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Introduction Et fondements logistiques

I Les mutations des marchés. 1.1 Période de la demande unifiée. 1.2 Période de la demande diversifiée. 1.3 Période de la demande personnalisée. II L’adaptation de la logistique aux évolutions des marchés. 2.1 Période de la logistique éclatée. 2.2 Période de la logistique intégrée. 2.3 Période de la logistique globale ou Supply Chain Management. III L’analyse fonctionnelle. 3.1 Notion de métier et de processus. 3.2 Identifier les processus. 3.3 Analyse systémique. IV Les facteurs structurants de la logistique. 4.1 Glissement du flux physique vers la gestion de flux d’information. 4.2 Intégration simultanée du niveau de coût & service. 4.3 Glissement de profils de gestion vers des profils de conception. 4.4 Tendance générale à l’externalisation de la fonction. 4.5 Emergence grandissante de la rétrologistique. V Les problématiques de base de la logistique de distribution. 5.1 Gestion des cardinalités et la capillarité. 5.2 Bullwhip effect. 5.3 Gestion des inter temps & Chrono compétitivité. VI Distribution physique & commerce 6.1 Définition de la distribution physique. 6.2 Mercatique de la distribution & dosage mercatique. 6.3 Le réseau de distribution. 6.4 La chaîne de distribution. 6.5 Le canal de distribution. 6.6 Le circuit de distribution. 6.7 Les types de distribution. 6.8 La gamme de produits. 6.9 Du mix marketing au mix logistique. VII La dimension industrielle de la distribution physique 7.1 Le post manufacturing. 7.2 Le kitting & le Co-packing. 7.3 Dimension industrielle de la rétrologistique.

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Logistique & Supply Chain
Management
2017
PlanPlan
I Les mutations des marchés.
1.1 Période de la demande unifiée.
1.2 Période de la demande diversifiée.
1.3 Période de la demande personnalisée.
II L’adaptation de la logistique aux évolutions des marchés.
2.1 Période de la logistique éclatée.
2.2 Période de la logistique intégrée.
2.3 Période de la logistique globale ou Supply Chain Management.
III L’analyse fonctionnelle.
3.1 Notion de métier et de processus.
3.2 Identifier les processus.
3.3 Analyse systémique.
IV Les facteurs structurants de la logistique.
4.1 Glissement du flux physique vers la gestion de flux d’information.
4.2 Intégration simultanée du niveau de coût & service.
4.3 Glissement de profils de gestion vers des profils de conception.
4.4 Tendance générale à l’externalisation de la fonction.
4.5 Emergence grandissante de la rétrologistique.
PlanPlan
V Les problématiques de base de la logistique de distribution.
5.1 Gestion des cardinalités et la capillarité.
5.2 Bullwhip effect.
5.3 Gestion des inter temps & Chrono compétitivité.
VI Distribution physique & commerce
6.1 Définition de la distribution physique.
6.2 Mercatique de la distribution & dosage mercatique.
6.3 Le réseau de distribution.
6.4 La chaîne de distribution.
6.5 Le canal de distribution.
6.6 Le circuit de distribution.
6.7 Les types de distribution.
6.8 La gamme de produits.
6.9 Du mix marketing au mix logistique.
VII La dimension industrielle de la distribution physique
7.1 Le post manufacturing.
7.2 Le kitting & le Co-packing.
7.3 Dimension industrielle de la rétrologistique.
VIII Architecture du système de distribution physique
8.1 Notions d’entreposage et de plate-forme.
8.2 Architectures des chaînes logistiques.
8.3 Principe de regroupement des stocks.
8.4 Principe d’explosion des coûts avec la descente de l’arborescence logistique.
8.5 Optimum d’un réseau de plusieurs dépôts.
IX Localisation des sites logistiques
9.1 Impact des transports sur la stratégie commerciale.
9.2 Polarisation de l’espace.
9.3 Stratégies de localisation.
9.4 Méthode du barycentre.
9.5 Méthode de la centration.
9.6 Approche multicritère.
9.7 Matrice de décision.
9.8 L’analyse du point mort.
X Périmètre d’attraction & tournées de livraison
10.1 Détermination des zones de livraison.
10.2 Détermination de la source d’approvisionnement des entrepôts.
10.3 Détermination des tournées de livraison.
XI Introduction à la gestion des stocks
11.1
11.2
11.3
I Mutations des marchésI Mutations des marchés
Période de la demande unifiéePériode de la demande unifiée
• Produit souvent unique & adapté à une
clientèles très large
• « On vend ce que l’on produit » : le
produit est immédiatement absorbé par
le marché
• Marché de premier équipement
• L’important est de produire en masse
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(Taylorisme & division du travail)

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Introduction Et fondements logistiques

  • 1. Logistique & Supply Chain Management 2017
  • 2. PlanPlan I Les mutations des marchés. 1.1 Période de la demande unifiée. 1.2 Période de la demande diversifiée. 1.3 Période de la demande personnalisée. II L’adaptation de la logistique aux évolutions des marchés. 2.1 Période de la logistique éclatée. 2.2 Période de la logistique intégrée. 2.3 Période de la logistique globale ou Supply Chain Management. III L’analyse fonctionnelle. 3.1 Notion de métier et de processus. 3.2 Identifier les processus. 3.3 Analyse systémique. IV Les facteurs structurants de la logistique. 4.1 Glissement du flux physique vers la gestion de flux d’information. 4.2 Intégration simultanée du niveau de coût & service. 4.3 Glissement de profils de gestion vers des profils de conception. 4.4 Tendance générale à l’externalisation de la fonction. 4.5 Emergence grandissante de la rétrologistique.
  • 3. PlanPlan V Les problématiques de base de la logistique de distribution. 5.1 Gestion des cardinalités et la capillarité. 5.2 Bullwhip effect. 5.3 Gestion des inter temps & Chrono compétitivité. VI Distribution physique & commerce 6.1 Définition de la distribution physique. 6.2 Mercatique de la distribution & dosage mercatique. 6.3 Le réseau de distribution. 6.4 La chaîne de distribution. 6.5 Le canal de distribution. 6.6 Le circuit de distribution. 6.7 Les types de distribution. 6.8 La gamme de produits. 6.9 Du mix marketing au mix logistique. VII La dimension industrielle de la distribution physique 7.1 Le post manufacturing. 7.2 Le kitting & le Co-packing. 7.3 Dimension industrielle de la rétrologistique.
  • 4. VIII Architecture du système de distribution physique 8.1 Notions d’entreposage et de plate-forme. 8.2 Architectures des chaînes logistiques. 8.3 Principe de regroupement des stocks. 8.4 Principe d’explosion des coûts avec la descente de l’arborescence logistique. 8.5 Optimum d’un réseau de plusieurs dépôts. IX Localisation des sites logistiques 9.1 Impact des transports sur la stratégie commerciale. 9.2 Polarisation de l’espace. 9.3 Stratégies de localisation. 9.4 Méthode du barycentre. 9.5 Méthode de la centration. 9.6 Approche multicritère. 9.7 Matrice de décision. 9.8 L’analyse du point mort. X Périmètre d’attraction & tournées de livraison 10.1 Détermination des zones de livraison. 10.2 Détermination de la source d’approvisionnement des entrepôts. 10.3 Détermination des tournées de livraison. XI Introduction à la gestion des stocks 11.1 11.2 11.3
  • 5. I Mutations des marchésI Mutations des marchés
  • 6. Période de la demande unifiéePériode de la demande unifiée • Produit souvent unique & adapté à une clientèles très large • « On vend ce que l’on produit » : le produit est immédiatement absorbé par le marché • Marché de premier équipement • L’important est de produire en masse et de faire des économies d’échelle (Taylorisme & division du travail)
  • 9. Des roues de charrette Pour Henry Ford, cette production de masse exigeait un v hicule fiable, l ger, facileé é à construire, et conduire, pouvant rouler partout. L'Am rique n'avait pas encore deà é routes ; la "Tin Lizzie", comme la surnommaient les Am ricains, serait donc haute suré pattes pour franchir les obstacles et adopterait une voie tr s large pour s'inscrireè exactement dans les orni res laiss es par les charrettes des pionnierè é L'opposition entre l'objectif de la production de sortir un produit de s rie, donc leé plus homog ne possible et l'objectif du commercial d'adapter chaque produit au go tè û du client, donc d'avoir des produits diversifi s est proverbiale. On rapporte ce proposé à la phrase d'Henry Ford ses agents commerciaux: "Demandez-moi n'importe quelleà couleur de voiture, pourvu qu'elle soit noire".
