitter • L’employé Burger King qui avait trop bu et se retrouve filmé 31
  • 32. La répartition de ces crises est la suivante : 4% 6% Fonctionnelle 7% 40% Communicationelle Accidentelle Techniques 43% Juridique Figure 6 Répartition des crises par typologie Les typologies de crise qui ont la moyenne de niveau de crise la plus élevée sont dans l’ordre : les crises juridiques (2), les crises techniques (1,8), les crises accidentelles (1,5), les crises communicationnelles (1,4) et enfin les crises fonctionnelles (1,3). Ce classement est cependant sujet à de gros biais dans la mesure où il n’y a que 3 crises pour les crises juridiques, 5 pour les techniques et 6 pour les accidentelles. A contrario, le nombre des crises fonctionnelles et communicationnelles est respectivement de 33 et 36 crises ce qui affaiblit considérablement la moyenne. Il faut donc rejeter totalement ces résultats, car ils ne veulent rien dire. Cependant, il est intéressant de noter que les crises sont en grande partie dues à un mécontentement du public par rapport à un produit ou au fonctionnement de l’entreprise ou par rapport à une communication de celle-ci. Lors ce chapitre, j’ai eu à fournir une nouvelle définition de la crise ainsi qu’une nouvelle typologie pour que celles-ci soient plus adaptées aux crises sur Internet. Cela me prouve que les crises sur Internet sont uniques et se gèrent d’une autre façon qu’avant. Je vais donc m’efforcer dans le prochain chapitre de comprendre comment fonctionnent ces crises et comment y répondre. . 32
  • 33. III. La gestion de crise de l’e-réputation 1. La propagation de la crise Je chercherai ici à comprendre le schéma de la propagation d’une crise : comment survientelle? Comment se propage-t-elle? Où s’arrête-t-elle? Thierry Libaert compartimente cela en 4 phases : 51 • La phase préliminaire : les premiers signaux d’alerte commencent à apparaître. • La phase aiguë : l’événement survient et la crise éclate. • La phase chronique : la phase où se gère la crise • La phase de cicatrisation : l’entreprise essaie de se remettre sur pied après la crise qu’elle a traversée. La phase préliminaire n’est pas vraiment présente dans les crises de mon échantillon. En effet, à part les crises des premières années où c’est l’accumulation de signaux d’alerte non pris en compte par les entreprises qui faisaient la crise, les crises sont soudaines, inattendues et très rapides sans qu’aucun signal d’alerte ait pu être perçu au préalable. Les entreprises ont, en effet, compris qu’il ne fallait négliger aucun signal d’alerte ce qui fait que la crise est éteinte dès la première étincelle. Ronan Boussicaud et Antoine Dupin, quant à eux, découpent la crise en 5 phases52 : 1. Amorce : période entre le moment où l'information en cause est divulguée et celui où elle est reprise par les internautes. 2. L’analyse : d’où vient la crise ? Quels sont les dommages ? Où en parle-t-on ? 3. La période de latence : le moment d’attente avant la communication officielle où il faut répondre aux différents intervenants qui manifestent leur mécontentement. La marque est attendue au tournant. 4. Application : l’entreprise communique sa décision. 5. Cicatrisation : l’entreprise essaie de se remettre sur pied après la crise qu’elle a traversée. Ses actions seront scrutées par le public et il faudra essayer d’éviter la rechute. 51 Libaert, Thierry. La communication de crise. 3rd ed. Paris: Dunod, 2010. Print. Boussicaud, Ronan and Antoine Dupin. La marque face aux bad buzz: anticiper et gérer les crises sur les médias sociaux. Editions Kawa, 2012. Print. 52 33
  • 34. Ce phasage correspond bien à la crise sur Internet sur base de mon échantillon. Je vais donc reprendre celui-ci pour décrypter les différentes phases. a) Amorce Une information concernant un comportement, un employé ou le produit d’une entreprise est rendue publique et se propage sur Internet par le biais des internautes. Qu’est-ce qui pousse les internautes à en faire l’écho? Avant de déterminer les incitants des crises, il me semble essentiel de définir la chaîne de l’information. Emmanuel Bloch a identifié les différents maillons de la chaîne :53 • Les soleils : Ce sont ceux qui produisent, voire reprennent d’autres sources, les informations. Selon Emmanuel Bloch, c’est la forme la plus rare. • Les centroïdes : Ils sont au cœur du réseau, sont les passeurs d’informations et les facilitateurs. Sans eux, l’information ne serait pas reprise vers la masse. • Les intermédiaires : ceux qui font le lien entre deux communautés