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Développer « l'expérience client » : Pour relever le défi client dans la distribution
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Développer « l'expérience client » : Pour relever le défi client dans la distribution

  1. 1. en VueLES DOSSIERS DE REMUE-MANAGEMENT DU GROUPE FOREST Développer « lexpérience client » Pour relever le défi client dans la distribution 2360, Philippe Brodeur Québec (Québec) G1T 1G9 (CANADA) T : 418-684-2383 95, Boulevard Berthier, 75017 Paris (FRANCE) T : 01.44.40.10.99www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com
  2. 2. Vue en Développer « lexpérience client » Pour relever le défi client dans la distribution Introduction......................................................................................... .03 1 Partie 1 | Une pression : Les attentes des clients......................................... .04 L’évolution des attentes des clients Des attentes complexes 2 Partie 2 | Développer l’expérience vécue par les clients....................... .08 Le concept d’expérience client Une exploration des variables de l’expérience client Etude de cas - Stew Leonard’s : Le Disneyland de la distribution Partie 3 | Aligner l’organisation, les processus et le management....... .24 3 Une organisation en résonance avec le client Un incontournable : développer un management orienté client Etude de cas - Wal-Mart : Le management comme clé du succès Partie 4 | Stimuler et accompagner l’évolution culturelle...................... .32 4 Les 3 dimensions de l’évolution culturelle Des actions à mettre en oeuvre pour faire évoluer la culture Conclusion........................................................................................... .35www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .02
  3. 3. Vue en INTRODUCTION ? Qui a encore du temps à En travaillant de façon cohérente sur l’ensemble des stimuli l’objectif devient le « réenchantement » de la perdre pour faire ses courses ? consommation, une consommation qui contribue à construire l’individu qui se définit de plus en plus comme une occasion de développement et qui marque Qui supporte encore de se l’expérience de vie. faire recevoir dans un magasin Dans ce dossier nous ferons le point sur ce concept et nous analyserons les enjeux concrets pour les dis- terne par un vendeur revêche ? tributeurs. • Dans une première partie nous nous penche- rons sur les évolutions des attentes des clients qui font peser aujourd’hui une pression Alors qu’un engagement de qualité et de service nouvelle sur les distributeurs. est partout proclamé. Alors que l’on nous habitue au spectaculaire, à l’original, au surprenant, au • Nous proposerons dans une deuxième partie un modèle pratique pour réfléchir à l’expéri- pédagogique, au ludique , à l’interactif, et qu’il en ence que vous faites vivre à vos clients et faut beaucoup pour nous surprendre. Alors que nous explorerons des pistes mises en œuvre nous avons le choix : grande distribution, spécia- chez des distributeurs. listes, internet, vente par correspondance. Alors • Dans une troisième partie nous dresserons un qu’en réaction au stress quotidien, nous sommes portrait du type d’organisation nécessaire en quête de petites échappées, ou de grandes éva- pour atteindre cet objectif, en terme de cul- sions. Alors que l’utile ne suffit plus, que nous ture, de processus et de style de management. voulons du plaisir. Alors que le rationnel parfois • Enfin dans une quatrième partie nous don- assèche et que nous voulons plus d’affectif et de nerons des pistes concrètes pour générer et convivialité. Alors que l’individualisme prime et accompagner l’évolution culturelle à mener que nous recherchons plus d’appartenance. dans les organisations pour répondre à l’en- jeu du « réenchantement » de la distribution. Le rapport entre individu et consommation est ainsi profondément transformé. Cela a un impact profond sur le rôle des distributeurs. On en GROUPE FOREST est un cabinet observe depuis quelques temps les manifestations : international de consultants spécialisé essoufflement des concepts traditionnels, appari- dans la vigie sur les tendances mana- tion de nouveaux acteurs sur des niches, proliféra- gériales émergentes et dans l’accom- tion des concepts les plus audacieux. Comme si un pagnement du changement au sein cycle arrivait à son terme, comme si un nouveau des organisations. cycle débutait. La pertinence de ses contenus, son expertise en matière de design et Quand les spécialistes de marketing se penchent d’accompagnement des démarches sur le phénomène ils parlent du développement de de changement et sa méthode d’ani- l’expérience du client. C’est à dire de la prise en mation originale en grands groupes, compte du consommateur dans sa totalité incluant le « multirythme interactif » ont su ses dimensions sociales, émotionnelles et même gagner la confiance de clients pres- irrationnelles. tigieux en Europe, en Amérique du Nord et en Asie.www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .03
  4. 4. Vue en PA R T I E 1 UNE PRESSION : LES ATTENTES DES CLIENTS1 L’évolution des attentes des clients L’évolution des attentes des clients n’est pas linéaire. Elle s’inscrit dans des cycles de changements sociaux qui constituent à chaque fois des ruptures profondes. Face à elles les logiques d’amélioration continue sont insuffisantes. Face à des clients qui donnent un sens nouveau à leur consommation, ce sont les concepts mêmes qui sont à repenser. Robert ROCHEFORT, Président du CREDOC distingue 5 périodes dans l’évolution de la consommation. Années 50 et 60 Avec la fin de la guerre, s’engage une longue période de reconstruc- tion et de croissance qui peu à peu fait passer d’une situation de pénurie à une situation d’abondance. Les consommateurs achètent alors les biens d’équipement de base (voiture, électroménager, vêtements, etc.) qui leur permettent de basculer dans la modernité. La diversité des produits augmente, le statut de commerçant perd de sa superbe dans un monde qui s’industrialise. La consommation est alors semi-collective (en lien avec la famille ou la classe sociale d’appartenance). Fin années 60, milieu années 70 La période de contestation du modèle social de la fin des années soixante touche naturellement la consommation. Celle-ci s’adapte en répondant aux aspirations plus individualistes. C’est à dire en proposant une offre qui s’éloigne de la consommation familiale et de classe et permet à chacun de se différencier. La consommation s’engouffre dans la notion de plaisir. Milieu années 70 et années 80 La consommation s’inscrit dans l’individualisme, voire l’hyper-individualisme, qui se développent. L’argent, la réussite sociale s’imposent comme des aspirations sociales alors que s’affichent les « nouveaux riches ». Les valeurs sont plus agressives, c’est la période du fluo et du GTI. Le marketing prend une importance majeure. Les techniques de segmentation permettent une approche différenciée et ciblée.www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .04
