Lean management en milieu hypercomplexe : à l'hôpital par B.Garel

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Découvrez les résultats de la démarche Lean menée par Benjamin Garel au CHU de Grenoble. Une présentation au Lean Summit France 2016 illustrée d'exemples : formation dans les dojos, mise en adéquation charge/capacité, travail sur les sorties... En résumé : passer d’une ré ingénierie de processus participatif ponctuel à la mise en place de lieux, de rituels d’apprentissage quotidiens dans l’entreprise.
La vidéo de cette présentation et de nombreux autres témoignages de Lean sont à retrouver sur la chaîne YouTube de l'Institut Lean France.

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Lean management en milieu hypercomplexe : à l'hôpital par B.Garel

  1. 1. Du post-it au plexiglass Le Lean en milieu hypercomplexe Benjamin GAREL Ancien directeur adjoint au CHU de Grenoble Directeur chargé de projets à l’AP HP (DPT)
  2. 2. Le CHU de GRENOBLE  Ordre de grandeur :  Environ 8 000 personnes  Environ 2 000 lits et places  Budget de 600 M d’euros  86 000 passages aux urgences  35 000 passages aux blocs  90 000 hospitalisations  Activité  1er ou 2ème trauma center de France selon les classements  MCO (Maternité de niveau 3), SSR, SLD, SM, HAD  Activité de recherche neuro- neurochirurgie de pointe
  3. 3. Quelques problèmes financiers -18 -16 -14 -12 -10 -8 -6 -4 -2 0 2010 2011 2014 2015
  4. 4. Le problème des lits supplémentaires Moyenne du nombre de patients hospitalisés en plus dans les services (couloir ou lits fermés ré ouverts) source : indicateurs SAU CHU de Grenoble Medirpo
  5. 5. Un enjeu • En 4 ans sur les urgences + 74 % sur les plus de 90 ans + 25 % sur les plus de 75 ans
  6. 6. Méthode : Michael BalleMark Baker Ian Taylor + tous les classiques : Toyota Way, Getting the right things done, System Lean, The machine that change the world, …
  7. 7. Les résultats Moyenne du nombre de patients hospitalisés en plus dans les services (couloir ou lits fermés ré ouverts) source : indicateurs SAU CHU de Grenoble Medirpo 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00 9,00 10,00 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2014 extra
  8. 8. Les résultats Moyenne du nombre de patients hospitalisés en plus dans les services (couloir ou lits fermés ré ouverts) source : indicateurs SAU CHU de Grenoble Medirpo Travail Lean Activité stable : 5 % de croissance du flux chaque année sur les urgences 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 (décembre)
  9. 9. Résultats financiers -18 -16 -14 -12 -10 -8 -6 -4 -2 0 2010 2011 2014 2015 Résultats qualité Diminution par 2 du nombre de plaintes aux urgences Diminution de 0,5 % de l’absentéisme …
  10. 10. Et un seul chantier VSM !! • Avec quelques post-it (la première année)
  11. 11. La maison Toyota 1 2 3 4
  12. 12. Le lissage de la production Chirurgie Cardiaque SAU Direction Médecine interne Gériatrie Chirurgie
  13. 13. Le lissage de la production Chirurgie Cardiaque SAU Direction Médecine interne Gériatrie Chirurgie Remettre de l’équilibre dans l’adéquation charge capacité
  14. 14. Remettre une base propre et non historique en formant à le faire Effectifs cibles Adéquation du nombre de lits au flux d’activité - Une infirmière, une AS pour 12, environ - Mise en adéquation sur les objectifs de consommation - Apprentissage à l’ensemble de l’encadrement du calcul de la mise en adéquation des effectifs par rapport au planning, médical et non médical - Remplacement du personnel - Surveillance de la performance du service (IP DMS) - Surveillance de la charge du service - Publication mensuelle des indicateurs - Surveillance des vacations de bloc opératoire - Polyvalence des lits et du personnel au bloc : construction de tour de contrôle (gestion des lits, régulation au bloc)
  15. 15. Passer d’une organisation historique à une adéquation charge/capacité Effectifs Vacations de bloc Nombre de lits
  16. 16. Rendre cela dynamique Cellule de gestion des lits Cellule de régulation au bloc - Unités hivernales - Ouvertures, fermetures de lits - Renfort du service de suppléance en fonction de la charge en soin
  17. 17. La maison Toyota 1 2 3 4