distinctes. • Les feuilles : ils reprennent l’information sans être repris. Ils sont donc en fin de chaîne. Case Studies : Cyroul, un blogueur découvre que l’agence de communication parisienne FredFarid fait du mass following (de l’achat de fan) sur Twitter pour Orangina. Il est très rapidement retweeté et atteint des centaines de mentions. Ici nous pouvons dire que Cyroul était le soleil, les centroïdes sont les followers de Cyroul et les feuilles sont ceux qui retweet en fin de chaîne. Enfin, les intermédiaires sont ceux qui ont fait passer l’information entre deux communautés par exemple, dans ce cas, entre les spécialistes de la communication et le grand public. Cependant, cette catégorisation ne reprend pas ceux qui sont simples spectateurs et pas du tout acteurs. Selon le cabinet de conseil Ozilconseil, ils seraient 20 % à être complètement passifs.54 Pourquoi est-ce qu’un événement fait l’objet d’une crise? Généralement, c’est parce qu’elle enfreint une norme ou une valeur d’un groupe social comme je l’évoquais dans le chapitre « définition de la crise ». J’ai testé cette hypothèse en essayant de dégager un certain nombre de valeurs qui sont susceptibles de provoquer une crise. Je voudrais, cependant, 53 Bloch, Emmanuel. Communication de crise et médias sociaux. Paris: Dunod, 2012.54. Print. 54 Unknown. Maitrisiez la notorieté de votre entreprise sur la toile. Ozil Conseil, 2012. Ebook. 34
  • 35. d’abord classer les réactions de deux façons : la critique et l’indignation. Dans le cas de la critique, l’entreprise est critiquée par le public de façon rationnelle sur un de ces comportements ou produits. Cela peut avoir un rapport avec les normes du groupe qui estime que la marque s’est trompée et le lui signale, s’en moque ou fait partager son avis. Dans le cas de l’indignation, nous sommes clairement dans le registre de l’émotion. Le public est indigné par l’un des comportements de l’entreprise et lui fait part vigoureusement ou essaie de faire partager son indignation au reste de son groupe. On touche clairement aux valeurs du groupe. J’ai pu identifier certaines valeurs qui représentent 49 % de l’ensemble des indignations de mon échantillon. Ces valeurs sont les suivantes: • La justice : la justice ne recouvre ici pas l’aspect légal du terme, mais le sentiment d’injustice. Le public estime que le comportement d’une marque est injuste et décide de jouer les chevaliers blancs pour réparer cette injustice. J’ai pu lire de nombreuses fois des auteurs dire que « le Web avait sa propre justice » et cela semble vrai. Cette valeur représente 20 % des cas d’indignation. Le degré de crise n’est pas très important (1,5/3 de moyenne) et cela s’explique principalement, car ce sont des crises assez courtes : une fois que la marque obtempère à la justice du Web, la crise est finie et laisse généralement peu de traces sur la réputation de l’entreprise. Case Studies : le groupe Lassonde qui possède la marque Oasis attaque en justice une toute petite marque qui porte le nom Oasis. Très vite, le Web se mobilise pour dénoncer l’énorme injustice. On a ici un véritable sentiment de supériorité de l’entreprise • L’égalité : le public estime que le comportement d’une entreprise comporte des inégalités envers des minorités. (racisme, féminisme, discrimination envers les handicapés, etc.) Pour le cas du féminisme, je l’ai isolé comme valeur pour voir la part de celle-ci et surtout son influence. Cette valeur représente 15 % des cas d’indignation, féminisme inclus. (5 % pour le féminisme et 10 % pour l’égalité). La grande différence se situe dans le degré de crise où le féminisme n’apporte pas de grosses crises (1/3 de moyenne) alors que celles d’égalité sont plus dangereuses (1,5/3 de moyenne). Cela s’explique principalement par le fait que les crises ayant un rapport avec la valeur de 35
  • 36. féminisme sont principalement des crises communicationnelles qui sont les moins dangereuses. Case Studies : Un handicapé ne pouvait pas voir sans des lunettes spéciales qui lui font avoir un look de Cyber. Un employé de Mac Do lui interdisait ces lunettes spéciales sous prétexte que les appareils photo et caméras sont interdits. Il se fait virer du magasin et se serait fait agresser selon ses dires. Il a ensuite essayé de contacter l’entreprise sans succès ce qui l’a contraint à raconter l’histoire sur son blog. • L’écologisme : le public estime que l’entreprise a adopté un comportement non écologique. Ces crises représentent 7% des cas d’indignation et sont aussi les plus dangereuses. (1,75/3 