Lalogistique

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Cours de logistique

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Lalogistique

  1. 1. Introduction à la logistique - L’entreprise « logistique » Edition P. Dehut 1 « Les logisticiens sont des créateurs d’entreprise » « En logistique, la crise peut accélérer les recherches de productivité et d’optimalisation des flux » « Logistique, fonction transversale, activité, industrie assurant la circulation physique… » La logistique peut se définir comme l’art de gérer les flux au meilleur coût…
  2. 2. 2 « Baby Bidou, jouets et musiques pour enfants » expédie tous les jours à des clients individuels ou à des magasins. Nous sommes ainsi capables de gérer des petites quantités ou des grosses commandes, grâce à notre stock localisé dans le sud de la France. Toutes les commandes sont suivies par notre système informatique intégré, qui s'assure que le traitement des commandes soit conforme à vos demandes. Chaque colis est scanné à la préparation et à l'expédition, et un mail peut vous être envoyé automatiquement dès que vos colis sont expédiés. Ce mail contient le numéro de suivi qui vous permet de contrôler la position de votre colis. Grâce à notre système informatique et à son interface Web, vous pouvez également retrouver l'ensemble de vos commandes dans votre compte sur le site Web de Baby Bidou. Vous pouvez ainsi retrouver les informations relatives à chaque commande et même imprimer vos factures. Chez Baby Bidou, nous faisons tout notre possible pour que vous soyez toujours satisfait de notre service !
  3. 3. 3 Premières définitions Activités de planification, d’organisation, de commande, d’éxécution, de contrôle et de correction synchronisés de la totalité des flux de matières premières, produits en cours et produits finis, des points d’origine (fournisseurs) aux points de consommation (client), y compris les flux d’informations les accompagnant et, de la même manière les flux inverses (retours, recyclage et, prise en charge des déchets,…), dans le but de satisfaire les besoins des clients au moindre coût possible, de manière qualitative, en couvrant la contrainte environnementale et tout ceci dans les plus brefs délais en traversant la chaine de valeur.  Art de s’assurer que les bons produits (ou services) sont disponibles en qualité, à l’endroit et au moment voulus et au bon coût Définition de la logistique…fonction de management…
  4. 4. 4 Le client, le consommateur Le personnage le plus important de l’entreprise, c’est…
  5. 5. 5 Le client, le consommateur La commande, les lignes de commandes du client : « Améliorer notre efficacité »  Réduire les temps de cycle :  Temps de traitement d’une demande  Temps de traitement de la commande (OLT - Order Lead Time)  Temps de mise sur la marché des produits (TTM - Time To Market)  Temps de traitements des plaintes client, des réclamations
  6. 6. 6 Le préalable L’héritage et les évolutions de la logistique… La logistique est à l’origine de la science du calcul. La logistique organisée, outillée, est un héritage historique des passés militaires : les forces armées “modernes” ne vivent plus opportunément sur le territoire conquis, mais emportent avec eux leur nécessaire et créent l’intendance (approvisionnement de la nourriture,...), fonction support indispensable aux unités combattantes de plus en plus sophistiquées. La logistique, fonction peu considérée dans un premier, est ensuite condamnée à suivre le rythme de progression des unités qu’elle soutient et approvisionne. La considération des services constituant la logistique, dans l’entreprise a été long à venir. Eclatée dans des spécialités ou métiers différents, pas encore coordonnée, cette fonction a gagné depuis peu ses lettres de noblesses Aujourd’hui, la logistique se réclame fonction stratégique, comme de nombreuses autres… Source : Christian HOHMANN
  7. 7. Le préalable 7 L’environnement économique : Evolution du rapport de force entre l’offre et la demande 1970….. 1990. Demande 1970 1990 Quantitativement Qualitativement Qualité Excédentaire Peu exigeante L’erreur est humaine Quels sont vos standards Insuffisante (surcapacité de production) Exigence du client Conformités aux exigences Bon du premier coup Je veux du clé en main, sur mesure Service Avez-vous un SAV ? Quels sont vos délais Réactivité : x heures Formation comprise Documents dans la langue Mon délai est… Respectez-le… Prix Quel est votre meilleur prix Mon prix cible est… Il baissera de … par an…
  8. 8. 8 Le préalable Evolution de la croissance mondiale
  9. 9. 9 Le préalable L’environnement économique s’accélère… 2009 Le cycle de vie des produits se réduit. Les consommateurs sont de plus en plus exigeants sur les délais. La concurrence des pays émergents accentue la pression sur les prix. De nouveaux “business models” bousculent nos habitudes. La gestion plus efficace des “Supply Chains européennes” devient vitale. L’entreprise se transforme. De l’organisation en silos fonctionnels d’autrefois, elle se voue désormais à une approche par les processus, ce qui lui permet de devenir globalement plus proactive. En implémentant les bonnes pratiques de gestion, elle peut mieux anticiper, chasser les gaspillages, réduire ses stocks de sécurité, éliminer les rebuts, soldes et autres promotions engendrés par l’inadéquation de son offre vis-à-vis de la demande de ses clients.
  10. 10. 10 Le préalable L’environnement économique s’accélère… 2009 L’entreprise cherche désormais à livrer au bon client, le bon produit (celui qui correspond précisément à la demande), au bon moment (celui où le client en a vraiment besoin), dans la bonne configuration, au bon prix, c’est-à-dire celui que le client est prêt à accepter compte tenu de son environnement concurrentiel.
  11. 11. 11 Le préalable Les commandes parfaites… (Commandes et lignes de commandes, la formalisation de la demande) Quand on recherche les différences entre les leaders et la moyenne, on remarque essentiellement une différence en matière de « commandes parfaites ». Des commandes parfaites sont des commandes qui sont livrées à temps et de manière complète, munie de leurs documents, et non endommagés. Il apparaît que les entreprises de tête ont de 20 % de commandes parfaites en plus que les autres (90% par rapport à 68% pour les autres). De plus, ces mêmes entreprises ont la moitié moins de stocks, et elles sont payées 66% plus rapidement. Enfin, elles ont un avantage en termes de coûts de cinq pour cent.
  12. 12. 12 Le préalable Les nouvelles attentes (pressions) de l’environnement économique… La réponse aux enjeux ? Pression du personnelPression des clients (consommateurs) Pression de la concurrence Pression des actionnaires Pression des fournisseurs Pression environnementale
  13. 13. 13 Le préalable  La pression des clients (des consommateurs car proximité accrue) : Améliorer la satisfaction professionnelle des clients en développant en continu des nouveaux produits (produits innovants), en assurant un service global (délais courts, services variés, fiabilité, flexibilité, réactivé, disponibilité, minima de commande vers le bas, fournisseurs plus fiables, produits personnalisés, prix attractifs, qualité irréprochable) et en modernisant les moyens.  La pression de la concurrence (l’offre est supérieure à la demande) : La concurrence est là, nombreuse agressive, et même lointaine (les barrières telles que les distances, les réglementations nationales sont de plus en plus facile à franchir). Les nouvelles attentes (pressions) de l’environnement économique…
  14. 14. 14 Le préalable Les nouvelles attentes (pressions) de l’environnement économique…  La pression des actionnaires : combien me rapporte l’investissement dans cette société ? Assurer simultanément une croissance du CA à 2 chiffres et un bon niveau de rentabilité dans un contexte d'alliances stratégiques : 20 % en retour sur l’investissement moyen réalisé par les actionnaires ?  La pression du personnel : Dans un contexte d'une évolution sociale et culturelle à réaliser, développer la confiance et la communication pour faire croître la compétence et la responsabilité au service de la satisfaction des clients, de l'actionnaire et des fournisseurs.
  15. 15. 15 Le préalable Les nouvelles attentes (pressions) de l’environnement économique…  La pression des fournisseurs : Augmenter les partenariats pour mieux maîtriser les achats, la logistique et les développements de nouveaux produits et pour diminuer les coûts  La pression environnementale (apparition de la logistique verte)
  16. 16. 16 Le préalable Les tendances actuelles de la logistique  Le client est roi : l’entreprise n’existe que pour satisfaire les besoins du client. L’entreprise qui ne satisfait pas les besoins du client n’existera plus longtemps  Le Kaisen ou l’amélioration continue (la roue de Deming)  Augmentation des collaborations avec les clients  Les normes ISO : forcent à retourner aux attentes clients pour s’assurer que l’on satisfait ses demandes de façon constante  La globalisation des marchés : la globalisation force les entreprises à repenser leurs stratégies d’affaires et cela a un impact direct sur les choix logistiques (localisation de centres de distribution pour fermer la porte à de nouveaux compétiteurs)  Le partenariat (ou entreprise réseau) : réserve d’opportunités extraordinaires. Abolition graduelle des frontières entre les entreprises dans la recherche d’une logistique plus efficace. Cela amène à repenser toute la chaîne logistique
  17. 17. 17 Le préalable Les tendances actuelles de la logistique  L’évolution des logiciels et systèmes (support de la logistique) : DRP (planification des besoins de distribution, MRP (planification des besoins matières), ERP (planification des ressources de l’entreprise), WMS (gestion des activités d’entreposage et logiciels intégrés de logistique.  L’évolution des technologies de communication, de manutention, des équipements high-tech (PDA ou Personnal Digital Assistant = ordinateur de poche, terminaux, …)  L’augmentation de la flexibilité des services offerts  Développement des structures de prix qui reflètent le service offert  L’importance de la logistique
  18. 18. 18 Le préalable Notions de service associé au produit et de différenciation. Une entreprise peut se démarquer de la concurrence par son service logistique. Cette différenciation par le service passe notamment par la livraison du bon produit, au bon moment, dans la quantité et la qualité voulues, et ce, afin d’améliorer la satisfaction des clients. En matière de service, la logistique peut recouper trois grandes dimensions :  La première est d’assurer la présence du produit en quantité et au moment souhaité par le client. Cette dimension recoupe des aspects liés à la gestion de la production et des stocks.  La seconde dimension est de personnaliser, si possible, les produits selon les spécifications de chaque client.  Enfin, la dernière dimension serait d’accompagner le client, soit de faciliter son acte d’achat, soit de faciliter le suivi après achats - formation, conseils, etc.  Bien entendu l’atteinte de ces dimensions devrait se faire au meilleur coût.