  5. 5. Vue en PA R T I E 1 UNE PRESSION : LES ATTENTES DES CLIENTS Années 90 Les années 90 voient un rejet violent de l’hyper-individualisme agres- sif des années 80. Une sourde inquiétude sociale s’est développée : montée du chômage, ravages du SIDA, incertitudes face à la mondiali- sation, accroissement des écarts. Le temps n’est plus à l’affirmation de la toute puissance de l’individu souverain. Au contraire un besoin de réassurance émerge. Le terroir, la famille, la santé, la sécurité s’im- posent comme des valeurs refuges. Aux GTI ont succédé les mono- spaces , au fluo les pastels des matières naturelles. Années 2000 Les années 2000 voient une nouvelle mutation du conso- mmateur. Le contexte socio-économique met la pression sur la performance de chacun dans une dynamique repo- sant à la fois sur la concurrence entre individus et sur l’ap- parition de nouveaux réseaux de solidarité. Le rapport au travail évolue : la frontière entre vie privée et vie profes- sionnelle s’estompe (le téléphone portable, le micro-ordi- nateur sont les outils). La consommation devient ainsi un moyen de « s’équiper » pour faire face aux défis du mon- de moderne. Chacun est responsable de la construction de soi. Il en résulte des attentes très individualisées et complexes. L’apprentissage permanent devient essentiel : l’infotainment (l’émission Capital par l’exemple) en est une parfaite illustration. Les consommateurs sont donc à la recherche d’une forte valeur ajoutée en terme d’utilité dans leur consommation. Parallèlement, ils attendent une réponse de plus en plus personnalisée que permettent les progrès technologiques. Vous trouverez sur le site : www.tous-les-savoirs.com une conférence de Robert ROCHEFORT sur le thème du client roi.www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .05
  6. 6. Vue en UNE PRESSION : LES ATTENTES DES CLIENTS PA R T I E 1 Des attentes complexes Les attentes des clients se complexifient. Elles s’inscrivent dans une évolution sociale générale que certains sociologues appellent la « post-modernité ». L’aspiration au ludique, à l’esthétique, au plaisir prennent de plus en plus de place. Pour caricaturer nous pourrions affirmer que l’utile ne suffit plus, il doit être beau et agréable. En même temps les clients deviennent plus exigeants. Ils accordent moins de droit à l’erreur. Ils s’attendent au minimum à la perfection. Une des difficultés est de faire face au caractère paradoxal de ces attentes. On a parfois l’impression que les clients veulent tout et son contraire, et cela parfois en même temps : Etre assisté Qu’on le laisse tranquille Modernité Tradition Apprendre S’amuser Personnalisation Appartenir à un groupe Aller vite Prendre son temps S’émouvoir Etre rationnel Etre surpris Ne pas être dérangé En fait la nature même de la consommation a changé. Aujourd’hui, le client n’achète pas, il se construit. La consommation est pour lui un moyen de se développer : de se confronter à la nouveauté, d’appren- dre, de vivre des émotions. Il met ainsi l’accent sur quatre aspects : • La personnalisation du service, • Le désir d’une plus grande valeur ajoutée dans l’offre (qui en matière de services se traduit souvent par une plus grande part donnée au conseil), • Le désir d’innovation dans l’offre, • La recherche d’une expérience forte. Consommer c’est aussi avoir du plaisir. Les distributeurs n’ont pas le choix de prendre en compte ces aspirations. Pour réussir ils doivent développer l’expérience vécue par les clients.www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .06
  7. 7. Vue en PA R T I E 1 UNE PRESSION : LES ATTENTES DES CLIENTS Posez-vous la question : Avez-vous changé au rythme de vos clients ? Dans quelle mesure les besoins et attentes de vos clients ont-ils évolué au cours des 5 dernières années ? Pas d’évolution notable De façon mineure De façon importante De façon radicale Dans quelle mesure les besoins et attentes de vos clients vont-ils évoluer au cours des 5 prochaines années ? Pas d’évolution notable De façon mineure De façon importante De façon radicale Sur quelles dimensions votre clientèle va-t-elle le plus évoluer ? Personnalisation du service Attentes accrues en matière de conseil Utilisation de nouveaux outils de communication Prix des prestations Convivialité du service Rapidité de réaction Elargissement de la gamme des produits / services Autre Dans quelle mesure votre offre de produits et services a-t-elle évolué au cours des 5 dernières années ? Pas d’évolution notable De façon mineure De façon importante De façon radicalewww.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .07
  8. 8. Vue en PA R T I E 2 DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS2 Le concept d’expérience client Nous basculons d’une économie de service à une économie d’expérience (voir Tableau 1). L’acte d’achat devient un événement. En consommant, le client se construit, il veut apprendre, se divertir, explorer des sensations nouvelles, passer un bon moment. La valeur ajoutée du distributeur évolue en conséquence. Il devient le metteur en scène d’un moment riche qui s’inscrit dans la vie du client. La notion d’expérience dépasse le cadre strict du produit vendu ou du service délivré au client. Elle inclut l’ensemble des stimuli qui vont le toucher dans ses différentes dimensions : rationnalité, émotion, sens, etc. En développant l’expérience qu’ils proposent à leurs clients, les distributeurs cherchent à augmenter : L’ a t t r a c t i v i t é d e l e u r p o i n t d e v e n t e Le client sait qu’il se passe toujours quelque chose de spécial chez tel distributeur. Il se démarque en cela de ses concurrents quand le client choisit le magasin dans lequel il va. Mais au delà, certains magasins sont en eux-mêmes une destination, on y va pour sortir, comme on irait au cinéma ou dans un parc. Le niveau de vente au mètre carré En développant l’utilité du moment et le plaisir que les clients éprouvent, les distributeurs stimulent la vente. La fidélisation des clients Une expérience de consommation est d’autant plus marquante et fidélisante pour un client qu’elle touche au plus près son histoire personnelle (ce qu’il apprend, ce qui lui procure de l’émotion, ce qui lui apporte du plaisir, etc.) La plupart des parents ne vont pas uniquement à Disneyland pour passer une journée dans un parc d’attraction, mais pour pouvoir en reparler en famille pendant des mois et, des années plus tard, regarder les photos avec leurs enfants devenus adultes. Les parents vont à Disneyland pour bâtir l’histoire familiale.www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .08
