De la stratégie à la gestion de projet

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Cours donné en novembre 2011 à l'ICHEC Brussels management School dans le cadre d'infosafe (www.infosafe.be)

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  • This is the way industry and working life seems to be going. With all the off shoring, the world becoming flatter and distributed talent pools, we are increasingly being asked to work in global roles. University and College leavers will probably find themselves working across at least two countries and time zones within the first few years of their careers.
  • Corporate blogging certainly has it’s place, and in many cases can replace stiff corporate communications. Leadership who take to blogging can convey who they are and what they are about to anyone that cares to take note. Seeing the human side of management and understanding their views and perspectives can add real value to staff understanding and strategy knowledge. Equally, project or status reporting can move away from rigid email or word documents and move to blogs.
  • Tools like BaseCamp really are as simple as it gets. It’s a million miles away from the advanced functionality of MS Project, but it offers enough to be able to manage a project of sets of tasks with a distributed team. The beauty is that no training or installation is required to get working, no matter where you happen to be.
  • This is just one example of wiki usage. What about starting all documents, or requirements gathering sessions in the wiki? Create a stub, send out the link and have everyone contribute, edit and discuss. Low email overhead, big collaboration factor. All the while you are creating that community factor.
  • So imagine a sharing all bookmarks on a particular topic with a network interested in said topic Project teams can share links Managers can disseminate links You can access your links on any computer – that’s less of an overhead for tech support in migrations etc
  • So you see another mention to RSS. It really is the glue that holds all of this together. With the podcasting, anyone can tap into Carole’s knowledge or status reporting, listing at a time that suits them, in an environment that suits them. The fact that her podcast get’s re-published by her audience, it multiplies the listener base beyond her own network. This creates awareness and opportunities beyond her normal reach.
  • There’s a big difference there, and I wonder how many of us the same applies to? Look at what you were using even last year compared to this year and you will see how fast both the web2.0 and enterprise2.0 landscape is moving.
  • That really speaks for itself, in that it’s almost mandatory for software to be web based to be classed as web2.0 or enterprise2.0. The fact that Internet Explorer is giving way to FireFox is interesting. Here you have an open source, slick, secure, ahead of the pack piece of software taking a big piece of Microsoft’s pie. It’s a sign of things to come. How many Microsoft apps do you see above?
  • So that’s software Initiated by Management which is embraced and implemented (in content and usage) by the users. Simon’s corporate wiki example in the second slide speaks volumes to this.
  • De la stratégie à la gestion de projet

    1. 1. De la stratégie à la gestion de projets dans une entreprise 2.0 Jacques Folon http://be.linkedin.com/in/folon
    2. 2. 1. L’entreprise 2.0 <ul><li>Source: http://media.ebaumsworld.com/mediaFiles/picture/793370/80680072.jpg </li></ul>
    3. 3. Rencontrez Charlie Qu’est-ce que l’Entreprise2.0 ?
    4. 4. Monsieur Entreprise2.0
    5. 5. Charlie travaille ici………..
    6. 6. et ici………..
    7. 7. L’ Équipe de Projet de Charlie travaille ici………..
    8. 8. Donc Charlie doit trouver des moyens pour travailler dans une équipe globale , dans différents fuseaux horaires et avec des gens qu’il n’a jamais rencontrés……..
    9. 9. Lui, c’est le boss de Charlie ……..
    10. 10. Charlie s’est inscrit à son blog via un fil RSS Il sent qu’il connaît vraiment bien son boss , et qu’il sait toujours ce qu’il pense et où s’en va la compagnie Il n’a jamais rencontré son boss en personne
    11. 11. Son boss s’est inscrit via un fil RSS Son équipe s’est inscrite via un fil RSS Et 130 personnes qu’il ne connaît pas se sont aussi inscrites via un fil RSS Ils sentent tous qu’ils connaîssent très bien Charlie et son projet Charlie a aussi un blog pour son projet
    12. 12. Charlie utilise BaseCamp pour gérer son projet……. Il assigne des tâches & des dates aux membres de l’équipe en ligne Les membres de l’équipe communiquent et vérifient leurs tâches en ligne Charlie assure le suivi des progrès et du niveau de travail en ligne
    13. 13. Charlie aime les outils comme BaseCamp parce qu’ils ne requièrent pas d’espace disque, sont faciles d’utilisation et Rapides…oh ! et ils ont un fil RSS … Aucune Formation nécessaire pour les nouveaux membres de l’équipe – enregistrez-vous et go
    14. 14. Charlie utilise le wiki de la compagnie….. vraiment souvent Le wiki est accessible et éditable par tout le monde à la compagnie
    15. 15. pour créer leur propre documentation Il encourage ses collègues à utiliser le wiki de la compagnie…..