  • 12. Période de la demande diversifiéePériode de la demande diversifiée • Marché de renouvellement : la concurrence s’organise • Le marché se segmente : déclinaison des gammes produits • Les produits sont définis par le marketing et poussés à la vente • Diminution de la taille des séries mais maintient de l’organisation Taylorienne (la complexité est prise en charge par l’informatique)
  • 16. Période de la demande personnaliséePériode de la demande personnalisée • La concurrence s’internationalise • Diminution de la durée de vie des produits avec le renouvellement accéléré des gammes • Multiplication du nombre de marques et de références • Conditions de vente aléatoires : prévisions de vente fragilisées / flux poussé caduc • On passe du « tout pour tous au tout pour toi »
  • 19. Made in MondeMade in Monde
  • 20. II Adaptation de la logistiqueII Adaptation de la logistique aux évolutions de marchéaux évolutions de marché
  • 21. Période de la logistique éclatéePériode de la logistique éclatée • Jusqu’aux années 60 : fragmentation des opérations logistiques entre pôles amont, interne & aval • Maîtrise QCD sur chaque pôle sans tenir compte des autres pôles • Îlots de productivité indépendants mais contre-performance globale • Cycles long acceptables par le marché en terme coût & délais
  • 22. OrientéOrienté standardisationstandardisation & massification des& massification des transportstransports ApprovisionnementsApprovisionnements OpérationsOpérations DistributionDistribution OrientéOrienté standardisationstandardisation & séries de& séries de productionproduction Orienté prix &Orienté prix & volumesvolumes Réduire lesRéduire les coûts d’achatcoûts d’achat Réduire lesRéduire les coûts decoûts de productionproduction Réduire lesRéduire les coûts decoûts de DistributionDistribution VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILOVISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO
  • 23. Période de la logistique intégréePériode de la logistique intégrée • Choc pétrolier de 73 : prise de conscience • Emergence de la fonction logistique dans les années 80 autour de deux pôles : processus de gestion des approvisionnements et de la production  processus de distribution physique • Vision gestion des flux décloisonnée & processus à valeur ajoutée : « à quoi bon mesurer quand on peut supprimer »
  • 24. MatièresMatières InformationsInformations FOURNISSEURSFOURNISSEURS CLIENTSCLIENTS VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUEVISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE ACCELERER LES FLUX DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE REDUIRE LES STOCKS DANS L’ENTREPRISE ApprovisionnementsApprovisionnements DistributionDistributionOpérationsOpérations
  • 25. 86 Michael Porter :86 Michael Porter : Concept de la chaîne de la valeurConcept de la chaîne de la valeur • Trois axes pour améliorer la compétitivité  Leadership par les coûts ( le +)  Leadership par l’offre de produits & services ( le mieux)  Leadership par la taille (économies d’échelle par intégration verticale ou horizontale)
  • 26. Schéma d’une chaîne de valeurSchéma d’une chaîne de valeur LogistiqueLogistique interneinterne OpérationsOpérations MarketingMarketing & ventes& ventes LogistiqueLogistique externeexterne SAVSAV InfrastructureInfrastructure Gestion des ressources humainesGestion des ressources humaines Développement des technologiesDéveloppement des technologies Achats & ApprovisionnementsAchats & Approvisionnements Activités principalesActivités principales ActivitésActivités dede soutiensoutien MARGEMARGE Source Michael E. Porter 1986
  • 27. 86 Michael Porter :86 Michael Porter : Concept de la chaîne de la valeurConcept de la chaîne de la valeur • Trois axes pour améliorer la compétitivité  Leadership par les coûts ( le +)  Leadership par l’offre de produits & services ( le mieux)  Leadership par la taille (économies d’échelle par intégration verticale ou horizontale)
  • 28. « Le processus permettant de planifier, mettre en œuvre et contrôler un flux et un stockage efficaces & efficients de matières premières, d’en-cours, de produits finis et d’informations, du point d’origine au point de consom- mation, dans le but de se conformer aux exigences du client ». Dans cette optique processus, on retiendra la définition de la logistique donnée par le Council of Logistics Management (USA) :
  • 29. Période de la logistique globalePériode de la logistique globale ou SCMou SCM • Années 90 : accélération de l’intégration spatiale & intensification de la compétition conduisent au recentrage sur cœur de métier • Facteurs de ce mouvement :  Saturation marché domestique : recherche de nouveaux débouchés  recherche de nouveaux sourcing  accords de livre échange + émergence de marchés régionaux  industrialisation des transports  NTIC
  • 30. ConséquencesConséquences • Les processus sont fragmentés de fait entre plusieurs acteurs économiques • On observe un étirement géographique des lignes logistiques du fait d’un sourcing et d’une distribution de plus en plus globalisé. • On assiste alors à l’émergence du SCM qui permet de repousser la frontière de la logistique d’entreprise pour assurer la coordination et le pilotage des processus logistiques interentreprises. • On reste dans une approche processus mais au niveau de l’entreprise étendue.
