PME & ETI, repenser la croissance

Quel modèle de
croissance pour les
PME-ETI françaises ?
Conférence de presse
30 mai 2016
Faut-il à tout prix
croître en taille ?

PME & ETI, REPENSER LA CROISSANCE
Conférence de Presse, 30 mai 2016
2
BPCE L’OBSERVATOIRE
 BPCE L’Observatoire a pour vocation d’apporter une contribution au débat
public sur des sujets de société en relation avec nos clientèles cœur
> Son originalité est de croiser une approche économique et statistique avec une analyse
comportementale (associer les variables « dures » ou quantitatives et « molles » ou
qualitatives) afin de proposer un éclairage spécifique
> Après une première édition dédiée au « nouvel âge des retraites », les comportements
des Français face à l’allongement de la vie ont été approfondis dans la 3ème
édition avec «
Toute une vie : prévoir, aider, transmettre dans une société de longue vie ».
> Dans l’intervalle, le deuxième numéro dédié à la cession-transmission des PME a conduit
à développer une méthodologie novatrice de ce phénomène qui fait aujourd’hui référence.
Ces travaux sont réactualisés chaque année avec les « Carnets de BPCE L’Observatoire »
 Aujourd’hui, avec la publication de cette quatrième édition, nous
prolongeons les travaux entrepris fin 2014 avec « les ateliers de BPCE
L’Observatoire » sur la croissance des PME et ETI françaises pour mieux
en comprendre les contraintes et les leviers par des travaux approfondis :
> une analyse démographique menée sur toutes les PME de 2003 à 2014
> une enquête quantitative menée en janvier 2015 par Audirep auprès de 902 dirigeants de
PME de 10 à 999 salariés
> une enquête qualitative réalisée par Sorgem en juin 2015 sous la forme de 22 entretiens
individuels approfondis
> une modélisation dynamique de la croissance et du cycle de vie des PME et ETI par la
constitution d’un panel inédit et exclusif de 48000 entreprises en activité de 2004 à 2014
INTRODUCTIONINTRODUCTION

3
Sommaire
1. Un paradoxe stagnation / transformation
2. Repenser la croissance
3. Dépasser la taille, investir de nouveaux modèles

4
1.1 Les paradoxes de la démographie des PME & ETI
Un écosystème en profond renouvellement
 20 à 25% de nouvelles PME tous les 3 ans
 Mais aussi 20 à 25% de flux sortants tous les 3 ans

5
1.1 Les paradoxes de la démographie des PME & ETI
Des changements de taille fréquents
 Au sein des classes de taille, 30 à 35% des PME changent de
catégorie en flux entrants … et sortants

6
1.1 les paradoxes de la démographie des PME & ETI
Les PME à la pointe de la désindustrialisation ?
 Un processus qui n’est pas compensé par un phénomène de
concentration

7
Une grande stabilité du parc
 Pourtant, un diagnostic de grande stabilité du parc
> En nombre (+ 3,7%), en effectifs (+1,1%) et en structure

8
Une grande stabilité du parc
 Quelques premières conclusions :
> Le dynamisme de la création alimente surtout les entreprises
unipersonnelles mais peu les PME, ni même les TPE avec salariés
> Même si les flux internes sont considérables,
• Les contributions aux flux sont très stables (25% de créations vs 75%
de passage de TPE à PME ou 50% de disparitions vs 50% de TPE à PME)
• Les flux entrants et sortants s’équilibrent peu ou prou à chaque période
à la fois globalement et par taille
• Une logique implicitement malthusienne est à l’œuvre…
> Les montées en taille parmi les entreprises pérennes sont plus
fréquentes que les baisses en taille mais le solde n’équilibre pas les
disparitions, notamment pour les ME
> Les fusions /absorptions représenterait environ 36% des montées
en taille selon nos estimations
> Il est difficile de transformer la structure du parc, même en une
décennie :
• Certes 200 ETI ont été gagnées mais la taille moyenne des PME a baissé
et ce sont les 10 à 19 salariés qui ont connu la plus forte progression