  9. 9. Vue en DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS PA R T I E 2 TABLEAU 1 | De l’économie de service à l’économie d’expérience Economie de service Economie d’expérience Ce que l’on offre Service Evénement Approche Adaptation Personnalisation Le vendeur Distributeur Metteur en scène L’acheteur Client Invité Motivation du client Répondre à un besoin Bâtir son histoire personnelle Défi du fournisseur Réagir aux besoins des Etre en résonance par clients rapport à la vie du client Valeur ajoutée pour le client Prestation d’un service Réalisation d’un service + Valeur ajoutée dans la vie du client Source : Adapté de « The Experience Economy : Work is Theatre & Every Business a Stage » B. J. Pine II and J. H. Gilmore, Harvard Business School Press, 1999 L’ é q u a t i o n d e l ’ e x p é r i e n c e c l i e n t L’expérience client est par nature globale. Toutefois, il nous semble utile d’essayer d’en préciser les dimensions. Nous proposons l’équation suivante. Naturellement les différentes variables se recoupent et certains éléments peuvent être difficiles à catégoriser, mais cela nous semble être un outil utile pour réfléchir à l’expérience que les distributeurs font vivre à leurs clients. Temps de vie Sensation Conseil / Apprentissage Expérience Offre Identité Personnalisation Emotionwww.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .09
  10. 10. Vue en PA R T I E 2 DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS Posez-vous la question : En tant que consommateur quelles sont les expériences dont vous gardez le souvenir le plus fort : Celles qui vous ont surpris, même si tout n’était pas parfait Celles qui se sont déroulées parfaitement, sans plus Les 3 niveaux de service Dès qu’il entre dans un magasin un client vit une expérience à tous les niveaux. Cette expérience peut être plus ou moins forte. Dans le but de simplifier l’analyse, nous distinguons trois niveaux. Niveau 3 Eléments différenciants Pour se démarquer sur des marchés de plus en plus concurrentiels, il faut créer la dif- férence, faire ce que les autres ne font pas, proposer des éléments, qui pour un temps, vous démarquent. Il faut explorer les dimensions de l’expéri- ence vécue par vos clients et les renforcer. Cela ne nécessite d’ailleurs pas toujours des concepts complexes et coûteux. De Niveau 1 nombreuses petites attentions qui germent Eléments de base dans la tête de tous les employés peuvent être prodiguées au client et enrichir son Les éléments de base expérience. Dans la civilisation de la com- sont la raison d’être munication et du spectacle qui est la notre, de l’activité de l’entre- Niveau 2 la garantie de l’étonnement et de l’enthou- prise : par exemple siasme est incontournable. Eléments complé- proposer tout sous le Cependant la plupart des éléments différen- même toit en libre ser- mentaires facilitants ciants finissent par être imités. Une seule vice à prix discounts Il existe autour des chose, vraiment différenciante ne peut avec un parking pour éléments de bases l’être, il s’agit de la relation humaine que les hypers. des éléments complé- les employés nouent avec les clients. La qualité dans le mentaires qui facilitent Ce qui fait vraiment la différence c’est service de base est la vie du client (par le développement d’un réflexe client un must. L’objectif est exemple un service de qui se traduit dans une attitude et d’atteindre le zéro livraison à domicile). dans la recherche permanente défaut. Cependant la Le distributeur vise le d’idées pour créer des expériences qualité dans les acti- zéro souci pour ses différentes, nouvelles, vités de base de son clients. Il obtient ainsi enthousiasmantes. métier n’est pas un généralement une plus facteur différenciant. grande fidélisation. Il s’agit du seuil des Toutefois ces éléments standards du métier complémentaires sont en dessous duquel on facilement copiables. ne peut exister. Au Ils ne peuvent asseoir mieux on ne déçoit un avantage concurren- pas ses clients. tiel durable.www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .10
  11. 11. en Vue DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS PA R T I E 2 Une exploration des variables de l’expérience client Temps de vie Sensation Conseil / Apprentissage Expérience Offre Identité Personnalisation Offre Emotion La nature des produits et services proposés est naturellement au cœur. L’innovation, la qualité, le prix, la largeur de l’assortiment influent directement sur l’expérience vécue. Une voie pour développer l’expérience vécue est d’élargir l’offre pour qu’elle couvre une part plus large des besoins du client (on parle alors de customer share). Plusieurs approches sont possibles : • L’offre de base est complétée par des services : par exemple des services de financement, d’assurance ou d’entretien. • L’offre est déclinée dans un univers de consommation : par exemple une offre de base de vêtements est présentée comme un style de vie et est déclinée dans l’univers de la décoration d’intérieur, comme le font Eden Park ou Cyrillus. Ou bien l’offre est créée autour d’un univers et regroupe une grande diversité de produits et services autour d’un thème comme Un Tour en Mer ou Du bruit dans la cuisine dont les univers sont peu ambigus. Se pose alors la question de la légitimité du distributeur à étendre ainsi son offre en touchant à des marchés qui ont leurs propres spécialistes. • L’offre est pensée pour apporter plus de valeur ajoutée au client en s’inscrivant dans son style de vie. Jusqu’aux baignoires de Bain-ultra qui proposent « un mode de vie santé » en posant la question : Et si votre salle de bain devenait le point central d’un tout nouveau mode de vie santé ? (bainultra.com). Temps de vie Sensation Conseil / Apprentissage Expérience Offre Identité Personnalisation Temps de vie Emotion Niveau 1 Pour les magasins de grande distribution et de nombreux magasins de distribution spécialisée, le défi a longtemps été d’optimiser le temps passé par le client. Cela a amené une rationalisation très forte des points de vente. La lutte contre les temps d’attente demeure d’ailleurs un souci majeur.www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .11
  12. 12. en Vue PA R T I E 2 DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS Temps de vie (suite) Niveau 2 Les distributeurs font tout pour nous éviter de vivre la « galère » du samedi matin. De multiples services permettent au client de mieux vivre pendant qu’il fait ses courses, pour que les courses ne soient pas une coupure : les espaces de repos, la nursery chez Auchan, les espaces de jeux pour enfants chez IKEA, les services de livraison à domicile qui permettent au client de pouvoir continuer sa journée sans souci, les restaurants qui se multiplient (dans tous les grands magasins, puis dans les magasins spécialisés comme la FNAC ou IKEA, et maintenant dans certains hypers Auchan), etc. Niveau 3 Faire ses courses n’est plus une parenthèse dans la vie du client, le concept de magasin est pensé pour s’inscrire dans la vie du client, pour être la vie du client. Dans la banlieue de Lille, Auchan a ouvert un drive-in qui permet de faire ses courses sans sortir de sa voiture et sans perte de temps. L’espace Homme des Galeries Lafayette est une « garderie » pour hommes proposant des services haut de gamme pendant que les femmes découvrent le magasin. La chaîne québécoise Les Ailes de la Mode propose un concept de magasin destination avec animations, coin salon, petite salle de cinéma, nursery, restaurant, etc. 2. Sélection sur un 3. Paiement par carte 4. Livraison à la 1. Le supermarché en drive-in écran tactile bancaire voiture pour 2€ 5. Temps total garanti de moins de 5 min. depuis le paiement ou rem- boursement des 2€ Source : Management N°91 - Octobre 2002www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .12
