NOUS AVONS INTERROGE LES MEMBRES DE LA GENERATION Y A PROPOS DE LEUR CARRIÈRE • A quel point êtes-vous confiants à l’égard de votre carrière et en quoi le développement des compétences est-il une priorité ? • Combien de temps pensez-vous devoir travailler et envisagez-vous des pauses dans votre parcours ? • Que signifie pour vous la sécurité de l’emploi ? • En quoi est-ce important et qu’est-ce qui vous ferait rester chez un employeur ?

1. Génération Y et
Carrières : vision
à l’horizon 2020
Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts
en ressources humaines

2. 2 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020
QNOUS AVONS INTéRROGé LES
MEMBRES DE LA GéNéRATION Y
à PROPOS DE
LEUR CARRIèRE
• A quel point êtes-vous confiants à l’égard de
votre carrière et en quoi le développement des
compétences est-il une priorité ?
• Combien de temps pensez-vous devoir travailler et
envisagez-vous des pauses dans votre parcours ?
• Que signifie pour vous la sécurité de l’emploi ?
En quoi est-ce important et qu’est-ce qui vous ferait
rester chez un employeur ?
Sommaire
FAITS ET CHIFFRES
Introduction | 3
Se préparer à une carrière comme
à un long marathon | 5
Dois-je rester ou partir maintenant ? | 8
De nouvelles façons de travailler | 11
CONSEILS PRATIQUES
Facilité d’apprentissage | 13
Conseils pratiques | 16
Le point de vue d’un expert | 17

3. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 3
35%
Génération X
35%
Génération Y
24%
Génération Z
6%
Baby-boomers
En 2020, la génération Y
représentera plus d’un tiers de
la population active mondiale.
En 2020, la génération Y représentera plus d’un tiers de la population active
mondiale. C’est la raison pour laquelle autant d’études lui sont consacrées.
Selon les résultats de ces études, les membres de cette génération
pécheraient par manque de loyauté, par égocentrisme et par goût de
l’oisiveté, alors que certains y voient une génération d’entrepreneurs et
d’innovateurs dans le numérique. Certains s’attachent à dissiper les mythes
que d’autres ont propagés. Il suffit de taper « la génération Y est... » sur
Google pour voir le nombre de stéréotypes qui circulent.
Il ne s’agit pas simplement d’une nouvelle étude sur la génération
Y. Ce document présente de nouvelles conclusions et perspectives
du point de vue des employeurs comme des salariés. En tant qu’experts
du monde du travail, nous comptons près de 30 000 collaborateurs qui
conseillent 400 000 clients en matière de recrutement et de développement
des talents chaque année. Nous trouvons du travail à 3,4 millions de
personnes — dont la moitié environ appartient à la génération Y.
Nous avons mené une étude quantitative dans 25 pays auprès d’un
échantillon de 19 000 membres de la génération Y, dont 8 000 intérimaires
de ManpowerGroup et plus de 1 500 de nos collaborateurs responsables du
recrutement pour nos clients. Nous leur avons demandé ce qu’ils attendaient
d’un emploi, les opportunités de développement recherchées et ce qui les
ferait rester chez un employeur.
Nous avons voulu comprendre ce qui fait ou non leur différence par
rapport au reste de la population active et aux générations qui les
ont précédés. Nous nous sommes assurés que l’échantillon représentait
bien tous les membres de la génération Y en activité ; pas seulement ceux
qui maîtrisent le mieux les nouvelles technologies, mais aussi les diplômés et
les non-diplômés de tous les secteurs, quel que soit le revenu ou le niveau
d’études.
Le moment est venu pour les employeurs de revoir leur stratégie
de gestion des ressources humaines. Cette étude, la première d’une
longue série, leur donne précisément des indications pratiques et des
recommandations claires sur la manière d’attirer, de fidéliser, de développer
et de motiver les meilleurs de la génération Y afin de pouvoir compter sur des
compétences appropriées au 21ème
siècle.
POPULATION
ACTIVe MONDIALE
par génération en 20201
INTRODUCTION
1
Analyse ManpowerGroup des données de l’ONU sur la
population. L’appellation génération Y ou génération du
millénaire désigne les personnes nées entre 1982 et 1996,
âgées de 20 à 34 ans.

