3. 9The Financial Executive n°49 • June 2010
• un chiffrage quasi-systématique de
l’impact financier de l’indicateur ;
• un lien systématique à un ou des
plan(s) d’action. Pour être utile, un
indicateur doit être suivi de mesures
correctives. Cette exigence explique
une forte sélectivité ;
• une absence d’indicateur sur les
leviers de performance immaté-
riels difficiles à « caractériser »
(confiance clients ou motivation
des salariés, par exemple) ;
• un accès facile et rapide aux
données sources. En effet, contrai-
rement aux grands groupes, la
PME ne peut se permettre de
consacrer plusieurs jours d’une
compétence spécifique (comptable,
contrôleur de gestion ou infor-
maticien) à la production de ses
indicateurs.
« Les indicateurs de suivi du chiffre
d’affaires étaient globaux, pas par
type de client ni par type de produit.
On aurait pu distinguer grands
comptes et autres clients, clients
aéronautiques ou pas, produits à
forte marge ou pas… mais tout
cela ne m’intéressait pas. À l’échelle
d’une PMI, c’est trop compliqué.
Ce que j’ai appris à l’école avec la
comptabilité analytique, c’est qu’il
ne faut pas trop en faire ! »
Les quatre finalités d’un
tableau de bord
Lisibilité : les indicateurs retenus
par le dirigeant vont matérialiser sa
stratégie afin de mieux la piloter.
Conformément aux recommanda-
tions du Balanced ScoreCard, ils
doivent refléter de façon sélective
les leviers de performance essentiels,
c’est-à-dire ceux permettant d’at-
teindre les objectifs stratégiques.
Contrôle : le suivi de certains indi-
cateurs doit informer le dirigeant sur
la bonne réalisation de ses objectifs
et leviers stratégiques. En particulier,
l’indicateur s’avère utile lorsque le
dirigeant ne maitrise pas les aspects
techniques de l’activité. Pour délé-
guer efficacement, il va chercher à
contrôler à la fois des indicateurs de
résultat et de moyens.
Visibilité : associée au contrôle,
cette finalité traduit le besoin d’anti-
cipation et de prévision du dirigeant
(en fonction du chiffre d’affaires,
réalisé à fin avril par exemple, quelle
est l’estimation à fin d’année et
puis-je lancer les investissements
prévus ?).
Mobilisation : certains indica-
teurs vont être utilisés, non pas à
des fins classiques de diagnostic
et de prévision, mais dans le but
d’informer, de sensibiliser et de
motiver les équipes. Cette finalité
est particulièrement importante
dans le contexte de rupture évoqué
plus haut. Dans ce cas, l’indicateur
sera utilisé de manière interactive :
il sera discuté régulièrement (avec
une périodicité variable : trimestre,
mois, semaine voire journée) avec
le manager responsable de l‘indica-
teur (pouvoir d’action), mais aussi
avec ses équipes. Il n’y aura pas
systématiquement de valeur cible
annuelle associée, mais plutôt un
objectif d’amélioration continue. Par
exemple, le taux de déchets et ses
causes seront analysés chaque fin
de semaine par le dirigeant avec les
équipes de production.
« Il faut avoir trois ou quatre indica-
teurs très pertinents que vous suivez
très bien. Le problème, c’est quand
vous avez un indicateur et que
vous n’en faites rien. Si vous avez
vingt indicateurs, vous devez faire
vingt plans d’action… Le danger,
c’est que, pendant qu’ils font les
indicateurs, ils ne font pas autre
chose. Pour faire des indicateurs, il
faut déjà une certaine sérénité…. Il
faut aussi des indicateurs simples,
toujours chiffrés, quantifiés. Par
exemple, si vous dites à un opéra-
teur : tu as fait 800m² par heure au
lieu des 1 000 m² prévus, cela n’a
aucun impact ».
Souvent conçu dans l’urgence, le
tableau de bord s’enrichit avec le
temps. La démarche de conception
développée par les dirigeants est
rapide et légère afin de répondre
à un besoin d’information souvent
urgent. C’est ce souci de rapidité
qui explique que le tableau de
bord constitue l’outil prioritaire du
dirigeant, avant même la mise en
œuvre de systèmes de suivi des
coûts ou de budget et de reporting,
processus plus complexes et donc
plus longs et coûteux à implémenter.
De même, la démarche est générale-
ment progressive avec le suivi initial
d’un petit nombre d’indicateurs.
En termes de ressources mobili-
sées, la version finale du tableau de
bord sera un compromis entre les
souhaits du dirigeant et les capa-
cités de l’organisation à produire les
indicateurs (les données sont-elles
disponibles dans le système d’in-
formation ? Quelle est la personne
apte - en termes de compétences
et de temps disponible - à traiter
et diffuser le tableau de bord ?).
Soulignons enfin la complémentarité
de l’approche tableau de bord avec
la démarche qualité. Toutes deux
cherchent à tracer la performance
des processus et à en mesurer l’im-
pact sur les résultats financiers, avec
une vision sélective pour le tableau
de bord, exhaustive dans le cadre de
la qualité. Dans plusieurs cas, une
démarche de certification a été déve-
loppée postérieurement à la mise en
place du tableau de bord, ce dernier