  • 31. ProcessusProcessus logistiqueslogistiques Flux matières discontinuFlux matières discontinu InformationsInformations FOURNISSEURSFOURNISSEURS Second rangSecond rang DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENTDU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FOURNISSEURSFOURNISSEURS Premier rangPremier rang SOCIETE XSOCIETE X CLIENTSCLIENTS Second rangSecond rang CLIENTSCLIENTS Premier rangPremier rang ProcessusProcessus logistiqueslogistiques ProcessusProcessus logistiqueslogistiques ProcessusProcessus logistiqueslogistiques ProcessusProcessus logistiqueslogistiques ProcessusProcessus logistiqueslogistiques ProcessusProcessus logistiqueslogistiques ProcessusProcessus logistiqueslogistiques ProcessusProcessus logistiqueslogistiques ProcessusProcessus logistiqueslogistiques Partage des informationsPartage des informations InformationsInformationsInformationsInformationsInformationsInformationsInformationsInformations FOURNISSEURSFOURNISSEURS Second rangSecond rang FOURNISSEURSFOURNISSEURS Premier rangPremier rang SOCIETE XSOCIETE X CLIENTSCLIENTS Premier rangPremier rang CLIENTSCLIENTS Second rangSecond rang Flux matières intégréFlux matières intégré
  • 32. Définition du SCM donnée par Alexandre Kamyab Samii « Le Supply Chain Management est défini comme la coordination systématique et stratégique des fonctions traditionnelles de l’entreprise dans un réseau interentreprises avec, pour objectif, d’améliorer les performances à long terme à la fois de l’entreprise concernée et de la supply chain dans son ensemble. »
  • 33. ProcessusProcessus logistiqueslogistiques Flux matières non intégrésFlux matières non intégrés InformationsInformations FOURNISSEURSFOURNISSEURS Second rangSecond rang PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRESPROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES FOURNISSEURSFOURNISSEURS Premier rangPremier rang SOCIETE XSOCIETE X CLIENTSCLIENTS Second rangSecond rang CLIENTSCLIENTS Premier rangPremier rang ProcessusProcessus logistiqueslogistiques ProcessusProcessus logistiqueslogistiques ProcessusProcessus logistiqueslogistiques ProcessusProcessus logistiqueslogistiques InformationsInformationsInformationsInformations InformationsInformations InformationsInformations Pas de partage de l’information interentreprisesPas de partage de l’information interentreprises => Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes=> Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes Pas de pilotage global des fluxPas de pilotage global des flux => Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants=> Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants
  • 34. ProcessusProcessus logistiqueslogistiques Flux matières intégrésFlux matières intégrés FOURNISSEURSFOURNISSEURS Second rangSecond rang SUPPLY CHAIN MANAGEMENTSUPPLY CHAIN MANAGEMENT FOURNISSEURSFOURNISSEURS Premier rangPremier rang SOCIETE XSOCIETE X CLIENTSCLIENTS Second rangSecond rang CLIENTSCLIENTS Premier rangPremier rang ProcessusProcessus logistiqueslogistiques ProcessusProcessus logistiqueslogistiques ProcessusProcessus logistiqueslogistiques ProcessusProcessus logistiqueslogistiques Partage de l’informationPartage de l’information => Vision d’ensemble des besoins & contraintes=> Vision d’ensemble des besoins & contraintes Pilotage global des fluxPilotage global des flux => Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne=> Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne
  • 35. Problèmes posés par le SCM • Problèmes notamment stratégiques, économiques, commerciaux et juridiques. • Outre l’adhésion volontaire (et non simulée) des différents acteurs un cadre formalisé est nécessaire afin de permettre :  Le partage des connaissances respectives de chaque partenaire,  Le partage des informations,  L’élimination des doublons (comme les stocks en doublons chez le fournisseur et le client),  La réduction des cycles du processus par la synchronisation des étapes à valeur ajoutée,  Le partage équitable des gains entre partenaires. • Enfin, il est préférable qu’un acteur pilote et coordonne ces processus sur l’ensemble de « l’entreprise virtuelle » ainsi constituée.
  • 36. III Analyse fonctionnelleIII Analyse fonctionnelle
  • 37. IDENTIFIER LES METIERS & LES PROCESSUS L’ENTREPRISE processusprocessus MétiersMétiers
  • 38. IDENTIFIER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE EnregistreEnregistre PlanifiePlanifie FactureFactureconditionneconditionne LivreLivre RecouvreRecouvre tt Le processus permet de suivre dans le temps lesLe processus permet de suivre dans le temps les étapes successives de valeur ajoutée pour le clientétapes successives de valeur ajoutée pour le client
  • 39. Identifier le système commandecommande PilotePilote SystèmeSystème MesureMesure ContraintesContraintes ConsigneConsigne PerturbationsPerturbations
  • 40. Métiers (fonctions)Métiers (fonctions)processusprocessus Mission de distribution gamme C Mission de distribution gamme B Mission de distribution gamme A AchatsAchats Mission de distribution gamme A ProductionProduction VentesVentes MarketingMarketing Etc.Etc. DistributionDistribution
  • 41. ORGANISATION VERTICALEORGANISATION VERTICALE ORGANISATION EN RESEAUORGANISATION EN RESEAU Organisation basée sur le stock Organisation basée sur les processus Organisation basée sur les prévisions de vente Organisation basée sur le réapprovisionnement Organisation Top-Down et informations conservées par chaque acteur Le client représente la source d’information partagée (remontée des ventes et commandes) Vision séquentielle acteur par acteur Vision globale orientée sur le résultat Calcul séquentiel des coûts logistiques fonctionnels Calcul basé sur la mesure de la valeur ajoutée logistique dans le prix de vente final Systèmes logistiques à capacité finie Système à capacité infinie Approche poussée Approche tirée Le stock est important et localisé. Il matérialise le risque face aux évolutions de la demande Le stock est faible et diffus sur l’ensemble de la chaîne de valeur logistique Re-ingénierie centrée sur les processus et le système Re-ingénierie centrée sur les besoins des clients Sources d’économie : Stabilité de la demande en volume et saisonnalité. Fidélité des intermédiaires logistiques Sources d’économie : Forte rotation des stocks Taux de service optimum Source : Stratégies logistiques, Luc Drapier, Economica CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAUCHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU
  • 42. IDENTIFIER LES METIERS DE L’ENTREPRISE SoutienSoutien Appro-Appro- visionnervisionner LivrerLivrer FabriquerFabriquer VendreVendre concevoirconcevoir ProcessusProcessus
  • 43. IV Les facteurs structurants deIV Les facteurs structurants de la logistiquela logistique
  • 44. Glissement du flux physique vers laGlissement du flux physique vers la gestion du flux d’informationgestion du flux d’information
  • 45. Facteurs structurants de la logistique Flux dFlux d’’informationinformation Flux physiqueFlux physique Principe :  échanger une ressource inflationniste par une ressource déflationniste.  délocalisation au plus tard  différenciation retardée  pilotage logistique, moins de push, plus de pull  traçabilité
  • 46. Flux physiques / Flux d’information SystSystèèmeme PushPush FLUX DES PRODUITSFLUX DES PRODUITS FLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONSFLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONS FOURNISSEURFOURNISSEUR PRESTATAIREPRESTATAIRE LOGISTIQUELOGISTIQUE DISTRIBUTEURDISTRIBUTEUR P.O.S.P.O.S. Source : Cleveland Consulting Associates
  • 47. Flux physiques / Flux d’information PrPréé--ECRECR SupplySupply ChainChain FLUX DES PRODUITSFLUX DES PRODUITS FLUX DE LA DEMANDEFLUX DE LA DEMANDE FOURNISSEURFOURNISSEUR PRESTATAIREPRESTATAIRE LOGISTIQUELOGISTIQUE DISTRIBUTEURDISTRIBUTEUR E.P.O.S.E.P.O.S. FLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDEFLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDE FLUX DFLUX D’’INFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIERINFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIER FOURNISSEURFOURNISSEUR PRESTATAIREPRESTATAIRE LOGISTIQUELOGISTIQUE DISTRIBUTEURDISTRIBUTEUR E.P.O.S.E.P.O.S. ECRECR SupplySupply ChainChain Source : Cleveland Consulting Associates