  18. 18. Dojo : outil de d’entrainement du personnel et de formation de l’encadrement • Dojo rapide : exemple GHA • Dojo tri patient • Dojo patient violent : remise à plat des bonnes pratiques, alignement sur un standard, changement de culture
  19. 19. Le standard Le standard du dojo + dojo au dojo
  20. 20. Réalisation du dojo Protéger le personnel en lui apprenant à gérer une personne violente Détection d’une culture mal traitante vis-à-vis de l’accompagnant Plus : « J’ai été faible car j’ai laissé rentrer la famille » « J’ai mal négocié car j’ai écouté l’accompagnant » Vers : « Bien sûr, une personne peut rentrer. Je vous demanderai ensuite de ressortir » Amélioration globale de l’accueil des patients et accompagnants Plus : « Attends tu pourrais être mon fils, tu me parles sur un autre ton » Vers : « J’entends votre extrême lassitude face à l’attente. Je vais revoir le médecin » Vers : « C’est une très bonne nouvelle, cela va rassurer votre mari, entrez vite » Associer les accompagnants aux soins
  21. 21. La maison Toyota 1 2 3 4
  22. 22. Que nous dit le Lean • Le flux tiré lissé
  23. 23. Que nous dit le Lean • Le flux tiré lissé
  24. 24. Que nous dit le Lean • Le flux tiré lissé ARRET ARRET Les problèmes se voient immédiatement. Vous ne pouvez produire que si tout le monde est bien formé et que vous améliorez vos standards Problème
  25. 25. Le flux tiré en milieu hyper complexe : Ch Patient Principaux éléments Dates 101 Prévu Réalisé 102 Prévu Réalisé 103 Prévu Réalisé Etudier le décalage entre la planification prévue par l’expert et ce qui s’est réalisé - Outil d’apprentissage de la programmation - Outil de dialogue et de rendu visuel - Outil de détection des problèmes de programmation
  26. 26. Les différents étages Service Etablissement Sorties complexes Prévision pour chaque patient de la date de sortie Prévision de sortie dans les services Prévision sur les patients socialement bloqués Plexiglass !! 1 2 3
  27. 27. La sortie comme outil de recentrage sur le patient • Tout cadre doit faire une - si ce n’est toutes - ses sorties, pour : – Aller dire au revoir au patient – Voir si tout s’est bien passé – Vérifier que les papiers qui lui ont été donnés étaient les bons – Se rendre compte de la culture de son service (ex. de la focalisation sur l’acte technique)
  28. 28. L’apprentissage des sorties médico sociale (autour d’un tableau en plexi !)• Résultats – Une intervention sur à peu près 330 cas, 3 ré hospitalisations – 70 % des cas la cellule est intervenue • Composition – Cadres gestion des lits – Assistante sociale – Médecin légiste – Plateforme de coordination de la ville – HAD – Direction – Cadre du service de médecine sociale – Médecin coordonnateur des SSR • Réunion tous les jeudi à 13h30 pour 45min environ • Communication (CME, Réunions cadres…) Démarche qui a permis d’établir un vrai partenariat avec la ville, au cas par cas
  29. 29. La maison Toyota 1 2 3 4
  30. 30. Construire la qualité dans le processus • L’exemple du cahier de laboratoire en génétique : – Avant • Technicien de laboratoire – Manipulations – Interprétation – Signature • Biologiste – Relecture – Signature - Après • Technicien de laboratoire – Manipulations – Interprétation (Cachée) – Signature • Biologiste – Interprétation – Signature – Comparaison
  31. 31. La bonne utilisation des check lists dans le travail en équipe A éviter • A la fin d’un processus ou à un moment quelconque • Trace écrite • Thématiques imposées A renforcer • A un moment où l’on va faire quelque chose d’irrévocable • Déclamé à haute voie • En fonction des accidents Lors de la mise en place, tenir bon jusqu’à ce qu’un accident soit évité, puis communiquer dessus
  32. 32. La qualité dans le processus Pour ceux dont le personnel pioche souvent dans le deuxième bac avant le premier dans un système plein vide Brancards propres = Matelas relevé Gestes urgents : généralisation des kits plombés
  33. 33. Du post it au plexiglass = D’une ré ingénierie de processus participatif ponctuel à la mise en place de lieux, de rituels d’apprentissage quotidiens dans l’entreprise
  34. 34. Retrouvez des retours d’expérience Lean et les dates de nos prochaines conférences et formations sur notre site : www.institut-lean-france.fr

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