Naceur bahri interv sg sem 1 mai 1

1. BAHRI Naceur, administrateur en chef, SG, FSEGS
Capacité de Gestion des structures universitaires,
face aux exigences de la bonne Gouvernance
Point de vue Gestionnaire
1ères Journées de réflexion sur la gouvernance des universités
1-2-3 Mai 2015 - Hammamet
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2. I – Service public face aux contraintes de la Transition :
Un service public est une activité exercée directement par l'autorité
publique (Etat, Etablissement public, Administration, Collectivité
territoriale ou locale) ou sous son contrôle, dans le but de satisfaire un
Besoin d’Intérêt Général.
Le fondement de la notion de service public est que certaines activités
considérées comme essentielles et stratégiques doivent être gérées selon
des critères spécifiques pour permettre un accès à tous et contribuer à
la Solidarité et à la Cohésion Sociale , culturelle et économique de la
société. Ces activités doivent donc échapper à la logique du Marché.
Les trois grands principes auxquels sont soumises les missions de services
publics sont la Mutabilité (adaptation aux conditions et aux besoins),
l’Egalité (dans l'accès au service et dans les tarifs) et la Continuité.
2 Jaques Fournier, éditions Odile Jacob, 2013 : une nouvelle approche du service public.

3. 3
Cadre Réglementaire : SP
Rapports Intervenants – Répartition de pouvoir – Affectation et Gestion – Contrôle
Logistique RH Management
- Ress Financières,
- Ress Matérielles,
- Conditions de travail
- Compétences,
- Responsabilisation,
- Incitation.
- GM - GBO
- Contrôle /Audit
- TIC
Adéquation
Logistique / Mission
Adhésion - Implication
Des compétences
Centralisation
Flexibilité/Souplesse G
Missions / Outputs / impact
Efficience Qualité Autonomie

4. En Tunisie, le cadre réglementaire régissant le service public, notamment les EPA, a été
conçu dans un contexte politique et économique favorisant la Centralisation, la
Rationalisation et la Soumission aux contraintes.
Dictature et politisation
du service public
Rareté des moyens publiques/
Besoins illimités
Faible capacité de gestion
des administrations pub
- Détournement du service
public : citoyen / pouvoir
- Touts les contres pouvoirs
sont anéantis : médias/ S civ
-Approche top down,
- Prudence et méfiance.
- Mode de gestion fortement
centralisé, hiérarchique,
- Imputabilité sélective.
- accessibilité ,gratuité, égalité:
principes de couverture.
- rationalisation des dépenses
: service minimum,
- Priorité aux contraintes
quantitatifs,
-Décalage logistique-mission,
- Déperdition des couts,
- Dégradation de la qualité SP
- Dépendance à la
subvention publique,
-Pluralité de contrôle et
limitation des intervenants,
- Reconduction des crédits
abstraction des résultats.
- Gestion par les moyens
fondée sur la conformité
- Bureaucratie
Contourner toute dynamique
de perfectionnement :
« Tirer sur tous ce qui bouge »
Culture de soumission aux
contraintes
« il faut faire avec… »
Absence des politiques de
contractualisation
« model de Consommation »
Administration
citoyenne en question
Dichotomie entre
discours et réalisations
Faible optimisation
Des outputs valorisables

5. Malgré les insuffisances, le système a pu résister durant des décennies,
bénéficiant d’un contexte politique et socio-économique protectionniste,
conservateur et résistant aux changements et réformes :
Administration renfermée :
-Manque de transparence:
inaccessibilité aux données,
-Bénéficiaires peux exigeants,
- Administration bureaucrate,
Resistance des autorités centrales
- Légitimer le contrôle par la
dépendance à la subvention pub,
- Légitimer la centralisation par
l’incapacité de gestion,
Contexte international favorable
- Economie et dépendance
maitrisée à l’occident.
- Faible exigences sur les
concepts de bonne gouvernance,
Faibles enjeux de compétition
- Revendications syndicales
maitrisées,
- Monopole de l’Etat et abs de
concurrence du secteur privé,
5