de moyenne) Cela s’explique par le fait que ce sont généralement des crises qui ont pour origine une véritable campagne d’une organisation non gouvernementale ou des accidents graves. Case Studies : Le cas Nestlé (v.supra) • La nostalgie : le public réagit parce qu’il ne veut pas un changement que veut opérer l’entreprise. Cela représente 5 % des cas d’indignation, mais ne représente qu’un très faible danger pour les entreprises. (1/3 de moyenne) Case Studies : La marque Malabar a essayé de changer la mascotte au t-shirt jaune pour un chat. Cela a provoqué des élans nostalgiques de la part de beaucoup de personnes. Enfin, il reste un cas très spécial, le nationalisme. Je n’ai eu qu’un seul cas qu’a subi Starbucks en Argentine après avoir suscité l’impression d’être impérialiste dans la confection de ses tasses spéciales. Les autres cas d’indignation, qui compte pour 51 % des cas, ne semblent pas provenir d’une valeur commune particulière. L’indignation intervient pour 72 % des cas et 28 % pour la critique. La critique est en moyenne plus dangereuse que l’indignation (1,56 contre 1,31 /3) ce qui s’explique par cet aspect d’émotion. En effet, cela est logique dans la mesure où la critique a des bases beaucoup plus rationnelles ce qui rend la crise plus 36
  • 37. profonde et plus dure qu’une crise émotionnelle qui fait beaucoup de bruit sur le moment même, mais qui ne crée pas de crise profonde pour l’entreprise. Reprenons donc le schéma de la propagation de la crise. Nous avons donc un événement qui survient et qui est repris par un soleil parce que cet événement provoque en lui une indignation ou suscite une critique qu’il a envie de faire partager. Le centroïde et les intermédiaires captent ces informations du soleil et font passer les informations aux feuilles. Le bruit produit par ce processus qui se passe sur les réseaux sociaux parvient aux blogs des « spécialistes » suivis par la presse en ligne, puis par la radio et enfin par la télévision. 55 Figure 7 Schéma de la propagation de la crise Quelles sont les différentes motivations des acteurs de cette propagation? 1. Réseaux sociaux • Les soleils et les intermédiaires: ils ressentent une indignation ou estime que l’entreprise a fait une erreur et souhaite le lui signaler. (la critique) • Les centroïdes : les centroïdes propagent les informations pour renforcer leur statut de centroïdes. Ils ont vu la crise et veulent l’annoncer dans les premiers à leurs contacts. Ils peuvent aussi partager le sentiment d’indignation ou le sentiment que l’entreprise a fait une erreur. • Les feuilles: leurs motivations peuvent être multiples. Cela peut simplement être une distraction (le côté ludique de faire plier une entreprise grâce à la puissance du Web 55 Schéma réalisé par mes soins en utilisant des images libres de droit disponibles sur la bibliothèque: www.iconfinder.com 37
  • 38. tout en faisant passer le temps), le renforcement d’appartenance à un groupe (défendre les valeurs qui structurent le groupe et prouver sa conformité à celui-ci) ou les mêmes motivations qu’un soleil ou un intermédiaire. 2. Blog d’ « expert » Les crises sont un moyen optimal pour les « experts » digitaux qui peuplent Internet de prouver leur expertise et d’entretenir leur influence. Ils décryptent, analysent et donnent les bons ou mauvais points aux entreprises. Il est d’ailleurs très intéressant de remarquer que la plupart du temps, si la crise reste archivée en bonne place sur Google, c’est du fait des articles provenant de ces blogs d’« experts ». Ils ne s’impliquent pas dans la crise, car ils se doivent de rester rationnels, mais leur décryptage fera la trace visible de la crise après que celle-ci a été réglée. Ils peuvent, par contre, se servir de leur influence pour créer une crise (v. cas Orangina) et devenir ainsi plus que simple spectateur. 3. Presse en ligne, radio et TV Leurs motivations sont l’information. Les « buzz » sont en plus des informations qu’ils apprécient dans la mesure où cela leur demande peu de travail d’investigation et que les gens recherchent toujours à être au courant des derniers « buzz » pour ne pas être dépassés. La Dernière Heure propose même un blog dédié aux buzz.56 Le cas particulier : la rumeur Le mot rumeur vient du latin « rumor » qui dans son sens premier veut dire « Bruit qui circule, propos, nouvelle, on-dit ».57 Celles-ci ont pris un essor particulier avec l’arrivée d’Internet qui a facilité leur propagation. La principale raison de la stimulation qu’elle procure est qu’elle explique des