L'impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc

ROYAUME DU MAROC
MINISTERE DU TOURISME
Institut Supérieur International du Tourisme de Tanger ‫بطنجة‬ ‫للسياحة‬ ‫الدولي‬ ‫العالي‬ ‫المعهد‬
INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER
Filière : Management Touristique
L’impact du TQM sur le
CRM dans les entreprises
hôtelières au Maroc
Mémoire professionnel en vue de l’obtention du Diplôme du Cycle Normal
Option : Management Touristique
Promotion: 2011-2014
Réalisé par :
Wassim TIKLA (MT3/B)
Imane RHAZANE (MT3/B)
Encadré par:
Pr. Brahim BENBBA
Année Universitaire : 2013-2014

ROYAUME DU MAROC
MINISTERE DU TOURISME
Institut Supérieur International du Tourisme de Tanger ‫بطنجة‬ ‫للسياحة‬ ‫الدولي‬ ‫العالي‬ ‫المعهد‬
INSTITUT SUPERIEUR INTERNATIONAL DU TOURISME DE TANGER
Filière : Management Touristique
L’impact du TQM sur le
CRM dans les entreprises
hôtelières au Maroc
Mémoire professionnel en vue de l’obtention du Diplôme du Cycle Normal
Option : Management Touristique
Promotion: 2011-2014
Réalisé par :
Wassim TIKLA (MT3/B)
Imane RHAZANE (MT3/B)
Encadré par:
Pr. Brahim BENBBA
Année Universitaire : 2013-2014
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DEDICACES
Wassim TIKLA:
A celui qui m'a indiqué la bonne voie en me rappelant que la volonté fait toujours les grands
hommes...A mon Père.
A celle qui a attendu avec patience les fruits de sa bonne éducation...A ma Mère.
A celui qui m’a toujours rappelé que ce n’est jamais assez de donner le meilleur de soi-
même…A mon frère.
A toute ma famille, mes amis et tous ceux qui me sont chers.
Je vous dédie cet humble travail…
Imane RHAZANE:
A mes chers parents, aucune dédicace ne saurait exprimer l’amour, l’estime, le dévouement
et le respect que j’ai toujours eu pour vous.
Rien au monde ne vaut les efforts fournis jour et nuit pour mon éducation et mon bien être. Ce
travail est le fruit des sacrifices que vous avez consentis pour mon éducation et ma formation.

REMERCIEMENTS
La réalisation de ce mémoire a été possible grâce à la contribution de plusieurs
personnes à qui nous voulons témoigner de toute notre reconnaissance.
Nous voulons tout d'abord adresser toute notre gratitude à notre cher professeur M.
BENBBA Brahim, l’encadrant de ce mémoire, pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses
conseils judicieux qui ont contribué à alimenter notre travail.
Nous désirons aussi remercier l’ensemble du corps administratif et professorale de
l’Institut Supérieur International de Tourisme de Tanger, notamment M. MOUHTAJ
Abdelhaq, Directeur de l’institut, M. AFQUIR Adnane : Directeur des études ainsi que tous
les professeurs qui nous ont fourni les outils nécessaires à la réussite de nos études
supérieures.
Nos vifs remerciements vont également aux membres du jury pour l’intérêt qu’ils ont
porté à notre recherche en acceptant d’examiner notre travail et de l’enrichir par leurs
propositions.
Notre reconnaissance s’exprime aussi envers les amis et collègues qui nous ont
apporté leur support moral et intellectuel tout au long de notre démarche.
Enfin, nous tenons également à remercier toutes les personnes ayant participé de près
ou de loin à la réalisation de ce travail.

EPIGRAPHE
« La définition de la folie c’est faire la même chose encore et encore
et espérer des résultats différents. »
[Albert EINSTEIN]

TABLE DES MATIERES
DEDICACES----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4
REMERCIEMENTS -------------------------------------------------------------------------------------------------------------5
EPIGRAPHE ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6
LISTE DES FIGURES :-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
LISTE DES TABLEAUX : ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS :--------------------------------------------------------------------------------- 11
INTRODUCTION GENERALE:---------------------------------------------------------------------------------------------- 13
PARTIE 1 : APPROCHE THEORIQUE DU TQM ET DU CRM : ------------------------------------------------------- 18
INTRODUCTION :------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 19
Chapitre 1. Historique et développement du Management de la Qualité Totale :------------------------- 20
Section 1. Concept de la Qualité : ----------------------------------------------------------------------------------- 20
Historique :------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20
Définitions : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 21
La qualité externe : ----------------------------------------------------------------------------------------------- 24
La qualité interne :------------------------------------------------------------------------------------------------ 24
De la qualité à la gestion de la qualité : ------------------------------------------------------------------------ 25
Section 2. La Gestion de la Qualité : -------------------------------------------------------------------------------- 26
Historique :------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 26
Concepts et enjeux : ------------------------------------------------------------------------------------------------- 29
Le système qualité : ---------------------------------------------------------------------------------------------- 30
La maîtrise de la qualité : --------------------------------------------------------------------------------------- 30
L’assurance de la qualité : -------------------------------------------------------------------------------------- 30
Enjeux de la gestion de la qualité : --------------------------------------------------------------------------- 31
Outils de la gestion de la qualité :-------------------------------------------------------------------------------- 35
De la Gestion de la Qualité au Management de la Qualité Totale : ------------------------------------- 36
Section 3 : Management de la qualité totale : ------------------------------------------------------------------- 37
Définition : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 37
Evolution historique du TQM : ------------------------------------------------------------------------------------ 38
Principes du TQM selon Deming : -------------------------------------------------------------------------------- 39
La démarche du TQM :---------------------------------------------------------------------------------------------- 41
Difficulté de mise en œuvre de la qualité totale : ------------------------------------------------------------ 41

Avantages et pièges éventuels du TQM :----------------------------------------------------------------------- 42
Enjeux du TQM : ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 43
Section 4 : Conclusion sur l’enjeu de la politique qualité : ---------------------------------------------------- 44
Chapitre 2. TQM et CRM : quelle relation ? -------------------------------------------------------------------------- 44
Section1. La Gestion de la Relation Client (CRM) : -------------------------------------------------------------- 46
Historique :------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 46
Définition et principes de la GRC :-------------------------------------------------------------------------------- 47
Enjeux de la GRC : ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 48
Concept de la fidélisation des clients : -------------------------------------------------------------------------- 49
Définition :---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 49
Pourquoi fidéliser ?----------------------------------------------------------------------------------------------- 50
Analyse des clients en vue d’une fidélisation efficace : ------------------------------------------------- 51
Acteurs agissant dans le processus de fidélisation :------------------------------------------------------ 52
Types de fidélisation :-------------------------------------------------------------------------------------------- 52
Les étapes de la mise en œuvre d’une stratégie CRM : ----------------------------------------------------- 54
Les bénéfices d’une stratégie CRM : ----------------------------------------------------------------------------- 55
Section 2. TQM et CRM : facteurs théoriques en commun: -------------------------------------------------- 56
Chapitre 3. Réciprocité de l’impact entre le TQM et le CRM dans le secteur touristique :--------------- 59
Section1. Concept de la qualité des services :-------------------------------------------------------------------- 60
Définition : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 60
Relation entre qualité d’un service et satisfaction du client :---------------------------------------------- 60
Mesure de la qualité : ----------------------------------------------------------------------------------------------- 61
Les dimensions des services : -------------------------------------------------------------------------------------- 61
Avantages d’une bonne gestion de la qualité des services : ----------------------------------------------- 62
Section 2. Labels et certifications appliqués dans le secteur touristique : -------------------------------- 65
Certifications de qualité :------------------------------------------------------------------------------------------- 65
Usage de labels :------------------------------------------------------------------------------------------------------ 65
Avantages d’une certification ISO pour un hôtel :------------------------------------------------------------ 66
Pour les chaînes d’hôtels et les hôtels d’affaires :--------------------------------------------------------- 66
Pour les établissements de taille moyenne: ---------------------------------------------------------------- 66
Pour tous, un avantage marketing fort : -------------------------------------------------------------------- 67
Exemples de Certifications et labels :---------------------------------------------------------------------------- 68
Impact du CRM sur le TQM par rapport à l’entreprise :----------------------------------------------------- 70

Impact du TQM sur le CRM par rapport au client :----------------------------------------------------------- 73
CONCLUSION:---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 76
PARTIE 2 : ENVIRONNEMENT TQM ET CRM DE LA QUALITE DE SERVICE------------------------------------- 78
INTRODUCTION :------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 79
Chapitre 1. Aspect méthodologique de recherche : --------------------------------------------------------------- 81
Section 1. Elaboration du guide d'entretien :--------------------------------------------------------------------- 81
Problématique et hypothèses de la recherche :--------------------------------------------------------------- 81
Méthodologie de la collecte des informations :--------------------------------------------------------------- 83
Section 2. Aspect matériel et déroulement de l’entretien semi-directif:---------------------------------- 85
Méthode de détermination de l’échantillon :------------------------------------------------------------------ 85
Référentiel qualité ISO 9001:2008 et élaboration du questionnaire : ----------------------------------- 87
Déroulement et pré-analyse de l’entretien semi-directif: -------------------------------------------------- 89
Déroulement de l’entretien :----------------------------------------------------------------------------------- 89
Pré-analyse de l’entretien :------------------------------------------------------------------------------------- 90
Chapitre 2. Analyse et interprétation des résultats de l’entretien semi-directif:--------------------------- 91
Section 1. Présentation et analyse générale des entreprises interviewées : ----------------------------- 91
Présentation des entreprises interviewées : ------------------------------------------------------------------- 92
RAMADA ENCORE Tangier:------------------------------------------------------------------------------------- 92
IBIS Tanger City Center :----------------------------------------------------------------------------------------- 93
Situation actuelle du TQM et du CRM au sein des entreprises interviewées :------------------------- 94
Section 2. Analyse particulière des entreprises interviewées : ---------------------------------------------- 97
Etat comparatif entre les entreprises interviewées concernant l’application du TQM et du CRM :
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 98
L’hôtel IBIS City Center : ----------------------------------------------------------------------------------------- 98
L’hôtel RAMADA ENCORE Tangier :------------------------------------------------------------------------- 101
Impact de l’application du TQM sur le CRM au sein des entreprises interviewées : --------------- 104
Par rapport à l’entreprise :------------------------------------------------------------------------------------ 105
Par rapport au client :------------------------------------------------------------------------------------------ 106
Section 3. Synthèse des résultats et recommandations :---------------------------------------------------- 107
CONCLUSION :------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 111
CONCLUSION GENERALE:----------------------------------------------------------------------------------------------- 113
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE----------------------------------------------------------------------------------- 116
ANNEXES: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 119