  • 48. Flux physiques / Flux d’information ERP/ IntranetEDIPapierFacturation Vendor Managed Inventory (VMI ~ GPA) PlanifiéEOQ Méthodes de réassort Géré par événement Semaine / jour Mois Cycle de commande FuturPrésentPassé
  • 49. Flux physiques / Flux d’information FOURNISSEURSFOURNISSEURS CLIENTSCLIENTS StratStratéégiquegique LivrerLivrerStockerStockerProduireProduireAcheterAcheter VendreVendre TactiqueTactique OpOpéérationnelrationnel ExExéécutioncution AnnAnnééeses MoisMois JourJour TempsTemps rrééelel Optimisation du rOptimisation du rééseau logistiqueseau logistique APSAPS Planification de production Planification des transports PrévisionsPlanification de distribution ERPERP CAO Gestion des stocks Gestion des stocks Gestion des achats WMSWMS GestionGestion transportstransports Source : Michel Fender
  • 50. Flux physiques / Flux d’information Fonction 1Fonction 1 Planification dePlanification de la demandela demande DemandeDemande LivraisonLivraison AttentesAttentes des clientsdes clients DisponibilitDisponibilitéé desdes ressourcesressources pour produirepour produire Quand, comment,Quand, comment, combien lescombien les SKU devrontSKU devront être fabriquêtre fabriquééss Quand, combienQuand, combien devrontdevront--ilsils être livrêtre livrééss Fonction 2Fonction 2 Planification desPlanification des approvisionnementsapprovisionnements Fonction 1Fonction 1 Planification dePlanification de la productionla production Fonction 1Fonction 1 Planification dePlanification de la distributionla distribution DonnDonnéées :es : --Historique ventesHistorique ventes -- PromotionsPromotions DonnDonnéées :es : -- Stock disponibleStock disponible -- Stock intermStock interméédiairediaire -- DDéélais de livraisonlais de livraison -- Stock de sStock de séécuritcuritéé DonnDonnéées :es : -- PlanifPlanif. industrielle. industrielle -- Niveau de capacitNiveau de capacitéé -- ContraintesContraintes -- QuantitQuantitéés optimaless optimales DonnDonnéées :es : -- Stock de produitsStock de produits -- Lots expLots expéédidiééss -- DDéélai de livraisonlai de livraison -- Planning livraisonsPlanning livraisons -- Contraintes chargementContraintes chargement FonctionnalitFonctionnalitéés des systs des systèèmes APSmes APS
  • 51. Intégration simultanée du niveau deIntégration simultanée du niveau de coût & servicecoût & service
  • 52. Facteurs structurants de la logistique Flux dFlux d’’informationinformation Flux physiqueFlux physique Principe :Principe :  Service :Service :  la logistique productrice de service  le service implique d’être dirigé par le client (interne ou externe)  réponse par famille logistique  CoCoûût :t :  logistique activité d’échelle et de volume SynthSynthèèse :se :  démarche d’optimisation  équilibre global / local Niveau deNiveau de service ouservice ou cocoûûtt Niveau deNiveau de service etservice et cocoûûtt
  • 53. BonMoyenMauvais Très important Important Moins important Flexibilité Disponibilité des produits Réactivité Fiabilité des livraisons Information sur la commande Position respective des concurrents & de la société CRITERES Évaluation des critères par les clients Benchmarking de la qualité de service logistique La sociLa sociééttéé Les concurrentsLes concurrentsLe clientLe client
  • 54. Glissement de profils de gestionGlissement de profils de gestion vers des profils de conceptionvers des profils de conception
  • 55. Facteurs structurants de la logistique Flux dFlux d’’informationinformation Flux physiqueFlux physique Principe :Principe :  grande évolutivité des solutions logistiques (technologie, commerce, marché amont, etc.)  l’importance des services études  l’évolution ou la création des métiers d’interface (achats/ventes) Niveau deNiveau de service ouservice ou cocoûûtt Niveau deNiveau de service etservice et cocoûûtt GestionGestion ConceptionConception
  • 56. Échelle de risques Échelle de coûts Le risqueLe risque diminuediminue Les besoins deLes besoins de financementfinancement augmententaugmentent Produit TEMPS, RISQUE & COTEMPS, RISQUE & COÛÛT DE LT DE L’’INNOVATIONINNOVATION Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier Idée Prototype Pré-SérieMaquette Stratégiquement l’entreprise doit limiter dans le temps cette zone de risque et de coût => Réduction du lead time to market
  • 57. € VentesVentes RRéésultatssultats Cycle de vie financier du projet innovantCycle de vie financier du projet innovant Adaptation de L’innovation & l’ère des réseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier Lancement Croissance MaturitéConception Zone de pertesZone de pertes cumulcumulééeses Zone de profitsZone de profits cumulcumulééss Économiquement l’entreprise doit limiter dans le temps cette zone perte => Réduction du lead time to market
  • 58. Tendance générale àTendance générale à l’externalisation de la fonctionl’externalisation de la fonction
  • 59. MappingMapping stratstratéégique des activitgique des activitéés logistiquess logistiques Valeur ajoutValeur ajoutééee Physique versusPhysique versus logistiquelogistique 4 PS = fourth party services Élevée 3 PL = Third party logistics Transporteur Faible Niveau opérationnel Optimisation opérations Repli Déploiement Pilotage logistique Re- engineering Intégration de modules SCM : 4 PL = non asset company Modules SCM Conseil
  • 60. Émergence grandissante de laÉmergence grandissante de la rétrologistiquerétrologistique
  • 61. Facteurs structurants de la logistique Flux dFlux d’’informationinformation Flux physiqueFlux physique Principe :Principe :  intégrer les flux sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement  reverse logistics notamment dans le cadre du développement durable Niveau deNiveau de service ouservice ou cocoûûtt Niveau deNiveau de service etservice et cocoûûtt ExternalisationExternalisation ConceptionConception GestionGestion InterneInterne FluxFlux descendantdescendant Flux &Flux & retrofluxretroflux
  • 62. V Problématiques de base deV Problématiques de base de la logistique de distributionla logistique de distribution
  • 63. Gestion des capillarités &Gestion des capillarités & cardinalitécardinalité
  • 64. B to B B to C C to B • Le client final partenaire de la chaîne logistique même si leur comportement est volatile : la somme des besoins & décisions micro- économiques • Mode de fonctionnement & de coopération différent selon typologie d’acteur que ce soit en terme relationnel, juridique ou économique • Attention comparaison n’est pas raison (ex B to B lunettes et B to B fromages)
  • 66. POSPOSIndustrielIndustriel Centrale dCentrale d’’achatachatTempsTemps TempsTempsTempsTemps Sorties deSorties de caissescaisses CommandesCommandes de la centralede la centrale CommandesCommandes magasinsmagasins BULLWHIP EFFECTBULLWHIP EFFECT Amplification des besoins tout au long de la chaAmplification des besoins tout au long de la chaîîne logistiquene logistique
  • 67. Gestion des inter-temps & chrono-Gestion des inter-temps & chrono- compétitivitécompétitivité
  • 68. ApprosAppros tôle bruttôle brut ConditionCondition-- nementnement GalvaniGalvani-- sationsation PeinturePeinture LivraisonLivraison EmboutisEmboutis-- sage tôlesage tôle Flux tirFlux tirééssFlux poussFlux poussééss stocksstocks DDéélai de productionlai de production DDéélai clientlai client Point de dPoint de déécouplagecouplage ou Green Lineou Green Line
  • 69. Gestion desGestion des interinter--opopéérationsrations Livraison au client OpOpéérations = valeur ajoutrations = valeur ajoutééee ~ 1,5%du temps total~ 1,5%du temps total AA CC DD EEBB Inter opInter opéérations = corations = coûût ajoutt ajoutéé ~ 98,5%du temps total~ 98,5%du temps total CHAMP DCHAMP D’’ACTION DE LA LOGISTIQUEACTION DE LA LOGISTIQUE = variations du niveau des stocks entre chaque op= variations du niveau des stocks entre chaque opéérationsrations