  19. 19. 19 Le préalable Paramètres d’un service logistique Les critères « services » du client  Fiabilité de « la parole donnée »  Rapidité de livraison : être servi tout de suite, n’importe où et à toute heure (client nomade)  Rapidité de service lors de la commande (traitement de la cde, délai confirmé)  Rapidité du service après-vente  Flexibilité des horaires et de la fréquence des livraisons  Ponctualité et respect de l’horaire de livraison  Faible niveau d’articles en souffrance (en rupture de stocks)  Rapidité à combler les articles en souffrances (en rupture de stock)  Faible niveau d’erreurs lors de réalisation de la commande (dans un entrepôt,…)  Étendue de la gamme de produits (produis demandés, proposés, options, sur mesure)  Permettre au client d’exprimer sa différence et sa personnalité
  20. 20. 20 Le préalable Paramètres d’un service logistique Les critères « services » du client  Conditions de livraison (solutions logistiques,…)  Faible niveau de bris (produits défectueux)  Capacité à répondre aux demandes exceptionnelles et aux annulations de commandes  Minimum de commandes peu élevé ou « nul » (quantité minimum de commandes)  Innovation, créativité  Spécialisation.  Anticipation (exemple si le délai commercial < au délai industriel)  Réactivité, agilité et légèreté  Conception régulière de nouveaux services, proximité, écoute,…  Un cadre de plus en plus écologique (développement durable)  Bénéficier d’un prix compétitif  l’information disponible (factures, documents,…)  …
  21. 21. 21 Historique de la pensée logistique Place de la logistique dans la pensée militaire L’origine militaire de la logistique…
  22. 22. 22 Historique de la pensée logistique Place de la logistique dans la pensée militaire L’origine militaire de la logistique… A l’origine : action de soutien matériel aux armées : A l’origine, les « guerres primitives » s’affranchissent des besoins d’organisation matérielle : on se sert sur le territoire conquis (pillage)  L’organisation matérielle s’impose à mesure que les territoires à conquérir sont vastes et lointain, que les moyens matériels sont importants, qu’on veut y pérenniser une implantation durable et « fidéliser » les populations conquises.
  23. 23. 23 Historique de la pensée logistique Place de la logistique dans la pensée militaire L’origine militaire de la logistique…  Depuis l’antiquité, émergence d’armées modernes, avec une logistique raisonnée, en corrélation avec le développement de la Civilisation : Jules César en créant la fonction « logista » chargeait un officier de s’occuper des mouvements des légions romaines, organiser les campements de nuit et constituer les dépôts d’approvisionnements dans les villes soumises".
  24. 24. 24 Historique de la pensée logistique Place de la logistique dans la pensée militaire L’origine militaire de la logistique…  Première théorisation de la logistique militaire, pendant les guerres napoléoniennes ; Jomini, général de Napoléon, premier théoricien de la logistique militaire.  Première guerre mondiale : industrialisation de la guerre, mise en place d’une organisation logistique militaire industrielle
  25. 25. 25 Historique de la pensée logistique Place de la logistique dans la pensée militaire L’origine militaire de la logistique…  La seconde guerre mondiale, émergence de la logistique comme outil stratégique :  Un accompagnement permanent des stratégies et opérations militaires : explicative des évènements de la guerre (non invasion de la GB faute de moyens nautiques adaptés, renforcement des moyens militaires dans les pays du front, GB en 1er lieu, USA base industrielle arrière, production militaire sans précédent, liberty ships : ces cargos avaient pour but de ravitailler les forces alliées, lorsque la bataille de l’Atlantique (1939- 1945) orientait et délimitait toutes les batailles futures possibles d'Europe.
  26. 26. 26 Historique de la pensée logistique Place de la logistique dans la pensée militaire L’origine militaire de la logistique…  Une logistique exceptionnelle pour le plus grand projet militaire de tous les temps (débarquement en Normandie 6 juin 1944) : moyens matériels puissants, nouvelles technologies de combat, besoin de support matériel considérable, 3 M d’hommes, plusieurs vagues logistico militaires
  27. 27. 27 Historique de la pensée logistique  La logistique est au cœur des processus militaires contemporains (les « guerres logistiques » comme la guerre du Golfe, Irak,..) • Des moyens matériels et de plus en plus technologiques considérables • Des coûts exponentiels (500 Mds $ / an) essentiellement logistiques, pour des coûts humains « plus faibles » Place de la logistique dans la pensée militaire L’origine militaire de la logistique…
  28. 28. 28 Historique de la pensée logistique  Le concept de la logistique est donc une notion très ancienne qui s’est exprimée en premier lieu, comme nous venons de le voir dans le domaine militaire :  Voici quelques définitions de la logistique militaire qui ont évolués selon les circonstances économiques et politiques : - Définition de Jomini : moyens et arrangements qui permettent d’appliquer les plans stratégiques et tactiques - Définition de Marshall : Plan stratégique de la mise en œuvre de la politique Place de la logistique dans la pensée militaire L’origine militaire de la logistique…
  29. 29. 29 Historique de la pensée logistique  La logistique militaire (source Philippe DUONG - 2009) : mise à disposition de tout ce qui est nécessaire à l’action militaire  La logistique militaire (source Christian HOHMANN - 2006) : art de combiner les moyens de transport, de ravitaillement et de logement Place de la logistique dans la pensée militaire L’origine militaire de la logistique…
  30. 30. 30 Historique de la pensée logistique Apparition de la pensée logistique en entreprise - La logistique civile.
  31. 31. 31 Historique de la pensée logistique Apparition de la pensée logistique en entreprise - La logistique civile.  La logistique d’entreprise n’est apparue que longtemps après la fin de la deuxième guerre mondiale (1950).  En 1950, Marks et Taylor définissent la logistique comme un mouvement ou manutention de marchandises du point de production au point de consommation.  Dix ans plus tard, 1960, elle est définie par le dictionnaire de la façon suivante et reste très générale : ensemble des moyens et méthodes concernant l’organisation.
  32. 32. 32 Historique de la pensée logistique Apparition de la pensée logistique en entreprise - La logistique civile.  En 1968, L’économiste anglais John Magee complète cette définition comme une technique de contrôle et de gestion des flux de matières et de produits depuis leurs sources d’approvisionnement jusqu’à leur point de consommation.  Cette dernière définition fait apparaître la notion d’organisation des flux tout au long du cycle de vie du produit. On parle de flux physique mais aussi de flux d’informations à maîtriser.
  33. 33. 33 Historique de la pensée logistique Apparition de la pensée logistique en entreprise - La logistique civile.  Le but de la logistique est de répondre à la demande client suivant un niveau de service fixé, au moindre coût. (J. Heskett, 1977)
  34. 34. 34 Historique de la pensée logistique Apparition de la pensée logistique en entreprise - La logistique civile.  La définition évolue dans le temps ….  La logistique peut être définie simplement comme « la gestion efficace des flux physiques et d'informations d'une entreprise, de façon à satisfaire le client » : C’est lui livrer le bon produit, à l'endroit voulu, au moment voulu, au prix voulu.  L’ensemble des idées, technologies, techniques et actes qui feront que le bon objet (ou personne) sera au bon endroit, au bon moment, dans la bonne qualité et cela au meilleur rapport coût de réalisation service offert.
  35. 35. 35 Historique de la pensée logistique Apparition de la pensée logistique en entreprise - La logistique civile.  Ce qui correspond pour « le logisticien », tel un funambule, à trouver l’équilibre entre les 4 contraintes suivantes pour satisfaire les exigences du client : > Le Délai > Le Coût > La Qualité > L’environnement
  36. 36. 36 Historique de la pensée logistique Apparition de la pensée logistique en entreprise - La logistique civile.  2 types de logistique :  Une logistique de flux qui vise à optimiser les flux de production et d’équipement.  Une logistique de soutient qui vise à optimiser l’utilisation d’un équipement tout au long de son cycle de vie  La logistique regroupe toutes les fonctions qui concourent à piloter, dans l’entreprise, le flux des produits qui vont du fournisseur au consommateur.
  37. 37. 37 Historique de la pensée logistique Apparition de la pensée logistique en entreprise - La logistique civile.  La logistique est un concept dont l’application évolue avec l’environnement et la nécessité des temps, il est ancré sur la notion de compétitivité.  La logistique est intimement liée au marketing, à l’innovation , à l’invention et s’associe à de nombreux domaines liées notamment aux sciences de l’ingénieur…
  38. 38. 38 Historique de la pensée logistique Apparition de la pensée logistique en entreprise - La logistique civile.  La logistique, c’est une démarche qui a pour objet de gérer les flux physiques et d’informations, afin d’assurer la coordination et la synchronisation des rythmes entre les clients, la production et les fournisseurs, pour mettre à disposition au moindre coût, les marchandises demandées, dans la quantité et la qualité définies, tout en minimisant le niveau des stocks.
  39. 39. 39 Historique de la pensée logistique Apparition de la pensée logistique en entreprise - La logistique civile.