LISTE DES FIGURES :
FIGURE 1: DEFINITION INTERACTIVE DE LA QUALITE ---------------------------------------------------------------23
FIGURE 2: HISTORIQUE DU MANAGEMENT DE LA QUALITE ------------------------------------------------------31
FIGURE 3: LE CARACTERE EVOLUTIF DU TQM COMME SYSTEME DE MANAGEMENT ---------------38
FIGURE 4: LES CONCEPTS COMMUNS EXISTANT ENTRE LE TQM ET LE CRM-----------------------------45
FIGURE 5: ETAPES DE LA MISE EN ŒUVRE DU CRM -------------------------------------------------------------------54
FIGURE 6: UN MODELE INTEGRATEUR DE LA GESTION DE LA QUALITE DES SERVICES------------64
FIGURE 7: LOGO DE LA CHAINE HOTELIERE RAMADA ENCORE ------------------------------------------------92
FIGURE 8: EVOLUTION DES LOGOS DES CHAINES D’IBIS, D’IBIS STYLES ET D’IBIS BUDGET-----94
LISTE DES TABLEAUX :
TABLEAU 1: ETAT COMPARATIF ENTRE L’HOTEL IBIS CITY CENTER ET L’HOTEL RAMADA
ENCORE TANGIER CONCERNANT L’APPLICATION DU TQM ET DU CRM--------------------------- 103

TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS :
A :
- AMAQUE: Association Marocaine des Auditeurs Qualité
- APE: Activité Principale Exercée
- AQL: Acceptable Quality Level
- AQM: Association des Qualiticiens du Maroc
B :
- B to B: Business to Business
- B to C: Business to Customer
C:
- CRM: Customer Relationship Management
D:
- DN: Diffusion Numérique
- DOD: Department of Defense
- DV: Diffusion Valeur
E :
- EFQM: European foundation for Quality Management
G :
- GQT: Gestion de Qualité Totale
- GRC: Gestion Relation Client
- GTRC: Gestion Totale de la Relation Client
H :
- HACCP: Hazard Analysis Critical Control Point
- HNWI: High Net Worth Individuals

I:
- IMC: Integrated Management System
- ISO: International Organization for Standardization
J:
- JUSE: Japanese Union of Scientists and Engineers
L:
- LED: Light-Emitting Diode
O:
- OHSAS: Occupational Health and Safety Assessment Series
P:
- PCQ: Pôle Compétence Qualité à l’Ecole Supérieure de Technologie de Casablanca
- PDCA: Plan-Do-Check-Act
- PGI: Progiciel de Gestion Intégré
S :
- SA: Social Aspects
- SAV: Service Après-Vente
- SIRET: Système d’Identification du Répertoire des Etablissements
- SMQ: Système de Management de la Qualité
- SNIMA: Service de Normalisation Industrielle Marocaine
T :
- TCRM: Total Customer Relationship Management
- TQM: Total Quality Management
U:
- UHNWI: Ultra High Net Worth Individuals
- UMAQ: Union Marocaine pour la Qualité

L’impact du TQM sur le CRM dans les entreprises hôtelières au Maroc
13
INTRODUCTION GENERALE:
Au cours de la première moitié du XXème siècle, l’augmentation du volume de
production et la réduction des coûts représentaient le souci majeur de toute firme voulant
dégager un chiffre d’affaires élevé. Ce mode d’organisation et de gestion correspondait au
modèle Taylorien qui estimait les considérations d’ordre qualitatif comme étant des
considérations subsidiaires.
Pendant les années soixante-dix, l’exigence évolutive de la demande a encouragé le
passage d’une économie quantitative à une économie de marché, qui a été accompagnée par le
développement de la notion de « Qualité » au sein des entreprises soucieuses de l’importance
de la mobilisation des ressources internes vers l’horizon de « l’excellence ».
Selon plusieurs auteurs [HERMEL 1989, CRUCHANT 1993, MISPELBLOM 1995],
les conditions d’apparition de cette notion ont été mises en place grâce à F.W TAYLOR, qui a
réussi à systématiser une multitude de méthodes visant à créer une certaine universalité au-
delà des particularités de chaque secteur.
La dimension considérable de cette démarche a contribué en grande partie à son
évolution vers un nouveau concept, étant celui de la gestion de la qualité. Celle-ci est née aux
Etats Unis avant la seconde guerre mondiale, et a été tout de suite adoptée au Japon, et un peu
plus tard en Europe. Il s’agissait en premier lieu de contrôler statistiquement la qualité de la
production. Cette approche technique a été progressivement élargie à l’ensemble des
fonctions de l’entreprise pour ainsi arriver au concept de la «Qualité Totale », dont la gestion
est étendue sur toute l’entreprise.
Ceci-dit, nous ne pouvons pas parler de la notion de la qualité sans pour autant évoquer
le contexte économique et social qui lui est relatif. En effet, nous pouvons distinguer trois
périodes de l‘histoire de système productif ou une certaine conception de la qualité devient
prépondérante :
 La période tayloriste, caractérisée par la montée en puissance de la production
mécanisée (à partir de 1900) ;
 La période fordiste associant production et consommation de masse généralisée
(à partir de 1940) ;

14
 Enfin, la période post industrielle, inaugurée avec la crise du fordisme et la
remise en cause de la consommation de masse avec la montée corrélative des services.
Peu après l’essor considérable et la croissance de la notion de la qualité, les entreprises
ont cherché à développer de nouveaux moyens pour augmenter leur chiffre d’affaires et leurs
parts de marché. En effet, et afin de toucher de nouveaux vecteurs de croissance, de
nombreuses entreprises ont cherché de nouvelles sources de différenciation puisque
l’avantage concurrentiel ne pouvait plus se faire par le produit.
Ces parts de marché devraient être préservées. C’est pour cette raison que les entreprises
ont opté pour la fidélisation de leur clientèle par une gestion optimale puisque cette démarche
leur coûtera moins cher qu’une recherche de clients.
Cette fidélisation s’articule autour du concept de la « Gestion de la Relation Client »
(GRC) ou le « Customer Relationship Management » (CRM), et nécessite un investissement
dans une relation client de qualité, compte tenu du fait que le consommateur est aujourd’hui
au centre de la stratégie de développement organisationnelle des entreprises.
De ce fait, la Gestion de la Relation Client, née dans les années quatre-vingt-dix, prend
sa source au cœur des problématiques métiers des entreprises.
D’ailleurs, la mise en place d’un service reliant consommateurs et produits est
nécessaire à la réalisation de l’objectif de fidélisation. Ceci passe par l’apport d’une valeur
ajoutée de l’entreprise envers sa clientèle, en mettant l’accent sur plusieurs aspects notamment
l’identification de ses clients et la constitution d’une base de données personnalisée,
regroupant besoins, préférences et habitudes de consommation de chaque client.
Ainsi, la recherche de la satisfaction du client est une composante indissociable de la
mission de toute organisation voulant fidéliser ses consommateurs. Et pour ce faire, une
compréhension préalable et exhaustive des besoins et attentes de ces derniers est nécessaire.
C’est ici qu’entre en jeu le « Gestion de la Qualité Totale » (GQT) ou le « Total Quality
Management » (TQM), qui se veut d’y répondre d’une manière personnalisée. Cependant, les
relations avec la clientèle relève traditionnellement de la fonction marketing, alors que le
contrôle de la qualité est surtout associé à la fonction production. Plus précisément, la qualité
des produits et des services offerts par l’entreprise peuvent ne pas correspondre à ce que

15
recherche le client. C’est pour cette raison que ces besoins sont absolument indissociables de
la démarche qualité, dont la philosophie concerne tous les membres de l’organisation.
En raison de cette relation joignant la Gestion de la Relation Client à la Gestion de la
Qualité Totale, il est important de se pencher sur l’impact réciproque des deux variables :
 D’une part, l’impact de la Gestion de la Qualité Totale sur la Relation Client se
traduit par l’objectif stratégique à poursuivre par l’ensemble de l’entreprise, étant celui
de l’orientation de la qualité vers le client. En effet, les relations en chaîne unissant la
qualité du produit, la satisfaction et la fidélité du consommateur, et la performance de
l’entreprise attribuent au client le rôle clé dans le processus de production. Plus
concrètement, la fidélité qui lie le client à l’entreprise est assurée par la qualité des
produits ou services lui procurant la satisfaction désirée, ce qui aura des retombées
positives sur la performance de l’organisation (Chumpitaz et Paparoidamis, 2004 ;
Sickel, 2005).
 D’autre part, l’impact de la Gestion de la Relation Client sur la démarche de la
Qualité Totale réside dans l’incorporation des éléments issus des théories du
comportement du consommateur et de la recherche commerciale dans cette démarche
afin de la rendre plus efficace. De ce fait, l’entreprise mettra en place des mesures
innovatrices quant au développement des produits et des services susceptibles d’aller
au-delà des espérances du client si elle acquière la capacité de comprendre ses besoins.
Ceci-dit, le sujet a été choisi selon un contexte bien défini. En effet, nous avons trouvé
que nous partageons l’envie de poursuivre nos études en logistique, ce qui nous a amené à
nous pencher sur le concept du management de la qualité total, comme étant un facteur
déterminant dans le processus de la gestion de la relation client. D’ailleurs, notre projet
professionnel commun, en relation avec la logistique, nous a conduit à réaliser un guide
d’entretien à propos de ce sujet, puisque cela va nous être très utile non seulement sur le plan
théorique, mais aussi sur le plan pratique. Il ne faut pas oublier que dans les années à venir, le
Maroc vise à implanter des plateformes logistiques dans les villes principales afin de fortifier
sa structure en ce domaine, ce qui constitue un marché porteur nécessitant des logisticiens
capables d’en prendre charge.

