Organisations
Transversalité
Diplômes 2015Diplômes 2015
Nicolas Fallourd
« L’idée est qu’on ne peut raisonner sur les comportements des individus ni seulement
en terme d’intérêts individuels, ni ...
Je tiens à remercier mes encadrants, Gildas Le Moigne et David Ferré pour leur suivi, leur
investissement et leur aide.
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SOMMAIRE
Introduction  8
0I État de lart de la théorie des organisations
I.I  -  Sujet et cadre  14
	  De l’organisation…
	  …à la ...
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02 Les déficiences des organisations et les freins
à la transversalité
2.I  -  La stagnation des organisation...
Conclusion 124
Bibliographie 132
Glossaire 138
Annexes 142
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03 Vers des pistes et des territoires inconnus
3.I...
Introduction
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Les organisations fascinent. Nous entendons par organisations, des
structures organisées et réfléchie...
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ce soit entre le département marketing et IT, qu’entre les ressources humaines
et la recherche… Le f...
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- introduction -
stimulée ? L’apport de transversalité semble être une réponse au manque de
souplesse des organisatio...
I/ État de lart de la théorie
des organisations
Dans cette partie, nous tenterons de faire l’état de l’art des théories
organisationnelles. Nous procéderons pas de manièr...
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I.I - Sujet et cadre
	 Une bonne compréhension du sujet commence par sa définition,
voyons quelle est la définition t...
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biologie, organisation signifie «  Hétérogénéité structurale, observable à toutes les
échelles (molécule, cellule, ti...
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« qui est disposé en travers de quelque chose, perpendiculairement à sa largeur ou à sa
hauteur ».4
Le sens courant d...
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de l’hétérogénéité et de la complexi...
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donne- t-elle à voir des organisations plus performantes, plus optimales ou plus
viables ? Nous pouvons également nou...
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I.2 - Perspective historique des
organisations
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encore ces rites initiatiques perdurent que ce soit dans la vie étudiante ou
professionnelle. C’est le cas par exempl...
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comme l’Église et le Clergé. Cette période, tout comme la précédente, a laissé
sans nul doute des traces dans la prog...
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I.2.2 - Les structures organisationnelles classiques
	 Pour l’Homme, une organisation définit une manière de vivre, u...
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modèles alors traditionnels tel que l’artisanat.
	 Une des controverses de ce modèle mécaniste est la déshumanificati...
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accéléré n’étaient que des dérèglements temporaires, mais ceux-ci sont devenus
des temps forts de l’évolution. On peu...
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les composent. De plus les organisations, avec l’arrivée d’Internet et des
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de leur discours démagogue. Apple, par exemple, a dû prendre des sanctions
contre certains de ses fournisseurs qui em...
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faut-il pas apprendre à contrôler plutôt que de fuir cette source potentielle
d’enrichissement intellectuelle et maté...
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qu’ont l’auto-organisation et la créativité de la multitude.22
Il faut éviter, pour les
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arriver à ce résultat, il est nécessaire comme nous l’avons vu précédemment de
donner une plus grande liberté aux hom...
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que les organisations pourront évoluer sans subir ce modèle en réseaux.
	 L’hommeestaujourd’huientraind’imposerunnouv...
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I.3 - Théories 0rganisationnelles
	 Dans cette partie, nous verrons comment les groupes constituant
les organisations...
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confirme que « les qualités intellectuell...
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leader. Le véritable ciment du groupe serait donc cet échange d’amour égalitaire
entre le meneur et le reste des memb...
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l’on rentre chez Google on est considéré comme un Noogler, ce qui s’apparente
un rite initiatique, c’est une façon po...
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au groupe alors que le pouvoir du leader lui vient des membres du groupe. Le
manager n’est donc pas un leader, mais p...
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I.3.2 - Les théories classiques
	 Nous allons maintenant voir les différentes théories enseignées en école
de managem...
Une organisation hiérarchique
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succès. L’organisation scientifique du travail autrement appelée OST a permis la
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pour s’intéresser à la pensée complexe. Edga...
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fait se sentir au sein d’un tout pour en user intelligemment. C’est la bonne prise
en compte du contexte interne, com...
Nous nous dirigeons vers un monde holistique
où le pouvoir vient de la maîtrise de l’information,
la communication devient...
II/ Les déficiences des
organisations et les freins à la
transversalité
Nous allons voir dans cette partie quels sont les paradoxes des
organisations actuelles qui semblent stagner et qui les re...
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2.I - La stagnation des organisations
	 Nouscommenceronsparvoirenquoileshiérarchiesactuellessontbasées
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peuvent plus être tenues. C’est ce phénomène que l’on appelle couramment « le
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Le modèle Accenture
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des systèmes de planification et d...
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soient individuelles ou collectives.
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2.2 - L’Homme source d’énergie
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d’autres personnes comme un alter ego. C’est durant cette phase qu’il crée son
identité. Sans ce processus, l’individ...
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de nombreuses ruptures au sein des groupes et des organisations. Pour éviter
ce phénomène il est envisageable que l’i...
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s’efface au profil du groupe, la mise en place d’une conscience groupale et la
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2.2.2 - La culture, clé à l’ouverture
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communes à une société ou à un groupe social particulier ».48
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culture on à tendance catégoriser...
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Organisations et Transversalité - Mémoire M2 Design

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Mémoire portant sur les Organisations et la transversalité.

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Organisations et Transversalité - Mémoire M2 Design

  1. 1. Organisations Transversalité Diplômes 2015Diplômes 2015 Nicolas Fallourd
  2. 2. « L’idée est qu’on ne peut raisonner sur les comportements des individus ni seulement en terme d’intérêts individuels, ni seulement en termes de contraintes par les structures, mais qu’il faut prendre en compte les relations sociales concrètes, et le contexte social dans lesquels les individus sont impliqués. » Philippe Bernoux
  3. 3. Je tiens à remercier mes encadrants, Gildas Le Moigne et David Ferré pour leur suivi, leur investissement et leur aide. Je remercie également toutes les personnes ayant participé aux réflexions de mon travail. Je remercie particulièrement Paul-Henry Fallourd pour avoir corrigé et apporté un regard nouveau sur ce mémoire, Claire Paoletti pour son soutien et le groupe Saucissons Undercover pourleurbonnehumeuretleursinformations.SansoublierMarionDesclaux,JenniferPospisek, Sydney Hardy, Guillaume Congy et ma famille. Pour terminer, je remercie le jury et toutes les personnes qui liront ce mémoire.
  4. 4. SOMMAIRE
  5. 5. Introduction 8 0I État de lart de la théorie des organisations I.I  -  Sujet et cadre 14   De l’organisation…   …à la transversalité   Cadre de l’étude I.2 - Perspective historique des organisations 19   Les organisations originelles   Les organisations classiques   Vers des organisations holistiques I.3  -  Théories organisationnelles 31   La théories des groupes   Les théories classiques   Les modèles émergeants - sommaire -
  6. 6. - sommaire - 02 Les déficiences des organisations et les freins à la transversalité 2.I  -  La stagnation des organisation 48   Des organisations figées basées sur des modèles vieillissants   Les évolutions actuelles des entreprises   L’entreprise réseau à la recherche de transversalité 2.2  -  L’Homme source d’énergie 62   Meilleur ennemi   La culture, clé à l’ouverture   Synergie collectives 2.3  -  Les attentes de l’Homme et leurs évolutions 76     Individualité et appartenance   Reconnaissance et motivation   Liberté et cadre
  7. 7. Conclusion 124 Bibliographie 132 Glossaire 138 Annexes 142 - sommaire - 03 Vers des pistes et des territoires inconnus 3.I - Analogies 88   Le modèle organisationnel animal   Les arts transversaux   La hiérarchie des besoins de Maslow 3.2  -  Prospective et thématiques émergentes 100   Signaux faibles   Prospective et science-fiction   Thématiques relatives 3.3  -  Retour au design 113   La machine au pouvoir   La technique éternelle assistante   Embrasser la complexité
  8. 8. Introduction
  9. 9. -9- - introduction - Les organisations fascinent. Nous entendons par organisations, des structures organisées et réfléchies, constituées d’individus. Ces individus questionnent leurs relations, leurs conflits, leurs tensions, leur implication, la place qu’ils occupent, la reconnaissance qu’ils attendent... Tous les liens tissés au sein d’une organisation se créent de la nécessité d’avancer ensemble et sont d’une complexité qui nous échappe quand on tente de les appréhender dans leur globalité. Où que nous soyons dans le monde, nous sommes confrontés à la gestion des groupes, que ce soit en tant que leader ou simple partie prenante, aux problèmes de communication, à l’incompréhension, au conflit, au refus… Les solutions de facilité ont toujours été la fuite ou le repli sur soi. Il faut du temps pour envisager que l’ouverture, la compréhension de l’autre viennent avant tout de la connaissance d’autrui et de la patience dont on doit faire preuve pour le connaître. C’est la culture qui est censée briser les incompréhensions et créer le lien entre les différents acteurs d’une organisation. Pourtant, dans tous les milieux sociaux et professionnels, ces conflits inter et intraorganisationnels subsistent. Dans notre environnement en pleine mutation, les technologies de communication et d’informations ont radicalement changé en profondeur la structure organisationnelle des organisations. Nous nous dirigeons vers un monde toujours plus connecté. Nous demandons plus d’agilité à des superstructures semblant inertes. Les startups semblent être une forme organisationnelle pouvant s’adapter plus facilement aux changements rapides des écosystèmes dans lesquels nos organisations évoluent. Au sein de ces superstructures, de nombreux conflits internes peuvent être mis en cause, que
  10. 10. -10- - introduction - ce soit entre le département marketing et IT, qu’entre les ressources humaines et la recherche… Le fait de venir d’univers différents où chacun possède son propre vocabulaire limite la compréhension aussi bien dans des organisations simples que complexes. On peut alors se demander comment faire pour que les différentes parties prenantes malgré leur différence de culture puissent constituer une organisation performante. Les ingénieurs, développeurs, financiers, growth hacker, graphistes, designers, communicants... ont des difficultés à se comprendre. Il semble exister un monde entre les différents univers professionnels. En sortant de ce modèle en silo qui prône la performance individuelle, on s’ouvre sur des modèles plus atypiques et agiles, porteurs d’innovation et de créativité. Les entreprises sont toujours en train de se réinventer et d’innover pour survivre dans leur environnement. Ces nouveaux modèles vont-ils dans le sens d’une performance collective ? Former de nouveaux profils pluricompétents permet-il de créer le lien au sein d’une organisation ? Parailleurs,denombreusespersonnesdisentnepluss’épanouirdansleur travail. La gestion de leurs attentes et de leurs aspirations semble de plus en plus complexe tout comme l’évolution de l’environnement des organisations. Nous évoluons dans un monde marchant où nous sommes sans cesse à la recherche de nouveaux produits à posséder, cependant nous cherchons également à combler des besoins plus profonds de reconnaissance, d’appartenance et d’identité. Les entreprises dans leur course au profit négligent parfois le facteur humain pourtant à l’origine de leur existence. Face à cette stagnation des organisations amenant l’aridité, seule l’énergie semble pouvoir apporter le mouvement nécessaire à la pérennité des organisations. Où cette énergie prend-elle sa source et comment est-elle
  11. 11. -11- - introduction - stimulée ? L’apport de transversalité semble être une réponse au manque de souplesse des organisations et à leur quête vers l’équilibre. La transversalité est un concept restant assez flou, nous ne savons pas si elle est créatrice d’énergie et nous devons questionner sa pertinence. Toutes ces questions nous amènent à poser la problématique suivante : « Quelle transversalité pour les organisations de demain ? » Nous commencerons dans une première partie par faire un état de l’art des organisations en étudiant ses sources, son étymologie et son histoire. Nous explorerons également les théories organisationnelles ayant rythmé l’ère industrielleetlesplusrécentes.Dansunesecondepartie,nousnousintéresserons aux freins empêchant la transversalité des organisations, mais également aux pistes développées par les entreprises, par les sociologues et les psychologues pourtenterdemaitrisercettecomplexitéliéeàl’Homme.Nousfinironsdansune troisièmepartieparprendredelahauteurennousintéressantauxsignauxfaibles de notre société, à la science-fiction et en cherchant des analogies potentielles à la transversalité et aux organisations.
