rapport-de-stage-marjane-meknes

Rapport de stage de conception
REMERCIEMENTS
Il m’est agréable de saisir l’occasion pour représenter
mes remerciements à mon professeur et encadrant
pédagogique M.Abdesslam CHRAIBI pour ses conseils et
recommandations précieux, à Mme. Souad BOUNGAB,
responsable du Bureau de la Formation par l’Action et à tout
le corps professoral.
Mes remerciements vont également à M.Mounir EL
MRABTI , mon encadrant professionnel, Chef de département
Contrôle de Gestion à Marjane Meknes.
Je n’oublie pas de remercier bien sur tout le personnel de
Marjane Meknes de leur compréhension et leur conseil
durant toute la période de mon stage et spécialement ceux
des : Département Ressources Humaines, Département
Produits Frais, Département Produits Grande Consommation,
Département Bazar,Département Réception Marchandises ;
ainsi je nomme :
M.J.EL YAAGOUBI, Mme.Loubna
BELABED ,Mlle.S.CHOUKRAFI , M.Y LAAROUSSI,
M.MMOUAAMOU , M.R.JAMOUSSI,Mlle.Nada MAHFOUD.
J’adresse aussi un remerciement spécial à M. M.DAHRI
Directeur du magasin Marjane Meknes qui m’a accepté pour
passer mon stage de conception au sein de sa société.
Année Universitaire :2004-2005 Mlle.Boutaina
TOUIL

SOMMAIRE
Premiere partie : Marjane holding et le secteur de la grande
distribution au Maroc
Chapitre premier : la grande distribution au Maroc
I- Historique
II- Analyse concurrentielle du secteur
Chapitre deuxième : Cofarma : la société gérante de Marjane
holding
I- Historique
II- Structure de l’actionnariat
III- Organigramme de gestion
IV- Position de Marjane Meknes
A. Fiche technique
B. Organigramme
C. Départements commerciaux
Deuxième partie : les fondements théoriques de tableau de bord
prospectif
Chapitre premier : le contrôle de gestion et la mesure de la
performance
I- tableaux de bord de gestion : outils d’information
II- fonctions des TB de gestion
III- indicateurs de performance
deuxième chapitre : tableau de bord prospectif
I- Définition
II- Relation entre tableau de bord prospectif et stratégie
d’entreprise
III- Architecture du TB prospectif
A. L’axe financier
B. L’axe client
C. L’axe processus interne
D. L’axe innovation et apprentissage
Troisième partie : conception du tableau de bord prospectif de
MARJANE
Conclusion
TOUIL

INTRODUCTION
Vu leurs apports en matière de mise en pratique des
compétences et des acquis de l’étudiant pendant toute une année
d’étude, l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger
accorde une grande importance aux stages de ses étudiants dans les
entreprises.
Ces stages permettent aux élèves de confronter le réel des
sociétés afin d’évaluer le degré d’adéquation entre le théorique et la
pratique. Ils offrent également aux étudiants la possibilité de se
préparer pour une future insertion dans les entreprises.
Mon troisième stage dit «de conception» a eu lieu au cours de
la période qui s’étale entre le 23 mai et le 23 juillet 2005 au sein de
Marjane Meknes.
Dans ce rapport, on mettra l’accent dans une première partie
sur une présentation de l’environnement de Marjane qu’est la grande
distribution et une description de l’hyper marché Marjane ; on essaiera
de présenter dans une deuxième partie les concepts clés liés au
thème du stage à savoir « la conception du tableau de bord
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prospectif) » et enfin la troisième partie sera consacrée à la
présentation du tableau de bord prospectif tel qui l’a été conçu pour le
cas de Marjane Meknes
Marjane Holding et le secteur
de
La grande
Distribution au Maroc
TOUIL

Dans cette première partie, on va situer la société dans
l’environnement où elle est omniprésente en présentant un bref
historique sur le domaine de la grande distribution au Maroc .Puis, on
mettra l’accent sur une description générale de COFARMA la société
gérante de Marjane en exposant l’évolution qu’elle a connue depuis sa
création jusqu’à nos jours.
Chapitre premier : la grande
distribution au Maroc :
I. Historique :
1)La grande distribution en France :
Le premier hypermarché ouvre le 15 juin 1963 en région
parisienne, à Sainte-Geneviève-des-Bois, sous l’enseigne Carrefour, sa
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surface est de 2 500 m2 pour un parking de 450 places. Le mot
« hypermarché » a été lancé en 1966 par Jacques Pictet, créateur du
magazine « LSA », bien après la création du premier magasin.
