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Le guide du parfait
auditeur interne
Réussir des audits internes
qualité, sécurité, environnement
à valeur ajoutée

La collection Les Pratiques de la performance
Les Pratiques de la performance est une collection de Lexitis Édi-
tions, éditeur indépendant spécialisé dans la publication d’ouvrages
dédiés aux outils de management pour les entreprises et les orga-
nisations. Les Pratiques de la performance ont vocation à partager,
avec le plus grand nombre, les connaissances, les méthodes et les
outils de management qui rendront nos entreprises et organisations
plus performantes. Notre philosophie, c’est qu’in fine, c’est bien
l’homme, son intelligence et sa liberté d’esprit qui sont au centre
de toute réussite.
Nos ouvrages sont simples, faciles à comprendre et avant tout orien-
tés clients, c’est-à-dire conçus pour nos lecteurs qui cherchent des
solutions pratiques à leurs questions. Notre objectif est de publier
des livres qui seront vos références.
Des auteurs reconnus
La collection Les Pratiques de la performance rassemble des auteurs
reconnus pour la qualité de leurs analyses et leurs capacités à trans-
mettre simplement leur savoir. Auteurs de nombreuses publica-
tions, ils sont chacun considérés comme des références dans leurs
spécialités.
Découvrez l’ensemble des titres de la collection sur :
www.lesPratiquesdelaPerformance.fr

Christophe VILLALONGA
Le guide du parfait
auditeur interne
Réussir des audits internes
qualité, sécurité, environnement
à valeur ajoutée
Préface de Xavier QUÉRAT-HÉMENT

Lexitis Éditions
76, rue Gay-Lussac, 75005 Paris
Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, faite par quelque procédé que ce soit,
sans l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue une contrefaçon sanctionnée par les articles L
335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. Seules sont autorisées les copies ou les repro-
ductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective,
ainsi que les analyses et courtes citations justifiées par le caractère critique, scientifique ou d’infor-
mation de l’oeuvre dans laquelle elles sont incorporées sous réserve du respect des dispositions légales
prévues (L 122-4 et L 122-5, L 122-10 à L 122 -12). © Lexitis 2011.
ISBN : 978-2-36233-012-4

Le guide du parfait auditeur interne
L’auteur
Christophe VILLALONGA, fondateur du cabinet Quali-
nove, intervient comme consultant en système de
management (accompagnement à la certification ISO
9001, optimisation des processus, audits, formations...)
pour le compte de nombreux organismes (grands
comptes, PME-PMI) dans différents secteurs d’activités. Depuis plus
de quinze ans, il développe une expertise pour un management par
la qualité unique en France de par sa volonté d’innovation perma-
nente et de pragmatisme opérationnel.
Une approche de la qualité qui repose sur la conviction que :
• la qualité doit être dynamique pour être partagée par tous ;
• la qualité doit être attrayante pour fédérer les acteurs dans
un projet ;
• la qualité doit être pragmatique pour assurer sa crédibilité.
Christophe Villalonga a également conçu de nombreux outils et
concepts pour faciliter le déploiement des systèmes de management
tels que des vidéos et jeux pédagogiques de sensibilisation à la norme
ISO 9001, un Club clients reposant sur des principes de benchmark,
une application informatique de gestion des systèmes de manage-
ment, ou encore, un réseau d’échanges de pratiques en ligne.
Christophe Villalonga est titulaire d’un DESS Qualité, il est auditeur
certifié ICA et auditeur du CHEDD Rhône-Alpes (Collège des hautes
études en développement durable).
> CONTACT
www.qualinove.fr
c.villalonga@qualinove.fr

Du même auteur
Le nouveau souffle de la qualité
Afnor, 2010.
L’Audit qualité interne, manager avec efficacité
son processus d’audit,
Dunod, 2007.

7
Sommaire
Préface de Xavier Quérat-Hément 11
Introduction 13
Auditer, quel bel exercice… 15
À la recherche d’audits à forte valeur ajoutée… 16
CHAPITRE 1
Définir sa méthode d’audit 19
Bâtir une procédure d’audit interne 21
Bâtir sa procédure d’audit interne, phase après
phase, les bonnes questions à se poser 21
Constituer son équipe d’auditeurs 23
Sélectionner des auditeurs motivés 23
Former les auditeurs 24
Animer son équipe d’audit 25
Choisir des auditeurs « à forte valeur ajoutée » 25
CHAPITRE 2
Planifier ses audits 27
Faire un programme d’audit, c’est savoir viser juste ! 29
Évaluer la charge de travail liée
au programme d’audit 30

8
CHAPITRE 3
Préparer un audit 35
Les techniques efficaces pour préparer votre audit 37
Les avantages d’un guide d’audit 38
Les inconvénients d’un guide d’audit 38
Réaliser le plan d’audit 39
Ce qu’il faut retenir en phase de préparation (synthèse) 43
CHAPITRE 4
Réaliser un audit 45
La réunion d’ouverture 47
Conduire l’entretien d’audit 49
Le questionnement… 49
Quelques règles pour un questionnement réussi 50
Les différents types de questions utilisées en audit 51
Les questions ouvertes 51
Les questions fermées 54
Les questions de contrôle 56
Les points clés d’une attitude « questionnante » 58
Gérer des situations particulières… 60
L’audité bavard 60
L’audité prudent 61
L’audité sceptique 61
Développer son sens de l’observation 63

Sommaire
9
Réaliser l’étude documentaire 65
Les documants de type « prescriptif » 65
Les enregistrements 66
Technique pour auditer les documents de l’audité 67
Comment auditer un indicateur ? 69
Les quatre clés pour auditer efficacement
un indicateur 70
Réussir sa prise de notes 72
Les dix règles d’or de la prise de notes 74
CHAPITRE 5
Restituer les résultats de l’audit 77
Organiser la réunion de synthèse 79
Les 5 phases de la réunion de synthèse 80
Réussir la formulation des constats d’audit 83
Comment formuler correctement ses pensées ? 84
Ce qu’il faut éviter dans la formulation des constats 87
Réussir le classement des constats d’audit 88
Les points forts 89
Les points sensibles 90
Les écarts 90
Les opportunités d’amélioration 92
Animer la réunion de clôture 93
Les phases de la réunion de clôture 94
Rédiger le rapport d’audit 97
Les cinq règles pour réussir la rédaction
de son rapport d’audit 99

10
Conclusion 101
Annexes 105
ANNEXE 1
Modèle de procédure d’audit interne 107
Objet et domaine d’application 108
Description 108
Qualification des auditeurs 108
Responsabilités 109
Le descriptif opérationnel 110
Descriptif des étapes 111
ANNEXE 2
Modèle de programme d’audit 115
ANNEXE 3
Modèle de guide d’audit 116
ANNEXE 4
Modèle de plan d’audit 117
ANNEXE 5
Savoir auditer un rapport d’audit 118
Exemple de rapport d’audit 118
Exemple de correction 119
Pour aller plus loin… 121

11
Préface
de Xavier QUÉRAT-HÉMENT
La réussite de toute entreprise, comme le savent les opérationnels
– au contact de clients de plus en plus exigeants et soumis à une
règlementation qui s’étoffe régulièrement –, réside, avant tout, dans
l’art de l’exécution et dans l’état d’esprit qui la conduit.
Apporter de la valeur ajoutée aux audités nécessite aujourd’hui, de
la part des auditeurs, un véritable engagement, un fort profession-
nalisme. Instaurer une relation de confiance basée sur un échange
« gagnant-gagnant » est désormais l’objectif imposé à tous les audi-
teurs dans un environnement de plus en plus difficile avec la mul-
tiplication des référentiels et des temps d’audit optimisés…
C’est la raison pour laquelle cette mission exige qu’un auditeur ne
peut désormais qu’être un « auditeur PARFAIT », reconnu en interne,
maîtrisant sa technique, confiant et orienté « moyens et résultats ».
En quelques mots simples, ce « parfait » auditeur interne devrait être
idéalement doté des dons suivants :
• savoir (r)assurer (plus que contrôler… et s’en donner les moyens) ;
• savoir étayer ses remarques (des faits, des faits et encore des faits…) ;
• savoir écouter (et donner un vrai droit de réponse aux audités...) ;
• savoir prendre en compte les difficultés de l’opérationnel et les
exigences des clients ;
• savoir être clair et efficace (en audit, personne ne perd du temps,
tout le monde en gagne…).

Mais à ceci, j’ajouterai d’expérience qu’un bon auditeur est un
auditeur heureux. Il doit ainsi vivre pleinement sa mission et…
• aimer apprendre et avoir la capacité à assimiler et comprendre le
référentiel d’audit des processus ou des domaines audités ;
• aimer faire jouer sa curiosité, avec la capacité à poser les bonnes ques-
tions et à adapter son questionnement en fonction des réponses ;
• aimer la rigueur et développer ses capacités d’objectivité, d’ana-
lyse et d’organisation ;
• aimer la communication et l’empathie et ainsi faire prendre de la
hauteur à ceux qui l’entourent et bonifier les qualités de chacun.
Avec cet ouvrage, Christophe Villalonga nous offre un guide simple,
pratique et plein de bonnes idées et de trouvailles qui aideront les audi-
teurs internes à parfaire la pratique de leur mission, avec l’enthou-
siasme et la rigueur de ceux qui maîtrisent complètement leur sujet.
Xavier Quérat-Hément,
DIRECTEUR DE LA QUALITÉ DU GROUPE LA POSTE
12

Introduction
Auditer, quel bel exercice… 15
À la recherche d’audits à forte valeur ajoutée… 16
13

15
Auditer, quel bel exercice…
Et pourtant, cet exercice est des plus difficiles, car il demande
de la préparation, de la concentration, de l’exactitude, de la
synthèse, de la clarté, de la communication, de la syntaxe, de
la conviction… le tout en un minimum de temps…
Auditer n’est vraiment pas de tout repos et pourtant les audi-
teurs internes apprécient cette responsabilité qui permet d’ex-
plorer de nouveaux territoires, de découvrir d’autres univers,
d’aller visiter d’autres environnements avec un objectif pré-
cis : s’assurer du fonctionnement et de l’efficacité du domaine
à auditer.
Dans ce contexte, l’approche de l’audit est aujourd’hui dou-
ble : il faut prouver la conformité et évaluer l’efficacité d’un
système de management tout en apportant une véritable
valeur ajoutée liée à l’audit lui-même.
Mais apporter cette valeur ajoutée et faire évoluer le proces-
sus d’audit (et surtout l’approche de l’audit) ne peut se résu-
mer en un simple changement de procédure et de documents
associés. Il faut aussi faire évoluer les « mentalités » des parties
intéressées : la direction doit utiliser l’audit comme un véri-
table outil au service du management, les chefs de service doi-
vent considérer l’audit comme une opportunité de progrès,
Introduction

16
les audités doivent faire preuve de transparence, les respon-
sables de processus doivent exploiter les résultats d’audit et
les auditeurs doivent être constructifs dans leurs différentes
approches et observations.
Cet ouvrage s’attache à vous offrir les meilleures techniques
d’aujourd’hui pour appréhender vos audits internes avec cette
nouvelle philosophie qui lie à la fois l’audit de fonctionne-
ment et l’apport d’une véritable valeur ajoutée fonctionnelle.
À la recherche d’audits
à forte valeur ajoutée…
L’expérience montre que la valeur ajoutée des audits internes
dans les organisations reste très inégale. Certaines entreprises
réalisent des audits comme une « contrainte » imposée par la
norme (et donc sans réelle conviction), d’autres, au contraire,
utilisent cet outil comme un véritable vecteur de progrès et
donne ainsi toute sa valeur à l’exercice.
Dans le contexte actuel, il est clair que les audits doivent impé-
rativement apporter de la valeur ajoutée. En effet, toutes les
organisations sont à la recherche « d’optimisation du temps »
et les activités jugées « non rentables » sont le plus souvent éli-
minées. L’audit mobilisant des ressources est ainsi en danger
si sa valeur ajoutée n’est pas démontrée. Il est donc nécessaire
d’optimiser sa « chaîne de valeurs » pour assurer la satisfaction
> DES CLÉS
POUR RÉUSSIR
• Un engagement
de la direction
et de la hiérarchie.
• Des audits et
des auditeurs à forte
valeur ajoutée.
• L’organisation
des audits sur des
« points à risques »
• Une prise en compte
des résultats d’audits
dans l’organisation.
• Une valorisation
des audits dans
l’organisation comme
outil de progrès
• Une complémentarité
avec les dispositifs de
surveillance existant
dans l’organisation.
• Une culture propice
à l’amélioration
continue.