16
Par ailleurs, la problématique traitée dans ce mémoire porte sur l’impact qu’exerce le
Management de la Qualité Totale lorsqu’il est appliqué à la Gestion de la Relation Client.
Dans un marché touristique où les entreprises s’acharnent à augmenter leur rentabilité tout en
satisfaisant et fidélisant sa clientèle, le recours à ces deux types de management devient
imminent, puisqu’ils sont étroitement liés au point d’être complémentaires, du fait qu’ils
considèrent le client comme centre de leur intérêt.
Afin de répondre à cette problématique, nous procèderons par une recherche
documentaire à propos de ce sujet. Cette recherche sera complétée par une étude empirique, à
travers l’établissement d’un guide d’entretien, accompagné d’un questionnaire, et destiné à
nous orienter lors de l’entretien que nous réaliserons auprès des entreprises marocaines, afin
de détecter si ces dernières adoptent vraiment un CRM et/ou un TQM, et si c’est le cas,
l’impact qui résulte de l’application du TQM sur le CRM au sein d’elles.
Pour mener à bien cette recherche, nous adopterons une démarche qui vise à joindre les
deux aspects, théorique et pratique, cités ci-dessus. Et afin de réaliser cet objectif, nous
examinerons l’aspect théorique en nous référant à une littérature sélective et récente qui
servira de support à l’analyse pratique. Celle-ci sera traitée sur la base des informations et
données collectée sur le terrain, à travers l’entretien qui sera réalisé auprès de deux entreprises
hôtelières marocaines, en adoptant un état comparatif en elles.
A partir de la délimitation du champ de travail et de la problématique axée autour du
couple management de la qualité totale et gestion de la relation client, cette étude sera
développée en deux parties. Ainsi, notre recherche s’articulera sur les éléments que nous
venons de présenter.
Tout compte fait, l’évolution du management de la qualité du modèle Taylorien au
Management de la Qualité Totale contribua largement au passage d’une économie centrée sur
la production de masse à une économie dont le centre d’intérêt est le client, en personnalisant
de plus en plus les produits mis en vente. Ceci entraîna l’apparition du concept de la Gestion
de la Relation Client qui a mis à la disposition de l’entreprise un recul appréciable concernant
l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies relationnelles efficaces, ayant pour but
primordial la fidélisation de la clientèle. Ceci-dit, le rôle imminent du client dans la démarche
qualité totale témoigne d’un impact réciproque entre la gestion de la relation que l’entreprise

17
entretienne avec lui et la gestion de cette démarche, ce qui nous pousse à nous interroger en
détail par rapport aux questions suivantes, dont les réponses se trouvent au cœur de l’analyse
de la problématique :
 A quel degré le Management de la Qualité totale ainsi que la Gestion de la
Relation Client sont-ils appliqués dans le secteur touristique marocain ?
 Quelles sont les retombées relatives à la mise en place de ces types de gestion
sur les entreprises touristiques ?
 A combien s’élève la rentabilité de l’application de ces types de management
pour l’entreprise ?
 Quelles sont les techniques utilisées pour déceler les besoins et préférences de
chaque segment de la clientèle ?
 Quels sont les enjeux de la démarche de la Qualité Totale et comment
contribuent-ils à l’amélioration de la Relation Client ?
 Quelles relations entretiennent la T.Q.M. et la C.R.M. au niveau de ces
entreprises touristiques et quels sont les impacts réciproques que subit chacun d’eux au
niveau de l’organisation elle-même et de la satisfaction et fidélisation des clients ?

18
PARTIE 1 : APPROCHE THEORIQUE DU TQM ET DU CRM :

19
INTRODUCTION :
Le concept de la qualité constitue, de nos jours, une exigence si importante dans les
organisations que les dirigeants d’entreprise l’estime comme étant une véritable panacée
capable de remédier aux multiples problèmes socio-organisationnels et managériaux propres à
leurs entreprises.
En effet, l’intérêt pour la qualité est dû d’une part aux performances économiques de
certaines grandes puissances notamment le Japon et l’Allemagne (dont les firmes ont connu
un grand succès, grâce à leurs modes de gestion performants). Par ailleurs, l’accélération des
processus d’échange internationaux au cours des dernières années a contraint les entreprises à
la recherche de la compétitivité.
Plus concrètement, l’ouverture des marchés permet d’abaisser les coûts des produits,
d’élever les niveaux de vie et de stimuler les entreprises par la compétition. La qualité se veut
donc nécessaire sinon primordiale car elle correspond à deux tendances caractéristiques de
l’économie contemporaine, à savoir : l’internationalisation des économies et la référence
systématique au libéralisme.
Désormais, et devant une économie qui se mondialise et des marchés qui
s’internationalisent, les entreprises doivent être capables d’offrir des produits et services
concurrentiels en prix et en qualité, et à définir des politiques de produits plus adaptées aux
marchés.
Dans cette partie, nous proposons dans un premier temps de définir et situer le concept
de la Qualité dans son cadre historique, et de nous pencher sur son évolution vers le
Management de la Qualité Totale, lequel nous présenterons sous ses concepts et enjeux. Dans
un second temps, nous traiterons la relation entre le TQM et le CRM afin de déceler les
facteurs communs participants à la conception de produits de qualité satisfaisants les attentes
de la clientèle. Dans un dernier temps, nous étudierons la réciprocité de l’impact entre le
TQM et le CRM dans le secteur touristique, en tenant compte du concept de la Qualité de
Service comme élément majeur garantissant la performance au niveau de l’entreprise, des
normes ISO appliquées au sein de ce secteur, sans oublier les répercussions de cet impact
réversible par rapport à l’entreprise et aux clients.

20
Chapitre 1. Historique et développement du Management de la Qualité
Totale :
A première vue, la notion de qualité semble être une évidence dont le sens ne pose pas
de problèmes, elle s’applique aux produits et services. On dit couramment qu’un produit ou
un service est de qualité lorsqu’il donne entière satisfaction quant à son usage. Ainsi, la
qualité s’affiche comme une notion simpliste, dont l’application est accessible à toutes les
entreprises. Cependant, cette évidence première fait oublier que la qualité est une notion
complexe dont la gestion repose sur plusieurs aspects que nous développerons ultérieurement.
Section 1. Concept de la Qualité :
Historique :
L’apparition du concept de la qualité a été initiée par les américains, entre 1900 et 1959,
qui avaient développé les principes de base, permettant ainsi aux japonais de découvrir,
d’appréhender ce concept, et de le développer à partir de 1949. En effet, c’est au Japon que
naissent les concepts connus sous les noms actuels de Total Quality Management et de Total
Productive Maintenance.
Après la défaite de la Seconde Guerre mondiale, de nombreux ouvriers nippons se
mettent en grève à la suite des cessations de paiement des entreprises auxquelles les banques
ne prêtent de l'argent que sous la condition sine qua non de l'embauche zéro. Le Japon, déjà
menacé par la famine, est très sensibilisé aux gaspillages et développe un souci croissant
d'économie à une époque où les systèmes de détection de défauts n'existent pas.
Quand les soldats américains viennent occuper le territoire nippon comme poste
stratégique lors de la guerre de Corée, M. Toyoda fondateur de la désormais célèbre société
Toyota y voit un marché potentiel de besoins auxquels il peut subvenir. Il demande alors à
l'un de ses ingénieurs Mr Taiichi Ohno de mettre en place un modèle différent du fordisme
(en vigueur à l'époque) et adapté aux contraintes socio-économiques de l'époque. Ce dernier
créera un mode d'organisation appelé Ohnisme dont un des principes fondamentaux est la

21
minimisation des pertes par une qualité absolue. Ce modèle aujourd'hui a fait ses preuves sous
le nom plus répandu de toyotisme1
.
Par la suite, les américains redécouvrent et font renaître la qualité entre 1980 et 1990. Et
ce n’est qu’à partir de 1989-1990 que les cercles de qualité apparaissent en Afrique.
Définitions :
La définition normalisée donnée par ISO 9000 : 20002
: « qualité : aptitude d’un
ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ».
 Les exigences peuvent concerner :
 Un produit (une paire de chaussures, un vélo, un repas, une formation,
un document administratif...) ;
 Une activité ou un processus (l’assemblage sur une chaîne de montage,
un service après-vente, la réception dans un hôtel, la rédaction d’un acte
notarié...);
 Un organisme (compagnie, société, firme, institution...) ou une
personne.
Il s’agit des exigences des utilisateurs (ou clients). Ils peuvent être des particuliers, des
entreprises, des services publics ou privés, des services internes (notion de client interne)...
 L’aptitude est plus floue à définir. Elle peut être caractérisée par :
 Les performances (exemple : temps mis pour passer de 0 à 100 km/h
pour une automobile) ;
 La sûreté de fonctionnement (exemple : avoir un véhicule qui ne
tombe pas en panne et dans le cas contraire, savoir qu’il existe une infrastructure
où l’on peut le faire réparer) ;
 La sécurité d’emploi (exemple : garantie pour les appareils électriques
de n’avoir aucune électrocution en fonctionnement) ;
1
Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Qualit%C3%A9_totale; Consultation Décembre 2013.
2
Définition Afnor.

22
 Le respect de l’environnement (exemple : certains constructeurs
s’engagent à recycler une bonne part des matériaux constituant leurs produits).
De plus elle est conditionnée par :
 Son coût (le client veut un bon produit mais pas à n’importe quel prix,
seul le produit de luxe semble échapper à cette contrainte),
 Sa disponibilité (de nombreux fournisseurs sont capables de livrer des
produits sensiblement équivalents, la rapidité de proposition peut devenir un
argument prépondérant pour conclure une vente).
De ce fait, la qualité est un ensemble de caractéristiques d'un bien ou d'un service qui lui
confèrent l'aptitude à satisfaire de manière continue les besoins et les attentes des utilisateurs
ou des usagers.
Il faut noter que la qualité peut être définie par plusieurs critères : la fiabilité, la
disponibilité, la durabilité, la sécurité de fonctionnement, le coût d'utilisation, etc. Elle se
mesure à l'aide d'indicateurs, par exemple : le taux de rebuts, le coût du retour en fabrication,
le coût de l'échange d'un article, la perte de clientèle, le nombre de plaintes, etc.
Précisons aussi que la qualité est liée à des spécifications préétablies d’un produit. Il ne
faut pas confondre la gamme (haut, milieu, bas) et la qualité. Trivialement, les critères ne sont
pas les mêmes pour une Mercedes et une Twingo, pourtant les deux répondes à des cahiers
des charges stricts en termes de qualité.
En somme, la notion de la qualité identifie à la fois la caractéristique interne d’un
produit en service et la formulation d’un jugement engageant stratégies et valeurs externes à
ce produit ou service. Et grâce à son efficacité, la qualité étend son champ d’application. Mais
parallèlement elle devient un terme flou. Elle tient compte de la différenciation des produits,
des perceptions ainsi que de l’hétérogénéité des clients. Ceux-ci induisent dès lors une
appréciation inégale de la qualité. De ce fait, une définition de la qualité fait référence
obligatoirement aux propriétés et aux consommateurs.
Le plus souvent, la qualité fait référence aux caractéristiques techniques ou intrinsèques
du produit. Mais cette définition reste limitée. Parce qu’un produit peut contenir toutes les
propriétés exigées sans pour autant répondre aux attentes des clients. A titre d’exemple : un
produit « Hôtel » peut bien répondre aux spécifications (normes hôtelières, autres normes) et