Ce format connaît plusieurs phases de développement :
1963-1966 Première génération : surface de vente de 2500 à 6000
m2, forte prédominance de produits alimentaires (80%),
1966 - 1970 Les surfaces passent de 6 000 à 12 000 m2,
complétées par des galeries marchandes et des cafétérias, l’alimentaire
atteint 60% de l’assortiment,
1970 - 1975 Accélération : les surfaces évoluent de 8 000 à 12 000
m2, progression des différents rayons (l’alimentaire à 50%) et extension
des galeries marchandes. L’hypermarché devient la « locomotive » des
zones commerciales où il est installé. Le véritable boom de
l’hypermarché se produit après 1971 : pour 12 points de vente en 1968,
on en relève 114 en 1971 et 259 en 1974. Du fait de son fort
développement, paraît la loi dite Royer (loi 73-1193 du 27 décembre
1973), « d’orientation du commerce et de l’artisanat ». La même année
le premier hypermarché français est implanté en Espagne : Carrefour à
Barcelone.
1980 - 1992 Consolidation : en 1980, la France compte 426 unités,
en 1990, 862, pour atteindre le millier d’exemplaires fin 1992,
1993 - 1995 Restriction : en 1993, le gouvernement décrète le
« gel des grandes surfaces » qui prendra fin en 1995. Puis, l’année
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suivante, une nouvelle loi dite Raffarin (loi 96-603 du 5 juillet 1996),
« relative au développement et à la promotion de l’artisanat », bloque la
création de nouvelles surfaces,
1996 - Aujourd’hui : Nouveaux services, nouveaux rayons, mise en
place de filières de qualité assurant la traçabilité des produits,
aménagement de la surface de vente en univers de consommation,
amélioration du merchandisage des rayons.
La grande distribution au Maroc :
Le concept du self-service est probablement l’une des évolutions
les plus marquantes de la distribution au XIXème siècle.
Le self-service a bouleversé profondément le secteur de la
distribution et sera à l’origine d’une notion nouvelle, à la fois urbaine et
commerciale : les grandes surfaces ou hypermarchés.
Il est unanimement reconnu que pour toute entreprise qui se
veut viable et compétitive, la distribution est un élément capital qui, à
lui seul, est l’instrument du succès et de la pérennité. L’importance de
ce secteur se justifie par l’existence de firmes spécialisées dans le
domaine. Ces entreprises de distribution après avoir connu des débuts
difficiles sont devenues de nos jours quasi indispensables.
Les producteurs en grande partie assuraient la
distribution de leurs produits eux-mêmes, contournant ainsi le
distributeur pour s’adresser directement au consommateur. Ceux qui
s’attachaient les services d’un distributeur considéraient ce dernier
comme un intermédiaire qui devait rester passif en se contentant
d’exécuter leur volonté.
Cet état de fait ne durera pas longtemps. La création des
supers et hypermarchés révolutionnera la fonction du distributeur.
En effet, le rôle du distributeur est de moins en moins celui d’un
intermédiaire neutre mais de plus en plus celui d’un agent actif capable
de sonder, stimuler, et orienter la demande.
TOUIL

Le poids du distributeur ira ainsi sans cesse croissant au
point de devenir incontournable et même de dicter sa volonté au
producteur, qui est souvent contraint de la respecter.
Avec près d’un siècle de retard, le concept de la grande
distribution sera finalement introduit au Maroc vers la fin des années 80.
Le premier hypermarché à été ouvert en 1990 à Rabat. La grande
distribution au Maroc est un secteur en oligopole concentré. Il se
caractérise par le nombre peu élevé des enseignes, elles sont au
nombre de cinq ( Marjane, Aswak assalam, label’vie, Supersol et la toute
dernière Acima ). Les trois dernières sont des supermarchés et se
positionner comme des concurrents sérieux aux magasins Marjane dans
la ville de Rabat.
L’évolution que connaît donc le secteur doublé par ce qu’il
convient désormais d’appeler mondialisation ou globalisation et la
perspective de l’ouverture des frontières marocaines en 2010, font que
les responsables des enseignes déjà présentes se doivent de capitaliser
leur expérience, se professionnaliser d’avantage pour pouvoir être
capable de rivaliser avec les multinationales qui pourraient faire leur
entrée. La grande distribution est un phénomène assez récent au Maroc
puisqu’il ne s’est développé qu’à la fin des années 1980.
Cette nouvelle forme de distribution se caractérise par la nécessité
d’un approvisionnement du magasin de vente en quantité suffisante et
en qualité. Ceci se matérialise par le recours à des fournisseurs
marocains et étrangers. En d’autres termes, il s’agit pour une entreprise
de grande distribution soit d’acheter localement les marchandises ou de
les importer.