  40. 40. 40 Historique de la pensée logistique Evolution de la logistique dans l’organisation des entreprises en 30 ans. Evolution de la logistique civile en quatre temps
  41. 41. 41 Historique de la pensée logistique Evolution de la logistique dans l’organisation des entreprises depuis 30 ans.  1er temps : Fragmentée (1960) Dans un premier temps, l’entreprise est structurée sous la forme d’une décomposition en grandes fonctions et la logistique se trouve fragmentée entre ces grandes fonctions au sein desquelles un ou plusieurs services sont chargés d’une partie des opérations de transferts physiques. Il y a donc une spécialisation totale de chaque service dans un ensemble d’activités logistiques et une décentralisation des décisions au niveau de chaque fonction. La coordination, rendue difficile par les risques de conflits issus d’objectifs logistiques antagonistes entre les fonctions, repose sur des mécanismes de résolution de conflits, de persuasion ou de coercition (droit d’empêcher quelqu’un de réaliser son devoir) mis en place par la direction générale.
  42. 42. 42 Historique de la pensée logistique Evolution de la logistique dans l’organisation des entreprises depuis 30 ans.  2ème temps : Fonction (1970) La seconde phase permet une reconnaissance puisque la logistique est organisée sous la forme d’une fonction chargée soit de l’amont soit de l’aval du processus. Cette création permet de diminuer la différenciation occasionnée par la multiplication de petits départements mais ne diminue pas le risque de conflits entre responsables fonctionnels. La coordination pose le problème du pouvoir respectif de chacun et, en particulier, celui d’un responsable logistique qui ne pilote pas l’ensemble des flux physiques.
  43. 43. 43 Historique de la pensée logistique Evolution de la logistique dans l’organisation des entreprises depuis 30 ans.  3ème temps : Transverse - Chaine logistique interne (1980) Cette limite est dépassée avec l’intégration de la totalité des activités relatives au flux des matières et des informations ainsi que des systèmes de contrôle dans une fonction transversale ( mobilisation horizontale de compétences pour assurer l’interfaçage avec les autres fonctions) et verticale (dialectique permanente entre le stratégique et l’exécution.) Cette fonction s’intègre dans une structure d’entreprise matricielle et permet d’assurer une coopération/ coordination sur la base d’un pouvoir égal entre le directeur logistique et les autres responsables fonctionnels.
  44. 44. 44 Historique de la pensée logistique Evolution de la logistique dans l’organisation des entreprises depuis 30 ans.  3ème temps : Transverse - Chaine logistique interne (1980) Dans les faits, le directeur logistique ne maîtrise pas moins de deux grandes sources de pouvoir.  La première est la maîtrise d’une zone d’incertitude cruciale pour l’organisation : la conduite du processus logistique et des informations inhérentes.  La seconde est celle d’un acteur participant à plusieurs systèmes d’action en relation les uns avec les autres et pouvant, de ce fait, jouer le rôle indispensable d’intermédiaire et d’interprète entre des logiques d’action différentes voire contradictoires.
  45. 45. 45 Historique de la pensée logistique Evolution de la logistique dans l’organisation des entreprises depuis 30 ans.  4ème temps : Inter organisation (1990) Les conflits d’organisation entre firmes, qui se révèlent interdépendantes notamment au plan logistique, se sont intensifiés dans les années 1990 [...] . Ce choc logistique a poussé certains distributeurs et industriels, ou certains industriels et leurs fournisseurs (dans l’automobile), à dépasser leur position conflictuelle, à transcender leurs contradictions pour imaginer une forme d’intégration logistique inter-organisationnelle fondée sur un objectif commun de réduction et d’optimalisation des moyens logistiques engagés et d’amélioration simultanée des performances en terme de niveau de service.
  46. 46. 46 Historique de la pensée logistique La logistique civile : opérations, techniques  La logistique concerne un très vaste domaine lié au mouvement des produits. Concrètement, cela donne les opérations et techniques telles que : • la localisation des usines et entrepôts • la gestion et le stockage des matières premières • la gestion de production • la gestion et le stockage des en-cours, des produits finis • la gestion des plates formes et produits qui y transitent. • l’emballage et les conditionnements • la préparation des commandes • la manutention • les transports et les tournées de livraisons. • Les activités physiques de retour… • La logistique de support (pièces de rechanges, …)
  47. 47. 47 Historique de la pensée logistique La logistique civile : fonctions  celles qui assurent la gestion des commandes clients  celles qui assurent la gestion du service clientèle  celles qui assurent, avec le marketing et les commerciaux la gestion de la demande et des prévisions  celles qui assurent les opérations de gestions de retour  celles qui assurent les fonctions opérationnelles (production,…)  gestion de la flotte des camions et des prestataires de transport  gestion des articles de stocks  gestion des entrepôts; des plates formes, des centres de distribution  Planification et ordonnancement des travaux  Le contrôle des flux physiques, d’informations, financiers,…  celles qui organisent les organisations de production et de distribution  celles qui assurent le soutien logistique dans les SAV  celles qui couvrent les fonctions d’informations (bibles commerciales,..)
  48. 48. 48 Historique de la pensée logistique Apparition de la pensée logistique en entreprise - La logistique civile.  Pour en arriver à une définition plus « transversale» (1980) : « L’organisation, le planning, le contrôle et l’exécution des flux de biens depuis le développement et les approvisionnements jusqu’à la production et la distribution vers le client final pour satisfaire aux exigences du marché avec le coût minimal et l’utilisation d’un capital minimum ». James L. HESKETT, définissait dès 1978 le processus logistique comme englobant l’ensemble des activités qui maîtrisent le flux de produits, la coordination des ressources et des débouchés en réalisant un niveau de service donné au moindre coût.
  49. 49. 49 Historique de la pensée logistique Apparition de la pensée logistique en entreprise - La logistique civile.  Pour tendre dans les années 1990 vers le concept de Chaine logistique ou Gestion de la chaine logistique, reflet de l’évolution de la logistique. Cette chaine présente présentant 3 composantes : amont, interne et aval
  50. 50. 50 La Chaine logistique Ses définitions…  La chaîne logistique (ou supply chain) est l'ensemble des entreprises interdépendantes (considérées comme les différents maillons de la chaîne) se coordonnant dans la réalisation des activités (approvisionnements, production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou services de leur conception à leur fin de vie (service après vente et logistique de retrait).  La chaîne logistique (ou supply chain) est un réseau d’entreprises liées entre elles par des échanges de produits, de services et d’informations en vue de répondre à la demande d’un consommateur final  La chaine logistique (ou supply chain) est en fait une organisation dédiée au client
  51. 51. 51 La Chaine logistique La segmentation de la chaine logistique.  La logistique Amont (logistique d’approvisionnement : achat et logistique) : La logistique amont peut être définie comme l’ensemble des activités qui ont pour objet d’assurer la mise à disposition dans les délais souhaités par l’entreprise des références et quantités voulues de matières premières, composants, produits finis, équipements, dans les meilleures conditions de coût. La réalisation de ce processus implique la définition d’une politique d’approvisionnement : Méthode de gestion des approvisionnements, délais d’approvisionnement, gestion du transport en amont et opérations de douanes, établissement d’un réseau de fournisseurs (sources d’approvisionnement, sous traitants, prestataires de services), système d’information à promouvoir.
  52. 52. 52 La logistique globale  La logistique Interne (logistique de fabrication ou de production) On appelle logistique interne, l’ensemble des activités qui ont pour objectif d’assurer la mise à disposition dans les délais souhaités aux différentes unités de production et/ou d’assemblage des références et quantités voulues de matières premières et en-cours de production dans les meilleures conditions de coût. La réalisation de ce processus implique la définition de règles de gestion : gestion de stocks semi-finis, gestion d’entrepôt des matières premières, composants et stocks semi-finis, transport entre les sites de stockage et transport des sites de stockage vers les unités de production (unités de consommation),…Mais aussi la mise en place du SMED et du 5S La segmentation de la chaine logistique et la logistique globale.
  53. 53. 53 La logistique globale  La logistique Aval (logistique de distribution) On appelle logistique aval l’ensemble des activités qui ont pour objectif d’assurer la mise à disposition dans les délais souhaités pour le client et / ou le consommateur final des références et quantités voulues de produits finis dans les meilleures conditions de coût. La réalisation de ce processus implique la définition d’une politique de distribution : - méthode de gestion des stocks de produits finis - gestion des entrepôts - délais de livraison - gestion du transport aval (après le lieu de stockage) - sous-traitance des opérations à des prestataires de services logistiques… La segmentation de la chaine logistique et la logistique globale.
  54. 54. 54 La logistique globale  La logistique « Après-vente » ou de recyclage Il s’agit de la logistique après-vente. Elle est constituée de flux de retours Ces principales composantes sont la logistique inverse (reverse logistique), la logistique verte (ou environnementale) et la distribution inverse (ou approvisionnement inverse). Elle est constituée d’actions de prévention (réduction des emballages) et de réaction (retour des produits) La segmentation de la chaine logistique et la logistique globale.
  55. 55. 55 La logistique globale La segmentation de la chaine logistique et la logistique globale. Les taux de rebours s’étendent de 5 à 35 % du flux d’aller et la gestion de ces flux est extrêmement complexe ! Ils représentent 5 à 12 % des coûts logistiques Le % de retours des produits par secteur d’activité : • Vente par catalogue 18 à 35 % • Distributeur de livre 10 à 20 % • CD Roms : 18 à 25 %
  56. 56. 56 Logistique inverse Distribution Inverse Logistique verte - produits de remplacement - réparations sous garantie - retours des produits - recycler - remettre à neuf - remettre en état - disposer des déchets - contenants réutilisables - substituer les matériaux - réutiliser les matériaux - réduire les sources - économiser les ressources - concevoir pour l’environnement - améliorer la productivité - éliminer les déchets
  57. 57. 57 La Chaine logistique Ses définitions…  La gestion de la chaîne logistique (ou Supply Chain management) est la coordination de l’ensemble des actions de tous les acteurs de la chaîne logistique en vue d’éliminer les activités qui n’ajoutent aucune valeur ajoutée.
