Comment une agence de développement touristique comme Aintourisme peut-elle accompagner un organisme à vocation touristique à faire de l’observation locale ? Avec quels outils ?

1. IAE Savoie Mont-Blanc
Clementina POLI
Master 2 Management et Marketing des Destinations Touristiques
15/10/2013
Mémoire de stage à Aintourisme
Tutrice universitaire : Dominique Kreziak
Tutrice entreprise : Stéphanie Luquin
Comment une agence de développement touristique comme
Aintourisme peut-elle accompagner un organisme à vocation
touristique à faire de l’observation locale ? Avec quels outils ?

2. 2

3. 3
Remerciements
Ce mémoire a pour vocation de servir comme document interne à la structure qui
m’a accueilli. L’objectif est de remettre à plat tous les éléments liés à l’observation
locale que j’ai rencontrés pendant mon stage et qui sont répartis dans différents
documents ou qui m’ont été communiqués à l’oral. J’espère que ce travail vous
donnera une vision plus précise de comment se positionnent les territoires de l’Ain
par rapport à l’observation locale et pourra servir comme base de travail à un
prochain stagiaire qui sera amené à travailler sur cette question. Dans cette
optique, il m’a semblé important de revenir sur certains principes fondamentaux qui
à priori évolueront peu dans le temps avant d’entrer dans le vif du sujet de
l’accompagnement à l’observation locale, qui elle sera susceptible d’évoluer très
rapidement.
Je voudrais remercier toutes les personnes qui ont participé de près ou de loin à la
rédaction de ce travail.
Je tiens tout d’abord à remercier Dominique Kreziak, ma tutrice pédagogique, pour
ses précieuses recommandations et ses idées innovantes quant à la façon
d’approcher ce mémoire professionnel.
Je voudrais également remercier Stéphanie Luquin, ma tutrice de stage, pour sa
patience et le précieux temps qu’elle m’a accordé tout au long de ce stage ainsi que
les collègues des pôles adjacents pour leurs apports sur la question de
l’observation locale : Sylvie Berthod-Valette, Loïc Bouali, Marie-Lorraine Charles,
Charline Liotier, Aurélia Salet.
Je tiens également à remercier les professionnels et universitaires que j’ai pu
interviewer pour le temps qu’ils m’ont accordé. Leurs expériences terrain m’ont
permis de mieux appréhender ce sujet et d’enrichir mon mémoire.
Les professeurs et doctorants :
- Bruno Bret, professeur en développement touristique à l’IAE Savoie Mont-
Blanc et directeur d’AGC l’antichambre.
- Gabriel Fablet, doctorant en aménagement du territoire, centre Irstea de
Grenoble.

4. 4
- Jérôme Roussel, ancien consultant, formateur et conférencier spécialisé dans
la prévention du stress et ancien professeur vacataire à l’IAE Savoie Mont-
Blanc.
Les professionnels du tourisme :
- Rodolf Brenier, responsable de l’observatoire départemental du Rhône,
Rhône Tourisme
- Martine Burdin, chef de projet de la communauté de commune de Montrevel-
en-Bresse
- Anne-Sophie Djennat, chargée de mission à l’office de tourisme de Montrevel-
en-Bresse
- Sophie Durdilly, directrice de l’office de tourisme de Belley.
- Karl Joly, directeur de l’agence de développement touristique de l’Ain,
Aintourisme.
- Dorothée Marion, responsable de l’observatoire départemental de la Loire,
Loire Tourisme.
- Nathalie Saint Félix, animatrice de la fédération départementale des offices de
tourisme et syndicats d’initiative des territoires de l’Ain.
- Philippe Tarricq, responsable de l’observatoire régional aquitain, Aquitaine
Tourisme

5. 5
Sommaire
Remerciements ........................................................................................................................3
Table des illustrations .............................................................................................................7
Index des acronymes ..............................................................................................................8
Légende des icones ................................................................................................................9
Glossaire .................................................................................................................................10
Introduction.............................................................................................................................13
Chapitre 1 : Les destinations touristiques de l’Ain............................................................16
I. Définition de la destination touristique.........................................................................18
II. Les parties prenantes de la destination .....................................................................20
III. Les critères d’éligibilité à la destination.....................................................................23
IV. Vers l’émergence de destinations touristiques dans l’Ain .....................................24
Chapitre 2 : L’observation locale : un outil au service de la stratégie touristique........28
I. Les fonctions et missions d’une « mission d’observation locale »..........................29
II. Les finalités de l’observation locale ............................................................................33
III. De nombreux acteurs producteurs d’observations aux compétences similaires
..............................................................................................................................................36
IV. Les structures demandeuses d’observations locales ............................................41
V. La nécessaire adoption de démarches stratégiques dans les collectivités ........43
1) La démarche stratégique : plus qu’un enjeu, une nécessité ...........................44
2) L’observation locale : un outil au service de tout projet de développement
touristique ........................................................................................................................46
VI. Les facteurs clés de succès d’une mission d’observation locale .........................52
1) Mobiliser des moyens et pérenniser l’action ......................................................52
2) Planifier et innover..................................................................................................53
3) L’implication et l’animation des acteurs...............................................................53
4) Rigueur méthodologique et éthique .....................................................................54

6. 6
5) Structure inter institutionnelle effective................................................................55
VII. Les erreurs à éviter.....................................................................................................55
Chapitre 3 : Accompagner à la mise en place d’une mission d’observation locale ....57
I. Les attentes et besoins en observation locale ...........................................................58
II. Les actions envisagées ................................................................................................63
1) Option de base : Suivi à l’utilisation du « Tableau de bord de l’Observation
Locale »............................................................................................................................63
2) Option tout compris : Formation et suivi à l’utilisation des outils de
l’observation locale .........................................................................................................67
3) Option personnalisée : Assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO) d’outils
conçus par le client…………………………………………………………...............73
4) L’importance du benchmarking ............................................................................76
III. L’office de tourisme, référent du développement touristique territorial ................78
IV. Les freins à l’observation locale.................................................................................83
1) Manque de temps des acteurs locaux.................................................................83
2) Flou méthodologique..............................................................................................85
3) Méfiance de ce que peuvent révéler les chiffres ...............................................86
4) Perte de pouvoir et de légitimité pour les structures d’encadrement .............87
Bibliographie...........................................................................................................................92
Liste des entretiens ...............................................................................................................96
Annexe 1 : Le triangle dramatique ......................................................................................97
Annexe 2 : Enquête sur les attentes et besoins en matière d’observation touristique
locale (OTL) ......................................................................................................................... 101

7. 7
Table des illustrations
Figure 1 : Les axes stratégiques du 4° schéma départemental de développement du
tourisme de l'Ain 2013-2017 ................................................................................................16
Figure 2 : Le concept de destination touristique ...............................................................18
Figure 3 : Les parties prenantes de la destination touristique ........................................22
Figure 4 : La gouvernance de la destination : Cas 1 et 2................................................26
Figure 5 : Les fonctions, missions et finalités d’une mission d’observation locale......29
Figure 6 : Les principales questions à se poser avant de se lancer dans l’observation.
..................................................................................................................................................32
Figure 7 : Comparaison entre les administrations « traditionnelles » et celles du
Nouveau Management Public..............................................................................................44
Figure 8 : Diagnostic : les champs d’observation du territoire........................................46
Figure 9 : Exemples d’indicateurs à prendre en considération lors du diagnostic
territorial...................................................................................................................................47
Figure 10 : Les étapes de la démarche stratégique.........................................................51
Figure 11 : Etapes de production de l'option de base : Suivi à l'utilisation du "Tableau
de bord de l'Observation locale"..........................................................................................65
Figure 12 : Tableau de bord du territoire local. Exemple d’Ambérieu-en-Bugey ........66
Figure 13 : Etapes de production de l'option tout compris : Formation et suivi à
l’utilisation des outils de l’observation locale .....................................................................71
Figure 14 : Les étapes de l’assistance technique aux tableaux de bord d’observation
locale........................................................................................................................................72
Figure 15 : Etapes de production de l'option personnalisée : Assistance à maîtrise
d’ouvrage d’outils conçus par le client................................................................................75
Figure 16 : Proposition pour une meilleure organisation des flux d’information
statistiques entre les parties prenantes de la destination ...............................................80
Figure 17 : Le triangle dramatique ......................................................................................97

8. 8
Index des acronymes
ADT Agence de développement touristique
AMO Assistance à maîtrise d’ouvrage
ANCV Agence nationale pour les chèques-vacances
CDRA Contrat de développement Rhône-Alpes
CDT Comité départemental du tourisme
CG Conseil Général
ComCom Communauté de communes
CRCI Chambre régionale de commerce et d’industrie
CRT Comité régional du tourisme
DSPES Département de la stratégie, de la prospective, de l’évaluation et des
statistiques
EPCI Etablissement public de coopération intercommunale
ETP Equivalent Temps plein
FDOTSI Fédération départementale des offices de tourisme et syndicats
d’initiatives
FNOTSI Fédération nationale des offices de tourisme et syndicats d’initiatives
NPM Nouveau Management Public
ODIT Observation développement et ingénierie touristique
OTL Observation touristique locale
OTSI Office de tourisme et syndicats d’initiatives
SDDT Schéma départemental de développement du tourisme
SITRA Système d’'information touristique Rhône-Alpes

9. 9
Légende des icones
On fait le point
Information
Attention ; A retenir
Conclusion

10. 10
Glossaire
Agence de développement du tourisme (ADT) : autre dénomination du comité
départemental du tourisme.
Benchmark : démarche d’observation et d’analyse des performances atteintes et
des pratiques utilisées par la concurrence ou par des secteurs d’activité pouvant
avoir des modes de fonctionnement réutilisables par l’entreprise commanditaire du
benchmark.
Collectivité territoriale : aussi appelée collectivité locale, c’est une administration et
une personne publique distincte de l'État (communes, départements, régions) qui
exerce certaines compétences lui étant dévolues sur un territoire donné.
Comité départemental du tourisme (CDT) : créé à l'initiative du conseil général, il
prépare et met en œuvre la politique touristique du département. Il contribue
notamment à assurer l'élaboration, la promotion et la commercialisation de produits
touristiques, en collaboration avec les services du Conseil Général, les
professionnels, les organismes et toute structure locale intéressés à l'échelon
départemental et intercommunal (élus, Offices de Tourisme - Syndicats d'Initiative,
Pays Touristiques, Chambres de Commerce et d'Industrie, Syndicats
professionnels).
Comité régional du tourisme (CRT): Il constitue les instruments d'élaboration et de
mise en œuvre de la politique de la région dans le tourisme. Il assurer la préparation,
la coordination et le suivi touristique régional. Il est également chargé de la promotion
de la France à l'étranger.
Communauté de communes : établissement public de coopération intercommunale
(EPCI) qui a pour objet d'associer des communes au sein d'un espace de solidarité,
en vue de l'élaboration d'un projet commun de développement et d'aménagement de
l'espace. La communauté de communes peut être créée pour une durée limitée. Elle
prévoit une intégration limitée des communes membres.
Conseil Général (CG): assemblée délibérante d’un département. En matière
touristique, il fixe le statut, les principes d'organisation et la composition du comité