    16. 16. C’est moins d’ouvrage pour Charlie ….. … .et plus stimulant pour les usagers De la documentation collaborative …
    17. 17. Charlie enregistre & catégorise( tags) ses Favoris sur l’intranet … .Tout le monde peut les voir…. et il peut voir ceux de tout le monde
    18. 18. Ses tags mettent en évidence ses intérêts & les choses sur lesquelles il veut garder un oeil Il peut voir qui d’autre est intéressé par les mêmes choses en explorant les tags
    19. 19. Le boss de Charlie & son équipe de projet utilisent le même répertoire de favoris communs …… … ..ils se sont inscrits aux favoris des autres via RSS
    20. 20. Voici Carole La collègue de Charlie & son mentor
    21. 21. Carole a habituellement beaucoup à dire……… Donc elle crée des podcasts audio qu’elle diffuse à travers la compagnie
    22. 22. Quand un nouveau podcast est disponible sur le blog de Carole..... Charlie est averti via RSS
    23. 23. ……… .Alors il l’enregistre, l’écoute et le publie sur son blog
    24. 24. Charlie a un profile LinkedIn ……
    25. 25. … .son boss aussi
    26. 26. … .et la plupart de son équipe
    27. 27. … .en fait, c’est de cette façon qu’il a trouvé son emploi . En utilisant un Réseau Social pour trouver des contacts et des opportunités .
    28. 28. … . Si les gens ne savent pas ce que vous pouvez faire….. Pourquoi vous demanderaient-ils de le faire ? Charlie dit souvent …….. Affichez-vous!
    29. 29. Il y a 18 mois Charlie utilisait ces outils ….. Tous sur son ordinateur ….
    30. 30. Maintenant Charlie utilise ces outils ….. Tous sur internet ….
    31. 31. ..demander à Charlie quel est son logiciel favori ………..? Si vous pensez…….
    32. 32. ..Il y réfléchira……… ..et répondra sûrement que c’est une question délicate…
    33. 33. ..Il y répondra avec……… FireFox
    34. 34. ..puisque Charlie utilise son fureteur favori pour à peu près toutes ses applications…
    35. 35. .. demandez à Charlie qu’est-ce que l’ Entreprise2.0 ………..?
    36. 36. ..Il répondra qu’il n’aime pas les mots compliqués …
    37. 37. ..mais c’est définitivement Les Logiciels Sociaux sans le firewall…….
    38. 38. ..logiciels faciles à utiliser Basés sur l’internet Créés pour l’utilisateur, non l’inverse moins de fonctions inutiles, juste des résultats
    39. 39. blogs wiki’s podcasts réseaux sociaux collaboration en ligne tagging Favoris communs
    40. 40. ..Ils ont tous un élément social … ..ils sont tous basés sur l’internet …
    41. 41. Entreprise2.0 … Initiée par les passionnés du web2.0 Et implantée par des gens comme Charlie ….