23
avoir un niveau de performance élevé, mais la clientèle peut être déçue par la qualité des
prestations. La conformité du produit aux spécifications semble ainsi peu utile. Ceci-dit, le
niveau de qualité est davantage lié à la réalisation des prestations, tandis que le niveau de
performance est lié à la définition des prestations.
De même, peut-on affirmer par exemple que le « Mövenpick » Hôtel est de meilleure
qualité que l’hôtel « El Minzah » ?
La réponse n’est pas aussi simple que nous pourrons le penser, puisque nous
reconnaissons que la qualité n’est pas liée uniquement au niveau de performance du produit,
mais aussi à la perception du client. En effet, un client peut être satisfait des prestations d’un
hôtel 1 étoile, et déçu par celles d’un hôtel de luxe. C’est la raison pour laquelle la qualité est
définie par une relation produit-client dans les entreprises de service aux particuliers.
Tout compte fait, la qualité est définie comme étant la conformité aux exigences de la
clientèle, puisque les caractéristiques d’un produit ne sont pas l’unique critère de satisfaction
du client. Ainsi à la définition interactive (relation produit-client) se substitue une définition
fondée sur un mécanisme en deux temps :
 La spécification du besoin faisant référence à la qualité externe.
 La production en conformité aux spécifications faisant référence à la qualité
interne.
Figure 1: Définition interactive de la qualité3
3
Elaboration personnelle ; Mars 2014.
Qualité
Réalisation
(Qualité de
conformité)
Spécification
Besoin du
consommateur
(Qualité de
définition)

24
La qualité externe :
La qualité externe présuppose que le produit est conforme aux attentes du client
(constitution, prix, garantie, rapidité de livraison, etc.).
La qualité n’existe pas en soi, mais relativement aux attentes des clients. La qualité
externe évoque l’idée de satisfaction du client, et ceci pour tous les aspects de son attente. Elle
peut être améliorée de façon itérative par l’emploi de deux concepts : la perception de la
qualité par le client, et la performance de l’entreprise.
La perception de la qualité se mesure par l’écart entre la qualité perçue et la qualité
attendue. La performance qualité quant à elle, se mesure entre la qualité voulue et la qualité
obtenue.
La qualité interne :
La qualité interne d’une entreprise est sa capacité à réaliser les opérations
conformément aux exigences spécifiques. Elle assure la viabilité de l’entreprise en réalisant
des produits à des conditions économiques. En d’autres termes, la qualité interne vise le
processus de fabrication tout entier, et présuppose la capacité d’une entreprise à réaliser du
premier coup les opérations nécessaires.
Il est à noter que ces deux acceptions de la qualité sont prises en compte dans la
définition de l’ISO citée antérieurement. Celle-ci définit la qualité comme étant « un
ensemble de propriétés et caractéristiques d’un produit et d’un service qui lui confère
l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites »4
:
o L’aptitude fait référence à la qualité interne, c’est la vue technique du produit :
ses performances, sa fiabilité, sa sécurité, etc.
o Les besoins s’inscrivent dans une vue commerciale, ils font référence à la
qualité externe. Pour que le produit soit conforme, le besoin de l’utilisateur doit être
décrypté et réduit en données objectives.
4
Source : ISO 9001.

25
De ce fait, les démarches qualité au sein des entreprises montrent que ce concept n’est
pas limité au produit, il a englobé, d’abord, le processus de production, ensuite l’ensemble des
services de l’entreprise et son management. Dès lors, nous sommes passés d’une qualité
matérielle de produit à une qualité virtuelle, plus générale, appelée Qualité Totale.
De la qualité à la gestion de la qualité :
Afin de garantir la pérennité des produits et l’optimisation des services, les entreprises
ont eu recours à la gestion de la qualité, dans laquelle on hésite toujours à investir en mettant
en place des méthodes « au rabais », peu performantes. Ici, le contrôle qualité est uniquement
perçu comme générateur de coûts. Or rien n'est plus faux. Les risques encourus par l’absence
ou l’inefficacité de la gestion de la qualité sont nombreux et peuvent entraîner des préjudices
graves pour l'entreprise.
Le premier risque est celui de l’insatisfaction des clients, puisque la qualité, c’est le
respect des spécifications d'un produit. Or, si le produit ne répond pas aux spécifications, il
est plus que probable qu'il ne répondra pas aux besoins du client. Les conséquences de cette
lacune se présentent comme suit :
 Coûts de débogage : Une qualité peu développée entraine de plus grands efforts
dans la détection des bugs et non-conformités.
 Coût des corrections : Lorsque le produit ne répond pas aux exigences avant sa
livraison finale, une non-conformité peut impliquer la reproduction des produits
défectueux, voire un retour à la conception. Plus tardivement la non-conformité est
détectée, plus grands seront les coûts.
 Coût de l'insatisfaction : Ce sont les frais encourus lorsque le produit ne répond
pas aux exigences des clients. On comprendra aisément que, outre les coûts pour rendre
le logiciel conforme, il faudra ajouter la perte de la fidélisation du client, voire même
une dégradation de l’image de marque de l’entreprise.
Ceci-dit, la qualité ne consiste pas à contrôler en bout de chaîne si le produit est
conforme ou non, au risque de ne pouvoir que constater les dégâts. La qualité nécessite une
approche globale.

26
Le seul moyen d’assurer la qualité est donc de l’inclure dès le départ dans le processus,
en amont. Dès les premiers contacts avec le client, les premiers jalons de respect de la
conformité doivent être posés. Dès la phase d'analyse, les cas de test doivent être conçus. Les
tests unitaires doivent être créés durant la phase de développement, ainsi que les premières
automatisations de contrôle.
Cette manière de faire, appelée Gestion de la Qualité, tout au long de la production,
permet d'éviter toute dérive en contrôlant chaque étape et en ayant un regard critique sur le
déroulement de celle-ci. Cette approche permet en outre d'optimiser et d’améliorer en
permanence le processus de production lui-même, créant ainsi un cercle vertueux
d'amélioration continue.
On peut donc considérer les coûts liés à la gestion de la qualité comme des
investissements, ceux liés aux contrôles comme des dépenses de fonctionnement et ceux liés
aux corrections comme des gaspillages.
Étant donné que le système global permet une amélioration permanente de la production
et de la qualité, plus celle-ci augmentera et plus les coûts liés aux contrôles diminueront.
En résumé, la gestion de la qualité s'avère un système rentable, permettant d'avoir le
contrôle réel des opérations et garantir la satisfaction de ses clients.
Section 2. La Gestion de la Qualité :
Historique :
L’histoire de la gestion de la qualité s’inscrit dans l’histoire du management, dans la
mesure où l’Humanité s’est d'abord appuyée sur l'art et l'artisanat pour faire vivre et
progresser la qualité des productions au sein des entreprises.
La révolution industrielle et la consommation de masse a laissé place à de nouvelles
problématiques de management, notamment en ce qui concerne l’économie et la sociologie
des organisations pour les théoriciens classiques du management, et plus spécifiquement à la
gestion de la qualité.

27
En 1924, Walter A. Shewhart inventa une méthode de contrôle de la qualité de la
production en utilisant des méthodes statistiques. Pendant la seconde guerre mondiale,
William Edwards Deming a utilisé ces méthodes pour la fabrication de munitions et d'autres
produits d'importance stratégique.
Après la Deuxième Guerre mondiale, le Japon, voulant reconstruire leur économie, a
décidé de faire de l'amélioration de la qualité un impératif national. Dans les années 1950, le
pays du soleil levant a fait appel alors à certains théoriciens comme Shewhart, William
Edwards Deming et Joseph Juran, afin d’atteindre cet objectif. C'est à cette époque que l'idée
d'un décloisonnement des services et l'accent sur l'apprentissage en continu est apparu. Ainsi,
cette initiative est devenue un succès en particulier au niveau de l'automobile, à partir des
années 1970, dont Taïchi Ono est un des théoriciens (développant le juste à temps et le
kanban, les 5 zéros) et directeur de production de Toyota dans les années 1950.
Divers états américains ont mis en place dès les années 1990 des organisations dédiées à
la qualité de l'environnement. En avril 1990, 21 des plus importantes entreprises américaines
de l'époque (dont IBM, AT&T) se sont regroupées dans le cadre du GEMI (Global
Environment Management Initiative), pour ouvrir la démarche qualité sur la prise en compte
de l'environnement (TQEM : Total Quality Environmental Management). Cette mobilisation
se fit en réponse aux premières démarches juridiques liées à l'impact de l'industrie sur la santé
et l'environnement.
Les normes ont progressivement intégré les attentes de la société civile : risques
globaux, changement climatique, etc. Les enjeux de développement durable ont été traduits,
pour les entreprises, dans des concepts de responsabilité sociétale, santé, éducation, et même
gouvernance.
 Quelques dates repère :
 1970 (États-Unis): Loi imposant l'obligation de l'assurance qualité pour la
construction des centrales nucléaires;
 1991 (États-Unis): les premières normes environnementales (EQS :
Environmental Quality Standard) de qualité des sols sont établies;
 1993 (États-Unis): apparition des premières EQS (Environmental Quality
Standard) relatives à la santé.

28
En France, le déploiement de la démarche qualité a été tardif n’a été entrepris qu’au
début des années 1990. En première étape, l'exigence de description des processus semblait ne
devoir s'appliquer qu'à l'industrie. La démarche a été perçue comme trop procédurière, et
l'importance de l'implication de la direction a été sous-estimée. Une version simplifiée de la
démarche qualité a alors été élaborée et diffusée sous le nom d'Assurance Qualité, définie
dans les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 (versions 1990 et 1994). Ces normes ISO
9002 et 9003 ont été supprimées dès la publication de la version 2000 de l'ISO 9001 qui
souligne l'importance de l'implication managériale dans le pilotage global de la qualité, la
maîtrise des processus, et élargit l'application de la norme à la production de services.
Des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohérent, à la fois
sur le plan industriel et sur le plan de la gestion de l'information. On trouve ainsi les séries de
normes, ou projets de normes (pour la mise en œuvre) ISO 26000 et ISO 27000.
Au Maroc, le développement du concept de la qualité a débuté depuis les années 1990.
En effet, plusieurs projets ont été menés dans le cadre de la promotion et de l’insertion du
concept de la qualité au sein des entreprises marocaines. Pour relever le défi de la Qualité, il
fallait alors préparer et développer un encadrement Qualité efficace.
Tout d’abord, la période 1985-1992 a marqué le lancement de l’initiative des Pouvoirs
publics pour la sensibilisation à la normalisation industrielle. Ainsi, de nouveaux comités
techniques de normalisation ont commencé à être mis en place et des formations aux
techniques de normalisation et de gestion de la Qualité ont été suivies par les cadres du
ministère en France, aux Etats-Unis et au Japon.
La période 1992-1994 a été consacrée à la sensibilisation aux enjeux de la Qualité, à la
vulgarisation des Cercles de Qualité et à la formation des Cadres sur les concepts de la
Qualité.
La période 1995-1996 a connu un élan extraordinaire dans le processus de promotion de
la Qualité: intégration du concept Assurance Qualité (ISO 9000-1994), développement
d’expertises locales, lancement du Système National de Certification, qualification
d’auditeurs Qualité, adoption des normes ISO14000, mise en place du Centre de Promotion de
la Qualité de Tanger, et enfin, première certification ISO9002 par le SNIMA (Service de
Normalisation Industrielle Marocaine).

