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Achats et création de valeur
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Achats et création de valeur

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  • 1. Achats et création de valeurRemerciements.....................................................................................................................................41. Introduction......................................................................................................................................52. Comment considérer la création de valeur dans l’entreprise ?.........................................................6 2.1. Stratégie de l’entreprise.............................................................................................................6 2.2. Marketing de l’entreprise..........................................................................................................63. Visions des achats.............................................................................................................................7 3.1. Ancienne vision de la fonction achats......................................................................................7 3.2. Vision actuelle de la fonction achats........................................................................................7 3.3. Valeur ajoutée apportée par les achats.....................................................................................84. Objectifs et enjeux des achats...........................................................................................................9 4.1. Objectifs des achats:..................................................................................................................9 4.2. Enjeux des achats......................................................................................................................9 4.3. Le poids des achats dans une entreprise..................................................................................10 4.3.1. Comment accroître ses marges?.......................................................................................10 4.3.2. Le compte de résultat est – il influencé par les achats?..................................................11 4.4. Les fondamentaux de la fonction achats................................................................................135. Domaines et leviers........................................................................................................................14 5.1. Coût des capitaux employés...................................................................................................14 5.2. Contribution des achats à la création de valeur : des leviers dachats qui réduisent les coûts.14 5.3. Spécifications par nature d’achats...........................................................................................156. Exemples de contribution des autres fonctions à la création de valeur..........................................16 6.1. Un moyen de création de valeur: le BBZ................................................................................16 6.2. La gestion de la qualité ...........................................................................................................16 6.2.1. Par le diagramme de Pareto..............................................................................................16 6.2.2. Par le coût de la qualité....................................................................................................177. Conclusion: ....................................................................................................................................18Bibliographie......................................................................................................................................19
  • 2. RemerciementsCette année en Achats et Logistique Industrielle à lEcole Supérieure de Commerce deGrenoble m’a permis de compléter mon projet professionnel, dapprendre les stratégies etorganisations achats, de proposer le business plan dun projet innovant à un public deprofessionnels et de réaliser une mission en entreprise.Lensemble de ces connaissances me conduit désormais à vous proposer " Achats etcréation de la valeur", un sujet incontournable dans les entreprises depuis quelquesannées.Je tiens à remercier Monsieur Roger Perrotin pour sa disponibilité, ses conseils et sonaide qui associés à son expérience du monde, des Achats B to B, mouvre uneperspective de carrière dans ce