4. 4 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020
Les membres de la génération Y sont curieusement optimistes s’agissant de leur
carrière. En France, 53% d’entre eux le sont concernant leurs perspectives d’emploi
dans l’immédiat (16ème
/18). Dans l’hypothèse où ils viendraient à perdre leur principale
source de revenu, 53% d’entre eux sont convaincus qu’ils pourront retrouver un emploi
aussi satisfaisant, voire plus, dans les trois mois (14ème
/18). Dans l’ensemble, les membres
de la génération Y vivant au Mexique, en Chine, en Suisse et en Allemagne sont les plus
confiants, tandis que ceux qui résident au Japon, en Grèce et en Italie sont les moins
optimistes — conséquence de la situation économique, politique et culturelle de ces pays.
Les membres de la génération Y au niveau mondial estiment, pour la plupart, que leur
avenir est prometteur et qu’ils réussiront dans leur carrière.
La génération de ceux qui peuvent
faire et veulent faire
A l’Ère des talents2
, la génération Y façonne le monde du travail comme elle est
façonnée par lui. Ses membres redéfinissent la relation employeur-salarié. Nés
de parents dont l’emploi est devenu de plus en plus précaire dans les années 1970,
1980 et 1990, ils sont entrés sur le marché du travail en pleine récession mondiale avec
un chômage record des jeunes, des cycles économiques aux inflexions brutales et une
demande grandissante de nouvelles compétences pour lesquelles, leur dit-on, ils ne
sont le plus souvent pas formés. Quel est donc leur sentiment sur le monde du travail ?
Pessimistes / Peu confiants
Optimistes / Confiants
QUEL EST LE NIVEAU DE CONFIANCE DES MEMBRES DE LA GÉNÉRATION Y
SUR LEURS PERSPECTIVES DE CARRIÈRE ?
70% - 80%
60% - 69%
Chine, Allemagne,
Inde, Mexique,
Suisse, Etats-Unis
Australie, Brésil,
Canada, Pays-Bas,
Norvège, Espagne,
Royaume-Uni
50% - 59% France, Singapour
40% - 49% Grèce, Italie
30% - 39% Japon
2
L’ère des talents, ManpowerGroup, mars 2011.
L’ère des talents se définit comme celle
au cours de laquelle les talents l’emportent
sur le capital comme principal
différenciateur économique.
FAITS ET CHIFFRES
orizon 2020

5. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 5
TRAVAILLER JUSQU’à SON DERNIER JOUR ?
Les membres de la génération Y savent, pour la plupart, qu’ils travailleront plus tard que les générations qui les ont
précédés. En France, 51% d’entre eux s’attendent à être en activité passé l’âge de 65 ans (13ème
/18). Ils sont 16% à
s’attendre à travailler à plus de 70 ans (17ème
/18) et 8% répondent qu’ils seront probablement encore en activité
au jour de leur mort (15ème
/18). Au Japon, ils sont plus d’un tiers à le penser. Cependant, un nombre significatif reste
optimiste, estimant qu’ils partiront à la retraite avant 65 ans. Seul l’avenir dira si cette minorité est celle des réalistes,
des optimistes ou simplement des plus naïfs.
SE PRéPARER A UNE
CARRIèRE COMME à UN
LONG MARATHON
TRAVAILLER PLUS LONGTEMPS TOUT EN
PROFITANT DE LA VIE AU MAXIMUM ?
Les membres de la génération Y savent qu’ils doivent se préparer à leur carrière comme
à un très long marathon. La retraite anticipée avec une montre en or à 50 ou même 60
ans est un schéma qui appartient désormais au passé. Au lieu d’occuper un seul et même
emploi leur vie durant, les membres de la génération Y envisagent leur carrière par phases
successives avec des changements de parcours et de rythme et des pauses régulières.
37%
18%
15%
14%
14%
14%
12%
12%
12%
12%
11%
10%
9%
9%
8%
8%
6%
3%
37%
18%
15%
14%
14%
14%
12%
12%
12%
12%
11%
10%
9%
9%
8%
8%
6%
3%
MEMBRES DE LA GÉNÉRATION Y S’ATTENDANT À TRAVAILLER
JUSQU’À LEUR DERNIER JOUR
Japon
Chine
Grèce
Canada
Inde
Singapour
Italie
Pays-Bas
Royaume-Uni
Etats-Unis
Australie
Brésil
Allemagne
Norvège
France
Mexique
Suisse
Espagne
Plus d’un tiers des
membres de la
génération Y en activité
au Japon s’attendent
à travailler jusqu’au
jour de leur mort.
FAITS ET CHIFFRES

