travail a distance

1. CABINET MGRH
Sacré cœur I n° 8252 DAKAR
TEL : 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90
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“WE ENHANCE YOUR HUMAN RESOURCES”
décembre 15 |CABINET MGRH | 00221 77 056 56 47 / 33 824 18 90
PLEINS FEU SUR
LE MANAGEMENT A
DISTANCE
CITATIONS DE LA SEMAINE
« Equipe à distance »
« Au niveau le plus basique, il s’agit d’un groupe
d’individus qui travaillent pour vous et doivent travailler
ensemble, mais qui ne se trouvent pas en permanence
dans le même bureau »
Chris Ford, chercheur à la Lancaster University
Management School.
CONTENU
AU CŒUR DE L’ACTUALITE
LES RESSOURCES HUMAINES AUX PAS DU DIGITAL 2
EMPLOI DES JEUNES : LE PREMIER MINISTRE INVITE
LE PRIVE A SE MOBILISER 2
PLEINS FEUX SUR LE MANGEMENT
A DISTANCE
L’ŒIL DE L’EXPERT : 3
MANAGERS A DISTANCE : COMMENT FONT-ILS ? 4
MANAGER A DISTANCE : LES ASTUCES INFAILLIBLE 4
LE MANAGEMENT A DISTANCE 5
INFORMATIONS UTILES
ANNONCES DE LA SEMAINE 6
INFORMATIONS 7
NOUS CONTACTER 7
EDITION 12, NUMERO 47

2. 2 AU CŒUR DE L’ACTUALITE
En marge du Salon international des Professionnels de l’économie numérique
(Sipen) ouvert à Dakar depuis hier, lundi 14 décembre jusqu’au 15 décembre à
Dakar, l’Association sénégalaise des professionnels des Ressources humaines
(Asprh) organise un colloque autour du thème : «l’impact du Numérique dans la
fonction RH des entreprises».
Une manière, selon Ibrahima Mbaye, président de l’Asprh, de voir comment la
Direction des ressources humaines (Drh) doit se mettre aux pas pour ne pas rater le
train de l’histoire.
En ce 21ème siècle, l’analphabète n’est pas celui qui n’est pas allé à l’école, mais
c’est celui qui ne maitrise pas l’outil informatique. Cette vérité, les entreprises
sénégalaises semblent se l’avoir bien approprié pour avoir cherché à suivre la
cadence du digital et à prendre le virage du numérique. C’est dans cette optique que
l’Organisation des professionnels des technologies de l’information et de la
communication (Optic) organise, en marge des Assises de l’Entreprise 2015 du
Conseil national du patronat (Cnp), la première édition du Salon international des
professionnels de l’économie numérique (Sipen) à Dakar.
En marge de cette rencontre entre acteurs du secteur, ouverte depuis hier, lundi 14
jusqu’au 15 décembre, l’Association sénégalaise des professionnels des Ressources
humaines (Asprh), organise un colloque autour du thème : «l’impact du Numérique
dans la fonction RH des entreprises». Selon Ibrahima Mbaye, président de l’Asprh,
«il ne faudrait pas qu’avec le numérique nous (Rh) restions en rade», d’autant plus
que, poursuit-t-il, «nous constituons la porte d’entrée et la porte de sortie de tous
les employés».
Estimant par ailleurs que tous ceux qui ne seront pas dans le numérique auront
beaucoup de difficultés, voire disparaitront, M. Mbaye a trouvé nécessaire de tout
dématérialiser au sein des entreprises. Pour lui, «le support papier, il faut s’en
débarrasser au fur et à mesure». Ainsi donc, à l’en croire, l’employé n’a plus besoin
de se déplacer et de faire face à son directeur des ressources humaines pour
certains besoins, comme pour juste recevoir son bulletin de salaire, sa lettre de
garantie, etc.
