Du lean manufacturing au Lean Management

1. Saint-Gobain Construction Products
15 Octobre2009
Salon Qualité Organisation et
Performance 2009
BREST
Du Lean Manufacturing
au Lean Management

2. L’ Institut Lean France = ses missions
Faire la promotion de la Démarche Lean « J. Womack/D. Jones « :
– Traduction et diffusion des ouvrages du Lean Global Network,
– Mise en place et animation d’un site Lean
– Mise en place et animation d’un « Club Lean »
– Organisation de visites d’entreprises Lean
– Organisation de Journées Techniques dédiées au Lean
– Organisation de « Lean Summit »
Favoriser la mise en place de Relais Régionaux qui animent et diffusent la Pensée
Lean dans les Entreprises de leur territoire
Accompagner les entreprises dans leur « voyage Lean »
- Audits Lean
- Ateliers « customisés » intra-entreprise
- Formations / Actions des Managers et Superviseurs Lean
Développer la formation d’experts Lean internes ou externes
– Organisation d’ateliers sur les thèmes du Lean, pour les formateurs, les consultants
et les entreprises
– Organisation de « Gemba Walks » ( Visites de terrain )
Et, plus généralement, mener toute action propre à accélérer l’introduction du Lean
dans les entreprises

3. Quelques aphorismes :
- « Le Lean, c’est un truc de Toyota, qui ne peut
marcher que chez Toyota »
- « Le Lean, cela ne peut fonctionner que dans la
culture Japonaise »
-« Le Lean, c’est réservé à l’Automobile et aux
grandes séries »
- « Le Lean, cela ne marche que dans les Ateliers
de production »
- « Le Lean, c’est à la mode en ce moment, et
cela va passer ! »
- « La TPM, le TQM, l’ISO, … font la même
chose »

4. Aphorismes (suite… sans fin !)
- « Le Lean, c’est une caisse à outils »
- « Si je mets en place suffisamment d’outils Lean,
mon entreprise finira par être Lean »
- « La preuve que le Lean ne marche pas, c’est
que Toyota a des problèmes en ce moment ! »
- « Le Lean, c’est une affaire d’experts ! »
- « Le Lean, cela sert à « dégraisser »
l’entreprise »

5. Le Lean
Vous avez tous commencé
votre « Parcours Lean » !

6. Le Lean
Toutes les entreprises sont engagées dans
l’Amélioration Continue depuis longtemps,…
et pour longtemps encore !
Alors, pourquoi, tout d’un coup cet
« engouement » pour le Lean ?

7. Pourquoi « Faire du Lean » ?

8. Pourquoi faire du Lean ?
Parce que c’est la mode ?
Parce que les autres le font ?
Parce qu’il y a des possibilités de se faire
financer ?
Autres raisons ?

9. Pourquoi faire du Lean ?
Mode de pensée Mode de pensée
« Demande > Offre »
« Offre > Demande »
Coûts + marge = prix de
vente
Prix de vente - coûts =
marge
Prix
Prix Prix Prix
Marge
Marge
Coûts Marge
Coûts Marge
Coûts
Coûts

10. Comment « Gagner de l’argent » ?
Deux manières parmi d’autres :
• Le « Cost Killing »
• Le « Lean »

11. La chaîne créatrice de valeur
Au commencement :
La chaîne de valeur est l’ensemble des activités
impliquées dans la création de valeur pour le Client
depuis la réception de sa commande jusqu’au
paiement du produit fini par le Client.
Fournisseurs Produits Clients
« Lean Manufacturing »

12. La chaîne créatrice de valeur
Aujourd’hui =
Compte en banque
Réglement
« Lean Office »
« Lean
Supply Services Supports
Chain »
Commandes
Fournisseurs Produits ou Services Clients
« Lean Manufacturing »
Ou « Lean Services »

13. Les différents types d’activités
de la chaîne de valeur
Processus de Création de Valeur
Non
Valeur ajoutée
Valeur ajoutée
Non
Nécessaire
Nécessaire
Optimiser Réduire Éliminer

14. La « Pensée Lean »
Les Principes du Lean:
• Pour satisfaire les Clients, il faut partir de leurs
besoins et les satisfaire en Qualité, en Délais et en
Coûts.
• Il existe des Processus qui « créent » la Valeur
que les Clients paient.
• Ces processus ne sont pas « parfaits », et
consomment (« gaspillent ») du temps (Machine
et/ou Opérateurs), de la surface, des Stocks, etc...
• Ce sont les Opérateurs qui créent la Valeur :
ce sont donc eux qui sont les mieux placés
pour identifier et réduire ou éliminer ces
« Gaspillages », et donc réduire les coûts !