Introduction
17
de toutes les parties prenantes et donner toute sa valeur à l’au-
dit, au service de l’entreprise.
Ainsi, dans les pages suivantes, nous allons passer en revue
l’ensemble des facteurs clés de succès, pour la réalisation et
la réussite de vos audits internes en détaillant les outils et les
méthodes de leurs principales phases de réalisation :
Les phases de l’audit Les outils et méthodes utilisés
1 Définir
La méthode d’audit (procédure)
L’équipe d’audit
2 Planifier Le programme d’audit
3 Préparer
La revue documentaire
Le plan d’audit
4 Réaliser
La réunion d’ouverture
Le questionnement
L’observation
L’étude documentaire
La prise de notes
5 Restituer
La réunion de synthèse
La réunion de clôture
Le rapport d’audit

CHAPITRE 1
Définir sa méthode d’audit
Bâtir une procédure d’audit interne 21
phase, les bonnes questions à se poser 21
Constituer son équipe d’auditeurs 23
Sélectionner des auditeurs motivés 23
Former les auditeurs 24
Animer son équipe d’audit 25
Choisir des auditeurs « à forte valeur ajoutée » 25
19

21
> REPÈRE
La norme ISO 19011
présente des lignes
directrices pour
l’audit des systèmes
de management
de la qualité et/ou
de management
environnemental
Bâtir une procédure d’audit interne
La procédure d’audit est une obligation des normes de sys-
tème de management qualité, sécurité ou environnement.
Cette obligation documentaire témoigne de l’importance des
audits internes pour le pilotage et la surveillance d’une orga-
nisation. Mais au-delà de cette exigence, purement norma-
tive, il est essentiel de comprendre que l’audit doit être mené
de manière à ce qu’il contribue significativement à l’amélio-
ration continue de son objet, en s’assurant de la réalisation
effective des activités dans une logique de maîtrise (confor-
mité), de traçabilité et d’efficacité.
Ainsi, pour être vraiment efficace, tout responsable d’un sys-
tème de management a l’obligation de définir, dans une pro-
cédure, la méthode d’audit mise en œuvre dans son
organisation. Cette procédure doit comprendre tout ou par-
tie des informations suivantes.
phase, les bonnes questions à se poser
La programmation des audits
Qui effectue la programmation ? Comment est réalisée cette
programmation ? Quels sont les éléments pris en compte pour
la programmation ?

22
La qualification des auditeurs
Quelle est la méthode de qualification des auditeurs ? Quelle
est la durée de cette qualification ? Quelles sont les compé-
tences requises des auditeurs ?
La préparation des audits
Comment s’effectue cette préparation ? Comment est orga-
nisée la revue documentaire ? Quelle est la forme du plan
d’audit ?
La réalisation des audits
Doit-on organiser une réunion d’ouverture ? Qui participe à
la réunion d’ouverture ? Quelles sont les techniques de ques-
tionnement ?
La restitution des résultats
Comment présenter les conclusions d’audit ? Comment sont
classées les observations ? Comment est présenté le rapport
d’audit ?
Le suivi des audits
Qui est responsable du suivi des audits ? Comment est réalisé
le suivi des audits ? Comment sont présentés les résultats lors
de la revue de direction ?
Toutes ces questions ne trouvent pas forcément de réponse
dans la procédure d’audit. En effet, celle-ci va comprendre uni-

23
quement les informations à caractère opérationnel. Car il est
souvent inutile de mettre dans la procédure d’audit des élé-
ments qui sont du ressort des compétences des auditeurs (par
exemple les techniques de questionnement, les techniques de
prise de notes ou encore l’observation des activités…)
La procédure d’audit est ainsi un élément important de tout
système de management, car elle définit la méthode mise
en œuvre.
Voir en annexes, page 107 un modèle de procédure d’audit.
Constituer son équipe d’auditeurs
La méthode définie, il convient de sélectionner les auditeurs
qui vont la mettre en œuvre. Ce choix est un point tout aussi
important que la définition de la méthode. En effet, ce sont
les auditeurs qui vont « faire vivre » les audits au sein même
de l’organisation. Ils vont véhiculer de ce fait une image plus
ou moins positive et assurer leur succès (ou leur échec…) et
donc leur véritable valeur ajoutée pour l’entreprise !
Sélectionner des auditeurs motivés
De prime abord, il peut sembler difficile d’identifier autour
de vous de futurs auditeurs internes motivés… mais sachez
qu’il est tout à fait possible de constituer des équipes d’audits
avec des auditeurs motivés et volontaires. L’appel à candida-
IMPORTANT
Les auditeurs sont
les acteurs essentiels
de la réussite des
audits. Définissez donc
un véritable dispositif
d’amélioration de
leurs compétences
pour vous garantir
des résultats d’audits
à forte valeur ajoutée !

24
ture fonctionne dans bien des cas et permet à des collabora-
teurs de découvrir le fonctionnement de leur organisation en
réalisant des audits. Cette phase de découverte de sa propre
entreprise est souvent une motivation très forte pour les nou-
veaux auditeurs. Elle offre une ouverture, une vision globale
de l’organisation, en sortant les auditeurs de leur propre cadre
de référence (activité, fonction…).
La seconde principale source de motivation se trouve dans
l’acquisition par les auditeurs de nouvelles techniques de
communication et de questionnement qui leur seront très
utiles dans leur poste actuel ou leur carrière à venir. N’hési-
tez pas à la souligner, être auditeur interne, c’est un point fort
sur un CV !
Former les auditeurs
La formation est une étape indispensable, elle permet d’ac-
quérir les compétences nécessaires (qui ne sont pas innées !)
pour la réalisation et l’optimisation des audits. Cette forma-
tion doit comprendre à la fois, une présentation du système
de management (organisation du système, structure docu-
mentaire, règles de pilotage, les fondamentaux…) et une pré-
sentation des techniques d’audits, notamment en ce qui
concerne le questionnement. De nombreuses organisations
intègrent dans la formation des nouveaux auditeurs une
phase d’observation et d’accompagnement d’auditeurs plus
chevronnés (sous forme de compagnonnage et de transfert
de compétences). D’autres organisations plus importantes,

25
avec un certain nombre d’auditeurs, définissent des critères
pour la qualification de leurs auditeurs internes afin d’assu-
rer une objectivité et une homogénéité dans la réalisation des
audits (par exemple, avoir réalisé au moins trois audits en
observation).
L’une et l’autre solution sont intéressantes à mettre en œuvre,
soit séparément, soit de manière complémentaire.
Animer son équipe d’audit
Il doit exister une véritable animation fonctionnelle de
l’équipe d’audit afin de l’inscrire dans une logique d’amélio-
ration continue du dispositif d’audit. Cette animation peut
se faire à l’aide de nombreux moyens, tels que : l’évaluation
de la satisfaction des audités (dans une logique de retour d’ex-
périences et non de contrôle !) ou encore l’organisation d’un
séminaire annuel (revue des méthodes d’audits, discussion sur
des points de blocage, identification des bonnes pratiques…).
Sachez que le management fonctionnel des auditeurs condi-
tionne la réussite des audits de l’organisation. Et gardez tou-
jours à l’esprit que les auditeurs internes pratiquent
généralement cette mission en plus de leurs activités opéra-
tionnelles… Celle-ci doit donc être enrichissante, valorisante
et porteuse de sens !
Choisir des auditeurs « à forte valeur ajoutée »
Il convient d’affecter d’une manière efficace les auditeurs au
regard du champ d’audit. Pour cela, vous devez tenir compte
IMPORTANT
Auditeur interne,
les qualités
et les compétences
nécessaires :
– ouvert d’esprit ;
– diplomate ;
– observateur ;
– perspicace ;
– polyvalent ;
– autonome ;
– synthétique ;
– empathique…
Cette liste n’est pas
exhaustive, n’hésitez
pas à la compléter !

26
des disponibilités, de la pertinence des conclusions d’audits
précédents (qualité des observations, impact positif de l’audit
en interne...), de l’indépendance avec le domaine audité…
Sans oublier d’autres critères plus subjectifs comme le « savoir-
être » de l’auditeur et la perception des audités…
Ainsi, l’expérience professionnelle, la formation d’auditeur,
l’expérience d’audit sont des moyens par lesquels une per-
sonne acquiert les connaissances et l’aptitude nécessaires
pour devenir un auditeur « à forte valeur ajoutée ».
Mais attention, ces connaissances, bien que nécessaires, sont
souvent insuffisantes si elles ne reposent pas sur des qualités
personnelles et une culture d’ouverture aux autres. En effet,
le « savoir-être » est une donnée fondamentale pour réaliser
des audits internes « à forte valeur ajoutée ». Les seuls dont les
effets seront vraiment orientés « efficacité »…
Sachez-le, l’expérience montre que le bon auditeur est celui
qui apporte de la valeur ajoutée lors de la réalisation de ses
audits, pour l’entreprise, bien sûr, et son système d’organisa-
tion, mais aussi pour les audités, de manière plus individuelle,
dans la réalisation de leur travail quotidien.