  13. 13. Vue en PA R T I E 2 DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS Temps de vie Sensation Conseil / Apprentissage Expérience Offre Identité Personnalisation Sensation Emotion En même temps que notre civilisation devient plus urbaine, plus aseptisée, nous redécouvrons notre corps. Nous sommes de plus en plus à la recherche de sensations. Les cinq sens constituent des mines inépuisables de développement de l’expérience. Quelle serait notre réaction si nous entrions dans une boulangerie de quartier qui n’aurait pas d’odeur, et une poissonnerie qui en aurait une ? Cette recherche sur les sens était depuis toujours au cœur du concept des magasins de luxe. Depuis quelques années, elle se démocratise. Niveau 1 Tout le monde s’attend d’un magasin qu’il soit propre, bien éclairé, qu’il y règne une température agréable, et que l’agencement des espaces permette une circulation fluide. C’est un minimum. Niveau 2 De plus en plus de distributeurs travaillent sur les différents aspects sensoriels de l’expérience qu’ils font vivre à leur client pour leur faciliter la vie ou développer leur confort. • La dimension visuelle vient immédiatement à l’esprit : clarté de la signalisation, clarté et agrément de l’agencement des produits, théâtralisation des produits, utilisation de l’éclairage, etc. Le nouvel agencement des caisses dans le magasin Auchan Val d’Europe joue sur une ambiance cosy pour créer une dernière impression apaisante et positive chez ses clients. • Utilisation des odeurs pour créer une ambiance (comme par exemple chez Daniel Jouvance sur les Champs Elysées qui vous accueille avec des senteurs marines). Un exemple extrême : Une banque a mis au point un guichet automatique qui dispense des odeurs, les clients y sont deux fois plus fidèles. • Valorisation du toucher grâce à des matériaux riches et nobles comme le bois (dont témoigne l’attention portée à l’agencement et à l’ameublement dans de nombreux magasins comme GAP, Zara ou Mât de Misaine, et qui devient un point central du packaging). • Attention portée à l’environnement sonore et musical (les compilations musicales diffusées dans les magasins GAP sont différentes en fonction des heures de la journée, le magasin Un Tour en Mer vous accueille avec de doux bruits de fond de mer, dans les magasins de sport Andaska ce sont des bruits de skis glissant sur la neige en hiver). • Une utilisation plus forte de l’expérience gustative (de plus en plus les magasins intègrent la dimension du goût, en proposant des produits alimentaires en rapport avec leur univers de consommation, en permettant de déjeuner sur place ou en mettant en place des dégustations comme Stew Leonard’s). Niveau 3 Certains concepts de distribution poussent très loin le développement de l’expérience sensorielle vécue par le client. Cette expérience devient même le cœur de l’offre proposée, le magasin devient un univers dans lequel les clients se plongent proposant une large gamme de produits et services.www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .13
  14. 14. Vue en DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS PA R T I E 2 Sensation › Niveau 3 (suite) Ainsi se positionne le METREON de Sony à San Francisco, un espace de 5 étages consacré aux produits et aux valeurs de la marque dans un environnement high-tech, le Rain Forest Cafe un restaurant- boutique qui vous plonge au cœur d’une forêt tropicale avec ses orages, ses animaux, sa végétation, ses odeurs, Tour en Mer qui s’adresse aux amoureux de la mer et propose une offre complète de produits relatifs à la mer (vêtements, articles de pêche, livres, CD-Roms, objets de décoration, billetterie pour les musées maritimes, etc.) dans un univers sensoriel marin (bruit des vagues, banc de poissons au plafond, décoration, etc.). beau Plus c’est et meilleur c’est ! Dans le passé, les neurobiologistes séparaient les sous-représentations sensorielles. Ils pensaient que les perceptions visuelle, olfactive, sonore, gustative et du toucher étaient indépen- dantes les unes des autres. Or grâce aux technologies d’imagerie cérébrale fonctionnelle qui permettent de voir l’activité réelle du cerveau, il est apparu que les cellules gèrent plusieurs stimuli sensoriels simultanément et de façon intégrée. Ainsi on ne peut pas scinder l’expérience sensorielle. En caricaturant nous pouvons affirmer que plus c’est beau, plus c’est agréable au toucher, plus l’environnement sonore est agréable, meilleur c’est. Le Bricolo Café nous replonge dans la caverne fabuleuse qu’était l’atelier du grand-père.www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .14
  15. 15. Vue en DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS PA R T I E 2 Temps de vie Sensation Conseil / Apprentissage Expérience Offre Identité Personnalisation Conseil / Apprentissage Emotion Plusieurs facteurs contribuent à faire du conseil et de l’apprentissage des éléments majeurs des attentes des clients : la complexité des produits et des services, la nécessité pour chacun de développer ses com- pétences, le fait que partout l’information, l’apprentissage et le ludique convergent (il suffit pour s’en convaincre d’analyser l’explosion de la presse magazine ou de toute une partie des programmes télévi- suels). Permettre à ses clients de mieux comprendre et de mieux apprendre devient donc un axe de développement de l’expérience : Niveau 1 : Savoir ce que j’achète Dans leur démarche consumériste, les clients sont de plus en plus soucieux de bien connaître ce qu’ils achètent. Cela inclut une information claire sur la traçabilité, les qualités nutritionnelles, les conditions de fabrication (travail des enfants, etc.). Niveau 2 : Bien faire mon choix et savoir comment je peux l’utiliser Face à une offre complexe et pléthorique, les clients sont à la recherche de conseil et d’aide à la décision. Comment choisir un ananas, une minichaîne, une paire de chaussures ou une machine à laver ? Les guides, tests, comparatifs se multiplient pour répondre à ce besoin. Pour la FNAC ses guides approfondis et très techniques constituent même un facteur de différenciation. Cependant les clients attendent du personnel de vente de plus en plus de compétence pour pouvoir être guidés et aidés dans leur choix. D’autre part les clients sont en quête d’information de plus en plus précise sur les façons d’optimiser l’utilisation de leurs achats qu’il soient produits ou services. Les exemples sont multiples : les recettes de cuisine, la borne installée à Carrefour Carré Sénart permettant d’accommoder vins et plats, l’accès à des décorateurs d’intérieur chez IKEA, etc. Niveau 3 : Devenir un meilleur cuisinier, bricoleur A l’extrême, le client veut apprendre à travers la consommation. Il donnera sa fidélité au distributeur qui