9
1.3 Un déficit avéré et durable d’ETI et de ME
Dépasser l’opposition entre les modèles
« méditerranéen » et « nord-européen »
 Deux modèles opposés
> TPE contre ETI ?
> La France dans la moyenne ?
> Une coupure nord-sud mais
aussi l’effet métropolisation
 Une faiblesse sur les PME
et les ETI
> Un déficit dès le seuil des 50
salariés…
> … amplifié pour les ETI
> Le 23ème
rang européen sur 25
pays !
 Un handicap pour le pays
> Résilience et efficacité
> Innovation et exportation

10
Sommaire

11
2.1 Une rationalité de la non-croissance ?
Une stratégie de long terme de consolidation et d’autonomie
 60% des dirigeants préfèrent « stabiliser et consolider la
situation financière de leur entreprise »…
> … plutôt que « d’engager des investissements afin d’assurer son
développement futur »
 … qui fait écho à une
stratégie d’autonomie
financière des PME
> Une consolidation financière
par l’accumulation de fonds
propres
> Par la stabilisation de la
dette en % de la VA et donc
par la réduction du levier
d’endettement
> La réponse à une tendance
longue à la fragilisation des
comptes des PME via la
baisse des taux de marge

12
Une préférence durable pour ne pas dépasser une certaine
taille : 62% des dirigeants en 2015 (et 67% en 2006)
 Des raisons variées et structurelles à la limite de taille (seuils sociaux,
implications financières et humaines pour le dirigeant) mais aussi et surtout une
crainte générale de faire prendre un risque vital à l’entreprise
24%
41%
46%
49%
50%
55%
58%
68%
67%
19%
30%
38%
47%
46%
46%
43%
51%
66%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Changer le contenu du métier de dirigeant
Devoir chercher des financements
supplémentaires nécessaires à la…
Perdre le contrôle de l'entreprise
Prendre des risques financiers personnels
trop importants pour les actionnaires
Préserver votre vie personnelle
S'éloigner du terrain, des équipes
Passer à une organisation de l'entreprise
trop complexe
Passer des seuils réglementaires ou
sociaux contraignants
Mettre en risque les acquis ou la solidité
l'entreprise
En % des dirigeants interrogés
Freins à dépasser une certaine taille pour les dirigeants de PME et ETI selon leur souhait de
dépasser ou non une certaine taille
Il n y a pas de limite de
taille a priori, l'objectif
est de se développer le
plus possible
Il vaut mieux ne pas
dépasser une certaine
taille

13
La crise financière a renforcé cette logique
 Une rupture durable du rythme de croissance du CA des PME (de 5,9%
de 1998 à 2008 à 1,9% de 2009 à 2014)
 Une dégradation générale des taux de marge (-4 points pour le taux de
marge médian des PME entre 2004 et 2013) et une tendance à
préserver le capital humain qui pèse sur les profits

14
La crise financière a renforcé cette logique
 Une fragilisation plus marquée des petites entreprises qui ont
répondu par une hausse plus importante de leurs fonds propres
et un recul plus marqué de leur investissement
 Une hétérogénéité croissante des performances d’activité mais
surtout de la rentabilité
 La réévaluation du seuil à partir duquel l’entreprise prend un
risque vital n’est donc pas seulement une perception subjective
des dirigeants, c’est aussi l’expression d’une imprévisibilité
effective
 Un régime de croissance collectivement sous-optimal mais
rationnel du point de vue de chaque dirigeant
> Compte tenu de son âge, avec l’approche de la cession-transmission,
> Compte tenu de la faiblesse et de l’incertitude des perspectives futures,
> Il est rationnel pour lui de ne pas ou de peu réinvestir s’il a déjà atteint une
taille critique sur son marché…
> … au risque de limiter le potentiel futur de l’entreprise, voire de compromettre
son avenir avec un risque de logique auto-entretenue de non-
croissance (les plus âgés et les moins enclins à investir sont aussi ceux dont les
performances de croissance sont les moins bonnes)

