Is Lean Management viable on the long term in Healthcare?

1. 1
Ergonomie et société : enjeux et
perspectives
Implantation et évolution du Lean
à l'hôpital : une stratégie viable
sur le long terme ?
Stéphane Nguyen

2. 2
Plan
 Historique du Lean
 Édifice Lean
 Gaspillages industrie/hôpital
 Lean dans le secteur hospitalier
 Impacts sur la santé au travail
 Ergonomie hospitalière
 Conclusion

3. 3
Historique du Lean : du taylorisme
jusqu’à l’hôpital
Taylorisme
Fordisme (production de masse)
& Toyota Production System
Lean Production
Lean Management
Lean Santé
(Adapté de Laursen, 2003)
Management hospitalier
Management des services
Industries
Ex: Aciérie
Industrie automobile
Management des opérations
≈ 1928 & 1940
= 1911 ≈ 1984 (Roos, Jones & Womack )
≈ 1992 ≈ 2001
-chronométrage des
tâches
-élimination des gestes
inutiles
-parcellisation des tâches
-travail à la chaine
-automatisation
-implication et dévelop-
pement des tous les
salariés
-gaspillages
-amélioration continue
-application du Lean
à l’hôpital
« The Principles of Scientific Management»

4. 4
L’édifice Lean
Management proche du terrain (gemba)
Stabilité des ressources (matérielle, humaine)
Chasse aux gaspillages (mudas)
Jidoka
Juste à
temps
Performances
Délais Qualité
(Adapté de Lux et al., 2013)
Autonomation :
autonomie +
automation
==> signal
pendant
anomalie
-Minimiser stocks
-écoulement flux
selon les
besoins du client

5. 5
7 gaspillages : comparaison industrie/hôpital
Type de gaspillage Secteur automobile
(Ohno, 1988)
Secteur hospitalier
(Lyonnet, 2015)
Surproduction
Temps d’attentes
Transports et
manutentions inutiles
Processus inutiles
ou mal faits
Stocks excédentaires
Déplacements inutiles
Non qualité
Produire trop de pièces qui vont
finir au stock
Opérateurs inactif lors d’une panne
machine par manque de formation
ou d’instructions précises
Stockage intermédiaire qui
nécessite 2 transports
Trop de contrôles dans le processus
de fabrication
Stock mort suite à de mauvaises
prévisions de ventes
Caisse à outils incomplète,
nécessitant plusieurs aller-retours du
technicien de maintenance
Produit non conforme aux exigences
du clients (esthétique, utilisation,
pannes…)
Duplication des examens, documents
administratifs superflus
Nombreuses files d’attentes dans le parcours du
patient (ex :urgences, pour un lit)
Déplacements répétitifs du personnel de santé
Erreurs de traitements
Trop de matériels médicaux, de médicaments
en stock
Mauvaise organisation conduisant à la
recherche d’un patient, de dossiers manquants
Erreurs d’analyse, de procédures, de transfert de
données

6. 6
Le Lean dans le secteur hospitalier :
exemple d’application
● Au-delà d'être une boite à outil méthode⇒
d'apprentissage (Ballé & Régnier, 2007)
● Juste-à-temps :
 livraison quotidienne de fournitures résout problème
de l'espace
➢ mais - stock en main et beaucoup plus de réactivité
des équipes infirmières en cas de stock insuffisant
➢ risques vis-à-vis du patient si pas de réactivité à la fois
des équipes infirmières et de livraison

7. 7
Le Lean dans le secteur hospitalier :
des résultats positifs
● Exemples aux urgences (Holden, 2011) :
 18 articles (2006-2010): USA, Canada, Australie
➢ Cartographie des procédés : meilleure conscience des
opérateurs de leur travail
=►+ suggestions sur futurs changements
➢ Kaizen (amélioration continue), travail standardisé :
↓durée de séjour, temps d’attente, proportion patients
partant sans être vus
=► ↑ qualité de vie au travail, meilleure courtoisie
envers patients