  58. 58. 58 Le Supply Chain Management désigne l'ensemble des outils, des moyens et des processus (concepts, systèmes d'information et organisations) qui, dans une stratégie globale d'entreprise, concourent à atteindre le plus haut taux de satisfaction client, c'est-à-dire la mise à disposition :  du produit demandé  au moment exact prévu  à l’endroit indiqué  à la quantité requise  au meilleur rapport qualité/prix ... à travers les processus de la chaîne logistique suivants : Prévision, Approvisionnement, Production, Stockage, Livraison, mais également les processus en amont et en aval de la chaîne logistique : Conception des produits et Service après-vente. La Chaine logistique Ses définitions…
  59. 59. 59 La Chaine logistique Ses définitions…  Gérer la chaîne logistique, c'est fluidifier les flux en optimisant autant que possible les coûts. Les coûts sont principalement :  Les coûts de conception des produits,  Les coûts d'approvisionnement,  Les coûts de production,  Les coûts de possession des stocks,  Les coûts d'acheminement,  Les coûts de rupture,  Les coûts financiers associés.  …
  60. 60. 60 La Chaine logistique Les enjeux de la chaine logistique…  Le prix et les coûts : oblige les producteurs à améliorer régulièrement leur productivité et à revoir leur organisation industrielle  Les produits : les besoins sont des produits niche (petit segment de marché, ciblé en terme de clientèle ou de produit, généralement nouveau et/ou peu exploité), de qualité, personnalisé et sur mesure.  La qualité des produits et coût de la qualité  Le délai  La flexibilité  Le niveau de service  les risques : le moindre risque (retard, erreur,..) devient inadmissible.  Le potentiel du progrès  L’innovation continue.  Rôle essentiel de création de valeur et de satisfaction du client pour gagner une avantage concurrentiel.
  61. 61. 61 Représentation de la chaine logistique : chaine multi acteurs, chaine de valeur, chaine d’approvisionnement et chaine transversale La Chaine logistique
  62. 62. 62 La Chaine logistique Représentation de la chaine logistique…
  63. 63. 63 La Chaine logistique Représentation de la chaine logistique…
  64. 64. 64 Approvisionner Transformer Distribuer Logistique Amont Logistique Interne Logistique Aval Piloter :Manager, Planifier, Coordonner Représentation de la chaine logistique et ses maillons de base : Optimalisation des flux
  65. 65. 65 Les mots clés de la logistique Les mots clés de la chaine logistique
  66. 66. 66 La Chaine logistique Le concept de la chaine logistique, c’est une approche systématique qui va du fournisseur au fournisseur et du client au client….  Les nouvelles contraintes du marché et de la mondialisation impliquent une plus grande flexibilité et une meilleure adaptation aux changements  Cela nécessite une intégration logistique plus forte (entreprise élargie)  Il y a donc émergence de la notion de « Supply Chain Management » ou SCM (gestion de la chaine logistique)
  67. 67. 67 La Chaine logistique Le concept de la chaine logistique, c’est une approche systématique qui va du fournisseur au fournisseur et du client au client….  Le concept de base de la Supply Chain repose sur une vision globale et non plus partielle de l'entreprise, afin d'obtenir une optimisation globale de l'ensemble de la chaîne.  Initialement, le stock a permis à chaque boucle de la chaîne de fonctionner indépendamment. L'apparition du Juste à Temps et la réduction des stocks qui en a découlé ont rendu les différents maillons dépendants les uns des autres. Le développement des systèmes d'informations intégrés a permis une connaissance plus fine des mouvements.  La Supply Chain est en fait une approche systémique (ou approche processus ) de la chaine logistique.
  68. 68. 68 La Chaine logistique Les 3 maillons de base de la chaine logistique La Supply Chain est une organisation destinée à livrer le produit attendu  en quantité désirée  au niveau de qualité attendu  au bon endroit  en temps et à l’heure  en respectant les exigences et/ou engagements de service, et tout cela au moindre coût global.
  69. 69. 69 La Chaine logistique Les 3 maillons de base de la chaine logistique
  70. 70. 70 La Chaine logistique Les niveaux de maturité du processus  La supply chain commence au sein même de l’entreprise : c’est la chaîne interne ou retreinte de l’entreprise. Une fois cette chaîne maîtrisée, l’ouverture de l’entreprise à ses fournisseurs immédiats ainsi qu’à ses clients directs, sous forme de collaboration ou de partenariat, crée une chaîne « étendue ». On relie alors les 3 maillons de base de chaque partie. Trois autres maillons viennent s’y ajouter : il s’agit du maillon innovation, du maillon gestion des retours et du maillon pilotage  Dans cette chaîne étendue (inter organisation), chaque segment peut conserver sa planification et coordination locale mais elle se fera sous l’autorité de l’entité qui gère l’ensemble de la chaîne, elle-même garante de la meilleure performance globale. Cette organisation déborde alors le strict périmètre de l’entreprise et constitue en quelques sortes une entreprise virtuelle
  71. 71. 71 La Chaine logistique Les niveaux de maturité du processus  Le dernier niveau est celui de la chaîne logistique globale qui prend en compte les fournisseurs des fournisseurs et les clients des clients. Elle couvre les activités depuis les sources des matières premières jusqu’aux consommations. A cet instant, elle couvre un champ d’activité très large allant de la conception (en partie), l’achat (également en partie), l’approvisionnement, la production, la distribution jusqu’au soutien logistique et au recyclage. L’ensemble des flux physiques, d’informations, financiers des clients des clients aux fournisseurs des fournisseurs sont couverts.
  72. 72. 72 La Chaine logistique Les acteurs de la Supply Chain Dans la chaine, les acteurs dépendent étroitement les uns des autres
  73. 73. 73 La Chaine logistique Les acteurs de la Supply Chain Ils sont les acteurs de l’innovation, des opérations et du marché.  Les acheteurs (acheteurs et approvisionneurs) : - référencer des fournisseurs de qualité - accepter une politique arrondi (arrondir le nombre d’articles commandés au nombre entier de cartons, au mieux de palettes, le plus proche) - commander en temps et en heure - négocier les conditions d’achat et solutions logistiques  Concepteur de produits : - prévoir la spécialisation retardée - prévoir la différenciation retardée
  74. 74. 74 La Chaine logistique Les acteurs de la Supply Chain  Concepteurs de conditionnements : - concevoir des PCB et des SPCB de taille adaptée au marché - adapter la taille des cartons aux agrès ultérieurs.  La production (les opérations) : - être apte à produire des petits lots (ateliers flexibles) - veiller à la qualité des produits - produire à temps - veiller au maintien de l’ordre et de la propreté  Commerciaux : - mettre en place une politique d’arrondi - concevoir des catalogues sans ambigüités pour diminuer les retours
  75. 75. 75 La Chaine logistique Les acteurs de la Supply Chain  Les transporteurs : - livrer à temps - livrer en bon état  Le Supply Chain Manager : - piloter et coordonner l’ensemble des flux avec leurs contraintes spécifiques - évaluer et planifier la demande - contrôler en temps réel et gérer le niveau des stocks. - contrôler l'état des commandes et le plan de production. - gèrer les approvisionnements et la distribution. - installer et/ou développer le système de traitement des informations.
  76. 76. 76  Magasiniers : - contrôler les réceptions - maîtriser les inventaires - veiller à la qualité des préparations - préparer à temps Informaticiens : - transmettre rapidement les informations de manière fiable - mettre en place un système d’identification automatique « universel » - concevoir des tableaux de bord pertinents. - apporter un support IT pour le forecasting (récolte de prévisions) - … La Chaine logistique Les acteurs de la Supply Chain
  77. 77. 77 La Chaine logistique Contre exemples pour illustrer ce que n’est pas une approche « Supply Chain »  Des services production ou marketing qui choisissent des dimensions d’embase de cartons ne correspondant pas à des sous-multiples des dimensions des palettes…  Des services expéditions qui font « gaver » des camions sous prétexte de gagner quelques centimes d’euros en frais de transport alors que les équipes chargées du chargement et, plus tard du déchargement, des véhicules vont dépenser dix fois plus à démonter les palettes…
  78. 78. 78 La Chaine logistique Exemple pour illustrer ce qu’est une approche « Supply Chain »  Collaboration entre Carrefour (client) et LU General Biscuit (fournisseur) : Dans le cadre du trajet d’optimalisation de la chaine logistique suivie par Carrefour, il s’était avéré que les 2 parties (Carrefour et LU) avaient une vision très différente de la hauteur de palette idéale (1,80m pour Carrefour et 1,20m pour LU). Plutôt de tenter chacun de tirer la couverture à soi, les 2 partenaires ont préféré se concerter et ont commencé à calculer la hauteur de la palette qui apporterait le gain optimal dans l’ensemble de la chaîne. Après étude, il est apparu qu’il s’agissait de la hauteur standard d’empilement pratiquée par LU qui est 1,20m (possibilité de gerber 2 palettes dans un semi- remorque,…). Carrefour a décidé de s’adapter et reçoit en contrepartie un dédommagement mensuel de la part de son fournisseur : un compromis qui profite aux deux parties. Le gain de coût sur l’ensemble de la chaine logistique est estimé à 19 %...
