Naceur bahri interv sg sem 1 mai 1

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Naceur bahri interv sg sem 1 mai 1

  1. 1. BAHRI Naceur, administrateur en chef, SG, FSEGS Capacité de Gestion des structures universitaires, face aux exigences de la bonne Gouvernance Point de vue Gestionnaire 1ères Journées de réflexion sur la gouvernance des universités 1-2-3 Mai 2015 - Hammamet 1
  2. 2. I – Service public face aux contraintes de la Transition : Un service public est une activité exercée directement par l'autorité publique (Etat, Etablissement public, Administration, Collectivité territoriale ou locale) ou sous son contrôle, dans le but de satisfaire un Besoin d’Intérêt Général. Le fondement de la notion de service public est que certaines activités considérées comme essentielles et stratégiques doivent être gérées selon des critères spécifiques pour permettre un accès à tous et contribuer à la Solidarité et à la Cohésion Sociale , culturelle et économique de la société. Ces activités doivent donc échapper à la logique du Marché. Les trois grands principes auxquels sont soumises les missions de services publics sont la Mutabilité (adaptation aux conditions et aux besoins), l’Egalité (dans l'accès au service et dans les tarifs) et la Continuité. 2 Jaques Fournier, éditions Odile Jacob, 2013 : une nouvelle approche du service public.
  3. 3. 3 Cadre Réglementaire : SP Rapports Intervenants – Répartition de pouvoir – Affectation et Gestion – Contrôle Logistique RH Management - Ress Financières, - Ress Matérielles, - Conditions de travail - Compétences, - Responsabilisation, - Incitation. - GM - GBO - Contrôle /Audit - TIC Adéquation Logistique / Mission Adhésion - Implication Des compétences Centralisation Flexibilité/Souplesse G Missions / Outputs / impact Efficience Qualité Autonomie
  4. 4. En Tunisie, le cadre réglementaire régissant le service public, notamment les EPA, a été conçu dans un contexte politique et économique favorisant la Centralisation, la Rationalisation et la Soumission aux contraintes. Dictature et politisation du service public Rareté des moyens publiques/ Besoins illimités Faible capacité de gestion des administrations pub - Détournement du service public : citoyen / pouvoir - Touts les contres pouvoirs sont anéantis : médias/ S civ -Approche top down, - Prudence et méfiance. - Mode de gestion fortement centralisé, hiérarchique, - Imputabilité sélective. - accessibilité ,gratuité, égalité: principes de couverture. - rationalisation des dépenses : service minimum, - Priorité aux contraintes quantitatifs, -Décalage logistique-mission, - Déperdition des couts, - Dégradation de la qualité SP - Dépendance à la subvention publique, -Pluralité de contrôle et limitation des intervenants, - Reconduction des crédits abstraction des résultats. - Gestion par les moyens fondée sur la conformité - Bureaucratie Contourner toute dynamique de perfectionnement : « Tirer sur tous ce qui bouge » Culture de soumission aux contraintes « il faut faire avec… » Absence des politiques de contractualisation « model de Consommation » Administration citoyenne en question Dichotomie entre discours et réalisations Faible optimisation Des outputs valorisables
  5. 5. Malgré les insuffisances, le système a pu résister durant des décennies, bénéficiant d’un contexte politique et socio-économique protectionniste, conservateur et résistant aux changements et réformes : Administration renfermée : -Manque de transparence: inaccessibilité aux données, -Bénéficiaires peux exigeants, - Administration bureaucrate, Resistance des autorités centrales - Légitimer le contrôle par la dépendance à la subvention pub, - Légitimer la centralisation par l’incapacité de gestion, Contexte international favorable - Economie et dépendance maitrisée à l’occident. - Faible exigences sur les concepts de bonne gouvernance, Faibles enjeux de compétition - Revendications syndicales maitrisées, - Monopole de l’Etat et abs de concurrence du secteur privé, 5