Lui emboitant le pas, El Hadj Sarr, directeur des ressources humaines à la BICIS, non
moins membre de l’Asprh a estimé qu’il est devenu impératif pour les entreprises
de s’adapter au numérique. Cependant, tout en estimant que la digitalisation est
devenue un élément qui impacte sur les pratiques, il a trouvé fondamental de
penser aux acteurs du processus. Par conséquent, M. Sarr, panéliste du jour, a
supputé que «l’entreprise doit penser à les former, à faire en sorte que
l’appropriation soit vraiment de mise».
http://www.sudonline.sn/
Le Premier ministre, Mahammad BOUN ABDALLAH
DIONNE, a exhorté le secteur privé national à se mobiliser
pour l’emploi des jeunes. Venu présider l’ouverture de
l’édition 2015 des Assises de l’entreprise et l’ouverture du
Salon international des professionnels de l’économie
numérique (Sipen), M. Dionne a exhorté les chefs
d’entreprises «à redoubler d’efforts, et créer une nouvelle
dynamique pour favoriser l’insertion massive des jeunes
dans la production, assurer la promotion de l’auto-emploi et
le développement des programmes de stages en
entreprise».
Selon le Premier ministre, le Programme d’urgence de
développement communautaire (Pudc) offre un cadre
adéquat avec les 116 milliards mobilisés par l’Etat du
Sénégal en vue de la construction et de la réhabilitation de 3
050 km de pistes rurales, la construction et la réhabilitation
de 250 forages et châteaux d’eau pour 1 016 villages,
l’électrification de 325 villages, et la mise à disposition de 5
000 équipements ruraux, notamment des décortiqueuses et
des batteuses, pour l’allègement des travaux en milieu rural.
Pour le président du Conseil national du patronat, Baïdy
Agne, le Pudc est justement le trait d’union entre le Plan
Sénégal émergent (Pse) et l’Acte 3 de la décentralisation.
«La création et la pérennisation de milliers d’emplois locaux
sont au cœur de notre action», assure M. Agne.
Comme souvent, le président du Cnp a plaidé pour qu’une
plus grande part des marchés de l’Etat soit affectée au
secteur privé national. «Aucun pays ne peut émerger sans
son secteur privé», réitère Baïdy Agne, qui indique que
l’Etat est un client important dans tous les pays. «Un privé
national qui se développe dans un secteur, ce même privé
national, on le retrouvera investir dans un autre secteur. Le
gouvernement entend ce discours, des actions sont même
prises, mais il faut les mettre en cohérence», indique le
patron des patrons d’entreprises affiliés au Cnp, en
évoquant les dernières lois adoptées et qui obligent les
investisseurs étrangers à nouer des joint-ventures avec des
privés nationaux. Toutefois, souligne M. Agne, «il faut aller
plus loin et mettre un bon contenu».
http://www.lequotidien.sn/
LES RESSOURCES HUMAINES AUX PAS DU DIGITAL EMPLOI DES JEUNES : LE PREMIER MINISTRE
INVITE LE PRIVE A SE MOBILISER

3. L’ŒIL DE L’EXPERT
Najla AMDOUNI
It Consultant- EPITA, Fédéris Gestion
d'Actifs, Speed Diagnostic
Le télétravail engendre également des
changements des pratiques
managériales car il y a des
changements au niveau des notions de
l’unité de temps, et l’unité de lieu et
action de l’entreprise. Les
télétravailleurs ont plus d’autonomie
pour organiser, planifier et exécuter
leur travail. En effet, la confiance et
l’autonomie font partie d’une relation
de contrôle entre un travailleur et son
manager. Le management à distance ne
rime pas avec surveillance ou
exploitation. C’est plutôt le contrôle du
processus de travail. Comment
instaurer alors un management à
distance efficace ?