  12. 12. I/ État de lart de la théorie des organisations
  13. 13. Dans cette partie, nous tenterons de faire l’état de l’art des théories organisationnelles. Nous procéderons pas de manière exhaustive, mais qualitativeetévolutive.Dansunpremiertemps,nousdéfinironslecadreet le sujet de ce mémoire puis nous étudierons l’histoire des organisations et nous finirons par nous intéresser aux théories organisationnelles passées et actuelles.
  14. 14. -14- I.I - Sujet et cadre Une bonne compréhension du sujet commence par sa définition, voyons quelle est la définition théorique puis pratique et enfin étymologique de l’organisation et de la transversalité. Nous verrons ensuite dans quels cadres de recherches s’inscrit ce mémoire. I.I.I - De l’organisation… Avant de s’intéresser aux organisations, il est primordial de définir les différentes notions que ce terme recoupe. Il est en effet riche de sens et peut être interprété différemment selon le milieu dans lequel il est utilisé. Commençons tout d’abord par étudier sa définition littérale. En cherchant dans le dictionnaire le Larousse, l’organisation est définie comme « l’Action d’organiser, de structurer, d’arranger, d’aménager »1 . Cette définition traduit bien le sens commun qu’on utilisecouramment.Onparlede« sensdel’organisation »,de« quelqu’und’organisé » ouencored’unévènement« bienorganisé ».Letermeorganisationestopposéàla désorganisation. Dans le Dictionnaire étymologique Larousse, Paris 1971, le mot Organisation vient du substantif latin « organum » et du grec « organon » qui désigne au XIIe siècle XIVe siècle un instrument de musique, la voix, un organe du corps. Outre un sens musical, organiser signifie : « disposé de manière à rendre apte à la vie »2 . En d’autres termes, l’organisation serait primordiale à la vie. C’est donc une notion fondamentale à la survie d’un organisme vivant. Sans organisations, c’est le chaos, la mort. Il est intéressant de noter par ailleurs qu’en 1  Organisation, repéré sur http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/organisation/56421 2  Dictionnaire étymologique Larousse, Paris, 1971.
  15. 15. -15- biologie, organisation signifie «  Hétérogénéité structurale, observable à toutes les échelles (molécule, cellule, tissu, organe, organisme) chez les êtres vivants tant végétaux qu’animaux, sur laquelle repose leur fonctionnement vital »3 . L’Homme, comme tout être vivant a dû s’organiser pour survivre. La somme des parties organisées donne à voir un nouveau tout. La métaphore récurrente qui image cette idée est l’apparition de la vie. En ajoutant simplement des cellules, des organes, sans les organiser, il n’est pas possible de créer la vie. Il est possible d’extrapoler cette idée en disant qu’en organisant de façon optimale les différents éléments constituant l’organisation on obtient un tout supérieur. Une Organisation par extension peut concerner de nos jours toute entreprise privée ou publique, institution, association ou structure. Il existe une tension naturelle dans toute organisation entre les finalités de cette organisation et les moyens disponibles et réunis pour y parvenir. I.I.2 - …à la transversalité La notion de transversalité est présente dans de nombreux domaines, qu’ils soient scientifiques, politiques, pédagogiques ou économiques. Elle prend de nombreuses significations dépendant du domaine de compétences associé. Avantdecommenceruneréflexionsurlatransversalitéauseindesorganisations il est intéressant de se pencher sur ses différentes notions. En consultant différents dictionnaires tels que le Robert ou le Larousse, on peut observer que le terme « transversalité » n’y figure pas. On peut cependant trouver l’adjectif et le nom transversal. Transversal vient du latin médiéval « transversalis » et du latin classique « transversus », au sens didactique il signifie 3  Dictionnaire Larousse en ligne, repéré sur http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/organisation/56421
  16. 16. -16- « qui est disposé en travers de quelque chose, perpendiculairement à sa largeur ou à sa hauteur ».4 Le sens courant du mot transversal est « qui traverse, est en travers » et sonsensfiguréest« quiregroupeplusieursdisciplinesdusecteur ».Onpeutvoirqueles premiers sens attribués à la transversalité se réfèrent à des univers tels que celui de la géométrie ou de la géographie. Aujourd’hui, on utilise le terme transversal dans de nombreux domaines. Dans le Nouveau Littré, transversal signifie  : «  Qui passe en travers. Qui touche plusieurs domaines à la fois. Un enseignement transversal ».5 Le mot transversal, quel que soit le contexte dans lequel il est employé, garde toujours une connotation positive. Il est synonyme « d’enrichissement », « d’apport » ou même « d’ouverture ». L’association Environnement Développement Alternatif, définit la transversalité par « la pénétration de tous les paramètres (…) dont le but est d’enrichir l’information dans tous les domaines autres que celui dont il s’occupait plus particulièrement à moment donné et de croiser l’ensemble des données émanant de chaque secteur, de chaque partenaire »6 . La transversalité apporte à chacun une nouvelle richesse. On s’enrichit de l’autre, c’est un échange équivalent, un équilibre informationnel. Cet échange permet une vision plus globale, plus transverse du tout. Pour J.Ardoino, la transversalité dans les sciences humaines et sociales nous éloigne « du modèle canonique : champ, objet et méthode, à partir desquels se définissaithabituellementunedisciplined’enseignementouderecherche.Beaucoupplus que les territoires et les cloisonnements (…), ce sont des perspectives holistiques et des 4  Dictionnaire Larousse en ligne, repéré sur http://www.laroWiWusse.fr/dictionnaires/francais/ transversal/79245?q=transversal#78286 5  A. Guillevin, V. Magnon, O.Moulin, K. Zaïmen, A propos de transversalité dans l’école de musique, juin 2006, 229 pages. 6  Association E.D.A., repéré à www.eda-lille.org/spip/article.php3?id_article=89.
  17. 17. -17- lecturesplurielless’interrogeantetsefécondantmutuellement,admettantleshypothèses de l’hétérogénéité et de la complexité, explicitement située au niveau des regards portés surlesobjets,conjuguantlespointsdevuedelaparticularitéetdelasingularitéaveccelui de l’universalité (…) ».7 Cette citation met en avant les idées de décloisonnement, de « lectures plurielles s’interrogeant et se fécondant mutuellement » ou encore de « perspective holistique ». L’Holismesedéfinitpar« latendancedanslanatureàconstituerdesensembles qui sont supérieurs à la somme de leurs parties, au travers de l’évolution créatrice ».8 L’Homme, par exemple, est un tout qui ne peut être expliqué par ses différentes composantes physiques, physiologiques et psychiques considérées séparément. La pensée holiste se trouve en opposition à la pensée réductionniste qui tend à expliquer un phénomène en le divisant en partie. On confond et on confronte très souvent la notion de transversalité avec lesnotionsde« pluridisciplinarité »ou« multidisciplinarité ».Lapluridisciplinarité se définit comme l’association de plusieurs disciplines visant un même but, sans que chaque matière ait à modifier son mode de fonctionnement ou ses objectifs. L’organisation de l’enseignement scolaire, par exemple, est pluridisciplinaire. La multidisciplinarité, quant à elle, est la cohabitation de plusieurs disciplines dans une même entité. Nous pouvons dire que l’organisation d’un conservatoire ou d’une école de musique est multidisciplinaire, car elle propose différents cursus que sont la musique, la danse et le théâtre, sans que l’ensemble des élèves soit concerné directement par les trois matières. La transversalité, est un mode de fonctionnement qui traversant différentes disciplines, dépasse les cloisonnements existants afin de donner forme à « autre chose », située au-delà de ces disciplines. La transversalité 7  J.Ardoino, Transversalité, Université Paris 8, repéré à www.barbier-rd.nom.fr/transversalite.html. 8  Smuts, Jan. Holism and Evolution. Londres, Macmillan Co Ldt, 1926, 362 pages.
  18. 18. -18- donne- t-elle à voir des organisations plus performantes, plus optimales ou plus viables ? Nous pouvons également nous demander si le modèle en réseaux de certaines organisations amène à plus de transversalité. I.I.3 - Cadre de l’étude Nous nous intéresserons dans ce mémoire à tout type d’organisation que ce soit le système global dans lequel nous vivons, ou bien l’entreprise qui par essence est une organisation créée par l’homme, en passant par les formes d’organisation animale. Nous tenterons d’aborder un grand nombre d’organisations afin de tenter de tirer des hypothèses qui seront réinvesties et refocalisées sur les organisations humaines. Le but de ce mémoire est d’ouvrir au maximum le scope de recherche et d’observation afin de pouvoir prendre le maximum d’informations qui pourraient nous intéresser dans l’élaboration des notions problématisantes. Nous nous appuierons sur des livres portant sur la sociologie des organisations, la psychologie des groupes et leur dynamique, la transversalité, les entreprises, le management et sur les théories organisationnelles. Nous nous aiderons de conférences portant des questionnements fondamentaux sur notre condition d’humain et notre raison d’être. Et bien sûr des expériences personnelles, qu’elles soient du monde de l’entreprise, de celui des startups ou bien dans un cadre privé.
  19. 19. -19- I.2 - Perspective historique des organisations Danscettepartie,nousétudieronslesorganisationshumainesoriginelles puis nous nous intéresserons aux organisations hiérarchiques mécanistes et transactionnelles leur ayant succédé et pour finir nous porterons notre regard sur leurs évolutions vers des organisations dites holistiques. I.2.I - Les organisations originelles Comme nous venons de le voir précédemment, de l’organisation née la vie. Pour survivre, l’Homme, comme de nombreuses autres espèces animales, a dû se rassembler pour se protéger. Ce groupement d’individus a eu l’obligation de s’organiser pour être viable. Il y a 3 millions d’années, l’Homme vivait de chasse et de cueillette. Le pouvoir lui venait de son osmose avec la nature. La pensée globale était intuitive et la communication orale. Nous étions alors organisés en tribus.9 De ce modèle primaire de tribu sont nés les rites d’initiation, de formation, de passage au sein de l’organisation. Ces rites symbolisaient et marquaient le changement de statut social de l’individu ainsi que son incorporation dans le groupe. Ils se matérialisaient par des épreuves ou des cérémonies. Ces rites initiatiques à la différence des rites de passage, qui concernent le passage à la puberté sociale, ne touchent pas les individus d’un même sexe, mais sélectionnent les individus selon des qualités acquises.10 Il est intéressant de constater qu’aujourd’hui 9  JOCHEM Jacques, Le Mix Organisation, Paris, Edition Eyrolles, page 57. 10  CROS Michèle, DORY Daniel, Terrains de passage : Rites de jeunesse, éd. L’Harmattan, 1996.
  20. 20. -20- encore ces rites initiatiques perdurent que ce soit dans la vie étudiante ou professionnelle. C’est le cas par exemple des bizutages qui font aujourd’hui polémiques. Quelles limites doit-on fixer à ces rites initiatiques ? Leur difficulté n’est-ellepasnécessaireafindemarquerdavantagelalimited’appartenanceàune organisation ? Afin d’appartenir à une organisation, il est nécessaire d’acquérir desqualitésvalidéespardesritesformelsouinformels.Cesqualitéssontdéfinies aujourd’hui comme des « hardskill » ou des « softskill ». Les hardskill concernent nos «  compétences formellement démontrables, nées d’un apprentissage technique, souvent d’ordre académique, et dont la preuve est apportée par l’obtention de notes, diplômes, certificats et les softskill sont plus diffuses et informelles »11 . Il y a 30  000 ans, l’Homme a fini par se sédentariser. Le pouvoir lui venant de la possession du territoire. Nous pensions de façon analogique et nous communiquions par l’écrit. Les croyances et les religions ont pu se transmettre, le pouvoir s’est répandu au travers d’icônes et d’écrits.12 Les organisations alors enplaceétaientcivilescommelesmonarchiesdirigeantdesarméesetreligieuses 11  Aurolom, repéré sur http://www.aurlom.com/hard-skills-vs-soft-skills-se-completer-pour-mieux- s%E2%80%99armer-2. 12  TRADIGO Alfredo, Icônes et saints d’orient, 2005.