zones floues ou confidentielles. Michel-Louis Rouquette établit 4 composantes essentielles des rumeurs : 58 • L’implication : les relais des rumeurs sont concernés par les rumeurs qu’ils transmettent. Les rumeurs font donc partie de l’environnement social de ceux qui les transmettent. • L’attribution : la rumeur n’est que le compte-rendu d’un autre compte-rendu d’un événement. De ce fait, la rumeur n’est pas vérifiable sur le moment où elle est énoncée. Il y aurait, selon Rouquette, deux types d’attribution : « l’attribution anonyme ou quasi 56 http://alorsonbuzz.blogs.dhnet.be Rumor. Def. 1. Félix Gaffiot latin français. ed. 1934 58 Rouquette, Michel-Louis. Le syndrome de la rumeur. 1990. 119-123. Print. 57 38
  • 39. anonyme » (l’ami d’un ami m’a dit que) et « l’attribution à une personne ou un groupe dont la compétence est, en principe reconnue, par les partenaires de l’échange ». • La négativité : les rumeurs sont rarement positives. • L’instabilité : les messages véhiculés par la rumeur sont, par définition, instables. Le message sera déformé par oubli, ajout ou restructuration. C’est pour Rouquette la preuve que la rumeur est un produit, le résultat d’un processus de production. Selon Ronan Boussicaud, pour faciliter la propagation du message, l’information doit être réduite à sa plus simple expression et être accentuée sur ses traits principaux. La rumeur ne naît pas rumeur, elle le devient. Elle peut être facilitée par le climat social. Selon Ronan Boussicaud, nous avons un changement actuel : alors que les rumeurs adoptaient auparavant le profil d’une courbe de Gauss, nous aurions désormais « un maintien crescendo de ces croyances infondées, jusqu’à l’arrivée du point de rupture ». (Soit une preuve de la supercherie, soit une lassitude par rapport à l’information) 59 Autre problème que Ronan Boussicaud expose : le fait que les médias traditionnels considèrent désormais les médias sociaux comme une source d’information à part entière. Ils s’en servent comme d’une source de premier choix pour leurs articles. Cependant, les médias traditionnels prennent de moins en moins de temps pour vérifier leur source alors qu’ils ont toujours dans l’imaginaire collectif une fonction de référence.et d’authentification. Dernier problème exposé : le fait que l’ironie, l’humour ou le sarcasme soient difficilement perceptibles sur Internet. Dès lors, cela peut fausser l’interprétation du message et transformer un message ironique en une information sérieuse. Pour les entreprises, il y a donc deux solutions pour vaincre la rumeur : l’exposer grandement et rapidement ou attendre que l’internaute se lasse. Il faut en tout cas impérativement exposer rapidement la rumeur avant qu’elle ne prenne de l’ampleur et soit perçue comme authentique. Un bon exemple, dans ce domaine-là, a été l’initiative de Barack Obama durant les élections présidentielles de 2008, qui a lancé un site « Fight the smears » où toutes les rumeurs concernant Obama étaient reprises et démenties clairement et le plus rapidement possible. 59 Boussicaud, Ronan. Comment naissent et évoluent les rumeurs sur les médias sociaux. Web log post. psyche du Web. 3 octobre 2012 2013. Web.4 mars 2013. http://www.psycheduWeb.fr/comment-naissent-et-evoluent-les-rumeurs-sur-les-mediassociaux/ 39
  • 40. b) Analyse Durant cette phase, c’est la crise : il faut maintenant analyser les différentes informations pour proposer une réponse. D’où provient la crise? Où en parle-t-on? Je vais profiter de ce chapitre pour traiter une grande partie des résultats de mon analyse de contenu. Origine de la crise 5%   1%   1%   2%   1%   4%   7%   33%   5%   8%   18%   15%   Service  communication   Service  marketing   Ancien  employé/employé   Service  client   Organisation  non  gouvernementale   Service  juridique   Service  commercial     Concurrence   Partenaires   Pouvoirs  publics   Communautés  externes   Autres   Figure 8 La répartition des stakeholders d'où provient la crise Le stakeholder le plus touché est sans hésitation le service communication. (33 %). Suivent ensuite le service marketing (18 %) et les employés ou ex-employés (15 %) de l’entreprise. On peut remarquer que presque l’ensemble des stakeholders est représenté : la crise peut donc provenir de partout : il faudra donc avoir un responsable des différents services dans la cellule de crise. A noter qu’ en 2012, sur 32 crises, 15 provenaient du service communication soit 47 % des crises : il s’agit donc d’une tendance actuelle qui trouve sa source dans le fait que nous sommes de plus en plus critiques sur Internet et aussi dans le fait que des marques essaient de générer du « buzz » autour d’elles ce qui donne lieu à certains échecs. Enfin, dans 84 % des cas, la crise est interne. Cela rompt un peu avec l’imaginaire collectif du monde de l’eréputation qui voit toujours la crise sur Internet comme étant la résultante d’une attaque provenant de l’extérieur. 3%   1%   OfHline   Youtube   12%   35%   11%   Facebook   Blog   Site  web   11%   13%   14%   Figure 9 Lieu d'origine de l’événement Twitter   Article  online   Mail   40