15
2.2 La croissance en question
Croître ou ne pas croître ? S’adapter et se transformer !
 Une préoccupation commune et centrale de compétitivité
 L’investissement est une ligne de partage
 La quasi-totalité sont dans une logique de transformation/adaptation
12%
18%
41%
43%
43%
55%
50%
59%
64%
75%
73%
86%
92%
13%
27%
38%
49%
51%
45%
72%
76%
76%
69%
78%
78%
82%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Trouver des investisseurs extérieurs
Développer son ouverture à l'international
Trouver des financements
Adapter ou renforcer l'équipe managériale
Diversifier ses activités
Accroître ses fonds propres
Développer les investissements
Développer l'innovation, acquérir de nouveaux savoir faire
Faire monter en gamme son offre de produits et services
Rendre les prix de ses produits et services plus compétitifs
Conquérir de nouveaux marchés
Restaurer ou accroître ses marges bénéficiaires
Baisser les coûts de production et les charges
En % des dirigeants interrogés
Objectifs constituant une "préoccupation prioritaire" pour les dirigeants de PME et ETI selon la
stratégie globale de l'entreprise
Plutôt engager des
investissements pour
développer son potentiel
de croissance
Plutôt stabiliser et
consolider sa situation
financière

16
 La croissance, une raison d’être ambigüe pour l’entreprise
> D’une logique quantitative qui va de soi…
• Une évidence… dans un univers économique en perpétuelle expansion  une
représentation spontanée : « La croissance « pure et dure » c’est la croissance du chiffre
d’affaires. »; « Si vous me dites croissance, je pense à chiffre d'affaires et marges. »
• Mais la croissance globale de l’économie, voire sectorielle, n’est plus acquise
• Une posture nécessaire : « Ne pas croître c’est synonyme de déclin » « Dans le contexte
actuel si on veut rester, il faut de la croissance : pour survivre, rester stable. »
> … À des stratégies qualitatives de développement
• Une notion multiforme : marges, CA, effectifs, valorisation mais aussi notoriété,
qualité, compétences, diversification
o « La croissance, c’est mieux traiter vos employés aussi, c’est fournir un meilleur service
clients, c’est gagner des parts de marché, prendre des positions sur les concurrents, fournir
le bon service au bon prix… »
• L’accélération du changement rend nécessaire le processus de transformation :
o « il y a 10 ans, si vous n’avanciez pas, vous faisiez du surplace mais aujourd’hui, si vous
n’avancez pas, vous reculez ! Pour faire le même CA, ça demande le double d’énergie d’il y a
4 ans. »
• Gérer le dilemme survie / risques de la croissance sans cesser de s’adapter
o « Donc, la vertu du manque de croissance, la vertu de la crise, c’est de nous forcer à penser
différemment et de pousser chacun dans ses limites. Il faut que ça reste acceptable. Il faut
trouver le bon équilibre entre ne pas exploser en vol et puis en sortir quelque chose de
positif. »
2.2 La croissance en question
Croître ou ne pas croître ? S’adapter et se transformer !

17
2.3 Une typologie des trajectoires de développement sur
la base des attitudes de dirigeants de PME

18
Sommaire

19
3.1 Taille et modèles de croissance
La taille ne fait pas la croissance !
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
10 à 19 20 à 49 50 à 99 100 à
249
250 à
499
500 à
4999
10 à 19 20 à 49 50 à 99 100 à
249
250 à
499
500 à
4999
EFFECTIF EBITDA
Hormis les grandes ETI, sur l'emploi comme sur l'EBITDA, la même
proportion d'entreprises est en croissance ou en contraction,
quelle que soit la taille
contraction stabilité croissance modérée croissance forte

20
Quelles sont les entreprises en hypercroissance ?

21
Que nous apprennent les Gazelles et Girafes ?
 L’hypercroissance, deux modalités
> En 2013, les gazelles comme les girafes sont moins de 5 % à croître A LA FOIS en
effectif et en EBITDA
• En d’autres termes, si la richesse produite n’est pas suffisante pour entretenir à la
fois la croissance en effectifs et en actifs, alors un arbitrage se fait entre stratégie
de taille et stratégie de valorisation.
> Cet arbitrage va davantage s’opérer en fonction de l’âge de l’entreprise
• Les jeunes entreprises choisissent de croitre d’abord en effectifs, une question de
survie d’abord puis de coût. Par la suite, la croissance en effectifs laisse place à la
croissance en EBITDA.
 L’hypercroissance passée n’est pas un gage de croissance à long terme
> les gazelles ont, toutes choses égales d’ailleurs 4 fois plus de chances de devenir girafes
que les autres jeunes PME MAIS…une gazelle ou même une girafe, n’est pas une ETI en
puissance
• les cycles d’hypercroissance sont courts (3 à 6 ans) et ne garantissent pas la
croissance, ni d’ailleurs la survie à long terme des entreprises.
• Une PME devient une ETI 21 ans en moyenne après sa création
 Un miroir déformé mais instructif des différents cycles de l’entreprise
> Les gazelles et girafes sont le reflet d’un modèle plus général de croissance basé sur
le cycle de vie des entreprise qui se nourrit d’une succession de trois cycles :
croissance naturelle, consolidation et croissance stratégique

