Mobilisation vecteur de capacité organisationnelle colloque

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Pourquoi les entreprises ont-elles raison de vouloir que les personnes qui y travaillent soient mobilisées -- engagées ?

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Mobilisation vecteur de capacité organisationnelle colloque

  1. 1. La mobilisation des personnes au travail Vecteur de la capacité organisationnelle
  2. 2. La capacité de l’organisation dont traite Ulrich1 est de 2 ordres: 1- Ulrich Dave, Human Resource Champions, Harvard Business School Press, 1997 Une capacité « hard » (du genre technologique) Et une capacité organisationnelle « soft » (du genre « TQM ») Construire la capacité de confiance Éliminer les frontières hiérarchiques Acquérir la capacité de changer Conduire les changements
  3. 3. Où les gens vont choisir de se mobiliser… …pour générer ensemble la capacité organisationnelle… …Et du succès personnel… …en vue du succès commun… …en développant et mettant à profit leurs compétences.
  4. 4. Effets d’une solide mobilisation • Problèmes de qualité : - 41% • Roulement de MO là où il est déjà bas : - 65% • Roulement de MO là où il est déjà haut : - 25% • Problèmes de santé/sécurité : - 48% • Absentéisme : - 34% • Productivité : + 21% • Profitabilité : + 22% Inspiré de recherches de 2012 et 2013 par Cicero Group : Quantifying the Return-on-Investment and The Effect of Performance Recognition on Employee Engagement – Focus Groups et entrevues individuelles – 10 pays
  5. 5. Ma croyance fondamentale (Comme une prémisse) Les membres du personnel d’une organisation sont ensemble responsables et redevables du succès de toutes les activités qui y prennent place, qu’elles soient de direction ou d’exécution, de conseil ou de contrôle.
  6. 6. Inquiet ? Voyons ce que la mobilisation apporte : • Un état d’esprit • …des ancrages psychologiques • Des comportements • ...de l’énergie
  7. 7. Attachement au travail Attachement à la mission Attachement à la culture de l’organisation Les ancrages psychologiques, les liens affectifs
  8. 8. Le volet psychologique – le lien affectif avec l’organisation Montrent un attachement à son travail Montrent un attachement à la mission de l’organisation Montrent un attachement à la culture de l’organisation  Ressentent le besoin de relever des défis  Retirent du plaisir des défis  Sont stimulés par les projets  Sont motivés par les nouveaux défis  Aiment et sont intéressés par leur travail  Sont fiers de leur travail  Expriment leur passion pour leur travail  Se sentent concernés par les valeurs économiques véhiculées par la direction  Épousent les priorités qui en découlent  S’intéressent aux orientations de l’entreprise  S’intéressent aux projets d’avenir  Comprennent les enjeux  Sont fiers de leur organisation  S’identifient à leur entreprise  Partagent les valeurs des dirigeants de l’entreprise
  9. 9. Dimensions comportementales, l’énergie Efforts d’amélioration continue Efforts d’alignement stratégique Efforts de coordination spontanée
  10. 10. Le volet énergétique – les efforts déployés pour le travail Font des efforts d’amélioration continue Font des efforts d’alignement stratégique Font des efforts de coordination spontanée  Cherchent à mieux faire leur travail  Cherchent à améliorer leur service  Cherchent à développer leurs compétences  Suggèrent des solutions, de nouvelles alternatives et de l’innovation  Cherchent à travailler dans le sens du succès de l’entreprise  Cherchent à centrer leurs efforts sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise  Cherchent à travailler en d’équipe, la collaboration  Cherchent à aider, à soutenir, à encourager, à partager le travail  Cherchent à s’impliquer en général  Cherchent à faire partie du processus décisionnel  Cherchent à participer aux décisions et les assumer
  11. 11. Leader mobilisant Le visionnaire Le coach L’organisateur Objectif Déterminer et communiquer la vision et rallier l’équipe à des cibles communes Soutenir l’équipe et guider chacun dans la réalisation de ses défis Mettre en œuvre l’action, gérer les processus et les ressources et évaluer les résultats Carac- téristi- ques  Créatif, rassembleur  Planificateur stratégique  Ouvert à son environnement interne et externe  Pédagogue  Ouvert et empathique  Authentique  Organisateur et proactif  Décideur et concret  Innovateur