29
La période 1997-2000 a été marquée par le lancement de la Semaine Nationale de la
Qualité (1997) et du Prix National Qualité (1998), sans oublier la constitution ou la
dynamisation de plusieurs organisations nationales ou locales dédiées à la promotion et au
développement des démarches Qualité au Maroc (notamment l’UMAQ (Union Marocaine
pour la Qualité), l’AMAQUE (Association Marocaine des Auditeurs Qualité), l’AQM
(Association des Qualiticiens du Maroc), ainsi que le PCQ (Pôle Compétence Qualité à
l’Ecole Supérieure de Technologie de Casablanca)).
La période 2001-2003 s’est caractérisée par une accélération du processus de mise place
des normes marocaines dans le domaine de la Qualité: adoption de la série des normes ISO
9000-2000, de normes nationales sur les Aspects sociaux (SA 8000), le HACCP et le
management de la Santé et la Sécurité au Travail (OHSAS18001).
Depuis l’année 2004, ce processus a été poursuivi avec l’adoption des normes
ISO14001-2004, ISO 22000 sur la sécurité alimentaire et l’ISO 9001 version 2008.
Concepts et enjeux :
La notion de qualité, citée plus haut, est subjective, mais peut se quantifier dans
l'entreprise par une mise en conformité avec des standards ou des normes. La gestion de la
qualité quant à elle regroupe toutes les techniques d'organisation concourant à rendre
conforme à un standard la production de biens ou de services. C’est un concept de
management destiné à gérer les flux matériels (logistique) et immatériels (management du
système d'information), et concourt donc à manager avec le personnel le capital immatériel au
même titre que le Service du personnel. C’est une fonction support, transversale à toute
l'organisation, et dont la démarche est mise en œuvre par la direction.
Par ailleurs, les normes ISO9000 qui s’attachent à gérer la qualité, spécifient : « Gestion
de la qualité : aspect de la fonction générale de gestion qui détermine la politique qualité et la
met en œuvre ».
De ce fait, la gestion de la qualité évoque à la fois un ensemble de méthodes et d’outils
d’analyse, et un état d’esprit de la part des dirigeants d’entreprises, des responsables qualité
mais aussi de l’ensemble du personnel. Elle revêt un caractère permanent, et implique :

30
 La définition d’une politique ;
 L’existence d’une organisation adaptée ;
 La mise en œuvre des moyens permettant à chaque personne de l’entreprise
d’atteindre les objectifs de qualité.
Elle englobe les éléments suivants : le système qualité, la maîtrise de la qualité et
l’assurance qualité.
Le système qualité :
Il définit la structure organisationnelle, les ressources et les procédures nécessaires pour
mettre en place la gestion de la qualité.
Le système qualité comprend le service qualité, le comité de pilotage de la qualité, les
cercles de qualité et les divers documents tel que le manuel de qualité et les plans qualité.
La maîtrise de la qualité :
Il s‘agit de toutes les « activités opérationnelles » en matière de qualité. C’est
l’exploitation des ressources du système qualité, visant essentiellement la satisfaction des
clients internes et externes. Il s’agit donc d’appliquer les principes d’action que sont :
 La conformité aux besoins ;
 La prévention ;
 La recherche de l’excellence ;
 La mesure ;
 La responsabilité.
Parmi les techniques opérationnelles les plus utilisées citons : les enquêtes clients, la
relation client-fournisseur interne, les méthodes de résolution de problèmes, etc.
L’assurance de la qualité :
L’ensemble de la structure organisationnelle (système qualité) et des activités
opérationnelles (maîtrise de la qualité) ne génère la confiance interne et externe que si elle est
complétée par des actions de vérification, d’évaluation et la fourniture des preuves objectives
correspondantes. L’assurance de la qualité exige :
 L’établissement des procédures ;

31
 Le respect des procédures ;
 L’enregistrement des données qualité.
Figure 2: Historique du management de la qualité5
Enjeux de la gestion de la qualité :
La préoccupation de toute entreprise est de fournir des produits ou prestations qui
satisfassent les clients au moindre coût, dans un environnement de concurrence. Or, celle-ci
doit sans cesse tenir compte du fait que l’activité économique moderne présente les deux
caractéristiques majeures suivantes :
 La libéralisation et la mondialisation des échanges, qui expose les entreprises à
la concurrence internationale ;
 La complexification des processus de conception, de réalisation, de distribution
des produits et services.
Voyons maintenant quel est leur impact sur la qualité.
5
Elaboration personnelle ; Avril 2014.
Gestion de
l'entreprise
Gestion de la
qualité
Système qualité
Maîtrise de la
qualité
Assurance de
la qualité

32
La qualité du produit et du processus :
Il convient d’avoir bien présent à l’esprit deux domaines complémentaires d’application
du domaine qualité. D’un côté, nous trouvons la « qualité des produits et des services »,
offerte à la clientèle pour un certain prix. La manière dont le couple qualité-prix se positionne
sur le marché correspond à la qualité de l’offre. De l’autre côté, il y a la « qualité du
processus », qui englobe toutes les opérations nécessaires pour assurer la qualité du produit et
des services, et ceci dès la conception jusqu’à la livraison et l’installation, en passant par les
achats et la fabrication,…etc.
Cette dualité est fondamentale, d’abords vis-à-vis des aspects économiques et
commerciaux du management de la qualité : c’est en améliorant la qualité des processus que
l’on améliore la qualité de l’offre tout en maîtrisant, voire en diminuant les coûts, parce qu’il
revient moins cher de « faire bien du premier coup ».
 Faire bien du premier coût suppose de respecter de manière systématique, non
seulement les exigences du client, mais aussi toutes les exigences liées à l’activité, en
particulier les exigences légales et réglementaires. Naturellement, le respect requis doit
intervenir dès la conception des produits et des procédés de production, des
installations, machines,…etc.; sinon apparaissent des non-conformités ou des
défaillances génératrices de surcoûts et de retards préjudiciables.
 Maîtriser les coûts relatifs à la qualité puisque la complexification des
processus évoqués plus haut et le nombre croissant d’opérations ont une conséquence
sur les coûts de sur-qualité et de non-qualité. En effet, si l’on fabrique un produit en une
série de trois opérations, et que sur chaque opération, nous avons un niveau de
conformité de 90%, (10% de non-qualité), le résultat globale est de : 0.9x0.9x0.9=0.72.
On constate alors que les taux de non-qualité s’accroissent rapidement, puisque sur 100
opérations en chaîne, et même avec 99% de conformité sur chacune, la non-qualité
devient catastrophique, car la conformité obtenue n’est que de 36% au total ! Il s’ensuit
que la chasse aux coûts de la non-qualité s’affirme comme un enjeu vital.
Inversement, certains coûts relatifs à la qualité peuvent être bénéfiques :
 Les coûts de détection, qui tournent autour de la question suivante : dans quelle
mesure faut-il investir en matériel et en personnel de contrôle et d’essai, ou en

33
qualifications diverses pour avoir un retour bénéfique en conformité des produits et en
réduction des coûts de non-qualité ?
 Les coûts de prévention, liés à l’organisation de la qualité (assurance de la
qualité, évaluation des fournisseurs, maintenance préventive, etc.) et qui visent la baisse
des coûts de non-qualité.
En somme, l’enjeu principal qui est de viser le « zéro défaut » et avec le moindre coût,
dépend de la nature du produit fourni, mais aussi de la politique choisie.
La prise en compte des enjeux :
Décris dans les termes qui précèdent, les enjeux de la qualité sont plus ou moins
incontournables pour une entreprise : aucune ne peut se soustraire à la compétition ou à la
complexification des produits et processus. Est-ce à dire que le chef d’entreprise n’a aucune
marge de manœuvre, et qu’une politique qualité ne fera que prendre acte de ces enjeux
incontournables ? Non, car il existe plusieurs qualités possibles, et plusieurs modèles sont
d’ailleurs offerts : assurance qualité et certification, management de la qualité et management
total de la qualité. Et, lorsqu’on parle de certification, il faut préciser : certification du système
qualité, certification des produits ou certification combinée système et produit ?
En somme, il convient de choisir une politique en fonction du type et du niveau des
enjeux que l’on veut prendre en compte :
 Les enjeux de l’assurance de la qualité :
L’assurance de la qualité s’est imposée depuis longtemps dans certains secteurs à
hauts risques comme le nucléaire, l’aéronautique, l’espace… L’enjeu, c’est d’être sûr à
l’avance qu’un produit ou service satisfera les exigences spécifiées, notamment celles
du client, par la prévention des non-conformités à tous les stades. A la fois outil de
management du fournisseur et fondement de la confiance du client, l’assurance de la
qualité implique des preuves formalisées (par exemple manuel qualité, plan qualité,
procédures écrites, etc.). Ces preuves sont validées lors d’évaluations qui peuvent mettre
en lumière la nécessité d’actions correctives. Le succès international des normes ISO
9000 s’est traduit par une pénétration de l’assurance de la qualité dans les domaines de
plus en plus variés de l’activité économique, avec les enjeux que cela implique pour
l’entreprise.