22
 Âge, taille et cycle de croissance naturel
> L’objectif premier d’une entreprise nouvellement créée est de survivre
> Les jeunes entreprises croissent plus rapidement que leur ainées quelle que
soit leur taille et l’âge est un facteur déterminant.
• Toutes choses égales par ailleurs, une TPE âgée va croitre moins fort qu’une jeune
TPE mais cet effet diminue quand les niveaux de 10, 50 et 250 salariés sont franchis.
> Ce n’est que lorsque l’entreprise franchit le seuil des 250 salariés que la
croissance en effectif est moitié moins coûteuse en EBITDA et que ni l’âge, ni le
taux de croissance passé n’influent sur le taux de croissance futur.
• Les PME dynamiques qui deviennent des ETI fournissent donc un effort et un coût en
rentabilité plus élevé dans un premier temps que les autres ETI installées.
• Cet effet s’estompe heureusement avec le temps à mesure que le taux de croissance
des ETI s’émancipe de l’âge ou du taux de croissance passé.
Effets sur le taux de croissance en
effectifs
TPE
(0-10)
PE
(10-49)
ME
(50-249)
ETI
(250-499)
Taux de croissance en effectifs passé (n-1) ++ + - Sans effet
Âge de l’entreprise --- -- - Sans effet
Rentabilité économique
(taux de croissance de l’EBITDA)
-- - - --
De la croissance « naturelle » à la croissance « stratégique »

23
 Pour croître en taille, il faut renoncer, au moins à court terme, à
la rentabilité
> Grossir stratégiquement en taille implique de sacrifier, du moins
temporairement une partie de sa rentabilité en particulier pour les moyennes
entreprises qui deviennent des ETI
> Dans un environnement très contraint (débouchés, rentabilité) ceci valide le
dilemme pérennité / croissance des dirigeants
 L’approche par le cycle de vie des entreprises fait donc
apparaitre deux seuils sensibles : 50 et 250 salariés
> Les moyennes entreprises subissent une double contrainte :
• un effet d’essoufflement du cycle de croissance naturel (la croissance passée
n’explique plus la croissance future)
• Un impact élevé de la croissance en effectifs sur la rentabilité
> Les ETI récentes consentent un sacrifice moindre en EBITDA mais supportent
néanmoins un recul de leur productivité et de leur rentabilité
> La démographie montre que le passage de ces seuils est ceteris paribus
moins fréquent que pour les autres tranches et passe plus souvent par une
fusion-absorption
La croissance, un processus discontinu et fragilisant à C.T.

24
3.2 Taille et développement régional
De fortes disparités régionales

25
 Une diffusion de l’innovation peu discriminée
 L’internationalisation est très sensible à un double effet
secteur / taille
3.3 Taille et leviers de croissance
Des économies d’échelle plus déterminantes pour
l’internationalisation que pour l’innovation

26
 Un objectif largement partagé
> Une relation directe à l’idée de pérennité :
• « En fait, vous pouvez vous permettre de rester sur un marché de niche et vous
satisfaire d’un CA donné mais par contre il vous faut continuer à innover. Parce que
sinon, si vous arrêtez d’une certaine façon votre développement, quel que soit le
sens donné à ce mot développement, vous allez doucement vers la mort. »
> L’innovation se situe en 3ème position (65%) des priorités « positives » des
dirigeants derrière la conquête de nouveaux marchés et la montée en gamme
 Des freins et des limites à l’innovation
> Une prise en compte équivoque des nouvelles technologies
• Ils insistent davantage sur les opportunités de développement que sur les menaces
• Mais ils sous-estiment leurs effets structurants potentiels sur le modèle économique
de leur entreprise comme menaces ou comme leviers de mutation
> Une pratique très incrémentale d’amélioration en continu mais
l’investissement dans l’innovation (recrutements, dépôts de brevets, produits
nouveaux…) est moins fréquent
 Une représentation collective trop stéréotypée
> Un problème de mesure et de reconnaissance hors R&D et brevets
> Des dépenses trop assimilées à des charges, et qui nécessiteraient d’être
assimilées à un investissement ouvrant droit à amortissement
L’innovation entre consensus et ambigüités