INSTALLATION DE REGLES CLAIRES
Il faut installer des règles claires entre le manager et l’employés tel que :
 Le nombre de jours télé-travaillés par semaine
 La nature du télétravail
 Faire une tâche spécifique
 Faire le même qu’au bureau
Mettre également à disposition du matériel informatique, tel qu’un
ordinateur portable équipé d’une solution VPN, fournir aux
télétravailleurs un accès au réseau de son entreprise, et ce de manière
transparente. Il faut faire le tour des possibilités accessibles pour le
monde du télétravail. Il existe des formations pour les managers mais
aussi les télétravailleurs. (Exemple: greenworking)
BIEN CHOISIR LES MOYENS DE COMMUNICATION LES PLUS ADAPTES
Bien choisir les moyens de communication passe par le choix des
différents modes de communication à mettre en place en accord avec le
télétravailleur. L’erreur à commettre serait de généraliser le
management par le mail avec lui. Il existe des moyens divers et variés
pour communiquer afin de transmettre un message tel que :
 Le téléphone pour un entretien plus poussé
 Le chat pour des échanges plus directs et moins formalisés
 La visioconférence pour les réunions de groupe
 Éviter un recadrage par mail car il peut être mal vécu par le
salarié et donc avoir l’effet inverse que l’on souhaite.
Définir une nouvelle organisation comprise et acceptée par toute l’équipe
Pour l’encadrement du télétravail il ne faut pas trop être permissif.
Certes, on accorde plus d’autonomie et de souplesse aux télétravailleurs,
mais pour autant il faut définir une nouvelle organisation comprise et
acceptée par toute l’équipe, souligne la directrice associée de
Greenworking. Ce qui implique de faire évoluer vos propres modes de
management, en vous concentrant moins sur le contôle des reportings
mais plus sur l’atteinte des objetifs. Ne pas alourdir la charge de travail
d’un télétravailleur pour la simple raison qu’il est plus productif chez lui.
Lorsque tous les autres employés sont rentrés chez eux le soir, n’en
profitez pas pour solliciter uniquement les télétravailleurs. Inversement
ne pas confier les tâches qui tombent de façon imprévue aux employés
restant dans l’entreprise.
GARDER UNE BONNE COHESION DE L’EQUIPE
Malgré des emplois du temps différents, le plus grand défi du télétravail
est de conserver une solide cohésion d’équipe. La contrainte des emplois
du temps différents de chacun impose d’être organisé pour la création de
moments conviviaux. L’une des solutions serait tout d’abord que chaque
semaine, pendant une journée, toute l’équipe soit présente au bureau.
Cela afin de faire les réunions de travail importantes et prévoir si
possible un déjeuner tous ensemble. Pour avoir la bonne collaboration
entre collègues et maintenir le bien-être du télétravailleur, il est essentiel
de ne pas rompre ces liens informels autant réunificateurs que
mobilisateurs.
3 PLEIN FEUX SUR LE THEME DE LA SEMAINE : LE MANAGEMENT
INTERCULTUREL

4. MANAGER A DISTANCE : LES ASTUCES
INFAILLIBLES
Une entreprise bien organisée possède toujours
plus de chance de connaitre le succès. Vous avez
en tant que manager de multiples options vous
permettant d’organiser votre travail et celui de
vos collaborateurs. Vous n’avez aucune
obligation à vous retrouver sur un même site
pour assurer le développement de votre
entreprise et vous pouvez tout à fait assurer
votre rôle à distance. Mais afin de ne pas tomber
dans l’anarchie la plus complète, il est fortement
recommandé de vous être familiarisé avec les
éléments qui vont suivre et qui permettront
d’assurer la gestion de votre entreprise ou de ses
activités à distance.
Le suivi
Déléguer certaines de vos fonctions à vos
collaborateurs signifie favoriser leur autonomie.
Pour garantir le succès du projet, la mise en
œuvre d’un suivi régulier s’avère indispensable.
Le Manager ne doit en aucun cas abandonner ses
collaborateurs à leur sort sans pouvoir les
suivre. Vous devez mettre en place les
indicateurs nécessaires au bon suivi de l’avancée
du travail de vos salariés afin de pouvoir
notamment les aider à résoudre leur difficultés
(dont parfois ils n’osent pas vous parler).