11. 11
départemental du tourisme. Il comprend notamment des délégués du conseil général
ainsi que des membres représentant :
- Les associations de tourisme et de loisirs ;
- Les communes touristiques ou leurs groupements et les stations classées de
tourisme ;
- Les offices de tourisme et les syndicats d'initiative ;
- Les organismes consulaires et, le cas échéant, les comités d'expansion
économique ;
- Les professions du tourisme, du thermalisme, et des loisirs ;
- Le comité régional du tourisme.
Elément d’attractivité : élément distinctif du territoire, il fait bénéficier la destination
de son image et de sa notoriété
Mission d’observation locale : mission hébergée par une structure support à fort
ancrage interinstitutionnel qui organise la centralisation d’indicateurs touristiques.
Ses principales missions sont :
- l’information, la communication et l’animation des résultats
- la collecte, le traitement et l’analyse de l’information
- la coordination, l’harmonisation et l’explication des résultats
- la veille et la confrontation des résultats avec les autres territoires
Observation : procédé logique à l’aide duquel on constate toutes les particularités
d’un phénomène, sans le troubler (et donc en modifier les résultats) par la méthode.
Observation locale : outil qui permet d’analyser des données qualitatives et
quantitatives sur un territoire donné et qui répond à une stratégie et des objectifs
précis. Sa finalité est avant tout d’aider à prendre des décisions, à évaluer les actions
mises en place et à anticiper l’avenir.
Office de tourisme : il participe à la mise en valeur touristique de la commune.
Constitué sur proposition du conseil municipal par arrêté du préfet, il a pour
missions :
- d’animer le territoire par des loisirs, des manifestations, des fêtes, des
activités,

12. 12
- d'accueillir et d'informer les touristes,
- de coordonner les acteurs et les partenaires du développement touristique,
- de faire la promotion du territoire concerné,
- il peut également commercialiser des produits réceptifs.
Open data : (littéralement « donné ouverte ») donnée numérique, d'origine publique
ou privée, publiée de manière structurée selon une méthodologie qui garantit son
libre accès et sa réutilisation par tous, sans restriction technique, juridique ou
financière. L'ouverture des données représente à la fois un mouvement, une
philosophie d'accès à l'information et une pratique de publication de données
librement accessibles et exploitables.
Schéma Départemental de Développement du Tourisme (SDDT) : Dans chaque
département, le conseil général établit, en tant que de besoin, un schéma
d'aménagement touristique départemental qui programme sur cinq ans la politique
touristique du département et les actions qui la déclinent. Ce schéma prend en
compte les orientations définies par le schéma régional de développement du
tourisme et des loisirs. Sa coordination et son suivi sont assuré par le Comité
départemental du tourisme.
Territoire : espace transformé par le travail humain qui implique l'existence de
frontières ou de limites. Le territoire a cette particularité qu’il se décline à plusieurs
échelles. Il peut être local, régional, national, continental, mondial. Ce terme renvoie
à de nombreuses autres définitions qui varient selon l'angle d'approche, la discipline
qui l'étudie et l'époque.
Veille : collecte des informations stratégiques pour permettre d'anticiper les
évolutions et les innovations. La veille s’effectue sur une base continue et dans une
perspective à long-terme. Elle doit permettre :
- de connaître les nouvelles tendances, d’anticiper les changements structurels,
- de mieux adapter son produit, son service aux changements
- d’augmenter sa rapidité et sa capacité de réaction
- d’améliorer sa compétitivité, de renforcer son positionnement concurrentiel

13. 13
Introduction
Le bureau d’étude Comanaging (26) résume bien la chose. En matière de tourisme,
les acteurs touristiques sont confrontés à de nombreux changements : des marchés
du tourisme mature et en pleine mutation, une hyper-concurrence territoriale au
niveau régional, national et international, de nouvelles attentes des consommateurs
en quête d’expériences multiples, un contexte de crises économiques,
démographiques, environnementales, sociétales, une révolution numérique qui
s’accélère.
En tant qu’agence de développement touristique de l’Ain (ADT), vous devez sans
cesse vous imposer pour augmenter la visibilité des territoires de votre
département. En faisant le choix stratégique de faire émerger des Destinations
touristiques durables organisées autour d’éléments d’attractivité, le 4° Schéma
départemental de développement touristique 2013-2017 (SDDT) de l’Ain répond
clairement à la problématique actuelle du développement touristique.
Aujourd’hui pour exister et être identifiée par la clientèle touristique, il faut disposer
d’avantages concurrentiels forts qui passent par un positionnement affirmé, une
qualité de produits et d’image maîtrisée, une commercialisation agressive (7).
Face à ce constat, il y a nécessité « d’adopter des démarches marketing
nouvelles, plus stratégiques, très proactives, nécessitant des choix et une
connaissance fine et permanente des marchés. » (26), (Comanaging)
L’observation micro-économique est un outil clé au service du développement
stratégique et d’aide à la décision de la destination. Aujourd’hui utilisé à mauvais
escient, principalement comme « guichet statistique », les territoires se retrouvent
face à des chiffres inexploitables car trop éloignés de leur réalité terrain ou trop
anciens pour pouvoir être utilisés pour tirer des conclusions adéquates.
Une autre réalité touche les collectivités locales et les acteurs touristiques. Ceux-ci
sont pour la plupart peu formés au domaine statistique et à l’utilisation d’outils
d’observations locales et de surcroit ont une compréhension limitée de la réflexion
stratégique ou encore entrepreneuriale de leur territoire.

14. 14
Pourtant la question de l’observation locale intéresse de plus en plus les
collectivités qui avec les réformes territoriales, disposent d’une autonomie de
décision croissante. Dans le département de l’Ain, 24% des collectivités locales
(offices de tourisme, communautés de communes, CDRA - contrat de
développement de la région Rhône-Alpes) détiennent une mission d’observation
locale en 2013 et 7% ont l’intention de la développer dans le court ou moyen terme.
38% de ceux-ci attendent
aujourd’hui un accompagnement
de la part de structures
d’encadrement tels Aintourisme*.
Si les demandes sont aujourd’hui
minoritaires, on peut s’attendre à
une augmentation dans les
années à venir.
Votre grand défi consiste à professionnaliser les territoires pour qu’ils s’adaptent
aux nouvelles exigences du marché et avancent au sein d’une destination
touristique pérenne. C’est au travers du sujet de l’observation locale que nous
allons tenter de répondre à la problématique suivante :
Comment accompagner une mission d’observation locale efficace sur un territoire
local qui a pour vocation de s’imposer comme destination touristique ? Avec quels
outils ?
Les territoires de l’Ain se trouvent aujourd’hui à leurs débuts de l’observation locale.
Nous avons donc préféré parler de « mission d’observation locale » comme un
système organisant la centralisation d’indicateurs touristiques au lieu de parler
« d’observatoire » configuré en structure autonome.
En nous référant au 4° Schéma Départemental de Développement Touristique
de l’Ain 2013-2017, nous reviendrons dans une première partie sur les points clés
de la destination touristique.

15. 15
Nous nous intéresserons ensuite à l’observation locale et nous tenterons de
démontrer en quoi cet outil est essentiel à la réflexion stratégique et par conséquent
à la pérennisation de la destination.
Nous proposerons enfin une série d’actions opérationnelles à partir des
conclusions tirées de l’enquête sur les attentes et les besoins en termes
d’observation locale, que vous pourrez mettre en place rapidement.
Un point sera enfin consacré au rôle de l’office de tourisme, aujourd’hui
considéré comme LE « metteur en scène » du développement touristique au niveau
local.
Un autre point fera état des freins que vous pourrez rencontrer lors de la mise
en place d’une mission d’observation locale, obstacles entretenus inconsciemment
par les acteurs locaux comme les structures décisionnelles départementales,
régionales, nationales dont vous faites partis.

16. 16
Chapitre 1 : Les destinationstouristiques de l’Ain
Le Conseil Général a voté en mars dernier le 4° schéma départemental de
développement du tourisme 2013-2017 (SDDT) qui programme sur 5 ans la
politique touristique du département et les actions qui la déclinent.
Figure 1 : Les axes stratégiques du 4° schéma départemental de développement du
tourisme de l'Ain 2013-2017
Avec son projet phare qui est l’émergence de destinations touristiques sur le
territoire de l’Ain, il espère impulser, avec votre aide, votre coordination et votre
suivi, le tourisme sur un département qui manque cruellement de notoriété et de
cohérence en termes d’image.
L’enjeu est de taille pour un secteur d’activité qui génère 300 millions d’euros par an
et 20 000 emplois directs et indirects dans l’économie locale.
La marque « Montagnes du Jura » qui rassemble plusieurs stations montagnardes
de l’Ain ainsi que celle des départements de Franche-Comté, est la preuve que le
regroupement de communes autour d’un positionnement commun marche !
Axes stratégiques 2013-2017 Objectifs
Axe 1
Faire émerger des Destinations
touristiques durables
Créer de véritables « locomotives »
des Destinations autour des
éléments d’attractivité
Inciter l’organisation des collectivités
locales et des acteurs touristiques
dans une logique de Destination
Axe 2
Garantir une qualité de l’offre
cohérente pour chaque
Destination
Qualifier l’offre au regard de
standards d’accueil et des enjeux de
l’Agenda 21
Favoriser la création d’offres
complémentaires en fonction des
besoins et spécificités de la
Destination
Axe 3
Renforcer la présence des
Destinations sur leur marché
Porter des démarches partenariales
à l’échelle départementale
S’appuyer sur des « locomotives »
pour mettre en marché les
Destinations

17. 17
Revenons tout d’abord sur la définition de la destination touristique pour
ensuite nous plonger dans l’univers du schéma avec ses parties prenantes, ses
critères d’éligibilité et les premiers constats des territoires de l’Ain qui marchent vers
la constitution de destinations touristiques.

18. 18
I. Définition de la destination touristique
La destination est un terme polysémique qui renvoie à des significations variées qui
dépendent de l'angle d'approche et des disciplines qui l'étudient. Revenons sur ses
différentes définitions.
Figure 2 : Le concept de destination touristique

19. 19
Source : B. Kadri, M. Reda Khomsi, M. Bondarenko, « Le concept de destination
touristique : diversité sémantique et réalité organisationnelle », Teoros, 2011 (3).
D’un point de vu spatio-temporel, la destination est avant tout un territoire d’usage
des habitants, des visiteurs et des touristes.
Elle est composée d’une panoplie d’offres et de produits qui apportent de la valeur à
la destination et limitent les contraintes des visiteurs.
Elle est formée par une diversité d’acteurs aux profils multiples et aux intérêts
différents qui aménagent le lieu, habitent le lieu et le partagent. Ils jouent un rôle
primordial dans la destination car ils sont en contact direct avec les visiteurs.
A travers la politique de gestion de la destination, celle-ci devient un projet destiné
au tourisme qui vise à devenir un projet de qualité s’imposant par son image, son
identité, son positionnement, etc.
Vu de l’intérieur, la destination vit à travers la politique du développement
touristique. Mais elle ne peut prétendre à la postériorité que si elle développe une
notoriété lui permettant d’être connu et reconnu par le client final qui choisit de se
déplacer dans ce lieu au détriment d’une autre destination.
Dans le présent document, nous étudiererons la destination touristique
comme « projet de lieu destiné au tourisme » du point de vue des
institutions publiques locales (collectivités territoriales, offices de
tourisme, etc.) qui jouent un rôle dans la définition et la promotion du
développement touristique de leurs territoires et du point de vue des structures
d’encadrement, dont vous faites parties (FDOTSI, Maison de France, ADT/ CDT,
CRT), qui accompagnent à la mise en place de ces projets.