  21. 21. -21- comme l’Église et le Clergé. Cette période, tout comme la précédente, a laissé sans nul doute des traces dans la programmation de cerveaux. Il est envisageable de penser que certaines de nos façons de nous comporter au sein de groupes humainsviennentdecesépoqueslointaines.Danslesannées 70,l’anglaisAnthony JaydanssonlivreCorporationMan13 établitquelatailled’uneorganisationidéale est de 500 personnes. En effet, cet effectif correspond à deux limites naturelles, c’estlenombremaximumdepersonnesdontquelqu’unarriveàsefaireentendre en plein air sans amplification de sa voix et c’est le nombre de personnes que l’on arrive à reconnaître en les croisant, cette reconnaissance constituant un facteur de sécurité important pour la tribu, car un ennemi pourrait s’infiltrer. Robin Dunbar, un anthropologue anglais spécialisé dans le comportement des primateslimitemêmecenombreà148,carselonlui« cequicomptepourlacohésion du groupe, ce n’est pas seulement d’en reconnaître les autres membres, mais aussi de pouvoir percevoir correctement les interrelations entre eux. » Ce serait également « la limite cognitive du nombre de personnes avec lesquelles un individu peut avoir des relations stables »14 . Pour déterminer ce chiffre, il est parvenu à établir que la taille du cerveau impose une limite supérieure à la taille des groupes d’individus. Nous avons établi qu’afin de rejoindre une organisation il est nécessaire d’acquérir des compétences. De plus, la taille d’une organisation viable est un élément loin d’être négligeable dans sa gestion et est inscrite plus profondément dans notre ADN que nous ne pourrions le penser. 13  JAY Antony, Corporation Man, Jonathan Cape, 1972. 14  DUNBAR Robin, Male and female brain evolution is subject to contrasting selection pressures in primates, BMC Biology 5 Article Number: 21, 2007.
  22. 22. -22- I.2.2 - Les structures organisationnelles classiques Pour l’Homme, une organisation définit une manière de vivre, une culture.Nousavonscherchéaufildutempsàmarquercetteappartenancepardes icônes devenues des logos. Les organisations ont commencé à être « brandées », les valeurs d’appartenance à cette organisation ont été mises en avant de même que ses us et coutumes. Tous ces ensembles de « best practices » ont permis aux organisations de s’affirmer et de s’imposer. Que ce soit de l’uniforme des armées romaines ou modernes, aux langages codés utilisés dans les religions, ou encore même aux « checks » d’un groupe de jeunes adolescents, tous ces codes ont forgé l’identité de ces organisations. Ces organisations peuvent être aujourd’hui être matérialisées sous la forme d’entreprises, d’associations, de collectifs… Le seuil de cette taille limite établi par la nature humaine, que nous avons vu précédemment, a été confronté au besoin de croissance de certaines organisations. Pour succéder au modèle précédent il eu été nécessaire, à partir du XVIIIe siècle, de construire d’individu en individu de grands ensembles organisationnels.L’enjeudel’époquedesorganisationsmécanistesestderendre les organisations plus productives et à moindre coût.15 Le modèle mécaniste est systématisépardesthéoriescommecelledeFrederickTaylorquiapuconcrétiser ses hypothèses en l’appliquant dans l’automobile chez Ford. Lorsque, comme à cette époque, une organisation peut générer un produit ou un service répondant àdesbesoinsmassifsalorscetteorganisationàtendanceàrevoirsonmodèleafin des’adapteràsonnouvelécosystème.Cefutlecasdescesorganisationsàéchelle humaine ayant du évoluer vers ces nouvelles organisations à échelle industrielle. Ce modèle souhaitant répondre à la masse par la masse remet en cause des 15  JOCHEM Jacques, Le Mix Organisation, Paris, Edition Eyrolles, page 62.
  23. 23. -23- modèles alors traditionnels tel que l’artisanat. Une des controverses de ce modèle mécaniste est la déshumanification des hommes au sein de cette organisation. En effet, les individus composant l’organisation ne sont plus vus individuellement, mais comme composant un tout. L’individu s’efface au bénéfice de la masse, le leader de l’organisation ne connait plus les hommes qui la composent. Les tâches en général répétitives des individus composant une organisation mécaniste étaient chronométrées et les rémunérationsétaientcalculéessurlaproductionhorairedumeilleuremployé.16 L’effet pervers de ce système étant que les employés contrôlaient la production detoutel’entrepriseenprévenantchaquenouvelarrivantdenepasproduiretrop et fixaient ainsi eux même leur taux de production horaire. Ce modèle pourtant performant théoriquement trouve ses limites dans l’humanité des individus qui la composent, il fonctionne par ailleurs très bien avec des machines. Une des conditions du bon fonctionnement d’un modèle mécaniste est la stabilité. Pour que ce modèle organisationnel puisse se mettre en place, il est nécessaire que l’environnement dans lequel il se situe n’évolue pas trop vite. Depuis plusieurs dizaines d’années, cette stabilité a disparu et les organisations ont dû évoluer pour être plus réactives. Auparavant, les périodes de changement 16  Mondialisme.org, Aux origines de l’antitravail, repéré sur http://www.mondialisme.org/spip.php?article694
  24. 24. -24- accéléré n’étaient que des dérèglements temporaires, mais ceux-ci sont devenus des temps forts de l’évolution. On peut citer par exemple l’arrivée d’Internet et du numérique qui ont remis en cause presque toutes les organisations humaines. Internet et les nouvelles technologies de communication ont placé les organisations dans un écosystème plus global, on ne parle alors plus d’échelle locale ou territoriale, mais internationale voir mondiale.17 Ces nouveaux modèles organisationnels répondent à la complexité grandissante des nouvelles demandes venant du monde entier. La taille des organisations a continué de grossir, les individus possédant les qualités nécessaires pour les rejoindre ont pu s’affranchir de la distance auparavant rédhibitoire et constituer de nouveaux points d’implantation à travers le monde. Cette nouvelle complexité est liée comme nous venons de le voir à la distance géographique, aux différences culturelles et à la multiplication des acteurs. Il est nécessaire pour l’organisation de maîtriser ses réseaux constitués de partenaires multiformes et changeants. L’émergence du modèle transactionnel est rendu possibleparlesavancéesextrêmementrapidesdestechnologiesdel’information et de la communication. Il reste étonnamment pauvre au niveau de la réflexion et de la recherche sur son mode de fonctionnement organisationnel. Il semble que ce modèle a été subit plus que choisi. Les différentes organisations semblent agir par mimétisme et par effet de mode lorsqu’il s’agit de se poser des questions organisationnelles et de fonctionnement interne.18 Nousavonsvuqu’afindedépasserleslimitesnaturellesdesorganisations il est nécessaire de théoriser leur fonctionnement, mais également que les organisations mécanistes trouvent leurs limites dans les hommes qui 17  MBENGUE, Bassirou. Impact des nouvelles technologies de l’information sur l’apprentissage et les compétences en entreprise. 2000. Thèse de doctorat. Paris 7. 18  JOCHEM Jacques, Le Mix Organisation, Paris, Edition Eyrolles, page 64.
  25. 25. -25- les composent. De plus les organisations, avec l’arrivée d’Internet et des technologies de communication instantanée ont du se réinventer pour s’adapter à un écosystème plus global. Avec l’émergence du modèle transactionnel des contraintes se sont accentuées comme la culture, la distance et la multiplicité des parties prenantes. Ce modèle semble également avoir été subi et le mode de fonctionnement organisationnel tend vers un modèle similaire ne s’adaptant pourtant pas aux complexités diverses des organisations. I.2.3 - Vers des organisations holistiques Depuis une dizaine d’années, l’évolution de la technologie a révolutionné notre manière de communiquer et de nous organiser. Pour mieux appréhender cette complexité globale grandissante au sein de nos organisations humaines, nous avons cherché et nous cherchons encore à mettre en place des systèmes d’informations capables de gérer cette complexité. Nous pouvons nous demander si nous ne revenons pas au modèle des chasseurs-cueilleurs d’il y a 3 millions d’années avec les nouvelles technologies en plus. Nous revenons à un système naturellement complexe que nous avions cherché à simplifier durant cette massification artificielle que fût l’âge industriel. Quelles sont ces nouvelles transformations organisationnelles ? Le vrai challenge de la transformation digitale est la transformation des organisations.19 Les organisations sont plus transparentes et ne maîtrisent plus leure-réputationcommeellesmaîtrisaientleurcommunicationinstitutionnelle. Ce phénomène vertueux qui pousse parfois les organisations à mettre en oeuvre leur offre, leur message, leur proposition de valeur et à abandonner certains 19  Ibid., p. 67.
  26. 26. -26- de leur discours démagogue. Apple, par exemple, a dû prendre des sanctions contre certains de ses fournisseurs qui employaient des enfants, ce qui ne collait pas à l’image de marque qu’ils véhiculaient. Dans un tout autre registre, l’État français a également annoncé souhaiter vouloir plus de transparence, mais cette transparence n’est qu’une contrainte imposée par la transformation digitale des organisations. L’État français a préféré prendre les devants afin de témoigner de sa bonne volonté et ainsi limiter des fuites possibles dues au manque de contrôlesurnosnouveauxdispositifsdecommunicationetd’information.Cette mutation digitale des organisations apporte par la transparence la preuve que les organisations font bien ce qu’elles disent faire. La transparence améliore l’efficacité, renforce la confiance et stimule l’innovation, elle limite les risques de corruption. Cette nouvelle jungle recréée par la technologie nous confronte aux mêmes questionnements qu’ont eus les premières organisations d’il y a 3 millionsd’années :commentagirensecret,commentcacherl’information ?Cette informationquidevientdeplusenpluslaprincipalesourcedepouvoir.Certaines organisations ont trouvé comme solution de ne pas être présente digitalement. Ne pas exister ou être actif digitalement ne nuit-il pas aux organisations ? Ne
  27. 27. -27- faut-il pas apprendre à contrôler plutôt que de fuir cette source potentielle d’enrichissement intellectuelle et matérielle ? Cette arrivée du digital a permis le développement de nouvelles structures organisationnelles qui se sont affranchies des théories du passé. Ces structures ont écouté ces nouveaux comportements émergents que sont l’auto- organisation et le contournement. Concernant l’auto-organisation, Google a donnél’avantageàsesdéveloppeursetingénieursdepouvoirgérerleursjournées comme ils l’entendaient sous condition de résultat.20 De plus, chez Zappos, l’organisation est passée en mode «  zéro management  » et les salariés sont responsables de leurs actes et de leurs actions. Cependant Tony Hsieh dans son livre « l’Entreprise du Bonheur »,  nous explique que le bien-être des gens n’est pasqu’unobjectifnoble,maisunformidablegénérateurdesuccès.21 Nousverrons dans la troisième partie quelles sont les conditions de ce bien-être et les attentes des individus constituant une organisation. Ces attentes ne résument-elles pas le bien-être qu’a toujours souhaité un homme en rejoignant une organisation ? Les technologies de cette révolution digitale ont permis de voir émerger à l’échelle mondiale une toute nouvelle culture et de nouveaux comportements à la génération des « digitals natives ». Ces nouveaux comportements incitent à l’auto-organisation.Cesdigitalsnativesremettentencausedemanièrenaturelle l’autorité, les intermédiaires ou l’expertise sans valeur ajoutée reconnue. Cette génération possède cependant le pouvoir de donner libre cours à sa créativité personnelle et au «  mass-self communication  » son but étant de s’exprimer librement et de partager gratuitement cette expression. C’est un enjeu pour les organisations actuelles et de demain de pouvoir tirer parti du double potentiel 20  Bernard Girard, Le Modèle Google, M21 Editions, 2008. 21  Tony Hsieh, Zappos : l’Entreprise du Bonheur, Leduc Editions, 2013.
