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Lean à l'hôpital

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Is Lean Management viable on the long term in Healthcare?

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Lean à l'hôpital

  1. 1. 1 Ergonomie et société : enjeux et perspectives Implantation et évolution du Lean à l'hôpital : une stratégie viable sur le long terme ? Stéphane Nguyen
  2. 2. 2 Plan  Historique du Lean  Édifice Lean  Gaspillages industrie/hôpital  Lean dans le secteur hospitalier  Impacts sur la santé au travail  Ergonomie hospitalière  Conclusion
  3. 3. 3 Historique du Lean : du taylorisme jusqu’à l’hôpital Taylorisme Fordisme (production de masse) & Toyota Production System Lean Production Lean Management Lean Santé (Adapté de Laursen, 2003) Management hospitalier Management des services Industries Ex: Aciérie Industrie automobile Management des opérations ≈ 1928 & 1940 = 1911 ≈ 1984 (Roos, Jones & Womack ) ≈ 1992 ≈ 2001 -chronométrage des tâches -élimination des gestes inutiles -parcellisation des tâches -travail à la chaine -automatisation -implication et dévelop- pement des tous les salariés -gaspillages -amélioration continue -application du Lean à l’hôpital « The Principles of Scientific Management»
  4. 4. 4 L’édifice Lean Management proche du terrain (gemba) Stabilité des ressources (matérielle, humaine) Chasse aux gaspillages (mudas) Jidoka Juste à temps Performances Délais Qualité (Adapté de Lux et al., 2013) Autonomation : autonomie + automation ==> signal pendant anomalie -Minimiser stocks -écoulement flux selon les besoins du client
  5. 5. 5 7 gaspillages : comparaison industrie/hôpital Type de gaspillage Secteur automobile (Ohno, 1988) Secteur hospitalier (Lyonnet, 2015) Surproduction Temps d’attentes Transports et manutentions inutiles Processus inutiles ou mal faits Stocks excédentaires Déplacements inutiles Non qualité Produire trop de pièces qui vont finir au stock Opérateurs inactif lors d’une panne machine par manque de formation ou d’instructions précises Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports Trop de contrôles dans le processus de fabrication Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retours du technicien de maintenance Produit non conforme aux exigences du clients (esthétique, utilisation, pannes…) Duplication des examens, documents administratifs superflus Nombreuses files d’attentes dans le parcours du patient (ex :urgences, pour un lit) Déplacements répétitifs du personnel de santé Erreurs de traitements Trop de matériels médicaux, de médicaments en stock Mauvaise organisation conduisant à la recherche d’un patient, de dossiers manquants Erreurs d’analyse, de procédures, de transfert de données
  6. 6. 6 Le Lean dans le secteur hospitalier : exemple d’application ● Au-delà d'être une boite à outil méthode⇒ d'apprentissage (Ballé & Régnier, 2007) ● Juste-à-temps :  livraison quotidienne de fournitures résout problème de l'espace ➢ mais - stock en main et beaucoup plus de réactivité des équipes infirmières en cas de stock insuffisant ➢ risques vis-à-vis du patient si pas de réactivité à la fois des équipes infirmières et de livraison
  7. 7. 7 Le Lean dans le secteur hospitalier : des résultats positifs ● Exemples aux urgences (Holden, 2011) :  18 articles (2006-2010): USA, Canada, Australie ➢ Cartographie des procédés : meilleure conscience des opérateurs de leur travail =►+ suggestions sur futurs changements ➢ Kaizen (amélioration continue), travail standardisé : ↓durée de séjour, temps d’attente, proportion patients partant sans être vus =► ↑ qualité de vie au travail, meilleure courtoisie envers patients
  8. 8. 8 Des facilitateurs pour l’implantation du Lean à l’hôpital (Andersen, Røvik & Ingebrigtsen, 2014) (Mazzocato et al., 2010) Aij, Simons, Widdershoven et al., 2013 Temps, effectifs, finances Méta-étude norvégienne : 18 articles (2000-2012)
  9. 9. 9 Le Lean dans le secteur hospitalier : des résultats plus mitigés ● Méta-étude canadienne indépendante (Moraros, Lemstra & Nwankwo, 2016), [22 articles, résultats santé et process] : -association négative avec coûts financiers et satisfaction des travailleurs -bénéfices potentiellement inconsistants sur les résultats des process (ex : flux patients) et la sécurité (ex : lavage mains) -effet indépendant du Lean potentiellement minimal (multitude variables internes et externes) ● Au Brésil (Costa et al., 2015) : -facteurs humains: méfiance des employés, conflits d'intérêt,réactions hostiles à l'approche Lean (provenance industrielle), peu d'implication et de formation de la hiérarchie ● UK National Health Service (Waring & Bishop, 2010) : -tâches bureaucratiques ++ (chirurgiens & anesthésistes) -perspectives de carrière limitées (infirmières) -doutes à propos de la légitimité des chefs de services et inquiétudes des conséquences négatives pour patients (cliniciens)
  10. 10. 10 Impacts défavorables du Lean sur la santé au travail Principe ou outil Lean Effet(s) sur la santé Management visuel (INRS, 2013) Facteur de stress : défaut visible et responsabilité des opérateurs =►↑ RPS Value Stream Mapping (cartographie des procédes) (INRS, 2013) Suppression de ressources (ex : gestes) pour travail par anticipation =► ↑ TMS ● Pénibilités physiques, intensité au travail, interruptions imprévues (Valeyre, 2006) ● Conditions de déploiement (absence de consultation des opérateurs) du Lean Management peut générer des RPS (Montreuil, 2014) Ex:
  11. 11. 11 L’Homme au travail : gestion des risques et exigences (Bourgeois & Van Belleghem, 2003) ● Homme en situation de travail = acteur actif et non passif comme envisagé dans l’approche taylorienne (Badets, 2015) ● Préservation de la santé et optimisation de l’efficacité humaine (Falzon & Mas, 2007)
  12. 12. 12 L’ergonomie hospitalière : une autre piste complémentaire ou alternative au Lean ● Analyse Ergonomique du Travail (Falzon & Teiger, 1995) : -accès aux dimensions implicites -transformations des représentations ● Subjectivité (Bourgeois & Hubault, 2013) : -compétence -coopération -engagement -autonomie ● Collectif de travail (Leplat cité par Briec, 2010) : -organisation du travail -marges de manoeuvre -formations sur organistion du travail
  13. 13. 13 Le vieillissement du personnel hospitalier : un enjeu majeur ● Management intergénérationnel (Estryn-Béhar, 2008) : -tutorat entre anciens et nouveaux soignants -position tuteur =►↓ pénibilité pour soignants les + anciens, valorisation compétences soignants avec ↓ de leur charge de travail ● gestion des ressources humaines de proximité > mode d’organisation taylorisé =►meilleur travail d’équipe
  14. 14. 14 Conclusion ● Consensus favorable dans le milieu de la santé (De Souza, 2009) mais dépend des conditions d’implantation (concertation avec le personnel, ressources matérielles etc...) ==> contexte-dépendant ● Ergonomie avec pratiques réflexives (Falzon & Teiger, 1995) et travail d’organisation (Bournel-Bosson, 2010) complémentaire ou alternatif au Lean ● Études supplémentaires (statistiques, avec groupes de comparaison, centrées sur le management) pour conclure sur les effets du Lean encore jeune à l’hôpital (Cima et al., 2011 ; Vest & Gramm, 2009)

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