Analyse concurrentielle du secteur :
Actuellement dans le secteur de la grande distribution marocain,
cinq grandes sociétés opèrent à savoir : Acima ; Label’vie ; Metro ;
Asswaqassalam ;Supersol.
Mais ce qui fait la différence entre ces sociétés et laissent un
certain avantage concurrentiel pour Marjane Holding c’est sa qualité en
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tant que « hypermarché » ainsi que sa position de leader sur le marché
marocain sans oublier qu’il s’agit de la première société de grande
distribution au Maroc.
Deuxième chapitre :COFARMA la société gérante de Marjane
Holding :
Historique du groupe :
Avec prés de 25000 collaborateurs et un chiffre d’affaire annuel de
l’ordre de 22 milliard de dirhams, ONA est le premier groupe privé
marocain.
Opérant au Maroc, en France et en Afrique subsaharienne, le
groupe ONA est constitué d’un holding et de filiales organisées en cinq
métiers stratégiques: Mines & Matériaux de construction,
Agroalimentaire boissons, Tourisme, Distribution Aménagement,
Activités Financière.
Sa position de leader, ses valeurs et ses principes de management
en font l’un des principaux moteurs de modernisation de l’économie
marocaine et de développement du progrès social.
ONA introduit dés 1990, le concept d’hypermarché, intégrant dans
un même lieu de vie et d’échange un espace marchand en libre-service
et une galerie commerciale de boutique.
Créé en 1919, le groupe ONA a, depuis toujours, joué un rôle
important dans la dynamisation de l’économie marocaine.
Après avoir longtemps développé ses activités autour de ses
métiers historiques, les mines, le transport et le tourisme, le groupe
engage, au début des années 80, sa diversification. Grâce à des prise de
participations majoritaires ou à des acquittements, il devient un acteur
majeur dans de nombreux secteurs: industrie du lait, industrie sucrière,
industrie des corps gras, transit maritime, chimie, textile, banque.
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A la fin des années 80, ONA se développe dans les secteurs
pionniers au Maroc, avec la création d’ensembles intégrés dans les
secteurs de la communication, de la grande distribution et de
l’immobilier. Parallèlement, le groupe prend une dimension
internationale en acquérant, en 1993, la compagnie optorg.
A partir de 1995, dans le cadre d’un plan stratégique 95-97, le
groupe opère un recentrage sur les métiers qu’il considère comme
stratégiques, ceux où il dispose de véritables avantages concurrentiels.
Cette nouvelle stratégie, tournée vers l’actionnaire, vise à améliorer la
rentabilité des capitaux investis, à réduire l’endettement et à créer une
appréciation du cours de l’action en bourse.
Afin 1997, les résultats et la rentabilité d’ONA sont en nette
progression. Le groupe poursuit ses efforts pour répondre aux attentes
de ses actionnaires, étoffer son offre aux consommateurs et contribuer
au développement socio-économique du Maroc.
En juillet 1999, ONA prend le contrôle de la société Nationale
d’investissement (SNI). Cette acquisition lui permet de multiples
opportunités de synergie et constitue un levier efficace pour le
développement de nouveaux projets industriels.
En septembre 1999, dans le cadre des activités minières d’ONA à
l’international, Managem, holding minier du groupe, signe un accord de
partenariat stratégique avec la société canadienne de ressources
minières Semafo. Cette alliance devrait permettre à Managem de
devenir un explorateur significatif d’or et de métaux de base en Afrique.
Fin septembre 1999, le groupe ONA s’associe une nouvelle fois à
Danone pour acquérir la société de biscuiterie Bimo, puis en mars 2000,
il investit le marché des biscuits apéritifs en rachetant l’entreprise
marocaine leader food.
Le 25 mai 2000, moins d’un an après l’annonce du rapprochement
d’AXA AL Amane et de la Compagnie Africaine d’assurances, ancienne
filiale d’ONA, un nouveau leader de l’assurance voit le jour: AXA
Assurance Maroc.
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Fin juin 2000, Managem est introduite en bourse, offrant
l’opportunité au grand public de participer activement à son
développement au Maroc et à l’international.
UN PARTENARIAT PRIVILEGIE AVEC AUCHAN
Depuis janvier 2001, ONA est partenaire d’Auchan, deuxième
groupe français de distribution implanté dans 13 pays différents, qui
détient 49 % du capital de Cofarma (les 51 % restants appartenant à
ONA).