  28. 28. -28- qu’ont l’auto-organisation et la créativité de la multitude.22 Il faut éviter, pour les organisationsenplace,d’inhibercescomportementsquipourraientseretourner contre elle. Les organisations actuelles font face à de nombreux enjeux. Il est nécessairedefairefaceàcettenouvellecomplexitéquemêmelessystèmeslesplus sophistiquésn’arriventpasàappréhender.Lesentreprisessuiteàdenombreuses acquisitions et de fusions sont devenues incroyablement complexes. Il est nécessaire de former les hommes constituant ces organisations afin de pouvoir créer des liens permettant la cohésion et la synergie en son sein. Ce sont ces liens qui créeront la transversalité devenue indispensable à nos organisations. Commetoutepériodedetransitionetdechangement,ilfautégalementinformer l’ensemble de l’organisation et de prendre en compte la communication. L’enjeu estdoncmultiple,ilfautagirsurlaformation,maissurtoutsurlacommunication etl’accompagnement,parfoisappelécoaching.Cetanglicismerestecontroversé. C’estcetensembledeparamètresquijustifielesprogrammesd’accompagnement du changement dans les entreprises. La formation n’est que la partie apparente de l’iceberg, c’est le piège dans lequel tombe certains managers non éclairés : «Les salariés ne sont pas à niveau ou doivent s’adapter au changement, je les forme et c’est bon....». Ce raisonnement reste en surface, le plus important et difficilecommence:commentcespersonnesvontmettreenoeuvreefficacement ce qu’ils ont appris, comment mesurer le succès du dispositif qui a été mis en place… D’autre part, les organisations font face à une pénurie de créativité nécessaire pour innover par elles-mêmes. Afin de gérer cette évolution vers un modèleholistiqueilfaut« libérerlacréativitéquipermettraauxorganisationsde réaliser les promesses de l’ère de la communication et de l’information »23 . Pour 22  COLIN Nicolas et VERDIER Henri, L’Âge de la multitude, Armand Colin, 2013. 23  JOCHEM Jacques, Le Mix Organisation, Paris, Edition Eyrolles, page 70.
  29. 29. -29- arriver à ce résultat, il est nécessaire comme nous l’avons vu précédemment de donner une plus grande liberté aux hommes constituant l’organisation, quel que soit le poste qu’ils occupent. Cette créativité est indispensable à tout niveau, que ce soit pour le produit, le marketing, la stratégie, mais aussi le fonctionnement global de l’organisation. Enfin, le dernier enjeu est de rendre ces organisations attractives pour les nouvelles générations ayant des attentes de développement personnel, car elles ne peuvent plus tromper sur ce qu’elles sont réellement. Les nouvelles générations sont de plus en plus sourdes lorsqu’on leur impose indifférence et absurdité en les obligeant à mal travailler. Des organisations prônant la confiance et la convivialité sont nécessaires pour attirer les individus prometteurs qui constitueront leur futur. C’est en prenant en compte ces enjeux
  30. 30. -30- que les organisations pourront évoluer sans subir ce modèle en réseaux. L’hommeestaujourd’huientraind’imposerunnouveaumodèle,enraison de sa nature curieuse et innovante ainsi que grâce aux moyens donnés par les technologies de communication et d’information. Les organisations deviennent plus transparentes que jamais et de nouveaux comportements comme l’auto- organisation et le contournement émergent. Cette nouvelle complexité doit servir à libérer notre créativité, ce sont les organisations prenant ce facteur en compte qui seront attractives pour les générations de demain. À travers le temps, l’homme n’a cherché qu’à agrandir le territoire dans lequel s’inscrivaient les organisations qu’il mettait en place. Il a tenté théoriser ces nouveaux territoires afin de les contrôler. Les technologies de communication et d’information actuelles placent ce territoire sur une échelle globale, mondiale ce qui a pour effet de confronter les organisations de l’homme au modèle organisationnel de sa nature même d’animal. L’évolution technologique nous pousse à nous rapprocher de modèles organisationnels plus naturels, mais également beaucoup plus complexes à gérer, car ils prennent en compte énormément de facteurs et de parties prenantes. Les modèles agiles et en réseaux créés par l’homme semblent être une nouvelle nature à explorer et à dompter.
  31. 31. -31- I.3 - Théories 0rganisationnelles Dans cette partie, nous verrons comment les groupes constituant les organisations ont été théorisés puis nous nous intéresserons aux spécificités de certaines théories organisationnelles encore enseignées aujourd’hui puis nous étudierons le modèle holistique plus en détail. I.3.I - La théorie des groupes Une organisation tout comme un groupe réunit une pluralité d’individus ayant une solidarité implicite plus ou moins forte. Nous allons voir quelques théories du groupe qui peuvent s’appliquer à une organisation. Un groupe n’a pasdenotiond’organisation,maisaumêmetitrequ’uneorganisationiltendvers un but commun. Il est par exemple possible de grouper des individus ensemble sans qu’ils soient organisés entre eux. Il est cependant nécessaire d’organiser, de structurer un groupe pour qu’il devienne une organisation. À la différence d’un groupe, une organisation est reconnue par une autre organisation extérieure légitime. Un élément transverse au groupe touchera tous les individus qui le constituent.Letermedegroupepossèdeunsenslargeetregroupedesensembles sociaux de tailles variées. Au sein d’un groupe, tout comme dans n’importe quelle organisation se jouent des jeux d’influences. Gustave le Bon établi dans l’ouvrage La Psychologie des foules publié en 1895 que du groupement des individus vient la fusion d’une pensée collective. Cette fusion a pour effet d’atténuer les différences entre les parties prenantes d’un groupe. De plus, les facultés intellectuelles des individus sont diminuées et ceux-ci n’exercent plus le contrôle habituel sur leur
  32. 32. -32- comportement guidé normalement par les normes sociales. Gustave le Bon nous confirme que « les qualités intellectuelles des personnes composant une foule non aucun effet sur les actions accomplies par ce groupe, elles peuvent être tout aussi héroïques que destructrices »24 . Une personne en rentrant dans un groupe subirait selon lui des modifications psychiques étant en tout point analogues à celles subies par un sujet hypnotisé. Cette problématique toujours d’actualité, a été reprise par Postmes et Spears en 1998. Postmes et Spears pensent que « plutôt qu’une désindividualisation, les parties prenantes d’un groupe subissent une mutation de leur processus d’autocatégorisation qui passe d’un niveau individuel à un niveau groupal »25 . Il est aujourd’hui établi que lorsqu’une personne fait partie d’un groupe son caractère, ses décisions, son attitude changent. On parle souvent « d’effet de groupe » lorsque nous ne reconnaissons plus les actes d’un de ses proches, on dédouane alors l’individu de sa responsabilité individuelle. Le groupe est vu comme un tout. Au regard de la loi, lorsqu’un individu a agi en « bande organisée » ou « sous l’influence du groupe » la justice est plus clémente. En 1921, Freud dans l’ouvrage Psychologie des masses et analyse du moi se demande quels sont les facteurs d’influences pouvant à ce point modifier le comportement individuel. Freud évoque la notion de libido ayant pour noyau l’amour qui « recouvre de nombreuses formes comme l’amour pour soi, pour ses enfants, sa famille… »26 Pour lui, les liens qui s’établissent entre les différents membres d’un groupe se font sous l’impulsion d’un amour qui en constitue la principale force de cohésion. La faiblesse de ce lien est le manque de réciprocité ou le sentiment d’être défavorisé au détriment d’un autre membre du groupe. Ce lien est présent entre tous les membres du groupe et est encore plus fort avec le 24  BLANCHET Alain, TROGNON Alain, La psychologie des groupes, Paris, Edition Armand Colin, 2008, p.13 25  Ibid., p. 13 26  Ibid., p. 14
  33. 33. -33- leader. Le véritable ciment du groupe serait donc cet échange d’amour égalitaire entre le meneur et le reste des membres du groupe. Le fait que les groupes ont une influence sur le comportement des attitudes des individus qui le constituent a été démontré par une expérience menée en 1943 par Lewin sur des groupes de ménagères Américaines et leurs habitudes de consommation d’abats. Selon Lewin, « les comportements individuels dépendent du contexte dans lequel ils se situent chaqueindividuétantplongédansunchampdeforces »27 .Cesontlesphénomènesde répulsion et d’attraction entre les individus et leur environnement qui forment ceteffetquel’onnommedynamiquedegroupe.L’influencedugroupevaconduire en général les individus qui le constituent à se normaliser, à plus de conformisme et à tendre vers l’innovation sociale.28 Cette normalisation est définie comme la pression qui s’exerce sur les membres d’un groupe en vue d’adopter une position acceptable pour tous.29 Cette pression conduit inévitablement la convergence des opinions, car celle-ci facilite le compromis et évite le conflit. Cette normalisation conduit chaque groupe à se constituer une culture propre. Cette culture est constituée de codes communs, souvent d’une langue commune,etd’unehistoirequiluiestpropre.Enrejoignantungroupe,onaccepte implicitementégalementlaculturedecegroupe.Aujourd’hui,ilestétabliqu’une organisation doit avoir une culture forte afin de permettre aux individus de s’y identifier facilement, ce qui aurait pour effet de faciliter les relations au sein du groupe. Des entreprises comme Google ou Apple en sont de parfaits exemples. Chez Google, la culture de l’ouverture, de l’open source et du lien se retrouve jusquedanslesvélosquicomposentsoncampustandisquechezApplelaculture du secret et du design se retrouvent à tous les niveaux de l’entreprise. Lorsque 27  LANDRIEUX-KARTOCHIAN Sophie, Théorie des organisations, Paris, Edition Gualino, 2013, p. 58 28  ALEXANDRE-BAILLY F., Comportement humain et management, 2006. 29  Ibid., p. 59.
  34. 34. -34- l’on rentre chez Google on est considéré comme un Noogler, ce qui s’apparente un rite initiatique, c’est une façon pour l’organisation de montrer à l’individu que désormais il doit adopter la culture de l’entreprise. C’est à travers le groupe que nous cherchons à combler notre besoin d’appartenance. Cependant, il est possible de faire partie d’un groupe d’échanger, de participer et de ressentir une solitude intérieure importante. Il est également primordial de penser à la notion temporelle du groupe, en effet celui-ci ainsi que sa culture évoluent dans le temps. Son évolution est due à l’arrivée de nouvelles parties prenantes ainsi qu’à la mutation de son environnement. Le groupe exprime un besoin important de renforcement mutuel d’individusse sentantimpuissantsindividuellement.Danslegroupeestprésente une ambivalence, le groupe nous rassure tout comme il nous menace, il nous accueille et nous appuie tout comme il peut nous écraser et nous déposséder. C’est le rôle du leader que de s’assurer que les attentes des parties prenantes du groupe sont respectées. La présence d’un leader est indispensable au sein de tout groupe, c’est lui qui donne la vision et favorise la progression du groupe vers ses buts. Dans l’ouvrage la psychologie des groupes il est dit que : « Le leader doit savoir gérer l’ensemble des processus qui s’établissent dans les différentes étapes de la vie du groupe »30 . Cette fonction est complexe et exige une capacité d’adaptation importante.Celeaderdoitêtredotéd’unecaractéristique appelée leadership.Le leadershipestunefonctionnécessaireàtoutgroupe,carellerépondauxbesoinsde cohérenceetd’identitédesmembresquilecompose.C’estgrâceàsonleadership que le leader va rassembler les différentes individualités qui composent le groupe en une entité unique. Il est important de ne pas confondre un leader d’un manager.Lepouvoirdumanagerluiestconféréparlespartiesprenantesexternes 30  BLANCHET A., TROGNON A., La psychologie des groupes, Paris, Edition Armand Colin, 2008, p.99.
  35. 35. -35- au groupe alors que le pouvoir du leader lui vient des membres du groupe. Le manager n’est donc pas un leader, mais plutôt un animateur. Le leader donne la visionaugroupe,c’estunélémentprimordialliéàlamotivationetàl’engagement des membres du groupe. D’après de nombreuses études rapportées par Gibbs en 1969, les leaders naturels partagent certains traits de personnalité tels que la considération des membres, la prise d’initiatives structurantes, l’activation de la production et la sensibilité interpersonnelle.31 En 1972, Lippit et White testent trois types de leadership dans des groupes d’enfants, un leadership autoritaire, un leadership démocratique et un leadership passif. Le leadership démocratique obtient des meilleurs résultats, car il implique les différents membres du groupe dans le processus décisionnel. Cette implication a pour effet d’augmenter la satisfaction des membres, d’améliorer les performances, d’établir un bon climat socioémotionnel ainsi que de garder la cohésion du groupe en cas d’absence du leader. En 2008, Luria a démontré que les leaders actifs, individualisant leurs relations avec les membres du groupe induisent des climats de sécurité et une meilleure cohésion du groupe que des leaders ne le faisant pas. Le leader a donc un rôle primordial au sein du groupe, sans lui les différentes parties prenantes du groupe ne peuvent pas former ce tout organisé. Nous avons pu voir que dans les groupes tout comme dans les organisationssejouentdesjeuxd’influences,quelaculturedugroupetranscende lesindividusquilecomposentetqueleleaderjoueunrôled’exemple,deguideet de coordinateur. Les fondations profondes qui structurent un groupe viennent des liens entre ses membres, de sa culture et de son leader. 31  Ibid., p. 103.