    42. 42. www.scottgavin.info Présentation originale en anglais rendue publique par Scott Gavin sur www.slideshare.net Traduite en français par Caroline Gagnon avec l’accord de Scott Gavin Partage de la version française sur le site www.slideshare.net et via www.scottg avin.info et www.nsisoluti on.com Le partage d’information, l’intell igence collaborativ e, c’est l’essence même de l’entreprise 2.0
    43. 43. DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMarchand e-commerce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promotionnel... tracking Logistiqu e CLIENTS Back-up techniciens SVP réclamations Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet Administr @ tions Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Partenaires Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail Gestion Site de crise DG Dématérialisation des procédures ASP
    44. 44. DRH SAV Production Achats Marketing Publicité Vente Sous-Traitant Producteur de Machines Fournisseurs Supply Chain Managt B to B Web Fournisseurs Soc de Service Push Banque Actionnaires Sites de Recrutement E-learning Télé-Tutoring C L I E N T S DistributeurMarchand e-commerce Sites d ’appel d ’offre CONCURRENTS Marketing one to one Site Financier e-mailing, bandeaux, site promotionnel... tracking Logistiqu e CLIENTS Back-up techniciens SVP réclamations Tutoring Club utilisateur Télémaintenance B to B Co-ingienerie Extranet administrations Bureau d’Etude Maintenance EDI Back-up commerciaux Veille Concurrentielle et Intelligence Economique $ Gestion Trésorerie Télémaintenance machines Veille Technologique Recherche nouveaux Fournisseurs Market-Place Télétravail Gestion Site de crise DG Dématérialisation des procédures ASP S C M Extranet KM C R M INTRANET ERP
    45. 45. 2. Les contradictions de l’entreprise mondiale du XXIème siècle
    46. 46. Source : https://www.britestream.com/difference.html .
    47. 49. 3
    48. 51. La transparence est devenue indispensable
    49. 52. SECURITE ET STRATEGIE
    50. 53. 3. Quelle est la raison d’être de votre entreprise?
    51. 54. Des valeurs au plan d’action Valeurs Vision Mission Stratégie Plan d’actions
    52. 55. DEFINITIONS <ul><li>VALEURS : Une déclaration de principes et de convictions partagés au sein de l’organisation </li></ul><ul><li>VISION : Elle est un aperçu de l'état futur souhaité (où on veut se positionner le service) </li></ul><ul><li>MISSION : La mission précise le but et les fonctions (pourquoi le service existe, ce qu'il fait, à qui il sert) </li></ul><ul><li>STRATEGIE : La détermination des orientations à long terme (3 ans) de l'entreprise </li></ul><ul><li>PLAN D’ACTIONS : l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. </li></ul>
    53. 56. Établissement de la mission, de la vision et des valeurs <ul><li>Pour que les énoncés de missions, de visions et de valeurs servent de bases solides à la fourniture de services, au soutien d'une direction stratégique et soient assez flexibles pour s'adapter aux modifications de l’organisation, ils doivent être soigneusement élaborés. </li></ul><ul><li>Missions, visions et valeurs doivent être considérées comme l’expression claire du but et des aspirations du service. </li></ul><ul><li>On peut les récapituler dans une série de questions liées à quatre catégories : </li></ul><ul><ul><li>Signification (énoncé clairs et compréhensibles) </li></ul></ul><ul><ul><li>Crédibilité (y croyons-nous et nos collaborateurs aussi?) </li></ul></ul><ul><ul><li>Acceptabilité (ces principes vont-ils être acceptés par tous en interne et en externe? – sont-ils communiqués? </li></ul></ul><ul><ul><li>Évaluation (comment évaluer les résultats en relation avec ces concepts? </li></ul></ul><ul><ul><li>Source: Dr J E DaviesDirector - LISU Research School of Informatics Holywell Park Loughborough University, </li></ul></ul>
    54. 57. Les valeurs
    55. 58. Les valeurs http://www.valeurscorporate.f
    56. 59. <ul><li>Quatre valeurs fédératrices Les valeurs clés d’une entreprise constituent le terreau de sa culture. Elles guident l'entreprise et fournissent, à un groupe multidimensionnel, un socle culturel commun. Leur objectif est d'orienter le comportement et les actions des collaborateurs de la banque. BNP Paribas s’est choisi quatre valeurs clés dont il rappelle régulièrement l’importance, notamment lors de l’évaluation annuelle à laquelle sont soumis les collaborateurs pour mesurer leur performance en termes de réactivité, de créativité, d’engagement et d’ambition. </li></ul><ul><li>Réactivité Être rapide dans l’évaluation des situations et des évolutions comme dans l’identification des opportunités et des risques. Être efficace dans la prise de décision et dans l’action. </li></ul><ul><li>Créativité Promouvoir les initiatives et les idées nouvelles. Distinguer les auteurs pour leur créativité. </li></ul><ul><li>Engagement S’impliquer au service des clients et de la réussite collective. Être exemplaire dans ses comportements. </li></ul><ul><li>Ambition Goût du challenge et du leadership. Volonté de gagner en équipe une compétition dont l’arbitre est le client. </li></ul>
    57. 60. Nos valeurs Cette mission s’adosse aux valeurs constitutives de l’identité de notre entreprise : La passion et l’ambition de mener à bien de grands défis Tout autant qu’il y a trente ans, quand un tout jeune Bill Gates annonçait le pari fou d’un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer, nous sommes convaincus des possibilités inouïes offertes par les technologies numériques et souhaitons mettre ces outils au service du plus grand nombre et au service de chaque besoin particulier. L’intégrité et la responsabilité Notre position de leader exige de nous une conduite exemplaire dans nos pratiques de travail quotidiennes et nos relations avec l’ensemble de nos interlocuteurs. Le respect et la remise en question Cela passe avant tout par l’écoute de nos clients, de nos partenaires, des autres acteurs de l’industrie, de nos interlocuteurs politiques et institutionnels. C’est également le respect de la diversité qui fait la richesse de notre entreprise et qui permet, constamment, d’élargir notre univers et d’apprendre des autres.