  12. 12. Leader mobilisant (suite) Le visionnaire Le coach L’organisateur Gestes clés  Analyse les besoins des clients  Analyse les besoins de l’organisation et des équipes  Priorise les besoins auxquels il faut répondre  Communique une vision de l’avenir  Précise les cibles communes à atteindre  Clarifie les défis à relever  Identifie les stratégies potentielles  Détermine la meilleure stratégie et en établit le plan d’action  Procède à une évaluation juste et mobilisatrice  accompagnement, (outils)  Accompagne chacun vers une responsabilité et une autonomie progressive  Écoute et comprend la dynamique du groupe  Soutient une bonne communication entre les coéquipiers et résout les conflits  Reconnaît l’expertise de son personnel et met en évidence les compétences propres à chacun  Célèbre les bons coups et souligne l’atteinte des objectif  Planifie les projets avec son personnel ou les membres de son équipe  Crée une organisation du travail efficace et saine  Ajuste constamment le rythme de production  Évalue régulièrement les résultats atteints et réoriente la production et les objectifs en conséquence  Délègue des projets et des mandats en fonction de l’expertise de chacun  Clarifie les rôles et les responsabilités de chacun  Utilise des outils de gestion de projets  Gère les processus administratifs et les ressources (budgétaires, matérielles et technologiques)
  13. 13. Outils et processus efficaces • On s’attend à ce que les outils fonctionnent bien et soient appropriés à la tâche • On s’attend à ce que les processus soient bien intégrés, càd – que les rôles et les responsabilités soient claires et compris – que les façons de faire tiennent compte à la fois des besoins sociaux des personnes et des besoins techniques de l’organisation (STS) • On s’attend à ce que les frontières hiérarchiques verticales et horizontales permettent l’échange d’information et la collaboration • On s’attend à ce que chacun aie l’occasion de participer et d’offrir ses compétences
  14. 14. GRH contemporaine • Des salaires décents • Un recrutement ciblé et stratégique • Un programme d’avantages sociaux correct • Du soutien à la formation et au développement • Du soutien au développement organisationnel • Un programme d’appréciation des contributions (gestion du rendement) juste et partagé • Préoccupation pour l’avancement et le développement de carrière • La présence de conseil en direction de personne et en gestion de changement • Et autres…
  15. 15. Des pratiques de gestion appropriées Des façons de faire… Un climat de travail… Un environnement… Des valeurs… Une culture… Rondeau, Lemelin et Lauzon, HÉC 1993 …qui mènent à l’engagement, qui le suscitent
  16. 16. Partager l’information, c’est… • Faire comprendre l’entreprise: – Ses besoins – Ses priorités – Ses projets – Ses opportunités et ses difficultés • Faire comprendre l’unité de travail: – Le rôle et l’apport de l’unité dans le global – Les problèmes et les succès de l’unité • Faire comprendre le rôle de la personne: – Ce qu’il est – Son apport à l’unité – Les liens entre le succès de l’unité et son succès • Faire que la personne soit comprise: – Ses besoins, ses aspirations – Son opinion – Être écoutée, être partie aux discussions, être véritablement entendue • Maintenir des canaux de communication ouverts – Que les occasions de communication soient permanentes – Que les responsables hiérarchiques soient capables de bien communiquer
  17. 17. Pratiques de partage d’info • La direction me fait connaître ce qu’elle fait, c’est-à-dire ce qu’est son rôle et ce que sont ses projets et objectifs… • La direction m’informe systématiquement de l’évolution de l’atteinte de ses objectifs ou de l’avancement de ses projets… • La direction m’invite à lui faire des suggestions et m’incite à lui faire part de mes attentes visant l’amélioration des façons de faire… • La direction me fait bien comprendre ce à quoi elle s’attend de moi dans mon travail en lien avec sa mission… • La direction me donne les informations nécessaires me permettant de comprendre ses priorités en lien avec les enjeux auxquels elle fait face… • La direction sollicite mon opinion sur les sujets qui sont en lien avec la réalisation de ses objectifs…
  18. 18. Créer de l’adhésion, c’est… • Créer et partager la vision • Articuler et partager la mission • Co-gérer et co-créer les valeurs – Assurer leur respect par l’entreprise et les collègues • L’entreprise a des projets mais est-elle un projet ? – Pour servir quelle finalité ? – Stimulant, inspirant, dynamisant – Significatif – Unique, distinctif – Qui fait une place utile à la personne – Qui stimule la fierté et l’appartenance
  19. 19. Pratiques d’adhésion • La direction m’encourage à comprendre et partager sa vision et ses valeurs… • La direction agit en transparence en ce qui concerne les moyens qu’elle prend pour atteindre les objectifs qu’elle poursuit… • La direction me fait savoir que le travail que je fais est important pour réaliser sa mission… • Les actions dont la direction m’informe sont cohérentes avec les valeurs qu’elle véhicule… • La direction suscite ma participation à des discussions importantes sur les orientations, les priorités et les façons de faire… • La direction me prend à témoin de l’importance qu’elle accorde au respect de ses valeurs, et ce même dans des situations difficiles..