  6. 6. Transitions socio-économiques, contraintes et orientations générales Fin du monopole de l’Etat et émergence du secteur privé Contraintes et exigences des instances internationales Contraintes et exigences de la révolution -Concurrence inéquitable dans les domaines de l’Etat -Mise en cause des principes d’égalité des chances. -Mise en cause du principe de cohésion sociale. - Exigences en matière de visibilité et planification, - Exigences en matière de bonne gouvernances, - Ranking international, agence int de notation. - Bénéficiaires plus exigeants. -Administration citoyenne. - Crise budgétaire, -Lutte contre la corruption. -Revendications syndicales. - Disparités régionale. Améliorer la qualité de SP Maitriser et réduire le gap avec le secteur privé Visibilité, Transparence Contractualisation Optimisation Reddition des comptes, Management participatif, Équité entre région Vers une nouvelle gestion du SP (NGP) BUREACRETIE MANAGEMENT Urgence de la reforme 6
  7. 7. Nouveau Management Public et Bonne Gouvernance : 7 NGP : Définir une nouvelle répartition des pouvoirs, et une nouvelle manière d’exercer le pouvoir, lié à un besoin d’Adaptation des gouvernements dans un contexte de compétitivité inter-états et inter-secteurs ( PPP ). Nouveaux modes de prise des décisions Dépolitisation de la gestion public Nouvelles méthodes de contrôle et d’évaluation Contrôle des résultats et des performances Affectation optimales des moyens publics Contractualisation Approches Compétitives Gestion Participative Autonomie Efficience et rentabilité Cout – Qualité - Impact Mécanismes de mesure Audit - Benchmark Optimisation des moyens investis pour maximiser des outputs / outcome Pouvant acquérir de la valeur ajoutée: Retour sur l’investissement Introduire le concept de Bonne Gouvernance dans les organisations publiques
  8. 8. 8 Gouvernance / Bonne Gouvernance : éléments de définition. La Gouvernance est un concept polysémique, pluridimensionnel : Politique Financière économique légalesociale La Gouvernance ( Grec: Kubernan ) : Piloter un navire ou un char Apparu dans la sphère privée : Un standard de comportement des dirigeants permettant de se prémunir contre une mise en cause judiciaire de leurs responsabilités par les actionnaires. Le concept, n’a cessé d’envahir plusieurs domaines : G. d’entreprise G. Publique G. Territoriale G. des universités G. Mondiale E-Gouvernance
  9. 9. 9 Nouveau Management Public et Bonne Gouvernance : Administration Classique Administration NGP Objectifs Respect des procédures Atteinte des Résultat Organisation Centralisée Décentralisée Partage des responsabilités Confus Clair Exécution des taches Division, spécialisation Autonomie Recrutement Concours Contrats Promotion Avancement à l’ancienneté Avancement au mérite Contrôle Indicateur de suivi Indicateur de performance Budget Axés sur les moyens Axés sur les objectifs Source : Amar et Berthier ( 2007 )
  10. 10. 10 Gouvernance / Bonne Gouvernance : éléments de définition. BM : La Gouvernance comporte des traditions des institutions par lesquelles l’autorité dans un pays est exercée : - Processus par le quel les gouvernements sont choisis, contrôlés et remplacés. - La capacité du gouvernement à élaborer et à appliquer d’une façon efficace des politiques saines . - Le respect des citoyens pour les institutions régissant les interactions économiques et sociales. ONU: La Gouvernance est l’exercice d’une autorité publique, économique et administrative dans la gestion des affaires d’un pays à tous les niveaux. Elle repose sur les mécanismes, processus, et institutions complexes par le biais desquels les citoyens et les parties prenantes articulent leurs intérêts, aplanissent leurs différences et exercent leurs obligations et leurs droits reconnus par la loi.