L’évaluation
Le Manager doit s’entretenir régulièrement avec
ses collaborateurs. La fréquence de cet entretien
varie en fonction de l’importance des activités.
Qu’il soit journalier, hebdomadaire, mensuel,
trimestriel, semestriel ou annuel, cet entretien
doit lui permettre d’évaluer les compétences de
ses collaborateurs. Par le biais de celle-ci, vous
pouvez déterminer les points forts de votre
équipe, les améliorations possibles et les
opportunités qui s’ouvrent à eux.
Comment recadrer un collaborateur récalcitrant alors qu’il bosse à 500 km et que l’on est
soi-même toujours par monts et par vaux ? Le nomadisme des salariés et de leurs boss
implique à la fois de la rigueur et de la réactivité, plus de structure mais aussi plus de
souplesse et enfin davantage de contrôle et plus d’autonomie. Nos conseils pour gérer au
mieux ces injonctions complexes.
ETABLIR DES REGLES… SOUPLES
Certes la distance entre vous et votre équipe impose des règles de fonctionnement précises. « Le
manager nomade travaille sur le cadre. A savoir les objectifs, les moyens mis à disposition et les
responsabilités. Mais il n’a pas à intervenir au quotidien sur l’intérieur du cadre. Il doit faire
confiance à ses équipes… même éloignées », explique Yann Coirault, pilote de l’innovation au sein
de CSP Formation. Mais à toute règle des exceptions. Laissez donc de la place pour l’imprévu. Si le
« codir » exige des chiffres le 14 du mois et que le reporting est initialement prévu le 16, chacun
doit pouvoir réagir au pied levé et fournir lesdites données en temps et en heure.
La preuve par l’exemple : directeur des ventes chez Kompass, Charles Lazimi gère en direct une
équipe de 5 chefs de vente basés en province. Pour réussir son management à distance, il a fixé un
plan de contact au jour près, voir à la minute près. Le lundi matin, il échange par mails avec les
chefs des ventes sur la semaine passée et à venir et dans la soirée (entre 17h et 18 h) par téléphone,
il les briefe sur l’organisation de la semaine en cours. A partir du mardi matin, leurs échanges se
font par SMS.
« Il s’agit pour moi de les motiver et d’animer leurs journées en leur faisant remonter des
informations », détaille-t-il. Tous les soirs, il reçoit un debrief par mail sur le nombre de rendez-
vous menés par agence, les signatures de contrat, les difficultés… Le mercredi soir, le debrief se fait
par conf call avec un ordre du jour et chacun peut s’exprimer. Le jeudi, c’est SMS et reporting par
mail le soir. « Le vendredi après-midi, j’anime à nouveau un conf call et reçoit un rapport détaillé
des actions de chaque vendeur. Cela me permet d’anticiper la semaine suivante », précise-t-il.
ETRE DISPONIBLE MAIS PAS A DISPOSITION
Certes, avec les outils technologiques, tout le monde est potentiellement joignable à tout moment,
sauf que l’éloignement ne doit pas vous rendre corvéable à merci et totalement à disposition de vos
équipes. Si vous partez par exemple à l’étranger, bookez un maximum de rendez-vous sur place
tout en laissant un créneau horaire durant lequel vos collaborateurs savent qu’ils peuvent vous
joindre. Fixez donc un plan de contact pour eux et pour vous. C’est également l’occasion de
déterminer le mode de communication à privilégier en fonction des jours, des heures et de
l’avancée dans le mois. Cela peut être par SMS, mail, téléphone, conf call ou encore réunion. Cela
doit être clair pour tout le monde.
La preuve par l’exemple : Pour Charles Lazimi, chaque appel, chaque SMS… bref chaque prise de
contact avec ses équipes doit être motivée et argumentée. Sinon, c’est du temps perdu pour tout le
monde. « Pour éviter tout empiétement sur la vie personnelle, je ne déclenche jamais mon premier
appel avant 8h30 le matin et après 19h30 le soir. Ces règles sont valables et respectées par tous »,
argumente-t-il.