15. La « Pensée Lean »
Les Principes du Lean ( suite):
• « Les bons processus donnent les bons résultats »
• Toute « anomalie » est donc source de progrès
pour améliorer les processus
• Les défauts sont source d’instabilité et de
gaspillages.
• Il faut donc « Faire Bon du Premier coup »
• Le principe du « Jidoka » :
• On ne crée pas de défaut
• Si on en crée un, on ne le transmet pas
• On arrête la production et on résout le problème
• On prend des mesures pour empêcher qu’il ne se
reproduise

16. La « Pensée Lean »
Le Principe de l’amélioration continue :
• Pour s’améliorer, il faut résoudre des
« problèmes »
La Pensée Lean ajoute :
• Pour les résoudre, il faut les « voir »
• Il faut donc :
– Apprendre à les voir
– Apprendre à les résoudre
– Et… s’en créer si on n’en a pas !

17. En conclusion :
Le Lean se concentre sur l’élimination des
gaspillages, en travaillant sur la manière
dont le travail est effectué pour réduire
globalement le temps de réalisation et
fournir la Qualité tout en augmentant au fur
et à mesure la Capacité à fournir au Client
la Valeur qu’il attend.
Le Lean est du « Wastes Killing »,
pas du « Costs Killing »

18. La question est “Comment devenir Lean” ?
2 manières de
« Devenir Lean » :
Une « moins bonne »
Une « meilleure »

19. Le Lean par les Outils ….
Faire mener des chantiers par des Consultants pour implanter
les outils du Lean et résoudre des problèmes « ponctuels » :
- Avantages :
Mobilisation aisée des équipes sur un « projet » : 5S, SMED, SPC
…
Résultats rapides
- Inconvénients :
Que se passe-t-il quand le Consultant s’en va ?

20. Inconvénient = les outils…
• … ne sont que des outils développés par
Toyota pour traiter les problèmes de
Toyota
• Leur application « bête et méchante » à une
autre entreprise ne peut conduire qu’à des
déceptions !
• Il est indispensable de déployer la « Pensée
Lean » dans l’entreprise pour arriver à de
bons résultats et pour les pérenniser
• C ’est le rôle du Manager Lean … soutenu
par le « Sponsor »

21. …. Ou le Management Lean
…Ou = créer « un environnement dans lequel les gens doivent
réfléchir. » (Minoura, 2003), c’est-à-dire :
- Changer les processus de réflexion de chaque salarié(e)
Et, pour y arriver, faire du Lean un système de management
en appliquant à tous les niveaux de la Chaîne de Valeur les 5
principes de base de la PENSEE LEAN:
- Se focaliser sur la Valeur pour le Client
- Éliminer les gaspillages
- Mettre en place des Flux Continus
- Faire tirer les Flux par le Client
- Rechercher la Perfection par l’Amélioration Continue

22. La pensée Lean

23. Les 5 Phases de la mise en place
de la Pensée Lean :
1. Définir « la valeur » de chaque produit ou service.
1. La valeur n’est réellement définie que par le Client final
2. Identifier la chaîne de valeur de chaque produit.
1. Mettre en lumière tous les gaspillages pour les éliminer.
3. Créer un flux de valeur continu.
1. Passer d’une production par lots à une production en flux
continu.
4. Laisser les Clients tirer les produits à travers le
flux de valeur.
1. Produire uniquement ce qui a été commandé
5. Viser la perfection.
1. Chercher à augmenter continuellement la qualité et éliminer
les gaspillages

24. La Valeur
• La Valeur :
– Est le point de départ de la démarche Lean.
– N’est réellement définie que par le Client final.
– N’est significative que si elle est liée à un produit ou à un
service répondant aux besoins du Client à un prix donné
et un moment donné.