    58. 61. Mission, Vision <ul><li>Une définition possible de la mission d'entreprise est &quot;la définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre&quot;. L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien. </li></ul><ul><li>En contraste avec une mission, une &quot;vision&quot; sert à décrire un état futur désiré. </li></ul><ul><li>L’énoncé de la mission doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste identique. . </li></ul>J.Tendon, http://www.systemic.ch/NewArticles/article008.htm
    59. 62. Mission, vision, valeurs
    60. 63. <ul><li>MISSION </li></ul><ul><li>Building on our scientific, technical and commercial expertise, and aware of our societal responsibilities, we provide innovative products and services related to chemistry to create sustainable and ever- increasing value to our customers, shareholders and employees. </li></ul><ul><li>VISION Solvay is an independent, ethical and responsible global industrial Group with a balanced portfolio of sustainable, profitable and growing businesses, managed in accordance with societal and environmental issues. </li></ul><ul><li>Amongst the world leaders in selected markets and products either alone or with sound complementary business partners </li></ul><ul><li>Valued by its customers as a highly competent, reliable and competitive solution provider. </li></ul><ul><li>With a clear, motivating organization, through dialogue, developing and empowering people and teams through rewarding and challenging jobs </li></ul><ul><li>Acting as good corporate citizens, caring for the environment, health and safety of its employees and of the community at large </li></ul><ul><li>Open to the expectations of the outside world, and contributing to economic, social and environmental progress   </li></ul><ul><li>VALUES We firmly believe in: </li></ul><ul><li>Ethical behaviour - A long-standing tradition of ethical behaviour based on principles of Honesty, Integrity and Trustworthiness </li></ul><ul><li>Respect for people - Encouragement to exercise creativity and leadership, giving opportunities for every individual to develop his/her full potential </li></ul><ul><li>Customer care - Constant enhancement of the quality and added value of our products and services through ongoing and cost effective innovation </li></ul><ul><li>Empowerment - Fostering a culture that encourages delegation, risk taking, speed of response, accountability and partnership in order to adapt effectively to an uncertain and rapidly changing world </li></ul><ul><li>Teamwork - Developing a learning organisation by building teamwork with open communications across our organisation, sharing knowledge, technologies and best practices   </li></ul>
    61. 64. Mission <ul><li>Peter Drucker observait déjà en 1973 que &quot;la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de sa mission&quot;. Cette réflexion est toujours d'actualité. </li></ul>
    62. 65. Notre mission La mission de Microsoft est de mettre son expertise, sa capacité d’innovation et la passion qui l'anime au service des projets, des ambitions et de la créativité de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure alliée dans l’expression de leur potentiel.
    63. 66. <ul><li>Google a pour mission d'organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous </li></ul>
    64. 67. 4. La stratégie Source: http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/06/strategy.jpg L La stratégie d'entreprise est une question d'adéquation entre les capacités internes d'une entreprise et son environnement extérieur. Bien que les experts en stratégie divergent sur le fond, ils s'accordent à penser que cette affirmation constitue une des problématiques majeures.