  11. 11. 11 Gouvernance / Bonne Gouvernance : éléments de définition. CE : La Gouvernance Désigne les règles, les processus et les comportements qui influent sur l’exercice des pouvoirs , particulièrement de point de vue de l’ouverture, de la participation, de la responsabilité, de l’efficacité et de la cohérence. La Gouvernance est un élément clé des politiques des réformes en faveur de la réduction de la pauvreté, de la démocratisation et de la sécurité mondiale. IFAD : La Bonne Gouvernance est contraire à la Corruption, dans la mesure ou la puissance publique et ses institutions sont responsables de leurs actes, efficaces et efficientes, ouverte à la participation, transparentes , réceptives et équitables. La Gouvernance Publique s’inscrit donc dans un processus de réorganisation du champ du pouvoir entre les autorités et les organisations décentralisées., et concerne les rapports entre les gouvernants et les gouvernés.
  12. 12. 12 Bonne Gouvernance : Principes et instruments. Principes Autonomie - Permettre aux dirigeants d’exercer leurs responsabilités et de répondre aux attentes des parties prenantes. -conclure des conventions de performance et d’imputabilité l’égard d’une unité : Contractualisation. - Réduire la dépendance des unités décentralisées ou régionales envers l’administration centrale: Pouvoir décisionnel. Management stratégique - Positionnement stratégique, en adéquation avec le model national de développement et les stratégies sectorielles et régionales, pour une meilleure visibilité, planification optimales des ressources, validation des projets prioritaires et gestion des risques. Management Participatif -Implication des structures et des acteurs internes et externes, au niveau de la prise de décision en créant des conditions de travail favorables, privilégiant le contact direct, l’écoute et le partage. -mette en place des dispositifs de régulation individuels et collectifs.
  13. 13. 13 Bonne Gouvernance : Principes et instruments. Principes Optimisation Rationalisation des procédures d’allocation des moyens et Optimisation des investissements pour maximiser des outputs valorisables : retour d’investissement en terme de qualité de services et d’impact économique et social. Transparence Redevabilité Reddition des comptes -Transparence administrative : Processus de sélection et d’affectation des compétences : les Soumettre à leurs obligations et sanction des défaillances. -Transparence communicationnelle : Communication, publicité et proximité. -Transparence comptable et budgétaire : Eligibilité, Imputabilité et contrôle :
  14. 14. 14 Gouvernance / Bonne Gouvernance : Instrumentation. Michel Foucault : « …les pratiques complexes et multiples de gouvermentalité suppose d’un coté, des réformes rationnelles, des procédures techniques, des instrumentations, à travers les quelles elle s’exerce, et d’autre part, des enjeux stratégiques qui rendent instable et révisibles les relations de pouvoir qu’elles doivent assurer» L’importance des « Procédures Techniques », de « l’Instrumentation » dans « l’Art de Gouverner » : Diagnostic - Planification Contractualisation Approche par les processus Gestion par les objectifs Contrôle de gestion Mesure des performances Approche par les Compétences Incitations, implication, adhésion Système d’information Open GOV Audit Indicateurs et Tableaux de bord Autonomie Administration intelligente Smart City PDCA : Plan – Do – Check - Act
  15. 15. II – Urgence de la réforme des structures universitaires: Vers une meilleure Gouvernance. 15 Les structures d’enseignement supérieur représentent une illustration typique de la crise de la Gouvernance publique et de l’administration publique face aux contraintes post-révolution Dégradation de la qualité des S : Encombrement – capacité d’accueil réduite Déficit en logistique face à la massification Faible retour à l’investissement Insertion et création d’entreprises Valorisation de la recherche Bureaucratie , centralisation, Abs des mécanismes de contractualisation Concurrence du secteur privé Mise en cause des principes d’égalité Disparités régionales en thermes des structures et des compétences Abs des structures de planification D’évaluation et de mesure des performances Faible positionnement international Ranking – attractivité
  16. 16. II – Urgence de la réforme des structures universitaires: Vers une meilleure Gouvernance. 16 250 milles diplômés de l’enseignement supérieur en chômage 13 milles en technologie de l’information et de communication Academic Ranking of World Universities 2014 Aucune université tunisienne ne figure dans le classement de Shanghai des 500 meilleures universitaires dans le monde. Academic Ranking of World Universities 2010 l’Université de Sousse, la première en Tunisie, arrive à la… 6719e place Précédée par : 22 universités égyptiennes, 14 marocaines, 23 algériennes, 3 soudanaises, 2 libyennes et 1 mauritanienne.