20. 20
II. Les parties prenantes de la destination
Elles ne se réduisent pas à un binôme accueillants/ clients.
Assia Milcent-Belbaraka définit de façon claire et succincte les acteurs publics,
parapublics et privés qui constituent la destination (18). Il nous a semblé pertinent
de rajouter les institutions départementales et régionales.
Les acteurs privés sans infrastructures
Accompagnateurs en moyenne
montagne, guides, maîtres nageurs,
moniteurs de voile, loueurs de
voitures, de bateaux, de vélos, de
motos, de quads.
Les acteurs privés avec infrastructures
publiques
Equipements construits par la
collectivité et gérés par délégation :
hôtels, commerces, thermes, plages,
centres équestres…. Musées parfois.
Les acteurs publics ou parapublics
gérant des infrastructures publiques
Musées, piscines, terrains de sports,
palais des congrès, salles de
spectacles
Les habitants
Pas de tourisme sans population
d’accueil. C’est eux qui sont en
contact direct avec le client final et
peuvent influencer la qualité de l’offre
à travers leurs relations avec le
visiteur.
L’office de tourisme et syndicat
d’initiative (OTSI)
L’OTSI constitue le point de
rencontre naturel des partenaires
publics et privés, des visiteurs et des
habitants. Ses missions sont
principalement celles d’accueillir,
d’informer, de promouvoir, d’animer
et de conseiller.
Les institutions départementales et
régionales
Le Conseil Général et les CRT, CDT/
ADT. Ceux-ci jouent un rôle de
consultants: projets de financement,
aide à la promotion touristique,
ingénierie, information, fédération,
animation, accompagnement au
montage de produits, à la
commercialisation, etc.

21. 21
Dans le cadre du 4° schéma de Développement départemental de l’Ain, ce dernier
définit les contours organisationnels de la destination touristique comme devant
comporter au moins :
Une locomotive composée
d’un collectif d’acteurs* qui
organise la promotion et
travaille à satisfaire la
même promesse client en
construisant un « projet de
Destination »
Un EPCI qui réalise des
aménagements urbains, paysagers
et organise les services
Un OTSI qui organise l’accueil,
l’information et l’animation de la
destination
Le gestionnaire d’un élément
d’attractivité qui fait bénéficier la
destination de son image et sa
notoriété
*ad minima
Des services accessibles
qui réduisent les
contraintes…
Hébergements
Commerces
Restauration
Transports
Activités
culturelles
Equipements
médicaux/
paramédicaux

22. 22
Figure 3 : Les parties prenantes de la destination touristique
Source : Illustration construite par Clementina Poli à partir des éléments du 4° schéma de
Développement Départemental du Tourisme 2013-2017 (5)

23. 23
III. Les critères d’éligibilité à la destination
Une gouvernance organisée autour d’une promesse client commune
Afin de pouvoir prétendre à la dénomination « Destination Touristique », les
territoires doivent répondre à un certain nombre de critères qui doivent être validés
par le « Comité de Destination » du Conseil Général.
Ceux-ci doivent justifier qu’ils sont organisés autour d’une locomotive favorisant
l’entente et la mutualisation des efforts.
L’accent est porté sur l’accomplissement d’une promesse client commune. Celle-ci
doit se matérialiser à travers un projet marketing organisé autour de 4 points :
Ce projet pousse les territoires à se questionner sur leurs segments de clientèle,
leurs éléments distinctifs, leurs avantages-client, pour pouvoir se différentier. Cette
première étape du diagnostic passe par une phase indispensable qui est le
regroupement de l’information. Pour la grande majorité des acteurs territoriaux,
voire la totalité de celles-ci, ces données sont inexistantes et doivent être récoltées,
analysées, voire récupérées d’autres études avant de pouvoir être exploitées.
Souvent confiée à un bureau d’étude, cette étape du diagnostic est ré altéré à
chaque nouveau besoin (généralement tous les 4/ 5 ans à l’occasion de la
Positionnement
• Qu’est ce qui fait venir le client et pourquoi reste-t-il?
• Comment se différentie la destination ?
• Pourquoi le choix de cette promesse client ?
Stratégie marché
• Segments de clientèles
• Activités et services qui répondent à la promesse client
Objectifs marketing à 3 ans
• Déclinaison à travers le marketing mix d'une offre au choix (structuration de
l’offre, commercialisation, promotion, canaux de distribution)
Le plan d'action pour l'année 1

24. 24
redéfinition du plan marketing territorial) ce qui engendre un nouveau dispositif
important (généralement un travail d’une année environ) avant de pouvoir en sortir
des conclusions probantes.
L’évaluation de l’atteinte des objectifs
Le Comité de Destinations est également attentif à l’engagement pris par les parties
prenantes. Il évalue à échéance régulière (tous les deux/ trois ans – cette échéance
doit encore être validée par le conseil d’administration du Conseil Général) l’atteinte
des objectifs de la destination. La destination doit donc suivre l’évolution de certains
indicateurs pour pouvoir justifier l’atteinte des objectifs qu’elle a définis.
IV. Vers l’émergence de destinations touristiques dans l’Ain
Six mois après le vote du SDDT, aucun territoire n’a encore déposé une
candidature pour devenir destination. Il est évident que cette démarche prendra du
temps puisque la difficulté réside tout
d’abord dans la réorganisation de la
gouvernance : comment travailler
ensemble ? Quel est le rôle et quelles
sont les missions de chacun ? Quelle
place accorder à l’office de tourisme?
etc.
Plusieurs territoires semblent toutefois bien partis pour obtenir la dénomination
« Destination Touristique » par le Conseil Général. Elles se distinguent
principalement par les points suivants :

25. 25
Elles viennent d’établir ou sont en train de définir leur
Schéma Intercommunal de Développement Touristique
dans lequel elles ont mis en évidence les points forts
de leur territoire, elles ont réfléchit au mode de
gouvernance et ont repensé le rôle de l’office de
tourisme. Elles détiennent donc les éléments
nécessaires pour se positionner sur une éventuelle
destination.
- Et/ ou la collectivité qui est une communauté de
communes (ComCom) possède un office de tourisme
intercommunal. Cet OT, souvent créé sous la forme
d’une association, est mise à disposition de la
ComCom c'est-à-dire qu’elle dépend en grande partie
d’elle. Ceci facilite le travail en équipe et le calage des
objectifs (voir figure X ci-contre).
- Et/ ou la collectivité détient en gestion directe ou en
délégation un élément d’attractivité potentiel, par
exemple un musée, un palais de congrès, une salle de
spectacle… Dans ce cas, la collectivité possède des
salariés dans chacune des structures pilotes formant la
locomotive. La gestion d’une éventuelle destination
sera donc facilitée ! (voir figure X ci-contre).
-

26. 26
Figure 4 : La gouvernance de la destination : Cas 1 et 2
Cas 1 : La collectivité possède un OT intercommunal
Cas 2 : La collectivité possède un OT intercommunal et un élément
d’attractivité
Source : Illustration construite par Clementina Poli à partir des éléments du 4° schéma de
Développement Départemental du Tourisme 2013-2017 (5)

27. 27
La constitution de la destination n’est pas chose aisée ! Depuis
2013, vous assistez, avec la réforme nationale des
intercommunalités, à de nombreuses fusions des
intercommunalités et des offices de tourisme dans l’Ain. Pourtant, six mois
après le vote du SDDT, aucun territoire n’a encore déposé une candidature
pour devenir destination. Il est évident que cette démarche prendra du temps
puisque la difficulté réside principalement dans l’organisation et la
coordination des parties prenantes de la gouvernance.
Votre rôle en tant qu’ADT est de vous préparer à accompagner les territoires
qui vous sollicitent sur la question des destinations vers la définition de
stratégies touristiques allant dans ce sens. La gamme « destinations » du
pôle ingénierie répond déjà à ce besoin.
Depuis quelques années, certains territoires vous interpellent sur la question
de l’observation locale, notamment afin de connaître l’évolution de l’offre
(79%) et de la demande (58%), s’adapter aux attentes clients (58%) et mettre
en place un plan de développement touristique adapté (58%) (conclusions
enquête_annexe 2)
Jusqu’à présent vous ne possédiez pas de solution complète pour aider les
acteurs territoriaux à acquérir cette compétence. Les outils et les formations
se multiplient mais ce n’est pas tout de mettre à disposition des fiches
méthodologiques ou des tableaux de bord, ce dont les territoires ont besoin
est un véritable suivi.

28. 28
(pour aller plus loin) RDV au Ch2 pour connaître les fonctions, missions et
finalités d’une « mission d’observation locale »
Chapitre 2 : L’observation locale : un outil au servicede la stratégie
touristique
L’observation locale : qu’est ce que c’est ?
L’observation est un procédé logique à l’aide duquel on constate toutes les
particularités d’un phénomène, sans le troubler (et donc en modifier les résultats)
par la méthode (10). Il peut se décliner à différentes échelles (au niveau national,
régional, départemental, local) en fonction du résultat qui est recherché.
Contrairement à l’usage qui en est fait par une grande majorité de structures,
l’observation locale est avant tout un outil d’aide à la décision. Benchmarking, veille,
études clientèles, tous ces procédés sont utiles si elles s’inscrivent dans la stratégie
marketing des territoires. Observer pour observer n’a pas de sens si elle n’est pas
accompagnée d’une stratégie et des objectifs clairs !
Nous tenterons de démontrer dans ce chapitre en quoi l’observation locale est
essentielle à la réflexion stratégique et par conséquent à la pérennisation de la
destination.
Mais tout d’abord, un petit rappel s’impose.
Quelles sont les fonctions d’une mission d’observation locale ? Quelles en sont ses
finalités ? Qui sont les acteurs de l’observation et qui en sont les bénéficiaires ?

29. 29
I. Les fonctions et missions d’une « mission d’observation locale »
Une mission d’observation locale détient trois à quatre fonctions. Référons nous au
découpage du bureau d’étude Comanaging.
Figure 5 : Les fonctions, missions et finalités d’une mission d’observation locale
Sources : Comanaging (26)
Les explications ci-dessous ont été reprises en grande partie des pages 3-4 du
Carnet méthodologique de l’observation locale du tourisme, émis par la Mission
d’Ingénierie Touristique Rhône-Alpes (MITRA) (10) :
(1) La collecte, le traitement et l’analyse de l’information
Elle a pour but l’analyse de l’activité touristique et son environnement : analyse de
l’offre, de la demande, des actions réalisées, analyse économique, elle se traduit
par la mise en place d’outils parfois pérennes (méthode des flux, études de
conjoncture, tableaux de bords…) ou ponctuels, qui sont à renouveler (enquêtes
auprès des clientèles).