CHAPITRE 2
Planifier ses audits
Faire un programme d’audit, c’est savoir viser juste ! 29
au programme d’audit 30
27

29
LES CLÉS
DU SUCCÈS
Les facteurs clés
de succès d’un
programme d’audit
Une planification
qui tient compte
des ressources
disponibles.
Une implication
de la direction et des
pilotes de processus
sur les audits à réali-
ser (besoins)
Une définition
d’objectifs pour
chaque audit
Une programmation
optimisée en évitant
les « micro-audits »
avec des durées
courtes et aux
fréquences multiples.
Faire un programme d’audit,
c’est savoir viser juste !
Le programme d’audit est essentiel. C’est l’outil qui va vous
permettre de focaliser vos audits sur les points clés de votre
entreprise en fonction d’un certain nombre de critères (résul-
tats des audits antérieurs, état et importance des processus,
risques potentiels ou avérés…).
De nombreuses organisations possèdent une réflexion straté-
gique pour la constitution de leur programme d’audit en évi-
tant la reconduction automatique de l’année précédente.
Bannissez le « copier-coller » le plus possible et préférez la com-
pilation de différentes données pour obtenir un programme
d’audit vraiment efficace et en phase avec la réalité de votre
entreprise.
Les besoins d’audit d’une organisation évoluent en fonction
de nombreux paramètres : modification d’organisation, chan-
gement de responsables, intégration de nouvelles méthodes
de travail, restructuration, volume d’activités, nouvelles exi-
gences des clients…
En tant que pilote du programme d’audit vous devez tenir
compte de tous ces paramètres dans sa planification pour éta-
blir une « charge de travail ». Une analyse de l’année précé-

30
dente n’est pas inutile pour calculer la charge de travail effec-
tive déployée pour la préparation et la réalisation des audits
internes.
au programme d’audit
La charge de travail de l’année n-1 est relativement simple à
calculer, il suffit de déterminer les points suivants.
• Le temps passé pour chaque audit et de multiplier par
le nombre d’auditeurs (par exemple, 10 audits réalisés à deux
auditeurs sur une demi-journée par audit, soit un total de
10 jours « homme » de travail). Cette approche permet de cal-
culer le temps passé sur le terrain.
• Le temps nécessaire pour la préparation de l’audit (par
exemple : 3 heures par audit et par auditeur, soit un total d’en-
viron 8 jours « homme » dans notre exemple).
• Le temps pour la rédaction du rapport (par exemple,
2 heures par audit et par auditeur, soit un total de 6 jours
« homme » dans notre exemple).
Pour ces deux derniers points, nous vous recommandons
de définir un « temps moyen » qui sera plus simple à obtenir.
Ainsi, cette addition de tous les paramètres donne une don-
née quantitative sur la volumétrie du programme d’audit.

31
Dans l’exemple précédent, l’entreprise a investi 24 jours
« homme » pour réaliser les audits internes.
Cette estimation est importante pour s’interroger sur la per-
ception de la valeur ajoutée de l’audit au sein même de l’or-
ganisation. C'est-à-dire évaluer le retour sur investissement
des audits entre les ressources allouées et les effets produits.
Une organisation qui utilise les audits comme un vecteur
d’amélioration aura généralement tendance à allouer des res-
sources en adéquation avec les objectifs fixés. Ainsi, en phase
préparatoire, le pilote du programme d’audit peut interroger
les différents auditeurs pour évaluer leur disponibilité sur l’an-
née. Chaque auditeur peut s’engager sur un nombre d’audits
(ou de jours d’audits) à réaliser. La compilation de cette infor-
mation permet d’évaluer les ressources disponibles pour réa-
liser le programme d’audit. Ensuite, il convient d’ajuster les
variables (ressources disponibles/charge potentielle) pour
concevoir un programme d’audit réaliste et réalisable.
• Exemples de moyens pour agir sur la variable « ressources » :
formation de nouveaux auditeurs, temps d’audit par auditeur
plus conséquent, externalisation des audits…
• Exemples de moyens pour agir sur la variable « charge » :
modification de la fréquence des audits, meilleur ciblage des
audits (sur les besoins réels de l’organisation…).

32
Les objectifs d’un programme d’audit doivent aussi être établis
en fonction de la maturité du système de management et du
contexte de l’entreprise. En effet, plus la maîtrise du système
de management est importante plus les audits peuvent être
orientés « efficacité ». En effet, il est difficile d’auditer l’effica-
cité d’un processus si celui-ci est tout juste « maîtrisé ». Dans ce
contexte, il est inutile de passer à la « vitesse » suivante, l’audi-
teur devra se contenter du « minimum » requis : la conformité.
Il est également intéressant de s’interroger sur la couverture
du programme d’audit et notamment en ce qui concerne des
composantes complémentaires de la qualité comme le sont
la sécurité et l’environnement. Certaines organisations fusion-
Histoire d’un monde idéal… Le programme d’audit
« La campagne d’audit vient de se terminer, plus de 80 % des audits ont été réalisés cette
année sans décalage dans le temps. Les résultats vont satisfaire le comité de direction.
Il faut dire qu’ils ont été partie prenante dans la réalisation de cet objectif. En effet, pour
la première fois, en tant que pilotes de processus, ils ont défini, lors de la revue de direc-
tion, les domaines à auditer. Ils avaient une véritable attente sur les résultats d’audits.
Ils ont ainsi été de véritables sponsors actifs : allocation de ressources, information
des audités, disponibilité, suivi des plans d’action… tout un arsenal qui se traduit par un
taux de concrétisation du programme d’audit exceptionnel pour notre société. De plus,
les retours des audits ont apporté une réelle valeur ajoutée : les actions correctives sont
d’ores et déjà engagées et sous haute surveillance, les audités sont très satisfaits… »

33
nent leur programme d’audit (QSE), d’autres au contraire choi-
sissent de conserver des programmes d’audits distincts entre
la qualité, la sécurité et l’environnement. Il n’existe pas de
règles universelles en la matière, tout dépend de la culture
d’entreprise, de l’organisation et du rattachement hiérar-
chique des services qualité, sécurité et environnement, mais
également de l’organisation propre au système de manage-
ment (plus ou moins intégré).
Voir en annexes page 115 un modèle de programme d’audit.

CHAPITRE 3
Préparer un audit
Les techniques efficaces pour préparer votre audit 37
Les avantages d’un guide d’audit 38
Les inconvénients d’un guide d’audit 38
Réaliser le plan d’audit 39
Ce qu’il faut retenir en phase de préparation (synthèse) 43
35

Préparer un audit
37
EN PRATIQUE
Conseils pour
la préparation :
• Trop de préparation
tue la préparation !
• La préparation n’est
pas un audit en salle
avant l’heure.
• Jouer collectif en
phase de préparation
en contactant
les parties prenantes
de l’audit.
• Organiser votre
dossier d’audit pour
être opérationnel
le jour de l’audit.
• Lister les points clés
à auditer.
• Communiquer
un mandat (ordre
de mission) aux
auditeurs) pour rap-
peler les objectifs
de l’audit.
Les techniques efficaces
pour préparer votre audit
La préparation opérationnelle est fondamentale pour la réus-
site de l’audit. Elle permet à chaque auditeur de bien définir
les thèmes et domaines à auditer, de lister les points à vérifier
et de prévoir un déroulement chronologique de l’audit avec
une durée associée.
La phase de préparation est réalisée par l’auditeur (ou
l’équipe d’audit) quelques jours ou semaines avant la date
effective de l’audit. Il convient que la durée de cette prépa-
ration soit appropriée au contexte, aux objectifs et aux enjeux
de l’audit.
Cette phase permet de découvrir le domaine audité ainsi que
la documentation associée. Elle nécessite souvent une prise
de contact avec le responsable du domaine audité afin de défi-
nir l’organisation générale de l’audit.
La préparation permet ainsi de recueillir des d’informations et
ceci grâce à la mise en place de différents documents : manuel
d’organisation, procédures, instructions, enregistrements…
Durant cette préparation, l’auditeur peut compléter un guide
d’audit pour enregistrer son domaine d’intervention et lister

38
ainsi les points à observer. L’utilisation d’un tel guide n’est
pas obligatoire et possède à la fois des avantages et des incon-
vénients.
Les avantages d’un guide d’audit
• Le guide d’audit permet de lister les points clés à prendre
en compte en cours d’audit
• Le guide d’audit permet d’intégrer plus facilement les dis-
positions à auditer (à la suite de la revue documentaire).
• Le guide d’audit structure la revue documentaire en inté-
grant les différentes caractéristiques (objectifs de l’audit, les
exigences de la norme auditée…)
Les inconvénients d’un guide d’audit
• Le masque imposé par le document « guide d’audit » ne
laisse pas beaucoup de liberté dans la prise de notes.
• Il existe un risque pour les auditeurs d’utiliser le guide d’au-
dit comme une succession de questions.
• Le guide d’audit est peu propice à la communication avec
l’audité qui peut rapidement considérer cet exercice comme
un jeu de type « questions-réponses ».
EN PRATIQUE
Le guide d’audit
• Organisez vos guides
d’audit par théma-
tique en relation avec
votre plan d’audit
(un guide d’audit par
thème).
• Indiquez dans
les guides d’audit
les points essentiels
à vérifier sous forme
affirmative (et non
pas sous forme
interrogative).
• Évitez de noter dans
vos guides d’audit des
questions inutiles
dont vous connaissez
la réponse (par exem-
ple, « qui est
responsable de votre
travail ? »).
• Notez sur les
« copies » des
documents toutes
les informations
qui pourront vous
être utiles en phase
de réalisation.

Réaliser le plan d’audit
Le plan d’audit est un élément clé pour la réussite de votre
audit. En effet, il vous oblige à structurer votre intervention
en précisant l’ordonnancement et la coordination des activi-
tés d’audit. Le plan d’audit détermine ainsi l’organisation de
vos investigations en précisant les domaines audités et les
horaires prévisionnels.
L’organisation d’un plan d’audit est propre à chaque entre-
prise. En effet, en fonction du contexte et des enjeux de l’au-
dit, le plan d’audit peut être réalisé sur un « support officiel »
Préparer un audit
39
Guide d’audit
Domaine audité
(lien avec plan audité)
Auditeur N° Guide
Points à vérifier Source Les objectifs du mandat
Les exigences de la norme
Complément(s) d’information(s)
Exemple de guide d’audit

40
(cf. l’exemple en annexe) ou sur un support « libre » (de type
mail, par exemple).
Les éléments suivants peuvent être prévus dans le plan d’au-
dit : une réunion d’ouverture, une visite rapide du site, l’au-
dit du pilote de processus, une réunion de synthèse, une
réunion de clôture…
Il est conseillé de présenter le plan d’audit à l’audité et de tenir
compte des éventuelles objections en ce qui concerne les
thèmes abordés, les horaires, l’organisation générale… Veillez
ainsi à ce que le plan d’audit puisse être suffisamment flexible
pour s’adapter au déroulement « réel » de votre audit. Il est
aussi fortement recommandé que le plan d’audit soit validé
par le responsable du domaine audité avant sa diffusion…
La durée de chaque séquence d’audit est un point important
du plan d’audit. En effet, il est parfois difficile lorsque l’on ne
connaît pas parfaitement le domaine audité de prévoir avec
précision le temps consacré à telle ou telle investigation.
Lorsque cette estimation est difficile pour un audit, il est sou-
vent conseillé de contacter le responsable du domaine audité
qui peut (et doit) vous procurer des informations vous facili-
tant cette estimation : retours d’expériences (par exemple,
« l’année dernière, ils ont passé 2 heures… »), précision sur l’ef-
fectif du service, nombre de sites…
EN PRATIQUE
Le plan d’audit
Le plan d’audit est
diffusé aux audités
dans un délai accep-
table pour s’organiser
en interne.
Le plan d’audit
tient compte des
contraintes du
domaine audité
(horaires, disponibilité
des audités…).
Le plan d’audit
ne comporte pas
de micro-séquences
d’audit inférieures
à quinze minutes.
Le plan d’audit
prévoit d’auditer
plusieurs personnes
de niveaux et de
fonctions différents.
Le plan d’audit est
organisé dans un
ordre chronologique
(évitez toute incohé-
rence dans l’ordre
des entretiens).

