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CLUB DES DIRCOMS
2EME REUNION
L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT
21 juin 2012
COMPTE-RENDU
La réunion s’est tenue le 21 juin de 8h30 à 10h, dans les locaux de l’INSEEC. Une trentaine de
participants étaient inscrits (liste et coordonnées en pièce jointe).
Théorie : qu’est-ce que la conduite du changement ?
Corinne Descours, Directeur de la Communication, Conseil Régional d’Aquitaine.
Intervient dans le cadre de ses anciennes fonctions de Directeur de l’accompagnement du
changement chez AREVA
Voir présentation en pièce jointe
Tout est changement, qu’il s’agisse de choix internes ou de contraintes externes.
Il existe différents types de conduite du changement, selon que l’on se place dans une approche
psycho-sociologique ou plus technique, et en fonction de la culture de l’entreprise.
On ne peut pas préjuger de l’importance et de la nature des répercussions dans un projet de
changement. Par exemple, un changement technologique peut avoir des répercussions culturelles
etc.
Qu’est-ce que la conduite du changement ? Il s’agit d’un ensemble de méthodes et d’outils,
adaptés à un diagnostic de départ et s’appuyant sur différents leviers d’actions.
La communication est un de ces leviers.
Mais l’accompagnement du changement ne se résume pas à de la communication ou de la
formation. Les autres leviers : l’organisation, les process, le coaching, les indicateurs de
performance etc.
L’analyse de départ s’appuie sur les outils existants, culture de l’entreprise, baromètres RH, liens
organisationnels : où est le pouvoir, explicite (organigramme) ET implicite (réseaux) ?
Les différents acteurs du changement : chef de projet (qui ne doit pas être le communicant),
équipe projet, sponsors (top management), relais, utilisateurs…
S’il y a de gros problèmes c’est que le projet n’est pas clair, a été mal défini.
Il vaut mieux s’appuyer sur des consultants internes pour :
1. définir la vision (description du projet en 3 lignes par le comité de direction) puis impliquer
les équipes en leur présentant la réflexion, pas la solution
2. mener des entretiens pour identifier les impacts du changement : ce qu’on y gagne et ce
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3. cartographier les parties prenantes
4. définir la stratégie de changement et le système de mobilisation (réunion de lancement,
animation... communication en fonction des cibles).
La communication est donc un des éléments du dispositif mais le dispositif ne doit pas reposer
uniquement sur la communication.
Cas pratique 1 : Gestion des déchets à la CUB
Hélène Fribourg, Directeur de la Communication de la CUB
Contexte :
La CUB a eu à gérer une modification dans les jours de travail des équipes de collecte, et donc les
jours de passage des ramassages. 250 000 habitants ont leur jour de collecte changé, avec 7 cas
de figure différents en fonction des zones.
Il s’agit d’un changement à la fois interne et externe, et d’un sujet très sensible en centre ville et
très médiatique.
Plan d’actions :
Le choix est de privilégier la communication de proximité, qui d’expérience est efficace dans ce
genre de situation.
Deux phases :
- Information « de masse » :
o un courrier adressé à chaque habitant par secteur, personnalisé, signé du président
de la CUB (afin de montrer que le sujet est considéré comme un service public
important qui concerne le quotidien des usagers).
o Distribution d’un kit de communication : livret sur le tri des déchets, autocollant à
mettre sur sa poubelle avec les dates de ramassage…
o Plan de communication sur les communes : journaux communaux, insertions
presse…
- Dans un second temps, il a fallu refaire une information car certaines rues d’avaient pas été
distribuées par le prestataire. La solution a été d’envoyer des agents de proximité faire du
porte à porte.
L’opération a été finalement un succès.
Enseignements :
Il faut bien prévoir les différentes phases, identifier les poches de résistance et aller sur le terrain,
avoir un contact direct ou par téléphone, désamorcer les situations par le dialogue. L’humain est le
plus important.
Cas pratique 2 : Mise en place d’une GED chez GROUPAMA
Marina Bellouin-Vollant, anciennement responsable communication de GROUPAMA Nord-Est
Contexte :
GROUPAMA souhaite passer toutes ses entreprises sur une Gestion Electronique de Documents
commune. L’entité Nord-Est sert de pilote, en particulier l’équipe RH et une équipe métier.
Plan d’actions :
Le service communication est intégré au pilote, son rattachement à la DRH facilite les choses.
La communication est échelonnée dans le temps et ciblée.
Les axes mis en avant : les bénéfices pour les collaborateurs, pour les clients et pour l’entreprise
(gains et pertes).
- Un voyage d’études est organisé pour emmener des futurs utilisateurs visiter une société
déjà utilisatrice de la GED. Au retour tous sont enthousiastes et deviennent ambassadeurs
du projet.
- Création d’une identité graphique, d’outils dédiés (newsletter…)
- Utilisation des relais que sont les représentants du personnel, les managers (mise en place
de coaching).