30. 30
(2) L’information, la communication, l’animation des résultats
Volet pédagogique et relationnel, cette mission a pour vocation la création d’un lien,
d’une synergie entre « l’institution » et les acteurs du tourisme (privés et publics) qui
sont ses clients mais aussi ses fournisseurs. De ce fait, il est indispensable de faire
un « retour d’informations » régulier, notamment auprès des professionnels qui sont
sollicités directement ou indirectement.
(3) La coordination, l’harmonisation et l’explication des résultats
Les résultats de l’observation aident les acteurs touristiques (porteurs de projets
privés/ publics, professionnels, collectivités locales, etc.) dans la conduite de
décisions et de projets, dans le montage de programmes de développement,
d’aménagement, d’études marketing, etc. Ils accompagnent à la définition d’une
stratégie globale (pour un schéma de développement touristique par exemple) ou
participe à la construction d’orientations « partielles » (comme l’adaptation d’une
offre à un marché de clientèle).
La structure qui récolte la donnée doit aussi « vulgariser » l’information pour que
l’appropriation des résultats soit facilitée et que les acteurs qui s’en servent puissent
les utiliser rapidement.
Enfin, la mission d’observation locale œuvre dans un souci d’homogénéisation des
méthodes d’enquêtes et d’adoption de méthodes communes, comme par exemple
la déclinaison locale d’enquêtes départementales et régionales ou l’optimisation des
enquêtes effectuées afin d’éviter d’interroger deux fois les mêmes prestataires.
(4) La veille et la confrontation des résultats
Les données locales sont des ressources permettant aux structures d’avoir un
regard d’expert sur leur territoire. En les confrontant avec des territoires similaires,
celles-ci peuvent se positionner. Par le biais de la veille, elles permettent aux
acteurs de se tenir informés des grandes tendances de l’évolution de leurs marchés
et de conduire des approches de prospectives pour anticiper les mutations de
comportement des différentes clientèles.

31. 31
Le succès d’une mission d’observation locale réside dans l’exploitation
de ses quatre fonctions. Votre défi en tant que structure d’encadrement
consistera à sensibiliser les territoires pour qu’ils récoltent par eux-
mêmes à échéances régulières des données qui leur seront essentielles pour la
compréhension de leur territoire et la définition d’axes stratégiques. Il est essentiel
qu’ils prennent conscience qu’une mission d’observation locale ne s’arrête pas à la
simple récolte et la diffusion d’informations (diffusions qui ne sont d’ailleurs pas
toujours réalisées auprès des prestataires ce qui les exaspèrent puisqu’ils ont
l’impression de transférer des données en profusion sans avoir de retours) mais
s’inscrit dans une stratégie globale en perpétuelle évolution.

32. 32
Figure 6 : Les principales questions à se poser avant de se lancer dans l’observation.
Schéma construit à partir des informations du Carnet méthodologique de
l’observation locale du tourisme, MITRA, p. 7-8 (10).
L’observation n’a de sens QUE si elle s’inscrit dans une démarche stratégique qui
répond à des questions clairement formulées.
Le contexte :
Quel est l'environnement dans
lequel s'inscrit la problématique?
Qu'est ce qui conduit à
lancer cette observation ?
Qu'est ce qui la motive ?
Quels sont les enjeux?
Qu'allons-nous faire des
résultats?
Les objectifs :
Qu'est ce qui permet de résoudre la
problématique?
Pourquoi, pour qui, veut-
on observer ?
Que veut-on observer?
Est-ce pertinent?
L'information existe-t-elle
sous une autre forme, sur
un autre territoire ?
Quelle sera l'utilisation
faite de l'information
récoltée ? Quelle valeur
ajoutée apportera cette
observation?

33. 33
II. Les finalités de l’observation locale
(1) Aide à la concertation et à la décision
L’observation est la clé de voûte de toute démarche. Elle livre les éléments
d’éclairage permettant aux organes décisionnels d’agir « en connaissance de
cause », alimente la discussion entre les partenaires et prépare à la décision.
L’objectif final étant d’être un facilitateur de projets.
(2) Aide à la professionnalisation
Sa finalité est d’augmenter la qualité des décisions pour qu’elles soient adaptées à
la réalité terrain. La qualité des décisions passent par une connaissance fine des
caractéristiques et des évolutions macro-économique et micro-économique du
territoire.
Elle passe aussi par l’acquisition de compétences méthodologique liées à la
collecte et au traitement des données statistiques.

34. 34
Noisette et Vallerugo (2010) évoquent la notion d’intelligence territoriale qu’ils
désignent comme « l’ensemble des actions de veille, d’information et d’analyse qui
permettent :
- d’anticiper les évolutions et d’adapter les offres du territoire,
- d’améliorer l’organisation et le fonctionnement des organismes locaux,
- de sensibiliser et motiver les acteurs du territoire,
- de développer leur propre réactivité et compétitivité et d’alimenter leurs réseaux,
- de diffuser l’information et d’attirer par la qualité de l’information disponible,
- de mieux promouvoir le territoire. » (15)
Le tout n’étant pas de collecter de la donnée mais de savoir quoi en faire et de
l’exploiter à bon escient.
(3) Aide à l’anticipation
Une observation efficace est une observation qui cherche dans le présent des
éléments exploitables pour anticiper l’avenir. Veille sur les tendances de
consommations, analyse des évolutions, étude de conjoncture, enquêtes sur les
attentes et besoins des acteurs touristiques et des clientèles, l’anticipation est le
facteur clé de réussite de la compétitivité d’une destination touristique.

35. 35
Vous êtes disposés à faire le maximum pour inculquer ces notions aux
collectivités intéressées ! Karl Joly, directeur d’Aintourisme, disait dans
un entretien du 17/07/13 qu’en termes d’observation locale
Aintourisme est prêt à encourager et accompagner les collectivités jusqu’au bout.
Si aujourd’hui l’observation locale pour anticiper et faire des choix semble
révolutionnaire, une bonne sensibilisation et un bon accompagnement à cet outil
permettra de surmonter cette barrière perçue.

36. 36
III. De nombreux acteurs producteurs d’observations aux compétences
similaires
Les tableaux suivants donnent une indication du type d’études qui sont produites
par les différents organismes français.
(1) Les organismes qui récoltent la donnée au niveau international :
Organes Principaux éléments observés
Banque de France Enquêtes sur visiteurs étrangers (dépenses
des étrangers en France)
Suivi de la demande touristique (dépenses
des Français à l’étranger)
Maison de la France étude quantitative et qualitative sur l’image
de la France à l’étranger
(2) Les organismes qui récoltent la donnée au niveau national :
Organes Principaux éléments observés
INSEE Enquête mensuelle de conjoncture dans les
services
Enquête annuelle sur l’hôtellerie classée,
l’hôtellerie de plein air (campings classés),
les autres hébergements touristiques,
Enquête annuelle sur les navires de
plaisance immatriculés et les sites culturels
et récréatifs
DSPES : Département de la Stratégie,
de la Prospective, de l’Evaluation et des
Statistiques
Comptes Satellites du Tourisme
Coopère aux travaux statistiques des
organismes internationaux : EUROSTAT,
OMT
ODIT-France Flux de véhicules étrangers sur les réseaux
autoroutiers
Enquête conjoncturelle de la saison été
Baromètre mensuel de conjoncture
touristique
Suivi conjoncturel de l’activité des palais
des congrès
Fréquentation des grands sites touristiques
en France

37. 37
ANCV : Agence nationale pour les
chèques-vacances
Volume de chèques-vacances émis et leurs
bénéficiaires
(3) Les organismes qui récoltent la donnée au niveau régional :
Organes Principaux éléments observés
CRT : Les observatoires régionaux du
tourisme
Etude de fréquentation
Enquête de fréquentation dans les
hébergements marchands
Etudes et enquêtes sur le comportement
des clientèles françaises
Etude de la consommation touristique
Etude des clientèles régionales
CRCI : Chambre régionale de
commerce et d’industrie
Enquête sur les fréquentations des
hébergements marchands et non
marchands
Observation de secteurs spécifiques :
management des équipements, tourisme
urbain, tourisme d’affaire
INSEE Enquêtes régionales sur la fréquentation de
l’hôtellerie classées, l’hôtellerie de plein air
(campings classés), les hébergements
collectifs
Enquête régionale sur l’emploi touristique
(4) Les organismes qui récoltent la donnée au niveau départemental :
Organes Principaux éléments observés
CDT : Les observatoires
départementaux du tourisme
Recensement de l’offre touristique
Enquête de conjoncture
Enquête de fréquentation dans les
hébergements marchands
Etude et enquêtes sur le comportement des
clientèles
CCI : Chambres de commerce et
d’industrie
Enquête sur les fréquentations des
hébergements marchands et non
marchands
Observation de secteurs spécifiques :
management des équipements, tourisme
urbain, tourisme d’affaire

38. 38
(5) Les organismes qui récoltent la donnée au niveau départemental :
Avec le reclassement des offices de tourisme et syndicats d’initiatives (OTSI) en
2010 (voir encadré p. X), ceux-ci sont tenus d’observer un minimum de données sur
leur territoire, notamment :
(6) Les organismes privés :
Organes Exemples
Instituts de sondage IPSOS, TNS-Sofres
cabinets d’ingénierie association France-Congrès spécialisée
dans le tourisme d’affaire
Sociétés privées et leurs regroupements ACCOR, Club Med, Pierre&Vacances
Ces données sont parfois très ciblées et privatives, moyennant un coût non
négligeable à l’achat.
Des données avant tout globales
L'offre touristique
• taux d'occupation
• volume par type d'hébergement, etc.
La fréquentation touristique
• à l'office de tourisme
• sur leur(s) site(s) Internet
• des hébergements marchands classés
Les retombées économiques et marketing de l'activité
touristique

39. 39
A travers cette liste non exhaustive, il est fort de constater que de
nombreuses données se chevauchent et se dédoublent. Dans la
majorité des cas, la donnée est analysée à grande échelle (au niveau
national, régional ou départemental). Au niveau local les observations sont peu
nombreuses.
Les personnes qui désirent avoir des données locales (bureaux d’études, CCI,
porteurs de projets, etc.) ont peu d’interlocuteurs. Au lieu de se référer aux OTSI
(qui détiennent cette compétence depuis peu d’années), ceux-ci se tournent le plus
souvent vers les CDT, CRT ou échelons supérieurs qui côtoient la statistique depuis
de longues années.
Loin d’être satisfaisantes, ces données se cantonnent à donner des informations
globales qui ne sont pas toujours applicables aux spécificités territoriales des uns et
des autres, à moins de commander des études privées auprès des instituts de
sondage et bureaux d’études. C’est en effet ce que l’on peut constater dans le
département de l’Ain, qui est un territoire principalement rural partagé entre les
plaines, les vallées et les montagnes où des observations comme la fréquentation
touristique ou les comportements du consommateur diffèrent inévitablement d’un
territoire géographique à l’autre.
De plus, l’INSEE qui par le passé fournissait des informations par zone
géographique (pays de Gex, Bugey, Bresse, Dombes), est en train de se diriger
vers la diffusion de données plus globales et donc moins précises pour les
territoires. Est-ce une façon détournée d’inciter les acteurs territoriaux à produire
leurs propres données statistiques ? Ce qui est certain, c’est que l’observation
locale intéresse de plus en plus.
Face à cet engouement et pour rester efficace, vous devez proposer des modes
d’accompagnement nouveaux qui prenne en compte la spécificité des structures du
territoire: des petites OTSI rurales disposant de peu de ressources humaines et
financières et détenant peu de compétences dans le domaine de la statistique et
des études quantitatives et qualitatives.