Préparer un audit
41
Un plan d’audit organisé selon les processus de l’entreprise
facilite sans aucun doute les investigations de l’auditeur. Il
contribue de façon significative à l’efficacité de l’audit et per-
met à l’auditeur d’avoir un véritable « outil » pour maîtriser
son audit.
Entité /
Processus
audité
Processus XXXX Date Journée 1
Horaires
Réf.
d’audit
THEMES Auditeur
Personne(s)
concernée (s)
8h30
9h00
REUNION D’OUVERTURE.
Présentation Audités/Auditeur
Validation du plan d’audit
9h00
10h00
§8
PILOTAGE DE L’ACTIVITE/DU PROCESSUS
Organisation (acteurs, ressources, …)
Déploiement de la politique et des objectifs Qualité
Indicateurs du processus
Satisfaction des « clients »
Dynamique d’amélioration
…
§
XXXXXXXXX
X
X
X
X
§
XXXXXXXXXXX
X
X
X
X
§
XXXXXXXXX
X
X
X
X
Pause DEJEUNER
SYNTHESE des auditeurs
REUNION DE CLOTURE
Restitution des résultats de l’audit :
- Points forts
- Points sensibles
- Ecarts (s’il y a lieu)
- Opportunités d’amélioration
Exemple de plan d’audit

42
Histoire d’un monde idéal… La préparation de l’audit
Le jour J approche, l’audit va être réalisé dans moins de quinze jours, il est temps
de penser à la préparation.
• En tant que responsable d’audit, je contacte l’auditeur pour organiser notre rencontre.
• Nous bloquons deux heures sur nos agendas respectifs.
• Nous sommes tous les deux au rendez-vous pour préparer l’audit. Nous relisons avec
attention le programme d’audit pour bien comprendre le champ d’audit.
• Nous effectuons une revue documentaire qui permet de recueillir toutes les données
nécessaires (documents, indicateurs…).
• Nous décidons de prendre contact avec le responsable du domaine audité pour
organiser le déroulement de l’audit et éclaircir les points obscurs.
Ouf, c’est plus clair, ce contact téléphonique nous a fait gagner du temps…
• Nous identifions et classons les points clés à auditer.
• Nous établissons notre plan d’audit détaillé que nous diffusons par mail (horaires,
thèmes abordés, audités...).
• Nous préparons notre dossier d’audit : toute l’information recueillie est classée dans
une pochette pour être exploitable le jour « J » sans perdre de temps. »

Ce qu’il faut retenir en phase
de préparation (synthèse) :
Préparer un audit
43

CHAPITRE 4
Réaliser un audit
La réunion d’ouverture 47
Conduire l’entretien d’audit 49
Le questionnement… 49
Quelques règles pour un questionnement réussi 50
Les différents types de questions utilisées en audit 51
Les questions ouvertes 51
Les questions fermées 54
Les questions de contrôle 56
Les points clés d’une attitude « questionnante » 58
Gérer des situations particulières… 60
L’audité bavard 60
L’audité prudent 61
L’audité sceptique 61
Développer son sens de l’observation 63
Réaliser l’étude documentaire 65
Les documants de type « prescriptif » 65
Les enregistrements 66
Technique pour auditer les documents de l’audité 67
Comment auditer un indicateur ? 69
un indicateur 70
Réussir sa prise de notes 72
Les dix règles d’or de la prise de notes 74
45

Réaliser un audit
47
À SAVOIR
La réunion d’ouver-
ture est une étape
facultative dans les
audits internes.
La réunion d’ouverture
Faut-il ou non réaliser une réunion d’ouverture lors des audits
internes ? En effet, les réunions d’ouverture sont souvent
occultées dans les audits internes où il est de plus en plus dif-
ficile de réunir différentes personnes autour d’une table pour
faire une présentation générale (par faute de temps le plus
souvent). Ainsi, très souvent, les auditeurs sautent cette étape
pour débuter directement leurs entretiens. Pourtant, cette
« introduction collective » permet une première relation avec
les audités en évitant ainsi de nombreuses appréhensions
dans les relations entre auditeurs et audités.
La réunion d’ouverture permet de :
• présenter les acteurs de l’audit (audités, auditeurs) ;
• rappeler les objectifs et le champ de l’audit ;
• présenter le plan d’audit et l’ajuster si nécessaire ;
• rassurer en créant un climat de confiance.
La réunion d’ouverture permet ainsi d’avoir un premier
contact « informel » entre les auditeurs et les audités. Ce tour
de table favorise les premiers échanges entre les auditeurs et
les audités.
Remarque : Un plan d’audit peut toujours faire l’objet d’un
ajustement en fonction des contraintes de l’audité. Bien
entendu, cet ajustement doit être modéré pour éviter de
perdre le « fil conducteur ». Ainsi, il n’est pas rare, lors de la

48
réunion d’ouverture, d’adapter le plan d’audit aux contraintes
des audités. L’essentiel est de maintenir, dans la mesure du
possible, des durées identiques.
Histoire d’un monde idéal… La réunion d’ouverture
Contexte : Une équipe d’auditeurs (2 personnes) viennent auditer une agence commer-
ciale (7 personnes) pour s’assurer du déploiement (conformité et efficacité) du système
de management de la qualité défini par le groupe.
« Bonjour, nous sommes mandatés pour réaliser l’audit interne de votre agence et nous vous
remercions de votre présence lors de cette réunion d’ouverture. Nous allons tout d’abord nous
présenter. » Présentation des deux auditeurs. Puis faire un rapide tour de table : présenta-
tion des audités.
« Nous vous remercions pour votre présentation. À la suite de notre entretien téléphonique
avec Monsieur Paul, nous vous avons proposé un plan d’audit précisant le déroulement de
notre journée. Nous allons passer en revue avec vous ce plan d’audit et apporter des modifica-
tions de timing, car Monsieur Hugues (magasinier) doit impérativement nous quitter à
15 h 00 ». Passage en revue du plan d’audit.
« Très bien, nous avons bien noté le changement souhaité, cela ne pose pas de problèmes.
En ce qui concerne le déroulement de l’audit, quelques rappels généraux. L’audit n’est pas une
inspection, mais une vérification de l’application des orientations définies par le groupe qui
souhaite harmoniser les modes de fonctionnement entre les différentes agences. Ainsi, nous
allons passer en revue les différents éléments qui composent le système de management de la
qualité (vérification de l’application, enregistrements, traçabilité…). Nous allons nous retrouver
avec mon collègue auditeur à 16 h 00 pour faire un débriefing et ainsi pouvoir vous restituer
notre synthèse à 17 h 00 dans cette même salle. Dès lors, nous pourrons vous présenter nos
conclusions sous la forme suivante : les points forts (pouvant faire l’objet de bonnes pratiques
au niveau national), les points de progrès et les écarts au regard du référentiel du groupe.
Des questions ? Nous vous remercions de votre attention… »

Réaliser un audit
49
Conduire l’entretien d’audit
Le questionnement…
Un questionnement efficace permet de recueillir un maxi-
mum d’informations en un minimum de temps. Adopter une
attitude « questionnante » est un véritable fil conducteur effi-
cace et méthodique pour la maîtrise d’un audit.
Ainsi, poser des questions est une méthode éprouvée, facili-
tant la communication entre les humains dans de nombreuses
circonstances, mais une expérience certaine et un entraîne-
ment sérieux et constant sont indispensables pour en maîtri-
ser l’art.
Comme le précisait Platon, « si l’on interroge les hommes, en
posant bien les questions, ils découvrent d’eux-mêmes la
vérité sur chaque chose ». Cette citation est parfaitement adap-
tée à la conduite d’un audit. Un bon auditeur se caractérise
le plus souvent par sa pertinence dans le questionnement avec
une réelle volonté de découvrir et de comprendre l’univers
de son interlocuteur.
Le fait d’être interrogatif oblige à être plus positif, plus tolé-
rant. Ceci induit un climat de confiance en donnant à l’in-
terlocuteur le sentiment de son importance. En somme, cela
devient une lapalissade que d’affirmer : « Si nous voulons obte-
nir des informations, nous devons poser des questions. »
EN PRATIQUE
Une bonne
question est :
– courte pour être
facilement retenue
par son interlocuteur ;
– claire et facile à
comprendre en étant
exprimée dans le lan-
gage de l’interlocuteur
et non avec son jargon
professionnel.
– précise en ayant un
objectif spécifique ;
– adaptée en étant
exprimée avec un type
approprié (question
ouverte, fermée…).

50
« La parole est à moitié à celui qui parle, moitié à celui qui
écoute. » (Montaigne)
Avec une telle approche, l’auditeur utilise des techniques de
« coaching » pour permettre aux audités de s’interroger sur
des domaines inexplorés, où les éléments de réponses peu-
vent être incertains. Ainsi, du questionnement peuvent sur-
gir des sources de progrès dépassant largement le simple
cadre de la procédure, mais restant tout de même dans le
champ d’audit.
Poser des questions pertinentes aux audités est une source de
progrès indéniable. Mais une telle pratique demande une
expérience significative de l’audit, une formation adaptée et
aussi une capacité à réaliser une écoute active.
En effet, pour que cette technique soit efficace, il convient que
l’auditeur écoute activement son interlocuteur en « rebon-
dissant » sur les réponses données. Ainsi, réussir sa phase de
questionnement nécessite le respect des règles qui suivent.
Quelques règles pour un questionnement réussi
• Positiver en permanence l’audit…
• Maintenir un rythme dynamique de l’audit.
• Poser des questions précises et pertinentes !
• Savoir avouer son incompréhension.
À SAVOIR
« Touché-coulé »
Lorsqu’un audité vous
répond instinctive-
ment : « Alors là,
c’est une bonne ques-
tion…», cela veut tout
simplement dire que
vous venez de poser
une question qui
l’interpelle, qui
l’intéresse et qui va
certainement l’aider
à progresser.
« Touché-coulé » !

Réaliser un audit
51
• Encourager l’audité dans ses explications.
• Être « branché » sur l’audité (écoute active).
• Recueillir des preuves pour étayer ses constats d’audit.
• Reformuler pour s’assurer de sa compréhension.
• Alterner les phases de questionnement et les phases
d’observation.
• Organiser des entretiens avec des personnes de niveaux
différents.
Les différents types de questions
utilisées en audit
Les questions ouvertes
Les questions ouvertes ont le mérite d’ouvrir le dialogue, d’in-
citer l’interlocuteur à la réflexion et d’éviter la réponse par
« oui », par « non » ou par « peut-être ». Ce type de questions
par son caractère sympathique entraîne une intervention posi-
tive de l’interlocuteur. Elle lui permet d’extérioriser ses besoins,
ses problèmes, ses craintes… et d’exprimer son opinion et ses
véritables sentiments de manière large ou précise. Elles débu-
tent toutes par des adverbes ou des pronoms interrogatifs tels
que : quoi, comment, quel, quels, laquelle, pourquoi…
La « question ouverte » est un excellent moyen de débuter un
entretien d’audit, car elle permet de lancer les débats en per-
mettant à l’audité d’expliquer son mode de fonctionnement
tout en permettant à l’auditeur de bien maîtriser le fil conduc-
EN PRATIQUE
Toujours débuter
un entretien d’audit
par une question
ouverte bien ciblée.
Ni plus, ni moins.
Aider l’audité à être
précis dans son
argumentation en lui
posant des questions
fermées.
Les questions
de contrôle permet-
tent de s’assurer
de la compréhension
du domaine audité
et de la réalisation
effective des activités.