domaine commercial. Lenthousiasme, les connaissances,la pédagogie de Monsieur Jean-François Fiorina ont été pour moi autant de facteurs quiont su me motiver et surtout m’ont aidé à mener à bien les études qui m’étaient confiéesau sein du Groupe ESC Grenoble.Ce rapport nexisterait pas sans laccueil que ma offert CEB, filiale du groupe Leroysomer,et son Président Directeur Général, Monsieur Manuel Vicente.La chance ma été donnée dintégrer son service achats sous la responsabilité dunhomme passionné et passionnant, Monsieur Guy Chabrat.Je voudrais aussi remercier ma famille, les futurs mastériens Achats, Jean-François,Bernadette, qui part leur présence et leurs conseils mapportent un soutien quotidien.Enfin, je ne saurais oublier toutes les personnes qui prendront de leur temps pourcontester ce rapport et lui permettre dévoluer.A.M. 4
  • 3. 1. IntroductionLa création de la valeur est lun des derniers termes fréquemment employés dans lemanagement et la gestion dentreprise. Elle intéresse toutes les directions: générale,financière, fonctionnelle et opérationnelle. La création de valeur, qui assure le succès de lacommunication financière, entraîne une forte cohésion de tous les partenaires delentreprise: Clients, fournisseurs, investisseurs, dirigeants et salariés.Pourquoi est-elle indispensable à lentreprise?- Elle lui donne un sens et une direction- Elle fait participer dirigeants et salariés à sa stratégie et à ses opérations- Elle fait bénéficier dirigeants et salariés de rémunérations importantes- Elle mesure ses vraies performances économiques- Elle argumente sa valorisationQue montre-t-elle?- Performance économique de l’entreprise- Rentabilité pour les actionnairesPour arriver à ces résultats, lentreprise, par ce quelle achète et par ce quelle crée eninterne, a développé sa valeur ajoutée. Cette création de valeur sera partagée entre lepersonnel, lEtat, lentreprise, les actionnaires et le résultat dexploitation.La politique de création de valeur se focalise aujourdhui sur la réduction des coûts, thèmeque nous développerons avec la fonction des achats, et peut être insuffisamment surlaugmentation du chiffre daffaires. Nous pouvons nous demander comment faire plus etmieux avec des moyens identiques ? Il est délicat daugmenter le chiffre daffaire àcontrario de réduire les coûts.A.M. 5
  • 4. 2. Comment considérer la création de valeur dans l’entreprise ? 2.1. Stratégie de l’entrepriseL’entreprise possède pour vocation première la satisfaction de ses clients tout en réalisantdes profits. Cette organisation à but lucratif consomme de la valeur, des capitaux, dansl’idée d’en créer davantage.Dans son intérêt de créer de la richesse, remarquons que maximiser le profit conduit aussià des coûts supplémentaires (impôts supplémentaires, participations,...).Les sources de dépenses principales, dominantes dans le compte de résultats, nousapparaissent comme approvisionnement en matières premières (près de 50% desdépenses dans une société industrielle), régularisation des frais de personnel (20%) etdépenses en frais généraux (18%).Le service achats joue un rôle prépondérant dans les deux plus importantes dépensesdune société. Les achats possèdent la faculté par leur participation importante au chiffredaffaires dêtre le principal moteur pour optimiser les gains de lentreprise.Pour réduire en partie ces dépenses, plusieurs actions peuvent être réalisées, dont :- maîtriser le processus achats et effectuer un sourcing adapté- abaisser le niveau des frais de personnel par laugmentation de la productivité,- diminuer les frais généraux,- réduire la sur-qualité en équipements de bureaux, en voitures de fonction,- budgéter les frais de réception.Lobjectif est donc de diminuer cette sur-qualité, cest à dire dacheter les produits quisatisfassent parfaitement les besoins réels du client final, tout en offrant des gains àlentreprise. 2.2. Marketing de l’entrepriseLes principes fondamentaux du marketing ont pour but ultime le développement du chiffredaffaires et la fidélisation des clients. Létude des besoins se concentre sur la satisfactiondu client final. Sur le marché nous devons nous intéresser aux offreurs et aux demandeursen particulier.A.M. 6