GARDER LE CONTROLE SANS ETRE CONTROLANT
Dans le management à distance, le contrôle et la confiance doivent aller de paire. « Si un
collaborateur éloigné est en difficulté, c’est au manager de trouver le moyen de l’épauler afin qu’il
trouve lui-même la solution. Pour cela, inutile de l’appeler toutes les 10 minutes pour connaître
l’avancement du sujet. Laissez-le vous contacter pour faire un point », insiste Yann Coirault. Pour
les recadrages plus importants, il convient de créer un point de rencontre physique pour mettre les
choses à plat.
La preuve par l’exemple : « Mon rôle est de motiver mes équipes et de les amener à trouver les
solutions elles-mêmes. Et pas de contrôler pour contrôler. Le management à distance tire
davantage les gens vers le haut car ils doivent faire preuve d’autonomie », apprécie Charles Lazimi.
CREER DE LA PROXIMITE
Certes, entre vos déplacements pros et ceux de votre équipe, les points de rencontres sont limités.
Mais veillez tout de même à entretenir la proximité. Par exemple, en les rencontrant au moins une
fois par mois individuellement. Mais aussi de façon plus anodine. « Il faut récréer les petites
attentions de la machine à café. Par exemple en passant un coup de fil ou un message à un
collaborateur qui rentre de vacances. C’est l’occasion de lui souhaiter un bon retour, de lui dire que
vous êtes disponible pour un petit brief.... Bref que vous pensez à lui », conseille Yann Coirault.
La preuve par l’exemple : Charles Lazimi, directeur des ventes chez Kompass, rencontre ses 5
chefs des ventes basés en province deux fois par mois. « Lors d’une réunion mensuelle récurrente,
d’abord, puis je me déplace une fois toutes les deux semaines en province pour échanger avec eux
sur le business mais aussi sur tous les à-côtés », conclut ce dernier.
http://www.cadremploi.fr/
4 MANAGERS A DISTANCE : COMMENT FONT-ILS ?

5. LA COMMUNICATION
Diriger une équipe à distance s’avère difficile en
raison des risques liés aux malentendus et à
l’incompréhension. Pour l’éviter, vous devez
établir un système permettant de communiquer
facilement afin de connaître tous les détails sur
l’évolution des tâches que vous confiez à vos
collaborateurs. Votre environnement de travail
doit être propice aux échanges et au partage
d’informations. De cette manière, il devient plus
facile pour les deux parties de résoudre
ensemble les problèmes liés à la réalisation du
projet.
LA FORMATION
Vous devez apprendre à transmettre vos
compétences et vos savoir-faire à vos
collaborateurs. Pour cela, vous devez consacrer
du temps pour leur fournir des formations utiles
au bon fonctionnement de l’entreprise et au
développement de chaque projet. Les stratégies
marketing et les outils mis à la disposition des
travailleurs évoluent au fur et à mesure que la
technologie se développe. Même les
collaborateurs les plus jeunes peuvent ne pas
maîtriser les technologies et les utiliser au
mieux. C'est la raison pour laquelle cous devez
consacrer du temps (ou de l’argent) pour les
former.
LE TRAVAIL DE GROUPE
Le travail de groupe renforce la cohésion de
l’équipe. Malgré la distance, vous devez être
capable de travailler avec vos collaborateurs afin
d’atteindre des résultats conformes aux objectifs
collectifs. Pour éviter les effets indésirables,
vous devez dispatcher correctement et
précisément les missions afin que vos
collaborateurs puissent se sentir responsable.
L’établissement d’un travail d’équipe exige un
suivi particulier.