52
teur de son audit. La difficulté, dans ce type de question, est
d’arriver à bien définir le niveau « d’ouverture » de la ques-
tion pouvant être symbolisé par le schéma suivant :
Une question trop ouverte (niveau 1 sur le schéma) peut per-
dre en efficacité, car elle risque de surprendre et de déstabili-
ser l’audité qui devra présenter un champ trop vaste avec une
seule question. Par exemple : « Quels sont les moyens de sur-
veillance de votre système de management de la qualité ? »
A contrario, une question ouverte trop orientée/ciblée (niveau3
sur le schéma) n’est pas appropriée pour débuter un entretien
d’audit. Par exemple : « Comment présentez-vous vos résultats
d’audits en revue de direction ? Les questions ouvertes de
niveau 3 sont intéressantes à utiliser en cours d’entretien pour
aider l’audité à bien présenter son domaine.
Ainsi, l’audit débute, dans la mesure du possible, par une
question ouverte de niveau 2 permettant de mettre à l’aise
l’audité. Par exemple : « Quel est le mode d’organisation de
vos audits internes ? »
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3

Réaliser un audit
53
Le lancement d’un entretien d’audit est une phase souvent déli-
cate pour entrer dans le vif du sujet. Il est ainsi important de
bien cibler sa première question pour éviter un recadrage per-
manent lors de l’audit. De plus, cette question ouverte permet
aux auditeurs de se mettre dans une situation d’écoute active.
LA QUESTION OUVERTE

54
Les questions fermées
Elles suscitent des réponses brèves, claires et précises qui n’in-
citent guère au dialogue. Ce sont les questions d’enquête par
excellence, mais qui peuvent irriter l’interlocuteur (audité), si
elles ne sont pas posées avec une certaine attention. Il faut évi-
ter de poser ce genre de questions au tout début d’un entretien.
Exemples : qui, quand, combien… ou toute autre forme de
question qui appelle une réponse de type « oui/non ».
Les questions fermées sont importantes pour aider l’audité à
exprimer avec précision son mode de fonctionnement. En
effet, ce « niveau de détail » n’est pas toujours une réaction
spontanée lorsque l’on évoque ses activités. Par exemple, un
audité aura souvent tendance à s’exprimer en utilisant des
adverbes comme « souvent », « rarement », « périodiquement »,
« généralement »… La question fermée s’avère ainsi un excel-
lent moyen pour aider l’audité à s’exprimer de façon précise
et d’éviter ainsi de trop nombreuses approximations qui vont
à l’encontre de l’approche factuelle de l’audit. Par exemple :
Audité : « Nous organisons fréquemment des réunions de service. »
Auditeur : « Combien avez-vous organisé de réunions de service
cette année ? »
Dans cet exemple, l’audité présente son fonctionnement en
donnant une information générale sur la fréquence des réu-
nions de service en l’exprimant par un adverbe « fréquem-
ment ». Le rôle de l’auditeur est d’aider l’audité à exprimer de
LA CITATION
« Des adjectifs comme
bon, fiable, uniforme,
sûr, dangereux,
inactif n'ont aucun
sens communicable
tant qu'ils n'ont pas
été exprimés en
termes opérationnels
d'échantillon,
d'essais, et de
critères... une défini-
tion opérationnelle
est une définition
avec laquelle des per-
sonnes peuvent faire
œuvre commune. »
William EDWARDS
DEMING

Réaliser un audit
55
manière précise et à quantifier le « fréquemment » par une
donnée fiable et opérationnelle. Ce point est important, car il
permet de passer d’une approche conceptuelle (nous organi-
sons des réunions de service) à une approche beaucoup plus
concrète (nous avons organisé dix réunions de service l’année
dernière). Le but n’étant pas de piéger l’audité mais, au
contraire, de l’interroger sur des données pour lesquelles il ne
possède pas la réponse sans effectuer de recherches complé-
mentaires. Dans l’exemple cité, l’audité doit ainsi consulter son
agenda et/ou les comptes rendus de réunions pour quantifier
LA QUESTION FERMÉE

56
le « fréquemment ». Il n’est pas rare de constater qu’à la suite
de ce type d’investigation, l’audité prend conscience de cer-
taines situations : « Effectivement, nous avons organisé seulement
cinq réunions l’année précédente… Il faut qu’on les relance, car
elles sont très utiles pour le fonctionnement du service et fortement
appréciées par les collaborateurs. »
Les questions fermées obligent à des réponses précises nécessi-
tant souvent des recherches complémentaires pour y répondre.
Les questions de contrôle
Elles sont essentielles pour la bonne conduite d’un audit et
permettent de s’assurer de la compréhension de ce qui a été
dit et de prouver la mise en œuvre des propos tenus par l’au-
dité. Les questions de contrôle sont peu utilisées dans un
schéma classique de communication professionnelle. En ce
sens, elles sont rarement spontanées de la part des auditeurs
qui doivent s’obliger à utiliser ce type de question pour bien
finaliser leurs investigations en s’assurant de leur compré-
hension du domaine audité (« Si j’ai bien compris, vous… ») et
en vérifiant l’application de ce qui est annoncé par les audi-
tés (« Pouvez-vous me montrer… »).
À SAVOIR
La question de
contrôle permet
de vérifier la compré-
hension (feedback)
et de s’assurer de la
réalisation effective
des activités.

Réaliser un audit
57
LA QUESTION DE CONTRÔLE

58
En résumé, adopter une attitude « questionnante », c’est alter-
ner avec perspicacité les différentes formes de questions.
Les points clés d’une attitude « questionnante »
• Organiser des entretiens avec des personnes de niveau et
de fonctions différents*.
• Mener l’entretien sur le lieu habituel de la personne inter-
rogée*.
• Celui qui pose les questions mène l’audit (il est le garant de
la réalisation du plan d’audit pour maintenir un rythme
dynamique).
• Une seule question à la fois c’est souvent une réponse claire.

Schéma de représentation des différentes formes de questions
Réaliser un audit
59
• Rester simple et clair (utiliser des mots compréhensibles par
l’interlocuteur).
• Mettre à l’aise la personne auditée avant de procéder à l’en-
tretien*.
• Développer une écoute active (être « branché » sur l’audité).
• Faire preuve d’empathie (chercher à comprendre l’audité
de manière objective et lucide).
• Suggérer plutôt qu’affirmer (afin d’éviter d’heurter ou de
braquer en affirmant ses idées).
• Une bonne question répond à la tentation de chercher une
solution (l’auditeur se doit de garder une distance au regard
des situations observées).
• Remercier les personnes interrogées pour leur participation
et leur coopération*.
* En référence à la norme ISO 19011

60
Gérer des situations particulières…
Bien entendu, l’audit est aussi un exercice de communication.
Il faut donc également se préparer à gérer des situations par-
ticulières où l’audité se met, volontairement ou non, dans une
posture difficile à gérer pour l’auditeur.
L’audité bavard
Il existe différentes catégories de bavards : le bavard naturel,
celui qui aime parler avant, pendant et après l’audit ; le bavard
passionné par son métier et qui trouve une occasion rêvée d’ex-
pliquer son travail ; le bavard craintif qui parle pour se justi-
fier… Peu importe le type de bavard, la conséquence est
identique : celui-ci monopolise la parole et représente un risque
pour les auditeurs (non-respect des délais du plan d’audit). Ainsi,
il est important de canaliser l’audité en essayant de poser le plus
possible des questions fermées, précises et qui appellent des
réponses courtes. Le plus difficile pour l’auditeur est d’arriver à
prendre la parole, à trouver une ouverture pour poser des ques-
tions fermées et des questions de contrôle. Il est à noter que le
bavard évoque de nombreux sujets et qu’il présente générale-
ment peu d’exemples. La « preuve » ce n’est pas un « geste natu-
rel ». Le plus difficile des bavards à auditer est certainement le
bavard passionné par son métier. En effet, l’entretien est très
souvent instructif, mais également épuisant ! La capacité
d’écoute de l’auditeur est mise à rude épreuve pour transfor-
mer ce « monologue pédagogique » en un entretien d’audit…

Réaliser un audit
61
L’audité prudent
C’est généralement un audité qui est craintif et qui se met
dans une posture minimaliste : une question appelle une
réponse. Ni plus, ni moins. Il ne s’étend pas sur le sujet. Les
réponses sont courtes, précises et en relation avec la question
posée. Pas de fioritures inutiles. L’audité ne développe pas
grand-chose. Dans une telle situation, l’auditeur doit essayer
de « détendre » l’atmosphère, de mettre à l’aise l’audité, de
lui faire oublier la situation d’audit. Par exemple, l’auditeur
peut poser le plus possible des questions ouvertes. Dans ce
type d’audit, il ne faut pas avoir peur du « silence ». En effet,
vous pouvez de temps en temps laisser des « blancs » pour
obliger l’audité à exprimer de manière plus détaillée et pré-
cise ses activités.
L’audité sceptique
Il se caractérise le plus souvent par une motivation limitée à
sa plus simple expression pour répondre à vos questions. L’au-
dité sceptique n’est pas très motivant pour les auditeurs, car
chaque question posée donne l’impression d’ennuyer l’audité,
qui répond par obligation et non pas par conviction. Il ne fait
aucun effort pour démontrer son implication ni la réalisation
de ses activités. Les auditeurs peuvent rencontrer des « scep-
tiques permanents », c’est-à-dire que leur attitude est constante
et qu’il ne s’agit pas d’une réaction vis-à-vis de la mission
accomplie. Ce type de personnes aura tendance à dénigrer
l’entreprise, l’organisation, le système de management…

62
Il peut également exister des « sceptiques de l’audit ». Ces per-
sonnes sont hostiles à l’audit, et ceci, pour diverses raisons. En
tant qu’auditeur vous pouvez arriver à transformer ce scepti-
cisme en posant des questions ouvertes et « innocentes » (œil
neuf) jusqu’au moment où vous pourrez avoir une réaction
telle que : « Ça, c’est une bonne question… ». Le sceptique
change alors de position, prend son stylo, note votre interro-
gation et s’intéresse à votre questionnement. En effet, ce style
de réaction se caractérise par le fait que vous venez de poser
une question qui l’interpelle, qui l’intéresse et qui va certai-
nement l’aider à progresser.

Réaliser un audit
63
Développer son sens de l’observation
Le sens de l’observation, c’est la capacité d’un auditeur à obser-
ver l’environnement dans lequel il évolue pour s’assurer que les
pratiques mises en œuvre sont conformes à ce qui est prescrit.
Ainsi, un auditeur en situation d’audit doit utiliser le maximum
de ses sens pour être en permanence en phase avec l’environ-
nement audité. Il doit se rendre sur le terrain pour observer des
LES CONSEILS PRATIQUES DU QUESTIONNEMENT
« J’ai six fidèles serviteurs qui dirigent toute ma vie, ils s’appellent Quoi ? Comment ? Quand ?
Pourquoi ? Où ? Qui ? » Rudyard KIPLING.
• Interroger met en appétit… Un audité sera avide de questions pertinentes qui lui per-
mettent de s’interroger sur son mode de fonctionnement (individuel et collectif).
• Adopter une attitude « questionnante », c’est découvrir l’univers de votre
interlocuteur : il est le « sachant », soyez le « questionnant ».
• Bien questionner permet de gagner du temps… Il faut « user» votre interlocuteur pour
qu’il vous livre avec précision son mode de fonctionnement.
• Varier l’enchaînement des différents types de questions pour alterner les phases
d’entretien et obtenir rapidement l’information.
En conclusion : Oser interroger, prendre le parti de questionner, mettre du soin à cher-
cher la bonne question…
Enfin, « auditer » vient du latin « auditare », qui veut dire écouter…