6. Transitions socio-économiques, contraintes et orientations générales
Fin du monopole de l’Etat et
émergence du secteur privé
Contraintes et exigences
des instances internationales
Contraintes et exigences
de la révolution
-Concurrence inéquitable dans
les domaines de l’Etat
-Mise en cause des principes
d’égalité des chances.
-Mise en cause du principe de
cohésion sociale.
- Exigences en matière de
visibilité et planification,
- Exigences en matière de
bonne gouvernances,
- Ranking international,
agence int de notation.
- Bénéficiaires plus exigeants.
-Administration citoyenne.
- Crise budgétaire,
-Lutte contre la corruption.
-Revendications syndicales.
- Disparités régionale.
Améliorer la qualité de SP
Maitriser et réduire
le gap avec le secteur privé
Visibilité, Transparence
Contractualisation
Optimisation
Reddition des comptes,
Management participatif,
Équité entre région
Vers une nouvelle gestion du SP (NGP)
BUREACRETIE MANAGEMENT
Urgence
de la reforme
6

7. Nouveau Management Public et Bonne Gouvernance :
7
NGP : Définir une nouvelle répartition des pouvoirs, et une nouvelle manière
d’exercer le pouvoir, lié à un besoin d’Adaptation des gouvernements dans un
contexte de compétitivité inter-états et inter-secteurs ( PPP ).
Nouveaux modes de
prise des décisions
Dépolitisation
de la gestion public
Nouvelles méthodes de
contrôle et d’évaluation
Contrôle des résultats
et des performances
Affectation optimales des
moyens publics
Contractualisation
Approches Compétitives
Gestion Participative
Autonomie
Efficience et rentabilité
Cout – Qualité - Impact
Mécanismes de mesure
Audit - Benchmark
Optimisation des moyens investis pour maximiser des outputs / outcome
Pouvant acquérir de la valeur ajoutée: Retour sur l’investissement
Introduire le concept de Bonne Gouvernance
dans les organisations publiques

8. 8
Gouvernance / Bonne Gouvernance : éléments de définition.
La Gouvernance est un concept polysémique, pluridimensionnel :
Politique Financière économique légalesociale
La Gouvernance ( Grec: Kubernan ) : Piloter un navire ou un char
Apparu dans la sphère privée : Un standard de comportement
des dirigeants permettant de se prémunir contre une mise en
cause judiciaire de leurs responsabilités par les actionnaires.
Le concept, n’a cessé d’envahir plusieurs domaines :
G. d’entreprise G. Publique G. Territoriale
G. des universités G. Mondiale E-Gouvernance

9. 9
Nouveau Management Public et Bonne Gouvernance :
Administration Classique Administration NGP
Objectifs Respect des procédures Atteinte des Résultat
Organisation Centralisée Décentralisée
Partage des responsabilités Confus Clair
Exécution des taches Division, spécialisation Autonomie
Recrutement Concours Contrats
Promotion Avancement à l’ancienneté Avancement au mérite
Contrôle Indicateur de suivi Indicateur de performance
Budget Axés sur les moyens Axés sur les objectifs
Source : Amar et Berthier ( 2007 )

10. 10
Gouvernance / Bonne Gouvernance : éléments de définition.
BM : La Gouvernance comporte des traditions des institutions par
lesquelles l’autorité dans un pays est exercée :
- Processus par le quel les gouvernements sont choisis, contrôlés et
remplacés.
- La capacité du gouvernement à élaborer et à appliquer d’une façon
efficace des politiques saines .
- Le respect des citoyens pour les institutions régissant les interactions
économiques et sociales.
ONU: La Gouvernance est l’exercice d’une autorité publique,
économique et administrative dans la gestion des affaires d’un pays à
tous les niveaux. Elle repose sur les mécanismes, processus, et
institutions complexes par le biais desquels les citoyens et les parties
prenantes articulent leurs intérêts, aplanissent leurs différences et
exercent leurs obligations et leurs droits reconnus par la loi.