lui permettra de devenir meilleur cuisinier, bricoleur ou peintre. Certains concept centrent leur of- fre autour de la notion d’apprentissage comme Imaginarium la chaîne de Toys R Us spécialisée dans les jouets pédagogiques qui propose des activités d’éveil artistique baptisées « I do it myself ». Pour d’autres les activités d’apprentissage font partie intégrante du concept comme Nature et Découver- tes qui propose des animations pédagogiques pour adultes et enfants (sorties sur le terrain, ateliers, con- férences, gratuites ou payantes), des ateliers pratiques gratuits qui se tiennent dans les magasins pour s’initier à l’utilisation des instruments astronomiques et des outils d’orientation, des ateliers spécialisés pour enfants et des animations scolaires ou Stew Leonard’s, la petite chaîne de supermarchés d’alimenta- tion américaine qui se voit comme un lieu où les petits citadins découvrent les aliments et la ferme. D’autres enfin ont développé ces activités en complément comme Castorama qui propose ses Casto stages, le Bricolo Café du BHV ou Carrefour qui dans certains magasins donne 2H de formation de base aux acheteurs d’ordinateurs.www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .15
  16. 16. Vue en PA R T I E 2 DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS Conseil / Apprentissage › Niveau 3 (suite) Enfin de nombreuses enseignes ont lancé des magazines de contenu comme Epok de la FNAC ou la série de publications de Carrefour (Carrefour Savoirs : le magazine culturel de Carrefour, le Journal de Carrefour : le mensuel de la consommation, le Junior Club : le magazine ludique et pédagogique) pour guider, conseiller, apprendre. Temps de vie Sensation Conseil / Apprentissage Expérience Offre Identité Personnalisation Identité Emotion La consommation est devenue un espace d’expression identitaire. Les distributeurs cherchent donc à développer au maximum le sens de leur offre. Niveau 1 : Un positionnement clair Les clients attendent d’une enseigne que son positionnement soit clair. Magasin de luxe ou grande distri- bution discount, Cyrillus, Leclerc ou Tati, le client sait où il va et ce qu’il va y trouver. Au contraire, un positionnement flou est un risque considérable. Niveau 2 : La création d’une communauté autour de la marque Les enseignes cherchent à développer une communauté de clients. Elles s’adressent de plus en plus à des tribus qui se regroupent autour de centres d’intérêts, de valeurs, de codes communs. Certains distribu- teurs vont jusqu’à décliner des enseignes ou des concepts spécifiques en fonction des tribus. Au-delà des cartes de fidélité (comme la FNAC, Cofinoga ou PASS) qui donnent accès à des services complémentaires et à des privilèges (offres réservées, réductions, systèmes d’abonnement, financement, etc.) la vie du client, la logique de club offre au client l’opportunité de rejoindre une communauté d’in- térêts et de valeurs, et en organisant des activités qui amènent ses membres à se rencontrer et à vivre ensemble leur passion. Nature et Découvertes engage ainsi ses clients à « rejoindre les passionnés de nature », le club du Sawgrass Mills, centre commercial à 30 min. de Miami, permet à ses membres de se retrouver pour des activités culturelles ou sportives. Niveau 3 : Devenir un meilleur cuisinier, bricoleur Enfin certaines enseignes tentent de jouer un rôle social, c’est à dire de mettre en œuvre leurs valeurs dans leur environnement socio-économique. Leur communication sur le sujet est plus ou moins fort. Parmi celles qui axent leur positionnement sur ces dimensions citons The Body Shop (qui s’est engagé depuis toujours dans une démarche de respect de l’environnement et de co-développement avec ses fournisseurs du tiers-monde appelé « Community Trade »), Nature et Découvertes (qui propose par exemple des chantiers natures pour aider les associations naturalistes dans leurs actions d’entretien ouwww.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .16
  17. 17. Vue en PA R T I E 2 DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS Identité › Niveau 3 (suite) d’aménagement des sites), Ben and Jerry’s (glacier originaire du Vermont à la mission sociale militante : « améliorer la qualité de vie de l’ensemble de la collectivité, au niveau local, national et international ») ou Monoprix (pour qui le développement durable constitue un positionnement affirmé). Temps de vie Sensation Conseil / Apprentissage Expérience Offre Identité Personnalisation Personnalisation Emotion Niveau 1 La première attente du client en matière de personnalisation est de trouver le produit qu’il souhaite dans sa taille, dans une gamme déclinée le plus largement possible (formats, coloris, etc.). Cela pose la difficile question de l’étendue du stock et de la disponibilité des produits. Niveau 2 Petit à petit, les distributeurs ont proposé une offre et des services de plus en plus personnalisés en cher- chant à répondre de plus en plus précisément aux attentes spécifiques de leurs différents clients. Les nouvelles technologies permettent de créer des produits uniques adaptés aux désirs des clients. Que ce soit pour des vêtements, des accessoires, des chaussures ou des voitures, de nombreux détaillants proposent dans leur magasin un espace pour personnaliser l’offre. Niveau 3 La personnalisation est un atout majeur de la distribution de proximité, beaucoup de commerçants de quartier en font le cœur de leur métier. La connaissance de leurs clients leur permet de personnaliser l’offre et la relation : réserver des produits spéciaux, faire des prix, discuter. Le défi pour les distribu- teurs est de recréer cette proximité dans un contexte plus industriel. Dans ce but, on voit aussi de plus en plus apparaître une personnalisation des prix et des avantages proposés. Ainsi Auchan vient de lancer une carte de fidélité qui permet d’obtenir non seulement des bons de réduction en fonction des achats effectués, mais surtout des réductions et des avantages person- nalisés en fonction des habitudes individuelles de consommation (l’amateur de chocolat recevra des réductions sur des produits au chocolat, l’amateur de champagne sur le foie gras par exemple). Enfin la personnalisation se perçoit beaucoup dans l’attitude des vendeurs. On est toujours surpris (et extrêmement flatté) lorsqu’on est reconnu en entrant dans un magasin et que le vendeur s’inquiète de notre dernier achat. Plus modestement, combien de marques clament-elles qu’elles ne prennent pas leurs clients pour des numéros ? Et pourtant… La capacité des vendeurs à être à l’écoute et à répondre aux besoins individuels de façon naturelle, conditionne en grande partie chez le client le sentiment de personnalisation. Pour visiter le SawGrass Mills en vidéo, rendez-vous sur notre site dans la rubrique Remue-Management : www.groupe-forest.comwww.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .17