64
pratiques, analyser des situations, interroger les opérationnels…
L’audit en salle est « confortable », mais insuffisant.
L’observation nécessite de se déplacer dans la mesure du pos-
sible sur le lieu où les activités sont pratiquées. Un auditeur
ne peut se contenter « d’imaginer » une situation, il doit la
vivre pour mieux la comprendre.
Observer, c’est être « branché » en permanence sur l’environ-
nement pour voir, entendre, sentir et in fine comprendre.
C’est pour cette raison que le célèbre adage de saint Thomas
« Je ne crois que ce que je vois » est souvent repris en audit.
Mais il est cependant un peu restrictif, car d’autres sens du
corps humain sont aussi concernés par l’activité d’audit.
Auditer la procédure de traitement des non-conformités néces-
site, par exemple, un déplacement sur le terrain pour s’assu-
rer que les dispositions prévues en termes d’identification,
d’isolement, de stockage… sont respectées. Cette exigence
d’observation in situ est un réflexe important pour tout audi-
teur. En effet, il convient d’intégrer dans les audits une phase
d’observation en complément des entretiens d’audit et de
l’étude documentaire. Bien sûr, cette phase très opérationnelle
est parfois délicate à mettre en œuvre notamment pour cer-
taines activités de flux continus ou dans des entreprises de ser-
vices. Votre présence sur le terrain en sera pourtant d’autant
plus intéressante… et votre audit, à forte valeur ajoutée…
LA CITATION
« L'observation
recueille les faits ; la
réflexion les combine ;
l'expérience vérifie le
résultat de la combi-
naison. »
Denis DIDEROT

Réaliser un audit
65
Réaliser l’étude documentaire
L’étude documentaire est une activité essentielle dans la réa-
lisation des audits. En effet, en fonction du secteur d’activité,
de la taille de l’entreprise, du référentiel normatif (s’il existe)
ou encore de l’approche de la qualité dans l’organisation…
l’étude documentaire en situation d’audit sera plus ou moins
importante. Elle est le plus souvent réalisée lors des entretiens
(phase de questionnement) et fait l’objet d’une analyse préa-
lable lors de la préparation de l’audit (revue documentaire).
Il existe deux grandes familles de documents à prendre en
compte lors de l’étude documentaire.
• Les documents de type « prescriptif » qui définissent le plus
souvent une organisation, un système, une procédure, un
mode opératoire, un mode de fonctionnement. Ces docu-
ments de type prescriptif définissent « ce que l’on doit faire… ».
Ils sont utilisés par les auditeurs pour s’assurer de l’applica-
tion effective des dispositions définies au niveau de l’organi-
sation. Cette approche lors de l’audit permet de s’assurer que
la pratique est conforme au document prescriptif. Il est à
noter qu’un auditeur doit être capable d’auditer une activité
non documentée par ce type de document qui n’est plus
aujourd’hui une absolue nécessité.
À titre d’exemple, la norme ISO 9001 exige six procédures obli-
gatoires (documents prescriptifs) : maîtrise des documents,
À SAVOIR…
L’audit vérifie une
conformité et une
efficacité par rapport à
un référentiel. L’étude
documentaire est
donc un élément
indispensable dans
toute investigation.

66
maîtrise des enregistrements, audits qualité internes, maîtrise
des non-conformités actions correctives et actions préventives.
La difficulté pour cette étude documentaire, c’est qu’elle est
le plus souvent réalisée pendant l’entretien (même si une
revue préalable a été réalisée) et que, de ce fait, l’auditeur doit
maintenir son questionnement tout en consultant ce type de
documents…
• Les enregistrements qui sont les documents (ou autre forme
de preuve) permettant de s’assurer de la réalisation effective
des activités (logique de traçabilité).
Les enregistrements sont le plus souvent présentés par les
audités à la suite de questions de contrôle. Ils permettent de
s’assurer de la mise en œuvre et de la traçabilité. Ils sont ainsi
un point important pour donner confiance aux auditeurs. Ils
peuvent prendre différentes formes : papier, formulaire, don-
nées informatiques…
Ainsi, un auditeur doit avoir le « réflexe de l’enregistrement »
lors de la réalisation des audits. En effet, il ne faut pas se
contenter de comprendre le domaine audité (à la suite des
questions ouvertes et fermées), mais il faut aussi demander
des preuves de la réalisation des activités. Cette pratique est
une spécificité de l’audit qui est parfois difficile à réaliser dans
les audits internes car elle oblige les audités (souvent des col-
À SAVOIR…
L’auditeur recherche
des enregistrements
pour s’assurer de la
mise en œuvre des
pratiques.
L’enregistrement est
une preuve de cette
réalisation.

Réaliser un audit
67
lègues !) à prouver par des faits que ce qu’ils viennent de pré-
senter est mis en œuvre de manière effective… Une pratique
qui demande donc tact et diplomatie…
Les enregistrements peuvent également être utilisés, à titre
d’exemple, pour faciliter la compréhension des auditeurs lors
de l’explication par l’audité : « Pouvez-vous me montrer com-
ment vous suivez ce point ? Je ne comprends pas bien. »
Technique pour auditer les documents de l’audité
Une technique consiste à chercher dans un premier temps à
comprendre le mode de fonctionnement du domaine audité.
Le « document prescriptif » est utilisé en support lors de cette
phase. Il permet de suivre globalement la cohérence entre
l’exposé de l’audité et la documentation associée. L’auditeur
pourra rebondir en fonction des thèmes présentés par l’au-
dité et des éléments précisés dans le document prescriptif. Il
pourra par exemple intervenir de la façon suivante :
« Très bien. Merci pour cette présentation. Mais je lis également
dans votre procédure qu’il existe une analyse mensuelle sur les
non-conformités dans chaque atelier. Pouvez-vous me préciser l’or-
ganisation mise en place et le reporting associé ? »
Le document prescriptif en support permet ainsi de réaliser de
véritables « focus » sur des points particuliers prévus dans la
documentation. Cette technique d’échantillonnage qui
consiste à prélever des informations du document prescriptif

68
pour s’assurer de leur réalisation permet souvent de constater
des décalages entre le « prévu » (ce qui doit être fait) et le « réa-
lisé » (ce qui est pratiqué). La constatation de tels écarts per-
met également de s’interroger sur la nécessité de préserver ou
non une exigence définie dans un document prescriptif.
Ainsi, il est important de bien positionner l’audit documentaire
dans la conduite des entretiens en fonction des objectifs fixés.
• Il existe des audits pour lesquels le mandat précise claire-
ment de s’assurer de la conformité de l’exécution d’un seul
document prescriptif. Dans ce cas, il est important de pren-
dre chaque détail du document et de vérifier son application.
• Il existe des audits avec une documentation pléthorique et
le « risque » est de vouloir tout vérifier, car l’exercice peut
nécessiter des heures d’investigations. Dans un tel scénario, il
est important de procéder par échantillonnage.
• Il existe des audits sans documentation associée, c’est-à-dire
qu’il n’existe pas de document prescriptif précisant le dérou-
lement des activités. Cette situation oblige l’auditeur à bien
comprendre le mode de fonctionnement du domaine audité
et des moyens mis en œuvre pour maîtriser la réalisation des
activités. Le réflexe de l’auditeur doit être de rechercher des
enregistrements. Par exemple, un auditeur qui audite un pro-
cessus de formation non documenté pourra certainement

Réaliser un audit
69
trouver de multiples enregistrements qui permettent la tra-
çabilité dans la mise en œuvre des activités : fiche de recueil
des besoins en formation, plan de formation, historique des
formations par collaborateur (base de données), évaluation
de l’efficacité des formations…
Comment auditer un indicateur ?
L’audit d’un système de management ne peut être réalisé avec
exactement la même approche que pour un simple audit
documentaire de conformité. En effet, les objectifs et les
enjeux sont différents. Ainsi, un auditeur ne peut plus se
contenter de passer l’essentiel de son temps sur la partie docu-
mentaire. Il doit développer une nouvelle approche de l’au-
dit en orientant une partie de ses investigations sur de
nouveaux critères. La mesure étant un élément fondamental
de tout système de management, l’auditeur doit être capable
d’auditer des tableaux de bord, des indicateurs ou toute autre
donnée qui lui est présentée pour prouver la maîtrise, voire
l’efficacité des processus. Cette approche permet également
d’avoir des données fiables et macroscopiques sur les activi-
tés auditées. Débuter son audit par les indicateurs et/ou des
tableaux de bord donnent des informations souvent perti-
nentes et opérationnelles pour la suite de l’audit. Par exem-
ple, il est intéressant de savoir dès le début de l’audit que
« 60 % des stagiaires en formation retournent leur question-
naire à froid » ou que « le taux de désinscription à un stage
a augmenté de 30 % cette année »… Autant d’exemples qui

IMPORTANT
Comprendre la finalité
et les objectifs des
indicateurs.
S’assurer que les
indicateurs sont en
corrélation avec les
processus audités.
Orienter ses investiga-
tions sur quelques
données.
Analyser l’exploitation
des données
et les actions qui
en découlent.
70
permettent d’avoir des données quantitatives sur le fonc-
tionnement et l’efficacité de tout ou partie des activités du
processus.
un indicateur
1. L’auditeur doit poser de nombreuses questions (de préfé-
rence ouvertes dans un premier temps) pour bien compren-
dre les finalités et les objectifs des indicateurs mis en place
dans le système de management. Quels sont les résultats
recherchés ? Que cherche-t-on à mesurer ? Quelles informa-
tions souhaite-t-on obtenir ? Pourquoi mesure-t-on tel ou tel
paramètre ?
2. L’auditeur doit s’assurer que les indicateurs du ou des pro-
cessus audité(s) permettent d’apporter des éléments factuels
par rapport aux objectifs initiaux. En fonction du contexte, il
est également intéressant de s’assurer de la fiabilité des don-
nées et du temps nécessaire pour compiler cette information.
Il n’est pas rare de constater que le recueil de données fait
manuellement (et souvent de façon laborieuse !) peut engen-
drer un manque de fiabilité dans la mesure.
3. L’auditeur doit passer en revue les différents indicateurs
et/ou tableaux de bord en focalisant ses investigations sur les
données en dégradation. En effet, dans le cas où un processus

Réaliser un audit
71
fait l’objet de nombreuses données chiffrées, l’auditeur doit
forcément sélectionner le ou les indicateurs « prioritaires ».
Pour ce faire, il est intéressant de sélectionner des indicateurs
aux résultats instables (synonymes de processus non maîtrisé)
ou des résultats relativement éloignés des objectifs fixés.
4. L’auditeur doit ensuite orienter ses investigations sur le
dispositif mis en œuvre pour analyser l’indicateur. En effet, un
indicateur en dérive doit faire l’objet d’une analyse et, dans
la mesure du possible, de la définition d’actions pour amé-
liorer la situation. Ainsi, l’auditeur n’aura pas de jugement
sur la dégradation des résultats, mais doit s’assurer que l’in-
dicateur est sous surveillance pour remédier à la dégradation
des résultats.
EXEMPLES DE QUESTIONS POUR AUDITER UN INDICATEUR
• L’indicateur est-il représenté graphiquement ?
• Peut-on comparer les données dans le temps ?
• Les objectifs associés à certains indicateurs sont-ils visibles ?
• La méthode de calcul des indicateurs est-elle fiable ?
• Par qui les indicateurs sont-ils analysés et suivis ?
• Quelle exploitation est faite de l’indicateur par le pilote de processus ?
• Comment les indicateurs sont-ils diffusés en interne ?