  • 5. 3. Visions des achatsLa séparation des responsabilités en interne entre la finance ( achats de capitaux), lesressources humaines (achats de main-dœuvre), les centres dachats dispersés et lafonction proprement dite ne doit pas nuire à la cohérence de lensemble de la fonctionachats.Lacte dachat intervient en amont des processus gérés par lentreprise. Mais cest à laval,sur le marché final où un client décide ou non dacheter le produit, que sévalueconcrètement son apport.Lacheteur agit sur:- la qualité du produit ou du service définit dans le Cahier Des Charges,- le profit,- la valeur ajoutée (produits offerts par fournisseurs / besoins entreprise),- le service du fournisseur dans son offre globale,- limage de lentreprise perçue par le vendeur. 3.1. Ancienne vision de la fonction achatsHier, limage perçue des achats était:- une fonction administrative, sans intérêt, où le pouvoir était de dépenser,- le prescripteur était en relation directe avec les techniciens du vendeur et les représentants commerciaux du fournisseur,- lacheteur intervenait à la fin du processus pour réaliser les transactions financières et administratives, il navait quune faible valeur ajoutée,- lacheteur était considéré comme un pousseur de demandes dachats,- lacheteur devait trouver le produit qui permettait de satisfaire uniquement les besoins émis par le demandeur. 3.2. Vision actuelle de la fonction achatsLimage perçue des achats aujourdhui:- une source de valeur ajoutée et damélioration de la marge de lentreprise,- un poste de dépenses sensible car il influence la compétitivité de lentreprise,- lacheteur doit être impliqué en amont du processus pour remettre en cause le besoin dachat (levier puissant de réduction des coûts),- Davantage dachats de prestations intellectuelles, de service, déquipements complexes,- Trouver le produit qui accroît la valeur ajoutée de lacquisition,- Trouver le produit qui conforte le client dans son achat,- Etude de retour sur investissement en net ou en marge.A.M. 7
  • 6. 3.3. Valeur ajoutée apportée par les achats En plus de lamélioration potentielle des marges, les achats, en tant que décideurs de lentreprise, agissent aussi sur des processus, des méthodes de travail, afin doptimiser leurs champs dactivité( veille technologique). La veille des marchés conduit à définir un nouveau produit fini. Cette volonté dinnovation apporte une valeur ajoutée au service achat. Ainsi, les achats améliorent ou maintiennent la rentabilité de lentreprise en augmentant les marges par des actions sur les réductions des coûts. De la valeur ajoutée est créée dès lors que le produit répondant le mieux aux demandes du client interne est acheté, ou même quand le produit apporte un avantage concurrentiel pour lentreprise. En somme, les achats importent sur la compétitivité de lentreprise, ils permettent daccroître potentiellement les marges et optimisent la valeur ajoutée des produits ou services acquis. Lacheteur peut être impliqué pour: lapprovisionnement, la négociation, ou dès la réflexion amont comme dans le graphique ci dessous. Valeur ajoutée des achats Demandes d’approvisionnement100% Marketing Négociation Approvisionnement achats - Appel d’offre - Maîtrise administrative - Conception à coût - Contrats - Passage commandes50% objectif - Sourcing - Prospection10%0% Intervention des achats Gain de VA de 5 à 10% Gain de VA 0 à 5% Perte de VA 0 à 5% L’acheteur intervient Acheteur Acheteur administratif dès la conception du CDC connaissant les marchés et les fournisseurs Négociateur A.M. 8
  • 7. 4. Objectifs et enjeux des achats 4.1. Objectifs des achats:Les objectifs permanents des achats sont de réduire le budget achats de lentreprise de n%, davoir une qualité nécessaire et suffisante, dobtenir un service maximum et de fairerespecter les délais. Tout dysfonctionnement de cette excellence entraîne un surcoût. Qualité optimum ZONE DE Coût Délais minimum respecté s SURCOUT S Service maximumComme nous le montre ce tétraèdre, la marge de manœuvre de lacheteur reste limitéepour ne pas ‘‘atteindre la zone rouge’’.Lun des meilleurs moyens pour ne pas atteindre cette zone reste dacheter moins cher (àqualité, service et délais équivalent) que ses concurrents à lachat, encore faut il bien lesconnaître. 4.2. Enjeux des achatsComment sy prendre alors pour que de la valeur ajoutée soit créée?Utilisons la méthode S.M.A.R.T.!Cest à dire ciblons correctement les achats Spécifiques, utilisons des indicateurs pour lesMesurer, adhérons à des objectifs Acceptables, restons ambitieux et Réalistes et enfinlimitons nos recherches dans le Temps.Aujourdhui, lacheteur talentueux comprend quil joue un rôle prépondérant sur lacompétitivité de son entreprise. Ses sélections porteront sur les prix dachat, lesA.M. 9