25. Valeur Fabricant vs Valeur Client
Valeur pour le fabricant : Valeur pour le Client :
– Fiabilité – Fiabilité
– Nombreuses options – Disponibilité
– Haute technologie – Esthétique
– Coûts modérés de – Facilité de mise en œuvre
production – Facilité d’entretien
– Etc. – Faible coût total de
fonctionnement
– Etc.

26. Les principales sources de gaspillages

27. Les 7 principaux gaspillages
Les stocks
inutiles
La sur-activité
La surproduction
Les transports
inutiles
Les processus
imparfaits Les rebuts
et déchets
Les attentes

28. Un exemple = La Surproduction
• Définition:
Produire en avance par rapport à ce qui est réellement requis par le
procédé suivant ou le client. La pire forme de gaspillage car elle est
la cause majeure des six autres.
• Principales causes :
– Longs temps de préparation
– Automatisation excessive
– Mauvaise politique financière
– Manque de fiabilité des prévisions
– Politique de gestion des ateliers
– Qualité instable
– Optimisations locales
– Plan de production instable
– Manque de polyvalence
– Etc.

29. Effets de la Surproduction
• La surproduction entraîne :
– Des stocks.
– Des en-cours.
– Des attentes.
– Des transports supplémentaires.
– Des manutentions supplémentaires.
– Des retards sur les autres produits.
– Des contrôles supplémentaires.
– Des lancements pour application des dernières évolutions.
– Des lancements pour remplacement des pièces à
péremption.
– Etc.
Conclusion = la surproduction :
– Consomme inutilement des capacités et des matières.
– Augmente inutilement les coûts

30. En voyez-vous d’autres ?

31. Autres gaspillages
• La non utilisation des compétences,
• L’automatisation de prestige (non nécessaire),
• La conception des produits et services qui ne
répondent pas aux vrais besoins des
Utilisateurs,
• L’utilisation de multiples moyens informatiques,
• Les ressaisies de données,
• Les réunions peu efficaces,
• Les changements de stratégie,
• L’absence de sécurité
• Etc..

32. Le Lean Office

33. La surproduction
• Définition
– Réaliser des tâches administratives sans réel besoin ou en
quantité supérieure aux besoins
• Exemples
– Rédiger des rapports qui ne sont lus par personne…
– Tirer plus de copies/photocopies que nécessaire….
– Rédiger un document, l’éditer puis le faxer et/ou l’envoyer
par mail puis téléphoner au destinataire pour savoir s’il l’a
bien reçu….
– Saisir la même information dans plusieurs bases de
données...
– Photocopier des documents et les classer dans plusieurs
endroits « au cas où »….
– Dupliquer les mêmes fichiers informatiques….

34. Les temps d’attente
• Définition
– Temps perdu pendant lequel un travail est arrêté par
l’absence ou l’arrivée tardive d’une information.
• Exemples
– Attente d’une personne (ex: collègue, Fournisseur, Client),
– Attente d’une signature,
– Attente d’une réponse, d’un renseignement,
– Attente de la fin d’un traitement informatique,
– Attente du passage du courrier interne,
– Etc.

35. Les mouvements inutiles
• Définition
– Tout déplacement de personne, mais également les
recherches et consultations de documents, de données
informatiques qui n’apportent pas de valeur.
• Exemples
– Rechercher un classeur dans une armoire,
– Rechercher un fichier dans son PC,
– Consulter une nouvelle fois une notice, une procédure ou
sa messagerie,
– Etc.

36. Les transports
• Définition
– Tout déplacement de documents et/ou d’informations qui
ne sert à rien, soit pour celui qui émet, soit pour celui qui
reçoit
• Exemples :
– Envoyer à un collègue un dossier qu’il ne lira pas,
– Utiliser une liste de diffusion standard pour envoyer ses e-
mails alors que l’information n’est pas destinée à tout le
monde,
– Utiliser la fonction « répondre à tous » dans le traitement
de ses e-mails au lieu de répondre uniquement à
l’émetteur,
– Etc.