  18. 18. Vue en PA R T I E 2 DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS Dans les Niketowns, des bornes interactives permettent de créer une paire de chaussures unique au monde, pour soi. www.niketown.com Les nouvelles technologies outils de la personnalisation Sur saint-maclou.com dessinez le tapis que vous souhaitez en combinant 6 dimensions, 20 formes et 45 couleurs, il sera fabriqué au Pakistan et livré un mois plus tard par avion. Sur nike.com ou kickers.be créez vos propres chaussures. Possibilité vous est laissée de faire imprimer votre nom sur les Nike. Auchan vient de lancer la carte de fidélité WAAOH!! qui permet d’obtenir des réductions et des avantages personnalisés en fonction des habitudes individuelles de consommation. Temps de vie Sensation Conseil / Apprentissage Expérience Offre Identité Personnalisation Emotion Emotion Niveau 1 Le zéro défaut nécessite de traquer les éléments générateurs d’émotions négatives : un mauvais étique- tage, l’indisponibilité d’un produit présenté dans un prospectus, le désordre d’un étalage, le non-profes- sionnalisme d’un vendeur, etc. Nous entrons dans le monde des standards de qualité. En effet un petit incident peut créer une contrariété disproportionnée chez des clients stressés et de plus en plus habitués à la qualité. L’excellence opérationnelle est devenue un seuil en dessous duquel on ne peut exister sur son marché.www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .18
  19. 19. Vue en PA R T I E 2 DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS Emotion (suite) Niveau 2 Les distributeurs cherchent à faciliter la vie de leurs clients, créant ainsi une émotion favorable. Depuis le prêt de parapluies, le remboursement du stationnement ou les promotions sur les prix. Ils multiplient les attentions personnalisées pour les surprendre et développer chez eux un sentiment de proximité. Ils développent aussi des animations ponctuelles pour créer de l’émotion : expositions, jeux, invités, etc. Niveau 3 Générer de l’émotion c’est créer l’envie et assurer une fidélité durable. Aussi le développement de l’émo- tion est-il au cœur des concepts des magasins-destinations à travers activités, animations, ou environ- nements. Le concept de Stew Leonard’s par exemple cherche à proposer un environnement où la famille se retrouve et vit quelque chose ensemble en faisant ses courses. Le Bricolo Café du BHV nous renvoie à nos émotions d’enfants dans le garage merveilleux du grand-père. Les animations de Noël replongent les adultes dans leurs jeunes années et les enfants dans leurs rêves. Les pet-shops savent très bien que le chiot larmoyant ou joueur fait vendre. Mais au delà, la principale émotion vécue par un client réside dans la richesse et l’authenticité du rapport humain avec les vendeurs. Le client veut se sentir écouté, pris en compte, compris. Il cherche à exister comme individu unique. Ainsi le soin que l’on porte à résoudre son problème particulier le marque-t-il profondément et durablement. Auchan : l’hypermarché du mieux-vivre Comme tous les grands distributeurs Auchan est engagé dans une amélioration de ses concepts de vente. Auchan Val d’Europe est organisé dans une logique clients, en quatre espaces pour « mieux se nourrir », « mieux s’occuper de soi », « mieux s’occuper de sa maison » et « mieux s’occuper de ses loisirs ». Dans chacun de ces espaces, l’offre est regroupée afin de faire gagner du temps aux clients. Des animations (initiations, conférences) et zones événemen- tielles rythment les différents marchés. Des services innovants Metreon 5 étages pour plonger le contribuent à simplifier les courses et à les rendre plus agréa- visiteur dans l’esprit de la marque bles. Des artisans (boulangers, pâtissiers, glaciers, bouchers..) travaillent à la vue du client et proposent des produits toujours frais, un espace « snacking » permet de choisir une salade ou un Pour visiter sandwich « à la carte », à emporter ou à grignoter sur place ; des le Metreon en vidéo, rendez- téléphones, dans chaque cabine dessayage, permettent de ne vous sur notre site à la plus avoir à se rhabiller pour obtenir la bonne taille…(extrait du Rubrique Remue- site internet auchan.com) Management : www.groupe-forest.comwww.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .19
  20. 20. Vue en PA R T I E 2 DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS Les attentes des clients évoluent. En réponse de nouveaux distributeurs sont apparus en exploitant au maximum le concept d’expérience. Se dessine ainsi une tendance à laquelle les distributeurs traditionnels doivent faire face : comment développer l’expérience vécue par le client sans pour autant sortir de sa mission et brouiller son image ? Quelques principes s’imposent : • Le zéro défaut est à la base de l’expérience vécue par le client. • L’expérience proposée doit avoir une vraie valeur ajoutée pour les clients. • L’expérience repose finalement sur la qualité de la relation entre clients et vendeurs. Les écueils du développement de l’expérience client La banalisation : les concepts sont copiés, Le manque de cohérence dans le les clients s’habituent. Le « j’ai déjà fait », développement de l’expérience : l’adé- le « je connais déjà » obligent à une in- quation entre l’offre proposée et les novation permanente pour éviter l’effet dimensions complémentaires est es- de mode et « le toujours plus » et à avoir sentielle (une inadéquation est d’ailleurs une vraie valeur ajoutée pour le client souvent à l’origine du manque de légi- pour dépasser le superficiel. timité). Le développement de l’expérience ne peut pas durablement compenser un Un impact négatif sur la perception prix : manque d’intérêt de l’offre. Rappelons le développement des concepts de maga- que le niveau 1 de l’expérience est le zé- sins, l’investissement sur les décors, la ro défaut. mise en scène, les animations, peuvent créer chez le client le sentiment qu’on le Le défi de compétence des vendeurs : lui fait bien payer quelque part. l’expérience vécue repose finalement sur Notamment quand le distributeur se po- la relation humaine. Ainsi se pose un réel sitionne sur les prix. défi de développement des compétences des vendeurs, compétences techniques Le manque de légitimité : parfois la sur les produits et services dans la légitimité d’un distributeur pour élargir mesure où la valeur ajoutée du vendeur son offre ou développer l’expérience n’est repose de plus en plus sur le conseil, mais pas perçue par le client. Cela peut avoir aussi compétences comportementales, plusieurs origines : le manque d’attracti- c’est à dire compétences de commerçant vité et de compétitivité face à des distribu- (prise de contact, résolution de conflits, teurs spécialisés (c’est ainsi que Celio compréhension des attentes des clients, Sport a fermé boutique), ou le sentiment etc.). Au delà il s’agit de développer des du client d’une irruption incongrue et réflexes clients, c’est à dire de faire que se illégitime dans sa bulle (il réagit alors en développe la part de commerçant attentif, souhaitant qu’on « lui fiche la paix »). inventif, astucieux et fier qui se trouve en chaque vendeur.www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .20
