Libérez vos talents - Agile France 2016

920 vues

Publié le

Les nouvelles générations et leurs rapports avec le travail imposent aux organisations de revoir leur management. Certaines sont même fortement concurrencées par l'attraction des startups et du freelancing, plus en ligne avec les attentes de ces générations.

La libération des salariés est un passage obligé pour une entreprise si elle ne veut pas voir les plus talentueux d'entre eux se libérer eux même en la quittant. Mais libérer ne suffit pas, il est important de (re)donner du sens en créant un environnement favorable et stimulant, et d'accepter que la relation s'inverse.

A travers cette présentation, je souhaite vous partager mon périple dans une transformation bottom up d'organisation vers plus de leadership, de liberté, et de joie dans le travail. Ce retour d'expérience est complété par un coup de projecteur sur diverses initiatives attribuables à d'autres sociétés françaises.

L'inspiration du changement se trouve le plus souvent à l'extérieur de votre organisation, et il ne suffit pas de décréter le changement pour qu'il s'applique. Leadership, observation, écoute, confiance, et mesure, sont quelques facteurs clé de succès de la réussite d'une telle transformation.

Publié dans : Direction et management
0 commentaire
5 j’aime
Statistiques
Remarques
  • Soyez le premier à commenter

Aucun téléchargement
Vues
Nombre de vues
920
Sur SlideShare
0
Issues des intégrations
0
Intégrations
58
Actions
Partages
0
Téléchargements
22
Commentaires
0
J’aime
5
Intégrations 0
Aucune incorporation

Aucune remarque pour cette diapositive
  • Travail = source de stress
  • Nous avons le plus haut niveau de conflits entre employés et managers au sein des pays d'Europe de l'Ouest

    Vs.

    La France est l'un des pays européens où les inégalités et le taux de pauvretés sont les plus faibles
  • La fin de la promesse de l’emploi à vie
  • Une situation de désengagement
  • Différentes alternatives visant à trouver ce que qui fait défaut
  • Baisse d’activité => fragilité : passage au 4/5 puis incitation à se séparer
    Identification des dépendances économiques (exemple frais de structure)
    => ne plus les subir
  • Startups
  • Freelancing – circuits courts
  • Entrepreneuriat
  • Division verticale du travail + culture du comment
    => Retrait émotionnel
  • Division horizontale du travail + coopération (vs. collaboration)
    => Ressources spécialisées et remplacables
  • L’archétype de l’enseignement vertical = la transmission du savoir et la restitution des connaissances
    => Ne permet pas aux élèves de développer la confiance
  • Culture de l’évaluation (performance + rivalité)
  • Notation sanction => frein au développement cognitif
  • Absence de la culture du travail en groupe

    =>

    Faiblesse dans la collaboration, la confiance en l’autre, augmentation de la rivalité
  • La hiérarchie :
    Signes de pouvoir => supériorité
    Echelle sociale => mise en concurrence
  • Le contrôle :
    De l’information => manque de transparence et conflits
    Du travail => désengagement
  • Les fonctions transverses : une économie d’échelle ...
    Qui impacte l’autonomie
    Qui représente parfois un frein plus qu’un support
  • Gêne la création de valeur
  • Pilotage par des motivations extrinsèques
  • Absence de reconnaissance
  • Celui d'un bonheur privé et d'un malheur public
  • Le bonheur est le point de départ, pas l’arrivée
  • Le stress au travail est reconnu comme une cause déterminante de 75 à 90% des consultations de généralistes.

    Il n'y a pas que la pénibilité physique (transport, posture, charge de travail, ...), les facteurs de stress comprennent également toutes les contraintes et tous les conflits interpersonnels.

    Aux Etats-Unis, selon le Bureau américain des statistiques du travail, le coût annuel du stress s'élève à 10 000 $ par salarié
  • Absence de reconnaissance
    Inégalités
    Défiance et conflits
    Sentiment d’insécurité
    Désengagement
    Absence d’épanouissement
    Risques psychosociaux
  • De la structure mécaniste à la structure organique
  • Holocratie date de 2001
    Mécanisme de gouvernance (boîte à outil)
    Initié par Ternary Software
  • Entreprise Libérée date de 1992
    « Liberation Management »
    Consiste en un état d’esprit (conditions indispensables : obtenir des performances de niveau mondial et cultiver des valeurs de liberté)
  • L’argumentaire de ces modes d’organisation repose en partie sur la performance :
    Holacratie : « Le système de management des entreprises performantes »
    Entreprise libérée : « La performance par le bonheur »
  • Ces organisations ne peuvent se créer / transformer qu’à condition que les Dirigeants et les Actionnaires en soit les premiers soutiens
  • Le Bonheur au travail
  • Startup de merde
  • Ex. de HCL Technologies qui ne se revendique pas de ces 2 modes (tout du moins dans l’ouvrage)
  • Abordons les choses différemment des notions de bonheur et de performance.
    Concentrons nous sur les conditions et initiatives qui permettent de libérer les talents dans une organisation, sans que celle-ci ne soit revue de fond en comble