72
Réussir sa prise de notes
Questionner, écouter, comprendre, observer, communiquer et
noter en même temps est un exercice difficile. La prise de
notes est pourtant une donnée essentielle dans la conduite
d’un audit pour être en mesure de restituer de manière syn-
thétique et pertinente les conclusions d’audits.
Mais attention, noter nécessite aussi une sélection de l’infor-
mation qui est communiquée ou observée en cours d’audit.
La politique du « tout noter » est difficile en situation d’audit,
car il faut maintenir le fil conducteur dans ses investigations,
poursuivre le questionnement avec l’audité, étudier la docu-
mentation, observer les activités… Cette multitude d’activités
à réaliser simultanément nécessite une forte concentration de
la part des auditeurs.
Dans un tel contexte, la prise de notes doit être sélective et
ciblée pour faciliter la restitution. Ainsi, une bonne prise de
notes se caractérise par l’enregistrement d’une information
claire, précise et utile. Pour ce faire, il faut être bien en phase
avec l’audité et son environnement direct pour capter les
points clés du processus. De ce fait, la prise de notes est obli-
gatoirement personnelle. Nous vous conseillons d’utiliser vos
propres supports (cahiers, stylos…), vos propres abréviations
et vos propres repères graphiques. La prise de notes est votre
propriété. Elle est en ce sens personnelle et n’a pas de carac-
tère « collaboratif ».
SAVOIR-FAIRE
Questionner et noter
en même temps, tout
en poursuivant les
investigations est un
exercice difficile mais
indispensable.

Réaliser un audit
73
Cet exercice est plus ou moins difficile en fonction du nom-
bre d’auditeurs et de l’environnement dans lequel se situe
l’audit. En effet, lorsqu’une équipe d’audit est composée de
plusieurs auditeurs, il peut exister très souvent une réparti-
tion « naturelle » des tâches, avec un auditeur qui conduit
l’audit et un autre qui prend les notes. Une répartition qui
donne un sentiment de distinguer le « greffier » (celui qui
note) de l’auditeur (celui qui conduit les investigations). Mais
attention, cette répartition est en réalité peu efficace. Dans
une telle situation, ce sont en fait les deux auditeurs qui doi-
vent prendre des notes pour pouvoir échanger au moment
des premières restitutions. De plus, il est souvent plus facile
pour un auditeur de mémoriser et de comprendre le fonc-
tionnement d’un processus par la prise de notes. Un tel tra-
vail facilite l’appropriation. C’est un moyen de s’assurer de
la compréhension effective des explications données par l’au-
dité. L’auditeur va traduire les propos communiqués par l’au-
dité avec son propre « filtre » en fonction de son cadre de
référence. Noter permet sans aucun doute de mieux com-
prendre le processus audité et d’être donc plus perspicace
dans ses investigations.
Un bon réflexe d’auditeur est de relever toutes les preuves
d’audit pouvant être nécessaires pour la formulation des
constats. Par exemple, si un auditeur constate des dossiers non
conformes, il doit relever les références de ces dossiers pour
justifier l’écart identifié.
Mais attention, noter ne doit en aucun cas perturber la rela-

74
tion entre l’auditeur et l’audité. La prise de notes doit se faire
naturellement tout au long de l’audit. La prise de notes ne
doit pas saccader le rythme de l’audit. Un exercice qui
demande beaucoup de concentration et une écoute active de
son interlocuteur.
Les dix règles d’or de la prise de notes
1. Utiliser des supports adaptés (notamment pour les audits de
terrain). En effet, à l’usage, la feuille volante, la prise de notes
directement sur l’ordinateur… s’avèrent des supports peu
appropriés notamment pour la réalisation des audits.
2. Identifier vos observations avec vos propres repères (facilite
la relecture). La prise de notes étant personnelle, il convient
d’utiliser vos propres signes, abréviations… Il est ainsi inté-
ressant d’intégrer dans la marge des signes vous permettant
d’identifier rapidement les informations notées. Vous pouvez,
par exemple, utiliser les symboles suivants :
• pour les points forts : +, ☺,…
• pour les points sensibles : –, ,…
• pour les points plus importants/écarts : ––, ,…
3. Faire un lien avec votre plan d’audit. Cette information sur
votre prise de notes vous facilite la relecture en permettant
de faire rapidement un lien avec le moment où l’observation
a été relevée.

Réaliser un audit
75
4. Noter en poursuivant vos investigations. La prise de notes
ne doit pas interrompre le déroulement de l’audit. En effet, il
faut éviter des « temps morts », perturbants pour les audités
et chronophages pour les auditeurs.
5. Noter en maintenant le regard de votre interlocuteur. Un
exercice pas toujours facile, mais nécessaire dans le cadre d’un
échange/dialogue.
6. Noter seulement ce qui est important pour votre analyse et
votre restitution. Ce point important est difficile à mettre en
œuvre de façon très opérationnelle.
7. Relever toutes les preuves d’audit (références, échantillon-
nage…). Un bon réflexe à utiliser lorsque vous constatez un
point défaillant pouvant être retenu lors des conclusions d’au-
dit, c’est de passer en revue la défaillance en vous assurant
d’avoir noté tous les points nécessaires. Il est intéressant d’uti-
liser le QQOQCP (qui, quoi, où, quand, comment et pourquoi)
pour s’assurer de cette exhaustivité.
8. Rassurer votre interlocuteur sur les objectifs de la prise de
notes. Il peut arriver en situation d’audit de rencontrer des
audités dont l’attention est focalisée sur votre prise de notes.
Dans ce cas, il est important d’être discret dans l’utilisation de
vos symboles.

76
9. Exploiter en permanence votre prise de notes en cours d’audit.
10. Donner de la vie à vos notes : vous pouvez également uti-
liser un surligneur pour mettre en exergue les points clés.
Histoire d’un monde idéal… La prise de notes
Mais je ne vais jamais réussir à tout noter, il parle avec un tel débit. S’il continue à ce
rythme, il va se faire « flasher » !
Enfin, comme tout auditeur, je prends mon souffle, je me concentre de nouveau sans me
laisser impressionner. C’est le moment de me souvenir des bons conseils appris pendant
ma formation.
1. Ne pas tout noter, mais noter seulement les points clés utiles pour la restitution (les
points forts, les axes d’amélioration, les preuves en cas d’écart…).
2. Utiliser des abréviations, c’est tellement plus simple et plus rapide (et si j’utilisais des
sigles de type SMS ?).
3. Utiliser des symboles dans la marge pour visualiser rapidement le classement des
observations (par exemple, (+) pour un point fort, (-) pour une piste d’amélioration…).
4. Faire des schémas ou autre illustration pour matérialiser un fonctionnement… c’est tel-
lement plus simple à comprendre…
5. Utiliser des outils appropriés pour noter : le crayon à papier glisse plus vite que le stylo
à bille (d’où une amélioration de la vitesse moyenne de prise de notes !), faire attention
aux feuilles volantes, car sur le terrain, c’est souvent peu pratique…
6. Noter en maintenant le regard de mon interlocuteur (éviter les temps morts).

CHAPITRE 5
Restituer les résultats
de l’audit
Organiser la réunion de synthèse 79
Les 5 phases de la réunion de synthèse 80
Réussir la formulation des constats d’audit 83
Comment formuler correctement ses pensées ? 84
Ce qu’il faut éviter dans la formulation des constats 87
Réussir le classement des constats d’audit 88
Les points forts 89
Les points sensibles 90
Les écarts 90
Les opportunités d’amélioration 92
Animer la réunion de clôture 93
Les phases de la réunion de clôture 94
Rédiger le rapport d’audit 97
Les cinq règles pour réussir la rédaction
de son rapport d’audit 99
77

Restituer les résultats de l’audit
79
RÈGLE DE BASE
La synthèse permet
de ne retenir que les
faits saillants. La syn-
thèse ne laisse pas de
place aux banalités.
Il faut aller à l’essen-
tiel en apportant
de la valeur ajoutée.
Organiser la réunion de synthèse
Les investigations sont maintenant terminées, il va falloir syn-
thétiser pour rendre compte des résultats d’audit. Cette phase
est un élément déterminant pour la réussite de l’audit, mais
elle est souvent délicate et pénible à mettre en œuvre. En
effet, il convient désormais de conserver uniquement les
« faits saillants » de l’audit en les classant selon une logique
de type : « Les points forts » et les « points à améliorer ». Ce
classement constitue souvent une difficulté pour les auditeurs,
car il conditionne un engagement en positionnant des
constats dans l’une des deux rubriques (les plus ou les moins).
Pour éviter toute subjectivité, cette évaluation doit reposer sur
une approche factuelle, c’est-à-dire que l’auditeur doit appor-
ter des éléments qui étayent ses constats et son classement. Il
est important de bien préciser que cette évaluation n’est pas
un « jugement de valeur », puisqu’elle est repose sur des faits
constatés lors des différentes investigations.
La réunion de synthèse permet ainsi de filtrer les constats en
retenant essentiellement des points significatifs relevés lors
de la conduite des entretiens. Il est ainsi fréquent de ne pas
relever, lors cette synthèse, de constats sans valeur ajoutée.
Nous vous préconisons la méthode suivante pour organiser
votre réunion de synthèse

80
Les 5 phases de la réunion de synthèse
PHASE 1 : Lire individuellement vos notes en reportant les obser-
vations d’audit en différentes catégories : les points forts, les
points sensibles, les écarts potentiels et les éventuelles recom-
mandations. Il est intéressant de prévoir une feuille par caté-
gorie. Ce travail est relativement simple, lorsque la prise de
notes en cours d’audit a été correctement effectuée avec des
repères associés. Pour ce report d’informations, il est impor-
tant de noter simplement les idées, les observations, les faits
constatés… sans effort de rédaction sous une forme précise. À
ce stade de la réflexion, l’auditeur s’attache au fond (la sélec-
tion des points saillants et au classement) et non à la forme.
Cette approche permet également d’effectuer des regroupe-
ments d’idées, de thèmes… Pour ce faire, il convient de créer
des « groupes » homogènes, ce qui facilitera la restitution. Pre-
nons un exemple pour illustrer cette méthode.
Un auditeur a relevé les points forts suivants lors de son audit :
pertinence des actions correctives, délai de résolution des
actions correctives, organisation d’une réunion d’analyse des
non-conformités, tableau de suivi des actions correctives…
Ainsi, il est intéressant de regrouper toutes les observations
dans un groupe homogène qui pourrait être, par exemple,
« la gestion des actions d’amélioration » et y rattacher l’en-
semble des points constatés.

81
PHASE 2 : Reprendre chaque point sensible et écart potentiel
pour évaluer, avec du recul, la pertinence du classement effec-
tué en cours d’audit. Il est intéressant à ce stade de la
démarche de réaliser une analyse comparative de toutes les
« observations négatives » pour ne retenir en écart que les
points significatifs. En effet, un auditeur doit avoir le courage
d’abandonner des observations ou de les classer en « points
sensibles » lorsque les preuves font défaut et/ou lorsque l’ob-
servation n’apporte aucune valeur ajoutée au système de
management.
PHASE 3 : Confronter les observations entre les différents audi-
teurs et essayer d’obtenir un consensus sur les points forts et
statuer sur les écarts. Cette synthèse d’une équipe d’audits est
une phase à maîtriser pour obtenir une conclusion commune
et cohérente entre les différents auditeurs. L’objectif étant de
montrer une réelle symbiose des auditeurs dans la mission
réalisée. Ce travail nécessite une écoute active des différents
auditeurs qui doivent se conformer aux orientations générales
prises par l’équipe d’audit.
PHASE 4 : Formuler de façon précise les écarts en prenant le soin
d’étayer votre constatation par des preuves tangibles. Il est
important pendant la réunion de synthèse de formuler pré-
cisément l’écart. En effet, cette rédaction ne doit pas être dif-
férée, et ceci, pour deux principales raisons : il est toujours
plus difficile (et plus long) de rédiger un écart qui soit différé

82
dans le temps et d’autre part, il existe un risque pour les audi-
tés de ne pas retrouver exactement dans la formulation l’écart
présenté verbalement lors de la réunion de clôture. Le risque
lors de la formulation est de vouloir trop s’étendre dans la des-
cription, avec de nombreuses explications qui peuvent perdre
l’audité. Il vaut mieux être synthétique en exprimant claire-
ment l’écart à partir du constat effectué.
PHASE 5 : Regrouper toutes les données des auditeurs pour
organiser la réunion de clôture en présentant les points forts,
les points sensibles (les éventuelles recommandations) et les
écarts (pouvant faire l’objet ou non d’un classement).