  • 70. Gestion desGestion des interinter--opopéérationsrations POS AA CC DD EEBB AA BB CC DD EE 100%100% 3%3% 30%30% RRéétro planningtro planning JJ % cumul% cumuléé desdes commandescommandes en joursen jours POS PUSHPUSH PULLPULL
  • 71. Le cas ZARALe cas ZARA
  • 72. VI Distribution physique &VI Distribution physique & commercecommerce
  • 73. Définition de la distributionDéfinition de la distribution physiquephysique
  • 74. La distribution physique se définit comme l’ensemble des activités qui s’exerce depuis le moment où le produit sous sa forme commerciale entre dans le stock disponible jusqu’au moment ou le consommateur en prend livraison
  • 75. La DP est un sous système qui se caractérise par l’ensemble des moyens techniques & des processus de gestion des flux de produits depuis l’usine jusqu’au point de vente
  • 76. Activités concernées :Activités concernées :  La gestion des besoins et des niveaux de stock  La manutention et le stockage des produits  Le fractionnement ; du gros au détail  Le regroupement : lots commerciaux, kits techniques, …  Le marquage et le reconditionnement avec support de communication  Le transport des marchandises vers les clients
  • 77. Besoins recherchant des produits intéressants à des prix acceptables ClientsClients Équipements & utilisation Équipements & utilisation ConcurrentConcurrentEntrepriseEntreprise Valeur Valeur Différentiel de coûts L’avantage concurrentielL’avantage concurrentiel Source : Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Books, 1983
  • 78. Logistique & avantage concurrentielLogistique & avantage concurrentiel AvantagevaleurAvantagevaleur FaibleFaible Leader sur le service ÉlevéÉlevé FaibleFaible Avantage coûtsAvantage coûts Leader sur les coûts Marché des produits courants Leader sur le service et les coûts ÉlevéÉlevé
  • 79. L’investissement dans l’excellence desL’investissement dans l’excellence des processus génère des bénéfices supérieursprocessus génère des bénéfices supérieurs Excellenceduproduit(%)Excellenceduproduit(%) Excellence du processus (%)Excellence du processus (%) Objectif révisé 100 100 Objectif actuel • •
  • 80. Valeur client = Perception de bénéfices Coût total de possession Valeur client = Qualité x service Coût x temps
  • 81. Valeur client = • Qualité : fonctionnalité, performances & spécifications techniques de l’offre. • Service : disponibilité, support technique & engagement offerts au client. • Coût : coûts de transaction pour le client, incluant le prix et les coûts du cycle de vie. • Temps : temps de réponse aux besoins du client, c’est-à-dire délai de livraison. Qualité x service Coût x temps
  • 82. Les coûts du serviceLes coûts du service CoûtsdeserviceCoûtsdeservice Niveau de serviceNiveau de service 100 %0
  • 83. Probabilité que le niveau des ventes se situeProbabilité que le niveau des ventes se situe dans les limites donnéesdans les limites données VentesVentes moyennesmoyennes -3σ σ-σ-2 σ 3 σ2 σ 68,3% 95,4% 99,7%
  • 84. Niveau de service & distribution normaleNiveau de service & distribution normale VentesVentes moyennesmoyennes σ 3 σ2 σ 84 % 98 % 99,7%
  • 85. Niveau de stock Niveau de service x 50 % x + σ 84 % x + 2σ 98 % x + 3σ 99,9%
  • 86. Décalage des coûts de serviceDécalage des coûts de service CoûtsdeserviceCoûtsdeservice Niveau de serviceNiveau de service 100 %0
  • 87. Le service client et la règle des 80/20Le service client et la règle des 80/20 A examiner A développer A conserver A développer ClientsClients ProduitsProduits A A B C CB Produits clés, comptes clés (à protéger)
  • 88. Toutes les entreprises sont dépendantes d’unToutes les entreprises sont dépendantes d’un petit nombre de clients qui achètent les produitspetit nombre de clients qui achètent les produits les plus profitablesles plus profitables 20 % des clients achetant 20% des produits = 4 % de toutes les transactions client / produit Ce qui nous donne : 80 % de 80 % du profit total = 64 % de notre bénéfice total
  • 89. Mercatique de la distribution &Mercatique de la distribution & dosage mercatiquedosage mercatique
  • 90. La mercatique = adaptation systématique deLa mercatique = adaptation systématique de toutes les ressources de l’entreprise et leurtoutes les ressources de l’entreprise et leur utilisation aux besoins reconnus du marchéutilisation aux besoins reconnus du marché  Force de vente  Produit  Conditionnement  Politique tarifaire  Canaux de distribution  Publicité  Promotion des ventes  Communication industrielle Moyens d’action
  • 91. Mercatique de distribution = Trade marketingMercatique de distribution = Trade marketing  Composition de l’assortiment  Adaptation de la logistique aux exigences de l’enseigne (flux tendus, JAT, etc.)  Conseil en gestion de linéaires  Adaptation des conditionnements aux particularités de la vente en libre service (dimensions, visualisation de l’article, protection contre le vol, etc.)  Conception d’actions promotionnelles  Différenciation des offres selon les enseignes  Assistance au réassortiment  Actions à mener pour faire entrer les produits sur les points de vente  Actions pour faire vendre le produit en aval du distributeur (pub, promotion & démonstration du produit sur le lieu de vente TRADEMA
  • 92. Dosage mercatique = marketing mixDosage mercatique = marketing mix  Le Produit Composition Conditionnement Marque Gamme Positionnement Services attachés au produit  Le Prix : conditions tarifaires & promotions  La Force de vente & distribution Rémunération Effectif Moyens Choix du circuit & des distributeurs  La communication publicitaire & promotionnelle MARKETING
  • 93. Le réseau de distributionLe réseau de distribution C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui concourent à la vente d’un bien ou d’un service depuis le producteur ou l’importateur jusqu’au client final. Définition de l’Académie des Sciences Commerciales
  • 94. Chaîne de distributionChaîne de distribution Chaîne commerciale intégrée ou non , qui achète et distribue des produits sous une ou plusieurs enseignes commerciales  Intégrées : Carrefour, Auchan, Castorama, Total, Ikéa  Non intégrées : Intermarché, Leclerc, Mac Donald
  • 95. Canal de distributionCanal de distribution C’est la voie d’acheminement de biens de même nature entre le producteur et le consommateur et qui comprend éventuellement l’intervention de commerçants intermédiaires  Le hypermarchés  Les artisans boulanger  les librairies  Les café – hôtels – restaurants  Les parapharmacies
  • 96. Canal de distributionCanal de distribution En terme logistique, chaque canal aura ses spécificités en terme de :  capillarité  référencement produit  volumétrie  périodicité des flux  anticipation des besoins  technicité des opérations logistiques
  • 97. Étroit et profondMagasins traditionnels Assez ample, large et court 7 000 à 10 000 références Magasins populaires Large et peu profond 50 000 à 60 000 référencesVente par correspondance Ample, large et profond 50 000 à 300 000 références Grands magasins (> 5000m2) Grandes surfaces de bricolage Étroit et profond 1 000 références (Picard Surgelés) Magasins spécialisés Étroit et court 450 références (ED) à 600 références (Lidl, Aldi, Leader Price) Maxi discompteurs (Hard discounters) Étroit et peu profond 800 à 1500 références Supérettes (120 à 400m2) Magasins de proximité Large et peu profond 2 500 à 5 000 référencesSupermarché (400à 5000m2) Ample, large & court 20 000 à 35 000 références (Carrefour : 22 000 fournisseurs) Hypermarchés (> 5000m2) AssortimentAssortimentTypes de magasin & surfacesTypes de magasin & surfaces Politiques dPolitiques d’’assortiment selon les types de Magasinassortiment selon les types de Magasin
  • 98. Canal de distributionCanal de distribution Chaque entreprise a une multiplicité de combinaisons possibles pour ses choix stratégiques de distribution :  un canal unique pour l’ensemble de ses produits  plusieurs canaux pour un produit donné décliné ou non sous des marques différentes  un canal spécifique à chaque produit  etc.