    Les besoins d’une organisation en lien avec la notion de talents sont souvent :
    Les attirer
    Les retenir
    (et surtout) les faire grandir
  • TOUT le monde est donc concerné
  • Mettre à contribution les individus
    Endosser sa nouvelle responsabilité : la garantie de l’employabilité
  • Sans transparence, les opportunités qui se présentent à un individu rempli de talents ne l’atteignent pas
  • Rendre l’information accessible à tous favorise la prise d’initiative
  • Démocratisation de la participation aux conférences :
    Ce n’est pas réservé à une élite
    Chacun peut se proposer et défendre sa participation et proposer un ROI
    La sélection ne doit pas être biaisée par le souhait de récompenser
  • La transparence est source de confiance
  • Stop pub
  • Précurseur vers 2010
    Adopté par l’organisation après l’acquisition de Novedia par VISEO
    De nombreux groupes correspondant à des savoir-faire, des services, des affinités
  • La communication est la colonne vertébrale de la transparence, reste à utiliser les bons canaux
    Le RSE répond aujourd’hui le mieux aux enjeux.
    Néanmoins, il n’y a pas 1 bon canal, il faut tenir compte des différentes générations de travailleurs et multiplier les canaux.
  • Centraliser l’information
    Péréniser / historiser l’information : afin que les nouveaux venus trouvent rapidement leurs repères

    Thomas JEFFERSON (membre du comité de rédaction de la Déclaration d'indépendance des États-Unis)
  • Ne pas exclure ceux qui ont une fréquentation modeste du RSE : newsletter périodique, pointant néanmoins vers les éléments centralisés pour favoriser les interactions
  • Newsletter + Expertise IT
    Actualités
    Collaborateurs s’exportent
    Les moments de partage à venir
    La vie de Practices
    Les publications blog
    Une sélection Yammer
  • Lorsque transparence et communication sont au rdv, la richesse des interactions n’est pas loin :
    Interactions via le RSE
    Interactions physiques sur la base d’informations visibles => le salarié peut être proactif et challenger son manager
  • Valoriser la réussite ou tout simplement les activités d’un individu sur le RSE est une formidable façon de lui témoigner de la reconnaissance / de l’attention
    C’est idéalement au manager de le faire, jusqu’à ce que ce soit ancré dans les habitudes
  • La communication permet de remplacer les signes de pouvoir par les signes de la reconnaissance
  • Vient initier ou renforcer une culture du partage
  • Le RSE

    Les BBLS :
    De plus en plus de mal à faire venir les gens en soirée
    Prendre le créneau de la pause déjeuner
    Inviter des externes / leader sur leur sujet
    Promouvoir le site dédié
  • Le RSE

    Les BBLS :
    De plus en plus de mal à faire venir les gens en soirée
    Prendre le créneau de la pause déjeuner
    Inviter des externes / leader sur leur sujet
    Promouvoir le site dédié
    Entendre les plaintes et proposer la réédition sur site client à ceux qui en font la demande
    Mise en place d’un principe d’ambassadeur
    Live streaming et enregistrement
  • Ne pas oublier la base de l’activité de l’entreprise : le management ne doit pas gêner la création de valeur

    Inverser la relation : faire rendre compte à ceux qui créent de la valeur
  • Schéma challenger/entraîneur/créateur vs. schéma persécuteur/sauveur/victime => ex. du manager qui relit un billet blog, qui organise un BBL, ou qui s’assure d’obtenir du feedback sur le travail du collaborateur

    Posture de mentor
  • Ne pas oublier la base de l’activité de l’entreprise

    Les fonctions transverses doivent se positionner en « véritable » fonction support, sans quoi elle nuisent à la production de valeur et l’épanouissement des collaborateurs
  • Système de rôles mis en place, inspiré de l’holacraty (en plus light)
    Pas une affectation, mais une responsabilité (un garant du sujet)

    L’initiative a démarré lors de l’arrivée du 6ème collaborateur (aujourd’hui ils sont 10 )
    Tout le monde fait de la prestation et le choix de ne pas recourir à une personne en structure est assumé par ce dispositif.
  • Itération de 3 mois, les rôles sont déconstruits / reconstruits, les responsabilités renouvelées.
    Chacun met sur un post-it ses choix avec un ordre de préférences. On mets tout au tableau, on négocie au besoin.

    Cela prend 1h30

    Actuellement 9 rôles (précédemment il y en avait environ 2 fois plus).
    Introduction de binomage pour une meilleure résilience
  • Quelques initiatives de la part de la Direction :
    Tous les dirigeants chez Avis ont été invité à suivre les cours de formation des agents de location
    CAP Patissier pour tout salarié de Michel & Augustin
  • L’entreprise taylorienne est l’entreprise du comment
    Pour engager et libérer les individus il faut leur expliquer pourquoi et les laisser s’occuper du comment
  • L’entreprise doit servir un projet, pas « juste » faire du profit

    Une étude mondiale en 2013 portant sur 12 000 employés a souligné que ceux qui voient l'intérêt et comprennent l'importance de leur travail ont 3 fois plus de chance de rester fidèle à l'organisation que les autres
  • La fameuse expression « You don't live to work, you work to live » dénote un travail dénué de sens qui se résume à l'attente de la paie
  • La carotte du manager
  • Au départ, une forte demande en interne de formation sur Angular + interventions en mode pompier sur des projets fragilisés par le manque d’expérience des participants

    Formations gratuites de 2 jours, démarré en août 2014, réunissant entre 10 et 15 participants. 3 niveaux proposés par sujet.