37. L’excès dans les processus administratifs
• Définition
– Dépenser du temps, faire des efforts pour réaliser un
travail plus important que ce que le client (interne ou
externe) attend et désire.
• Exemples
– Passer du temps pour réaliser des schémas inutiles,
– Rédiger des rapports trop longs,
– Revenir plusieurs fois sur un document pour atteindre une
perfection inutile,
– Revenir plusieurs fois sur les mêmes sujets,
– Etc.

38. Les stocks
• Définition
– Dossiers en cours de traitement, dossiers classés dans
des armoires ou encore fournitures et moyens excessifs.
• Exemples
– Stocks de fournitures qui couvrent plusieurs mois de
besoins,
– Piles de dossiers sur le coin du bureau en cours de
traitement,
– Armoires pleines de dossiers qui ne sont plus consultés
depuis longtemps.
– Tout document ou fourniture conservés « au cas où »,
– Etc.

39. Les défauts
• Définition
– Tout défaut dans un processus administratif qui nécessite
une ou des reprises d’informations ou de données.
• Exemples
– Erreurs de saisies de données,
– Transmission de données incomplètes,
– Fichiers informatiques perdus,
– Erreurs de traitements,
– Etc.

40. Autres gaspillages
• La mauvaise utilisation des compétences,
• L’informatisation de prestige (non nécessaire),
• La mise en place de services qui ne répondent pas aux vrais
besoins des Utilisateurs,
• L’utilisation de multiples moyens informatiques.
• Les réunions peu utiles,
• Les changements de stratégie,
• Etc..

41. Conclusion sur les gaspillages
• L’identification puis l’élimination des gaspillages
doit être une préoccupation quotidienne de tous.
• Il faut donc que chacun « Apprenne à Voir » et
« Apprenne à réduire voire éliminer » ces
gaspillages.

42. La transformation Lean de l’entreprise

43. Construire l’Entreprise Lean
Quelle démarche appliquer ?
1) Mettre en place les fondations :
Apprendre à voir les problèmes
Mettre en place des outils :
- Qui font apparaître les problèmes
- Qui réduisent progressivement l’ Instabilité

44. Construire l’Entreprise Lean
Quelle démarche appliquer ?
2) Résoudre les problèmes :
Où ils se posent,
Au fur et à mesure qu’ils se posent,
Au plus bas niveau de traitement possible
- Rechercher les causes racines
- Définir un plan d’action pour les éradiquer
- Réaliser les chantiers Kaizen
- Mesurer les Résultats
- Appliquer le PDCA

45. Construire l’Entreprise Lean
Quelle démarche appliquer ?
3) S’attaquer aux flux :
Construire la Carte Future du Flux de Valeur
Mettre en place des Flux Continus, là où c’est
possible
Stabiliser les Flux Continus
Faire tirer les Flux par le Client
Lisser les Flux
Stabiliser les Flux Tirés-Lissés

46. Construire l’Entreprise Lean
Quelle démarche appliquer ?
4) Rechercher la Perfection :
Impliquer et développer le management et les
équipes dans les activités Lean pour créer une
véritable culture de l’amélioration continue,
Tirer sur les stocks (ou les délais, ou…) pour faire
apparaître les problèmes (s’ils n’apparaissent pas
tout seuls !)
Lier les activités Lean à des résultats visibles au
niveau des budgets opérationnels.

47. Construire l’Entreprise Lean
La démarche Lean
Fondations
© Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.

48. Construire l’Entreprise Lean
Les principes
1. Une démarche à long terme
2. Le bon processus produit le bon résultat
3. L’entreprise se développe en développant
ses salariés et ses partenaires
4. La résolution des problèmes pilote
l’apprentissage et l’ensemble du
déploiement à tous les niveaux
La pensée Lean
© Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.

49. Construire l’Entreprise Lean
Apprendre à voir
Techniques permettant
d’identifier, de séparer
et de partager
de manière évidente
le normal de l’anormal,
dans le but d’éliminer les
gaspillages
Le management par le visuel
La pensée Lean
© Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.

50. Construire l’Entreprise Lean
Être répétable, reproductible
Le management par le visuel ne peut pas tout
résoudre ! Il faut que :
• Les processus* de l’entreprise soient répertoriés,
définis et cartographiés.
• Les activités soient standardisées
* Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment
les éléments d'entrée en éléments de sortie
Processus standardisés
Le management par le visuel
La pensée Lean
© Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.