6. 6 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020
A QUEL ÂGE LES MEMBRES DE LA GÉNÉRATION Y
S’ATTENDENT-ILS À PARTIR À LA RETRAITE ?
2%
0%
4%
6%
37%
35%
6%
1%
1%
8%En activité jusqu’au dernier jour
A 80 ans ou plus
Entre 75 et 79 ans
Entre 70 et 74 ans
Entre 65 et 69 ans
Entre 60 et 64 ans
Entre 55 et 59 ans
Entre 45 et 49 ans
Entre 50 et 54 ans
Entre 40 et 44 ans
Avant 40 ans
0%
Royaume-Uni
Pays-Bas
Canada
42 heures
Italie
43 heures
44 heures
France
Suisse
45 heures
Etats-Unis
Norvège
46 heures
Japon
Mexique
Chine
Singapour
48 heures
41 heures
Australie
47 heures
Grèce
Brésil
Espagne
Allemagne
Inde52 heures
HEURES OUVRÉES
PAR SEMAINE
QUARANTE HEURES PAR SEMAINE ? JE PRENDS !
Contrairement à l’étiquette qui leur colle à la peau, les membres de la génération Y travaillent aussi
dur sinon plus dur que les autres générations. En France, 38% d’entre eux font plus de 40 heures
par semaine (18ème
/18) et 17%, plus de 50 heures (12ème
/18). C’est en Inde que leur semaine de travail
est la plus longue et, en Australie, qu’elle est la plus courte : en moyenne, 52 heures et 41 heures,
respectivement. En France, 10% d’entre eux exercent deux emplois rémunérés ou plus (17ème
/18).
12% des membres de la génération Y dans le monde jugent
improbable leur départ éventuel à la retraite.
Source : données France - Base : 500 répondants
FAITS ET CHIFFRES

7. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 7
CARRIèRE-MARATHON ?
D’ACCORD, MAIS à CONDITION DE FAIRE UN BREAK !
Les membres de la génération Y prévoient de travailler plus dur et plus longtemps que les générations précédentes ;
aussi anticipent-ils déjà une plus grande diversité et davantage de pauses pour décrocher. En France, 85% d’entre eux
prévoient d’importants breaks tout au long de leur parcours (au-delà de quatre semaines, principalement pour
raisons personnelles), confirmant le remplacement de la gestion de carrière par échelons des générations
précédentes, par la gestion de carrière par étapes.3
Les raisons invoquées pour marquer ces temps d’arrêt dans une carrière sont très révélatrices. Les femmes souhaitent par
exemple avoir plus de temps à consacrer aux autres (enfants, parents âgés, conjoints, bénévolat). Les hommes ont, quant
à eux, des priorités différentes. Ce qui ne laisse rien augurer de bon pour la parité hommes-femmes, notamment pour le
temps passé à s’occuper des bébés.
Là où les deux genres se rejoignent au sein de la génération Y c’est sur l’intérêt qu’ils portent à eux-mêmes. Les deux
sexes, à égalité, donnent en effet la priorité au « temps pour soi » et au temps dégagé pour les loisirs. 38% des membres
de la génération Y française, homme ou femme, prévoient de prendre des congés sabbatiques ou de longue durée pour se
reposer, voyager ou partir en vacances (11ème
/18). Prendre un congé pour soutenir son partenaire dans son travail ne fait
pas partie des priorités de l’un ni de l’autre, loin de là, ce qui confirme la tendance des foyers à double revenu.
3
Par « congés sabbatiques ou de longue durée » il faut entendre plus de quatre semaines consécutives d’interruption,
ces pauses étant censées dépasser les périodes de congé normales.
59%
38%
27%
9%
8%
29%
27%
23%
11%
7%Bénévolat ou
activités caritatives
Soutien apporté au
conjoint dans son travail
Parents ou
proches âgés
Garde des enfants
Naissance
33%
13%
19%
20%
9%
42%
13%
25%
18%
21%Je ne pourrai très
probablement pas
m’absenter de mon travail
quatre semaines
Reprendre des études /
Acquérir de nouvelles
compétences
Réaliser le rêve
d’une vie ou s’adonner
à un hobby
Mariage /
Lune de miel
Repos / Voyage /
Vacances
RAISONS INVOQUÉES PAR LES MEMBRES DE LA GÉNÉRATION Y POUR FAIRE UN BREAK :
PRENDRE SOIN DES AUTRES
PRENDRE SOIN DE MOI
FEMMES HOMMES
Les femmes de
la génération Y
prévoient de faire
davantage de pauses
dans leur carrière
pour s’occuper
des autres,
tandis que les hommes
de cette même génération
ont des priorités
différentes, plus
centrées sur eux-mêmes.
FAITS ET CHIFFRES
Source : données France - Base : 500 répondants

8. 8 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020
DOIS-JE RESTER ou
PARTIR MAINTENANT ?
Un état d’esprit propre à la génération Y est en train de se dessiner. Tels des coureurs
de fond, les membres de cette génération, prêts à travailler dur mais aussi à profiter de
la vie au maximum, savent regarder devant eux et se projeter. Ils planifient sur le long
terme et recherchent un travail qui accroît leur employabilité à longue échéance.
86% 84% 83% 82% 78%
CINQ PRINCIPAUX CRITÈRES LORS DE LA RECHERCHE D’UN EMPLOI :
Argent Sécurité
Vacances/
Temps libre
Horaires
de travail
flexibles
Possibilité
de carrière
FAITS ET CHIFFRES
DE L’ARGENT, DE LA SéCURITé ET DU TEMPS POUR
PROFITER DE LA VIE
Les membres de la génération Y ont trois priorités pour ce qui est du choix du lieu et du mode de travail :
l’argent, la sécurité,les congés et le temps libre. Ils veulent être rémunérés pour leur effort, avoir le
sentiment de la sécurité de l’emploi tout en ayant la liberté de s’arrêter et de « refaire le plein » une fois
de temps en temps. Entre autres critères primordiaux, il est important pour eux de collaborer avec
des personnes enrichissantes et de ne pas s’ennuyer à leur poste, mais aussi d’avoir la possibilité
de travailler selon des horaires souples et de développer de nouvelles compétences.
Source : données France - Base : 500 répondants

9. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 9
91% des membres de la
génération Y interrogées
au Brésil accordent de
l’importance au fait de
collaborer avec des personnes
enrichissantes contre 55%
seulement au Japon.
FAITS ET CHIFFRES
Les priorités de la génération Y concernant le choix
d’une entreprise varient d’un pays à l’autre. 91%
des personnes interrogées au Brésil accordent
de l’importance au fait de collaborer avec
des personnes enrichissantes contre 55%
seulement au Japon. 39% des Japonais et la
moitié des Australiens s’intéressent aux politiques de
retraite, contre plus de 85% des Indiens. L’objectif
social figure aussi en bonne place parmi les critères
présidant au choix. Huit membres de la génération
Y sur dix au Mexique, en Inde et au Brésil, déclarent
vouloir travailler pour des employeurs socialement
responsables et en phase avec leurs propres
valeurs. Ils sont six sur dix en Allemagne, aux
Pays-Bas et en Norvège. L’objectif social
est une priorité pour la plupart des membres
de la génération Y, quel que soit le pays.
REDéFINITION DE LA SéCURITé DE L’EMPLOI — L’IMPORTANT
C’EST LE PARCOURS ET NON L’EMPLOI EN SOI
La sécurité de l’emploi revêt une importance cruciale pour les membres de la génération Y, mais ils la définissent autrement.
Ils n’ont pas la « bougeotte » professionnelle comme certains voudraient nous le faire croire. Selon les opportunités qui se
présentent, ils sont prêts à bouger et à grimper les échelons, mais le plus souvent ils espèrent progresser dans leur carrière en
restant chez le même employeur. A l’instar des « traditionnalistes » avant eux, ils veulent la sécurité du travail à temps plein pour
être sûrs de conserver leur niveau de vie.

10. 10 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020
Plutôt qu’un même emploi à vie, les membres de la génération Y sont conscients de la nécessité
de développer leurs compétences en continu pour rester employables. In France, 53% sont
favorables à la formation continue et sont prêts à consacrer leur temps et/ou leur argent pour continuer à
se former (17ème
/18). Ils sont 67% à déclarer que la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences est un
critère primordial au moment d’envisager un nouvel emploi (17ème
/18) et 19% ont l’intention de prendre un
congé prolongé pour acquérir de nouvelles compétences et qualifications (11ème
/18).
Conformément à cet état d’esprit, la génération Y considère chaque emploi comme un tremplin vers le
perfectionnement personnel plutôt que comme une fin en soi. La génération Y est passée de la sécurité
de l’emploi à la sécurité de la carrière — c’est le parcours qui compte non l’emploi en soi.
22%
28%
26%
8%
8%
8%
Licenciement / Indemnités de départ /
Avantages en cas de licenciement
Contacts pouvant m’aider
à trouver un emploi
Sécurité du revenu
Conserver mon niveau de vie
Avoir les qualifications
professionnelles requises pour
répondre aux besoins du marché
Emploi stable sur le long terme
QUE SIGNIFIE POUR VOUS LA SÉCURITÉ DE L’EMPLOI ?
41%
41%
30%
26%
19%
18%
22%
13%
14%
4%
Je ne vois aucune
perspective d’avancement
Avoir des entretiens constructifs avec un
responsable sur l’évolution de carrière
De la chance
Se maintenir en place assez longtemps
De solides relations avec un directeur,
mentor ou sponsor
Rechercher des opportunités
De bons contacts
Plus d’expérience grâce à de nouvelles
responsabilités ou missions
Obtenir de bons résultats dans
le cadre du poste actuel
Améliorer les compétences
et qualifications
QUE FAUT-IL POUR ACCÉDER À UN POSTE DE NIVEAU SUPÉRIEUR ?
Selon la génération Y, il est plus
important, pour réussir,
d’avoir les bonnes compétences
que les bons contacts.
FAITS ET CHIFFRES
Source : données France - Base : 500 répondants
Source : données France - Base : 500 répondants

11. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 11
DE NOUVELLES
FAçONS DE TRAVAILLER
POUR LA GÉNÉRATION Y
Les membres de la génération Y accordent la priorité à l’emploi à plein temps,
mais ils souhaitent aussi des changements réguliers, de nouveaux défis et une
progression de carrière. Ayant grandi dans un monde en constante évolution,
fait de partage, d’évaluations et de commentaires instantanés, ils abordent leur
carrière dans la même optique.
1
2
JE RESTERAIS ÉGALEMENT SI
Une
augmentation
de salaire
ou une prime
Un nouveaudéfi ou unepromotion
3 | Mon plan de carrière était clairement défini avec mon manager
4 | J’avais la garantie de l’emploi à court terme
5 | J’étais reconnu par les responsables et mes collègues
QU’EST-CE QUI ME
FERAIT RESTER ?
NOUVELLES OPPORTUNITéS
VS NOUVEAUX EMPLOIS
Les membres de la génération Y souhaitent se voir offrir de nouvelles
opportunités chez le même employeur et pas nécessairement dans
une autre entreprise. En France, 59% d’entre eux ont l’intention de
rester chez leur employeur actuel pendant quelques années encore,
voire plus (15ème
/18). Cependant, lorsqu’on leur demande quelle est
la durée « convenable » pour rester à un poste avant d’obtenir une
promotion ou changer de poste, 65% d’entre eux répondent
« moins de deux ans » (11ème
/18) et 21%, moins de 12 mois
(15ème
/18) — ce qui confirme leur soif de relever de nouveaux
défis ou de cumuler plusieurs emplois.
FAITS ET CHIFFRES
Source : données France - Base : 500 répondants

12. 12 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020
73%
19%
17%
22%
9%
9%
7%
16%
85%
10%
6%
6%
3%
1%
2%
2%
Cumul de
deux ou
plusieurs
activités
salariées
Comme
travailleur
à la demande
via des
plates-formes
(ex : Uber,
TaskRabbit)
Comme
travailleur
saisonnier
Comme
travailleur
occasionnel
En indépendantA la pige /
sous contrat
A temps
partiel
A temps
complet
COMMENT TRAVAILLEZ-VOUS
À PRESENT ?
COMMENT ENVISAGERIEZ-VOUS
DE TRAVAILLER À L’AVENIR ?
3/4Les des membres
de la génération Y en activité
occupent actuellement
un emploi à plein temps,
50% se disent prêts,
à l’avenir, à exercer des
emplois selon des modalités
non traditionnelles.
MAIS
UNE éCONOMIE DES PETITS BOULOTS
À L’éCHELLE MONDIALE ? PAS VRAIMENT
Tous les projecteurs sont actuellement braqués sur l’« ubérisation » du monde du travail or, en France, 82%
des membres de la génération Y occupent des emplois à plein temps (2ème
/18). Même aux Etats-Unis, où des
formes alternatives d’emploi — comme Uber et TaskRabbit — sont plus que partout ailleurs en plein essor,
seuls 3% (2% en France, 11ème
/18) des membres de la génération Y travaillent pour la « Gig economy »
(économie des petits boulots).
Les membres de la génération Y sont néanmoins prêts à adopter des modèles de rupture innovants et à en
accepter les conséquences. Même s’ils privilégient le travail à plein temps, plus de la moitié d’entre eux sont
disposés à s’ouvrir, à l’avenir, à des formes d’emploi non traditionnelles — freelance, petits boulots
ou cumul d’activités multiples. Le travail en indépendant est également une option intéressante pour l’avenir.
Ils sont tellement à l’aise avec les phénomènes de rupture et ouverts à de nouvelles façons de travailler, que
les employeurs vont devoir s’adapter en faisant preuve d’une plus grande souplesse et en proposant un travail
plus diversifié s’inspirant des modèles alternatifs qui se développent aujourd’hui.
FAITS ET CHIFFRES
IL FAUT L’ADMETTRE :
La reconnaissance et l’affirmation sont essentielles. En France, 38% des membres de la génération Y
envisageraient d’abandonner leur emploi actuel faute de reconnaissance suffisante. Lorsqu’ils commencent
à regarder ailleurs, d’autres questions telles que la rémunération, les avantages ou l’absence d’opportunités
constituent aussi un critère important (15ème
/18).
Les managers peuvent remédier à la situation en offrant plus de possibilités d’entretiens avec leurs
collaborateurs. Le maintien d’une approche à fort contenu humain et l’introduction de nouvelles voies
qui encouragent la reconnaissance et les échanges avec les responsables et les pairs
est un moyen efficace et peu coûteux de promouvoir l’engagement des collaborateurs dans leur travail.
Source : données France - Base : 500 répondants

13. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 13
éTAT DES LIEUX
FACILITé D’APPRENTISSAGE
De même que les innovations technologiques changent la manière
de travailler, le succès d’une carrière est de plus corrélé à la facilité
d’apprentissage de chacun, soit la volonté et l’aptitude à développer
et adapter rapidement l’éventail de ses compétences pour rester
employable tout au long de sa vie active.
Les employeurs doivent reconnaître et récompenser cette
facilité d’apprentissage. Ils doivent l’entretenir pour éviter
de perdre ou de manquer de compétences cruciales dans
l’entreprise.
En France, les membres de la génération Y considèrent
dans leur grande majorité (78%) que le développement
des compétences va occuper une place à part entière
dans leur carrière future (8ème
/18). Ils sont prêts à financer
personnellement leur formation et à donner de leur temps
pour ce faire. Seuls 6% des membres de la génération
Y française ne sont pas intéressés par la formation.
Cependant, l’envie, la capacité et l’engagement à apprendre
peuvent varier d’un individu à l’autre. Plus la facilité
d’apprentissage est élevée, plus le succès de la carrière
est assuré — dans la mesure où l’on est alors mieux formé,
mieux préparé à l’emploi et mieux rémunéré. De plus, les
personnes dotées de solides facultés d’apprentissage ont
tendance à continuer à apprendre de sorte que les avantages
en découlant ne cessent de croître avec le temps.
La volonté et la capacité
à développer et
adapter rapidement ses
compétences pour rester
employable tout au long
de sa vie active.
FACILITé
D’APPRENTISSAGE
CONSEILS PRATIQUES

14. 14 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020
Traits distinctifs éTUDESMembres de la Génération y en France
64%
53%
47%
Licence ou plus
Licence ou plus
Licence ou plus
APPRENANTS
À FORTE CAPACITÉ
D’APPRENTISSAGE
APPRENANTS
À CAPACITÉ
D’APPRENTISSAGE
POTENTIELLE
APPRENANTS
À FAIBLE CAPACITÉ
D’APPRENTISSAGE
6%
81%
12%
1 | Optimistes à l’égard des perspectives d’emploi
2 | Confiants en leurs capacités à trouver un autre emploi
3 | Prennent en main leur formation professionnelle
4 | Consentent à consacrer de leur temps personnel
pour se former
5 | Consentent à financer personnellement leur formation
6 | Consentent à changer de travail pour continuer à se former
7 | Manifestent de la curiosité intellectuelle – déterminés
à se perfectionner, quel qu’en soit le coût
8 | Indépendants, résilients
1 | Consentent à consacrer de leurs temps personnel
pour se former
2 | Consentent à financer personnellement leur formation
3 | Moins confiants
4 | Moins d’opportunités d’avancement de carrière
1 | Peu ou pas d’envie d’apprendre
2 | Hostiles à l’idée de consacrer leur propre temps
et leur propre argent pour se former
3 | Hostiles à l’idée d’une formation financée
par l’employeur et sur le temps rémunéré
par ce dernier
CRITèRES à PRENDRE EN COMPTE
TABLEAU DE BORD DU SUCCèS
CONSEILS PRATIQUES

15. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 15
LES INGRéDIENTS DU SUCCèSREVENU EMPLOYABILITé
*Revenu supérieur à la moyenne (en %) par rapport
à tous les membres de la génération Y interrogés dans
chaque pays, total mondial.
56% 55%
39% 42%
34% 33%
Supérieur à la
moyenne nationale
Formé pour travailler
par les études
Supérieur à la
moyenne nationale
Formé pour travailler
par les études
Supérieur à la
moyenne nationale
Formé pour travailler
par les études
• Les employeurs doivent faire en sorte que les Apprenants à forte capacité
d’apprentissage restent engagés. Leur détermination à apprendre les fera avancer
et les rendra plus performants. Ils trouveront les moyens de se perfectionner quel
que soit le niveau de soutien offert par l’employeur.
• Grâce à de nouvelles opportunités leur permettant d’exercer leurs compétences
et d’acquérir de nouvelles expériences, ils se perfectionnent et contribuent à la
création d’une culture d’amélioration personnelle et d’adaptabilité à l’organisation.
• Les employeurs doivent s’attacher à fidéliser ce groupe par l’actualisation de leur
politique RH, de manière à créer des opportunités et à promouvoir l’engagement.
Voir « Conseils pratiques : Attirer, fidéliser et développer la génération Y ».
• Les employeurs ont une formidable opportunité : développer les compétences et
susciter l’engagement de ce groupe de la génération Y. Il faut aider les Apprenants
à capacité d’apprentissage protentielle à prendre conscience du lien existant entre
développement des compétences et succès professionnel.
• Les évaluations constituent un bon point de départ pour identifier les liens entre
intelligence, talents et compétences.
• En proposant des environnements d’apprentissage solides et des entretiens
d’évolution de carrière réguliers, les employeurs peuvent aider les membres de la
génération Y à faire le point sur leurs objectifs de développement réalisables, en
dégageant des trajectoires et en s’appuyant sur des résultats concrets.
• Compte tenu de la faible capacité d’apprentissage de ce groupe — à la fois en
termes d’aptitude et de volonté d’apprendre — il pourra s’avérer très difficile de l’aider
à se hisser dans la catégorie supérieure.
• Les employeurs doivent évaluer très tôt les capacités d’apprentissage et intégrer ce
volet dans l’entretien d’embauchel.
Par le passé, les employeurs disposaient de plus de temps, de responsables
et de moyens pour développer leurs ressources humaines. Aujourd’hui, ils
veulent un retour sur investissement plus rapide et doivent faire évoluer leurs
employés et les faire passer plus rapidement de la catégorie « Apprenant
potentiel » à « Apprenant de haut niveau ». Il leur faut cerner la capacité
d’apprentissage d’une personne pour mobiliser les facteurs du succès.
CONSEILS PRATIQUES

