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Introduction 
Section 1 : l’analyse par les activités et les processus 
1. Les activités principales et les activités de s...
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1.Les activités principales et les activités de soutien 
LES ACTIVITÉS DE 
L’ENTREPRISE 
Les activités 
Principales 
- Log...
2. La chaine de valeur 
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Pour que l’analyse de la chaîne de valeur puisse être détaillée, 
elle nécessite trois étapes : 
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a)Le réseau de valeur 
Chaine de 
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fournisseur 
Chaine de 
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fournisseur 
Chaine de 
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b) La création de la valeur et de la marge 
Activités directement 
créatrices de la valeur: 
Elles ont un effet direct sur...
c) L’analyse valeur-marge 
Activités directement 
créatrices de valeur 
Activités indirectement 
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c) L’analyse valeur-marge 
Activités destructrices de 
la marge 
Activités stratégiques : 
 Consacrer moins de 
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c) L’analyse valeur-marge 
De 
décomposer la 
firme en un 
ensemble 
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regroupés en 
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3.Le benchmarking 
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Parmi les types de Benchmarking, on trouve : 
• Le Benchmarking Interne. 
• Le Benchmarking Compara...
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1.Les ressources de l’entreprise 
LES RESSOURCES DE 
L’ENTREPRISE 
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Support 
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Les capacités 
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Les capacités 
organisationnelles 
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2. Les capacités de l’entreprise 
Les ressources, les capacités et les aptitudes sont 
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2. Les capacités de l’entreprise 
Valeur 
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Exploitation 
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Pour évaluer les actif...
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l’analyse des ressources, des aptitudes et des capacités 
permet au stratège : 
 Identifier la nature des actifs de l...
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L'analyse interne Mickel Porter

  1. 1. 1
  2. 2. Introduction Section 1 : l’analyse par les activités et les processus 1. Les activités principales et les activités de soutien 2. La chaine de valeur a) Le réseau de valeur b) La création de la valeur et de la marge c) L’analyse valeur-marge 3. Le benchmarking Section 2 : l’analyse par les aptitudes, les capacités et les ressources 1. Les ressources de l’entreprise 2. Les capacités de l’entreprise 3. L’évolution de la capacité organisationnelle Analyse Commentaire Conclusion 2
  3. 3. 3
  4. 4. 1.Les activités principales et les activités de soutien LES ACTIVITÉS DE L’ENTREPRISE Les activités Principales - Logistique interne - Production - Logistique externe - Marketing et ventes - Services Les activités de Soutien - Infrastructure - GRH - R & D - Approvisionnement 4
  5. 5. 2. La chaine de valeur 5
  6. 6. Pour que l’analyse de la chaîne de valeur puisse être détaillée, elle nécessite trois étapes : 6 1 2 3
  7. 7. a)Le réseau de valeur Chaine de valeur du fournisseur Chaine de valeur du fournisseur Chaine de valeur du fournisseur Chaine de valeur de l’entreprise Chaine de valeur du distributeur Chaine de valeur du distributeur Chaine de valeur du distributeur 7
  8. 8. b) La création de la valeur et de la marge Activités directement créatrices de la valeur: Elles ont un effet direct sur la valeur de l'offre aux yeux du client Activités indirectement créatrices de la valeur : Elles n'ont pas effet direct sur la valeur de l'offre aux yeux du client mais sont susceptibles de générer un déficit de valeur. Activités créatrices de la marge : Elles engendrent des coûts inférieurs aux gains générés par la valeur à laquelle elles contribuent Activités destructrices de la marge : Elles engendrent des coûts supérieurs aux gains générés par la valeur à laquelle elles contribuent. 8
  9. 9. c) L’analyse valeur-marge Activités directement créatrices de valeur Activités indirectement créatrices de valeur Activités créatrices de la marge Activités stratégiques :  prendre soin pour maintenir la création de valeur.  Allouer des ressources seulement en cas d’augmentation de la valeur.  Protéger de l’imitation afin de conserver les avantages sur les concurrents. Activités normales :  Prendre soin pour éviter le risque de dégradation de valeur. 9
  10. 10. c) L’analyse valeur-marge Activités destructrices de la marge Activités stratégiques :  Consacrer moins de ressources si le risque de dégradation de la valeur est faible.  Sensibiliser la clientèle afin d’augmenter la valeur. Activités critiques :  Consacrer moins de ressources en surveillant le risque de dégradation de valeur. 10
  11. 11. c) L’analyse valeur-marge De décomposer la firme en un ensemble d'activité regroupés en domaines de compétence et d'intéraction D'identifier les activités directement et indirecteme nt créatrices de la valeur D'identifier les activités créatrice et destructrice de marge De repérer les sources de l'avantage concurrenti el recherché de maintenir et développer l'avantage concurrentiel en améliorant constamment les activités et les interactions qui en sont à l'origine. 11
  12. 12. 3.Le benchmarking 12 Parmi les types de Benchmarking, on trouve : • Le Benchmarking Interne. • Le Benchmarking Comparatif. • Le Benchmarking Fonctionnel. • Le Benchmarking Horizontal.
  13. 13. 13
  14. 14. 1.Les ressources de l’entreprise LES RESSOURCES DE L’ENTREPRISE Les ressources de Support Tangibles Intangibles Les ressources Personnelles 14
  15. 15. 2. Les capacités de l’entreprise 15 Les capacités (capacités organisationnelles) Les capacités organisationnelles opérationnelles Les capacités organisationnelles dynamiques
  16. 16. 2. Les capacités de l’entreprise Les ressources, les capacités et les aptitudes sont les actifs des firmes, mais s’ils n’ont pas le même statut sur le plan de compétitivité et plus encore sur l’avantage concurrentiel, c’est pour ça que la distinction entre ces différents types d’actifs s’avère importante. 16
  17. 17. 2. Les capacités de l’entreprise Valeur Rareté Imitation Substitution Exploitation Longévité Pour évaluer les actifs des firmes, plusieurs modèles de tests ont été proposés. Nous retiendrons ici 6 critères qui sont détaillés dans le schéma suivant : 17
  18. 18. 3. L’évolution de la capacité organisationnelle 18
  19. 19. 19 l’analyse des ressources, des aptitudes et des capacités permet au stratège :  Identifier la nature des actifs de l’organisation ;  Qualifier ces actifs selon leurs contribution stratégique afin de les gérer de manière différenciée ;  Gérer leur développement afin d’assurer à l’entreprise un portefeuille d’actifs pour faire face aux contraintes continues de son environnement global et concurrentiel (cycle de vie des capacités organisationnelles).
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