  20. 20. Créer de l’appropriation, c’est… • Faire en sorte que je sente que l’entreprise vit par mon apport, mon implication, mon travail • Comment ? – Exprimer clairement que la direction s’attend à ce que tous soient responsables de bien faire les choses et même de les améliorer – Proposer et maintenir des objectifs clairs, mesurables et atteignables et mesurés d’une manière juste et équitable – Outiller le personnel: formation de base, formation complémentaire, coaching, groupe de discussion – Faire faire l’apprentissage de certains outils de base: comptabilité, mesure de l’efficacité, interprétation des résultats (comme les taux de fréquence et de sévérité des accidents), travail d’équipe – Décentraliser la prise de décision: créer un espace pour que les personnes exercent des choix autonomes
  21. 21. Pratiques d’appropriation • La direction maintien des pratiques de gestion me permettant de développer mes compétences en vue d’améliorer mon travail… • La direction maintient des pratiques de gestion me permettant d’apporter une contribution essentielle à l’obtention des résultats… • La direction maintient des pratiques de gestion me permettant d’avoir mon mot à dire sur les moyens de faire mon travail… • La direction fait en sorte que je connaisse bien mon travail… • La direction fait des suivis systématiques me permettant de bien comprendre l’environnement organisationnel dans lequel je travaille… • La direction maintient des activités qui me permettent de mieux connaître ses produits, ses services de même que ses dirigeants…
  22. 22. Créer de la reconnaissance, c’est… • Apprécier en tenant compte des formes1 de reconnaissance – Reconnaissance existentielle • Manifester son appréciation de l’individu comme personne : caractère unique, autonome, besoin d’intégration – Reconnaissance des résultats • Manifester son appréciation des résultats obtenus – Reconnaissance de la pratique de travail • Manifester son appréciation des façons de faire et du respect des règles de l’art – Reconnaissance de l’investissement dans le travail • Manifester son appréciation des efforts fournis pour mener à bien les projets, les affectations particulières • Manifester concrètement son appréciation – La parole, les remerciements écrits, les célébrations publiques, les cadeaux, les affectations spéciales, les consultations… 1-Typologie de la reconnaissance de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval
  23. 23. Pratiques de reconnaissance1 • Reconnaissance existentielles – Informer régulièrement sur les objectifs et stratégies – Consulter et faire participer – Autoriser des aménagements et horaires flexibles de travail – Donner de la latitude décisionnelle – Encourager le développement des compétences – Visibilité et accessibilité du gestionnaire • Reconnaissance de la pratique du travail – Rétroaction des pairs sur la qualité du travail – Proposer des mandats à la mesure de l’expertise reconnue – Des prix de pratiques professionnelle – Lettres de remerciement personnalisées de clients • Reconnaissance de l’investissement dans le travail – Remerciement personnalisé d’un gestionnaire pour l’engagement dans un projet – Reconnaissance par un gestionnaire pour la valeur des idées – Applaudissements lors d’une réunion pour souligner efforts et temps investis – Remerciement d’un supérieur pour le courage et la ténacité dans un projet • Reconnaissance du résultat – Rencontres d’évaluation du rendement – Primes de motivation – Bonis pour performance exceptionnelle 1- Jean-Pierre Brun, Ninon Dugas, La reconnaissance au travail: analyse d’un concept riche de sens, 2003
  24. 24. Merci de votre écoute. Questions ? Commentaires ?
  25. 25. Biographie Jean-Charles a maintenant consacré au-delà de 40 ans à la gestion des ressources humaines dont 15 ans en développement organisationnel, en développement stratégique de la fonction RH et conseiller sénior pour la direction des personnes. Il a agit comme cadre de direction et conseiller interne au sein de grandes entreprises des secteurs public et privé, dans l’industrie manufacturière et dans celle des services. À titre d’intervenant dans la grande entreprise comme dans la PME, il a conçu, planifié et instauré des pratiques de gestion propres à susciter la mobilisation et donc propices à la mise en œuvre du potentiel de création des personnes dédiées et désireuses de participer à l’essor de l’entreprise. Diplômé de l’Université de Montréal en relations industrielles et membre de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec, Jean-Charles possède un diplôme d’études supérieures en gestion (DESG) de HEC Montréal. Il a aussi complété diverses autres formations, notamment le Programme de formation en développement organisationnel de Michel Maletto et Associés, Empowered Manager et Staff Consulting Skills de Design Learning, Perfectionnement des cadres du Centre international de recherche en management (CIREM), Rightsizing de Human Resources Planning Society et Quality of Working Life de l’université Western Ontario. Comme formateur et coach ainsi qu’en sa qualité de chargé de cours à l’Université du Québec à Montréal, Jean-Charles a acquis une vaste connaissance du développement par la formation et le coaching des personnes et des équipes. Depuis 1993, Jean-Charles est à la barre de Strategis Conseil, un cabinet de consultation en développement organisationnel qu’il a fondé avec l’idée de mettre ses expertises et ses talents au service de ses clients. Cette entreprise lui donne l’occasion de participer, de différentes manières, tant au succès organisationnel qu’au succès en affaires de ses clients. Il agit aussi comme conférencier.