40. 40
Pour aller plus loin :
Produits envisagés : page X
Les clients de l’observation locale : paragraphe 1 (des OT démunis)

41. 41
IV. Les structures demandeuses d’observations locales
Voici une liste non exhaustive des demandes clients de l’observation locale que
vous avez réceptionnées en 2013 :
Clients Demandes formulées
Porteurs de projets Etudes de marché
Cabinets d’ingénierie Fréquentation touristique
Capacité hôtelière et fréquentation
Informations communales
Perspectives de développement hôtelier en
Bresse bourguignonne
Conseil Général Informations quantitatives sur l'emploi
touristique dans le Bugey
CCI Etudes clientèles (secteur de Nantua ou +
largement Bugey)
Capacité d'accueil touristique par type
d'hébergement
Offices de tourisme Etudes de fréquentation secteur Dombes
Aspects économiques et touristiques du
canton de Bâgé-le-Châtel
Communautés de communes Capacité 2012 des lits touristiques
marchands et non marchands pour les
territoires
Capacité d’accueil et fréquentation sur ses
trois communes
Plusieurs éléments intéressants sont à relever dans ce tableau :
Des OT, démunis face aux
données à récolter
Les demandes des offices de
tourisme concernent des données
qu’ils devraient en théorie être en
capacité d’observer eux-mêmes. Il est
vrai que pour le moment une minorité
d’OTSI de l’Ain a obtenu le nouveau
classement, seuls 5 sur 43 offices.

42. 42
Toutefois, ils sont, depuis plusieurs années, tenus de respecter des critères
supplémentaires imposés par le département qui sont « la participation à
l’observation locale » et la « communication d’observations économiques locales
envers les socioprofessionnels ». Fort est de constater que les offices de tourisme
ne possèdent pas encore toutes les billes pour observer eux-mêmes (manque de
méthodologie, de compétences statistiques, etc.) Ils se reposent donc largement
sur vous pour que vous leur fournissiez des données plus précises.
Des ComCom qui se cantonnent à des chiffres peu précis
Les Communautés de communes désirent eux aussi détenir des informations
concernant leurs territoires d’action. Dans le meilleur des mondes, ceux-ci devraient
pouvoir faire la demande directement auprès de leurs offices de tourisme qui
pourraient leur fournir ces informations. Pour le moment, ils se tournent vers vous,
qui ne récoltez pas de données statistiques à échelle aussi petite.
Des structures privées qui se tournent eux aussi vers les CDT/ADT
Les demandes des porteurs de projets et des cabinets d’études sont aussi des
demandes qui sont initialement destinées aux territoires mais que vous traitez pour
l’instant face au manque de moyens des collectivités locales à apporter des
réponses satisfaisantes.
Vous avez tout intérêt à professionnaliser les territoires, notamment par le biais de
l’office de tourisme, qui est le référent naturel du développement touristique local.
La tendance territoriale actuelle semble pousser vers une approche down up où
l’information part d’en bas pour remonter aux échelons supérieurs plutôt qu’une
approche top down qui est encore majoritairement pratiquée dans le secteur de la
statistique française. (voir l’OT référent du dév touristique territorial page X)
Avec une meilleure compréhension de la part des acteurs locaux des tenants et
aboutissants de l’observation et une bonne appropriation des outils permettant
d’analyser des données locales, vous pourrez vous décharger d’une lourde tâche,

43. 43
gourmande en heures de travail, à laquelle vous ne pouvez pleinement répondre et
gagner en efficacité en limitant le dédoublement d’observations.
V. La nécessaire adoption de démarches stratégiques dans les
collectivités
Ces dernières décennies, les territoires connaissent des bouleversements qui
s’accentuent : accroissement de la concurrence entre les territoires qui pour
survivre s’organisent autour de destinations touristiques, érosion de l’argent public
suite à des crises économiques répétées et des politiques de désendettement
récurrentes, désengagement de l’Etat face à la régulation de l’économie et
régionalisation amenant à une autonomie de décision partielle ou totale des
collectivités territoriales, réforme budgétaire de l’Etat (2001), accélération de la
révolution numérique qui est accompagnée de nouvelles attentes des
consommateurs toujours plus avertis et exigeants (16).
Face à ce constat, les territoires se trouvent contraints à réfléchir en termes de
logique de marché dans le but d’encadrer, de rationaliser, voire de réduire les coûts.
C’est en empruntant certaines méthodes de management du secteur privé
(Nouveau Management Public) que les territoires espèrent ainsi augmenter leur
performance. Révolution récente et en plein développement pour certains territoires
qui entendent rarement parler de satisfaction des clients, d’indicateurs de
performances ou encore d’atteinte des objectifs.

44. 44
Figure 7 : Comparaison entre les administrations « traditionnelles » et celles du Nouveau
Management Public
Source : A. Amar, L. Berthier, Le Nouveau Management Public : avantages et limites,
Gestion et management publics, 2007 (1).
C’est dans ce contexte que la démarche d’analyse stratégique s’impose avec de
plus en plus d’évidences.
1) La démarche stratégique : plus qu’un enjeu, une nécessité
Les spécificités du secteur public font que le
turnover des acteurs au pouvoir est susceptible de
changer à chaque élection politique ce qui signifie
que les orientations prises dans le passé peuvent
être remises en cause assez souvent. L’avantage de
la mise en place d’une stratégie qui se veut SMART
ou SMARTER est qu’elle fixe les grandes orientations
du territoire à moyen et long terme ce qui favorise la
pérennité de la démarche et fait évoluer le territoire
vers un cap précis.

45. 45
Mickael Porter définit la stratégie comme une combinaison d’objectifs qu’une
entreprise s’efforce à atteindre et les moyens par lesquels elle cherche à les
atteindre. La stratégie territoriale à pour finalité d’orienter les forces de l’organisation
vers des objectifs communs, de déployer en conséquence les ressources
disponibles et de positionner le territoire dans un milieu marqué par la concurrence
afin d’en assurer la pérennité, la croissance et la rentabilité.
Il n’y a pas de modèle de développement précis ou de méthode universelle pour
mener à bien une stratégie territoriale. Noisette et Vallerugo (2010) insistent
néanmoins sur le fait que les stratégies mises en place par les territoires doivent
remplir trois conditions « pour être légitime d’un point de vue de gestion
publique. Elles doivent :
- s’inscrire dans une perspective de développement durable
- être conduites à des échelles territoriales pertinentes
- les moyens engagés doivent être proportionnés aux résultats attendus. » (15)
La démarche stratégique : un modèle pour tout projet de développement
touristique
La démarche stratégique est le modèle de tout projet de territoire. Dans le cadre de
la constitution de destinations touristiques, celle-ci est primordiale. Elle s’effectue à
partir du modèle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) qui permet
d’identifier les éléments potentiels d’un territoire à partir de la mise en évidence
« des forces et des faiblesses du territoire dans l’environnement qui est le sien,
environnement qu’il convient de définir et d’évaluer en termes d’opportunités et
menaces. » (14) (Meyronin, 2012)
Les quatre phases de la constitution du projet de territoire sont celles que l’on
retrouve dans la démarche stratégique :
Diagnostic
territorial
Stratégie de
développement
Déclinaison des
orientations
Evaluation et
suivi
Projet de
territoire
Démarche
stratégique Diagnostic
Définition des
objectifs Mise en oeuvre
Contrôle
stratégique

46. 46
2) L’observation locale : un outil au service de tout projet de
développement touristique
Voyons en quoi l’observation locale participe à la constitution et au suivi d’un projet
de territoire.
a. Le diagnostic : point clé de la démarche stratégique
Avant même de faire le choix de se constituer en destination touristique, il est
nécessaire de développer une démarche cohérente en évaluant le potentiel
touristique de son territoire à travers un diagnostic interne et externe.
Figure 8 : Diagnostic : les champs d’observation du territoire
Sources : Comanaging (26)
Le diagnostic est l’étape incontournable pour savoir où l’on se situe par rapport à
ses ressources et son environnement (marchés, clients, etc.). Il permet de faire le
point sur son offre touristique, ses clientèles, sa fréquentation touristique ainsi que
son impact socio-économique et environnemental. Il met en évidence ses forces,
ses faiblesses et les facteurs clés de succès sur ses marchés.
Il est aussi l’occasion d’impliquer les acteurs touristiques (élus, institutions
publiques, prestataires, habitants, potentiels investisseurs, etc.) en les consultant

47. 47
sur leurs attentes en matière de développement touristique et les fédérer en les
amenant vers une vision commune, partagée de tous.
Sans diagnostic, il est impossible d’identifier une stratégie et des actions efficientes
et pérennes, d’autant que la situation économique actuelle et l’évolution rapide du
marché touristique et des attentes de la clientèle ne permet plus de prendre des
décisions stratégiques basées uniquement sur l’intuition.
Figure 9 : Exemples d’indicateurs à prendre en considération lors du diagnostic territorial
offre fréquentation clientèles
impact socio-
économique/
environnemental
contexte
territorial
Etudes qualitatives
profil des visiteurs X
consommation
touristique X
comportement des
visiteurs X X
facteurs
d'attractivité X
satisfaction/
insatisfaction X X
enquête de
conjoncture X X X X
entretiens avec les
professionnels du
tourisme X X X X
entretiens avec les
maires X X
enquête image/
notoriété X X X X
Etudes
quantitatives
inventaire de l'offre
touristique X
poids économique
du tourisme X
volume de nuitées
touristiques X
nombre de
visiteurs sur site X
nombre de visites
sur un site Internet X

48. 48
Sources : Clementina Poli
b. La construction d’une stratégie de développement cohérente
Une fois ces éléments mis en évidence, les points forts retenus permettent
d’envisager si le choix de l’émergence d’une destination est pertinent, si le territoire
doit œuvrer pour conforter et asseoir ses éléments d’attractivité ou si au contraire il
est préférable que la commune se greffe à une destination limitrophe dont la
notoriété est plus forte.
Déterminer où l’on veut aller sous-entend la nécessité de faire des choix
stratégiques quant à la direction touristique que prendra son territoire en terme de
développement, notamment en termes de :
Cette étape oblige à opérer des choix et à s’y tenir. Certes choisir c’est renoncer à
une catégorie de clients, de produits, etc., mais en l’absence d’objectifs précis et
arrêtés, la destination aura tendance à se disperser et manquera très vite en
cohérence et lisibilité. Or, rien n’est plus crucial que d’apporter de la cohérence et
de la lisibilité au consommateur final qui gardera plus facilement en tête la
promesse client définit au préalable.
• Quels clients cibler?Segmentation
• Comment se différentier de ses concurrents?Positionnement
• Quels enjeux privilégier?
Stratégies d'attaque
de ses marchés
• Quels axes clés travailler sur le moyen terme ?
• Comment les mettre en marché?Eléments moteurs