  36. 36. -36- I.3.2 - Les théories classiques Nous allons maintenant voir les différentes théories enseignées en école de management pour tenter de comprendre comment cette complexité liée à l’organisation a pu être théorisée. Ces grilles de lecture vont nous permettre de mieux appréhender le fonctionnement des organisations. Nous tenterons de trouver des paradoxes entre ces théories et entre ce que sont et seront les organisations. Pour analyser ces théories nous nous appuierons sur le livre Théorie des Organisations de Sophie Landrieux-Kartochian. L’école classique des théoriciens de l’organisation a pour optique commune de rationaliser l’organisation.CetteécoleestcomposéeenpartieparTaylor,FayoletWeber.Nous analyserons les principes de leurs théories, leurs apports et leurs limites. Taylor est une des références incontournables lorsqu’il s’agit de parler de théories organisationnelles. Ses théories impactent encore aujourd’hui les méthodes de travail des organisations. Taylor a rationalisé l’organisation du travail, il a tenté d’en faire une science. Cet ingénieur et économiste de profession a étudié comment optimiser la production en la rationalisant. Il a contribué à la transformation de la société industrielle entre 1870 et 1914. Un des buts de Taylor est de limiter le gaspillage en matière et en temps, ce qu’il fait en spécialisantetendivisanthorizontalementleniveauleplusbasdel’organisation qu’il appelle les cols bleus. C’est encore aujourd’hui le modèle organisationnel des usines à la chaine ou des caissiers dans les hypermarchés. Son autre but est de diviser verticalement l’exécution, le contrôle et les projets ce qu’il fait en créantunehiérarchiequ’ilappellelescolsblancs.Ilappliqueégalementlesalaire au rendement et le contrôle strict du travail. De nombreux secteurs industriels, telsqueceluidel’automobile,ontappliquésesméthodesquiontconnuungrand
  37. 37. Une organisation hiérarchique
  38. 38. -38- succès. L’organisation scientifique du travail autrement appelée OST a permis la réalisationdelaproductiondemasseayantamenéàlasociétédeconsommation. Commenousl’avonsvuprécédemmentcemodèlemécanisteatrouvéseslimites dans sa conception très réductrice de l’homme. Il ne prend pas en compte des facteurs psychologiques autres que la motivation par l’argent. L’OST nie toute forme d’autonomie et d’initiative, elle crée par ailleurs des conflits entre les fonctionnels cols blancs et les opérationnels cols bleus. Fayol est un ingénieur français proposant une approche rationnelle du management. Il cherche les procédés de gestion permettant une organisation administrativedutravailoptimale.Ilestconsidérécommelepèredumanagement moderne. Fayol apporte une vision fonctionnelle de l’organisation en divisant ses activités. Ce découpage peut nous sembler banal aujourd’hui tant il paraît évident. Il divise une organisation en 6 activités, technique, commerciale, financière, sécurité, comptable et administrative. On peut observer que dans ce découpage il n’est pas question de créativité et encore moins d’innovation ce qui n’est pas adapté pour les organisations actuelles cherchant sans cesse à innover. Fayol s’intéresse tout particulièrement à l’activité administrative qu’il attribue au manager. Selon lui, les fonctions clés de l’administration sont la prévision, l’organisation, le commandement, la coordination et le contrôle. Fayol contrairement à Taylor estime qu’il faut laisser les ouvriers s’organiser eux-mêmes, que ce soit au niveau de la répartition des rôles, des tâches, des outils et des méthodes employées. Cette pensée fait penser au principe d’auto- organisation, que nous verrons plus tard, où on estime que l’organisation tend à s’autoréguler,s’équilibreretsestabiliserd’ellemêmelorsqu’onluilaisselaliberté de le faire. Certains chercheurs comme Mintzberg pensent que les théories de Fayol ne décrivent que vaguement quelques objectifs des dirigeants et que la réalité est tout autre. Mintzberg appelle les dirigeants avec le terme plus général
  39. 39. -39- de« managers »qu’ildécritcommeétantlapersonne« ayantlaresponsabilitéd’une organisation ou d’une des unités de cette dernière ». Weber contrairement à Taylor et Fayol n’est pas un praticien et ses recherches dépassent le cadre du management. Il est considéré comme un des pères de la sociologie. Weber propose un modèle rationnel d’organisation appelé le modèle bureaucratique. La théorie de la bureaucratie est composée de trois caractéristiques étant la stratification de l’organisation et des postes de travail, la régulation par la hiérarchie et la coordination des activités. Les membres d’une organisation bureaucratique sont libres et n’obéissent qu’aux devoirs de leur fonction dont les règles sont conservées par écrit. Weber dans sa recherche aux fondements de l’autorité se demande quelles sont les logiques guidant les actionsdesindividus.Ilcomptetroisfondementsàl’autorité,lalogiqueaffective, la logique des valeurs et la logique instrumentale venant des modèles rationnels. Weber fait le choix de développer cette logique instrumentale, car l’autorité du modèlevientdelafonctionetnonpasdelapersonnequil’occupecequipermetà l’autoritédesemaintenirlorsquel’organisationévolue.L’autoritédanscemodèle estimpersonnelleetliéeàl’exercicedesafonction.Cemodèleestimpersonnelet protègedespréférencesduleaderoud’autresmembresdel’organisation.Toutle mondeàl’assuranced’êtretraitéenfonctionderèglesconnuesetprécises.Iln’est donc pas possible d’être soumis à des décisions arbitraires ou discriminatoires, cemodèleestunegarantied’équité.Lesbureaucratiessontcaractériséesparleur efficacité, chacun connait son travail et remplit ses objectifs. Ce modèle garantit la compétence des employés, leur indépendance, leur sécurité et leur obéissance aux règles. Ces organisations ont un comportement pouvant être anticipé, les résultats auxquels elles aboutissent sont ceux prévus ce qui en fait un modèle théoriquement stable. Le modèle bureaucratique a cependant ses limites, les jeuxindividuelsetladimensiondel’acteursontabsents.Cemodèleneprendpas
  40. 40. -40- en compte les motivations individuelles pouvant nous pousser à faire partie de l’organisation et ne nous voit que comme des individus ayant un rôle à remplir. Les règles passent avant tout et les réels buts de l’organisation deviennent flous, c’estd’ailleurscequiestsouventcritiquédanslesorganisationsbureaucratiques. Un exemple que tout le monde ou presque connait est la séquence dans les douze travaux d’Astérix32 où celui-ci doit obtenir le laissez-passer A-38 dans la maison qui rend fou. Après avoir été désorienté et avoir frôlé la folie, Astérix décide de prendrel’organisationbureaucratiqueàsonproprejeuendemandantunlaissez- passer imaginaire A-39 selon une circulaire B-65 imaginaire également. Tous les membresdel’organisationsemettentàchercherceformulairecequicréeunréel chaos dans le bâtiment. Finalement, Astérix obtient le laissez-passer A-38 qui lui est donné « gracieusement » afin de le faire partir et retrouver l’ordre dans les bureaux.Lesystèmebureaucratiqueestconnupoursalenteur,undesplusconnus enFranceestsansdoutelaPoste.Aujourd’hui,lesorganisationsbureaucratiques sont synonymes de gigantisme, d’immobilité et d’inefficacité. Les hommes ont depuis toujours tenté de rationaliser les organisations. La complexité des organisations les dépasse. Lorsque l’on tente de rationaliser la complexité,onprendlerisqued’enperdresasubtilité.Àmettredansdescasesdes phénomènes complexes, on oublie souvent de prendre en compte des facteurs qui peuvent remettre en cause la globalité du modèle. Que ce soient dans les théoriesorganisationnellesdeTaylor,FayolouWeber,iln’estnullementquestion de transversalité. Il est nécessaire de remettre en cause les caractéristiques de la bureaucratie, que nous avons vue précédemment, afin de mettre en place des organisations plus plates effaçant leurs frontières internes et externes. Ces structuresplatesayantpouravantagedefaciliterlacommunication,deréduirele 32  GOSCINNY R., UDERZO A., les douze travaux d’Astérix, Studios Idéfix, 1976.
  41. 41. -41- sentimentdedirectivité,d’augmenterl’autonomieetparconséquentlacréativité et l’innovation des organisations. I.3.3 - Les modèles émergeants Ces modèles théoriques que nous avons vus précédemment sont encore appliqués de nos jours bien qu’ils aient évolué et été adaptés. Les fondements restent cependant les mêmes. Une alternative intéressante à ces modèles est présentéedanslelivreLeMixOrganisation33 écritparJacquesJochem.Ilmesemble pertinent d’aborder ce modèle très récent (2014) ayant pour problématique d’introduction« Etsil’entreprisemobilisaitenfinl’énergienaturelledel’autonomie ? ». Cette problématique m’a interpellé, car elle partait initialement de l’humain, de sa valeur créative et non pas comme un simple engrenage de l’organisation. Jacques Jochem choisit de représenter les organisations de façon matricielle en suivant deux axes. L’axe égo qui représente le dedans c’est-à-dire la capacité à développer une dynamique collective, à valoriser les ressources internes,àimpliqueretlafédérerlesénergiesetl’axeÉCOquireprésenteledehors c’est la capacité à libérer la combativité individuelle, à réagir aux évolutions de l’environnement et à tirer parti des ressources externes. Sur cette matrice on retrouve les modèles organisationnels dont nous avons parlé auparavant, les modèles tribal, mécaniste, transactionnel et holistique. Toutes les entreprises actuelles peuvent être positionnées sur cette matrice : une PME familiale sera en générale à tendance tribale tandis qu’une usine de production sera mécaniste, une entreprise de conseil sera plus transactionnelle et une startup ayant trouvé une synergie sera plutôt holistique. Il est important de comprendre que la forme 33  JOCHEM Jacques, le Mix Organisation, Paris, Edition Eyrolles, 150 pages.
  42. 42. -42- holistique est un état temporaire, tout comme le bonheur c’est un Graal. Cette formeorganisationnellesemetenplaced’elle-mêmedefaçonponctuellelorsque lasynergieentrel’ÉGOetl’ÉCOopère.Laformeholistiqueestcelleoùlatension entre l’ÉGO et l’ÉCO est la plus forte. Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises à tendance organisationnelle transactionnelle cherchent à ramener de l’humain dans leur organisation, du tribal afin d’équilibrer cette balance entre ÉGO et ÉCO.Celiendeconfiancecollectiveestunedesconditionsnécessairesàlaforme holistique. Les entreprises cherchent également à renforcer leurs ressources internes en réaffirmant leurs valeurs et leur identité. Il est possible de placer de très grosses organisations divisées en différents départements sur cette matrice. Ainsi le département des ressources humaines ou l’administration seront plutôt positionnés mécaniste, le département recherche tribal, le département marketing ou la communication en transactionnel et le département innovation et création en holistique.