  • 99. Canal de distributionCanal de distribution Principales fonctions du canal de distribution :  fonction de proximité  fonction de choix (assortiment)  fonction de lot (fragmentation)  fonction de customisation (adaptation aux besoins ou normes locales)  fonction de service et de garantie
  • 100. Circuit de distributionCircuit de distribution Ensemble de canaux de distribution par lesquels s’écoule un bien ou une catégorie de biens entre le producteur et le consommateur C’est donc l’ensemble des trajets avec ou sans étape empruntés par une marchandise pour aller du fabricant au consommateur final
  • 101. SchSchééma simplifima simplifiéé des principaux canaux dans le casdes principaux canaux dans le cas des produits de grande consommationdes produits de grande consommation CoopCoopéérativerative PRODUCTEURPRODUCTEUR ImportateurImportateur GroupementGroupement dd’’achatachat CONSOMMATEURCONSOMMATEUR NNéégociantgociant Magasin dMagasin d’’usineusine SemiSemi--grossistegrossiste DDéétaillantstaillants adhadhéérentsrents ou M.A.S.ou M.A.S. DDéétaillantstaillants franchisfranchiséés ous ou concessionnairesconcessionnaires DDéétaillantstaillants indindéépendantspendants DDéétaillantstaillants adhadhéérentsrents indindéépendantspendants ChaChaîînene volontairevolontaire Centrale dCentrale d’’achatachatGrossisteGrossiste Cash & CarryCash & Carry SOURCE : PRAXIMARKET / JEAN-MARC LEHU
  • 102. Circuit de distributionCircuit de distribution On distingue :  Le circuit direct (marché agricole)  Le circuit court (ventes de chaussures)  Le circuit long (cafés, hôtels, restaurants, boulangeries…)  Le circuit de la grande distribution (GMS)
  • 103. Mapping canaux de distribution Usine A Shampoings PF 1 cap. 550pal mois Plateformes distributeurs POS CD professionnels CD Luxe POS POS POS POS PF 2 cap. 200pal mois Usine C parfums Usine B Savons POS POSPOSPOS GMS + Magasins proximitGMS + Magasins proximitéé Boutiques de luxeBoutiques de luxeSalons de coiffureSalons de coiffure CD Magasins Proxi. 50 pm50 pm60 pm60 pm 235 pm235 pm 275 pm275 pm 295 pm295 pm260 pm260 pm 18 pm18 pm 8 pm8 pm
  • 104. La gamme de produitsLa gamme de produits C’est l’ensemble des produits fabriqués ou commercialisés par une entreprise :  La largeur = nombre de produits différents (marteaux, tournevis, tenailles, pinces,…)  La profondeur = combien de variétés ou de références comprend un produit (portes de 2m, 2m10, 2m30 de haut & 34, 42, 52, 64, 81 de large) = 15 variétés  La longueur = nombre total d’articles que comporte une gamme
  • 105. MarketingMarketing mixmix & Logistique& Logistique mixmix RRééseau de points deseau de points de vente / Niveau devente / Niveau de service clientservice clientèèlele CoCoûûts dets de productionproduction ddééfinis par lotfinis par lot CoCoûûts dets de traitement destraitement des commandescommandes CoCoûûtsts intrinsintrinsèèquesques des stocksdes stocks CoCoûûtsts dd’’entreposageentreposage CoCoûûts dets de transporttransport ProduitProduit PrixPrix PromotionPromotion MarketingMarketing mixmix LogistiqueLogistique mixmix Source :adaptée de Douglas M. Lambert / The development of an Inventory costing methodology MixMixLogistiqueLogistique MixMixMarketingMarketing
  • 106. Investissement en stock Assurances Entrepôts loués Entrepôts publics Taxes Entrepôts d’usine Obsolescence Entrepôt propriété de l’entreprise Déperditions (vols & pertes) Dégâts Transbordement ou transfert interne CoCoûût intrinst intrinsèèque desque des stocks (stocks («« inventoryinventory carryingcarrying costscosts »»)) CoCoûûts de financement dests de financement des investissements en stocksinvestissements en stocks ((«« capitalcapital costscosts »»)) CoCoûûts associts associééss àà la tenuela tenue de stock (de stock («« inventoryinventory serviceservice costscosts »»)) CoCoûûts associts associééss àà ll’’espaceespace de stockage (de stockage («« storagestorage spacespace costscosts »»)) CoCoûûts associts associéés auxs aux risques sur stockrisques sur stock ((«« inventoryinventory riskrisk costscosts »»)) Source : Douglas M. Lambert, the Development of an Inventory Costing Methodology
  • 107. CoCoûûts dets de financement desfinancement des investissementsinvestissements en stocken stock CoCoûûtsts dd’’opportunitopportunitéé dede ll’’argentargent Valeur du stockValeur du stock == xx CapitalCapital costcost onon inventoryinventory investmentinvestment OpportunityOpportunity costcost ofof moneymoney OutOut ofof pocketpocket investmentinvestment inventoryinventory == xx ouou
  • 108. Coût intrinsèque des stocks Rotation des stocks Relation entre le coRelation entre le coûût intrinst intrinsèèque etque et la rotation des stocksla rotation des stocks ++00 ++ Courbe coûts intrinsèques
  • 109. Grandes sGrandes séériesries PostPost manufacturingmanufacturing TempsTemps UsineUsine SemiSemi finisfinis Stocks de faibleStocks de faible varivariééttéé PetitesPetites sséériesries Usine ouUsine ou entrepôtentrepôt AA BB DD CC nn FabricationFabrication prpréévisionnellevisionnelle FabricationFabrication àà lala commandecommande Point de pPoint de péénnéétrationtration de la commandede la commande ProduitsProduits de grandede grande varivariééttéé Adapté de : La logistique Globale de M. Fender & J.P. Dornier
  • 110. Reverse Supply Chain SupplySupply ManuManu-- facturingfacturing DistributionDistribution RecyclingRecycling ReuseReuse RemanuRemanu-- facturingfacturing CollectionCollection SelectionSelection DisposalDisposal OtherOther UseUse TradeTrade ReverseReverse LogisticsLogistics OriginalOriginal Supply ChainSupply Chain Original UseOriginal Use RedistributionRedistribution ProductionProduction wastewaste byby--productsproducts CommercialCommercial returnsreturns EndEnd--ofof--useuse returnsreturns EndEnd--ofof--useuse returnsreturns
  • 111. Exemple de cartographie des flux grande distributionExemple de cartographie des flux grande distribution POS Fourn. A CD régionaux POS POS POSPOSPOS Fourn. B Fourn. C Fourn. D Fourn. E Fourn. F Fourn. G Fourn. H (x N) POS POS RRééseau Supermarchseau Supermarchééss RRééseau Hypermarchseau Hypermarchééss Producteurs locaux (x N) CD National textile CD National Frais & ultra frais CD National épicerie Grosvolumes:Eaux,LaitUHT,etc.Grosvolumes:Eaux,LaitUHT,etc.