11. 11
Gouvernance / Bonne Gouvernance : éléments de définition.
CE : La Gouvernance Désigne les règles, les processus et les
comportements qui influent sur l’exercice des pouvoirs ,
particulièrement de point de vue de l’ouverture, de la
participation, de la responsabilité, de l’efficacité et de la
cohérence. La Gouvernance est un élément clé des politiques des
réformes en faveur de la réduction de la pauvreté, de la
démocratisation et de la sécurité mondiale.
IFAD : La Bonne Gouvernance est contraire à la Corruption, dans la
mesure ou la puissance publique et ses institutions sont
responsables de leurs actes, efficaces et efficientes, ouverte à la
participation, transparentes , réceptives et équitables.
La Gouvernance Publique s’inscrit donc dans un processus de réorganisation
du champ du pouvoir entre les autorités et les organisations décentralisées.,
et concerne les rapports entre les gouvernants et les gouvernés.

12. 12
Bonne Gouvernance : Principes et instruments.
Principes
Autonomie - Permettre aux dirigeants d’exercer leurs responsabilités et de
répondre aux attentes des parties prenantes.
-conclure des conventions de performance et d’imputabilité
l’égard d’une unité : Contractualisation.
- Réduire la dépendance des unités décentralisées ou régionales
envers l’administration centrale: Pouvoir décisionnel.
Management
stratégique
- Positionnement stratégique, en adéquation avec le model
national de développement et les stratégies sectorielles et
régionales, pour une meilleure visibilité, planification optimales
des ressources, validation des projets prioritaires et gestion des
risques.
Management
Participatif
-Implication des structures et des acteurs internes et externes,
au niveau de la prise de décision en créant des conditions de
travail favorables, privilégiant le contact direct, l’écoute et le
partage.
-mette en place des dispositifs de régulation individuels et
collectifs.

13. 13
Bonne Gouvernance : Principes et instruments.
Principes
Optimisation Rationalisation des procédures d’allocation des moyens et
Optimisation des investissements pour maximiser des outputs
valorisables :
retour d’investissement en terme de qualité de services et
d’impact économique et social.
Transparence
Redevabilité
Reddition des
comptes
-Transparence administrative : Processus de sélection et
d’affectation des compétences : les Soumettre à leurs
obligations et sanction des défaillances.
-Transparence communicationnelle : Communication,
publicité et proximité.
-Transparence comptable et budgétaire :
Eligibilité, Imputabilité et contrôle :

14. 14
Gouvernance / Bonne Gouvernance : Instrumentation.
Michel Foucault : « …les pratiques complexes et multiples de
gouvermentalité suppose d’un coté, des réformes rationnelles, des
procédures techniques, des instrumentations, à travers les quelles elle
s’exerce, et d’autre part, des enjeux stratégiques qui rendent instable
et révisibles les relations de pouvoir qu’elles doivent assurer»
L’importance des « Procédures Techniques »,
de « l’Instrumentation » dans « l’Art de Gouverner » :
Diagnostic - Planification Contractualisation
Approche par les processus
Gestion par les objectifs
Contrôle de gestion Mesure des performances
Approche par les Compétences Incitations, implication, adhésion
Système d’information Open GOV
Audit Indicateurs et Tableaux de bord
Autonomie
Administration intelligente Smart City
PDCA : Plan – Do – Check - Act

15. II – Urgence de la réforme des structures universitaires:
Vers une meilleure Gouvernance.
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Les structures d’enseignement supérieur représentent une illustration typique
de la crise de la Gouvernance publique
et de l’administration publique face aux contraintes post-révolution
Dégradation de la qualité des S :
Encombrement – capacité d’accueil réduite
Déficit en logistique face à la massification
Faible retour à l’investissement
Insertion et création d’entreprises
Valorisation de la recherche
Bureaucratie , centralisation,
Abs des mécanismes de contractualisation
Concurrence du secteur privé
Mise en cause des principes d’égalité
Disparités régionales en thermes
des structures et des compétences
Abs des structures de planification
D’évaluation et de mesure des performances
Faible positionnement international
Ranking – attractivité

16. II – Urgence de la réforme des structures universitaires:
Vers une meilleure Gouvernance.
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250 milles diplômés de l’enseignement supérieur en chômage
13 milles en technologie de l’information et de communication
Academic Ranking of World Universities 2014
Aucune université tunisienne ne figure dans le classement de Shanghai
des 500 meilleures universitaires dans le monde.
Academic Ranking of World Universities 2010
l’Université de Sousse, la première en Tunisie, arrive à la… 6719e place
Précédée par : 22 universités égyptiennes, 14 marocaines,
23 algériennes, 3 soudanaises, 2 libyennes et 1 mauritanienne.