  43. 43. -43- En s’intéressant au modèle holistique, on quitte la pensée rationnelle pour s’intéresser à la pensée complexe. Edgar Morin, sociologue, anthropologue et philosophe nous oppose dans son livre La Méthode34 la pensée rationnelle et la pensée complexe. Ainsi il oppose la partie que l’on aborde de façon segmentée au tout que l’on aborde globalement en étudiant les liens qui le composent. Il oppose le fait que le tout soit la simple somme des parties au tout supérieur à la somme de ces mêmes parties. Dans la pensée rationnelle le désordre est une anomalie alors que dans la pensée complexe le désordre est la norme et l’ordre une anomalie. Contrairement à la pensée rationnelle où le chaos est l’inexpliqué provisoire, on remet en cause ce qui est déjà expliqué, on raisonne en tolérant l’ambiguïté plutôt que par exclusion. « L’organisation holistique se comporte comme un système complexe ouvert, dont la propriété est de créer lui-même sa propre finalité et ses propres principes de fonctionnement en dehors de toute intervention extérieure »35 . Unordreglobalémergespontanémentdecemodèleholistiquequicomporteune part inévitable d’imprévisibilité. Cette forme organisationnelle s’adapte à son environnement changeant dans lequel elle puisse son énergie. Il évolue par lui même, et s’adapte à la recherche de sa stabilité. Il est nécessaire que chaque partie prenante de l’organisation porte le projet commun. Cette culture est inculquée dans certaines startups où tous les membres doivent savoir pitcher le concept. Cette démarche crée une cohésion au sein de l’équipe et une forte implication de la part de chacun. Il est intéressant de faire une analogie entre le modèle holistique et les sports collectifs. Dans un sport collectif c’est celui qui possède le ballon qui détient le pouvoir, et le pouvoir passe de main en main, chacun est égal et peut exercer son contrôle. Il faut que chaque joueur ait cette conscience, cette intelligence collective qui le 34  MORIN Edgar, La Méthode, ouvrage en 6 volumes, Seuil, 1977-2044. 35  JOCHEM Jacques, le Mix Organisation, Paris, Edition Eyrolles, p.27.
  44. 44. -44- fait se sentir au sein d’un tout pour en user intelligemment. C’est la bonne prise en compte du contexte interne, comme la position de ses coéquipiers ou leurs appels de balle, et du contexte externe, comme la position de ses adversaires ou ses marges de manœuvre, qui vont déterminer de la réussite de sa décision. C’est la prise en compte complexe des enjeux qui lorsqu’ils sont bien synthétisés dans leur ensemble créent cette synergie. Le joueur fait à se moment parti d’un tout, il s’efface au profit de la performance collective. Quand une personne arrive à devenir cet élément transversal apportant de la valeur à l’organisation on dit de lui qu’il possède un esprit d’équipe, que ce soit dans le sport ou dans n’importe quelle organisation. Afin d’atteindre cette conscience collective, il est nécessaire d’avoir conscience du tout. Jacques Jochem nous parle dès le début de son livre d’énergie et l’énergie est l’élément nécessaire à la transversalité de l’organisation c’est ce qui va lui apporter sa richesse. Il est nécessaire d’avoir une organisation transversale pour mettre en place un modèle holistique. C’est par l’équilibre des axes égo et ÉCO, par leur mix que l’on va atteindre cette forme holistique. On peut rapprocher la définition de la transversalité de celle d’un ensemble holiste, la somme des parties crée un nouveau tout.
  45. 45. Nous nous dirigeons vers un monde holistique où le pouvoir vient de la maîtrise de l’information, la communication devient purement digitale et interactive, les organisations sont regroupées en fédérations et en réseaux. Nous quittons un monde où le pouvoir vennait de la disponibilité du capital, où la pensée était rationnelle et réductionniste, où la communication audiovisuelle des mass médias était monopolistique et les organisations hiérarchiques. Il existe un paradoxe entre le fait que l’homme aille vers des structures organisationnelles en réseau où il doit agir pour le bénéfice du groupe et le fait qu’il soit une individualité tentant d’exister par elle même et de sortir de la masse. Quelle est la place de l’homme dans ce modèle en réseau transversal ?
  46. 46. II/ Les déficiences des organisations et les freins à la transversalité
  47. 47. Nous allons voir dans cette partie quels sont les paradoxes des organisations actuelles qui semblent stagner et qui les rendent inadaptées au monde actuel, déficientes. Nous nous intéresserons par ailleurs, aux éléments facilitant la mise en place de cette transversalité qui semble indispensable à l’évolution de nos organisations. Puis nous finirons par nousintéresseràl’Hommeetauxévolutionsdesesattentesmaiségalement au rôle qu’il joue dans les organisations.
  48. 48. -48- 2.I - La stagnation des organisations Nouscommenceronsparvoirenquoileshiérarchiesactuellessontbasées surunmodèledépassépuisnousverronsqu’ellessontdifférencesentrelaculture des organisations et la culture des nouvelles générations et pour terminer nous parlerons des réseaux et des relations transversales qui composent l’entreprise. Les organisations souhaitent innover davantage et être plus créatives, mais ne laissent pas la place à l’énergie de se déployer. L’entreprise est un cas d’étude très intéressant lorsque nous parlons d’organisations, car elle est une structure organisationnelle étant contrainte à la performance. Si l’entreprise ne remplit plus ses objectifs, elle n’est plus viable. 2.I.I - Des organisations figées basées sur des modèles vieillissants Les organisations souhaitent rester compétitives, mais se reposent sur des modèles vieillissants. En quoi le modèle hiérarchique est-il un modèle organisationnel vieillissant ? Nous nous appuierons dans cette partie sur les connaissances acquises lors d’un workshop de deux jours avec des managins partners d’Accenture. Depuis plus d’un siècle, le modèle hiérarchique, appelé également top Down est la norme. Le problème du modèle hiérarchique est qu’il n’est plus viable aujourd’hui, car il repose sur l’idée que les organisations sont construites sous la forme de pyramides. Un des principes de ce modèle est que les acteurs de la base de la pyramide ont la possibilité d’accéder au niveau supérieur de la pyramide.Leproblèmeaujourd’huiestquecesystèmearriveàseslimites,labase de la pyramide grossit et les promesses d’évolution au sein de cette pyramide ne
  49. 49. -49- peuvent plus être tenues. C’est ce phénomène que l’on appelle couramment « le plafond de verre ». Chez Accenture le nombre de nouveaux entrants augmente, mais le nombre de places aux échelons supérieurs reste les mêmes. Il n’est plus possible de proposer les mêmes évolutions de carrière verticales qu’auparavant. Il est possible de créer de plus petites pyramides au sein même de la pyramide pour donner l’illusion d’évoluer. Il est également possible de proposer des évolutions de carrière plus horizontales. Le modèle hiérarchique est un modèle fermé,onévoluedansuncadredéfinietconnu,alorsqu’unmodèleouvertcomme un modèle en réseau est un modèle indéfini et inconnu, ce qui est bien plus intéressant pour innover. L’homme aime ce système cartésien, car il est inscrit dans un cadre et confortable. On sait que pour accéder a l’échelon supérieur on doitaccéderàlaplacedesonchef.Dansunmodèlehiérarchique,onmetenavant les généralistes alors que dans les modèles en réseaux, les experts sont valorisés. Le niveau au sein de cette pyramide organisationnelle détermine le pouvoir que l’on détient ; or ce pouvoir aspire à devenir de moins en moins centralisé ce qui remet en cause la pertinence de ce modèle. Les modèles agiles contrairement aux modèles top Down diffusent et délèguent le pouvoir dans différents groupes qui constituent l’organisation. C’est exactement ce que fait Googleetungrandnombred’organisationsayantunmodèlestartupoùlepouvoir relatif à un produit est détenu par le product manager. Dans son livre Gestion de projet : Vers les méthodes agiles, Veronique Messager Rota définit cette méthode agile comme étant « une approche itérative et incrémentale, qui est menée dans un esprit collaboratif avec juste ce qu’il faut de formalisme. Elle génère un produit de haute qualité tout en prenant en compte l’évolution des besoins des clients »36 . Ce modèle met en avant les individus et les interactions plutôt que les processus et les 36  MESSAGER ROTA V., Gestion de projet : Vers les méthodes agiles, Eyrolles, 2009.
  50. 50. Le modèle Accenture
  51. 51. -51- outils. Ces modèles agiles sont transversaux par essence, car ils pénètrent toutes les couches de l’entreprise, ils transforment ces organisations en profondeur. Ce sont ces modèles qui sont appliqués dans l’univers du design où le retour utilisateur est primordial pour concevoir un produit ou un système pertinent. C’est une nouvelle façon pour les organisations de créer de la valeur tout en s’adaptant aux changements de son environnement. Cette capacité à s’adapter rapidement et à intégrer sur un socle stable, mais souple la valeur crée en fait un modèle particulièrement adapté à notre époque. Ces modèles peuvent être mis en place en utilisant de nombreuses méthodes, mais une des plus populaire reste la méthode Scrum. Ces méthodes agiles répondent à ce besoin qu’ont les organisations actuelles de plus de transversalité, cependant elles ne peuvent pas êtreappliquéesàgrandeéchelle.Eneffetlorsqu’ungroupedépasse12membresil devient compliqué de mettre en place ces méthodes, il est important que chacun soit omniscient dans le groupe et sache ce que tout le monde fait. Ainsi lorsque l’équipe travaillant de manière agile est amenée à changer un ou plusieurs de ses membres elle est confrontée à des difficultés d’adaptation. On note d’autres limitesàcemodèletellesquelaquantificationdelapartd’implicationdesparties prenantesexternes,laplanificationouencorel’estimationdelachargeduprojet. Cette agilité modifie également notre façon de percevoir et de concevoir ce qui crée pour certaines personnes constituant l’organisation un choc culturel. Les possibilités de forme des structures organisationnelles des entreprises sont nombreuses. La structure organisationnelle d’une entreprise reflètesouventlafaçondontellefonctionne,lesjeuxdepouvoir,lesliensentreles partiesprenantes,lahiérarchiepeuventyêtrereprésentésdefaçonschématique. Onpeutremarquercinqgrandstypesdestructuresrécurrentesd’aprèsChandler. La forme unitaire en U basée sur la centralisation où les activités et la direction sont réunies. La forme multidivisionnelle en M construite verticalement avec
  52. 52. -52- une maison mère et différentes activités rattachées à celle-ci. La direction est située dans la maison mère. C’est un modèle décentralisé. La forme holding en H construite horizontalement, c’est le modèle des holdings avec les différentes activités dissociées, mais communiquant entre-elles. Chaque activité possède sa propre direction et elles échangent entre elles pour mettre en place la stratégie du groupe. C’est un modèle décentralisé.La Matrice dans laquelle les personnes ou les sous-sections ayant des compétences similaires sont regroupées pour la répartitiondestâches.Auniveaud’uneentreprise,lessous-sectionspeuventêtre coordonnées dans le but de réaliser un projet. On peut par exemple associer la R et D, les designers, et le service qualité sur un produit donné. C’est un modèle décentralisé. Et pour finir, le Modèle en réseaux, les entreprises sont étendues tissent des liens en fonction des compétences, mais également des marchés visés, elles forment des partenariats, mettent en place de plates-formes de connaissances et de formations communes, partagent l’information, partagent leurs actifs, mettent en place des stratégies communes… C’est un modèle décentralisé. Lafaçondontlastructureestorganiséeinfluedirectementsurlesrelations entre les membres ainsi que sur leurs champs d’action. Afin que l’organisation fonctionne dans sa globalité, il est important de coordonner tous les groupes la constituant.UneentreprisecommeGooglepossèdeunestructureluipermettant d’être très réactive, agile et indépendante. Elle est composée de petites équipes,
  53. 53. -53- les décisions sont prises de la base de l’entreprise et permettent une rapidité à toute épreuve. Ce n’est pas la taille d’une entreprise qui va définir sa structure. Il estfaciledefaireunraccourciensedisantqueplusuneentrepriseestdéveloppée, et plus elle possède de collaborateurs, plus elle possède une structure complexe et requiert des décisions prises de manière verticale. Cependant, comme nous venonsdelevoiravecGoogle,ceraccourciestfaux,lesdécisionsquotidiennesne sontpasprisesdemanièreverticale.OnpeutretrouverdanscertainePMEautant de niveaux hiérarchiques voir davantage que chez un géant comme Google. Les employés sont intéressés par leur évolution au sein de la pyramide, car trois des leviers principaux de motivation pour l’homme sont le pouvoir, la reconnaissance et l’argent. Les aspirations actuelles sont différentes de celle d’autrefois, les gens aspirent à plus de bien être, d’équilibre entre la vie prive et vie professionnelle, mais également de reconnaissance dans leurs expertises. Plus l’organisation est sujette à la performance plus la tension sur les liens qui la constitue est forte. La réussite au sein d’une organisation est-elle encore synonyme de réussite sociale ? La tension sur les liens se ressent par les parties prenantes de l’organisation. Il est possible d’agir sur ces liens afin de relâcher