    65. 68. Nous sommes tous comme des aveugles devant un éléphant qui a nom : « processus stratégique ». Chacun réussit à saisir une partie de l'animal, mais ignore le reste. En général, les consultants recherchent les défenses, tandis que les universitaires préfèrent le safari-photo, réduisant l'animal à un portrait statique en deux dimensions. Les managers ont souvent été amenés à se contenter d'une perspective étroite. Malheureusement, le processus ne peut fonctionner que s'ils appréhendent l'animal tout entier, en tant qu'organisme vivant. Source: http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_1_3.htm
    66. 69. Une définition ? <ul><li>La détermination des orientations à long terme de l'entreprise et l'adoption des actions consécutives, y compris l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs. </li></ul><ul><li>Chandler </li></ul>
    67. 70. La stratégie <ul><li>Simple </li></ul><ul><li>Compréhensible </li></ul><ul><li>Utilisée au quotidien </li></ul><ul><li>But à atteindre </li></ul><ul><li>Long terme (3 à 4 ans) </li></ul>
    68. 71. Planification <ul><li>Court terme </li></ul><ul><ul><li>fin de l’an prochain </li></ul></ul><ul><li>Moyen terme </li></ul><ul><ul><li>2 à 3 ans </li></ul></ul><ul><li>Long terme </li></ul><ul><li>plus de trois ans ... </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>prospective? </li></ul></ul></ul></ul>
    69. 72. Source: elhambinai.blogspot.com/ 2008/02/stay-focused.htm
    70. 73. Il n’y a pas de chemin pour celui qui ne sait où il va ! Proverbe japonais
    71. 74. Stratégie et focus ? ? ? ? ? ? BUT
    72. 75. Important et urgent URGENT PAS URGENT IMPORTANT IMPORTANT ET URGENT IMPORTANT ET PAS URGENT PAS IMPORTANT URGENT ET PAS IMPORTANT PAS URGENT ET PAS IMPORTANT
    73. 76. Le sage, le jeune moine et le vase
    74. 77. 5. Analyse stratégique
    75. 78. ANALYSE SWOT Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
    76. 79. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
    77. 80. Source: Merkapt - http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
    78. 81. http://www.slideshare.net/merkapt/stratgie-dentreprise-pratique
    79. 82. Source: http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise STRATEGIE Organisation Environnement Diagnostic Choix stratégiques Objectifs Domaines d’activité Plans et programmes prévisionn.
    80. 83. Modèle général d’Andrews et valeurs http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise Analyse de l’environnement Identifier les objectifs stratégiques Analyse des ressources SWOT Stratégies alternatives Valeurs de la direction Décisions stratégiques Responsabilité sociale Objectifs stratégiques et politique générale révisés
    81. 84. Leadership plan d’actions et culture d’entreprise
    82. 85. Planification d’entreprise http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
    83. 86. Evaluation stratégique http://www.slideshare.net/Omar.Filali/management-stratgique-et-culture-dentreprise
    84. 87. Stratégie Plan d’actions ANALYSE SWOT
    85. 89. <ul><li>Comment? </li></ul><ul><li>Quoi? </li></ul><ul><li>Qui? </li></ul><ul><li>Combien? </li></ul><ul><li>Où? </li></ul><ul><li>Quand? </li></ul><ul><li>Pourquoi? </li></ul>tttt 6. PLAN D’ACTIONS
    86. 90. Plan d’actions
    87. 91.
    88. 92.
    89. 93.
    90. 94. 7. Gestion de projets
    91. 95. <ul><li>« un projet se définit comme une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est définit et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur , un client ou une clientèle et définit un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données » </li></ul><ul><li>AFNOR </li></ul>
    92. 96. UN PROJET IMPLIQUE LE CHANGEMENT
    93. 97.