  • 8. performances techniques, les délais, le service et la qualité du fournisseur comme nouslavons vu dans la partie précédente.Il prend en compte les différents coûts…: coût dapproche, coût dacquisition, coût de possession, coût de non-qualité fournisseur,…Et plus seulement le prix net dachat comme unique critère de réflexion.Son analyse pertinente du coût global lui permettra de déterminer les actions à mener. 4.3. Le poids des achats dans une entreprise 4.3.1. Comment accroître ses marges?Laccroissement potentiel des marges de lentreprise naît de loptimisation de la valeurajoutée des acquisitions et de la réduction des coûts. Cette dernière peut effectivementcontribuer à accroître les marges de lentreprise ou bien simplement à les maintenir si lapression sur les prix de lentreprise reste forte:Voici une répartition du CA plausible:CA=100 Résultat net 5 35 Autres coûts 60 Achats production (50) Achats hors production (10)Nous voyons aisément que les achats prennent une place prépondérante sur la santédune entreprise juste après le service commercial. Cette réalisation déconomies peutconduire à rémunérer les actionnaires, à réaliser de nouveaux investissements ou àdistribuer ces résultats aux salariés, par exemple.A.M. 10
  • 9. Notons que certains achats sont dictés par des facteurs externes (besoins clients), tandisque dautres le sont par des facteurs internes (budgets) 4.3.2. Le compte de résultat est – il influencé par les achats?La lecture du compte de résultat informe sur les différentes ressources et valeursdégagées par lentreprise. Nous savons que les achats gèrent dimportantes massesdargent. Comme nous lavons vu précédemment la part dachat dans le CA delentreprise (industrielle par exemple) est voisine de 60 % !Ainsi nous pouvons mesurer les gains réalisés par les achats en explorant le compte derésultat de lentreprise. • Comparaison entre laction vente et laction achats Compte de résultat Action vente, à volume Action achats pour simplifié constant, pour une obtenir la même marge hausse de prix de 1% que la venteChiffre 1000 1010 1% 1000daffairesChiffre dachats 600 60% 600 60% 590 -1,67%Main-dœuvre 200 20% 200 20% 200 fixeFrais fixes 100 10% 100 10% 100 fixeMarge 100 110 110Nous remarquons que laccroissement du chiffre daffaires, à volume constant, de 1%entraîne 10% de marge en plus.Sur cet exemple nous constatons quun gain de 1,67 % sur les achats permet daugmenterla marge de 10%.Le même résultat sobtient avec les achats mais en fournissant davantage defforts. • Gains effectués par les achats sur le chiffre daffaires Compte de résultat Gains de 5% sur Augmentation du CA simplifié achats pour obtenir la même marge sans réduire le budget achatsChiffre 1000 1000 1150daffairesChiffre dachats 600 60% 570 -5% 690 60%Main-dœuvre 200 20% 200 fixe 230 20%Frais fixes 100 10% 100 fixe 100 fixeMarge 100 130 130A.M. 11
  • 10. Nous lisons sur ce tableau quun gain de 5% sur les achats augmente la marge de 30%.Et pour obtenir cette même augmentation de marge de 30%, sans réduire le budgetachats, il faut accroître le chiffre daffaires de 15%.Il en résulte que les achats génèrent, une nouvelle fois, des profits et quils créent de lavaleur ajoutée par leur impact sur le compte de résultat.A.M. 12
  • 11. 4.4. Les fondamentaux de la fonction achatsLes fondamentaux de la fonction achats se retrouvent dans les structures, les hommes,les pratiques achats, les processus et les procédures ainsi que dans les outils et lesméthodes mis en place.Que nous progressions verticalement ou horizontalement, la structure nous permet de voirlensemble des besoins organisationnels et fonctionnels.Les tâches créatrices de valeur ajoutée sont les études de marché, les prospections, lesappels doffres, les négociations. Celles-ci nécessitent un niveau élevé de qualification dela part des acheteurs qui jouent le rôle dinterface entre les demandeurs internes (sesclients) et les fournisseurs.Pour créer de la valeur, il faut réaliser une segmentation afin de mieux repartir lesportefeuilles achats entre les différents acheteurs. Le management aura pour effet derépartir les responsabilités et mener une véritable campagne de communication interneafin dinformer les prescripteurs sur lidée deffectuer un travail collectif entre les différentsservices concernés.Dans le but doptimiser la valeur des achats engagés et daméliorer le service du clientfinal, les achats doivent être précis, quantifiables, inscrits dans le temps, partagés etsurtout suivis pour mesurer la performance qui sen dégage.Il en résulte que la mondialisation des échanges demande une polyvalence linguistiquedes acheteurs afin de traiter à linternational. Et, le management fournisseur restepertinent puisquil fidélise les