49. 49
c. Décliner des orientations, définir un plan d’action
Le plan d’action et sa mise en œuvre découle des axes stratégiques définis dans la
phase précédente. La cohérence de la mise en marché est directement liée à la
pertinence du marketing mix (produit, prix, promotion, distribution) par rapport au
positionnement et aux segments définis. Dans cette phase on se concentre sur le
coté opérationnel. On cherche à orienter l’ensemble des ressources, forcément
limitées, dans une même direction et créer un univers qui rappelle la promesse
client tout au long de la consommation du séjour. Face à l’hyper-concurrence des
destinations touristiques, ceci est capital. L’implication des acteurs touristiques est
primordiale car ce sont bel et bien les prestataires de services publics et privés, les
habitants et autochtones, l’office de tourisme, etc. qui entrent en contact direct avec
le client final.
Dans son document “Tourisme, le marketing de destination: changeons de
paradigme!” (4), Bruno Bret explique que c’est l’image vécue par les acteurs
touristiques qui restitue la promesse client et donne de la cohérence à la
destination, chacun la déclinant avec sa sensibilité et ses moyens. Tous les détails
sont l’occasion pour mettre en avant la promesse client. Il donne les exemples du
nom d’un plat d’un menu, la décoration d’une vitrine, le format des illustrations ou
les couleurs utilisées sur un site Internet, ou encore le choix de photographie pour
agrémenter un hébergement. La même chose peut être perçue à travers les mots
arguments utilisés pour répondre au téléphone ou en face à face ou encore les
thèmes abordés lors d’une visite guidée ou sur un sentier d’interprétation.
Seule une implication active des acteurs touristiques, passant par l’appropriation de
l’identité et des axes stratégiques de la destination, permettra de construction
l’univers de la destination.
d. L’évaluation, une étape incontournable
L’évaluation et la mise en place d’actions correctives sont une étape primordiale à
la réorientation des politiques touristiques de la destination touristique. Mises en
place périodiquement, tous les ans ou plus, celles-ci ont souvent été sous-estimées
par les politiques touristiques habituées à assumer les erreurs du passés sans
prendre en considération les ajustements possibles ou à effacer ce qui a été

50. 50
précédemment fait pour refaire à nouveau. Ces investissements ont bien entendu
un coût qui aujourd’hui ne peut plus être envisagé aussi librement.
Une destination pérenne est une destination qui évalue l’atteinte de ses objectifs à
partir d’indicateurs de résultats préalablement définis (satisfaction des usagers,
notoriété dégagée, fidélisation des clientèles, qualité des activités, etc.). La mise en
évidence de la pertinence ou non-pertinence des choix stratégiques, les
réajustements possibles et les dispositifs à mettre en place pour renforcer la qualité
ressentie par le client final sont tous des éléments à prendre en considération.

51. 51
Figure 10 : Les étapes de la démarche stratégique
Sources : Comanaging (26)
Nous voyons que l’observation locale intervient nécessairement au
moment du diagnostic et de l’évaluation. Dans le premier cas, il permet
aux acteurs territoriaux de définir des axes stratégiques et des plans
d’actions les mieux adaptés à la réalité observée. Dans le deuxième cas, il permet
d’évaluer l’atteinte ou la non-atteinte des objectifs. Il oblige les acteurs à observer
des indicateurs qu’ils auront définis au préalable et qui indiqueront si les actions
mises en place doivent être corrigées, si les axes stratégiques doivent évoluer et si
de nouveaux objectifs doivent être fixés.

52. 52
VI. Les facteurs clés de succès d’une mission d’observation locale
N’importe quel territoire qui entreprend de mettre en place une mission
d’observation locale sera gagnant s’il observe ces facteurs clés de succès. Il vous
incombe donc de sensibiliser les acteurs locaux à ces principes afin que vous vous
assuriez de la réussite de cette démarche.
1) Mobiliser des moyens et pérenniser l’action
Que ce soit en termes de temps investi en formations, en appréhension et
appropriation des outils ou en moyens financiers, l’observation à un coût ! Le temps
d’apprentissage est le plus long. Ainsi il ne faut pas être trop impatient ou se
décourager trop rapidement. L’acquisition des outils, souvent produits sous la forme
de tableaux de bord sous Excel, engendre quand à lui peu de coûts. Il est possible
de se doter de moyens plus sophistiqués comme des logiciels de calcul ou des
bases intranet qui nécessitent plus de moyens. Dans un premier temps, il est
possible de faire beaucoup de choses avec une simple licence Excel.
Il est inutile d’accompagner une démarche d’observation si l’on se rend compte que
les acteurs ne sont pas convaincus de pouvoir s’engager dans le temps.
L’observation ponctuelle a très peu de valeur lorsqu’elle est produite de façon
isolée, ce n’est qu’en comparant les chiffres sur plusieurs années que l’on peut
mettre en évidence des variances et s’adapter aux évolutions. La pérennité est le
maître mot du succès d’une mission d’observation locale. Pérenniser l’observation
locale dans le temps c’est faire des économies d’échelles en capitalisant sur les
expériences et les compétences du personnel mais aussi en étant réactif face aux
évolutions de l’offre et de
la demande. Les
territoires doivent prendre
conscience que le retour
sur investissement ne se
verra que sur le long-
terme.

53. 53
2) Planifier et innover
Les constructions qui ont tenu face au temps sont celles qui ont été les plus
intelligemment conçues et les plus solidement bâties. Ceci va de même pour la
création d’une mission d’observation locale :
3) L’implication et l’animation des acteurs
Pour s’assurer de la représentativité des résultats, il est nécessaire d’avoir une
adhésion proactive des acteurs du réseau :
Concevoir des enquêtes et des
tableaux de bord construits de façon
irréprochables pour s’assurer de partir
sur de bonnes bases.
Tester de nouvelles approches et
rester ouvert à l’innovation ainsi qu’aux
évolutions numériques. Par exemple,
intégrer Googledoc pour les enquêtes
en ligne.
Prendre en considération tous les
aspects de la mission : les objectifs à
atteindre, les indicateurs à évaluer, les
personnes ressources, le budget alloué,
la gestion des risques, etc.
Adapter ses outils aux spécificités de
son territoire.
Sensibiliser l’ensemble des parties
prenantes, aux moyens de discussions
et d’ateliers d’échanges, sur les enjeux
opérationnels et les objectifs de
l’observation locale.
Ne pas se contenter de solliciter les
prestataires et autres acteurs locaux
lorsque l’observatoire a besoin
d’informations mais les intégrer le plus
possible aux différentes étapes du
processus.
Et surtout les tenir informer des études encourues et leur
renvoyer les résultats des analyses en mettant en avant les
informations qui leur seront utiles.

54. 54
L’adhésion du réseau n’est jamais chose acquise. Ainsi, il est nécessaire de
sensibiliser les acteurs chaque année en leur rappelant en quoi une mission
d’observation locale peut leur être profitable.
4) Rigueur méthodologique et éthique
Une des caractéristiques de la statistique est sa neutralité à l’état brut. Le succès
d’une mission d’observation locale réside dans la volonté de produire de la
statistique non pas pour justifier des actions prises par les élus mais pour évaluer la
pertinence ou non d’une action encourue. La transparence est de taille: la mission
d’observation locale se doit prendre en compte ses résultats qu’ils soient bons
comme mauvais.
Les producteurs de la donnée doivent également s’assurer de la provenance des
ratios (ex : INSEE, Atout France, SITRA – Système d'information Touristique
Rhône-Alpes…) et la manière dont elles ont été construites. Des données floues
dont la traçabilité est inconnue n’a aucune valeur pour un territoire qui ne pourra
pas exploiter la donnée convenablement.
La mutualisation des études est également requise. Eviter de refaire ce qui a déjà
été fait ailleurs est une économie de temps et d’argent mais aussi un soulagement
pour les prestataires qui se voient soumis aux mêmes enquêtes plusieurs fois. Une
prise en compte des besoins des prestataires permettra également de renforcer leur
adhésion au réseau de l’observatoire.

55. 55
5) Structure inter institutionnelle effective
Enfin, le succès d’une mission d’observation locale réside dans la légitimité aux
yeux des parties prenantes, de la structure qui la porte. Celle-ci doit avoir un
marquage institutionnel qui favorise la concertation des différentes institutions et
organisations locales et doit posséder une direction forte.
VII. Les erreurs à éviter
Attention à ne pas se tromper de finalité lorsque l’on met en place un système
d’observation. Voici quelques erreurs communément répandue à éviter
absolument !
L’effet miroir
L’observation ne sert pas à confirmer par des chiffres ce que l’on sait déjà mais à
analyser le présent pour anticiper l’avenir.
L’effet encyclopédique : tout savoir, tout connaître sur simple demande
L’observation n’a de sens que si elle répond à une stratégie et des objectifs
clairement définis. Pour un territoire, l’utilisation bibliothécaire de l’observation
locale est à la fois coûteuse et inefficace.
L’effet autojustification
L’observation locale ne sert pas à confirmer par des chiffres des décisions qui ont
déjà été prises dans le passé. Cette attitude est souvent accompagnée de son
corollaire qui est de ne faire publier que des chiffres qui sont flatteurs pour celui qui
les commande.

56. 56
Le succès d’une destination n’est pas le fruit du hasard. Une
bonne gouvernance, et une bonne connaissance de son offre et
de sa demande, ainsi que des influences internes et externes,
inhérentes à la destination sont nécessaires. Sans cela il est inconcevable de
définir un positionnement adéquat, de s’adapter aux évolutions touristiques
ni d’anticiper les attentes des clientèles. Le succès d’une destination passe
inévitablement par la connaissance et la reconnaissance du lieu par le client
ou prospect. Il est donc primordial de faire de la connaissance client une
priorité ! Et l’observation locale est un outil au service de cette
connaissance !

57. 57
Chapitre 3 : Accompagner à la mise en place d’une mission
d’observation locale
Depuis 2012, votre observatoire reçoit de plus en plus de demandes sur
l’observation locale. Ces clients recherchent avant tout de la donnée spécifique à
leur territoire d’action, c'est-à-dire à leur commune, à leur communauté de
communes ou à leur « pays » (Bugey, Bresse, Dombes, Gex). Votre observatoire
rencontre des difficultés à totalement satisfaire leurs demandes car l’information à
disposition s’arrête principalement à des données départementales ou par pays
géographique (Bugey, Bresse, Dombes, Gex).
Vous vous alimentez principalement d’études préexistantes qui sont les suivantes :
Note de conjoncture IPSOS
Enquêtes hébergements issus de l’INSEE
Enquêtes hébergements issus des labels (Gîtes de France,
Clévacances)
Ces études effectuées à grande échelle permettent difficilement d’extrapoler la
donnée au niveau local, à moins d’en perdre une grande fiabilité.
Face à ce constat, il vous a semblé essentiel de réfléchir à de nouveaux moyens
pour répondre à cette demande client en croissance.
Dans un premier temps, une
enquête* a été menée en juin 2013
auprès des acteurs territoriaux de
l’Ain afin de faire un état des lieux
de l’observation locale dans le
département et afin d’évaluer les
attentes et les besoins de ces
acteurs.
Dans un second temps, plusieurs options d’accompagnement ont été envisagés
ainsi que des préconisations sur leurs mises en œuvre.
Revenons tout d’abord sur les conclusions de l’enquête.