51. Construire l’Entreprise Lean
La Stabilité
La Stabilité passe par la réduction simultanée
des 3 M :
– Muda : les gaspillages
– Muri : Charge de travail trop importante pour les
hommes ou les machines
– Mura : la Variabilité
La maîtrise de la Stabilité de la production est
un fondement du système Lean.
Stabilité
Processus standardisés
Le management par le visuel
La pensée Lean
© Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.

52. Construire l’Entreprise Lean
Les murs
• Produire au rythme du client (takt time)
Juste à • Mettre en flux continu
temps • Mettre en place un système tiré
Bonne pièce, • Effectuer des changements de série
bonne
quantité, bon
rapides
moment
Stabilité
Processus standardisés
Le management par le visuel
La pensée Lean
© Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.

53. Construire l’Entreprise Lean
Les murs
• Alerte visuelle (Andon)
• Arrêt au premier défaut Jidoka
• Dispositif anti-erreur Faire bon du
• Auto contrôle premier coup
• Corriger la cause racine (5 Pourquoi)
Stabilité
Processus standardisés
Management par le visuel
La pensée Lean
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54. Construire l’Entreprise Lean
La démarche Lean
Satisfaction des Clients
Obtention d’une meilleure
qualité,
au meilleur prix en
respectant les délais
Management Lean de l’entreprise
Salariés et travail d’équipe
AMELIORATION CONTINUE
Juste à Jidoka
temps
Réduction des gaspillages
Fondations
© Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.

55. La Mise en place des fondations :
« Apprendre à Voir »

56. La mise en place des fondations :
Le 5S
Le Travail Standardisé
Le Management par le Visuel
Le VSM : Cartographie des Flux de Valeur
Ces outils sont fortement imbriqués

60. La mise en place des fondations :
Qu’est-ce que le Travail Standardisé ?
Concrètement, c’est :
• La meilleure pratique…
… du moment !
• C’est la référence actuelle qui permet de distinguer le
« NORMAL » de l’ « A-NORMAL »
• Le Travail Standardisé :
• « Apprend à voir », à identifier les écarts, à les
réduire, et donc permet d’installer la Stabilité.

61. Le Management Par le Visuel

62. Définition du
Management visuel
Techniques
visuelles
Techniques permettant Standards
d’identifier et partager de
manière évidente le normal
de l’anormal, dans le but
d’éliminer des gaspillages
Espace et
Temps

63. Zones de communication
Objectifs :
• Identification des zones de communication
• Définition du contenu, de la forme et des
règles de contrôle des documents affichés
• Définition des tableaux supports …
Espace
Communautés Zone qualité client Show
Externes et room
Usine
Communication Affichage
Usine interne usine légal
Unités ou Zones de communication de
Services l’unité de production
Équipes Zones de communication de
l’équipe
Postes de OPL
travail problème Temps
Temps réel Moyen Permanent
terme

64. La Carte des Flux de Valeur (VSM)
Voir les Gaspillages et identifier les Flux :
•Outil visuel par définition, le VSM
permet d’identifier les flux de
communication et les opportunités de
mise en place de management par le
visuel.
• Il permet de comprendre les
processus et flux critiques
• Son analyse permet aussi de séparer
les informations nécessaires au suivi
de production en temps réel des autres
informations.
• Les points de management visuel
sont identifié sur le VSM

65. Carte des Flux de Valeur
Prévisions sur
6 semaines
Prévisions
Gestion production
Fournisseurs MRP Sur 60 jours
Fax
Client
hebdomadaire Commandes
quotidiennes
Rouleaux de feuilles
d’acier
Planning hebdomadaire
18 800
pièces/mois
Planning de -12400 P
1X livraison - 6400 G
semaine quotidien -boite : 20
1 X jour
Emboutissage Soudage 1 Soudage 2 Assemblage 1 Assemblage 2 Expédition
I I I I I I
1600 P 1200 P
Rouleaux 4600 P 1100 P 2700 P
pour 5 Tu : 1 sec Tu : 38 sec 600 G Tu : 45 sec 850 G Tu : 61 sec 640 G Tu : 39 sec
2400 G 1440 G
jours
TP : 1 heure TP : 10min TP : 10min TP : 0 TP : 0
DO : 85% DO : 100 % DO: 80 % DO : 100 % DO : 100 %
TTr : 25200 s TTr : 25200 s TTr : 25200 s TTr : 25200 s TTr : 25200 s Délai = 23,5 J
5 jours I: 2 semaines 7,6 jours 1,8 jours 2,6 jours 2 jours 4,5 jours
61 VA= 184
1 38 45 39 secondes
seconde secondes
secondes secondes secondes 65