fournisseurs, il permet de construire ensemble le plan deprogrès et il élabore, de préférence, un partenariat de conception.Les outils et méthodes, mises à disposition de lacheteur, reposent sur lamélioration de lamarge de lentreprise ou de la valeur ajoutée que nous créons tous les jours grâce à notrecriticité envers les demandes émises, puis sur une meilleure communication interne ounous analyserons en commun les projets et les dossiers.De lexpression des besoins à la mesure de performance, les processus les plus usitésaux achats sont sans nul doute les processus de conception à coûts objectif, de sourcing,de prospection, dappel doffre, le contrat. Toute bonne procédure deviendra source devaleur ajoutée puisquelle demande un véritable savoir-faire des hommes, dune capacitédanalyse stratégique (marketing amont entre autre).A.M. 13
  • 12. 5. Domaines et leviers 5.1. Coût des capitaux employésLe coût des capitaux employés a comme composante : • Le coût des dettes financières, du en partie au stock immobilisé et aux matières premières (représenté par les frais financiers) dont la valeur se situe aux alentours de 7%.Les leviers d’action sont : • La rentabilité opérationnelle (performance achats pure), • La réduction des capitaux employés par : la réduction des stocks (stock consignation, plate-forme) ou lexternalisation de certaines opérations.Ces deux points sont particulièrement développés par la fonction achats. 5.2. Contribution des achats à la création de valeur : des leviers dachats quiréduisent les coûtsQuils soient des achats catalogues, spécifiques, récurrents, ponctuels, simples,techniques complexes, dispersés, concentrés, à forte valeur unitaire, à faible valeurunitaire, lacheteur devra maintenir une veille technologique, informer régulièrement lesservices techniques pour partager le savoir et impliquer les managers commerciaux àlidée de changement du produit, destiné au client final. En parallèle, voici les principauxleviers doptimisation que sattache à respecter un acheteur.- La réduction du nombre de fournisseurs qui permet une augmentation des volumes et un taux de rotation des fournisseurs compris entre 5 et 10%,- La standardisation externe et interne: permet de réduire les frais de développement et les coûts liés aux produits spécifiques puisque le nombre de références diminue et les produits hors normes sont normés. Elle offre des gains financiers importants grâce aux économies déchelle,- La globalisation qui avec des besoins consolidés des différents départements en pièces et en chiffre dachat permet des volumes plus importants pour des achats récurrents,- Lanalyse des coûts tout comme lanalyse de la valeur est un outil visant à réaliser des gains de – 25 à – 50 %, et met en relation Fournisseur / Technicien / Acheteur / Gestion de projet. Par la décomposition du coût global dun produit, nous réalisons ainsi des comparatifs entre les fournisseurs et le marché,A.M. 14
  • 13. - Lallongement de durée des contrats offre une sécurité dans le temps et demande en échange une réduction des coûts résultants des gains de productivités. Cette implication des fournisseurs sous la forme de partenariat, de publicité, de communication laisse entrevoir des relations commerciales à long terme et une implication des fournisseurs pour optimiser le service acheté,- La mise en concurrence et la négociation restent des moyens puissants pour les achats récurrents, semi-répétitifs ou ponctuels,- Evaluer la criticité des approvisionnements et la valeur des stocks (pratique du stock de consignation, le juste à temps, connaissance du flux physique et du flux d’information, plates-formes),- Les connaissances particulières et générales des comptes de résultats des principaux fournisseurs et leur suivi économique,- L’existence ou pas d’acomptes (dans les investissements de produits longs à homologuer),- L’évaluation de l’arbitrage prix/montant des capitaux employés entre un prix ferme et un prix indexé. 5.3. Spécifications par nature d’achats Des termes comme : effectuer la globalisation, impliquer lacheteur en amont,clarifier les équivalences et interchangeabilité, effectuer une analyse des coûts(analyse dela valeur), impliquer lacheteur dans le processus dacquisition, solutionner un cahier descharges "lourd", négocier les prix, se servir de la connaissance technique (des acheteurs),supprimer favoritisme abusif pour sélectionner ses fournisseurs, mettre en concurrence,contrat type partenariat, formaliser, analyse des flux…… nous laissent penser que les achats sont segmentables. Nous retrouvons par exempleles achats de production, les achats hors production, les achats courants defonctionnement; les achats industriels et investissements. Achats de productions et dédiés projets, • Matières premières • Produits catalogue • Pièces sur plan Autres achats de production, • Outillages catalogue • Outillages sur plans • Investissements de production Achats hors production, • Investissements autres • Achats générauxA.M. 15