27
 L’internationalisation, un choix minoritaire surtout dicté par le
secteur et la taille…
> Seuls 21% des dirigeants de PME & ETI la considèrent comme une priorité
> Seuls 17% de ceux qui exportent peu ou pas souhaitent la développer
 … mais aussi par l’état d’esprit du dirigeant
> Les principaux freins à l’internationalisation cités par les entreprises non
exportatrices sont des considérations générales à leur marché (faiblesse des
perspectives extérieures et marché suffisant en France)
> Les obstacles objectifs à l’internationalisation (risques spécifiques, adaptation
de l’offre, difficultés juridiques, obstacle de la langue…) sont en revanche
surtout cités par les firmes ouvertes à international
 Des performances exportatrices en recul par rapport à 1998
 Mais des formes variées pour celles qui ont franchi le pas
> 50% sont en partenariat avec des entreprises étrangères
> 34% ont des bureaux de représentation
> 30% ont créé / acheté une filiale à l’étranger
> Mais seules 26% la pratiquent en accompagnement d’autres entreprises
L’internationalisation et le travail en réseau, deux faiblesses
françaises

28
 Un levier de compétitivité
> Qui distingue les PME en forte
croissance
> Mais sous-utilisé : des relations
d’affaires davantage que du
partage entre PME ou au sein de
structures organisées
 Une démarche partenariale
encore peu développée
> Aucun domaine de partenariat
ne dépasse 25% des PME & ETI
(21% à 25% pour achats,
distribution, promotion, RH)
> Même pour l’innovation,
seulement 20% des PME / ETI
déclarent travailler en
partenariat avec différents
acteurs
L’internationalisation et le travail en réseau, deux faiblesses
françaises

29
Réinvestir la croissance des PME & ETI
 La croissance en taille à tout prix est-elle réaliste ?
> Un parc de PME & ETI plutôt marqué par la stabilité sur le long terme
> Les dirigeants privilégient la pérennité et une stratégie financière de
consolidation pour compenser la baisse et la volatilité de leur rentabilité
économique
> La croissance quantitative, si elle reste une aspiration, devient une modalité
de développement parmi d’autres, plutôt qu’une finalité
> La croissance est une nécessité pour les entreprises jeunes mais cette
« croissance naturelle » disparaît au seuil des 50 salariés ou d’un premier
niveau de taille critique
> Au-delà de ce seuil ou lors du passage au stade d’ETI, les dirigeants peuvent
faire le choix d’une « croissance stratégique »
> Mais croître en taille induit une perte en rentabilité qui est d’autant plus
critique en période d’instabilité des revenus et de volatilité des performances
économiques
 Concentrer les aides sur les jeunes entreprises en croissance fait
courir un risque d’effet d’aubaine sans lendemain
CONCLUSIONCONCLUSION

30
Réinvestir la croissance des PME & ETI
 Pour favoriser la croissance stratégique, et l’adoption de leviers
de développement qualitatifs
> Articuler des politiques structurelles non discriminantes pour poursuivre la
restauration des comptes et lever l’inhibition à investir
> Valoriser toutes les dépenses en capital immatériel comme un investissement
préparant l’avenir plutôt que comme une charge pesant sur le présent
> Promouvoir les écosystèmes entrepreneuriaux, des formes de coopération
entre acteurs publics et privés dans la ligne des pôles de compétitivité
 Des écosystèmes entrepreneuriaux pour pallier l’effet taille
> Maximiser les gains de compétitivité liés aux interactions entre firmes et avec
leurs différents partenaires
> Développer un environnement de coopération et des échanges en réseau
• Partage de ressources
• Diffusion intersectorielle de l’innovation
• Accompagnement dans l’internationalisation
> Pour sortir du cercle vicieux de la taille à la fois finalité et contrainte du
développement
> Pour mieux tirer parti de « l’atout France » : 57% des dirigeants de PME & ETI
considèrent leur implantation en France comme un atout contre 18% qui la
voient comme un handicap
CONCLUSIONCONCLUSION

31
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PME & ETI, repenser la croissance

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