  21. 21. Vue en PA R T I E 2 DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS Posez-vous la question : Qu’est-ce qui vous freine principalement pour développer l’expérience vécue par vos clients ? Cela ne correspond pas à leurs attentes Le manque de moyens Ce nest pour une priorité Le manque didées Le réflexe client nest pas intégré par les équipes Les équipes nont pas la compétence Nous navons pas le temps Autre Etude de cas STEW LEONARD’S : Le Disneyland de la distribution Des magasins destinations Le concept d’expérience est poussé très loin chez Stew Leonard’s une petite chaîne de 3 supermarchés alimentaires de la région du Connecticut. Stew Leonard’s se concentre sur une gamme étroite de produits de qualité (1500 références). Bien plus qu’un supermarché, chaque magasin est pensé comme un véritable parc à thèmes. Une unité d’embouteille- ment du lait au cœur du magasin, des personnages costumés, des animations ponctuelles (comme le mini parc d’attraction bâti sur le parking pour Halloween), des dégustations gra- tuites, des animaux de ferme vivants, des animations robotisées (les « Holstein Family Singer », un groupe de vaches robots est devenu célèbre en chantant en chœur dans le rayon laitages) font des 5 magasins des magasins destinations pour les familles citadines. Elles peuvent faire leurs courses dans une ambiance agréable, amusante et pédagogique (l’univers de la ferme et de ses produits est mis en scène pour les jeunes citadins).www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .21
  22. 22. Vue en PA R T I E 2 DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS Etude de cas STEW LEONARD’S : Le Disneyland de la distribution (suite) Stew Leonard’s est devenu un magasin destination. Aujourd’hui 250000 clients visitent l’un des 4 magasins chaque semaine. Certains font pour cela plus de 80 kilomètres. Amanda Hesser, yuppie journaliste au New York Times, s’est lancée dans une comparaison des différentes enseignes en banlieue de New-York. Dans son reportage, elle permet de bien comprendre le postionnement et l’intérêt de Stew Leonard’s. Elle conclut : « Je ne ferais pas mes courses chez Stew Leonard’s de nouveau pour préparer un dîner, mais je me perdrais dans le labyrinthe de ses rayons si j’avais un enfant à amuser. » Une culture de service Cette attention au client n’est pas due au hasard, elle n’est pas seulement liée à la person- nalité des personnes qui y travaillent. Elle est inscrite au cœur de la culture de l’entreprise. Les processus, les rituels, la formation, les critères d’embauche et d’évaluation, etc. sont alignés sur cette nécessité : mettre chacun au service de la satisfaction et de l’expérience vécue par le client. Gravées sur une pierre dressée à l’entrée de chaque magasin, les deux règles sur lesquelles est basée la culture : « Règle N°1 : Le client a toujours raison. Règle N°2 : Si jamais le client a tort, reportez vous à la règle 1. » Un style de management mobilisateur Les managers de Stew Leonard’s ont bien compris que pour faire des clients heureux, il faut des employés satisfaits. Ainsi Stew Leonards est reconnu pour l’excellence de sa philosophie managériale. Pour preuve, l’entreprise est classée 22ème dans le classement de FORTUNE, « The 100 best companies to work for in America » en 2002. Elle a un turnover très faible comparé à la moyenne de l’industrie. L’entreprise offre une rémunération compétitive, fait de la communication quotidienne avec les employés un axe de management prioritaire et mobilise ses collaborateurs dans un programme de stimulation et de support à l’innovation par lequel chacun est encouragé à trouver des idées, mêmes petites pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise. La formation est soutenue. 90% des managers sont promus de l’interne. Pour visiter l’animation mise en place de Stew Leonard’s pour Halloween, en vidéo, rendez-vous sur notre site dans la rubrique Remue-Management : www.groupe-forest.comwww.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .22
  23. 23. Vue en PA R T I E 2 DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS Posez-vous la question : Que faites vous, que pourriez vous faire pour développer l’expérience vécue par vos clients sur les différentes variables de l’équation ? Niveau 2 Niveau 3 Niveau 1 Eléments Eléments Eléments de base complémentaires différenciants Offre Temps de vie Sensations Vue Odorat Toucher Audition Goût Conseil / Apprentissage Identité Personnalisation Emotionwww.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .23
  24. 24. Vue en ALIGNER L’ORGANISATION, LES PROCESSUS ET LE MANAGEMENT PA R T I E 3 3 Une organisation en résonance avec le client Pour réussir : Entrer en résonance avec les clients Pour réussir à développer l’expérience vécue par les clients et à la réinventer à chaque nouveau contact, il faut être capable d’entrer en résonance avec le client. Pour un distributeur cela commence par comprendre ses clients au delà de leurs besoins et attentes exprimés, dans une approche plus sociologique, de façon à proposer une expérience pertinente, à forte valeur ajoutée, innovante et personnalisée. La deuxième étape est de mettre en place une organisation, des outils et des processus qui permettent aux vendeurs d’être en résonance avec les clients. C’est à dire de tutoyer le zéro défaut (quelques erreurs sont de trop belles occasions de se rattraper et de marquer le client pour s’en passer), de permettre la personnalisation des réponses et une réactivité très grande. Rien n’est plus frustrant que de s’entendre réponse : « Je com prends b problème ien v , mais rie otre prévu po n nest Je ne pe ur ça. ux rien p la our vous cest .» olé, mais que !! » i « Dés informat d el faute Enfin cela repose beaucoup sur l’attitude des vendeurs et du personnel en contact avec les clients et au delà de l’ensemble du personnel. Il faut retrouver l’attention et l’intérêt du commerçant pour ses clients. Pour cela il faut que le client éveille quelque chose en moi, quelque chose de spontané, de naturel, il faut qu’il ait de l’importance pour moi. Il faut que j’ai envie de l’aider, il faut que je sente que c’est utile et que je sache que c’est valorisé. Sinon ma réponse sera dans le meilleur des cas automatique et stéréo- typée. On le voit, pour réussir cela suppose que les personnes en contact avec le client sont totalement « présentes » et authentiques. C’est à dire qu’elles sont animées par un conditionnement interne fort basé sur leurs valeurs, la représentation qu’elles se font de leur travail et la perception de leur utilité. L’application de processus ne peut suffire. On touche là au cadre culturel des individus et de l’entreprise. Un défi d’évolution culturelle Ainsi il ne s’agit pas uniquement de faire évoluer les façons de faire, mais de faire évoluer la façon dont les personnes se représentent leur travail et leur utilité, en mettant le client au centre des préoccupations. Les démarches de qualité de service sont en cela une étape importante en permettant notamment de fia- biliser les processus, mais elles sont largement insuffisantes pour en développer les niveaux supérieurs.www.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .24