66. Résoudre les problèmes :
Une fois les problèmes mis en évidence, il
faut les traiter :
Là où ils se posent,
Au fur et à mesure qu’ils se posent,
Au plus bas niveau de traitement possible
- Rechercher les causes racines
- Définir un plan d’action pour les éradiquer
- Réaliser les chantiers Kaizen
- Mesurer les Résultats
- Appliquer le PDCA

67. RP et Amélioration Continue
 On distingue deux cas :
Situation souhaitée pour le futur
Amélioration
KAIZEN
Standard
Dysfonctionnement
QRQC
Situation vécue

68. L’Amélioration continue
« Il n’y a pas de Kaizen sans Standardisation »
Taichi Ohno
Le Travail Standardisé
est la voie qui soutient
les améliorations
réalisées lors des
Chantiers Kaizen

69. La maîtrise des Flux de Valeur
et le
Juste à Temps

70. La maitrise des Flux :
Objectif :
Produire en flux tirés selon le rythme de consommation du
client(Takt Time), c’est à dire produire la quantité désirée par
le client, au moment voulu et à la vitesse souhaitée.
Principes de base :
1.Ne pas produire quelque chose sans « commande ».
2.Niveler la demande afin que le travail s’écoule sans heurts
3.Relier tous les processus à la demande client au moyen
d’outils visuels (kanban).
4.Augmenter la flexibilité des opérateurs et des machines

71. La maitrise des Flux :
Le Déploiement du JAT : Les outils du JAT :
- TPM
- 1/ Stabiliser
- Kanban
-2/ Mettre en place des Flux - Organisation en lignes ou
continus cellules
- SMED
-3/ Stabiliser les Flux Continus - Takt Time
- Pitch
-4/Mettre en place des Flux
Lissés – Tirés - Heijunka
- etc
-5/ Stabiliser les Flux Tirés

72. Une illustration de la
logique traditionnelle :
1. Réduction des temps de changement de
série
2. Augmentation de la disponibilité machine
3. Augmentation de la production
4. Surproduction
= Augmentation des stocks !

73. Une illustration de la
logique Lean :
3. Je ne peux le faire que si je réduis mes
temps de préparation
2. Je veux réduire la taille de mes lots
+ Réduction des temps d’attente !
+ Réduction des délais de production !
1. Je veux réduire mes en-cours et mes stocks

74. La maitrise des Flux :
Produire en Flux Tirés :
• Production tirée par la demande.
• Production uniquement concentrée sur ce dont le
Client ou la production ont besoin.
• Production généralement déclenchée par des
kanbans (signaux visuels, cartes, etc.).
• Méthode qui sous-entend de s’organiser avec ses
Fournisseurs !

75. La maitrise des Flux :
Laisser les Clients tirer les
produits à travers le flux de valeur :
Impose « d’aligner » sa production sur les besoins
réels de ses Clients et sous-entend:
1. Se rapprocher de ses Clients.
2. Aligner ses méthodes et son rythme de production
sur les besoins réels de ses Clients.
3. S’organiser pour produire en Flux Tirés.
4. S’organiser avec ses Fournisseurs pour:
• Leurs communiquer les besoins réels
• Se faire livrer fréquemment et par petites
quantités

76. Viser la perfection
Objectifs :
• Rebuts = 0
• Transports = 0
• Lots = 1
• Stocks = 0
• Etc.
 Ces objectifs ne pourront être atteints (ou
approchés) que par un changement radical
des états d’esprit et la mise en œuvre des
outils les plus appropriés.