  26. 26. Quelques références TREMBLAY M., LEMELIN M., RONDEAU A., LAUZON N., Les stratégies de mobilisation des ressources humaines, HEC, date inconnue. WILS, T., LABELLE, C., GUÉRIN, G. ET TREMBLAY, M. Qu’est-ce que la « mobilisation » des employés ? Le point de vue des professionnels en ressources humaines, HÉC, Gestion, numéro 23, été 1998. LAWLER III, E., MOHRMAN, S. A., LEDFORD, G.E., Employee Involvement and Total Quality Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992. DELIVERING RESULTS, Harvard Business Review Book, A New Mandate for Human Resource Professionals, 1998 BUCKINGHAM, M., et COFFMAN, C., First, Break all the Rules, Simon & Schuster, The Gallup Organisation, 1999. BRUN, Jean-Pierre, La reconnaissance au travail: des pratiques à visage humain, présentation, Chaire en gestion de la santé et de la sécurité au travail, Université Laval. BRUN, Jean-Pierre et DUGAS, Ninon, La reconnaissance au travail : analyse d’un concept riche de sens, La mobilisation des personnes au travail HÉC Montréal, 2008.
  27. 27. Quelques références (suite) The two studies referenced here were conducted by The Cicero Group in 2012 and 2013. Service Awards: Quantifying the Return-on-Investment and The Effect of Performance Recognition on Employee Engagement both followed the same methodology and were conducted in two phases. Both studies included qualitative and quantitative research across an expansive breadth of demographic groups. In the first phase, qualitative research comprised of interviews and focus groups across varying geographies, cultures, and ages. This was further supported by international focus groups with full-time employees as well as in-depth interviews with human resource executives and business managers. The second phase of both studies comprised of a global survey completed by employees and managers in 10 countries.
  28. 28. Les leaders reconnus pour exercer un leadership mobilisateur auprès de leur équipe ont su intégrer, dans leurs actions quotidiennes, trois dimensions essentielles du leadership. Ils utilisent leurs talents de visionnaire pour rallier leur équipe à une vision commune, mettent leurs compétences de coach à profit pour guider chacun dans l’accomplissement de ses défis et consacrent leurs habiletés d’organisateur à orienter leurs collaborateurs vers des résultats concrets. Le visionnaire Le coach L’organisateur Objectif Déterminer et communiquer la vision et rallier l’équipe à des cibles communes Soutenir l’équipe et guider chacun dans la réalisation de ses défis Mettre en œuvre l’action, gérer les processus et les ressources et évaluer les résultats Caracté- ristiques  Créatif, rassembleur  Planificateur stratégique  Ouvert à son environnement interne et externe  Pédagogue  Ouvert et empathique  Authentique  Organisateur et proactif  Décideur et concret  Innovateur Gestes clés  Analyse les besoins des clients  Analyse les besoins de l’organisation et des équipes  Priorise les besoins auxquels il faut répondre  Communique une vision de l’avenir  Précise les cibles communes à atteindre  Clarifie les défis à relever  Identifie les stratégies potentielles  Détermine la meilleure stratégie et en établit le plan d’action  Négocie et réalise le contrat de supervision/coaching  Donne du feedback constructif  Procède à une évaluation juste et mobilisatrice  Répond aux besoins (formation, accompagnement, outils)  Accompagne chacun vers une responsabilité et une autonomie progressive  Écoute et comprend la dynamique du groupe  Développe la créativité et l’innovation  Soutient une bonne communication entre les coéquipiers et résout les conflits  Reconnaît l’expertise de son personnel et met en évidence les compétences propres à chacun  Célèbre les bons coups et souligne l’atteinte des objectifs  Planifie les projets avec son personnel ou les membres de son équipe  Crée une organisation du travail efficace et saine  Ajuste constamment le rythme de production  Évalue régulièrement les résultats atteints et réoriente la production et les objectifs en conséquence  Délègue des projets et des mandats en fonction de l’expertise de chacun  Clarifie les rôles et les responsabilités de chacun  Utilise des outils de gestion de projets  Gère les processus administratifs et les ressources (budgétaires, matérielles et technologiques) Inspiré de « Les 3 dimensions du leader mobilisateur » de

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