  79. 79. 79 La Chaine logistique Les gains de la chaine logistique : Exemple de la société IBM  Le chiffre d’affaire : + 2 à 5% des ventes.  Approvisionnements : baisse de 5 à 20% des coûts de stocks.  Production : baisse de 5 à 10% des coûts de production.  Distribution : baisse de 10 à 20% des coûts des stocks.  Transport : baisse de 10 à 20% des coûts des transports.  Mise sur le marché (Time to market): 15 à 30% de réduction du temps  Les délais de planification « des commandes fermes » sont passés de 45 jours à 20 jours.  La qualité de service (taux de fiabilité) est passée de 30-60% à 91-95%.  Les délais du cycle de commande : livraison sont passés d’une fourchette de 35 à 65 jours à une fourchette de 2 à 23 jours.  La rotation des stocks est passée de 4.2 à 6.0.
  80. 80. 80 La Chaine logistique Les arbitrages au sein de la chaine logistique de collaboration, de coordination Partie de la balance 1 Arbitrage Partie de la balance 2 Coût de production Taille de lot de production Coût des stocks Coût du transport Fréquence de livraison Coût des stocks et le service à la clientèle Coût du transport Quantité « minimale » de transport Service à la clientèle Coût de production Etendue de la gamme des produits Service à la clientèle Coût de transport et des stocks Niveau de service à la clientèle Satisfaction de la clientèle
  81. 81. 81 La Chaine logistique Le coût de la Supply Chain La gestion de cette chaîne se traduit par un coût non négligeable, d'environ 10% du chiffre d’affaire, variable selon les secteurs et se décomposant comme suit :  la gestion des stocks : 2,9%  l’administration et Informatique : 1,9%  l’entreposage : 2,3%  le transport : 3,0%. Ces mêmes coûts sont de l’ordre de 12 à 14 % des coûts des produits vendus Dans les secteurs à faible marge, ce coût dépasse de loin la marge réalisée par l'entreprise ; aussi y trouve t-on le plus souvent des organisations logistiques performantes (grande distribution, produits de grande consommation).
  82. 82. 82 La Chaine logistique L’externalisation des prestations logistiques et le partenariat : chaine logistique intégrée  Une caractéristique importante des activités logistiques réside dans la part qui est sous traitée (plus de 50%).  Elle repose sur le principe qu'il existe sur le marché, des sociétés spécialisées dans un métier, donc plus performantes dans leur domaine que l'entreprise industrielle ou commerciale.  Initié avec le nettoyage, le gardiennage, la restauration, l'imprimerie, le processus s'est étendu au transport, à l'entreposage, à la préparation de commandes, à l'ensemble de la distribution physique, mais aussi à l'informatique et à certaines de ses applications (comptabilité, réception et traitement des commandes … Désormais les leviers de la performance sont chez les fournisseurs et sous-traitants.
  83. 83. 83 La Chaine logistique  Certaines entreprises sous-traitent la totalité de leur distribution physique, considérant que leur métier ne consiste pas à investir dans des entrepôts, des engins de manutention ou encore des véhicules mais plutôt dans leur outil de production.  Le nec plus ultra consistera à réaliser un véritable partenariat entre les différents acteurs de la chaîne basé sur les notions de Win Win et de confiance : on parle de chaine logistique intégrée… ou logistique Tierce Partie (3PL)  La logistique Tierce Partie : Il s’agit d’une démarche au sein de la chaine logistique qui consiste à externaliser (sous-traiter) une ou plusieurs fonctions logistiques en faisant appel à des prestataires (ou fournisseurs) de services logistiques (ou PL). L’externalisation des prestations logistiques et le partenariat : chaine logistique intégrée
  84. 84. 84 La Chaine logistique Les prestataires logistiques : Les PL. •1 PL : 1 Party Logistics :  Apparu au cours des années 70  Développé au sein de l’entreprise  Logistique « autonome »  Activités purement logistiques (transport, stockage ou couverture de prestations de services) sont réalisées par les ressources de l’entreprise •2 PL : 2 Party Logistics :  Apparu au début des années 80 (début de l’internationalisation)  Décentralisation des activités de base auprès de prestataires en logistique. Les prestations de base telles que le transport et le stockage ou entreposage (transite, douane) mais également de l’emballage) sans engagement réciproque
  85. 85. 85 La Chaine logistique Les prestataires logistiques : Les PL. • 3 PL : 3 Party Logistics (sous-traitants d’éxécution)  Apparu au début des années 90  Le processus logistique (tâches logistiques) est confié à des spécialistes extérieurs avec engagement réciproque et recherche de productivité  Services proposés de plus en plus variés, complexes et internationaux (transport, entreposage, traitement des commandes, gestion des stocks, conditionnement, packaging, co-packaging, marquage, gestion des produits de retour, récupération, élimination)  Exemples : UPS Logistics, Excel Logistics, EDC Ahlers Gand. • LLP : Lead Logistics Provider :  Evolution du 3 PL  Mi-chemin entre 3PL et 4PL  Services complémentaires : conseil et analyse de la Supply Chain
  86. 86. 86 Les prestataires logistiques : Les PL.La Chaine logistique • 4 PL : 4 Party Logistics (sous traitants de planification)  Activités de conseils, d’analyse et de proposition de solutions logistiques  Couvre l’intégralité des fonctions de Supply Chain (planification et coordination des flux dominants, design de la Supply Chain, choix des collaborateurs 3 PL).  Un fournisseur logistique quadri partie est un fournisseur dans la chaine logistique qui recherche les meilleures solutions logistiques pour son client, typiquement sans utiliser d’actifs, ni de ressources propres, ni de systèmes d’informations propres.  Ne possède pas d’actifs physiques logistiques  Leur objet est d’aider les 3 types d’acteurs habituels de la chaine logistique : le chargeur, le client final et le prestataire logistique.  Exemples : Danzas/DHL, ABX Logistics, TNT Post Group…
  87. 87. 87 La Chaine logistique Les prestataires logistiques : Les PL. Intégration du prestataire dans la chaine logistique Donneur d’ordre Prestataire logistique 5 PL Gestion contractuelle des prestations logistiques externalisées et suivi opérationnel des prestations Conception des flux d’information et prestation de conseil (souvent lié au secteur du e-business) 4 PL Gestion contractuelle des prestations logistiques externalisées et suivi opérationnel des prestations Organisation des flux d’information permettant la gestion des opérations physiques 3 PL (1990) Opérations de commandes de ressources externes avec engagement réciproque et recherche de productivité Exécution ou organisations des opérations de transport et stockage avec propositions de solutions optimales 2 PL (1980) Opérations de commandes de ressources externes sans engagement réciproque Exécution des opérations de transport et stockage par ses propres moyens 1 PL (1970) Opérations d’entreposage, de transport réalisées avec les propres moyens Aucune prestation réalisée
  88. 88. 88 La Chaine logistique Les collaborations au sein de la chaine  La gestion des inventaires par les fournisseurs (VMI - Vendor managed Inventory) : Le fournisseur se chargent de la réalisation des commandes d’approvisionnement de matières pour ses clients. Il a connaissance des niveaux de stocks et des consommations fermes ou prévues par son client. Il doit assurer un niveau de stock qui oscille entre une valeur minimum et une valeur maximum - Meilleure service du fournisseur - Amélioration de la planification de production du fournisseur - Charge de travail du fournisseur lissée, communication plus fluide - Meilleure flexibilité et réactivité du fournisseur - Réduction de l’incertitude de la demande - Réduction des niveaux d’inventaire - Réduction des coûts (fournisseur et client) - Surtout adapté pour les articles réguliers (80 à 85 % du CA)
  89. 89. 89 La Chaine logistique Les collaborations au sein de la chaine  La gestion de la relation client (CRM ou Customer relationship management)  La gestion de la relation fournisseur (SRM ou Supplier relationship management)
  90. 90. 90 La Chaine logistique Les collaborations au sein de la chaine  La planification, prévision et réapprovisionnement collaboratif avec les clients et les fournisseurs - Méthode qui vise à améliorer la gestion des informations clés entre la production et le détaillant - Assure une meilleure performance en terme de service - Assure une meilleure gestion des inventaires - Assure un meilleur délai de livraison - Décrit spécifiquement comment les entreprises peuvent partager l’information (prévisions de ventes, plans promotionnels, plan de production, situation spéciale telles que panne, grève, retard,…) - Processus en 3 étapes : Planification, prévisions et du réapprovisionnement
  91. 91. 91 La Chaine logistique  La planification; prévision et réapprovisionnement collaboratif - Collaboration centrée sur le consommateur et vise à l’amélioration de l’ensemble du réseau logistique - Les partenaires gèrent le développement d’une prévision partagée et l’utilisent pour planifier les flux de marchandises dans tout le réseau logistique - Les partenaires s’engagent à respecter cette prévision commune en acceptant de partager les risques courus pour éliminer les contraintes. Les collaborations au sein de la chaine
  92. 92. 92 La Chaine logistique Les collaborations au sein de la chaine
  93. 93. 93 La Chaine logistique Les collaborations au sein de la chaine
  94. 94. 94 La Chaine logistique Les grands principes d’un gestion intégrée de la chaine logistique  Faire : on acquière et contrôle toutes les unités d’affaires requises pour réaliser l’activité  Faire faire : on donne à contrat la réalisation des activités  Faire ensemble : on s’allie (coentreprise, alliance) et on investit conjointement dans la réalisation des activités.