77. La philosophie du
Lean
Fournisseurs Client
« Tout ce que l’on fait, c’est regarder le
délai, entre le moment où le client nous
passe la commande jusqu’au moment où
on reçoit le paiement, et nous réduisons
ce délai en éliminant tous les
gaspillages »
TAICHI OHNO (Toyota)
* Cartographie de la chaîne de valeur

78. Évolution due au Lean
AVANT APRES
• Opérateur non associé • Management du problème dans la
zone concernée
• Conférence en salle de réunion • Écouter les opérateurs et remonter les
informations
• Manque de méthodologie même •Analyses faites sur le GEMBA autour
si la Qualité est la priorité d’un tableau
• Le problème apparu n’est pas étouffé
• La résolution de problème est
longue à cause de son traitement • Recherche de la cause racine
séquencé • Félicitations des équipes
• Revue par le management
• Pas de connaissance des
causes racines: solutions chères • Amélioration, capitalisation et
ou longues à installer rigueur quotidienne

79. Le Lean : un changement de culture
3 points clés au départ :
• 1. SUR LE TERRAIN : GEN BA (Le lieu réel)
• 2. AVEC DES ELEMENTS REPRESENTATIFS : GEN BUTSU (Le partage réel)
• 3. AVEC DES DONNEES REELLES : GEN JITSU (La date réelle)
Complété par 4 autres points:
• 4. UNE REACTION RAPIDE AU PROBLEME (Quick Response)
• 5. UNE PENSEE LOGIQUE (Logical thinking)
• 6. AVEC L’IMPLICATION DU MANAGEMENT (On Job Coaching)
• 7. EN VALIDANT ET CAPITALISANT LES ACTIONS MISES EN PLACE (Quality
Control)

80. Le nouveau rôle des Managers

81. Le Challenge du Lean
ProduireProduire de la Valeur pour les en
de la Valeur pour les Clients, Clients, en
But gagnant gagnant de pour se développer
de l’argent l’argent pour se développer
Via l’organisation des Tâches et des Fluxdes Flux
Via l’organisation des Tâches et
créant cette Valeur, nécessaires pour
créant cette Valeur, nécessaires pour
Processus concevoir, fabriquer et expédierexpédier les
concevoir, fabriquer et les
produitsproduits
En engageant les Hommes qui créent lacréent la
En engageant les Hommes qui
Valeur ( y compris compris ceux des processus
Valeur ( y ceux des processus
supports) dans une procédure continuecontinue
supports) dans une procédure
de résolution de problèmes, pour soutenir soutenir
Hommes de résolution de problèmes, pour
et améliorer les processus
et améliorer les processus

82. Le Rôle des Managers
Définir le But et
Mettre en place les Processus en
engageant Les Hommes dans un système
intégré
est la tâche centrale des Managers Lean

83. Ce n’est pas parce qu’on met en place les
Outils du Lean que l’on sert mieux ses
Clients, c’est parce qu’on veut en
permanence mieux servir ses Clients qu’on
choisit et qu’on met en place les outils
appropriés du Lean.

84. • Le Lean est, fondamentalement, la
résolution des problèmes…
… par toutes les personnes travaillant à tous
les niveaux d’une structure…
… en tant que part essentielle de leur travail.
Un problème traité par un autre niveau
est un problème = cela ne peut conduire
qu’à de mauvaises solutions

85. PDCA à tous les niveaux
A P Stratégies
Chef d’Entreprise C D Stratégies
Chef d’Entreprise Objectifs
Objectifs
A P A P
Performance financière
Performance financière
C D C D
Manager Lean
A P A P
Directeurs Objectifs opérationnels
Objectifs opérationnels
C D C D
Directeurs A P A P A P Programmes, Budgets
Programmes, Budgets
C D C D C D
A P A P A P A P
Plans d’actions, Plannings de
Management C D C D C D C D Plans d’actions, Plannings de
production, cibles,…
Management
Intermédiaire production, cibles,…
A P A P A P A P A P
Intermédiaire
C D C D C D C D C D
A P A P A P A P A P Affectations, cadences,
C D C D C D C D C D Affectations, cadences,
respect des délais, standards
Équipe A P derespect des délais, standards
travail
Équipe A P A P A P A P A P de travail
C D
C D C D C D C D C D