    Une approche plus saine de la certification (car gratuit), même si SFEIR ne fait pas autorité.

    Engagement des collaborateurs : des formateurs de plus en plus nombreux, de nouveaux cours (React)
    Amélioration continue
  • Job vs. Work vs. Calling (vocation)

    Source : https://www.linkedin.com/pulse/being-career-monk-job-calling-gaurav-bhosle
  • Mettre les individus en réseaux
  • Le fruit de la collaboration
  • Renforcement de la confiance
  • SFEIR : fait partie des premiers sponsors de CodinGame
    Constat : beaucoup de SFEIRIENS

    Une 20aine du samedi midi au dimanche matin dans les locaux SFEIR
    1 sur 2 avant déjà un compte

    Moment de partage, d’apprentissage
  • Prendre la posture de servant leader :
    Développer des compétences d’écoute, d’intelligence émotionnelle
    Savoir se subordonner à ses salariés
    Mener par la passion et les idées
  • Keepeek est éditeurs de logiciel avec des déploiements soit cloud soit on-premise. Les 27 collaborateurs sont répartis entre Paris et Rennes et possède une forte culture du travail / collaboration à distance / télétravail.

    Adepte des méthodes agiles, la Direction de Keepeek a souhaité renforcé l’axe de remontées / interactions que la pratique de la rétrospective avait permise.

    Le point de départ est une discussion début 2015 (Thomas) avec un ami du milieu lors d’un footing qui a mentionné la pratique du 1 à 1 et le podcast Outils du manager de Cédric Watine et Lorry Hanne.
    Ecoute et échanges avec Matthieu (associé et CTO) les ont décidé à mettre en place cette démarche de management dont les principes restent assez simples.
  • Autres axes travaillés en séminaire :
    Le feedback
    La création de fiches de postes
  • En poste, les femmes sont souvent isolées tout simplement parce qu’elles sont peu représentées dans le métier.
    Lancement fin 2015
    Déjà 20+ marraines et 60+ filleules inscrites
  • L’exemple de Kodak qui a raté son virage vers le numérique

    Steven Sasson a inventé le numérique en 1975

    Malgré la reconnaissance de son travail chez Kodak, personne n'a voulu croire dans le caractère précurseur et inéluctable de son innovation
  • Ce sont deux moteurs favorisant l’innovation

    Confier les clés à un leader et son idée revient à accepter le principe de Schumpeter
  • Startup assez jeune démarrée fin 2014, qui a proposé une première version web en octobre 2015 et sa déclinaison mobile en janvier 2016.

    11 collaborateurs.

    Souhait de proposer une solution de gestion des talents en ligne avec les nouvelles formes d’organisation et prenant le contre-pied des solutions dominant le marché reflétant fortement la hiérarchie et un pilotage par les objectifs, ne laissant pas d’espace d’expression au collaborateur.
  • Dans ce qui est partagé aux autres, l’utilisateur a systématiquement le choix d’assumer son identité ou de passer en anonyme
  • De nombreuses études ont largement démontré que des incentives non financiers sont plus efficaces : reconnaissance, attention, respect, responsabilité

    ex. étude qui illustre que doubler un salaire annuel de 25000 $ n'a pour effet d'augmenter le bonheur que de 9 %
  • De pas mettre en concurrence les individus mais créer des incentives de groupes
  • Définition de la confiance par un sociologue
  • Ce système de confiance pousse au (ré)engagement des parties selon une dynamique d'endettement mutuel positif
  • Parcours de Shoun
  • La force du « pourquoi », s’il est partagé, donne l’autonomie

    La responsabilité du manager ou de l’organisation est d’accompagner le collaborateur :
    Ne pas le micro-manager
    Lui éviter d’avoir des objectifs trop gros

    La responsabilisation et l’autocontrôle sont des conditions de l’autonomie
  • Auparavant, tout accès engageant une dépense se faisait sur demande. Cette solution est la conséquence de la recherche d’autonomie.

    Un wiki sert de capitalisation / documentation
    Le responsable du rôle Infra est le garde fou de la démarche et des aspects sécurité.
  • Une seule KPI : La facture mensuelle tourne autour de $500.
    Parfois les clients contribuent à la dépense.
  • Une fois qu’on a retiré du système les mauvais stimulis (croyances de sources motivation) et qu’on a créé un environnement favorable, il n’y a plus vraiment lieu de motiver le salarié.

    L'effet Pygmalion (croire au potentiel d'une personne, même sans manifester de différence explicite envers les autres, a pour conséquence la matérialisation de ce potentiel)
  • Nécessite un support plus important de l’organisation
  • La work life balance est souvent vue comme une opposition de domaines , une posture propice à l’émergence de talents serait plutôt de les réunir afin de favoriser l’épanouissement du salarié.