LE DEVELOPPEMENT DE L’ESPRIT D’EQUIPE
Dans le cadre d’un travail collectif, le
développement de l’esprit d’équipe s’avère
indispensable. Même à distance, lors du
recrutement, vous devez faire judicieusement
votre choix. Cet esprit est en général plus difficile
à construire à distance. La bonne volonté de
certains collaborateurs ne suffit pas. Vous devez
construire une équipe dont les membres
peuvent coopérer et travailler ensemble pour
assurer le succès du projet.
http://www.dynamique-mag.com/
Lorsqu’on connaît les difficultés que pose le management direct au sein de l’entreprise, on est en droit de
s’interroger sérieusement sur l’efficacité voire la pertinence du management à distance.
LES FAIBLESSES CLASSIQUES DE TOUT MANAGER
Le management classique souffre déjà de plusieurs faiblesses dues principalement à la complexité des rapports
humains que la relation employeur-employé peine de plus en plus à contenir. Pourtant, la plupart des salariés
précisent qu’ils attendent de leur manager trois caractéristiques essentielles :
 L’écoute.
 La gestion des conflits.
 La proximité.
On entend par « proximité », notamment, la présence et l’accessibilité, rassurantes pour les collaborateurs qui
craignent toujours d’avoir à gérer seuls une situation critique ou un conflit.
Mais alors que le management direct profite de l’avantage énorme de la proximité, le management à distance
suppose, quant à lui, l’absence de tout contact direct entre le manager et son équipe. A ce propos, il convient de
rappeler que le management à distance peut invoquer plusieurs situations aussi différentes les unes que les
autres:
 Un manager qui dirige une équipe basée à l’étranger.
 Un manager qui gère un(e) ou plusieurs membres de son équipe, n’habitant pas le territoire national.
 Un manager qui, au cours d’un voyage ou d’un long séjour à l’étranger, dirige son équipe restée sur
place.
 Un manager qui gère un(e) ou plusieurs collaborateurs, travaillant à domicile.
Malgré la diversité des cas envisagés, la manière de procéder, en matière de management à distance, reste la
même, à quelques détails près. Dans la mesure où les collaborateurs attendent essentiellement de leur dirigeant
du soutien et une présence jugée nécessaire pour éviter et le cas échéant régler les conflits, le management à
distance apparaît impossible, voire absurde. Cependant, dans la pratique, ce type de management se révèle,
parfois, plus aisé et par conséquent plus efficace que le management direct.
LE MANAGEMENT À DISTANCE SERAIT-IL PLUS EFFICACE ?
Les raisons de cette surprenante constatation sont multiples mais simples. Car, pour réussir sa mission, le
manager qui dirige toute son équipe ou seulement, une partie de cette équipe à distance doit respecter un
certain nombre de règles basiques mais primordiales :
Créer un lien entre ses collaborateurs et lui-même : la caractéristique principale de ce lien est qu’il est,
totalement, informel. Dans le cadre du management direct, le lien informel – essentiel à la réussite de toute
gestion d’équipe – se crée à de nombreux moments (pause café, pause déjeuner …), dans divers endroits
(devant la machine à café, dans les ascenseurs, les couloirs…). L’absence de tels éléments, pour le management à
distance, rend la tâche plus ardue mais, pas impossible.
Les moments de rencontres, même virtuelles, avec ses collaborateurs distants doivent permettre au dirigeant
de nouer un lien fort avec son équipe afin de renforcer leur sentiment d’appartenance au même groupe, déjà,
et à l’entreprise elle-même.
En pratique, ces moments de rencontre peuvent revêtir plusieurs formes : conversations téléphoniques,
vidéo-conférences, entretiens annuels, visites sur place etc... Le plus important, c’est de structurer ces
rencontres et de les séquencer de manière à les répartir sur toute l’année. Par ailleurs, d’autres points-clés sont
à considérer afin d’assurer le dirigeant d’une gestion à distance réussie d’une partie ou de la totalité de son
équipe :
Donner du sens au travail de l’équipe : il est primordial, pour le manager à distance, de valoriser le travail de
ses collaborateurs en appuyant sur leur appartenance à l’équipe. Cela est d’autant plus important si le manager
doit gérer une seule personne à distance ; ce collaborateur aura plus de mal que les autres à ressentir son
appartenance au groupe, étant donné qu’il travaille seul et loin des autres membres de l’équipe.