86. • Il faut coupler fortement le processus d’exécution du
travail avec le processus d’apprentissage pour le faire
mieux que ce qu’il a été fait jusqu’à présent
• Tout est donc conçu explicitement pour mettre en
évidence les problèmes :
« Pas de problème est un problème ! »
Le rôle fondamental des Managers Lean est de
développer constamment la capacité de leurs
subordonnés à identifier les opportunités
d’amélioration et de les encourager à les mettre
en application

87. Le A3 = outil de base du
Management Lean
Modèle de A3
Date Auteurs
TITRE De quoi parlons-nous ?
CONTEXTE Mesures proposées
Pourquoi parlons nous de ce sujet ? Quelles sont les propositions pour atteindre la cible
et remplir les objectifs ?
Comment, selon vous, les mesures proposées
Situation actuelle vont-elles impacter la cause racine
et modifier de manière pérenne la situation actuelle ?
Où en sont les choses aujourd'hui ?
Les montrer de manière aussi "visuelle" que possible, en utilisant
des diagrammes de PARETO, des graphiques, des dessins,
des cartes,.. Plan d'actions
En quoi pose-t-elle un problème ? Quelles sont les actions à mettre à place ?
Qui sera responsable de quoi, et pour quand ?
Cibles / Objectifs Quels seront les indicateurs de progrès ou de performance ?
Que voulons nous effectivement obtenir ? Incorporer un diagramme de Gantt ou un diagremme similaire
qui montre les actions, les résultats, les temps et durées,
les responsabilités.
Analyse Ne pas hésiter à inclure des détails sur les aspects spécifiques
Quelle(s) est(sont) la(les) cause(s) racine(s) du problème ?
Utliser les 5 "Pourquoi"
Suivi
Quelles sont les problèmes de déroulement qui peuvent être anticipés ?
Assurer le déploiement du cycle PDCA

88. Comment procéder ?
• Changez-vous vous-même = personne ne
peut vous changer à votre place !
• Faites en sorte que vos salariés aient envie
de changer.
• Attention = « Approuver » ne veut pas dire
« Appliquer »
• Comment vérifier que c’est appliqué ?
• Par une présence continuelle sur le terrain,
non pour imposer, mais pour demander
« pourquoi ? » ce n’est pas appliqué.

89. Niveaux d’apprentissage
• Apte à enseigner ] Entraînement et
• Apte à appliquer dans ] développement sur
des situations nouvelles ] le terrain et au
• Apte à reproduire ] poste de travail
• Apte à faire
• Sait comment faire ] Enseignement en
• Sait que cela se fait ] salle

90. Les Managers d’une
Entreprise Lean
• Encouragent et Autorisent leurs salariés à créer de
nouveaux processus qui apportent de la Valeur :
– Pour augmenter la Sécurité
– Pour connaître leurs Clients
– Pour être concentrés, impliqués, engagés
– Pour qu’ils se sentent responsables de leur propre
performance
– Pour qu’ils voient les problèmes et les résolvent à
leur niveau
– Pour qu’ils réussissent et soient fiers de leur
contribution et de celle de leur groupe ou de leur
équipe

91. Les 4 points appris
de Toyota sur le leadership
• Il n’existe pas de substitut à
l’observation directe sur le terrain
• Les changements proposés doivent
toujours être structurés comme des
expériences
• Les personnels et les managers doivent
expérimenter ensemble aussi souvent que
possible. Pour cela, ils doivent voir la
même chose !
• Les Dirigeants doivent coacher, et non fixer

92. Comment aider quelqu’un à « voir » et à
« penser » ?
• Posez lui des questions !
• Quelles questions ?
– Qu’est-ce que vous observez ?
– Que pensez-vous qu’il va se passer ?
– Qu’est-ce que vous en pensez ?
– Qu’est-ce qui vous donne cette impression ?
– Comment savez-vous cela ?
– Pourquoi pensez-vous cela ?
– …/…

93. Pourquoi poser ces questions ?
• Parce que ce sont les questions de la
Résolution de problèmes
• Parce que ce sont les questions du cycle
PDCA de l’Amélioration Continue
• Parce que ce sont les questions de la
«Pensée Lean »

94. Merci de votre attention.