    94. 98. POURQUOI UN MANAGEMENT DE PROJETS? <ul><li>ACCELERATION </li></ul><ul><li>CHANGEMENTS </li></ul><ul><li>ENVIRONNEMENT INSTABLE </li></ul><ul><li>TECHNOLOGIES EN MUTATION </li></ul><ul><li>MENACES SECURITAIRES </li></ul>
    95. 99. Source: http://www.slideshare.net/avmp/management-de-projet-piloter-animer-conduire-des-projets-presentation
    96. 100. Source: http://www.slideshare.net/avmp/management-de-projet-piloter-animer-conduire-des-projets-presentation
    97. 101. Source: http://www.slideshare.net/avmp/management-de-projet-piloter-animer-conduire-des-projets-presentation
    98. 102. Source: http://www.slideshare.net/SuperFiction/project-management-introduction-15-for-gobelins-students
    99. 103. DEUX ELEMENTS CLES Source: http://www.slideshare.net/avmp/management-de-projet-piloter-animer-conduire-des-projets-presentation
    100. 104. Source: http://www.slideshare.net/avmp/management-de-projet-piloter-animer-conduire-des-projets-presentation
    101. 106. COMMENCER LE PROJET RISK MANAGEMENT PLANNING RETROPLANNING
    102. 107. <ul><li>La fiche-projet = un support de communication projet. </li></ul><ul><ul><li>titre (qu’est ce que c’est ?)‏ </li></ul></ul><ul><ul><li>localisation (d’où ça vient ?)‏ </li></ul></ul><ul><ul><li>initiative (qui commande cela ?)‏ </li></ul></ul><ul><ul><li>justification (pourquoi ce projet et pas un autre ?)‏ </li></ul></ul><ul><ul><li>bénéficiaire (à qui servira-t-il ?)‏ </li></ul></ul><ul><ul><li>objectifs (pour arriver à quoi ?)‏ </li></ul></ul><ul><ul><li>moyens (avec qui ? avec quoi ? et combien ?)‏ </li></ul></ul><ul><ul><li>fonctionnement (comment le projet s ‘organisera dans la réalité ?)‏ </li></ul></ul><ul><ul><li>déroulement opérationnel (comment le réaliser concrètement ?)‏ </li></ul></ul><ul><ul><li>effets attendus (et après ? a-t-on mesurer les conséquences éventuellement perverses ?) </li></ul></ul>Source: http://www.slideshare.net/rotative/conduite-de-projets-web-pilotage-outils-presentation
    103. 109. Un chef de projet c’est ? Source: http://www.slideshare.net/SuperFiction/project-management-introduction-15-for-gobelins-students
    104. 111. Source: http://www.slideshare.net/SuperFiction/project-management-introduction-15-for-gobelins-students
    105. 112. Source: http://www.slideshare.net/SuperFiction/project-management-introduction-15-for-gobelins-students
    106. 113. <ul><li>Le rôle du CP </li></ul>Obtenir l’appui de la hiérarchie Organiser les relations avec les partenaires… Planifier les objectifs de l’équipe Gérer la cohésion d’équipe Prendre du recul, Faire le point… Apprécier et marquer l’avancement Source: http://www.slideshare.net/rotative/conduite-de-projets-web-pilotage-outils-presentation Regarder vers le haut Regarder vers le bas Regarder vers l’extérieur Regarder en avant Autres… Regarder vers l’intérieur Regarder en arrière Chef de projet
    107. 114. <ul><li>Leviers principaux du Chef de projet </li></ul>DECOUPAGE Du contenu dans le temps JALONNEMENT Processus de décision VISION GLOBALE Anticipation GESTION Coût-délais-Qualités ANIMATION Transversal équipe-projet COMMUNICATION Marketing Source: http://www.slideshare.net/rotative/conduite-de-projets-web-pilotage-outils-presentation
    108. 118. <ul><li>La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d'un projet qui doit être: </li></ul><ul><li>planifié </li></ul><ul><li>budgété (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers et des impacts divers...) </li></ul><ul><li>Géré et organisé afin de maîtriser et piloter les risques </li></ul><ul><li>atteindre le niveau de qualité souhaité </li></ul><ul><li>faire intervenir et coordonner plusieur intervenants </li></ul><ul><li>Être géré par un comité de pilotage et/ou un chef de projet </li></ul>Gestion de projets
    109. 119. Gestion de projets
    110. 120. PROJECT MANAGEMENT SCOPE TIME COST QUALITY
    111. 121. Quelques principes <ul><li>Il n’y a jamais une seule solution à un problème </li></ul><ul><li>Importance d’utiliser un vocabulaire clair et précis </li></ul><ul><li>La planification chronologique doit être réaliste </li></ul><ul><li>Ne pas confondre important et urgent </li></ul><ul><li>Ne pas négliger de budgéter toutes les actions </li></ul><ul><li>Mettre en place un contrôle permanent du suivi </li></ul>
    112. 123. QUESTIONS ?

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