Malgré les différences substantielles entre le management direct ou classique et le management à distance,
certaines règles managériales leur sont communes.
A ce titre, on peut citer, notamment, la gestion des carrières ou le devoir de veiller à l’application et au respect
de la culture d’entreprise :
Gérer la montée des compétences au sein de l’équipe : tout comme pour le management classique, le
manager à distance doit suivre la montée des compétences des membres de son équipe et assurer la gestion des
carrières, en fonction de cette évolution. Travailler à distance ne doit pas constituer un obstacle à la promotion,
du moment que les compétences requises existent.
Veiller au respect de la culture de l’entreprise : même à distance, le manager doit être capable d’imposer le
respect des valeurs et règles de conduite, adoptées par l’entreprise. Ceci est capital pour assurer l’intégration
des collaborateurs distants au sein de l’entreprise qui les emploie.
En définitive, contrairement aux apparences, gérer ses collaborateurs à distance n’est pas plus difficile que la
gestion directe. Au contraire, la pratique de ce type de management révèle que les conflits au sein de l’équipe
sont rares, voire inexistants, du fait de l’absence de liens directs entre les collaborateurs. Car il faut bien
reconnaître que la proximité, comme toute chose, n’a pas que des avantages…
Et vous que pensez-vous du management à distance ?
http://www.petite-entreprise.net
5 LE MANAGEMENT A DISTANCE

6. DEPOSEZ VOS CANDIDATURES SUR :
MGRHSENEGAL@GMAIL.COM
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6 LES ANNONCES DE LA SEMAINE

7. LIBERTE D'ASSOCIATION SYNDICALE
ELECTIONDELEGUE DU PERSONNEL
La Constitution et le Code du travail prévoient la liberté
d'association. La Constitution du Sénégal autorise les travailleurs à
adhérer à un syndicat et de défendre leurs droits par l'action
syndicale. Le code du travail demande au ministère de l'Intérieur
de donner une autorisation préalable avant l'existence légale d'un
syndicat.
Les syndicats sont des organisations professionnelles ayant
exclusivement pour objet l’étude et la défense des intérêts
économiques, industriels, commerciaux, agricoles et artisanaux à la
fois collectivement et individuellement, pour les personnes
couvertes par les statuts de l'organisation. Les travailleurs de
même profession ou mêmes établissements peuvent former un
syndicat et tout le monde a le droit d'adhérer librement dans ces
organisations.
Les syndicats doivent se faire enregistrer auprès de l'Inspection
régionale. Les représentants syndicaux doivent déposer leurs
statuts et la liste des noms, date et lieu de naissance et la
désignation des personnes chargées de la gestion et de
l'administration. Trois copies de chaque document sont déposées à
l'inspection régionale. Le Ministère de l'Intérieur enregistre le
syndicat en vue des rapports de l'inspecteur du travail et de la
sécurité sociale et le Procureur. Le processus d'inscription est suivi
à nouveau en cas de tout changement dans les lois et de
l'administration.
Les Syndicats professionnels ont le droit de poursuivre, d'acquérir
sans autorisation, à titre gratuit ou à titre onéreux, des biens
meubles et immeubles. Ils peuvent, devant toutes les juridictions
répressives exercer tous les droits réservés à la partie civile,
relativement aux faits portant un préjudice direct ou indirect à
l'intérêt collectif de la profession qu'ils représentent.
Un employeur n'a pas le droit de s’ingérer dans les affaires d'un
syndicat.
Source : Article 25 de la Constitution, 2001 ; Articles 6-8 & 16-21 du Code du Travail, 1997
http://www.votresalaire.org/.
BONNE SEMAINE
7 INFORMATIONS UTILES
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LES RESEAUX SOCIAUX
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