    C’est sous cette condition que les individus pourront être ceux qu’ils sont, eux-mêmes, et vraiment être considérés comme heureux

    La Coors Brewing Company a relevé 6$15 de profit par 1$ investi dans son programme corporate de fitness
  • Il s’agit de recréer les conditions de respiration rencontrées en altitude.

    A la montagne, c’est la diminution de pression atmosphérique qui limite l’absorption de l’oxygène par l’organisme.

    En condition d’hypoxie, l’organisme va chercher à ajuster en permanence les différents mécanismes physiologiques impliqués dans la diffusion de l’oxygène aux cellules, cela oblige l’organisme à être plus performant dans sa capacité à utiliser l’oxygène.

    Le système va s’adapter via une boucle de rétroaction obtenue par un capteur de saturation en oxygène
  • Jean-Bernard Falco, le président du groupe de gestion hôtelière Paris Inn a décidé en 2014 d’associer ses collaborateurs et des partenaires proches de la société à un challenge hors norme : participer au Marathon de New York

    Près de 45 collaborateurs ont relevé le défi

    Il n’a évidemment pas négligé les moyens
  • Les idées ne viennent pas que d’en haut, il est donc pertinent de réunir des conditions (sincères) permettant à un individu ou un groupe d’individus d’innover ou créer de la valeur.
    C’est également un compromis vis à vis des salariés qui pourraient se laisser tenter par une startup / aventure entrepreneuriale

    On peut envisager plusieurs points de départ :
    Passif : culture de l’écoute et confrontation des valeurs
    Actif : hackathon à l’initiative de la Direction
  • Reproduire en interne l’innovation rencontrée aux hackathons
    Laisser l’initiative au consultant de proposer : des produits pour les clients, pour Carbon, pour eux-mêmes

    Equipe autonome
    Environnement de développement fourni
    4 demi-journées par an pour chaque consultant

  • 140 collaborateurs
    Depuis 2015, déclinaison plus orientée business de leur challenge interne Canal Hacké qui se déroule depuis 2013 sur 2 jours pour tout le monde
  • 1 mois en équipe pluridisciplinaire
    Les moyens : mentorat, un lieu dédié, moyens matériels identifiés comme requis

    Le jury est composé des membres du Comité de direction de Kisio Digital et de 2 ou 3 personnes extérieures à l’entreprise

    « Ca permet à certaines personnes de s’essayer à d’autres métiers et d’évoluer ensuite dans l’entreprise vers de nouveaux postes ou de nouvelles équipes. »
    Une personne s’est mis au développement mobile et est passée par la suite dans la Team mobile
    Une autre personne est passée de l’équipe Scrum Master à l’équipe Data
  • Rappel : 140 personnes dans la société, soit presque 10% des effectifs
  • Difficultés : trouver la bonne période, faire accepter aux managers les absences et veiller à ce que les équipes puissent se réorganiser
  • Cours De Profs : embryon à la rentrée scolaire 2006-2007, début projet avril 2007, présenté à Christophe en Octobre.
    Cahier de Bord : partie de l’offre CDP, puis nouvelle structure en juillet 2015 et transformation CDP en association.

    Soutien d’Itelios avant la création de SARL : 1/5 de temps pendant plus de 2 ans
    Soutien d’Itelios pour la création de SARL (50% du capital de 55 000 €) et rupture conventionnelle pour création d’entreprise
    Développeur stagiaire (sur la période de démarrage), hébergement serveurs, accompagnement administratif et conseils

    Nicolas est revenu chez Itelios 2 ans plus tard

    Bénéfices : L’innovation, les prototypes, et le développement c’est ce qui m’attire depuis mon plus jeune âge. Cette possibilité d’avoir le champ libre pour mes idées et de les concrétiser sans contraintes (financière, temps et client) est simplement exceptionnelle.
  • Nicolas travaille sur Teammood dans une approche Lean Startup depuis 3 ans.

    Ekito réfléchissait à donner un cadre à l’intrapreneuriat et Nicolas est venu avec cette idée de produit. Malheureusement l’intrapreneuriat ne s’est pas mis en place.

    Nicolas a pu passer en auto entrepreneur et se libérer de sa clause d’exclusivité. Il peut également puiser dans des congés sans solde.

    Fin 2015, Nicolas a accéléré et a mis fin à la gratuité et à la beta sur invitation. C’était la condition pour continuer de s’investir.

    Echanges de bons procédés même si les frontières sont tracées : Lean Startup / visibilité
  • Impact potentiellement plus important sur l’organisation de la société, mais représente bien des bénéfices potentiels

    L’organisation tribale répond à 2 impératifs
    Un intérêt commun
    Une façon de communiquer
  • Rayonnement interne majoritairement

    Vient en renforcement de la logique des groupes, de la dimension sociale et de la richesse des interactions.

    Chaque tribu peut définir un sens et des objectifs à son échelle, elle laisse émerger une hiérarchie naturelle et des comportements de leadership

    Toutes les problématiques que l’entreprise pourrait formuler dans son mode de pensée taylorien sont simplifiées du fait de l’autocontrole renforcé
  • Rayonnement externe
    La tribu devient responsable de son business et porteuse d’une valeur bien plus grande
  • Source d’inspiration : spotify + tribal leadership
  • Auparavant LOB
    Regroupement d’expertises construite en 2014
    15 tribus couvrent 80% des effectifs
    Forte autonomie
    Evaluation du collectif
  • La dimension humaine est fondamentale dans de nombreux aspects évoqués.