34
Dans le cas des relations client-fournisseur, l’acheteur peut être conduit à réaliser
des audits (dits par seconde partie) pour vérifier sur place l’efficacité du système de
management de la qualité fournisseur. L’enjeu de l’assurance qualité c’est alors
l’établissement des « relations de confiance » pouvant tendre ensuite vers un véritable
partenariat.
 Les enjeux la certification pour la qualité :
Avec la certification, un pas de plus est franchi, puisqu’elle suppose l’intervention
d’une tierce partie, l’organisation de certification, qui délivre une attestation écrite de
conformité d’un produit, d’un processus ou d’un service à des exigences spécifiées, à
partir d’un référentiel reconnu sur le plan international et national :
 Pour les systèmes de management d la qualité, la norme internationale
ISO 9001 :2000 (remplaçant la série des ISO 9001,2 ou 3 :1994)
 Pour les produits ou services, notamment la norme européenne EN
45011, pour le processus de certification, qui s’appuie sur des essais de
conformité à une norme spécifique, laquelle peut être nationale.
o La certification des systèmes de management de la qualité :
Ce type de certification permet à l’entreprise de donner confiance –à priori- à un client,
même à l’étranger, puisque les normes sont internationales et que l’organisme de certification
peut lui-même être « accrédité », c’est –à-dire reconnu –lui aussi- sur le plan international
(norme EN 45012). Certains appels d’offre demandent que l’entreprise soit certifiée pour
pouvoir soumissionner. L’obtention d’une certification est alors un tremplin pour les succès
futurs. Du point de vue du fournisseur, la certification est une source d’économie puisqu’elle
réduit le nombre des audits et des donneurs d’ordre. Malheureusement, toutes les entreprises
n’ont pas encore une bonne approche de la certification. Pour beaucoup d’entre elles, la
certification est seulement un test qu’il faut réussir.
Par ailleurs, la concurrence entre les organismes délivrant des certificats a tendance à
niveler par le bas le niveau requis par les normes. Tout cela est dommageable et contribue à
donner raison aux détracteurs de la certification qui en contestent la justification. Au
contraire, la certification doit être le fruit d’une collaboration franche et sincère entre
l’entreprise et son certificateur, c’est la condition pour le partenariat « gagnant/gagnant ».
Pour cela, l’entreprise doit définitivement comprendre que le management de la qualité ne vit
pas en parallèle du management de l’entreprise mais est le management de l’entreprise !

35
o La certification des produits :
Ce type de certification permet d’attester que tel ou tel produit respecte les exigences
d’un cahier des charges précis, formulé sous forme de normes techniques (AFNOR par
exemple). La certification d’un produit permet de lui apposer un label, qui constitue une sorte
de garantie pour l’acheteur : pour l’industriel, il est un atout commercial.
o La certification de produit et de système :
Une entreprise peut se poser la question : faut-il rechercher la certification de son
système de management de la qualité ou celle de son produit ? Et pourquoi ne pas viser les
deux ? Question semblable pour l’acheteur : faut-il sélectionner d’abord un fournisseur
certifié (ou sous-entend que son système de management est certifié…) ? Ou plutôt un produit
certifié ? Tout dépend de la nature du produit : en catalogue, ou complexe à réaliser… Produit
et système certifiés sont la réponse idéale. C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises sont
attirées par la double démarche : nouvel enjeu de la qualité.
Outils de la gestion de la qualité :
Un outil ou une méthode seule ne saurait résoudre tous les problèmes. C’est pour cette
raison qu’après avoir analysé la situation de l’entreprise, fixé des objectifs, pris conscience de
sa culture, de ses traditions et de son organisation, les dirigeants sont souvent amenés à
chercher un « bouquet » de méthodes. Dans ce sens, les fondateurs de la démarche qualité
proposent une multitude d’outils dans le cadre de leurs actions de conseil auprès des
entreprises. En effet, les outils de la gestion de qualité peuvent être regroupés en deux
catégories :
 Les outils complexes : créés au début du siècle dernier, ces outils sont souvent
utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de la logistique, de la métrologie et des
statistiques, par les services de planification et de méthode. La plupart d'entre eux
figurent déjà dans le livre de Joseph Juran (1951) «Quality Control Handbook», et l’Mc
Graw-Hill Book Company, guide rassemblant les concepts, outils et démarches
applicables à l'amélioration de la qualité.
 Les outils simples : d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la méthode et utilisables
par tout public sans formation particulière. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists

36
and Engineers) qui a présenté la première diffusion systématique en 1977, de 7 outils
"tout public" sélectionnés pour la simplicité de leur utilisation. Ces outils ont été
dénommés par les "7M" : 1-Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3-
stratification, 4-check-list, 5-histogramme, 6-diagramme de dispersion, 7-graphe/carte
de contrôle.
De la Gestion de la Qualité au Management de la Qualité Totale :
Le terme management de la qualité est assez récent. C’est un concept né dans les années
1980 au Japon. En effet, il n'y a pas longtemps que le management de la qualité est devenu
une fonction de la direction, et ce, pour des motifs historiques. A l'époque où les produits
étaient encore fabriqués par des entreprises artisanales, seul l'artisan concerné endossait la
responsabilité de son travail. Ce n’est qu’au bout de la fin du XIXe siècle que les processus de
travail ont été répartis entre plusieurs personnes en raison de la rationalisation et de la division
des tâches, accordant ainsi la responsabilité de la qualité à un bureau de contrôle spécial. Les
contrôles de qualité se limitaient à la surveillance des outputs de marchandises de masse
produites industriellement.
Dans les années 60 et 70, l'accent a davantage été mis sur le propre processus de
production. Les critères de qualité se sont alors également appliqués à la structure de
l'organisation, des processus et de la direction. Le management de la qualité doit sa popularité
à l'introduction de cercles de qualité au Japon. Le modèle du cercle de qualité permet de
réunir régulièrement un petit groupe fixe de collaborateurs dans le but d'analyser les
problèmes et les possibilités d'amélioration du propre secteur.
Dans les années 80, des normes de qualité ont finalement été introduites pour les
systèmes de management. C'est uniquement grâce au Total Quality Management (TQM) que
la gestion de la qualité est devenue une réelle tâche incombant à la direction. Le TQM décrit
une vaste activité de contrôle régulière, continue, et qui s’applique à tous les secteurs d'une
organisation dans le but d'introduire la qualité comme objectif du système et de la garantir sur
la durée. La Fondation européenne pour le management par la qualité (European foundation
for Quality Management EFQM) a par la suite créé le standard EFQM, un modèle fondé sur le
TQM pour la gestion de la qualité selon les besoins européens.

37
Section 3 : Management de la qualité totale :
Définition :
Nous avons vu précédemment que le management de la qualité totale est une forme de
management qui a vu le jour aux USA puis au Japon (50-70), grâce aux Dr: Deming et Juran.
Le TQM a été défini par le professeur Hodgetts (1993) comme "un système basé sur les
ressources humaines, qui vise un progrès continu dans le service au client à bas coût".
Kamiske et Brauer (1997) définissent le TQM comme "une méthode de management
qui vise le succès à long terme grâce à la satisfaction du client, basé sur la participation de
tous les membres d’une organisation à l’amélioration des processus, des produits, des services
et de la culture de leur organisation".
"Le TQM n’est pas une philosophie abstraite. Ses concepts ont été développés au fil du
temps par bon nombre d’entreprises. Bien qu’il n’existe pas une seule bonne méthode
d’application du TQM, 4 domaines de concepts et de pratiques sont communs aux entreprises
qui réussissent" (Beauvillon, 1998) :
 La concentration sur les clients et la satisfaction de leurs besoins par la capacité
de réagir rapidement à l’évolution de leurs besoins.
 La concentration de leurs ressources limitées sur les activités permettant de
satisfaire ces besoins.
 La recherche de l’amélioration continue des processus dans le but de forger des
produits et services de meilleure qualité.
 La recherche de la participation totale du personnel par la mobilisation de
toutes les capacités pour la réalisation de l’amélioration continue et la satisfaction du
client.
« Les définitions sont multiples dans ce domaine mais reviennent toutes aux mêmes
idées: le TQM est à la fois une philosophie du management et un ensemble d’outils et de
méthodes. Le point capital de cet ensemble de concepts et les pratiques c’est qu’il est évolutif,
certains auteurs tel que Shiba, Graham et Walden parlent même d’une révolution
managériale » (Brilman, 2001).

38
Evolution historique du TQM :
Figure 3: Le caractère évolutif du TQM comme système de management6
Du point de vue historique: avec l’apparition d’un concept qualité tous les 10 ans,
pratiquement depuis 1950 (conformité aux règles, adaptation à l’utilisation et maîtrise des
coûts), sans oublier l’accumulation des outils et méthodes suite aux travaux des gourous de la
Qualité (de Deming à Ishikawa, de Juran à Kawakita, Shiba, etc.).
Du point de vue socio-économique : les besoins de reconstruction du Japon à la fin de la
seconde guerre mondiale, la révolution consumériste avec l’apparition du concept de marché
dans les années 1960, la crise pétrolière et dépendance énergétique quasi-totale de l’économie
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https://dspace.stir.ac.uk/bitstream/1893/796/1/Customer%20Relationship%20Management%20A%20
Qualitative%20Crosscase%20A.pdf; Consultation Février 2014.

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japonaise de l’extérieur dans les années1970, ainsi que la concurrence croissante des pays
émergents (Corée, Taiwan, Singapour et Hong Kong) dans les années 1980.
Ce caractère évolutif du TQM peut être observé du point de vue organisationnel, et
l’intégration des concepts et des pratiques de la qualité se fait de façon progressive à travers
les niveaux hiérarchiques : direction générale → cadres dirigeants → cadres moyens →
ouvriers.
Principes du TQM selon Deming :
Deming explique que l’organisation ou l’entreprise doit d’abord clarifier son projet en
définissant sa mission, sa vision et ses objectifs, ensuite elle doit rechercher constamment
l’amélioration du produit ou du service offert au client. Elle ne peut y parvenir sans la forte
motivation et la satisfaction de toutes les personnes actives dans l’entreprise.
Ayant défini sa mission, l’entreprise doit ensuite la concrétiser. Deming conseille aux
entreprises de faire entrer la mission dans la pratique quotidienne, avec une vision claire et
une motivation énergique.
L’entreprise ou l’organisation doit par la suite axer sa recherche de gains sur le long
terme et non sur le court terme. Par ailleurs, découvrir et comprendre les causes des 4 "fléaux"
(la peur, la jalousie, la colère et la vengeance) et les extirper est essentiel afin d’éliminer les
pratiques qui portent atteinte à la dignité, au respect mutuel et à la motivation des salariés
(exemple: les quotas de production, les slogans et les expressions racistes et sexistes), afin de
saisir toutes les occasions permettant aux salariés d’être fiers de leur savoir-faire et de
partager le processus d’amélioration.
Ceci-dit, Deming avance que la réussite du management repose sur 14 principes :
1. Se fixer fermement l’objectif d’une amélioration constante des produits et
services, pour devenir compétitif, rester présent et créer des emplois.
2. Adopter une nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge
économique, donc le manager doit être attentif à ce défi, apprendre quelles sont ses
responsabilités et mener le mouvement en faveur du changement.