58. 58
I. Les attentes et besoins en observation locale
A partir de l’enquête sur les attentes et les besoins en observation locale, un certain
nombre d’éléments intéressants ont pu être mis en évidence. Ces éléments
constituent la base du travail de réflexion sur le montage des options
d’accompagnement à l’observation locale.
Principaux éléments mis en évidence :
L’observation locale est un besoin nouveau.
Parmi ceux qui détiennent cette mission (64%), 65% ne centralisent pas de
données touristiques aux seins de leurs structures. 46% d’entre eux envisagent
pourtant de le faire à court ou moyen-terme.
Le client cible est l’office de tourisme.
Dans 81% des cas, la gestion opérationnelle de l’observation locale et la réflexion
sur sa mise en place est déléguée à l’office de tourisme.
Le besoin d’être accompagné est clairement exprimé
50% des personnes interrogées attendent un accompagnement de la part
d’Aintourisme, ce qui est non-négligeable. L’on peut toutefois se demander si ces
attentes traduisent un véritable besoin. A priori oui ! Si l’on revient sur les freins
perçus à l’observation locale, ceux-ci ont des difficultés à appréhender tous ses
tenants et aboutissants. L’observation leur paraît compliquée, ne sachant pas par
quel bout commencer et ils sont démunis face à la méthodologie à employer.
Des typologies de clientèles très différentes
Trois typologies de clientèles ont pu être mises en évidence :
a. « Les sans opinions » (8%) : ils n’ont pas ou presque pas d’opinion sur l’OTL
b. « Les dubitatifs » de l’observation locale (42%) : ils appréhendent l’observation locale
et se sentent incompétents face à tâche qui les incombe.

59. 59
c. « Les neutres » (42%) : ils ne sont ni confiants ni méfiants même s’ils estiment ne pas
disposer d’assez de RH pour mener à bien cette mission.
Les neutres et les dubitatifs présentent un intérêt pour la mise en place d’un
accompagnement.
Les attentes en termes d’accompagnement ont été croisées avec la typologie
client. Les attentes « des sans-opinions » n’ont pas été retenues pour la suite de
l’analyse.
Les éléments mis en évidence sont les suivants :
Les « Dubitatifs » Les « Neutres »
Attentes
Accompagnement stratégique
(réajuster les actions réalisées
en fonction des objectifs
stratégiques),
Acquérir une expertise
terrain,
Aide à la diffusion et à la
communication des résultats
Confronter les infos
traitées avec les autres
échelons
(départementaux,
régionaux…)
Type d’accomp.
Outils clés en main Outils clés en main
Accompagnement technique
Fiches méthodo en libre
service
Forme de l’accomp.
Accompagnement
personnalisée
Pas de préférences.
Ateliers d’échanges
Peu d’intérêt pour la page
Internet dédiée à l’OTL
Comment accomp. ?
Pédagogie Aller droit au but
Rassurer

60. 60
Les attentes des sondés sont sensiblement les mêmes. Elles sont avant tout
stratégiques :
Ces attentes montrent que la préoccupation majeure des acteurs locaux
est de faire de l’observation locale un outil pérenne leur permettant de
prendre des décisions adéquates, de gagner en expertise et de se
positionner par rapport aux autres territoires. La question que l’on peut se poser est
jusqu’où est-il nécessaire de sensibiliser les acteurs sur l’observation locale. Est-ce
que les territoires ont conscience de tous les apports que peut avoir l’observation
locale ? Cette question, n’ayant pas été posée explicitement, il est difficile d’en faire
une interprétation juste.
La recherche d’un accompagnement personnalisé
Les dubitatifs cherchent également un accompagnement sur un aspect plus
opérationnel qui est la diffusion et la communication des résultats. Ce volet est géré
par la FDOTSI qui est à la disposition des OTSI pour toutes les questions relatives
à l’animation terrain. Ce besoin mis en évidence dans l’enquête est intéressante car
elle soulève l’idée selon laquelle les OTSI ne disposent pas d’éléments explicites
leur indiquant comment mener à bien l’animation de résultats. Pourtant, une
plateforme complète intitulée « metteur en scène de territoire » (24) est dédiée à la
mise à disposition d’outils de communication à déployer lors d’échanges avec les
élus, les prestataires et les salariés de l’OTSI ainsi qu’à la mise en commun de
documents rédigés par d’autres OTSI du réseau. Malgré cela, les dubitatifs
recherchent tout de même un accompagnement personnalisé. Ceci confirme l’idée
selon laquelle les acteurs locaux de l’Ain ont besoin d’être suivis de près par les
- Comment réajuster les actions
réalisées en fonction de mes
objectifs stratégiques ?
- comment acquérir une expertise
terrain ?
Comment confronter etanalyser
mes résultats par rapport à ceux
des autres échelons et des autres
territoires ?

61. 61
structures d’accompagnement, dont vous faites parties, sans quoi celles-ci
n’arrivent pas à prendre leur envol.
Le type d’accompagnement varie peu selon la typologie client. Tous les
sondés attendent des outils clés en main. De façon générale, ils cherchent à éviter
l’accompagnement impersonnel (comme l’emploi d’une page Internet dédiée à
l’observation). « Les Dubitatifs » penchent plutôt pour du personnalisé et du sur-
mesure tandis que « les Neutres » veulent plutôt du concret qui leur permettent
d’avancer seuls. Il serait intéressant de creuser si « les Neutres » se sentent
véritablement autonomes. Beaucoup d’outils existent déjà mais peu de territoires
les exploitent. Est-ce par méconnaissance de leur existence ? Ou se peut-il qu’il ait
tout de même besoin d’un certain type d’accompagnement à fréquence moins
régulière ? La présente étude ne permet pas de répondre à ce point. Il serait
intéressant de le traiter dans une prochaine enquête.
Certaines variables ont été saisies sous la forme de choix multiples
alors qu’elles auraient été plus pertinentes si elles avaient été saisies
sous forme de variables échelle. Ceci est le cas par exemple pour le
« type d’accompagnement attendu » par les acteurs. La variable échelle permet
d’évaluer le degré d’accord de la personne par rapport à l’affirmation proposée
tandis que la variable à choix multiple donne très peu d’indications sur les
comportements sous-jacents des sondés. Une personne qui n’a pas de choix défini
peut être tentée de cocher toutes les propositions (surtout si la question ne limite

62. 62
pas le nombre de choix à 1, 2 ou 3) ce qui enlève de la pertinence à l’analyse.
(imprim. Ecran de la question)

63. 63
II. Les actions envisagées
A partir des conclusions tirées de l’enquête, trois options du produit « observation
locale » ont pu être envisagées.
Une option de base qui permet d’avoir en quelques clics une première
connaissance de l’activité touristique locale.
Une option tout compris qui permet aux clients intéressés par
l’observation locale de faire une formation complète sur le sujet et de repartir
avec des outils clés-en-main et une méthodologie prête à l’emploi.
Une option personnalisée qui permet aux clients ayant déjà développés
leurs tableaux de bord d’être accompagnés en fonction de leurs besoins.
1) Option de base : Suivi à l’utilisation du « Tableau de bord de
l’Observation Locale »
Descriptif :
Le tableau de bord de l’Observation locale est un outil qui a été conçu en
partenariat avec le réseau des observatoires de Rhône-Alpes. (voir figure page X) Il
permet de calculer, à partir du parc hôtelier d’un territoire local, plusieurs chiffres
clés qui sont les nuitées touristiques annuelles et la consommation touristique
annuelle engendrée par les nuitées touristiques. Il a pour objectif d’aider les offices
de tourisme, les communautés de communes et les CDRA qui ne disposent pas
encore d’un système d’observation à avoir en quelques clics des données sur leur
activité touristique locale.
Cet outil est un bon tremplin pour vos clients qui désirent avoir rapidement des
chiffres locaux sur leur territoire.
Les clients que vous visez sont :
(1) Les clients qui expriment le besoin de détenir davantage d’outils d’observation,
notamment des outils qui sont présents dans l’option tout compris, seront fortement
- (1) Ceux qui ont un besoin limité de
l’observation locale.
(2) Ceux qui sont intéressés par
l’option tout compris et qui ont
rapidement besoin de chiffres sur
leur territoire

64. 64
incités à assister à la formation. Dans le cas où vous identifiez chez eux un fort
besoin de faire eux-mêmes (cf. « les Neutres », voir page X) sans passer par la
formation, ils seront invités à concevoir leurs propres outils, en précisant qu’une
AMO peut être envisagée si leurs outils sont conformes au cahier des charges que
vous aurez conçu et qu’ils auront en appui (option personnalisée) .
(2) Les clients qui sont intéressés par la formation de l’option tout compris peuvent
se retrouver dans la situation où ils doivent attendre de nombreux mois avant de
pouvoir y assister, celle-ci n’étant proposée qu’une fois par an. Le tableau de bord
de l’Observation locale est donc un bon moyen pour leur donner de la matière en
attendant la prochaine formation.
Un « service après-vente » est également envisagé pour toute personne ayant des
interrogations sur l’utilisation de l’outil. Il sera assuré par Stéphanie Luquin (SL) de
l’observatoire.
Finalité :
Le présenter comme un outil donnant un premier aperçu de l’activité touristique
locale. Via cette porte d’entrée, il s’agit de sensibilisation les territoires à
l’observation locale et d’inciter les personnes qui sont demandeurs de plus de
chiffres d’assister à la formation proposée dans l’option tout compris.

65. Figure 11 : Etapes de production de l'option de base : Suivi à l'utilisation du "Tableau de bord de l'Observation locale"
(Sources : Clementina Poli)
Typologie client :
CLIENT DEBUTANT ou CLIENT
pressé d’avoir des chiffres
Le produit répond-il aux
attentes client ?
Oui
Non
Evaluation de la satisfaction et bilan
interne
Revue des exigences
Accepte-t-on la demande
client ?
Envoie du tableau de bord
Oui
Non
Proposer une
autre option
Demande client
Ex : j’ai un besoin limité
d’observer ; j’ai besoin de chiffres
rapidement
Suivi à l’utilisation de l’outil (SAV)
Réponse négative
ou proposer une
autre option
Questions techniques
et pratiques relatives
à l’utilisation de
l’outil (pas
d’assistance à la mise
à jour possible)
Pilote*
SL
SL
SL
Conditions de
délivrance
Le client a un besoin limité
en obs.locale.
Exemples
Petit OT qui ne
dispose pas encore
d’un système
d’obs.
ComCom qui fait
pression surl’OT
pour avoir des
chiffres
Le client attend de faire la
formation mais à besoin
d’avoir rapidement des
chiffres sur son territoire
Problèmes
d’affichage, de
compréhension
des chiffres….
SL
Autres options à
proposer : la formation ou
l’AMO si le client est initié
ou se sent capable de
produire ses propres outils
*SL : Stéphanie Luquin

66. Figure 12 : Tableau de bord du territoire local. Exemple d’Ambérieu-en-Bugey

67. 2) Option tout compris : Formation et suivi à l’utilisation des outils de
l’observation locale
Descriptif :
Cette option se veut l’élément phare de l’observation locale. Envisagée sous la
forme d’un atelier pratico-pratique qui se veut interactif (les participants apportent
leur ordinateur portable et travaillent sur l’appropriation des tableaux de bords),
l’objectif est que les formés repartent avec des outils clés-en-main et une
méthodologie précise à l’utilisation de ces outils.
Elle est organisée sous la forme d’une formation de 2j + 1 réparties sur trois/ quatre
mois d’intervalle et assurée par un externe. En 2013, la formation avait lieu le 12-13
juin puis le 15 octobre et était assuré par le bureau d’étude Alpha&Omega.
L’objectif est de permettre aux participants de se familiariser avec les outils avant la
dernière séance et de répondre à toutes nouvelles interrogations si besoin.
A la fin de la formation, les participants sauront ad minima :
Cette option ne s’arrête pas à la formation mais propose un suivi pour les
participants qui en ressentent le besoin :
Définir les données d’études et
d’enquêtes utiles à leur territoire.
Mettre en œuvre le recensement de
l’offre tourisme de leur territoire.
Identifier les sources d’information
disponibles.
Remplir correctement un tableau de
bord.
Réaliser un bilan de la fréquentation
de leur territoire.
Mesurer les retombées
économiques du tourisme sur leur
territoire.
Identifier les caractéristiques de
leurs clientèles.
Confronter leurs résultats avec ceux
d’autres territoires.