    Le système scolaire nous met en déficit par rapport aux enjeux de collaboration et de communication.

    J’encourage donc fortement les organisations à investir sur ce levier.
  • La compréhension des émotions d'autrui et inversement la bonne transmission, est un véritable enjeu pour obtenir une communication efficace
  • Le ratio losada de la communication
  • L'importance de la communication non violente (CNV)

    Faits, interprétation personnelle, sentiments et émotions
    Empathie
  • La PNL

    L'objectif est de se synchroniser avec son interlocuteur pour rendre la communication plus efficace : Posture, voix, vocabulaire
    L'écoute active consiste à respecter la parole de l'autre, se synchroniser sur le verbal et le non verbal, et pratiquer la reformulation
  • Le système n’est pas là pour définir, mais plutôt pour augmenter la visibilité des actions et renforcer les processus
  • La Prévention durable de la santé des salariés, un enjeu majeur de l’Entreprise.
  • Depuis 2015.
    Sur la clientèle privée, 50% s’intéressent à leur bien-être, 50% à la performance sportive

    Met en jeu le dispositif SimAlti ainsi que des coachs ayant la double compétence de coach d’entreprise et de sport

    Le suivi des données et de leur évolution est fait via le logiciel Fitstats. Il y a une forte distinction entre l’individu et le collectif (notion de confidentialité).
  • Encourager ceux qui le souhaitent à former en interne
    Participer aux conférences
    Permettre de tirer profit de l’offre e-learning et MOOCs
  • Nécessite un support plus important de l’organisation
  • Libérez vos talents - Agile France 2016