Cas pratique 3 : Transformation de l’entreprise Microsoft France
Marie Dubois, responsable communication de Fayat. Responsable communication interne de
Microsoft France de 1999 à 2004
Contexte :
Microsoft France filiale du groupe Microsoft est une entreprise d’environ 1000 collaborateurs
cadres, très bien informés. En 1999 un nouveau DG arrive et souhaite améliorer les performances
de l’entreprise. Il lance un projet de transformation de l’entreprise, « Take Off », qui s’appuie sur
toutes les idées des collaborateurs par service et par métier.
Une équipe de consultants anime les remontées d’idées, identification des sponsors et
ambassadeurs, plans d’actions et suivi des indicateurs. Le projet durera plusieurs années.
Plan d’actions :
- Les messages :
o Objectif : montrer que la transformation repose sur chacun, et même sur les petites
actions (diffusion d’une nouvelle culture)
o « Quick wins » : les premières réussites concrètes, même mineures
o Points d’étape très réguliers
o Valorisation des équipes en cours de réalisation d’un projet, des ambassadeurs
- Utilisation systématique des outils existants :
o Création d’une rubrique dédiée dans le web magazine interne
o Appui sur les réunions des managers
o Points d’étapes lors des Conventions d’entreprise
o Intégration dans chaque prise de parole du DG
- Création d’outils dédiés :
o Création d’un logo du projet utilisé comme un « label »
o Objets pub (« S’il n’y a pas de Tshirt, il n’y a pas de projet »)
o Newsletter du projet (mensuelle)
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Enseignements :
- L’enjeu majeur est la collaboration avec le chef de projet et avec les consultants, car le
projet repose lui-même sur de la communication (réunions…) : il est impératif de bien
définir dès le démarrage les responsabilités de chacun (où commence la communication ?
Implication dans les réunions de projets ?).
- Ne pas sous-estimer l’esprit critique des collaborateurs. Il faut être transparent et parler
aussi des échecs.
- Ne pas oublier de clôturer le projet à la fin.
Conclusion
Les participants qui souhaitent aller plus loin peuvent se réunir par sous-groupe pour travailler
ensemble. S’adresser à la Commission Club des Dircoms ou directement aux participants.
La prochaine réunion du Club sera fixée en septembre, sur le thème « Comment vendre la
fonction et les stratégies de communication en interne / lobbying ». Les personnes qui souhaitent
participer à la préparation de la réunion peuvent se manifester auprès de la Commission.
Agnès Buys-Mauléon, Marie Dubois, Karine Gervaise, Jeanne Nassiet

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Club dircom accompagnementchangement

  • 1. CLUB DES DIRCOMS 2EME REUNION L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT 21 juin 2012 COMPTE-RENDU La réunion s’est tenue le 21 juin de 8h30 à 10h, dans les locaux de l’INSEEC. Une trentaine de participants étaient inscrits (liste et coordonnées en pièce jointe). Théorie : qu’est-ce que la conduite du changement ? Corinne Descours, Directeur de la Communication, Conseil Régional d’Aquitaine. Intervient dans le cadre de ses anciennes fonctions de Directeur de l’accompagnement du changement chez AREVA Voir présentation en pièce jointe Tout est changement, qu’il s’agisse de choix internes ou de contraintes externes. Il existe différents types de conduite du changement, selon que l’on se place dans une approche psycho-sociologique ou plus technique, et en fonction de la culture de l’entreprise. On ne peut pas préjuger de l’importance et de la nature des répercussions dans un projet de changement. Par exemple, un changement technologique peut avoir des répercussions culturelles etc. Qu’est-ce que la conduite du changement ? Il s’agit d’un ensemble de méthodes et d’outils, adaptés à un diagnostic de départ et s’appuyant sur différents leviers d’actions. La communication est un de ces leviers. Mais l’accompagnement du changement ne se résume pas à de la communication ou de la formation. Les autres leviers : l’organisation, les process, le coaching, les indicateurs de performance etc. L’analyse de départ s’appuie sur les outils existants, culture de l’entreprise, baromètres RH, liens organisationnels : où est le pouvoir, explicite (organigramme) ET implicite (réseaux) ? Les différents acteurs du changement : chef de projet (qui ne doit pas être le communicant), équipe projet, sponsors (top management), relais, utilisateurs… S’il y a de gros problèmes c’est que le projet n’est pas clair, a été mal défini. Il vaut mieux s’appuyer sur des consultants internes pour : 1. définir la vision (description du projet en 3 lignes par le comité de direction) puis impliquer les équipes en leur présentant la réflexion, pas la solution 2. mener des entretiens pour identifier les impacts du changement : ce qu’on y gagne et ce qu’on y perd 3. cartographier les parties prenantes 4. définir la stratégie de changement et le système de mobilisation (réunion de lancement, animation... communication en fonction des cibles). La communication est donc un des éléments du dispositif mais le dispositif ne doit pas reposer uniquement sur la communication.