  • 113. Coût au kilomètre Nombre de palettes Variation des coVariation des coûûts en fonction du nombrets en fonction du nombre de palettes sur une base de 100kmde palettes sur une base de 100km 00 Coûts de transport au kilomètre22 11 1,51,5 0,50,5 33 3,53,5 2,52,5 1010 404030302020 Source :Source : éétudetude DiagmaDiagma 19931993
  • 114. Coût au kilomètre Nombre de kilomètres parcourus Variation des coVariation des coûûts en fonction dests en fonction des kilomkilomèètres parcourustres parcourus 00 Coûts de transport au kilomètre 2020 1010 1515 55 2525 100100 400400300300200200 500500 Source : TRRSource : TRR
  • 115. Système de multi-entrepôts 0 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 12 000 1 2 3 4 5 Nombre d'entrepôts Coûtannuel(enmilliers d'euros)
  • 116. PP - A- A - L- L + L+ L + A+ A Duopole spatial prix renduDuopole spatial prix rendu Profits de la Société - L Profits de la Société + L OO
  • 117. PP - A- A - L- L + L+ L + A+ A Duopole spatial prix renduDuopole spatial prix rendu Profits de la Société - L Profits de la Société + L
  • 118. PP - A- A - L- L + L+ L + A+ A Duopole spatial prix renduDuopole spatial prix rendu Profits de la Société - L Profits de la Société + L
  • 119. PP - A- A - L- L + L+ L + A+ A Duopole spatial prix renduDuopole spatial prix rendu Profits de la Société - L Profits de la Société + L Stratégie d’étouffementStratégie d’étouffement
  • 120. PP - A- A - L- L + L+ L + A+ A Duopole spatial prix renduDuopole spatial prix rendu OO Marché potentielMarché potentiel contrôlé par + Lcontrôlé par + L Marché PotentielMarché Potentiel contrôlé par - Lcontrôlé par - L ● ● OrléansOrléans ParisParis Répartition de la populationRépartition de la population sur un axe linéairesur un axe linéaire
  • 121. Coûts de transports Coûts deCoûts de transports surtransports sur ventevente Coûts deCoûts de transports surtransports sur achatsachats LOCALISATION AMONT Localisation sur la ligne de Supply ChainLocalisation sur la ligne de Supply Chain Localisation optimaleLocalisation optimale LOCALISATION AVALE
  • 122. Les nœuds d’un réseau de livraisonLes nœuds d’un réseau de livraison BB DD EE FF AA CC GG
  • 123. Villes à livrerVilles à livrer X = longitudeX = longitude Y =latitudeY =latitude Poids (t)Poids (t) X poidsX poids Y poidsY poids LYONLYON 26 12 4 000 104 000 48 000 GRENOBLEGRENOBLE 28 10 2 000 56 000 20 000 PARISPARIS 20 23 1 500 30 000 34 500 METZMETZ 27 25 3 000 81 000 75 000 LILLELILLE 20 30 500 10 000 15 000 MARSEILLEMARSEILLE 24 2 5 000 120 000 10 000 TOTAL 16 000 401 000 202 500 BARYCENTREBARYCENTRE 202 500 / 16 000202 500 / 16 000 Yb = 12,5Yb = 12,5 401 000 / 16 000401 000 / 16 000 Xb = 25Xb = 25 ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTREILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE
  • 124. Zone AZone A Zone DZone D Zone BZone B Zone CZone C 650 Km650 Km 700 Km700 Km 300 Km300 Km 250 Km250 Km 600 Km600 Km 100 Km100 Km Nombre livraisons : 6 / moisNombre livraisons : 6 / mois Nombre livraisons : 12 / moisNombre livraisons : 12 / mois Nombre livraisons : 4 / moisNombre livraisons : 4 / mois Nombre livraisons : 2 / moisNombre livraisons : 2 / mois ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATIONILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION
  • 125. Localisation ALocalisation A Localisation BLocalisation B Localisation CLocalisation C Localisation DLocalisation D Vers AVers A 250 Km x 6250 Km x 6 700 Km x 6700 Km x 6 100 Km x 6100 Km x 6 Vers BVers B 250 Km x 2250 Km x 2 600 Km x 2600 Km x 2 300 Km x 2300 Km x 2 Vers CVers C 700 Km x 12700 Km x 12 600 Km x 12600 Km x 12 650 Km x 12650 Km x 12 Vers DVers D 100 Km x 4100 Km x 4 300 Km x 4300 Km x 4 650 Km x 4650 Km x 4 CUMUL :CUMUL : 9 300 Km pondéré9 300 Km pondéré 9 900 Km pondéré9 900 Km pondéré 8 000 Km pondéré8 000 Km pondéré 9 000 Km pondéré9 000 Km pondéré ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATIONILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION
  • 126. Localisation A Localisation B Localisation C Localisation C’ Localisation D Localisation au barycentre Milieu Pondération = 10 10 5 8 9 7 10 Machine Pondération = 30 5 8 8 8 7 7 Men Pondération = 10 10 10 6 9 9 8 Money Pondération = 20 9 8 9 8 9 9 Méthodes Pondération = 5 5 7 9 9 8 9 Cumul pondéré 555 Éliminé Éliminé 625 590 615 Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & MoneyNotes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & Money ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITEREILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE
  • 127. Matrice de flexibilité des différentes solutionsMatrice de flexibilité des différentes solutions ÉvolutivitéÉvolutivité RéversibilitéRéversibilité 0 Barycentre 615 + + Localisation C’ 625 Localisation D 590 Localisation A 555 Rigidité critique
  • 128. Matrice de risque des différentes solutionsMatrice de risque des différentes solutions GravitéGravité ProbabilitéProbabilité 0 Barycentre 615 + + Localisation C’ 625 Localisation D 590 Localisation A 555 Risques critiques
  • 129. Matrice d’engagement risque / flexibilitéMatrice d’engagement risque / flexibilité RisqueRisque FlexibilitéFlexibilité Barycentre 615 + + Localisation A 555 Localisation C’ 625 Localisation D 590 - -
  • 130. 2828 €€600 000600 000 €€CC’’44 1616 €€600 000600 000 €€CC’’33 2828 €€400 000400 000 €€CC’’22 4848 €€200 000200 000 €€CC’’11 CoCoûûtsts variables parvariables par unitunitéé CoCoûûts fixests fixes annuelsannuels SitesSites
  • 131. 2828 €€ x 25 000x 25 000 = 700 000= 700 000 €€ 1616 €€ x 25 000x 25 000 = 400 000= 400 000 €€ 2828 €€ x 25 000x 25 000 = 700 000= 700 000 €€ 4848 €€ x 25 000x 25 000 = 1 200 000= 1 200 000 €€ CoCoûûts variablests variables pour 25 000 unitpour 25 000 unitééss 1 300 0001 300 000 €€ 1 000 0001 000 000 €€ 1 100 0001 100 000 €€ 1 400 0001 400 000 €€ CoCoûûts totauxts totaux pour 25 000 unitpour 25 000 unitééss 600 000600 000 €€CC’’44 600 000600 000 €€CC’’33 400 000400 000 €€CC’’22 200 000200 000 €€CC’’11 CoCoûûts fixests fixes annuelsannuels SitesSites
  • 132. Coût annuel en M€ Point mortPoint mort Points morts 5 10 2015 25 Quantité en milliers d’unités 200 600 1400 1200 800 0 400 1000 CC’’11 CC’’33 CC’’22 CC’’44 ● ● Plage optimumPlage optimum pour Cpour C’’22 Plage optimumPlage optimum pour Cpour C’’11 Plage optimumPlage optimum pour Cpour C’’33
  • 134. CoCoûût revientt revient industrielindustriel usine Ausine A Entrepôt d’usine A CoCoûût revientt revient industrielindustriel usine Ausine A Plateforme 2 Plateforme 1 Entrepôt CoCoûût revientt revient industrielindustriel usine Busine B CoCoûût revientt revient industrielindustriel usine Busine B CoCoûûts livraison terminale LTLts livraison terminale LTL CoCoûûtsts dd’’approsappros en TLen TL TransportTransport dd’’approsappros en TLen TL TransportTransport dd’’approsappros en TLen TL CoCoûûtsts dede rupturerupture CoCoûûts livraison terminale LTLts livraison terminale LTL CoCoûûts livraison terminale LTLts livraison terminale LTL CoCoûûts livraison terminalets livraison terminale LTLLTL CoCoûûtsts dede rupturerupture CoCoûûts dets de rupturerupture Structure variable du coStructure variable du coûût de revient pour un SKUt de revient pour un SKU ßß livrlivréé àà un pointun point donndonnéé selonselon le site de distributionle site de distribution Etc.