  17. 17. II – Urgence de la réforme des structures universitaires: Vers une meilleure Gouvernance. 17 « Le secteur d’enseignement supérieur et de la recherche scientifique en Tunisie est dans l’impasse , devenant une machine à fabriquer les diplômés chômeurs, dans toutes les spécialités, il faut repenser tout le système de fond de toute urgence » . Mr taoufik Jlassi, Ancien ministre de l’ES : Conférence nationale des compétences universitaires tunisiennes à l’étranger, 5 aout 2014. « Nous devons sortir avec des réponses, des propositions et des solutions à cette inéquation entre la formation et la recherche scientifique d’un côté et le chômage et l’intégration économique du savoir d’un autre côté ». Pr Kamel Besbes, membre du CNR, mars 2014 « la recherche en Tunisie revient deux à trois fois plus chère qu’en France (recherche en sciences expérimentales) » Reforme de l’enseignement supérieur en Tunisie : de l’audace, ESCOT, décembre 2013.
  18. 18. 18 II – Urgence de la réforme des structures universitaires: Vers une meilleure Gouvernance. La reforme de l’enseignement supérieur demeure une Urgence pour le secteur et le pays en général: 1- Optimiser les deniers publics investis dans l’En Sup. 2- Consolider l’effort national pour absorber le chômage 3- Faire face aux exigences de l’économie de savoir et développer un partenariat avec le secteur privé : PPP. 4- Développer des expériences pilotes en Management public : Université Managériale, Université Entrepreneuriale, Université Actionnariale ( compétences et savoir faire).
  19. 19. 19 La REFORME …. Un concept très utilisé durant dizaines d’années par les instances de tutelle de l’En Sup, et par les universitaires en général . Employabilité qualité Professionnalisation Valorisation de la recherche Partenariat Entreprenariat Les REFORMES se succèdent périodiquement, Avec le même cadre logique ? les mêmes objectifs ? Décentralisation REFORMES en interaction et complémentarité avec plusieurs mécanismes de Perfectionnement et de renforcement : BID , Erasmus, PAQ,, La REFORME entre les discours et l’action.
  20. 20. 20 Une dynamique de réforme annoncé durant des années les mêmes problèmes persistent et s’accentuent ??? 1- Dichotomie entre discours de réforme et actions de réforme. 3- Limites au niveau de diagnostic et de mesure et des priorités. 4- Limites au niveau de la déclinaison des projets en plans d’action s . 2- Limites au niveau de l’approche, des processus et des démarches. 5- Limites au niveau de suivi, d’accompagnement et d’évaluation . Limites des projets de réformes et leçons à tirer . Désengagement Résistance Déperdition Dégradation Gouvernance et Capacité de Gestion des Projets Gouvernance des structures Universitaire
  21. 21. 21 Principe Etat de lieu Perspectives Autonomie Bureaucratie – Centralisation Rapport hiérarchique – Rigidité Inadéquation missions - Actions Autonomie des universités Contractualisation GBO Management stratégique Soumission aux contraintes Stratégies informelles Déficit en Visibilité Planification Stratégies conventionnelles Vision et visibilité Management Participatif Anarchie Organisée Personnalisation des pouvoirs Structures consultative Approche compétences Equilibre des pouvoirs Structures décisionnelles Optimisation Gestion de conformité Gestion du quotidien Evaluation subjective Gestion des Performances Gestion des projets Contrôle de gestion Transparence Redevabilité Déficit communicationnel Administration manuelle Contrôle de régularité Promouvoir la communication Système d’information Audit de performances Gouvernance de L’ En SUP : Etat de lieux et Perspectives.
  22. 22. 22 Reforme Autonomie Gouvernance Capacité Vouloir et pouvoir faire Culture Gouvernance de L’ En SUP : Processus / Exigences.