  • 2. Cas pratique 1 : Gestion des déchets à la CUB Hélène Fribourg, Directeur de la Communication de la CUB Contexte : La CUB a eu à gérer une modification dans les jours de travail des équipes de collecte, et donc les jours de passage des ramassages. 250 000 habitants ont leur jour de collecte changé, avec 7 cas de figure différents en fonction des zones. Il s’agit d’un changement à la fois interne et externe, et d’un sujet très sensible en centre ville et très médiatique. Plan d’actions : Le choix est de privilégier la communication de proximité, qui d’expérience est efficace dans ce genre de situation. Deux phases : - Information « de masse » : o un courrier adressé à chaque habitant par secteur, personnalisé, signé du président de la CUB (afin de montrer que le sujet est considéré comme un service public important qui concerne le quotidien des usagers). o Distribution d’un kit de communication : livret sur le tri des déchets, autocollant à mettre sur sa poubelle avec les dates de ramassage… o Plan de communication sur les communes : journaux communaux, insertions presse… - Dans un second temps, il a fallu refaire une information car certaines rues d’avaient pas été distribuées par le prestataire. La solution a été d’envoyer des agents de proximité faire du porte à porte. L’opération a été finalement un succès. Enseignements : Il faut bien prévoir les différentes phases, identifier les poches de résistance et aller sur le terrain, avoir un contact direct ou par téléphone, désamorcer les situations par le dialogue. L’humain est le plus important. Cas pratique 2 : Mise en place d’une GED chez GROUPAMA Marina Bellouin-Vollant, anciennement responsable communication de GROUPAMA Nord-Est Contexte : GROUPAMA souhaite passer toutes ses entreprises sur une Gestion Electronique de Documents commune. L’entité Nord-Est sert de pilote, en particulier l’équipe RH et une équipe métier. Plan d’actions : Le service communication est intégré au pilote, son rattachement à la DRH facilite les choses. La communication est échelonnée dans le temps et ciblée. Les axes mis en avant : les bénéfices pour les collaborateurs, pour les clients et pour l’entreprise (gains et pertes). - Un voyage d’études est organisé pour emmener des futurs utilisateurs visiter une société déjà utilisatrice de la GED. Au retour tous sont enthousiastes et deviennent ambassadeurs du projet. - Création d’une identité graphique, d’outils dédiés (newsletter…) - Utilisation des relais que sont les représentants du personnel, les managers (mise en place de coaching).
  • 3. Cas pratique 3 : Transformation de l’entreprise Microsoft France Marie Dubois, responsable communication de Fayat. Responsable communication interne de Microsoft France de 1999 à 2004 Contexte : Microsoft France filiale du groupe Microsoft est une entreprise d’environ 1000 collaborateurs cadres, très bien informés. En 1999 un nouveau DG arrive et souhaite améliorer les performances de l’entreprise. Il lance un projet de transformation de l’entreprise, « Take Off », qui s’appuie sur toutes les idées des collaborateurs par service et par métier. Une équipe de consultants anime les remontées d’idées, identification des sponsors et ambassadeurs, plans d’actions et suivi des indicateurs. Le projet durera plusieurs années. Plan d’actions : - Les messages : o Objectif : montrer que la transformation repose sur chacun, et même sur les petites actions (diffusion d’une nouvelle culture) o « Quick wins » : les premières réussites concrètes, même mineures o Points d’étape très réguliers o Valorisation des équipes en cours de réalisation d’un projet, des ambassadeurs - Utilisation systématique des outils existants : o Création d’une rubrique dédiée dans le web magazine interne o Appui sur les réunions des managers o Points d’étapes lors des Conventions d’entreprise o Intégration dans chaque prise de parole du DG - Création d’outils dédiés : o Création d’un logo du projet utilisé comme un « label » o Objets pub (« S’il n’y a pas de Tshirt, il n’y a pas de projet ») o Newsletter du projet (mensuelle) o Création d’une mascotte adaptée à la culture de l’entreprise Enseignements : - L’enjeu majeur est la collaboration avec le chef de projet et avec les consultants, car le projet repose lui-même sur de la communication (réunions…) : il est impératif de bien définir dès le démarrage les responsabilités de chacun (où commence la communication ? Implication dans les réunions de projets ?). - Ne pas sous-estimer l’esprit critique des collaborateurs. Il faut être transparent et parler aussi des échecs. - Ne pas oublier de clôturer le projet à la fin. Conclusion Les participants qui souhaitent aller plus loin peuvent se réunir par sous-groupe pour travailler ensemble. S’adresser à la Commission Club des Dircoms ou directement aux participants. La prochaine réunion du Club sera fixée en septembre, sur le thème « Comment vendre la fonction et les stratégies de communication en interne / lobbying ». Les personnes qui souhaitent participer à la préparation de la réunion peuvent se manifester auprès de la Commission. Agnès Buys-Mauléon, Marie Dubois, Karine Gervaise, Jeanne Nassiet