  25. 25. Vue en PA R T I E 3 ALIGNER L’ORGANISATION, LES PROCESSUS ET LE MANAGEMENT Un défi d’évolution culturelle (suite) La résonance avec le client est le résultat d’une relation qui se développe et non de la mise en œuvre de processus standardisés. Cela suppose de développer de nouveaux réflexes à la fois organisationnels et individuels. Il s’agit donc là d’une évolution radicale de la culture d’entreprise. Ta b l e a u s y n t h è s e 1 Attente du client Réflexes du fournisseur Démarche engagée J’ai ce que je demande. Standardisation de la prestation. Démarche « Qualité de Service » Le service est professionnel et Standardisation des processus. qui se traduit en standards. agréable. On s’intéresse à mes besoins Personnalisation du service. Démarche « Développement personnels, on me propose une Innovation. d’une culture de service » qui offre adaptée, on me surprend : Empressement à servir. se traduit en réflexes On prend à coeur mon développement. RIENCE CLIEN Ta b l e a u s y n t h è s e 2 : EXPE T S ORGANISAT De nouveaux FLEXE WERMENT • P IONNE RE • EMPO ERS ON LS réflexes à créer N AL ON TI IS AT VA O LITE DE SERV UA IO ICE N N IN Q ORGANI SAT DS I AR E • STANDARD ON D IT C IS A EFF N NE N CA A TI ST LS I O OFFRE DE PRODUITS/ SERVICES E RIG LS ERVIC UEU S R• CO D E TA M P E E TUD S N D T E N C E • AT T I E U ARD ID DIV EM S IN PR T SS CU EN E EM RIO E I HI CL E N SIT E AT U TA • IM A E MP T D SER GINATION • EN VIR • A EM REF CCO MPAGN LEXES ELS IN DIVID Uwww.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .25
  26. 26. Vue en PA R T I E 3 ALIGNER L’ORGANISATION, LES PROCESSUS ET LE MANAGEMENT Posez-vous la question : Votre culture d’entreprise est-elle orientée client ? • Que se passe-t-il si les demandes des clients sortent des processus prévus ? • Quelle place les clients occupent-ils dans les discours de vos patrons ? • Stimulez-vous l’expression et la remontée des commentaires des clients ? • Que deviennent les plaintes des clients dans votre organisation ? • Combien les clients occupent-ils de place dans les séminaires de vos managers ? • Les fonctionnels rencontrent-ils des clients ? • Circule-t-il des histoires d’exploits réalisés par des colaborateurs au service des clients ? • Dans votre entreprise, le client est-ce d’abord l’affaire des vendeurs ? • Les vendeurs se voient-ils d’abord comme des techniciens ou des commerçants ? • La sensibilité client est-elle prise en compte dans les évaluations d’embauche ? Ce que fait une entreprise orientée client Adapté de : Les meilleures pratiques de la relation client, R. Hiebeler, T.B. Kelly, C. Ketteman, Dunod Pour être en résonance avec les clients, il faut s’organiser. Cela touche tous les niveaux de la chaîne de valeur, le client n’est pas seulement le problème des vendeurs. Dans les organisations leaders les décisions sont analysées à l’aune de la question : « Le client y gagne-t-il quelque chose ? ». Ci-dessous nous proposons une synthèse des impératifs auxquels il faut faire face pour se tourner vers le client. Comprendre les marchés et les clients • Comprendre les évolutions du marché (concurrents, contexte juridique, etc.) • Etre à la recherche des signaux faibles d’évolution • Comprendre la vie de ses clients au delà des besoins exprimés (dimension sociologique) • S’inspirer d’expériences menées par des concurrents ou des entreprises d’autres secteurs d’activité Impliquer les clients dans la conception des produits et services • Faire remonter les remarques et suggestions des clients • Impliquer les clients dans la conception des produits et services à travers des groupes de travailwww.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .26
  27. 27. Vue en PA R T I E 3 ALIGNER L’ORGANISATION, LES PROCESSUS ET LE MANAGEMENT C e q u e f a i t u n e e n t r e p r i s e o r i e n t é e c l i e n t (suite) Aller vers le client • Faciliter l’accès en tout temps et en tout lieu en développant des moyens d’accès complémentaires • Veiller à la cohérence entre les canaux d’accès • Mettre en place des outils qui vont vers les clients Gérer les informations relatives aux clients • Constituer des profils clients • Rassembler des informations d’après-vente, favoriser la remontée des satisfactions et des insatisfactions • Profiter de tous les contacts pour informer les clients sur l’entreprise (son offre, ses modes de fonctionnement, etc.) • Mesurer les résultats et la satisfaction des clients Développer l’attitude client chez chacun • Former le personnel aux attitudes et comportements clients • Renforcer la rigueur dans le suivi des procédures • Développer l’ouverture et la curiosité • Développer l’empathie pour les personnes • Accroître la capacité à travailler en équipes multidisciplinaireswww.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .27
  28. 28. Vue en PA R T I E 3 ALIGNER L’ORGANISATION, LES PROCESSUS ET LE MANAGEMENT Des process pour tourner l’entreprise vers ses clients Crédit Agricole Dans certaines caisses du Crédit Agricole des salariés se font passer pour de vrais clients dans d’autres banques reconnues pour l’excel- lence de leurs pratiques afin de les tester. Ils font un rapport à leurs collègues lors de séminaires. General Electric Chez GE on ne parle jamais parts de marchés, cela revient à restreindre exagérément la définition de l’activité. L’Oréal Chez L’Oréal des chasseurs de tendance sont à l’affût des signaux faibles d’évolution du marché qui permettent d’anticiper les futurs besoins. Ils visitent tous les lieux inspirants : salons agricoles, boîtes de nuit, etc. Salomon Salomon utilise aux Etats-Unis des études « Observatoires » basées sur lanalyse dextraits bruts d‚une soixantaine de cahiers confiés à des jeunes pendant une semaine pour qu‚ils les remplissent libre- ment de textes, collages, dessins ou photos . Les jeunes américains y présentent leurs amis, les marques préférées et ringardes, y décrivent leur journée. Ainsi hume-t-on lair du temps. Chaîne de supermarchés Les magasins sont classés en fonction du nombre de réclamations clients reçues. L’originalité de ce classement est que les magasins classés en haut de liste et valorisés sont ceux ayant collecté le plus de réclamations. En effet, la direction considère que les réclama- tions clients sont des outils d’amélioration indispensables. Les magasins sont ainsi évalués sur leur capacité à faire remonter les réclamations des clients. Desjardins Dans le cadre d’une formation au service à la clientèle les person- nes au guichet se sont munies de gants et de lunettes spéciales, altérant leurs perceptions, afin de se mettre à la place d’une personne âgée vivant une transaction (difficultés à voir les relevés de comptes, saisir les billets, etc.) Retrouvez un recueil des meilleures pratiques clients actualisé en permanence sur notre site dans la rubrique : Remue-Managementwww.groupe-forest.com / info@groupe-forest.com groupeforest .28

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