17. II – Urgence de la réforme des structures universitaires:
Vers une meilleure Gouvernance.
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« Le secteur d’enseignement supérieur et de la recherche scientifique en
Tunisie est dans l’impasse , devenant une machine à fabriquer les diplômés
chômeurs, dans toutes les spécialités, il faut repenser tout le système de
fond de toute urgence » .
Mr taoufik Jlassi, Ancien ministre de l’ES : Conférence nationale des compétences universitaires tunisiennes à l’étranger, 5 aout 2014.
« Nous devons sortir avec des réponses, des propositions et des solutions
à cette inéquation entre la formation et la recherche scientifique d’un
côté et le chômage et l’intégration économique du savoir d’un autre
côté ».
Pr Kamel Besbes, membre du CNR, mars 2014
« la recherche en Tunisie revient deux à trois fois plus chère qu’en France
(recherche en sciences expérimentales) »
Reforme de l’enseignement supérieur en Tunisie : de l’audace, ESCOT, décembre 2013.

18. 18
II – Urgence de la réforme des structures universitaires:
Vers une meilleure Gouvernance.
La reforme de l’enseignement supérieur demeure une Urgence
pour le secteur et le pays en général:
1- Optimiser les deniers publics investis dans l’En Sup.
2- Consolider l’effort national pour absorber le chômage
3- Faire face aux exigences de l’économie de savoir et
développer un partenariat avec le secteur privé : PPP.
4- Développer des expériences pilotes en Management public :
Université Managériale, Université Entrepreneuriale, Université
Actionnariale ( compétences et savoir faire).

19. 19
La REFORME …. Un concept très utilisé durant dizaines
d’années par les instances de tutelle de l’En Sup, et par les
universitaires en général .
Employabilité
qualité
Professionnalisation Valorisation de la recherche
Partenariat Entreprenariat
Les REFORMES se succèdent périodiquement, Avec le
même cadre logique ? les mêmes objectifs ?
Décentralisation
REFORMES en interaction et complémentarité avec
plusieurs mécanismes de Perfectionnement et de
renforcement : BID , Erasmus, PAQ,,
La REFORME entre les discours et l’action.

20. 20
Une dynamique de réforme annoncé durant des années
les mêmes problèmes persistent et s’accentuent ???
1- Dichotomie entre discours de réforme et actions de réforme.
3- Limites au niveau de diagnostic et de mesure et des priorités.
4- Limites au niveau de la déclinaison des projets en plans d’action s .
2- Limites au niveau de l’approche, des processus et des démarches.
5- Limites au niveau de suivi, d’accompagnement et d’évaluation .
Limites des projets de réformes et leçons à tirer .
Désengagement Résistance Déperdition Dégradation
Gouvernance et Capacité de Gestion des Projets
Gouvernance des structures Universitaire

21. 21
Principe Etat de lieu Perspectives
Autonomie Bureaucratie – Centralisation
Rapport hiérarchique – Rigidité
Inadéquation missions - Actions
Autonomie des universités
Contractualisation
GBO
Management
stratégique
Soumission aux contraintes
Stratégies informelles
Déficit en Visibilité
Planification
Stratégies conventionnelles
Vision et visibilité
Management
Participatif
Anarchie Organisée
Personnalisation des pouvoirs
Structures consultative
Approche compétences
Equilibre des pouvoirs
Structures décisionnelles
Optimisation Gestion de conformité
Gestion du quotidien
Evaluation subjective
Gestion des Performances
Gestion des projets
Contrôle de gestion
Transparence
Redevabilité
Déficit communicationnel
Administration manuelle
Contrôle de régularité
Promouvoir la communication
Système d’information
Audit de performances
Gouvernance de L’ En SUP : Etat de lieux et Perspectives.