16. 16 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020
CONSEILS PRATIQUES
ATTIRER, FIDÉLISER ET DÉVELOPPER
LA GÉNÉRATION Y
Démontrez que le fait de rester
dans l’entreprise peut conduire à
un épanouissement professionnel.
Donnez des exemples de
personnes qui ont pu se
perfectionner grâce à la
formation et à l’apprentissage
sur le terrain dans votre
entreprise. Stimulez l’aspiration
de la génération Y à devenir plus
employable sur le long terme.
Créez des opportunités permettant
à la génération Y de travailler sur
différents projets et dans différentes
équipes pour acquérir de l’expérience
et construire des réseaux au sein de
l’entreprise. Répondez à leur envie
de nouvelles opportunités sans
qu’ils aient à s’adresser ailleurs.
Soulignez l’importance de la progression
et pas seulement de la promotion
pour construire un portefeuille de
compétences et d’expériences.
Faites le point régulièrement avec les
collaborateurs de la génération Y sur leur
plan de développement et de carrière.
En lieu et place des évaluations
annuelles, donnez la priorité aux
objectifs à court terme et mettez
en place les moyens permettant
de les atteindre. Profitez de ces
entretiens pour montrer en quoi l’emploi
actuellement exercé peut permettre
d’améliorer leurs perspectives de carrière
et leur employabilité à long terme.
Maintenez une forte interaction,
proposez de fréquents échanges et,
bien sûr, encouragez l’affirmation.
Mettez en place de nouveaux
canaux qui encouragent la
reconnaissance et les échanges
avec les responsables et les
pairs. C’est là un moyen efficace
et peu coûteux de susciter
l’engagement des collaborateurs
dans leur travail.
Anticipez les pauses pour raisons
personnelles, au-delà des congés pris
à l’occasion des naissances, lunes de
miel ou même pour s’occuper de leurs
proches. Admettez que pour mener
des carrières de longue durée, il faut
aussi du temps pour « se ré-outiller »
et se remettre à niveau. Acceptez
la notion de carrière par étapes et
servez-vous-en ; reconnaissez
les pauses comme une composante
acceptable de votre culture
d’entreprise. Soyez clair sur la souplesse
que vous êtes en mesure de proposer et
aidez vos collaborateurs à réintégrer les
effectifs à leur retour.
Les membres de la génération Y ont
tendance à préférer le travail à plein
temps, mais nombre d’entre eux
sont également ouverts à d’autres
formules comme le temps partiel,
le statut d’indépendant ou le cumul
de plusieurs activités. Adoptez les
aspects les plus attractifs de ces
modèles — plus de souplesse
quant au lieu, aux horaires et
aux méthodes de travail ainsi
qu’une plus grande diversité de
projets — afin de motiver et fidéliser
la génération Y.
1
2
3
5 6
4
Prévoyez des entretiens
de carrière réguliers
Privilégiez
variété et mobilité
de carrièreOffrez la sécurité
de carrière
Acceptez la notion
de carrière par
étapes et faites
preuve de souplesse
Faites preuve
d’ouverture aux
nouveaux modes
de travail
Soyez sensibles
aux aspirations de la
génération Y
CONSEILS PRATIQUES