83
Réussir la formulation
des constats d’audit
La formulation des constats d’audit est souvent une étape
négligée dans le processus d’audit et pourtant cette formali-
sation reste la partie « visible » de l’audit. En effet, le constat
reste dans le rapport d’audit et permet d’expliquer la situa-
tion à un lecteur n’ayant pas participé à l’audit. Ainsi, il est
important de prendre le temps nécessaire pour définir préci-
sément les constatations d’audit, et ceci, d’une manière syn-
thétique, précise et en apportant des preuves tangibles. Cet
exercice demande un esprit de synthèse (résumer en une ou
deux phrase(s) une constatation) et un effort de syntaxe (faire
l’effort de concevoir des phrases compréhensibles par tous).
De plus, la formulation du constat se fait en fin d’audit lorsque
de nombreux efforts de concentration, d’écoute, d’attention…
ont été réalisés. Il arrive fréquemment qu’un auditeur puisse
exprimer avec facilité un constat d’audit, argumenter les rai-
sons de son classement, donner des éléments factuels… et
ainsi faire preuve d’une véritable aisance verbale qui peut
ensuite s’avérer difficile à mettre par écrit. La transposition
de l’oral à l’écrit nécessite un véritable effort pour exprimer
de façon synthétique la situation constatée.
L’expérience montre que de nombreux auditeurs ne formali-
sent pas immédiatement leurs constatations d’audit. Ils pré-
sentent leurs conclusions à partir de notes personnelles et
À SAVOIR
Se mettre d’accord
sur les constats
commence par une
formulation claire,
précise et factuelle.

84
rédigent ultérieurement le rapport d’audit. Cette méthode
de travail est une entrave à une formulation précise. En effet,
il est relativement simple de décrire une situation que l’on
vient de constater, tous les éléments restent à l’esprit, les faits
sont précis…
En revanche, décrire une situation différée dans le temps
devient un exercice beaucoup plus difficile. Les faits ne sont
plus aussi précis. Le doute s’instaure. On ne se souvient plus
exactement de la situation exacte. On réfléchit, on relit les
notes, on fait appel aux collègues présents lors de l’audit… Le
temps passe, d’autres priorités sont à gérer, on doit avancer
et parfois on néglige la formulation en partant du principe
« de toute façon, ils ont bien compris ce que je leur ai dit ». Ainsi,
lorsque cela est possible, il convient de formaliser ses consta-
tations d’audit dès la réunion de synthèse ou dans les vingt-
quatre heures qui suivent la réalisation de l’audit.
La formulation des constats est à l’audit ce que l’argumentaire
commercial est au vendeur ! La formulation est en effet la
« mémoire » de l’audit qui restera dans le rapport.
Comment formuler correctement ses pensées ?
1. Toujours formuler sous forme de constat et non pas de recom-
mandations. Par exemple : les réunions de production ne sont
pas tenues hebdomadairement comme le prévoit la procé-

85
dure). En effet, un constat est toujours factuel et, de ce fait, ne
doit pas pouvoir faire l’objet de contestations par les audités.
Le risque de formuler avec une recommandation est de pré-
coniser une solution qui ne soit pas appropriée pour le res-
ponsable du domaine audité et de ce fait rejeté par lui. Un
auditeur doit raisonner sous forme de constats et théorique-
ment c’est à l’audité de trouver les solutions appropriées pour
répondre à l’observation. Ainsi, dans l’exemple précédent l’au-
diteur a bien formulé son constat sans imposer de solutions.
Cette formulation laisse la liberté au responsable du domaine
audité de choisir l’action corrective à mettre en œuvre. Il
pourra s’agir d’animer à nouveau de façon hebdomadaire les
réunions de production si celles-ci sont justifiées ou, au
contraire, de modifier la règle de la fréquence dans la procé-
dure de référence. Donc attention, une formulation sous
forme de recommandations « Animer les réunions de produc-
tion de façon hebdomadaire comme le prévoit la procédure » ne
laisse plus le choix à l’audité.
2. Être précis et factuel dans la formulation. Éviter les termes
imprécis comme «beaucoup », « peu », « partiellement »… sauf
si ceux-ci sont complétés par une estimation et/ou une quan-
tification. Par exemple : « Les audits ne sont pas toujours prati-
qués aux échéances prévues. Sur 15 audits planifiés, 12 ont été
décalés de plus de huit semaines. » Ce point est important et
oblige d’exprimer avec précision la situation constatée. On
remarque très souvent que ce niveau de détails fait défaut lors

86
de la rédaction de l’écart, car l’auditeur n’a pas abordé, lors
de l’audit, les investigations à ce niveau de détail ou il a oublié
de les noter…
3. Être synthétique. Le rapport d’audit doit comporter une
information à forte valeur ajoutée pour les lecteurs. Ainsi, il
faut éviter, dans la mesure du possible, les « banalités » sans
valeur ajoutée pour les audités ni le mandataire. Le classe-
ment des constats en « plus » ou « moins » oblige à sélection-
ner ce retour d’informations.
4. Être objectif. La formulation doit être la copie fidèle de la
situation constatée : pas d’excès mais de la reproduction à
l’identique. Ainsi, il est important dans cette formulation
d’éviter toute interprétation abusive. Il faut faire preuve d’ob-
jectivité et abandonner, si nécessaire, les constats qui ne sont
pas étayés par des faits.
Pour être exhaustif dans la rédaction de l’écart, il convient de
bien dissocier :
– la formulation de l’écart ;
– la situation constatée (la preuve) ;
– les commentaires expliquant précisément l’écart.

87
Exemple :
Formulation de l’écart :
« Les fiches de non-conformités ne sont pas ouvertes par la ligne
de montage, comme le prévoit la procédure de référence. »
Situation observée :
« Des pièces non conformes stockées dans la zone d’isolement (lots
2535, 2734…) n’ont pas fait l’objet de l’ouverture d’une fiche de
non-conformité. »
Commentaires :
« Le responsable de la ligne de montage ne connaissait pas l’exis-
tence de ces pièces non conformes. Aucun traitement n’a été décidé. »
Ce qu’il faut éviter dans la formulation
des constats
L’imprécision : un constat rédigé doit être compréhensible par
les audités et par les personnes extérieures prenant connais-
sance du rapport d’audit. Il doit refléter avec précision la situa-
tion observée en cours d’audit et apporter des preuves de
manière très factuelle.
Exemple de mauvaise formulation : « Les données du cahier des
charges sont incomplètes… »
L’auditeur ne précise pas quelles données sont incomplètes.

88
Ainsi, à la lecture du constat, il est difficile d’apporter une action
corrective qui réponde précisément à la situation observée.
Les incertitudes : un constat d’audit ne peut comporter, dans
la formulation, des éléments avec des hypothèses, un doute,
une incertitude sur la situation observée. Des formulations du
style « Il semble que… » sont à proscrire.
Exemple de mauvaise formulation : « Il semble que les pièces
non conformes ne soient pas stockées dans les zones réservées à
cet effet ».
Les solutions : un constat d’audit ne peut être un relevé de
solutions clés en main pour l’audité. En effet, il faut éviter de
transformer les conclusions d’audit avec une liste de « Yaka,
faukon », « Il suffit de… ». Le rôle de l’auditeur n’est pas d’ap-
porter des solutions, mais c’est de générer des réflexions à
l’audité qui trouvera lui-même les solutions appropriées au
regard du constat réalisé.
Réussir le classement
des constats d’audit
La typologie de classement des constats d’audit ne fait pas
l’objet d’une définition standardisée ni universelle. Les
méthodes employées actuellement sont plutôt basées sur des

89
retours d’expériences d’organismes de certification et d’en-
treprises. Ainsi, on peut classer les constats d’audits en qua-
tre niveaux.
Les points forts
Le rapporteur met en avant les points forts identifiés tout au
long de l’audit en justifiant leur « valeur ajoutée » apportée
à l’organisation et/ou au management et/ou au client. Un
point fort est un élément du système de management sur
lequel l’organisme dépasse les exigences du référentiel d’au-
dit ou se distingue par une pratique, méthode ou technique
performante. Il faut éviter de notifier en point fort des élé-
ments qui font partie des pratiques de l’organisation. Par
exemple, si une procédure prévoit l’ouverture d’une fiche de
non-conformité lors d’un dysfonctionnement, un auditeur ne
pourra relever cette situation comme un point fort, car l’or-
ganisation fait tout simplement ce qui est prévu. Dans le
même exemple, il peut néanmoins ressortir un point fort si
cette ouverture de fiche de non-conformité est étayée par
d’autres événements significatifs, comme : les opérateurs
ouvrent eux-mêmes les fiches de non-conformités (responsa-
bilisation), les fiches sont revues en réunion de production
(suivi), les non-conformités sont évaluées…Un point fort peut
également s’apparenter à un « rapport d’étonnement », c’est-
à-dire qu’un auditeur est « impressionné » par des pratiques
mises en œuvre au sein de l’organisation. C’est une réaction
de type « œil neuf » (l’auditeur) qui évalue des pratiques
À RETENIR
Les quatre niveaux
des constats d’audit :
– les points forts ;
– les points sensibles ;
– les écarts ;
– les opportunités
d’améliorations.

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comme « exemplaires ». Il est à noter que certaines entreprises
distinguent désormais les « points forts » des « bonnes pra-
tiques », c’est-à-dire des activités mises en œuvre étant jugées
comme « exemplaires » par l’équipe d’audit. Cette situation
est souvent rencontrée dans des organisations multi-sites.
Les points sensibles
Le rapporteur rédige les points sensibles, c’est-à-dire les dis-
positions « à risques » pour l’organisation et/ou le manage-
ment et/ou le client. Il est important de rédiger les points
sensibles sous forme de constat et non pas sous forme de
recommandations. Un point sensible est un élément du sys-
tème de management sur lequel des preuves d’audit mon-
trent que l’organisme, actuellement conforme, risque de ne
plus atteindre les exigences du référentiel à court ou moyen
terme. Ainsi, un point sensible repose sur une estimation du
risque. L’auditeur n’a pas relevé d’éléments avérés pour clas-
ser le constat en écart, mais il existe selon lui un risque. Théo-
riquement, un point sensible n’exige pas d’actions correctives
formelles. Ainsi, les points sensibles peuvent également per-
mettre de classer des éléments qu’il est difficile de position-
ner en écart pour différentes raisons : manque de preuves,
situations exceptionnelles…
Les écarts
Pour les audits qualité internes, le classement des écarts en
fonction de leur gravité n’est pas obligatoire, bien au

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