  54. 54. -55- cette tension ressentie par les membres de l’organisation, ce qui peut avoir pour effet de les rendre plus innovants et plus productifs. 2.I.2 - Les évolutions actuelles des entreprises L’entreprisecherchecependantàévoluer,carelleestconscientequesielle n’évolue pas elle peut disparaître, l’évolution est pour elle un besoin intrinsèque. La structure organisationnelle fait partie des préoccupations des entreprises. Nous allons voir quels sont les investissements faits par les entreprises afin de renforcer leur structure organisationnelle. Nous nous appuierons dans cette partie sur une discussion avec le vice-président de la formation de Schneider Electric et ses constats. Afin d’être compétitives dans un monde devenu global, les entreprises ont besoin d’être de plus en plus expertes et de se recentrer sur leur coeur de métier. En effet il est aujourd’hui facile d’aller chercher les services venant d’un concurrent moins cher ou tout simplement meilleur. Afin de remédier à ce phénomène, qui touche n’importe quelle organisation lorsqu’elle s’inscrit dans untoutplusglobal,lesentreprisesontcommencéàexternaliserdesfonctionsde l’entreprise et donc une partie de leurs ressources. Il est possible d’externaliser de nombreuses ressources générant des coûts supplémentaires inutiles pour l’entreprise. Prenons l’exemple des MOOCS, qui en rendant disponibles des formations en ligne étant conçues par les meilleurs experts mondiaux au plus grand nombre, permettent de s’assurer que le niveau de formation proposé est niveléparlehaut.Serendredépendantdefacteursexternesestàlafoisunrisque, mais également une opportunité pour les entreprises. Une organisation étant dépendante d’un ou plusieurs acteurs possède effectivement des obligations qui complexifient sa structure, mais en faisant appel à une expertise extérieure elle
  55. 55. -56- se rend plus compétitive et plus viable. Les entreprises tentent également de redéfinir leurs frontières en étant plus agiles comme nous l’avons vu précédemment. Les frontières peuvent aussi bienêtreinternes,commecellesmisesenplaceparlesthéoriesorganisationnelles telle que la hiérarchie, qu’externes comme celles entre le client et l’entreprise ou le consommateur et le producteur. Ces modèles organisationnels où les frontières sont redéfinies sont le terreau des startups, car ils représentent une innovation de rupture dans la façon d’appréhender les problèmes. L’entreprise La Ruche qui dit Oui, en proposant de simplifier la chaine de distribution entre le producteur et le consommateur, remet en cause les modèles organisationnels existants. De façon plus globale, le courant de l’économie collaborative redéfinit les frontières imposées par la grande distribution. Une organisation en plus de ses liens est également régie par des frontières mouvantes, c’est à l’organisation de savoir définir le plus justement ces frontières. D’autre part, l’objectif d’une entrepriseestlaprofitabilité.Elledoitactiverdeuxleviersmajeurs;lacroissance, c’est à dire le développement de son chiffre d’affaires et l’optimisation de ses coûts qui concerne les ressources internes et externes, la productivité… L’agilité est nécessaire pour être réactive et efficiente avec un effort, un coût, une consommation réduite, pour faire face à un environnement de marché évoluant rapidement.L’organisation de demain se doit d’être assez souple et réactive dans sa manière de définir ses liens, sa structure et ses frontières pour pouvoir s’adapter aux contraintes internes et externes évoluant toujours de plus en plus vite. Il est intéressant de se poser la question de la place du designer dans ces organisations. En effet leur intégration au sein des entreprises est un enjeu auquel sont confrontées les entreprises actuellement. Le designer peut être considérécommeunmaillondelachainedeproductiondel’organisationoubien
  56. 56. -57- commeunélémentquitraitel’organisationdanssaglobalitéetquitranscendece modèle.37 Parexemplel’objetconnectéMother,conçuparRafiAladjanlecréateur du nabaztag, possède des fonctions répondant à une problématique plus globale et humaine plutôt qu’à de simples résolutions de problématiques techniques. Il est possible avec Mother d’utiliser une famille de capteurs connectés se fondant dans votre vie quotidienne pour la rendre plus sereine, plus saine, plus agréable. Le designer possède dans l’organisation un rôle plus global et transversal, celui de facilitateur. Il vient faciliter la conduite globale des projets vers les buts de l’organisation en collaborant avec l’ensemble des parties prenantes de façon transversale. Le designer apporte le côté humain, il sort des contraintes technologiquespourrevenirauxusages.Unedesdifficultésàlafusiondeséquipes et à la transversalité, abordée par un des membres de the Walking Web durant la conférenceduWebBlendMix,resteleproblèmed’égoentrelespartiesprenantes. Il n’est pas rare qu’un des acteurs de l’organisation n’accepte pas de se remettre en question pour le bien du projet commun. Cette situation est vérifiable dans la vie de tous les jours dans n’importe quel travail d’équipe. Les entreprises sont des organisations ayant cette obligation d’innover et de se remettre en question pour survivre. Par ailleurs elles possèdent souvent 37  The Walking WEB, Pourquoi le design ne sauvera pas le monde, BlendWebMix, 2014
  57. 57. -58- des structures trop lourdes à modifier, surtout lorsqu’elles héritent de modèles hiérarchiques. Les futurs enjeux auxquelles les organisations vont avoir à faire face les amènent à revoir leurs structures organisationnelles que ce soit à une échelle globale ou groupale. Il est parfois nécessaire de revoir les liens qui relient différents acteurs, d’intégrer de nouvelles entités ou de nouveaux membres au sein de l’organisation… Ces changements internes remettent en question l’équilibre pouvant s’être mis en place avant que des changements externes ne le fassent. 2.I.3 - L’entreprise réseau à la recherche de transversalité Les entreprises ont compris l’intérêt qu’elles avaient à investir dans des modèles en réseaux. Elles savent que la transversalité génère cette énergie nécessaire à leur compétitivité et leur pérennité. Cependant elles ne savent pas toujours comment la mettre en place.
  58. 58. -59- Les entreprises voient souvent le réseau comme une forme simple et les investissements pour développer cette forme organisationnelle sont souvent réduits à leur minimum. Une idée ancienne, selon laquelle il convient d’abord de développer une réalité matérielle38 , est en partie responsable de cet investissement minimal. Les entreprises pensant mettre en place une organisation en réseaux se contentent d’aménager les espaces et de maîtriser la technologie. Cependant ces conditions sont loin d’être suffisantes. Mettre différents experts venant d’horizons divers dans une même pièce ne suffit pas à créer cette transversalité recherchée par l’organisation en réseau. Il est nécessaire de prendre en compte les propriétés physiques de l’organisation comme la connexité, la densité et l’attractivité, mais également la façon dont les différents acteurs vont être incorporés au sein du réseau. Il est également important de considérer les orientations et les objectifs de l’organisation qui vont conditionner le fonctionnement du modèle en réseau. Il est nécessaire de prendre en compte les antécédents sociaux et culturels existant dans la forme organisationnelle précédant l’instauration du réseau. Pour finir, il est pertinent de mettre en place des processus d’apprentissage permettant l’émergence de relations transversales et des processus heuristiques qui sont les bases de toute coopération professionnelle durable. Les relations transversales sont souvent liées dans le monde de l’entreprise aux idées de collaboration et de coopération. Elles sont associées plus ou moins directement à la notion de réseau. « Dans ces dernières années, les organisations ont développé un ensemble de mécanismes pour encourager les contacts entre les individus, et ces mécanismes peuvent être incorporés à la structure formelle. En fait, dans le domaine de la conception de l’organisation, ces mécanismes de liaison 38  NAUD D., MELET B., Transversalité et coopération dans l’entreprise réseau, Demos, 2008, p.31.
  59. 59. -60- représentent le développement contemporain le plus important depuis l’introduction des systèmes de planification et de contrôle il y a 10 ou 20 ans.39  » Ces relations transversalesdécloisonnentlesfrontièresinternesetexternesdesorganisations etpermettentauxmembresdecesorganisationsayantdesexpertisesdifférentes de collaborer sur des projets communs. Les organisations ayant une structure matriciellecommenousl’avonsvuprécédemmentmatérialisentcesmécanismes de liaison. Le fait que les relations transversales soient associées à la notion de réseau est un abus de langage, car il n’existe pas, au sein d’une organisation en réseau, de frontière nécessitant d’être « traversée ».40 Dans ces organisations en réseauilpeutexisterdessous-réseaux,desgroupesayantdesfonctionnementset desobjectifsdifférentsdusystèmeglobal,maisiln’estpaspourautantnécessaire de surmonter les divisions traditionnelles, sociales et techniques de l’entreprise. C’est souvent lorsque plusieurs formes organisationnelles coexistent au sein d’une entreprise que la transversalité devient synonyme d’ouverture et de décloisonnement des activités. Les relations transversales amènent les différents acteurs de l’organisation à se rencontrer et mettre en place des méthodes de collaboration différentes de celles appliquées habituellement dans leurs métiers. Un des objectifs de l’entreprise est de faciliter la création des relations qui permet à ses membres de franchir les frontières que la structure de l’organisation leur impose où qu’ils s’imposent parfois eux-mêmes. Didier Naud et Benoît Melet dans leur livre Transversalité et coopération dans l’entreprise réseau41 nous donnent les conditions indispensables à cette facilitation des relations transversales : - Reconnaître les différences et les complémentarités professionnelles qu’elles 39  MINTZBERG H., Structure et dynamique des organisations, Les Editions d’Organisation, Paris, 1996. 40   NAUD D., MELET B., Transversalité et coopération dans l’entreprise réseau, Demos, 2008, p.33. 41  NAUD D., MELET B., Transversalité et coopération dans l’entreprise réseau, Demos, 2008, p.33.
  60. 60. -61- soient individuelles ou collectives. - Avoir un objectif, un projet ou un sujet commun, justifiant le fait de dépasser les divisions habituelles de l’organisation du travail. - Partager les gains parmi les acteurs impliqués dans le processus de transversalité. - Mettre en place des interfaces appropriées permettant le passage de frontière entrelesmétiers,lesexpertises,lesdomainesdepouvoir,déterminéeauseinde l’entreprise.Cesinterfacespeuventaussibienêtrephysiques,technologiques, documentaires, organisationnelles. - Créer des espaces d’expression et d’argumentation libres pour les différents acteurs qui permettent la recherche de consensus extrême ou d’accord guidé se par la seule valorisation des arguments professionnels. Respectercesquelquesrèglespermetd’optimiserlesrésultatsdelamiseenplace de relations transversale au sein d’une entreprise. Ces règles semblent pouvoir s’appliquer à tout type d’organisations. Nous avons vu que les entreprises passent parfois à côté de la complexité qu’est la mise en place d’un système transversal comme le modèle en réseau. La transversalité est un enjeu relationnel au même titre que le réseau est un enjeu organisationnel. Cependant cet enjeu relationnel peut changer complètement de nature selon les modes de perception et d’appréhension des individus. La mise en place de relations transversales au sein des entreprises n’est pas une scienceexacte.Enrevanche,deplusenplusdeconseilsfacilitantleurémergence sont partagés parmi les organisations souhaitant comprendre et analyser ce phénomène.
  61. 61. -62- 2.2 - L’Homme source d’énergie Aprèsavoiranalysédefaçonpratiquecommentlesentreprisestententde devenirdeplusenplustransversalesetlesraisonsquiempêchentcetteévolution, nous allons étudier le facteur principal permettant la mise en place de cette transversalité, l’Homme. Alors que les théoriciens du XXe siècle ont cherché à rationaliser le facteur humain, nous allons nous intéresser à sa complexité. En effet l’Homme est la source d’énergie initiale et primordiale permettant aux organisations humaines de fonctionner. Nous allons étudier tout d’abord les freins empêchant de créer cette énergie nécessaire à la transversalité puis nous verrons comment la culture permet à l’Homme de s’ouvrir et de libérer cette énergie puis nous finirons par nous intéresser aux synergies se créant entre les Hommes. 2.2.I - Meilleur ennemi L’Hommepeutproduireuneénergiepouvantêtrenéfasteàl’organisation. Étantlasourcedecetteénergie,c’estàl’Hommequ’ilestnécessairedes’intéresser. Dans cette partie nous tenterons de comprendre les facteurs pouvant nuire à cette énergie et donc à la transversalité. Lorsqu’unindividuévoluedansungroupe,uneorganisation,ilseproduit un phénomène appellé la socialisation.42 Ce phénomène est constitué de deux parties, la personnalisation et l’individualisation. La personnalisation a lieu pendant l’enfance et est une condition nécessaire à l’individualisation. C’est le processus par lequel un individu devient une personne pouvant évoluer parmi 42  BLANCHET A., TROGNON A., La psychologie des groupes, Paris, Edition Armand Colin, 2008, p.20.