17. Faits, chiffres et conseils pratiques d’experts en ressources humaines | 17
RéINVENTER VOS
PRATIQUES RH
mara swan
VICE-PRéSIDENTE éXECUTIVE,
STRATéGIE MONDIALE ET TALENTS,
MANPOWERGROUP, DIRECTRICE DE LA
MARQUE POUR RIGHT MANAGEMENT
Le moment est venu pour les entreprises de réinventer leurs pratiques RH.
La progression de carrière ne doit pas toujours être synonyme de promotion.
L’épanouissement professionnel ne signifie pas nécessairement obtenir un avancement. Si les
membres de la génération Y n’ont d’autre choix pour acquérir de nouvelles compétences ou
progresser dans leur carrière que d’attendre une promotion ou de quitter l’entreprise, est-ce
réellement de leur faute ou cette « bougeotte » professionnelle n’est-elle pas plutôt
imputable à un problème de notre fait ?
Comme le montrent la présente étude et notre propre expérience, les membres de la
génération Y, habitués à vivre dans un monde en évolution rapide, souhaitent se voir
proposer une carrière variée qui progresse plus rapidement. Ils savent qu’ils doivent
régulièrement se perfectionner pour rester employables tout au long de leur vie active. Ils sont
prêts à y consacrer leur temps et leur argent.
Les employeurs doivent être à l’écoute. Nous ne pouvons pas nous permettre de ne pas
faire appel à la nouvelle génération. La relation employeur-salarié est en train de changer. Les
employeurs sont passés du statut de bâtisseurs de talents à celui de consommateurs
de travail. Nous devons faire preuve de plus de créativité. Il nous faut imaginer de nouveaux
moyens d’attirer et motiver les meilleurs de la génération Y. L’investissement dans la formation
et le développement de solutions d’apprentissage sur le terrain et de mobilité au sein de
l’entreprise contribuent sans aucun doute à rendre nos organisations plus attractives.
La loyauté est aujourd’hui un principe qui fonctionne dans les deux sens. Il suffit que les
membres de la génération Y réalisent ce qui est bénéfique pour eux sur le long terme pour
être au moins aussi engagés et productifs que les générations précédentes. Et ceci n’est pas
un secret : ce qui vaut pour la génération Y vaut aussi pour le reste de la population
active ; vous n’avez, bien sûr, pas attendu les conclusions de ce premier rapport pour vous
en convaincre.
LE POINT DE VUE DE L’EXPERT

18. 18 | Génération Y et Carrières : Vision à l’horizon 2020
à PROPOS DE L’éTUDE
ManpowerGroup a chargé Reputation Leaders, cabinet conseil en leadership, de réaliser
une étude quantitative mondiale auprès d’un échantillon de 19 000 membres de la
génération Y en activité et 1 500 responsables du recrutement dans 25 pays afin de
mieux comprendre ce que souhaite la génération « Y » pour le moment présent et pour
l’avenir, mais aussi afin d’aider les individus et les entreprises à réussir dans ce nouveau
monde du travail. On désigne par « Génération Y » les personnes nées entre 1982 et
1996.
La population interrogée comprend un échantillon de 11 000 membres en activité de la
génération Y, équitablement répartis par tranches d’âge et par sexe, de 18 pays de toutes
les régions du monde. Nous avons également enquêté auprès de plus de 8 000 salariés
intérimaires de ManpowerGroup, membres de la génération Y, et de 1 500 responsables
de recrutement issus de 25 pays. En nous adressant à la fois aux uns et aux autres,
nous avons pu obtenir des points de vue uniques de la part des employeurs comme des
salariés.
Le travail sur le terrain s’est déroulé entre les mois de février et d’avril 2016 dans les pays
suivants : Allemagne, Argentine, Australie, Autriche, Belgique, Brésil, Bulgarie, Canada,
Chine, Espagne, Etats-Unis, France, Grèce, Inde, Italie, Japon, Malaisie, Mexique,
Norvège, Paraguay, Pays-Bas, Royaume-Uni, Serbie, Singapour, et Suisse.

19. à PROPOS DE ManpowerGroup
ManpowerGroup®
(NYSE : MAN) s’est imposé depuis près de 70 ans comme expert et créateur
de solutions innovantes pour l’emploi. À ce titre, nous proposons chaque jour à plus de
600 000 hommes et femmes des emplois gratifiants dans de multiples secteurs d’activité et
domaines de compétence. A travers notre famille de marques ManpowerGroup – Manpower®
,
Experis®
, Right Management®
et ManpowerGroup®
Solutions – nous aidons plus de 400 000
clients de 80 pays et territoires à répondre à leurs besoins en ressources humaines grâce à des
solutions conçues pour recruter, gérer et développer les talents dont ils ont besoin. En 2016,
ManpowerGroup figure pour la sixième année consécutive parmi les sociétés les plus éthiques
au monde. Le Groupe apparaît en outre au classement Fortune des entreprises les plus admirées
(Fortune’s Most Admired Companies), confirmant ainsi son statut de marque la plus fiable et
appréciée de son secteur d’activité. Découvrez comment ManpowerGroup dynamise humainement
le monde du travail sur www.manpowergroup.com.
à PROPOS DE REPUTATION LEADERS
Reputation Leaders est un cabinet conseil en leadership qui, par la qualité de ses études, induit
une perception différente de votre marque. Nous accompagnons les entreprises dans leur réflexion
autour du positionnement de leur marque et produisons des contenus de qualité par le recours à
des travaux de recherche primaire et secondaire réalisés à l’échelle mondiale.
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