22. 22
Reforme
Autonomie
Gouvernance
Capacité
Vouloir et
pouvoir faire
Culture
Gouvernance de L’ En SUP : Processus / Exigences.

23. 23
Renforcer la Capacité de Gestion : Réussir la Réforme :
1- Autonomie des universités:
Penser autonomie et non délégation d’attributions
Contractualisation
2- Cadre réglementaire adéquat :
Revoir le statut EPA et migration Réfléchie vers le statut EPST
Organigrammes adaptés
3- Méthodes de gestion :
Planification – GPO – Mesure de performance – Processus
Assurance Qualité – Audit et contrôle interne
4- Système d’information:
Intégration des données – Accessibilité et Transparence
Administration intelligente - Open gov – Smart univ

24. 24
Valoriser de la fonction des SG des universités et des
établissements : Statut, attributions profil.
Un SG d’université : Directeur général d’administration centrale
Un SG d’établissement : Directeur d’administration centrale
L’octroi de la fonction: 10 ans d’expérience et des responsabilités.
En contre partie et paradoxalement, la réglementation en vigueur
Réduit la fonction du SG au niveau Rapporteur.
Une Fonction dérivée, dont la marge d’autonomie dépend de la
nature des rapports avec l’ordonnateur :
Le SG agit en vertu d’une délégation de l’ordonnateur et sous son
autorité : l’obligation de lui rendre compte.

25. 25
Le champs d’action du SG vari en fonction de certains paramètres :
1- Les relations avec le responsable :
qui dépond de la personnalité respective de chacun et du degré
de confiance entre les deux.
2- Les relations avec les centres de pouvoirs et les groupes
d’intérêt dans l’établissement, notamment avec les enjeux
d’élection : un technocrate neutre toujours exposé.
2- La taille de l’établissement, degré de Centralisation,
héritage de l’histoire et de la Culture de l’établissement
Champs d’action du SG

26. 26
Ce que fait réellement un SG
1- L’organisation générales des services centraux
2- La gestion du personnel IATOS et Enseignants.
3- Les questions juridiques et statutaires.
4- La gestion du patrimoine.
5- La gestion financière et administrative.
6- La Gestion des affaires estudiantines.
7- La gestion des conflits interne et externe
7- La Communication et la gestion des interrogatoires.
Des responsabilités qui reposent sur légitimité de compétence
et non une légitimité réglementaire de la fonction

27. 27
Arrangement entre légitimité réglementaire et légitimité de
compétence:
Pour remporter ce défis, le SG doit être suffisamment outillé pour
assurer une fonction très délicate : la fonction de régulation:
La fonction de régulation consiste à assurer le fonctionnement
correcte d’un système complexe :
1- Le rôle de chef d’orchestre garant de la pérennité de l’administration .
2- Le rôle de médiateur, de facilitateur , gestionnaire de « l’ incertain et de
l’improviste ».
3- Le rôle d’animation, de communication, de sensibilisation et facilitateur de
communication « traducteur-interprète ».
4- Le rôle de conciliant entre l’application de la loi externe « permanente »
et la loi « provisoire » liée à l’exercice du mandat.

28. 28
Vers un nouveau statut du SG
Le contexte d’amplification de la difficulté de gestion accentué
par la raréfaction des crédits, et les exigences de l’autonomie et
de la Gouvernance, nécessite une administration nouvelle qui
demande des gestionnaires renouvelés.
Or, dans l’université, le seul professionnel de la gestion
suffisamment « généraliste » est le Secrétaire Général.
C’est sur les épaules des SG et tous le staff administratif que
repose la révolution administratives des structures universitaires.
Ne pas confondre
le politique et l’administratif
Pouvoir s’adapter , se
transformer en permanence
Une capacité d’influence et
d’organisation
Parfaite maitrise
des Principes du NMP

29. 29
Vers un nouveau statut du SG
Il faut passer du statut du SG qui a « droit à l’action,
mais seulement à l’action et jamais à ses fruits »
Au statut d’un SG « Multicompétent », impliqué,
influant, responsable : un manager , Directeur
exécutif, par la force de la loi.

30. 30
Merci pour votre attentionMerci pour votre attention