    1. 1. Libérez vos talents ! Apportez leur du leadership, du bonheur, et surtout du sens Eric SIBER - @esiber #AgileFrance2016 #LiberezTalents
    2. 2. Libérons nos talents But de la présentation
    3. 3. Qui suis-je ? Dans le monde du service en IT, en Région Parisienne depuis plus de 10 ans : ● Agile Java Craftsman ● Creative Ecosystem Organizer ● Runner et Papa 2.0
    4. 4. Qui suis-je ? Dans le monde du service en IT, en Région Parisienne depuis plus de 10 ans : ● Agile Java Craftsman ● Creative Ecosystem Organizer ● Runner et Papa 2.0 Sur le plan communautaire : ● Membre actif, modérateur, rédacteur et responsable bénévole Java sur Developpez.com de 2005 à 2009 ● Co-organisateur de la conférence Agile France en 2013
    5. 5. De quoi va-t-on parler ? ● Un état des lieux ● Les « nouvelles » tendances organisationnelles ? ● Une approche centrée sur les talents  Ingrédients de base  Vous prendrez bien du dessert ?  Encore plus loin ?
    6. 6. Libérons nos talents Un état des lieux
    7. 7. Rapport avec le travail « De nombreuses études montrant que le travail est beaucoup plus souvent source de stress et de souffrance que de passion et de sens.» Reinventing Organizations
    8. 8. Comment est vue la société française « Les Français ont surtout l'impression de vivre dans une société hiérarchisée selon des statuts. » Et la confiance, bordel
    9. 9. La société française : le paradoxe
    10. 10. Menaces sur le salariat
    11. 11. Menaces sur le salariat
    12. 12. Menaces sur le salariat - concurrences Exemples de promesses : • Indépendance • Liberté • Autonomie • Responsabilisation • Culture • Raison d’être
    13. 13. Menaces sur le salarié - anecdote
    14. 14. Menaces sur le salariat - concurrences
    15. 15. Menaces sur le salariat - concurrences
    16. 16. Menaces sur le salariat - concurrences
    17. 17. Héritages du taylorisme Source : http://cosmopublic.eu/report/white-collar-vs-blue-collar-the-final-round/print
    18. 18. Héritages du taylorisme Source : http://www.economie-collaborative.fr/pourquoi-le-travail-salarie-ne-fait-plus-rever/travail-salarie-a-la-chaine/
    19. 19. Le système scolaire français Source : http://94.citoyens.com/2012/education-nationale-le-val-de-marne-a-manifeste-a-paris,01-02-2012.html
    20. 20. Le système scolaire français
    21. 21. Le système scolaire français Source : http://welovewords.com/documents/education-nationale
    22. 22. Le système scolaire français
    23. 23. La bureaucratie et ses dérives
    24. 24. La bureaucratie et ses dérives
    25. 25. La bureaucratie et ses dérives
    26. 26. Le mode de management
    27. 27. Le mode de management
    28. 28. Le mode de management
    29. 29. Le bonheur – le paradoxe français
    30. 30. Le bonheur – une fausse croyance « Happiness causes success and achievement, not the opposite.» Shawn ACTOR – The Happiness Advantage
    31. 31. Bonheur et bien-être au travail
    32. 32. Limites du bonheur comme levier « Bonheur au travail » vs. « Bonheur dans le travail »
    33. 33. Limites du bonheur comme levier « The pursuit of meaning – not happiness – is what makes life worthwile.» Tom RATH – Are you fully charged ?
    34. 34. En résumé • Absence de reconnaissance • Inégalités • Défiance et conflits • Sentiment d’insécurité • Désengagement • Absence d’épanouissement • Risque psychosociaux
    35. 35. Libérons nos talents Les « nouvelles » tendances organisationnelles
    36. 36. « Nouvelles » tendances organisationnelles Source : http://davesweeklythought.blogspot.fr/2015/09/the-holacracy-debate.html
    37. 37. « Nouvelles » tendances organisationnelles Source : http://startups-paysdelaloire.fr/lentreprise-liberee/
    38. 38. Des organisations « performantes » « La performance par le bonheur »
    39. 39. Des organisations adoptées par le haut
    40. 40. Quand le marketing s’en mêle « Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises » Liberté & Cie
    41. 41. Quand le marketing s’en mêle
    42. 42. Quand le marketing s’en mêle « Formation Devenir manager 3.0 dans l'entreprise libérée » Orsys
    43. 43. Quand cela ne veut plus rien dire Des jeunes geeks, des poules et plein de projets http://www.lemonde.fr/campus/article/2016/05/22/a-fresnes-de-jeunes-passionnes-d-informatique-hackent-les-codes-de-l- entreprise_4924060_4401467.html#j1mbjDciCiOFsdjk.99
    44. 44. Des phénomènes de mode ?
    45. 45. Libérons nos talents Une approche centrée sur les talents
    46. 46. Une autre approche : libérer les talents Les besoins d’une organisation • Les attirer • Les retenir • Les faire grandir
    47. 47. Les talents - définition « Un talent désigne l’aptitude d’un individu dans une activité particulière.» Wikipedia
    48. 48. Les talents – enjeux et responsabilités  Mettre à contribution les individus  Endosser sa nouvelle responsabilité « De l’assurance de l’emploi à vie à la garantie de l’employabilité »
    49. 49. Libérons nos talents Ingrédients de base
    50. 50. Libérons nos talents - transparence
    51. 51. Libérons nos talents - transparence
    52. 52. Le radar des conférences chez Novedia / VISEO
    53. 53. Libérons nos talents - transparence « Si la direction est prête à partager des informations importantes, mêmes les mauvaises nouvelles, et qu'elle encourage les discussions sur ces sujets, alors ils peuvent lui faire confiance.» Vineet NAYAR - Les employés d'abord, les clients ensuite
    54. 54. Libérons nos talents - communication
    55. 55. Le RSE chez Novedia / VISEO
    56. 56. Le RSE chez Novedia / VISEO
    57. 57. Libérons nos talents - communication
    58. 58. Le groupe Annonces chez Novedia / VISEO
    59. 59. Libérons nos talents - communication « Quand les gens sont bien informés, on peut les laisser se gouverner eux- mêmes.» Thomas JEFFERSON – 3ème président des Etats-Unis