  95. 95. 95 La Chaine logistique La mesure de la performance de la chaine : KPI et KOI (ex. indicateur de fiabilité) Les KPI sont associés aux préoccupations de la Direction Générale
  96. 96. 96 La Chaine logistique La mesure de la performance de la chaine : KPI et KOI  La définition du terme « KPI (Key Performance Indicators) » : Un indicateur de performance KPI est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de l'organisation. Les indicateurs clés de performance sont des indicateurs mesurables d’aides décisionnelles dont le but est de représenter un aperçu d’évolution des facteurs clés de succès des processus de l’entreprise et donc de sa performance globale. Ils sont donc des outils de pilotage de la performance  La définition du terme « Efficacité » et du terme « Efficience »: L’efficacité d’un système est la capacité à atteindre les buts alors que l’efficience est la capacité d’atteindre les buts au moindre coût (utilisation des moyens adéquats au moindre coûts). L’organisation du « travail » est la science de l’efficacité.
  97. 97. 97 La Chaine logistique La mesure de la performance de la chaine : KPI et KOI  La définition du terme « Performance » : une entreprise est performante si et seulement si elle est efficace et efficiente
  98. 98. 98 La Chaine logistique La mesure de la performance de la chaine : KPI et KOI : Exemples Attribut de performance Définition de l’attribut de la performance Indicateur Fiabilité des livraisons Performance de la chaine logistique pour livrer : le bon produit, au bon endroit, au bon client, au bon moment, en parfait état, dans de bonnes quantités avec la documentation adaptée Indicateur de fiabilité Coûts Coûts associés au fonctionnement de la chaine logistique  Coût des produits vendus  Productivité des activités à valeur ajoutée
  99. 99. 99 La Chaine logistique On définit les critères d’un bon objectif selon l’acronyme SMART : Spécifique : Il doit être formulé précisément, sans ambiguïté. Mesurable : Il doit être basé sur des faits concrets (quantité, qualité, temps, argent...). Applicable : Il doit être cohérent par rapport à la stratégie de l’entreprise et aux exigences définies. Réaliste : Il doit être atteignable. Temporel : Il doit être relié à une échéance fixe. La mesure de la performance de la chaine : KPI et KOI (ex. indicateur de fiabilité)
  100. 100. La Chaine logistique La Chaine logistique est une organisation transversale, un processus ! Approche système ou approche processus Cette approche se focalise l’entreprise sur le client, sur le marché. Son fonctionnement est transversal Organisation différente de celle proposée par Taylor 100
  101. 101. 101 Commercial AssistanteDirection Moyens Finances QualitéEtudes Processus 1 Processus 2 Processus 3 Processus n
  102. 102. 102 La Chaine logistique Typologies de logistique au sein de la chaîne logistique  Logistique de transport  Logistique industrielle (fabrication de vêtements, de sucres)  La logistique de la grande distribution  La logistique de la grande distribution et le e-commerce  La logistique de distribution des produits de détails  La logistique de l’entreposage  La logistique des entrepôts multi activités (centre de distribution, plate forme)  La logistique de rebours (retour, recyclage, verte)  La logistique des emballages  La logistique de soutien (automobile)  La logistique militaire (en temps de guerre, humanitaire)  La logistique événementielle .
  103. 103. 103 La Chaine logistique  Logistique hôtelière , de restaurant  Logistique de magasin (ex : vêtement)  Logistique hospitalière  La logistique pétrolière  La logistique de l’énergie (l’électricité, gaz,…)  La logistique des produits agro-alimentaires, des produits pharmaceutiques  La logistique commerciale (prévisions, planification des ventes, exécution des ventes, facturation, recouvrement, gestion de la relation client, système d’information) . Typologies de logistique au sein de la chaîne logistique
  104. 104. 104 La Chaine logistique La chaine logistique, les cycles et les fluxLa Chaine logistique
  105. 105. 105 La Chaine logistique « On appelle circuit/canal de distribution l’ensemble des intervenants qui prennent en charge les activités de distribution, c’est-à-dire les activités qui font passer un produit de son état de production à son état de consommation » Kotler et Dubois La distribution physique et le canal de distribution Exemple : La distribution des fruits et légumes
  106. 106. 106 La Chaine logistique Le niveau d’un circuit de distribution (quelques alternatives…)
  107. 107. 107 Flux Les flux à la disposition de l’organisation de l’entreprise Pourquoi, de nos jours s’intéresse-t-on autant à la notion de flux ? Parce qu’elle représente bien ce qu’il a de vivant, de dynamique... dans l’entreprise et l’économie à laquelle elle participe. Comme un fluide en écoulement, on s’intéresse à la complexité (et à la simplification) des canalisations, au débit, à la vitesse d’écoulement, aux engorgements (goulots), au contrôle des circuits (pilotage optimal). Cette notion a pris une importance particulière dans l’économie moderne, où l’entreprise est de moins en moins figée dans son organisation, où les marchés sont de plus en plus mouvants, la visibilité et les prévisions de moins en moins certaines.
  108. 108. 108 Flux On peut considérer les flux suivants :  Les flux physiques : Les flux de matières sont les plus faciles à identifier. Quelque que soit la typologie d’une entreprise , une matière première ou un composant entre et un produit fini sort. Tout le problème de l’organisation consistera à faire en sorte que l’écoulement de ce flux soit le plus fluide possible et le plus rapide possible. Il s’agit de l’écoulement des produits au sein « du process » (matières, composants, en-cours, emballages), depuis donc les matières premières ou composants jusqu’au produit fini. Ils sont les plus apparents aux hommes (production, distribution,…). Les flux à la disposition de l’organisation de l’entreprise Un flux est un débit, une quantité de fluide traversant une section donnée. Ce n’est pas la quantité de produit traitée par unité de temps qu’il faut augmenter mais la vitesse à laquelle le produit se propage dans le processus vers le client
  109. 109. 109 Flux Les flux à la disposition de l’organisation de l’entreprise Il en découlera des organisations spécifiques :  Le flux poussé (dans le cas où le cycle industriel > cycle commercial) : Dans ce cas, l’anticipation (et donc prévision de ventes) est nécessaire. Dans ce cas, les prévisions poussent la production (ou commandes fermes lorsque les prévisions poussent la mise à disposition des matières premières) , déclenche le processus de réalisation . Il y a génération de stocks. Une gestion de stock et d’un entrepôt s’impose. On parle d’organisation MRP. On parle d’univers incertain On peut pousser jusqu’à générer un stock de matière première, un stock de produit semi-finis, un stock de produit fini (suivant la situation du cycle industriel…)
  110. 110. 110 Les flux à la disposition de l’organisation de l’entreprise Flux Dans certaines industries, les prévisions des ventes sont primordiales pour réaliser une production à l’avance d’articles à fournir (constitution d’un stock). Par exemple, dans l'industrie de la mode, on prévoit les ventes de 6 à 18 mois d'avance afin d'effectuer le choix des couleurs, des matériaux, … pour ensuite fournir tous les points de vente à temps. Il s'agit donc d'un système axé sur les prévisions de vente : prévoir les différences de couleurs et de tailles des vêtements pour chaque province ou pays par exemple. Les modèles sont parfois présentés en avance aux consommateurs afin de les informer des tendances des produits de la mode.
  111. 111. 111 Flux Les flux à la disposition de l’organisation de l’entreprise  Le flux tiré (dans ce cas où le cycle industriel est = cycle commercial). Dans ce cas, c’est la commande ferme qui déclenche le processus. Il n’est donc pas nécessaire de générer du stock « fini ». On parle d’organisation en Just à temps. On parle également de flux tendu : acheminement régulier, en temps utile, de produits destinés à être vendus immédiatement, sans stockage (mobile ou immobile). On parle d’univers certain. A l’inverse, le flux est dit stocké Le flux tendu signifie que le flux de matière doit être le plus rapide possible. Un bon moyen de créer cette rapidité est de tendre les flux qu’à la demande : « On ne produit au stade amont que ce qui est demandé au stade aval »
  112. 112. 112 Flux Les flux à la disposition de l’organisation de l’entreprise De son côté, le flux tiré est employé par les industries qui fonctionnent par commandes clients. Pour ce type de production, on peut élaborer en premier lieu des produits semi- finis ou de composants. Par exemple, dans le cas de production de crayons- feutres, seules les cartouches plastiques (blanches, unies, sans teinte et avec feutre sans couleur) seront produites puis entreposées. Alors, au gré des commandes, les capsules seront colorées selon la demande, permettant ainsi d'accélérer de beaucoup la réponse au client grâce à cette production entamée. On termine les produits (ou sous-ensemble en cours de fabrication) en fonction de la demande réelle On fabrique alors les produits semi-finis (ou composants) pour remplacer ceux qui ont été vendus. Ce type de production est largement employé par les entreprises manufacturières ou celles réalisant du sur mesure.
  113. 113. 113 Flux Les flux à la disposition de l’organisation de l’entreprise On notera également les concepts  Flux tendus ou Flux en lignes Le travail en flux tendu est équivalent au travail avec le minimum de stocks et d'en- cours. Souvent employée dans le cas de flux tirés, l'expression est similaire à « mise en ligne » et peut tout aussi bien s'appliquer aux flux poussés qu'aux flux tirés. En fait, le flux tendu signifie que les flux physiques doit être le plus rapide possible. Il faut noter que la « force de la chaine est celle de son maillon le plus faible, celle-ci ira à la vitesse du plus lent dans l’organisation »
  114. 114. 114 Les flux à la disposition de l’organisation de l’entreprise Flux La rapidité du flux physique peut être créé lorsque l’on tend les flux par la demande : on ne produit au stade amont que ce qui est produit par le stade aval, qui lui-même produit en fonction de sa propre demande aval (principe de la production tirée). Toute méthode qui assure le principe d’une production instantanée en fonction du besoin réel de l’aval permet de tendre les flux. Il faut donc mettre en place un moyen rapide pour assurer la remontée vers l’amont des informations relatives à la consommation réelle des pièces en aval et permettre à l’amont de produire sans délai.