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3. Cesser d’obtenir la qualité au travers des contrôles et éliminer le besoin
d’inspection systématique par une intégration de la qualité au produit ou au service.
4. En finir avec la politique d’achat au plus bas prix. Réduire plutôt le coût total
en traitant avec un fournisseur unique pour chaque produit sur la base d’une relation à
long terme loyale et confiante.
5. Améliorer toujours et encore le système de production et de service pour
améliorer la qualité et la productivité, et par là, réduire constamment les coûts.
6. Généraliser la formation sur le tas.
7. Améliorer le leadership pour améliorer le travail du personnel et le
fonctionnement des machines et du reste de l’entreprise, sans oublier le fait de
dynamiser les directions générales et l’encadrement.
8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour
l’entreprise.
9. Supprimer les barrières interservices. Les différents personnels doivent
travailler en équipe.
10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs à l’adresse du
personnel. Ces exhortations ne peuvent que créer des relations d’antagonisme. En effet,
la plupart des causes de basse qualité et de faible productivité résident dans le système
lui-même et sont donc au-delà du pouvoir du personnel.
11. Supprimer la fixation de volumes de production à atteindre (quotas)
dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux chiffrés.
12. Supprimer les barrières qui frustrent les salariés du droit à la fierté de
leur savoir-faire. La responsabilité de l’encadrement doit s’exercer sur la qualité et non
plus sur des chiffres. Supprimer les barrières qui frustrent les cadres et les ingénieurs de
la fierté de leur savoir-faire.
13. Instituer un programme volontariste de formation et de développement
personnel.
14. Mettre chacun des membres de l’organisation à l’œuvre pour accomplir
la transformation. La transformation est l’affaire de tous.

41
La démarche du TQM :
La finalité de la démarche qualité est la prospérité durable et la pérennité de l’entreprise
garanties par la satisfaction et la fidélisation de ses clients et de ses partenaires. Les étapes les
plus importantes d’après Pilou (2004) sont:
 Déterminer la politique qualité et les objectifs qualité de l’entreprise.
 Déterminer les processus critiques permettant d’atteindre les objectifs qualité.
 Appliquer des mesures définies pour déterminer l’efficacité actuelle de chaque
processus.
 Rechercher les opportunités d’amélioration de l’efficacité, du rendement et de
la simplification des processus.
 Déterminer les moyens permettant d’empêcher les défauts, de réduire au
minimum la reprise et les déchets.
 Déterminer les risques.
 Déterminer et rendre prioritaires les améliorations qui peuvent fournir les
meilleurs résultats avec un minimum de risques.
 Planifier les stratégies, les processus et les moyens permettant de mettre en
place les améliorations identifiées.
 Mettre en œuvre le plan qualité.
 Surveiller les effets des améliorations.
 Évaluer les résultats par rapport à ceux prévus.
 Revoir les activités d’amélioration pour déterminer les actions de suivi
appropriées.
Difficulté de mise en œuvre de la qualité totale :
Les causes les plus citées s’articulent comme suit :
 Considérer le TQM comme une approche purement technique consistant à
adopter une nouvelle méthode sans reconsidérer le modèle déjà en place.
 Négliger les obstacles culturels et la nécessité de transformer la culture de
l’organisme.
 Refuser de changer les attitudes et les comportements, à commencer par ceux
de la direction.

42
 Négliger de définir une politique globale de mise en œuvre intégrée du TQM.
 Manquer de vision.
 Ne pas prévoir de plan à moyen terme et long terme en matière de TQM.
 Manquer d’engagement au niveau de la direction.
 Manquer d’implication du personnel.
 Manquer de persévérance à long terme.
 Ne pas dégager les moyens nécessaires (humains, financiers…) à la mise en
place du TQM.
 Prendre insuffisamment compte de l’ampleur des formations à mettre en œuvre
et/ou déléguer ces formations à des organismes spécialisés.
 Considérer le TQM comme un modèle de management censé remplacer le
modèle déjà en place.
 Considérer le TQM comme une remise en cause personnelle de ses propres
capacités de dirigeant.
Avantages et pièges éventuels du TQM :
Les avantages du TQM peuvent se résumer comme suit :
 La concentration sur les résultats de l’entreprise.
 Le mode de réflexion systémique en termes de processus.
 La maitrise et la structure du système d’amélioration continue.
 L’économie grâce à la maîtrise des processus.
 La collaboration entre les divisions de l’entreprise.
 L’organisation axée sur le client.
 L’augmentation de la satisfaction de la clientèle.
 Le développement plus rapide des produits.
 Un sens de responsabilité accru de la part du personnel.

43
Par ailleurs, les pièges éventuel du TQM peuvent se présenter selon :
 Une vision trop limitée du TQM.
 Trop d’attention aux techniques de la qualité et trop peu à l’approche intégrée.
 La qualité sans responsabilité de la direction.
 L’intégration limitée de la qualité dans les activités normales de l’entreprise.
 L’application de la philosophie de la qualité dans un système de management
qui ne s’y prête pas.
Enjeux du TQM :
Offrir des garanties au client et au consommateur, c’est très bien. Encore faut-il que cela
ne se fasse pas au détriment de l’entreprise. Ainsi que nous l’avons vu plus haut, la qualité
peut être source d’économies, si elle consiste à faire « bien du premier coup » à toutes les
étapes du processus de conception et de réalisation. Dès lors, il faut que « faire bien du
premier coup » soit synonyme d’efficacité, et pour durer l’entreprise doit avoir des processus
efficients. Par ailleurs, dans un monde où « l’ultra-concurrence » progresse chaque jour, il
faut de surcroît sur son marché ou son territoire (notamment pour les services) chercher sans
cesse à être meilleur que le meilleur de ses concurrents.
Pour y parvenir, la seule utilisation, même très intelligente, des normes de management
n’est pas suffisante. La solution vient de la qualité du management et plus seulement du
management de la qualité. Les entreprises qui ont la chance de posséder des dirigeants qui
acceptent les nouvelles idées, qui encouragent l’introduction de nouvelles méthodes de travail
et qui surtout placent la reconnaissance comme principal levier au changement deviennent
prêtes à utiliser les modèles d’Excellence du type de celui de l’EFQM (European Foundation
for Quality Management). En fait, la seule réponse à un marché avide d’innovations passe par
une culture entretenue de la comparaison avec les meilleurs, c’est tout l’enjeu d’une politique
d’excellence fondée sur le management total de la qualité (ou TQM). L’enjeu devient la
réussite d’une telle politique, avec tous les bénéfices en tant qu’image de marque et succès
économique et commercial.

44
Section 4 : Conclusion sur l’enjeu de la politique qualité :
Pour conclure cet axe, le chef d’entreprise a le choix entre :
 L’ « assurance de la qualité », pour telle ou telle catégorie de clients.
 La « certification », si possible sincère, pour donner confiance à une clientèle
plus large, actuelle ou potentielle, et pouvoir répondre aux appels d’offres.
 Une démarche de « management total de la qualité », pouvant englober la
certification et viser l’obtention d’un prix qualité national ou international, mais
s’articulant surtout sur la recherche de l’excellence par un progrès dans la mobilisation
des ressources humaines, ce qui est la quintessence du management en matière de
qualité.
Finalement, la qualité totale reste une démarche de gestion de la qualité dont l'objectif
est l'obtention d'une très large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour parvenir à
une qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence
les éléments de sortie (outputs). Cette démarche repose sur ISO 9004, norme qui sert de
document explicatif à la norme ISO 9001. Ceci-dit, il ne faut pas oublier l’impact de la non
qualité qui est constituée de l’ensemble des événements générant un écart par rapport au
processus proposé dans la démarche qualité. Il faudra donc procéder à la mesure des coûts de
non qualité subis pour corriger l’écart vis-à-vis du processus cible en procédant par une
méthode permettant l’élaboration de plans de progrès et la priorisation des actions
d’amélioration, parallèlement à la démarche de la qualité totale, afin que cette dernière soit
efficace.
Chapitre 2. TQM et CRM : quelle relation ?
La relation entre le TQM et le CRM a toujours été très forte compte tenu du fait qu’ils
partagent les mêmes objectifs. De ce fait, il est important de les mettre simultanément en
œuvre afin de bénéficier des avantages de l'initiative de changement organisationnel, et de
mettre en œuvre des règles et principes de gestion de la bonne manière dans le but d'atteindre
les résultats souhaités. La figure suivante illustre les principes et dimensions partagés entre les
deux concepts de gestion.

45
Figure 4: Les concepts communs existant entre le TQM et le CRM7
Nous verrons dans le concept de cette gestion de relation client, ainsi que les facteurs
théoriques en partagés entre ce type de gestion et celui de la qualité totale.
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Section1. La Gestion de la Relation Client (CRM) :
La GRC (Gestion de la Relation Client) ou CRM (Customer Relationship Management)
a toujours existé, du moins depuis qu’existe la vente, est ce à des degrés divers selon les
périodes, les régions et les produits. En effet , dès le Moyen Âge / Renaissance, les marchands
de luxe s’appuyaient avant tout sur une connaissance plus au moins parfaite des goûts de leurs
clients, une volonté sans cesse désormais est de les servir au mieux et même d’aller au-delà de
leurs attentes. En d’autres termes, il s'agit de passer d'une structure et d'une logique orientée
produit à une structure et une logique orientée client : il faut trouver les produits et services
pour les clients et non trouver les clients pour les produits proposés.
Historique :
Convaincues que l'avantage concurrentiel ne pouvait plus se faire grâce au produit, de
nombreuses entreprises ont cherché de nouvelles sources de différenciation, dans un but de
soutien à l’intérêt économique général d’une entreprise donnée et afin de développer la
sensibilité à une large variété de clients et ainsi atteindre de nouveaux vecteurs de croissance.
Dans l'optique de préserver leurs parts de marché, et après la constatation qu'une
fidélisation coûte moins cher à l'entreprise qu'une recherche de nouveaux clients, la
fidélisation par une bonne gestion de sa clientèle a pris de l'ampleur.
En fait, la chronologie de l’apparition du concept de la gestion de la relation client peut
être résumée comme suit. Dans un premier temps figure les trente glorieuses (1945 -
1973) caractérisées par une forte croissance économique qu’a connue une grande majorité des
pays développés, est ce après les dégâts engendrés par la deuxième guerre mondiale. Cette
période fut une révolution, certes plus silencieuse, mais porteuse en réalité de changements
économiques et sociaux majeurs, qui ont marqué le passage de l’Europe, quarante années
après les États-Unis, à la société de consommation. Mais la croissance était forte aussi en
Allemagne, en Italie au Canada et au Japon, tirée à la fois par l'investissement et la
consommation. Ce qui a induit l’envergure de la consommation d’où la multiplication du
pouvoir d’achat d’une valeur de 2,5.Dans un second temps les entreprises se sont focalisées
sur la réponse à la demande du marché. Ceci-dit, et à travers les techniques et processus du
marketing de masse, qui, est une branche du marketing reposant sur le postulat que le marché