  23. 23. 23 Renforcer la Capacité de Gestion : Réussir la Réforme : 1- Autonomie des universités: Penser autonomie et non délégation d’attributions Contractualisation 2- Cadre réglementaire adéquat : Revoir le statut EPA et migration Réfléchie vers le statut EPST Organigrammes adaptés 3- Méthodes de gestion : Planification – GPO – Mesure de performance – Processus Assurance Qualité – Audit et contrôle interne 4- Système d’information: Intégration des données – Accessibilité et Transparence Administration intelligente - Open gov – Smart univ
  24. 24. 24 Valoriser de la fonction des SG des universités et des établissements : Statut, attributions profil. Un SG d’université : Directeur général d’administration centrale Un SG d’établissement : Directeur d’administration centrale L’octroi de la fonction: 10 ans d’expérience et des responsabilités. En contre partie et paradoxalement, la réglementation en vigueur Réduit la fonction du SG au niveau Rapporteur. Une Fonction dérivée, dont la marge d’autonomie dépend de la nature des rapports avec l’ordonnateur : Le SG agit en vertu d’une délégation de l’ordonnateur et sous son autorité : l’obligation de lui rendre compte.
  25. 25. 25 Le champs d’action du SG vari en fonction de certains paramètres : 1- Les relations avec le responsable : qui dépond de la personnalité respective de chacun et du degré de confiance entre les deux. 2- Les relations avec les centres de pouvoirs et les groupes d’intérêt dans l’établissement, notamment avec les enjeux d’élection : un technocrate neutre toujours exposé. 2- La taille de l’établissement, degré de Centralisation, héritage de l’histoire et de la Culture de l’établissement Champs d’action du SG
  26. 26. 26 Ce que fait réellement un SG 1- L’organisation générales des services centraux 2- La gestion du personnel IATOS et Enseignants. 3- Les questions juridiques et statutaires. 4- La gestion du patrimoine. 5- La gestion financière et administrative. 6- La Gestion des affaires estudiantines. 7- La gestion des conflits interne et externe 7- La Communication et la gestion des interrogatoires. Des responsabilités qui reposent sur légitimité de compétence et non une légitimité réglementaire de la fonction
  27. 27. 27 Arrangement entre légitimité réglementaire et légitimité de compétence: Pour remporter ce défis, le SG doit être suffisamment outillé pour assurer une fonction très délicate : la fonction de régulation: La fonction de régulation consiste à assurer le fonctionnement correcte d’un système complexe : 1- Le rôle de chef d’orchestre garant de la pérennité de l’administration . 2- Le rôle de médiateur, de facilitateur , gestionnaire de « l’ incertain et de l’improviste ». 3- Le rôle d’animation, de communication, de sensibilisation et facilitateur de communication « traducteur-interprète ». 4- Le rôle de conciliant entre l’application de la loi externe « permanente » et la loi « provisoire » liée à l’exercice du mandat.
  28. 28. 28 Vers un nouveau statut du SG Le contexte d’amplification de la difficulté de gestion accentué par la raréfaction des crédits, et les exigences de l’autonomie et de la Gouvernance, nécessite une administration nouvelle qui demande des gestionnaires renouvelés. Or, dans l’université, le seul professionnel de la gestion suffisamment « généraliste » est le Secrétaire Général. C’est sur les épaules des SG et tous le staff administratif que repose la révolution administratives des structures universitaires. Ne pas confondre le politique et l’administratif Pouvoir s’adapter , se transformer en permanence Une capacité d’influence et d’organisation Parfaite maitrise des Principes du NMP
  29. 29. 29 Vers un nouveau statut du SG Il faut passer du statut du SG qui a « droit à l’action, mais seulement à l’action et jamais à ses fruits » Au statut d’un SG « Multicompétent », impliqué, influant, responsable : un manager , Directeur exécutif, par la force de la loi.
  30. 30. 30 Merci pour votre attentionMerci pour votre attention

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