  115. 115. 115 Flux Les flux à la disposition de l’organisation de l’entreprise Dans le cas de livraison à partir de stock de produit fini et la présence d’un entrepôt ou un centre de distribution, les flux poussé et tiré cohabitent.
  116. 116. 116 Flux Les flux à la disposition de l’organisation de l’entreprise Les flux synchrones : dans ce type d’organisation, la livraison de composants différents est réalisée dans le respect de leur ordre d'entrée dans le processus de fabrication. Ils sont donc livrés juste ou moment de leur utilisation. Ce qui permet de réduire les stocks et les coûts qui y sont liés.
  117. 117. 117 Flux Les flux à la disposition de l’organisation de l’entreprise Mais également les flux immatériels,  Les flux d’informations : Écoulement de l’information vers les intéressés. Ces flux ont été profondément transformés par la révolution informatique. Ces flux s’écoulent dans un premier temps du client vers le fournisseur et en deuxième temps du fournisseur vers le client.
  118. 118. 118 Flux Les flux à la disposition de l’organisation de l’entreprise Ils sont : Des informations provenant de « l’extérieur » : exigences du clients, réglementations environnementales, prévisions, commandes fermes Des informations de productions, de suivi de production et localisation des produits ainsi que leur origines (permettant ainsi le tracing, le tracking et la sûreté du transport). Des informations générales, des informations non formalisées (bruits, ragots) Autres informations de processus administratifs (documents de transports, pickings,…)
  119. 119. 119 Flux Généralités sur les flux Les informations de la production sont indispensables au fonctionnement de la production. Toute information retardée, altérée ou perdue aura fatalement des répercutions négatives sur la production (et plus particulièrement sur les délais). Il est donc important de gérer les flux de ces informations avec autant de rigueur que les flux de matières. Ces informations peuvent prendre la forme : de commandes client, de planning, d’ordres de fabrication, d’état de stocks de programmes, de kanbans, indicateurs… On a une idée de la complexité du flux d’informations lorsqu’on le met en parallèle avec le flux physique. On comprend l’importance du flux d’informations quand on se rappelle que l’information sert à la prise de décision et donc au pilotage de l’entreprise.
  120. 120. 120 Flux Généralités sur les flux  Les flux financiers : paiements clients et fournisseurs, emprunts... entrées sorties «d’argent».  Les flux de personnel : le «turn over» ou renouvellement, avec à la fois ses aspects positifs et négatifs.  Les flux de savoir-faire : plus lent, traduisant l’évolution du ou des métiers de l’entreprise. La notion de flux n’est pas limitée aux activités internes de l’entreprise. Ces flux internes sont connectés aux flux logistiques globaux échangés avec les autres acteurs de la production, chaîne des fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, donneurs d’ordres... contribuant à la mise à disposition des produits au client.
  121. 121. 121 Flux Généralités sur les flux  Les indicateurs de flux : Le taux de service commercial (c’est la performance du flux, vue du client) : T = nombre de commandes livrées à date prévue / nombre de commandes à livrer  Le ratio de tension de flux (ou indice de fluidité, c'est la performance du flux, vue de la production) : Rtf = cycle de production / somme des temps opératoires Ce ratio doit tendre vers 1 Avec le cycle de production = somme des temps opératoires + somme des temps inter opérations Il faut tendre les flux : il faut accélérer l’écoulement des pièces dans un processus
  122. 122. 122 Flux Généralités sur les flux  Le ratio d’incertitude (c'est le degré d'anticipation dont il faut faire preuve). Ri = cycle de production / cycle commercial Le pilotage des flux se ramène à 2 pilotages de base :  Le pilotage des stocks et des en-cours  Le pilotage des opérations (en flux poussé, en flux tiré,…)
  123. 123. 123 Flux Les flux à la disposition de l’organisation de l’entreprise Système Entrées Ressources Sorties Usine Matières premières Composantes Outils Machines Ouvrier Produits finis Hôpital Malades Médicaments Equipements Personnel soignant Individu en bonne santé Restaurant Clients Nourriture Equipements Personnel Clients Rassasies Magasin Acheteurs potentiels Marchandises Affiches Vendeurs Acheteurs Université Bacheliers Livres Equipements Enseignants Individus Formés Diplômés
  124. 124. 124 Flux Typologie de production et critères de classification des entreprises : Il s’agit des critères de diagnostic des flux  Structure des produits  Standardisation du produit  Quantités produites (ou fabriquées) et répétitivité  Organisation des flux de production  Relation avec les clients (ou stratégie logistique vis-à-vis du client)  Autonomie de conception et de commande
  125. 125. 125 Flux Classification en fonction de la structure des produits (nomenclature) MOYEN : 20 à 200 composantsSIMPLE : 1 à 20 composants
  126. 126. 126 Flux Classification en fonction de la structure des produits (nomenclature) COMPLEXE : 200 à 20.000 composants
  127. 127. 127 Flux Classification en fonction de la standardisation du produit STANDARD Catalogue Catalogue OptionsModèles de base OPTIONS
  128. 128. 128 Flux Classification en fonction de la standardisation du produit SUR MESURE
  129. 129. 129 Flux Classification en fonction des quantités (série) et de la répétitivité Série/Lancements Lancements répétitifs Lancements non répétitifs Production unitaire Moteur de fusée Bateau Travaux publics Moule à presse Petite (100) et moyenne série (1.000) Outillages Machines outils Pré série Grande série (100.000) Electroménager Automobile Journaux Articles de modes Flux
  130. 130. 130 Flux Classification en fonction des quantités (série) et de la répétitivité  Les ordres de grandeurs des quantités produites : la notion de petite, moyenne et grande série dépend beaucoup du secteur d’activité et du type de production.  Les lancements de production peuvent être répétitifs ou non  Chaque type de production nécessite : - Une gestion particulière - Une implantation (aménagement) adaptée des moyens de production
  131. 131. 131 Flux Classification selon l’organisation du flux de du produit ou mode de production Le choix de l’organisation est souvent très contraint par la nature du produit fabriqué :  Production en continu (Flow shop) : chimie, pétrochimie, agro-alimentaire, cimenterie, assemblage de voitures  Production en discontinu (Job Shop) : enchaînement d’opérations élémentaires entrecoupé de stocks (ou pas). Vêtements, prêt à porter  Par projet
  132. 132. 132 Flux  Flow shop : Ligne de production dont les étapes de fabrication sont identiques pour tous les produits avec des temps opératoires éventuellement différents  à l’origine pour de grandes séries et une demande stable (quantités produites importantes)  flux du produit linéaire permettant le flux tendus : les postes de travail sont agencés en lignes le plus possible les uns des autres et en ligne de produits  système de production dédié  équilibrage de la production de chacune des machines (de la ligne)  coût de production bas, niveau de qualité élevé et stable  peu d’en-cours, automatisation très poussée  nécessité d’un entretien préventif (si arrêt d’une machine alors arrêt total de la ligne) Classification selon l’organisation du flux de du produit ou mode de production
  133. 133. 133 Flux Classification selon l’organisation du flux de du produit ou mode de production Principe :  Consommation continue des matières premières  Sorties de produits finis à intervalles de temps régulier
  134. 134. 134 Flux Classification selon l’organisation du flux de du produit ou mode de production Job shop - Ateliers spécialisés : ce sont des unités manufacturières traitant une variété de produits individuels dont la production requiert divers types de machines (postes de travail) dans des séquences variées (ordres variables) en fonction du processus d’élaboration :  petites et moyennes séries  produits variés  système de production flexible  Les machines sont regroupées en section homogènes ou en ilots de fabrication  problème d’organisation et de ré organisation d’atelier  niveaux de stocks et d’en-cours élevés  l’atelier reste fonctionnel malgré l’arrêt d’une machine  ordonnancement complexe.