  • 14. 6. Exemples de contribution des autres fonctions à la création de valeur 6.1. Un moyen de création de valeur: le BBZ Pourquoi ne pas reprendre les bonnes idées du BBZ, Budget Base Zéro, où comment obtenir le même résultat dexploitation en diminuant les charges superflues? Afin de créer des avantages suffisants dun point de vue technique, humain ou relationnel, les motivations du BBZ tendront à réduire les frais généraux ; à dynamiser l’encadrement ; à rééquilibrer la charge de travail entre les services; à mesurer la productivité d’une direction administrative et à analyser les coûts d’un service public. Le BBZ est mieux adapté à la nécessité du redéploiement. Il est conçu pour maîtriser les frais de structure et les frais indirects. Il suscite la participation du personnel et permet la négociation entre supérieurs et subordonnés. Le BBZ facilite les choix budgétaires car il met en évidence le lien entre budgets et résultats. En somme il offre une meilleure planification et organisation de lentreprise; la possibilité de développement et une meilleure communication des hommes 6.2. La gestion de la qualité 6.2.1. Par le diagramme de Pareto La courbe ABC dun diagramme de Pareto permet au service gestion de visualiser la répartition des coûts dun produit ou dune fonction.Valeur de la fonction % des coûts des coûts des fonctions100% A 100% B C Fonctions Fonctions 1 2 3 4 1 2 3 4 Nous constatons la décomposition en fonctions et le coût que ces dernières entraînent. A.M. 16
  • 15. 6.2.2. Par le coût de la qualitéLe coût de la qualité englobe le coût dobtention de la qualité (existence de services decontrôle, de moyens et de procédures), plus du coût de la non-qualité qui mesure leproduit non conforme en déterminant le coût matière et le coût des retouches.Pour effectuer des gains, lentreprise demande au fournisseur dassurer lui-même lecontrôle tout en se permettant deffectuer des contrôles sur des prélèvements.Ce moyen permet de délocaliser le contrôle chez le fournisseur qui sassure en avoir lesmoyens.A.M. 17
  • 16. 7. Conclusion:Retenons que de la valeur est créée principalement par les achats. Ils visent tout d’abordà satisfaire les clients en répondant à leurs besoins tout en optimisant les coûts.Les achats agissent sur la compétitivité de lentreprise par:- Lamélioration de la marge qui est obtenue en utilisant une organisation structurée, des hommes talentueux, des pratiques achats performantes, des procédures et des outils adaptés,- Lamélioration de la valeur ajoutée par la remise en cause des moyens dobtention du besoin exprimé.Les achats représentent aujourd’hui près de 68% du CA d’une entreprise industrielle enEurope. Ce phénomène est du à la concentration des entreprises donneurs dordres surleur cœur de métier, ce qui se traduit par lexternalisation ou la sous traitance dune partieou de la totalité de lactivité de production dans le but ultime de créer de véritables profits.Afin d’assurer la pérennité et le développement des entreprises les voies de progrèssuivantes sont envisageables:- Optimiser les performances du service achats,- Mettre en place une politique de réduction durable des coûts,- Assurer les aspects de sécurisation,- Rationaliser les portefeuilles achats,- Mesurer les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés,- Manager les hommes pour quils expriment leurs talents.Les capacités de collecte et danalyse de linformation, associées à des compétences engestion de projet et dune optimisation des services de lentreprise, restent insuffisantespour assurer une forte valeur ajoutée. Il faut apporter une connaissance profonde et unecapacité à provoquer et gérer le changement pour mieux créer.A.M. 18
  • 17. Bibliographie• Nouvelles stratégies dachat, de Roger Perrotin et Jean-Michel Loubère, Les Editions dOrganisation• Contrôle de gestion, de Claude Alazard et Sabine Separi, Dunod• Acheter avec profit, de Roger Perrotin et Pierre Heusschen, Les Editions dOrganisation• Le marketing achats, de Roger Perrotin, Les Editions dOrganisation• Les cours du Mastères Spécialisés Achats et Logistique Industrielle du Groupe ESC GrenobleA.M. 19