    60. 60. Libérons nos talents - communication
    61. 61. Newsletter chez Novedia / VISEO
    62. 62. Libérons nos talents - interactions
    63. 63. Tisser son réseau via Never Eat Alone « Connect with your colleagues»
    64. 64. Réinventer la reconnaissance « Nos organisations réduisent trop souvent la politique de reconnaissance à la question de la rémunération des résultats du travail.» Et la confiance, bordel ?
    65. 65. Réinventer la reconnaissance
    66. 66. Le RSE au delà de la reconnaissance
    67. 67. Culture du partage chez Novedia / VISEO http://www.brownbaglunch.fr/#
    68. 68. Culture du partage chez Novedia / VISEO
    69. 69. Culture du partage chez Novedia / VISEO
    70. 70. Le RSE au delà de la reconnaissance « Un leader, c'est quelqu'un qu'on décide de suivre. » Sylvain PIERRE Pourquoi je ne crois pas à l’entreprise libérée TEDx Vaugirard 2015
    71. 71. Le RSE au delà de la reconnaissance « D'une hiérarchie de pouvoir on passe à une structure d'influence. » Sylvain PIERRE Pourquoi je ne crois pas à l’entreprise libérée TEDx Vaugirard 2015
    72. 72. Venir à bout du sentiment de supériorité « Une grande partie de ce que nous appelons management consiste à faire en sorte qu'il soit difficile de travailler. » Peter DRUCKER
    73. 73. Venir à bout du sentiment de supériorité
    74. 74. Venir à bout du sentiment de supériorité
    75. 75. Partage de responsabilités chez OCTO Australia
    76. 76. Partage de responsabilités chez OCTO Australia « C’est un moyen de responsabiliser, de s’approprier et transpirer une culture, de sortir la tête du quotidien. » Erwan ALLIAUME
    77. 77. Venir à bout du sentiment de supériorité « Des salariés qui ont le sentiment d'être traités correctement auront tendance, à leur tour, à traiter correctement leurs collègues et leurs clients.»
    78. 78. Du comment au pourquoi : un début de sens
    79. 79. Clarifier l’objectif de l’entreprise « A healthy relationship between an employee and an organization starts with a shared mission, meaning, or purpose.» Tom RATH – Are you fully charged ?
    80. 80. Donner du sens aux salariés « You don't live to work, you work to live.» « Make work a purpose, not just a place.» Tom RATH – Are you fully charged ?
    81. 81. Donner du sens aux salariés « The fastest way to disengage an employee is to tell him his work is meaningful only because of the paycheck.» Shawn ACHOR – The Happiness Advantage
    82. 82. La SFEIRSchool « The Culture of sharing – Open Training» « Grâce à internet, tout le monde peut s'autoformer sur presque tous les sujets. Les connaissances sont partagées librement à l'image des MOOCs ou encore de l'open source. Et pourtant, les formations physiques présentent encore des prix exorbitants qui limitent l'accès à ces connaissances. »
    83. 83. Donner du sens aux salariés Source : https://www.linkedin.com/pulse/being-career-monk-job-calling-gaurav-bhosle
    84. 84. De l’individu au groupe « Ce qui est important, c'est le mortier, pas simplement les briques.» Margaret HEFFERNAN Forget the pecking order at work TED Women 2015
    85. 85. De l’individu au groupe « Human being can do more collectively that they can in isolation.» Tom RATH – Are you fully charged ?
    86. 86. De l’individu au groupe « C'est bien dans le rapport à l'autre que s'expérimente et s'élabore la confiance en soi.» Et la confiance, bordel ?
    87. 87. CodinGame WorldCup chez SFEIR « CodinGame is a challenge-based training platform for programmers where you can play with the hottest programming topics. »
    88. 88. Du management à l’écoute et au leadership « Le leadership (...) consiste à créer un changement auquel on croit.» Seth GODIN - Tribes
    89. 89. L’émergence de 1 à 1 chez Keepeek
    90. 90. L’émergence de 1 à 1 chez Keepeek • Un rythme hebdomadaire • Maximum 30’ • Manager à la disposition du collaborateur
    91. 91. Le mentoring par Duchess France
    92. 92. Le mentoring par Duchess France « Maëlle a eu quelques difficultés au cours de sa 3ème année de formation d’ingénieur. Via le réseau des marraines, une ancienne élève ingénieure issue de cette école (Agnès) a pu appeler directement la scolarité pour comprendre d'où venait le problème et aider Maëlle a corriger le tir.» Stéphanie
    93. 93. Le mentoring par Duchess France « J’ai pu permettre à une de mes filleules de trouver un stage dans une startup. » Aurélie
    94. 94. Du management à l’écoute et au leadership
    95. 95. Du management à l’écoute et au leadership « L'innovation est, par essence, destructrice de ce qui est établi et jusqu'alors réputé comme étant le standard. » Principe de Schumpeter
    96. 96. L’outil Zest
    97. 97. L’outil Zest
    98. 98. L’outil Zest
    99. 99. Motivation : réinventer les incentives «Yet if you are able to reach a level of basic financial security, making more money becomes less important for your daily well-being.» Tom RATH – Are you fully charged ?
    100. 100. Motivation : réinventer les incentives « Les entreprises donnent à ces récompenses tangibles le nom de bonus ou d'avantages divers, et elles sont convaincues qu'elles motivent le personnel. » Isaac GETZ – Liberté & Cie
    101. 101. Motivation : réinventer les incentives «Dès qu'un avantage est acquis, il perd de son pouvoir de motivation et se transforme en handicap potentiel.» Isaac GETZ – Liberté & Cie
    102. 102. Motivation : réinventer les incentives «individual incentives create a division between you and your colleagues» Tom RATH – Are you fully charged ?
    103. 103. Le don de confiance « Un individu est confiant s'il met des ressources à disposition d'une autre partie, en l'absence d'un contrat formel, en espérant en retirer des bénéfices. » James COLEMAN