8. 8
Des facilitateurs pour l’implantation
du Lean à l’hôpital
(Andersen, Røvik & Ingebrigtsen, 2014)
(Mazzocato et al., 2010)
Aij, Simons, Widdershoven et al., 2013
Temps, effectifs, finances
Méta-étude norvégienne : 18 articles (2000-2012)

9. 9
Le Lean dans le secteur hospitalier :
des résultats plus mitigés
● Méta-étude canadienne
indépendante (Moraros, Lemstra &
Nwankwo, 2016), [22 articles,
résultats santé et process] :
-association négative avec coûts
financiers et satisfaction des
travailleurs
-bénéfices potentiellement
inconsistants sur les résultats des
process (ex : flux patients) et la
sécurité (ex : lavage mains)
-effet indépendant du Lean
potentiellement minimal (multitude
variables internes et externes)
● Au Brésil (Costa et al., 2015) :
-facteurs humains: méfiance des
employés, conflits d'intérêt,réactions
hostiles à l'approche Lean (provenance
industrielle), peu d'implication et de
formation de la hiérarchie
● UK National Health Service
(Waring & Bishop, 2010) :
-tâches bureaucratiques ++
(chirurgiens & anesthésistes)
-perspectives de carrière limitées
(infirmières)
-doutes à propos de la légitimité
des chefs de services et
inquiétudes des conséquences
négatives pour patients (cliniciens)

10. 10
Impacts défavorables du Lean sur la
santé au travail
Principe ou outil Lean Effet(s) sur la santé
Management visuel
(INRS, 2013)
Facteur de stress : défaut visible et
responsabilité des opérateurs
=►↑ RPS
Value Stream Mapping
(cartographie des procédes)
(INRS, 2013)
Suppression de ressources (ex :
gestes) pour travail par anticipation
=► ↑ TMS
● Pénibilités physiques, intensité au travail,
interruptions imprévues (Valeyre, 2006)
● Conditions de déploiement (absence de consultation
des opérateurs) du Lean Management peut générer
des RPS (Montreuil, 2014)
Ex:

11. 11
L’Homme au travail : gestion des
risques et exigences
(Bourgeois & Van Belleghem, 2003)
● Homme en situation de travail = acteur
actif et non passif comme envisagé
dans l’approche taylorienne (Badets,
2015)
● Préservation de la santé et
optimisation de l’efficacité humaine
(Falzon & Mas, 2007)

12. 12
L’ergonomie hospitalière : une autre piste
complémentaire ou alternative au Lean
● Analyse Ergonomique du Travail (Falzon & Teiger, 1995) :
-accès aux dimensions implicites
-transformations des représentations
● Subjectivité (Bourgeois & Hubault, 2013) :
-compétence
-coopération
-engagement
-autonomie
● Collectif de travail (Leplat cité par Briec, 2010) :
-organisation du travail
-marges de manoeuvre
-formations sur organistion du travail

13. 13
Le vieillissement du personnel
hospitalier : un enjeu majeur
● Management intergénérationnel (Estryn-Béhar,
2008) :
-tutorat entre anciens et nouveaux soignants
-position tuteur =►↓ pénibilité pour soignants les +
anciens, valorisation compétences soignants avec
↓ de leur charge de travail
● gestion des ressources humaines de proximité
> mode d’organisation taylorisé
=►meilleur travail d’équipe

14. 14
Conclusion
● Consensus favorable dans le milieu de la santé (De
Souza, 2009) mais dépend des conditions
d’implantation (concertation avec le personnel,
ressources matérielles etc...) ==> contexte-dépendant
● Ergonomie avec pratiques réflexives (Falzon & Teiger,
1995) et travail d’organisation (Bournel-Bosson, 2010)
complémentaire ou alternatif au Lean
● Études supplémentaires (statistiques, avec groupes
de comparaison, centrées sur le management) pour
conclure sur les effets du Lean encore jeune à l’hôpital
(Cima et al., 2011 ; Vest & Gramm, 2009)