  • 41. Selon les résultats de mon analyse de contenu, l’événement déclenchant la crise provient à 34 % d’événements offline. Cela rappelle qu’il faut toujours maintenir une veille offline. La répartition est sinon assez éparse. Enfin, dans 24 % des cas, la crise survient par un sentiment de supériorité de la marque. L’origine de la crise est une chose, mais généralement la crise se déplace sur un support où le mécontentement est plus facile à exprimer. Lieu de mécontentement 11%   Facebook   7%   41%   Twitter   Youtube   41%   Blog   Figure 10 lieu de mécontentement La liste des canaux pour le mécontentement est rétrécie. Twitter et Facebook sont de loin les médias sociaux les plus utilisés. Comment expliquer qu’un réseau social avec 20 fois moins d’utilisateurs que Facebook a été aussi utilisé que celui-ci? Pour répondre à cela, il faut revenir au fonctionnement de ces deux réseaux sociaux. • Sur Facebook, les mécontentements ont pour la plupart lieu sur la page Facebook de l’entreprise. Une fois le mécontentement posté, celui-ci peut éventuellement être visible à mon réseau. Eventuellement, car il y a le Edge Rank : un algorithme utilisé par Facebook pour déterminer ce qui s’affichera ou pas sur le fil d’actualité des différents membres de mon réseau. Cet algorithme est calculé sur base de l’affinité, le poids des publications et la récence. Ainsi il est possible que le mécontentement d’une personne ne soit vu que par 15 % des gens de son réseau. De plus, son mécontentement ne sera visible que par ceux qui appartiennent à son réseau ou à ceux qui cliquent directement sur la page Facebook de l’entreprise et y découvre son message. Dès lors, si une personne n’a pas d’ami qui exprime son mécontentement sur la page Facebook de l’entreprise, il est possible qu’elle n’entende jamais parler de l’information et qu’elle ne participe ainsi pas à la crise. • Sur Twitter, n’importe qui peut suivre n’importe qui. Les statuts d’une personne sont ainsi accessibles à n’importe qui sans que celle-ci n’accepte quiconque au préalable. Il n’y a pas non plus d’algorithme comparable au edge rank. Enfin, la liste des tendances pointe 41
  • 42. directement vers les sujets les plus discutés. Cela accorde donc plus de visibilité aux crises. D’autres facteurs expliquent davantage l’importance de Twitter : les messages font 160 caractères, ce qui permet d’être beaucoup plus impulsif dans ses réponses, mais surtout le fait que les leaders d’opinion (les journalistes, entreprises, consultants, blogueurs) soient extrêmement présents sur Twitter. Pour consolider leur statut de leader d’opinion, ils se doivent d’être les premiers à faire connaître la crise, la commenter ou l’analyser. Cette course fait que le point culminant des messages est atteint extrêmement rapidement. Le sujet devient donc un trend topic ce qui alimente le flux des messages et entretient la crise. Case Studies : Free lance avec sa mise à jour « server 1.1.9 » une fonctionnalité qui bloque la publicité sur Internet par défaut. Très vite, cette nouvelle suscite l’indignation de certains blogueurs qui tirent leurs revenus de la publicité. On peut observer cet effet immédiat grâce à ce graphique de Linkinfluence : Figure 11 Nombre de tweet par heure de la twittosphère française durant le « Freegate » (graphique provenant de la source en bas de page) Des pics par news qui durent 1 à 2 heures sont observés60 à des moments très précis ou le but est de commenter le nouvel article ou la nouvelle déclaration le plus vite possible. Après l’effet d’annonce, les publications ne se font plus que par des « feuilles » qui ne sont pas reprises, car ils arrivent en retard sur la crise et n’offrent plus aucune valeur ajoutée par rapport aux autres. A chaque nouvelle actualité sur cette crise, le phénomène se reproduit jusqu’à tomber dans l’oubli à la fin de la crise. 60 Unknown. Flash insight: le filtrage automatique de la publicité par Free. Linkinfluence, 2013. E-book. 42