  62. 62. -63- d’autres personnes comme un alter ego. C’est durant cette phase qu’il crée son identité. Sans ce processus, l’individu est dépossédé de son identité propre et nous serions tous semblables. L’individualisation est le second processus poussant l’individu à se singulariser lorsqu’il évolue dans un groupe ayant des traits de personnalisation communs. On cherche d’abord à appartenir au groupe en s’appropriant ses codes et ensuite à se différentier pour exister en temps qu’individu. Il paraît évident qu’une richesse peut émerger de la diversité des personnalités façonnées, mais des divergences peuvent également apparaitredurantleprocessusd’individualisation.Unexemplerécurentdecette transition entre les phénomènes de personnalisation et d’individualisation est la crise d’adolescence. Elle survient lorsque les enfants souhaitent s’affirmer et revendiquer leur individualité vis-à-vis de leur famille avec laquelle ils ont vécu leur processus de personnalisation. Ce modèle se répète à chaque fois que l’individudoitseconstruireetévoluer.Lorsqu’ilestintégrédansungroupeouune organisation,ilfinitinéluctablementpars’individualiser.Cetteindividualisation peut résulter en une distanciation de la culture du groupe à laquelle l’individu avait initialement adhéré. L’Homme veut être reconnu pour son individualité quitte à parfois a ce que cela nuise au groupe. C’est cette transition entre ces deux phénomènes de construction de son individualité sociale qui est la cause
  63. 63. -64- de nombreuses ruptures au sein des groupes et des organisations. Pour éviter ce phénomène il est envisageable que l’individu ne reste jamais trop longtemps dans une zone de confort trop importante, et de le faire changer de groupe régulièrement. Ce changement a pour effet bénéfique d’également stimuler sa capacité d’adaptation. Il est également possible que le groupe ou l’organisation trouve son équilibre avec les individualités de chacun. On peut également remarque que tout le temps qu’un individu ne se sent pas légitime au sein du groupe il ne va pas revendiquer son individualité. Il faut également aborder la question de l’intérêt de l’individu. Lorsque l’intérêt de la partie et du tout ne converge pas, il n’est pas envisageable d’établir unconsensuspouvantgénérerl’énergienécessaireàl’organisation.43 Cesintérêts convergent à la suite d’un processus social complexe. Dans un premier temps a lieu un rapport de force composé de négociations, de conflits, d’accords formels ou tacites puis un travail intrapsychique où l’individu se demande ce qu’il est au sein de l’organisation et ce que sont les autres, ce qu’il peut attendre et ce qu’il doit craindre… Pour finir, se met en place un processus culturel où sont créées, aménagées et détruites des normes collectives ainsi qu’un langage d’action composé de codes et de valeurs. Nous approfondirons ce processus culturel par la suite. Ces trois registres sont indissociables. Si les intérêts ne convergent pas, l’organisation stagne. Dans une startup on observe généralement une très forte convergence des intérêts ce qui a pour effet de stimuler de façon parfois spectaculaire l’organisation. Cette synergie peut survenir dans tout type de groupe, que ce soit un groupe de musique, un projet de groupe scolaire ou même suite à la diffusion d’un mail dans une entreprise. Il existe un paradoxe entre le besoin pour l’organisation que l’individu 43  CHASSANG G., MOULLET M., REITTER R., Stratégie et Esprit de Finesse, Economica, Paris, 2002.
  64. 64. -65- s’efface au profil du groupe, la mise en place d’une conscience groupale et la tendance de l’homme à vouloir exister en temps qu’individu. Cette volonté de s’élever du groupe force la plupart du temps des luttes de pouvoir. Comme le définit Sophie Landrieux-Kartochian dans son livre Théorie des organisations, « le pouvoir de l’acteur dans une relation dépend de sa capacité à faire en sorte que les termes de l’échange lui soient favorables ».44 Ces luttes de pouvoir peuvent donc amener certaines personnes à user et abuser de cette capacité afin d’affirmer leur position au sein du groupe. Afin d’assoir sa légitimité, un manager n’étant pasleadernaturelpeutabuserdesonpouvoirpouravoirlederniermotsanspour autant détenir la clé du problème. Ces situations d’abus de pouvoir mènent à des dérives pouvant jouer contre l’organisation. Les relations de pouvoirs peuvent également devenir le sens des préoccupations, car l’enjeu à la clé, purement individuel, apparait plus proche. Lors de ces situations de lutte de pouvoir, le but principal de l’organisation est détourné et l’énergie individuelle est orientée vers 44  LANDRIEUX-KARTOCHIAN S., Théorie des organisations, Paris, Edition Gualino, 2013, p.144.
  65. 65. -66- desbutsannexesétantnéfastesaudéveloppementdugroupe.Biensûrunpouvoir acquis de façon légitime, délégué par le groupe, et bien exercé apparaitra comme un élément nécessaire à la bonne conduite des objectifs fixés par l’organisation. L’Hommepossèdeuneindividualitéproprepouvantnuireàl’organisation si aucun équilibre entre les individualités la composant n’est trouvé. Il est cependant possible d’agir sur ce processus d’individualisation en sortant l’hommedesazonedeconfortcequilepousseàseremettreenquestionvis-à-vis de lui-même et du groupe. D’une part, il est nécessaire que l’Homme puisse faire converger ses intérêts avec ceux de l’organisation afin qu’il génère le maximum d’énergie potentielle. D’autre part, il peut être utile de distinguer les formes de pouvoir s’exerçant au sein de l’organisation afin de déceler les abus individuels ounuisibles.Onremarquebienquel’individualitéetlesvicesdel’Hommejouent contre lui lorsqu’il doit agir de façon désintéressée pour le groupe. L’Homme cherche à faire évoluer les organisations qu’il a créées, mais est au final un des facteurs principaux responsables de leur stagnation. On peut se demander si finalement, l’important pour l’Homme n’est pas la représentation qu’il a de lui- même et de sa situation. Est-il envisageable de penser que créer l’illusion que chaque individu existe en tant qu’ Être unique peut stimuler l’énergie qu’il libère tout en l’orientant vers l’organisation ?
  66. 66. -67- 2.2.2 - La culture, clé à l’ouverture Nousallonsmaintenantvoirenquoilacultureagitsurlescomportements humains. Premièrement, nous ferons un rapide panorama de la culture organisationnelle, puis nous approfondirons le terme de culture et la façon dont celui-ci est perçu et nous finirons par explorer ses bienfaits. Commençons par un court panorama de la culture organisationnelle.45 Dans les organisations tribales, il existe une unique culture forte et homogène, celle-ci est magnifiée et respectée contrairement aux organisations mécanistes oùlacultureestignorée.Auseindesorganisationstransactionnelles,lescultures s’assemblent et forment un assemblage hétérogène. Celles-ci sont minimisées et perçues comme des contraintes. Enfin, au sein des organisations holistiques, il existe un petit nombre de valeurs fortes partagées ; la culture devient un réel enjeu pour l’organisation. Il existe finalement deux positions, soit la culture est subieparl’organisationouelleestmaîtrisée.Lacultureestcomplexe,ellerésulte de nombreux facteurs. À travers le temps, nous avons maîtrisé cette complexité. Plus l’organisation est grande plus il est difficile de faire adhérer tous les acteurs à une culture commune. Les valeurs partagées par la culture de l’organisation sont intimement liées à la structure organisationnelle, il n’est pas possible de promouvoir n’importe quelle valeur. Il peut paraître par exemple inopportun qu’un fonctionnement transactionnel promeuve la solidarité, la communauté et la coopération alors que ce modèle est marqué par la compétition. Afin de faire changer une culture d’un petit groupe, potentiellement très forte, il est nécessaire d’acquérir une légitimité en commençant par respecter la culture que l’on souhaite faire évoluer. La culture est un élément difficile à mettre en place, 45  JOCHEM Jacques, le mix organisation, Paris, Edition Eyrolles, p.36.
  67. 67. -68- mais une fois parvenu à l’imposer, elle est le ciment souple de l’organisation. Cette propriété de souplesse est réellement pertinente pour les organisations holistiques à la recherche d’agilité. La culture va permettre d’assurer le fil conducteur de l’évolution de l’organisation. Les paramètres de culture diffèrent fortement d’un écosystème à un autre. Ainsi en Asie, il peut être très stimulant d’être mis en avant par des classements, afin de reconnaître la valeur d’un acteur de l’organisation, alors que dans la plupart des pays européens la réussite suscite généralement l’envie et est dénigrée. Cet état d’esprit s’explique par la culture chrétienne très présente historiquement dans de nombreux pays européens où l’envie est considérée commeunpéchécapital.Cetexempleillustrebienqu’ilestdifficiledetransposer un modèle culturel d’un écosystème à un autre. La culture reste un concept flou et malléable auquel chacun peut donner la forme qui lui convient.46 Il existe de multiples définitions de la culture ce qui rend difficile de déterminer le champ de discussion lorsque l’on en parle, cette confusion amène à discréditer le concept lui-même. A. Krober et Clyde Luckhohn ont compté plus d’une centaine de définitions en 1952.47 La définition semblant la plus intéressante dans notre cas semble être : « sert à désigner l’ensemble des activités, des croyances et des pratiques 46  BERNOUX Philippe, La Sociologie des Organisations, Paris, Seuil, 2004, p.210. 47  LANDRIEUX-KARTOCHIAN S., Théorie des organisations, Paris, Edition Gualino, 2013, p.166.
  68. 68. -69- communes à une société ou à un groupe social particulier ».48 Lorsque l’on parle de culture on à tendance catégoriser trop facilement les individus selon leurs valeurs nationales, régionales, sexuelles… Cette tendance à nier la différence des individus et à déduire des besoins individuels des valeurs culturelles n’a fait que renforcer les préjugés du concept de culture. Afin de faciliter la greffe culturelle, il faut distinguer les individus et les laisser adopter les facettes culturelles auxquelles ils s’identifient sans leur imposer une culture globale dans son ensemble. Aujourd’hui on admet le fait qu’il existe une culture d’entreprise. La définition d’Edgar Schein proposée en 1985 nous éclaire sur ses spécificités : « la culture d’entreprise est un ensemble d’hypothèses de base partagées par un groupe qui les a inventées, découvertes ou développées, en apprenant à surmonter les problèmes d’adaptationexterneetd’intégrationinterneetquifonctionnentsuffisammentbienpour êtreconsidérécommevalides,etàcetitredigned’êtreenseignéesauxnouveauxmembres du groupe comme étant la bonne façon de percevoir, réfléchir et ressentir les problèmes similairesàrésoudre».49 Unecultured’entreprisefortequenousconnaissonstous est celle d’Apple et sa culture du secret. Les dirigeants d’Apple ont déterminé quelesecretétaitunefaçonpermettantd’accomplirplusfacilementlesobjectifs fixés par l’entreprise. Ces façons de percevoir sont en général définies par une personne cultivée ayant de l’expérience au sein de l’organisation. Une personne cultivéeva,enthéorie,embrasserplusfacilementlanouveauté,lechangementet ladifférence.Enpratique,certainespersonnessereplientparfoissurleurculture afin de s’affirmer en temps qu’individualité forte. La culture organisationnelle ou culture d’entreprise reste globale et il se crée, la plupart du temps, des sous- cultures en fonction de la position hiérarchique et des situations de travail. Il 48  ROBERT M.A., Ethos. Introduction à l’anthropologie sociale, Coll. « Humanisme d’aujourd’hui », Ed. Vie 49  LANDRIEUX-KARTOCHIAN S., Théorie des organisations, Paris, Edition Gualino, 2013, p.166.

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