    104. 104. Le don de confiance « La confiance, comme tout don, est une prise de risque. C'est à l'entreprise de faire le premier pas pour créer les conditions réciproques de la confiance. » Maria GIUSEPPINA BRUNA - Et la confiance, bordel ?
    105. 105. Exemple de don chez Novedia/VISEO
    106. 106. Du comment au pourquoi – l’autonomie « Si vous mettez des barrières autour des gens, vous obtenez des moutons. Accordez- leur l'espace dont ils ont besoin. » William L. McKnight (3M)
    107. 107. Infrastructure Open Bar chez OCTO Australia
    108. 108. Infrastructure Open Bar chez OCTO Australia « L’infra doit jouer un rôle de support, surtout pas un frein. » « Quand on veut tester une solution chez nos clients, on n’a pas envie de remplir leur process compliqué pour cela. » Erwan ALLIAUME
    109. 109. Principe d’auto-motivation « Quand on traite les gens avec considération, qu'on leur accorde le soutien nécessaire à leur développement et à leur autodirection, ils se motivent par eux-mêmes. » Isaac GETZ – Liberté & Cie
    110. 110. Libérons nos talents Vous prendrez bien du dessert ?
    111. 111. Libérons nos talents – la work life balance « The purpose of Total Leadership is to improve performance in all four domains of life - work, home, community, and self - by creating mutual value among them. »
    112. 112. L’accompagnement SimAlti « L’hypoxie est la diminution de la quantité d’oxygène distribuée par le sang aux tissus. »
    113. 113. L’accompagnement SimAlti Sources : http://www.running-club.fr/actualites/entrainement/item/3290-paris-inn-group-ou-la-course-aux-etoiles & https://www.youtube.com/watch?v=Ii2XgSSbmUI
    114. 114. Libérons nos talents – l’intrapreneuriat
    115. 115. Le développement produits chez CARBON IT
    116. 116. Démarche intrapreneuriale chez Kisio Digital « Se laisser plus de temps pour mener un projet d’innovation en s’y consacrant 100% de son temps »
    117. 117. Démarche intrapreneuriale chez Kisio Digital « Ca permet à certaines personnes de s’essayer à d’autres métiers et d’évoluer ensuite dans l’entreprise vers de nouveaux postes ou de nouvelles équipes. »
    118. 118. Démarche intrapreneuriale chez Kisio Digital « En 2016 il y a eu 3 projets pour 13 personnes. »
    119. 119. Démarche intrapreneuriale chez Kisio Digital « Une entreprise ne doit pas être dépendante de 3 ou 5 personnes. Nul n’est irremplaçable. Un mois ça passe beaucoup plus vite qu’on ne le pense. »
    120. 120. Démarche entrepreneuriale chez Itelios « Le point de départ est la combinaison entre une passion et une idée innovante » Nicolas DUFLOS
    121. 121. Démarche entrepreneuriale : Teammood « J’ai pu avancer sur ce projet avec la bienveillance d’Ekito » Nicolas DEVERGE
    122. 122. Libérons nos talents – les tribus
    123. 123. Tribus - communautés de pratiques
    124. 124. Les démarches orateur chez Novedia/VISEO
    125. 125. Tribus – l’intrapreneuriat pour tous «Tout ce qui est vraiment grand et enthousiasmant a été créé par des individus qui ont eu la possibilité de travailler librement. » Albert EINSTEIN
    126. 126. Les tribus chez OCTO Technology
    127. 127. Les tribus chez OCTO Technology • Être au moins 4 • Avoir choisi un leader • Avoir défini un challenge
    128. 128. L’intelligence émotionnelle
    129. 129. L’intelligence émotionnelle « N'oublions pas que les petites émotions sont les grands capitaines de nos vies et qu'à celles-là nous y obéissons sans le savoir. » Vincent VAN GOGH
    130. 130. Communication interpersonnelle « Construire un environnement épanouissant nécessite donc de développer une communication positive, dans un ratio de 3 à 6 pour 1 négative. » La boîte à outil du développement personnel en entreprise
    131. 131. Communication interpersonnelle
    132. 132. Communication interpersonnelle
    133. 133. Libérons nos talents Encore plus loin
    134. 134. Fédérer autour d’un système
    135. 135. L’initiative DRIVE chez Novedia/VISEO
    136. 136. L’initiative DRIVE chez Novedia/VISEO
    137. 137. Démarches Qualité de Vie au travail
    138. 138. Dispositif de diagnostic et d’accompagnement SimAlti Diagnostic sur 3 niveaux :  Physiologique  Mental  Physique Bénéfices complémentaires  Cohésion  Connections entre les individus
    139. 139. Soutenir la montée en compétence
    140. 140. MOOC et e-learning chez Novedia/VISEO
    141. 141. Réduire les fonctions supports « Les bureaucraties sont faites par et pour des gens dont l'activité essentielle est de justifier leur existence, tout particulièrement quand elles se mettent à en douter. » Ricardo SEMLER
    142. 142. Bannir la fiche de poste « Mieux on décrira un poste, plus on le figera. » Robert Townsend (auteur et homme d'affaires) Up the Organization
    143. 143. Changer sa façon de mesurer
    144. 144. La pyramide de valeurs
    145. 145. Libérons nos talents Conclusions
    146. 146. Libérons nos talents – (Quelques) Références
    147. 147. Libérons nos talents – Et vous ? Vous aussi voulez partager vos initiatives ? Cette initiative ne s'arrête pas à cet évènement et je poursuit la démarche (échanges sous forme d'interview) afin d'intégrer des récits dans de futures occurrences de la présentation et surtout sous la forme de publications blog. Pour initier un partage, veuillez remplir ce formulaire. ( http://bit.ly/28KT6gE )
    148. 148. Libérons nos talents - Remerciements • Shirley ALMOSNI CHICHE (Carbon IT) • Aurélie VACHE & Stéphanie HERTRICH (Duchess France) • Aude AMARRURTU & Nicolas DUFLOS (Itelios) • Matthieu JOUBERT & Thomas LARZILLIERE (Keepeek) • Hélène GUYON & Bertrand BILLOUD (Kisio Digital) • Alexis HASSLER • Danièle HONG (Novedia, groupe VISEO) • Erwan ALLIAUME (OCTO Australia) • Benoit LAFONTAINE (OCTO France) • Nicolas DEVERGE (Teammood) • Céline LOUVET & Cyril BALIT & Paul CHABOT (SFEIR) • Joséphine BOULINGUEZ (SimAlti)

    ×