47
considéré représente une masse homogène, on a pu procéder à une standardisation de la
production, débouchant sur de naturelles économies d'échelle. Quels que soient les éléments
de la cible auxquels on s'adresse, le message et l'offre demeurent les mêmes. D’où la
standardisation des produits offerts dans l’objectif de vendre un même bien de la même façon
au plus grand nombre et au meilleur prix. Ceci est traduit par l’apogée du Taylorisme et du
Fordisme comme étant deux modèles d’organisation de travail qui soutiennent la productivité.
Vers les années 70’, l’apparition du marketing a été favorisée par de multiples facteurs,
notamment les chocs pétroliers de 1973 et de 1979 qui ont provoqué une hausse des prix du
pétrole vu la forte demande mal anticipée de la part des pays industrialisés. Ceci a engendré
un déséquilibre au niveau du marché et a permis aux pays producteurs d'imposer des prix
élevés. Du coup, cette crise a contribué à la consommation intelligente des clients basée sur la
satisfaction des besoins principaux. Par ailleurs, les entreprises ont veillé au perfectionnement
des méthodes de marketing à travers l’invention de la méthode des 4P : « Product-Place-
Promotion-Price » ainsi que la règle des 20/80 qui exprime le plus souvent le fait que pour la
plupart des activités commerciales une partie réduite de la clientèle représente l’essentiel du
chiffre d’affaire. C’est un indicateur de la concentration commerciale. Selon le principe de
distribution Pareto, 80 % du chiffre d’affaires est réalisé par 20 % des clients (Pareto a
initialement souligné ce principe de répartition non linéaire pour la détention des richesses par
la population).
L’évocation de la règle des 20/80 permet surtout de souligner l’importance de se
concentrer sur les meilleurs clients dans le cadre d’une politique de fidélisation. Du coup, la
première étape de cette politique serait l’identification des clients à fort pouvoir d’achat avant
de pouvoir les fidéliser.
Définition et principes de la GRC :
La GRC ne se limite pas seulement au SAV (Service Avant-Vente), même si les deux
concepts se confondaient beaucoup jusqu’aux années 80s.
De nos jours, la GRC se veut d’être un ensemble de tâches, la SAV incluse, agissant de
manière complémentaire pour satisfaire et fidéliser les clients actuels, et attrayer d’autres
clients potentiels. Elle se définit comme étant l'ensemble des outils et techniques destinés à

48
capter, traité, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de
les fidéliser en leur offrant le meilleur service. Cela dit, elle prend ses racines dans le
marketing relationnel : l’humain est au centre de ce processus, même si ce dernier peut faire
appel à des systèmes automatisés .Cette expression, d'origine récente, résulte :
 De la redécouverte du caractère fondamental de la relation client pour toute
organisation,
 Du fait que l'aptitude à la promouvoir et à la gérer représente désormais dans
plupart des activités un des facteurs majeurs du succès et de la rentabilité.
 De la satisfaction à l’enchantement = wow effect.
Difficile de donner une définition normalisée, tant les ressorts de la GRC sont différents
d’un secteur à l’autre, et dans un même secteur d’une entreprise à l’autre. Comme pour le
marketing, on peut s’appuyer sur les efforts effectifs en termes de relation client pour évaluer
l’implication d’une entreprise: le nombre de postes, les moyens déployés, la performance des
SI (systèmes informatiques), etc.
Cependant, les moyens et les résultats obtenus après usage de ce procédé peuvent être
radicalement opposés entre 2 marques concurrentes. Ce qui compte c’est toujours la
perception de la clientèle qui dépend de plusieurs autres facteurs : image de marque, qualité
du produit/service acheté, gravité du préjudice, efforts des concurrents, etc.
De ce fait, une bonne relation client peut engendrer une fidélisation par rapport au
produit. Si un client a un problème avec un produit défectueux, il peut parfois être plus
satisfait si la GRC est très efficace que si le produit avait marché du 1er coup. Il faudra donc :
 Identifier / Connaître sa clientèle ;
 Suivre ses évolutions ;
 Intégrer la GRC à tous les niveaux de l’entreprise. Le client est au centre des
préoccupations.
Enjeux de la GRC :
La mise en place d’un CRM permet d’intégrer le client dans son organisation, de
connaitre ses interlocuteurs dans le but de leur fournir une relation personnalisée et
d’optimiser le contact client tout au long du cycle de vente.

49
L’objectif principal de la CRM est celui de l’amélioration de la relation avec les clients
tout en prenant en considération deux leviers :
 La satisfaction et la fidélisation du client
 La capitalisation des connaissances sur la clientèle.
Dans cette perspective s’inscrivent plusieurs facteurs et quêtes. En effet, la lutte contre
l’attrition représente l’un des principaux enjeux de la mise en place de la GRC, déployée pour
combattre la désaffection des clients, leur fuite, leur abandon de la marque ou du produit.
Dans ce sens 3 moyens sont mis en place pour empêcher le départ d’un client à savoir:
 Les barrières financières, exemple : frais de clôture d’un compte pour les
banques
 Les Barrières techniques, exemple : Apple et son compte iTunes
 L’augmentation de la satisfaction par le service autour du produit, exemple :
orange, SFR, et autres même s’ils n’y arrivent pas.
Résultat : La GRC = levier de satisfaction supplémentaire.
Dans un second temps vient la fidélisation. En fait, les gisements de productivité que
l'on peut détecter à l'intérieur de l'entreprise ne sont pas infinis. Pour augmenter les profits,
l'entreprise a tout intérêt à se tourner vers l'extérieur, autrement-dit, vers le client, pour attirer
plus de clientèle, conserver les meilleurs, et par conséquent, améliorer le CA généré par
chacun d’eux.
A titre d’information : le coût d'acquisition d'un nouveau client est de 5 à 8 fois
supérieur aux dépenses investies pour conserver les plus anciens, d’où l’importance du
processus de fidélisation.
Concept de la fidélisation des clients :
Définition :
La fidélisation, pour une entreprise ou une organisation, c’est de jouer sur la durabilité
de la relation entretenue avec sa clientèle, caractérisée par un lien fort, un « effet de loyauté »
qui consolide la position concurrentielle de celui qui offre un bien ou un service sur le marché
et préserve à terme sa part de marché et sa rentabilité.

50
Pourquoi fidéliser ?
Selon les travaux empiriques de Fred Reichheld (auteur et stratège américain dans le
domaine du business connu pour ses recherches concernant l’effet de loyauté):
 A court terme : nous avons vu précédemment que les coûts de prospection de
nouveaux clients sont supérieurs aux couts de conservation des clients, sur des marchés
de plus en plus saturés, où la situation concurrentielle se durcit. Dans cette hypothèse,
un opérateur rationnel préfère investir pour conserver les clients qu'il a, plutôt que de
tenter de conquérir les clients servis par d'autres fournisseurs. Lesquels en général ne se
laisseront pas faire et feront tout pour conserver leurs clients et en particulier les
meilleurs. D'où le risque probable de déclenchement d'une guerre des prix, débouchant à
terme sur des effets quasi nuls, sinon négatifs : Le partage des volumes reste peu ou
prou identique, tandis que le marché global accuse une baisse générale des prix.
 A moyen et long terme : les études montrent qu'il existe -en longue période-
une corrélation entre capacité d'une organisation à fidéliser ses clients (Taux de
rétention élevé) et ses résultats concrets (exprimés en part de marché, en rentabilité et en
croissance). Les entreprises qui sont en mesure de conserver leur base clientèle et en
particulier leurs « bons clients » sont celles qui non seulement résistent le mieux aux
dépressions conjoncturelles, mais aussi sont les plus capables de financer leurs projets
de développement.
L'alternative plus efficace consiste donc :
 A pratiquer une stratégie dite de compétition hors prix ;
 A privilégier l'amélioration de la DV (diffusion valeur, dont le chiffre donne le
pourcentage du marché couvert par les points de vente ou magasins dans lesquels un
produit X est référencé) plutôt que celle de la DN (diffusion numérique, dont le chiffre
est un pourcentage représentant le nombre de magasins qui ont ce même produit par
rapport au nombre de magasins total.);
 A préserver, donc fidéliser le noyau dur de sa clientèle ;
 A le fertiliser par des ventes croisées de produits complémentaires.

51
Analyse des clients en vue d’une fidélisation efficace :
Si une entreprise souhaite fidéliser ses clients en menant des actions ciblées, elle doit
déjà commencer par apprendre à les connaître. Pour cela, il existe des outils et techniques
d’analyse de la clientèle. Pour établir alors une analyse efficace de ses clients, il faut déjà
commencer par les segmenter selon différents critères:
 Le nombre de clients, le chiffre d’affaires et la marge dégagée : pour cela, il
faut créer 3 groupes : 1/ les clients 20/80, soit les plus gros clients (VIP) de la société
qui réalisent 80 % de la facturation. Ces clients sont en général des grands comptes, et
méritent un traitement particulier (visites, appels, points réguliers, attentions,…) afin
d’en développer le potentiel et de les fidéliser. 2/ Les clients dits « middle market » qui
peuvent être de gros clients en termes de chiffre d’affaires mais dont le potentiel de
développement ne nécessite pas de gros efforts ou une démarche grands comptes au
sens le plus pur du terme. Ils requièrent un traitement particulier (visites, appels,…)
mais à un degré moindre que les VIP. 3/ Les clients TPE/PME. Ce sont les petits clients
qui commandent sans intervention d’un commercial suite à des campagnes marketing.
Ce sont en général des clients plus volages et l’effort marketing et commercial pour les
fidéliser sera plus important.
 Le secteur d’activité : il est important de dégager la part du chiffre d’affaires
par grands secteurs d’activité (grande consommation, informatique, télécom,…) afin de
pouvoir mieux orienter, tant la prospection commerciale, que les actions marketing
futures.
 Le type d’utilisation que du client par rapport aux produits/services : là encore,
il est primordial de bien connaître l’utilisation que font les clients en B2B de nos
produits et services. Que ce soit une utilisation marketing (destinée aux clients),
commerciale (ciblant la force de vente) ou ressources humaines (ciblant les employés).
Il est nécessaire de bien appréhender cette donnée est important afin de mieux adapter
les offres et discours commerciaux.
Ensuite, les entreprises ont recourt à des outils pour déterminer la typologie de leurs
clients. Sur Internet, par exemple, l’entreprise peut mettre en ligne des formulaires de
demande d’information avec des champs obligatoires détaillés afin de mieux segmenter sa
typologie de clients. L’outil CRM permet aux forces de vente et équipes marketing de

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