68. 68
Finalité :
La finalité de cette action est de délivrer cette formation à un maximum d’OTSI afin
d’uniformiser les compétences, de vous assurer de la qualité des compétences
acquises et d’harmoniser les méthodes de travail.
Les clients que vous visez :
Des personnes qui désirent centraliser des indicateurs touristiques sur leur territoire
et qui ne savent pas par quel bout commencer. Ce sont des personnes qui
recherchent avant tout à être encadrées dans leur démarche.
Personnes ressources :
Vous travaillerez en partenariat avec la FDOTSI de l’Ain qui propose déjà ce type
d’action. La FDOTSI assurera l’organisation en amont de la formation. Cette
mission s’intègre déjà dans son plan d’actions, elle ne constitue donc pas une
charge supplémentaire.
Votre observatoire se chargera du suivi technique des participants une fois l’outil en
poche. La FDOTSI se chargera de répondre à toutes les demandes pratiques. Il
sera nécessaire de repréciser l’action de chacun dans une convention signée par
les deux parties.
Budget : 1500 € TTC/ j
Coût de la participation : 200 € pour les OT (prise en charge par les différents
organismes associatifs)/ 220 € pour les externes
Récurrence : une fois par an
Nombre de participants : min 6 - max 12 participants
Un « service après-vente » pour
toute personne ayant des
interrogations sur l’utilisation des
outils
Une assistance technique pour
toute personne qui désire faire
évoluer les outils par rapport aux
spécificités de son territoire.

69. 69
Gestion des risques :
- La non pérennisation de la formation : la fusion de la CRAOTSI (La
Confédération Rhône-Alpes des Offices du Tourisme et Syndicats
d'Initiatives) et de Trajectoires Tourisme, le centre de formation de Rhône-
Alpes Tourisme prévue en 2014, soulève des questions qu’en à la pertinence
de certaines formations proposées sur des thématiques similaires. C’est le
cas de la présente formation qui est également proposée sous une autre
forme par Trajectoires Tourisme.
- Le manque d’inscrits : Une formation qui attire peu de participants entraîne
souvent son annulation. La FDOTSI et Aintourisme doivent capitaliser sur la
communication et convaincre de sa valeur ajoutée.
- Un formateur qui ne peut s’engager dans le temps : Un formateur qui ne
peut s’engager sur la durée peut entraîner une remise en question du
contenu de la formation qui se veut interactive avec une méthodologie prête
à l’emploi. De nombreuses formations existent sur le marché mais peu
d’entre elles semblent proposer des outils clés-en-main facilement
appréhendable par des non spécialistes. C’est pourtant bien ce type
d’approche qui semble séduire vos clients.
- L’évolution de la formation avec l’augmentation des compétences des
structures : avec la montée en compétences des structures, il sera
nécessaire de réfléchir à l’adaptation du contenu de la formation ou de
proposer de nouvelles solutions qui correspondent aux nouveaux besoins de
vos clients. Ceci est à envisager d’ici trois/ quatre ans.
Des avantages certains pour votre structure !
Vous n’êtes pas un centre de formations. Capitaliser sur les compétences d’un
formateur externe vous assurera la qualité du produit délivré. De plus, le formateur
constitue une ressource supplémentaire pour vous. En cas de difficultés, vous
pourrez faire appel à son expertise : par exemple, lorsque les formés vous poseront
des questions spécifiques auxquels vous ne pourrez répondre. Cette attente de

70. 70
votre part devra être conventionnée dans le cahier des charges de la formation et
validée par le formateur.

71. 71
Figure 13 : Etapes de production de l'option tout compris : Formation et suivi à l’utilisation
des outils de l’observation locale (Sources : Clementina Poli)
Typologie client :
CLIENT DEBUTANT
Demande client
Ex : Je veux observer mais je
ne sais pas comment m’y
prendre
Formation
Délivrance d’outils clé-en-main
+ fiches méthodos
Assistance à la mise à jour
des outils en fonction des
spécificités clients
Suivi technique à
l’utilisation des outils
Suivi pratique à
l’utilisation des outils
Accepte-t-on la demande
client ?
Oui
Non Réponse négative
Le produit répond-il aux
attentes client ?
Oui
Non
Evaluation de la satisfaction et
bilan interne
Définition des besoins
Suivi à l’application de
la méthodo
Délivrance d’une
méthodo clé-en-main
Toute question qui peut
être résolue par tel/ mail
sous 15-30 min
Pilote*
Interv.
externe
SL
Conditions de
délivrance
L’obs. locale est intégrée
dans la stratégie de
développement de la
collectivité.
Exemples
L’OT n’a pas
l’intention de
fusionner ou
disparaître
Un responsable et
un suppléant
Deux salariés maximum par
structure
Interv.
externe
FDOT
SI
Toutes questions à
caractère technique
auxquelles la FDOTSI
ne saura pas répondre
Problèmes liés à
l’utilisation
d’Excel.
Problèmes
d’affichage, de
compréhension des
chiffres….
SL
SL
SL
SL
SL
SL/
FDOTS
I
*SL : Stéphanie
Luquin

72. 72
Figure 14 : Les étapes de l’assistance technique aux tableaux de bord d’observation locale
Sources : Clementina Poli
Phase 4 :
Suivi à l’applicationde la méthodo
Par mail : récupération des docs et vérification Par tel : si d’autres questions
Phase 3 :
Délivrance d'une méthodo clé-en-main(réunion de travail en face à face)
Délivrance d'uné méthodologie pas-à-pas à faire
par soi-même
Le but est de donnerles moyens pour qu'ils fassent
par eux mêmes (ne pas "faire pour")
Phase 2 :
Adaptation de l’outil de base aux spécificités clients (si besoin)
1 à 2h de temps de travail
Réduction du temps de travail avec l’expérience :
les spécificités territoriales sont souvent similaires
Phase 1 :
Définitiondes besoins (par téléphone ou en face-à-face)
Quels sont leurs spécificités ?
Quels outils veulent-ils mettre à jour ?
Cette phase ne doitpas durer plus de deux heures.
Elle doit rester axée sur les besoins des clients.
Evoquer l’évolution possible du tableau de bord
pour ne pas les laisser sur leur faim

73. 73
3) Option personnalisée : Assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO) d’outils
conçus par le client
Descriptif :
Vous assistez les clients qui ont conçus eux-mêmes leurs tableaux de bord de
fréquentation, d’offre, de retombées économiques, etc.
Cette action ne peut être entreprise si les tableaux ne répondent pas à des critères
précis* que vous aurez définis et communiqués préalablement. En effet, l’objectif
est de limiter la construction hasardeuse de tableaux de bord et de vous assurer
que ces derniers suivent une méthodologie précise. Les clients dont les tableaux de
bord ne seront pas adaptés aux attentes que vous aurez définies seront fortement
incités à suivre la formation à l’observation locale (voir action 1 page X).
Si le client répond aux exigences du cahier des charges, une assistance
personnalisée sera mise en place pour assister à la mise à jour du tableau en
fonction des spécificités clients. Les étapes du suivi seront les mêmes que celles du
suivi post-formation de l’option tout compris, à la seule différence que le temps
d’accompagnement global sera plus long : plus de temps pour que votre
observatoire apprivoise l’outil conçu par le client et apporte une réponse adaptée au
besoin et plus de temps consacré à la sensibilisation et à la pédagogie lors de la
délivrance du produit pour les clients n’ayant pas assisté à une formation préalable.

74. 74
Finalité :
Soutenir des dynamiques territoriales qui sont déjà mises en place sur un territoire
et avancer avec les acteurs pour qu’ils détiennent les clés nécessaires pour
appréhender l’observation locale ; S’assurer que les données qu’ils récoltent suivent
une méthodologie précise et qu’ils puissent être comparables et exploitables à plus
grande échelle.
Les clients que vous visez : Des clients initiés qui ont déjà développés leurs
tableaux de bord ou des clients débrouillards qui se sentent assez autonomes pour
le faire eux-mêmes et qui désirent être accompagnés à sa mise en route.
Personnes ressource : Stéphanie Luquin de l’observatoire
Gestion des risques :
- Gestion du temps : Cette option nécessite un accompagnement plus long car les
structures n’auront pas toujours suivis de formations au préalable. Les étapes de
l’assistance technique (voir figure 14, page X) seront les mêmes mais il faudra
compter sur un temps de réalisation au moins doublé. Même si les spécificités
clients ont tendance à se ressembler, vous devrez parfois passer plus de temps à
apprivoiser les outils conçus par les clients.

75. 75
Figure 15 : Etapes de production de l'option personnalisée : Assistance à maîtrise d’ouvrage
d’outils conçus par le client
(Sources : Clementina Poli)
Typologie de client :
CLIENT INITIE ou
DEBROUILLARD
Suivi technique à
l’utilisation de l’outil
Délivrance d’une méthodo
clé-en-main
Suivi à l’utilisation de la
méthodo
Définition des besoins
Le produit répond-il aux
attentes client ?
Oui
Non
Evaluation de la satisfaction et
bilan interne
Revue des exigences
Accepte-t-on la demande
client ?
Oui
Non Proposer une
autre option ou
réponse négative
Demande client
Ex : j’ai besoin d’une
assistance aux outils que
j’ai conçus moi-même
Proposer une
autre option
SL
L’outil conçu par le
client répond à toutes les
conditions définis dans
le cahier des charges (à
concevoir)
Format : Excel,
version 2007
Offre
touristique :
Prise en compte
des données
SITRA
SL
SL
Toutes questions
relatives à l’utilisation
de l’outil conçu par le
client
SL
SL
Problèmes
d’affichage, de
compréhension
des chiffres….
SL
Pilote* Conditions de
délivrance
Exemples
Autres options à
proposer : la formation
si le client a une
réflexion poussée sur
l’obs. locale, le tableau
de bord du réseau des
Obs. si le client a un
besoin limité d’observer.
Autres options à
proposer : la formation
si le client se rend
compte de la complexité
des outils conçus soi-
même, le tableau de bord
du réseau des Obs. si le
besoin est limité.
*SL : Stéphanie
Luquin