  135. 135. 135 Flux Classification selon l’organisation du flux de du produit ou mode de production Principe :  Consommation de matières premières par lots  Circulation des matières selon l’enchainement des tâches  Sortie des produits à intervalle de temps irrégulier
  136. 136. 136 Flux Production par projet :  produit unique, production unitaire  prototype  processus de fabrication unique (non répétitif)  l’organisation doit supporter les perturbations et permettre les modifications Classification selon l’organisation du flux de du produit ou mode de production Principe :  Enchainement de toutes les étapes pour l’aboutissement du projet  Minimiser les temps morts afin de livrer à temps
  137. 137. 137 Flux Classification selon la relation avec les clients (ou stratégie logistique vis-à-vis du client) Stratégie Vue du producteur Vue du client Quand choisir cette stratégie ? Avantages Secteur Livraison à partir de stock fini (fabrication sur stock) Make to stock Ship from stock Pour les produits standardisés vendus en grands volumes Faibles coûts de production et réponse rapide à la demande du client Biens de grande consommation Configuration à la commande (à partir de stock semi- fini) Make to stock Act to order Pour les produits à nombreuses variantes Customisation, stock réduit, meilleurs niveaux de service Imprimante (HP) Fabrication à la commande Make to order Make to order Pour les produits totalement customisés ou à faible rotation Très faible niveau de stock, planification simplifiée Appareils médicaux spécifiques Les stratégies peuvent être mixtes
  138. 138. 138 Flux Classification croisée flux du produit - relation avec le client. Relation client/ Flux produit Sur stock (à partir de stock) A la commande (Make to order) Flowshop (production en continu) Raffineries pétrolières Laiteries Ligne d’assemblage pour l’automobile Fabrique de cuisines équipées Aérospatiale Jobshop (production en discontinu) Industrie du loisir (tennis, ski,…) Vêtement prêt à porter Equipements industriels Vêtement sur mesure Par projet Logement (lotissement) Lithographies Immeuble Avions, bateau Jeux Olympiques
  139. 139. 139 Flux Ratio d’efficacité du processus : comparaison REP = temps de travail effectif / temps total y compris temps d’attente (inverse du Rtf) Caractéristiques Flow Shop Job Shop Flux de produits Linéaire Flux complexes Efficacité REP moyen de 80 à 100 % REP moyen de 5 à 30 % Flexibilité Lignes de production rigides Atelier de production souples Système de gestion de production Simple à gérer Systèmes plus complexes
  140. 140. 140 Flux Coûts et volumes de production
  141. 141. 141 Flux L’aménagement (implantation des moyens de production)  L’aménagement consiste à aborder les aspects suivants :  Choix et placement des équipements pour le production des biens et services  Choix des équipements de manutention et leur intégration avec le système de production  Détermination des espaces et des méthodes d’entreposage  Détermination des services auxiliaires (électricité, déchets, services aux employés…)  Détermination du nombre et de l’emplacement des bureaux administratifs  Détermination des caractéristiques de l’édifice (grandeur, forme, type…)
  142. 142. Flux L’aménagement (implantation des moyens de production)  L’aménagement vise à:  Augmenter le degré de satisfaction des clients  Augmenter la profitabilité de l’entreprise et de la chaîne de valeur (réduction des coûts de production, communication entre les partenaires)  Assurer une réponse rapide à la demande des clients (rapidité d’exécution)  Utiliser efficacement les ressources (personnel, équipement, espace, énergie…)  Fournir un cadre de travail sécuritaire et satisfaisant
  143. 143. 143 Flux L’aménagement (implantation des moyens de production)  L’aménagement influence grandement l’avantage concurrentiel d’une entreprise  Une mauvaise conception de l’aménagement peut avoir des conséquences néfastes :  Diminution de la capacité de production  Augmentation des délais et des coûts  Augmentation du risque de détérioration des produits  Détériorer l’environnement de travail
  144. 144. Flux L’aménagement (implantation des moyens de production)  Les aménagements peuvent être classifiés comme suit  Aménagement par poste fixe (stationnaire)  Aménagement par produit  Aménagement par procédé  Aménagement par famille de produits
  145. 145. 145 Flux Généralités sur les flux - La cartographie « Une vue d’ensemble » « Si les dirigeants d’entreprises prenaient le temps de tracer, sur un plan d’usine, les déplacements effectués par la matière ainsi que par les travailleurs, ils seraient abasourdis par le diagramme « spaghetti » que cela représente…. »
  146. 146. 146 Flux Généralités sur les flux - La cartographie « Une vue d’ensemble » Dessiner le cheminement des événements, la présence des stocks, des en-cours et caractériser chacun d’eux par des indications. Celles-ci seront comparées à des objectifs définis (couverture en stock, volume transité par unité de temps, délais..) Material and information flow mapping ou material and information flow analysis (MIFA)
  147. 147. 147 Flux Généralités sur les flux - La cartographie Rechercher les « Mudas, Muras, Muri » ou ralentisseurs: les non flux (stocks) et les anti-flux (panne machine, non synchronisation des débits) Rechercher les gentils flux (les remèdes) pour accélérer les flux
  148. 148. 148 Flux Généralités sur les flux - La cartographie La cartographie de la chaîne de valeur trace dans un graphe l’ensemble des flux des matières et d’informations. Toutes les activités incluent dans le processus sont représentées à l’aide de symboles (pictogrammes) simples, et un accent est porté particulièrement sur :  L’analyse des délais (durée des cycles, les temps d'arrêt, temps de changement des outils, …)  L’analyse de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de défauts, origine…) ;  L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-cours, coûts) ;  L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de mouvements, coûts),  L’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement, efficacité, productivité …)  L’analyse des flux d’information (nature et quantités).
  149. 149. 149 Flux Généralités sur les flux - La cartographie La méthode de cartographie de la chaîne de valeur se réalise en trois phases : Phase 1 : Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre l'état présent des activités (nature des activités inclues dans chaque flux, ordre et temps d’exécution, ressources affectées…) ; Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, repérer toute forme de gaspillage, retracer le processus optimisé en prenant le soin d’éliminer dans chaque flux, les activités à non valeur ajoutée. Cartographier la situation future. Des jeux de couleurs différents sont utilisés sur les symboles afin faciliter l'identification, sur la nouvelle carte, des points à améliorer ; Phase 3 : Proposer des actions d’améliorations et correctives. Détailler dans un planning leur ordre, délai et coût d’exécution. Concevoir les outils de contrôle en désignant les responsables et la périodicité de mise à jour de chaque rapport. Suivre l’avancée des améliorations jusqu’à l’atteinte des objectifs.
  150. 150. 150
  151. 151. 151 Flux Généralités sur les flux - La cartographie
  152. 152. 152 Flux Exemple de chaine logistique
  153. 153. 153 Flux Exemple de chaine logistique
  154. 154. 154 Méthodes et outils de la supply chain L’optimalisation
  155. 155. 155 Méthodes et outils de la supply chain L’optimalisation
  156. 156. 156 Méthodes et outils de la supply chain L’optimalisation Le Supply Chain Management intègre tous les outils développés par les entreprises que ce soit dans les domaines :  de la planification : MRP,JIT,DRP,....  de la fabrication : Kanban  de l'optimisation des stocks , du transport et d'entreposage : RFID, Tracking (GPS), Voice picking  de la gestion de l'information : ERP (opérationnel), CRM, SRM, EDI  de l’optimalisation des activités de gestion d’entrepôt et de transport : WMS et TMS  de la qualité (TQM,...),
  157. 157. 157 Méthodes et outils de la supply chain RFID : Radio Frequency Identification (la traçabilité automatisée)  RFID - Radio Frequency Identification - désigne l'utilisation d'une fréquence radio pour identifier automatiquement un objet, un animal ou une personne. Par extension, RFID désigne une solution permettant de solliciter et d’alimenter une puce électronique par le biais d’ondes électromagnétiques ou radioélectriques. Cette solution s’articule autour : - De puces électroniques autonomes, connectées à une antenne 0,20 à 20 €/pièce (micro transpondeur : émetteur-récepteur radio miniaturisé) - De lecteurs radiofréquences reliés à un système de collecte d’informations ou un portail de lecture. -De logiciels et d'équipements reliant le système de collecte au Système d’Information (traitement) Exemple : étiquettes électroniques pour identification d’objets et/ou animaux et apport d’informations
  158. 158. 158 Méthodes et outils de la supply chain RFID : Radio Frequency Identification
  159. 159. 159 Méthodes et outils de la supply chain RFID : Radio Frequency Identification
  160. 160. 160 Méthodes et outils de la supply chain RFID : Radio Frequency Identification
  161. 161. 161 Méthodes et outils de la supply chain ERP, MRP, …  ERP : Un progiciel de gestion intégré (PGI) (en anglais Enterprise Resource Planning ou ERP) : C’est un logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise, en intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, mais aussi la vente, la distribution, l’approvisionnement et le commerce électronique.  MRP (Material Requirement Planning/ Material Ressource Planning) : logiciel de planification des ressources de production (intégré à la gestion de production assistée par ordinateur)  DRP (Distribution Resource planning) : logiciel permettant la planification des ressources de distribution
  162. 162. 162 Méthodes et outils de la supply chain  WMS (Warehouse Management System) : Logiciel de gestion d'entrepôt, qui présente des fonctions qui s'attachent à l'optimisation des flux physiques, aux missions et aux ressources opérationnelles de l'entrepôt, particulièrement utile dans le cas de très grosses plate formes de stockage (système de gestion d’entrepôt). Il est connecté à l’ERP WMS et TMS… Une solution WMS couvre généralement 6 fonctionnalités principales : Documentation et paramètres Réception Gestion des stocks Préparation de commandes Expédition Reporting et indicateurs clés de performance KPI (coût par palette déplacée,…)
  163. 163. 163 Méthodes et outils de la supply chain  TMS (Transportation Management System) : « Système ou Logiciel de gestion du transport . Il est connecté à l’ERP Les solutions TMS assurent trois processus clés de la gestion du transport : 1. Planifier à court terme et décider Une solution TMS va permettre de définir les schémas de transport les plus efficaces suivant des paramètres donnés, ces derniers ayant une importance plus ou moins élevée suivant la politique de l’utilisateur : coût du transport, délai le plus court possible, le moins de ruptures de charge possible pour garantir la qualité, coefficient de massification des flux…. WMS et TMS…
  164. 164. 164 Méthodes et outils de la supply chain 2. Suivre le transport La solution TMS va permettre de suivre physiquement et administrativement toute opération liée au transport: traçabilité du transport évènement par événement (expédition de A, arrivée à B, passage en douanes…), édition des documents de réception, de facturation, de dédouanement, de réservation des moyens de transport, envoi d’alertes transport (retard, accident, rupture de charge non prévue…) 3. Mesurer Les solutions TMS disposent ou doivent disposer d’une fonction de reporting de KPI logistiques au transport WMS et TMS…
  165. 165. 165 Méthodes et outils de la supply chain Différentes fonctions d'un TMS: La planification et l'optimisation des tournées de transport terrestre  Gestion des transports aériens et maritimes  Suivi des véhicules en temps réel  Contrôle de la qualité de service  Simulation des coûts et des schémas de transport  Contrôle des coûts, d'établissement et reporting des KPI transport (Coût moyen pour 1 ligne de commande transportée,…) et autres statistiques. WMS et TMS…
  166. 166. 166 Méthodes et outils de la supply chain APS - GPS - GPRS APS : Advanced Planning and Scheduling. Logiciel de gestion de projets GPS (Global positionning System) : système géographique de positionnement mondial par satellite. GPRS (Global Packet Radio service) : transmission radio de données par paquets pour téléphones portables.

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