  • 135. PlatePlate--forme de Bruxellesforme de Bruxelles Usine deUsine de ValenceValence Livraisons clients en LTLLivraisons clients en LTL Approvisionnement PlateApprovisionnement Plate-- forme de Lille en TLforme de Lille en TL
  • 136. 1000 km1000 km PlatePlate--forme de Bruxellesforme de Bruxelles Usine deUsine de ValenceValence x ?x ? Livraisons clients en LTLLivraisons clients en LTL Approvisionnement PlateApprovisionnement Plate-- forme de Lille en TLforme de Lille en TL
  • 137. CoCoûûtt BruxellesBruxellesValenceValence DDéélimitation de la zone de chalandise entrelimitation de la zone de chalandise entre Valence & BruxellesValence & Bruxelles 1000km x?x? 0,30 (1000)0,30 (1000) Rupture chargeRupture charge cocoûût fixe = 5t fixe = 5€€ Livraison clients en LTLLivraison clients en LTL y = 0,58 x distancey = 0,58 x distance 10001000 -- xxxx 0,58 x0,58 x0,58 (10000,58 (1000--x)x) Approvisionnements en TLApprovisionnements en TL y = 0,30 x distancey = 0,30 x distance 55
  • 138. CoCoûûtt BruxellesBruxellesValenceValence DDéélimitation de la zone de chalandise entrelimitation de la zone de chalandise entre Valence & BruxellesValence & Bruxelles 802km 1000km X = 802kmX = 802km ApprosAppros en TLen TL Rupture chargeRupture charge 198km 3030 3535 46,5046,50 Approvisionnements en TLApprovisionnements en TL y = 0,30 x distancey = 0,30 x distance Livraison clients en LTLLivraison clients en LTL y = 0,58 x distancey = 0,58 x distance Rupture chargeRupture charge cocoûût fixe = 5t fixe = 5€€
  • 139. ReprRepréésentation graphique dsentation graphique d’’une tournune tournéée de n clientse de n clients OO d1d1 dndn+1+1 44 3322 11 nn--11 nn nn--22
  • 142. HypothHypothèèsese 11 : 6 clients (A, B, C, D, E, F) qui doivent être livrés avec un véhicule de 10 tonnes de charge utile On cherche à obtenir une tournée minimisant la distance à parcourir. On calcule les écartements de tous les couples en procédant comme pour AF : e(A,F) = OA + OF – AF = 16 + 26 – 18 = 24 On classe ensuite par ordre d’importance décroissante On constitue les tournées en sélectionnant du plus grand au plus petit écartement
  • 144. OO AA FF EEDD CC BB CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etcCD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc.. Longueur de tournLongueur de tournéée : 125 kilome : 125 kilomèètrestres HypothHypothèèse 1se 1
  • 145. HypotHypotèèsese 22 Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un véhicule de 5 tonnes de charge utile On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux circuits successifs
  • 146. OO AA FF EEDD CC BB CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etcCD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc.. O, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilomO, B, C, D, O (4,9 tonnes et 67 kilomèètrestres O, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilomO, A, F, E, O ( 4,2 tonnes et 72 kilomèètrestres HypothHypothèèse 2se 2 + 11% d+ 11% d’’augmentationaugmentation soit + 14kmsoit + 14km
  • 147. HypotHypotèèsese 33 Les 6 clients (A, B, C, D, E, F) doivent être livrés avec un véhicule de 5 tonnes de charge utile, avec la contrainte supplémentaire que C, E & A doivent être livrés avant midi On applique la même méthode mais on s’arrête lorsque la capacité du véhicule est atteinte : on obtientra donc deux circuits successifs
  • 148. OO AA FF EEDD CC BB CD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etcCD (31), BC (26), AF (24), EF (18), BD (16), DE (14), CE(9), etc.. O, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilomO, C, E, A, O (4,4 tonnes et 104 kilomèètrestres O, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilomO, B, D, F, O ( 4,7 tonnes et 99 kilomèètrestres HypothHypothèèsese 33 + 45% d+ 45% d’’augmentationaugmentation soit + 64kmsoit + 64km
  • 149. Périodicité fixe T Niveau de recomplètement R Quantité fixe Q Sur point de commande S COMBIEN ? QUAND ? PolitiquePolitique T,QT,Q PolitiquePolitique S,QS,Q PolitiquePolitique T,RT,R PolitiquePolitique S,RS,R Les différentes options de gestion de stock
  • 150. Coûts Quantités Optimum Coût deCoût de stockagestockage Coût deCoût de passationpassation Coût totalCoût total de gestionde gestion Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de QÉvolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q
  • 151. Flux entrants Flux sortants S t+1 = St +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1) GESTION Stock Flux Info actions Info sur flux et niveaux Historique Situation Modèles Figure 2.1 Principe d'un stock Flux Capteur Actionnneur Flux Capteur Actionneur Gestion entrée entrée entrée sortie sortie sortieExemples Boutique Livraisons Commandes Ventes le client commerçant Réservoir d'eau eau compteur robinet eau compteur vanne fontainier Compte bancaire reçettes relevé employeur dépenses relevé chèques titulaire versements etc. Retraits,etc Capteur d ’entrée Actionneur d’entrée Capteur de sortie Actionneur de sortie
  • 152. Flux entrants Flux sortants S t+1 = St +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)
  • 160. DELIMITATION DES ZONES DE LIVRAISON PAR LES COUTS Coûts complet départ Zone Nancy Zone Strasbo urg Zone Lyon Zone Marseill e b y a x a x a x a x PARIS 10 9 010 € 300 km 30 € DUSSELDORF 20 200 km MILAN 10 200 km
  • 161. La centralisation des stocks est dépendante des facteurs suivants : concentration géographique des points de distribution
  • 162. La centralisation des stocks est dépendanteLa centralisation des stocks est dépendante des facteurs suivants :des facteurs suivants : • concentration géographique des points de distribution, • Densité commerciale importante, • Stabilité des cycles de vente dans l’ensemble des structures de distribution, • Assortiment standardisé, • Système d’information centralisé & standardisé pour l’ensemble des points de distribution, • Forte valeur du produit, • Courte durée de vie du produit, • Contraintes réglementaires de traçabilité, • Vulnérabilité du produit au vol.
  • 163. Centralisation des stocksCentralisation des stocks PondéreuxPondéreux ou volumineuxou volumineux Valeur du produitValeur du produit + + médicaments - - Luxe Matériaux automobile Électronique Céréales Textile
  • 164. Matrice des cardinalitésMatrice des cardinalités ClientsClients unun + Problème de cardinalité Grand nombreGrand nombre + unun Grand nombreGrand nombre FournisseursFournisseurs One to oneOne to one One to manyOne to many Many to manyMany to many Many to oneMany to one