Cette alliance vise la poursuite active du développement des
hypermarchés Marjane sur le territoire marocain et le développement
d’une chaîne de supermarchés à travers la création du holding Acima
(51 % ONA et 49 % Auchan). Elle permet, en outre , à Marjane de
bénéficier du savoir-faire reconnu d’un géant de la distribution moderne,
d’accéder à une importante centrale d’achat, d’améliorer la définition de
ses référencements et d’optimiser ses moyens logistiques.
Structure de l’actionnariat :
Structure du capital de l’ONA PART
Institutionnels marocains 63,82%
Compagnies d’assurances 25,83%
SIGER 13,57%
Banques 6,42%
CIMR et CDG 9,77%
Autres 8.23%
Institutionnels étrangers 19,82%
Lafico 5,97%
Danone 2,72%
Banco Santander Central
Hispano
2,25%
Autres investisseurs étrangers 8,88%
Autres porteurs 16,36%
Organigramme de gestion :(voir annexe 1)
Position de Marjane Holding :
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Fiche technique :
Raison sociale Marjane Holding-Meknes-
Siège social Route d’agouray, commune Ait
OUALLAL Meknes
Nature juridique
Société Anonyme
Effectif
280
Chiffre d’affaires
Secteur d’activité
La grande distribution
Date de création Le 12 mai 2005
Directeur du magasin
M.Kettani driss
N° de tel 0535469126
Organigramme de COFARMA (voir annexe 2)
Départements de gestion et départements commerciaux :
I- Le pôle Food
Il comprend les départements ci-après :
1- Département Produit de grande consommation (P.G.C)
Composé de quatre rayons qui sont :
-rayon biscuiterie/confiserie,
-rayon épicerie,
-rayon liquide,
-rayon DPH( Droguerie, Parfumerie, Hygiène).
C’est l’un des plus importants. Il assure à lui seul près de 36% du
chiffre d’affaires avec en tête le rayon liquide.
2- Département Produits Frais/Marché
Avec essentiellement sept rayons à savoir :
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-rayon volaille,
-rayon boucherie,
-rayon poissonnerie,
-rayon épices-olives.(produits VRAC)
-rayon boulangerie.
-rayon pâtisserie.
-rayon fruits & légumes.
3- Département Autres produits de libre service (A.P.L.S)
Il est constitué de trois rayons :
-rayon surgelé,
-rayon crémerie,
-rayon charcuterie,
-stand,
Les départements P.Frais/Marché et A.P.L.S forment le
département Produits Frais et représentent à peu près 25% du chiffre
d’affaires.
II- Le pôle Non-Food :
Il est constitué de trois départements à savoir :
1- Département Bazar
Avec les cinq rayons qui le constituent et qui sont :
-rayon bricolage,
-rayon ménage,
-rayon librairie-papeterie,
-rayon jouets, sports et loisir,
-et la station auto.
Il participe à hauteur de 15% dans le C.A
2- Département Grands et petits électroménagers (G.P.E.M)
Comprend trois rayons :
-rayon petit électroménager (fer à repasser, cafetières),
-rayon blanc (machines à laver, congélateurs, réfrigérateurs),
-rayon brun (matériel audio, vidéo, CD, cassettes).
-Service après vente.
-Station.
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3- Département Textile :
Constitué de quatre rayons qui sont :
-rayon homme et femme,
-rayon bébé, enfants, puériculture.
Les deux pôles que sont le Food et le non-Food constituent la
structure commerciale du magasin.
III- Le pôle opérationnel
En plus de ces deux pôles le magasin dispose d’un pôle
opérationnel composé par cinq départements.
1- Département Caisse
Constitué d’une Caisse centrale et d’une caisse coffre.
Le département gère 26 caisses et fonctionne avec 56 caissières
et 7 superviseurs. Le chiffre d’affaires de la journée des différentes
caisses transite par la caisse centrale avant d’être bloqué au niveau de
la caisse coffre en attendant d’être enlevé par les banquiers qui
viennent tous les jours sauf le week-end.
2- Département Sécurité
Comprenant les services : balisage, sécurité, décoration.
-le service balisage s’occupe du contrôle et du suivi des
changements de prix. Les changements de prix sont édités
quotidiennement par rayon. Les étiquettes (broches et gondoles) sont
ensuite éditées avec les nouveaux prix et remis aux chefs de rayon qui
restituent les anciens prix.
Le service procède à un contrôle pour s’assurer de la mise en
place des nouveaux prix et pour détecter éventuellement des erreurs de
placement, les articles sans prix ou encore ayant des prix erronés.
-le service sécurité quant à lui, veille au maintien de l’ordre et
de la sécurité dans le magasin (matériel, marchandises, hommes) et à
ses alentours (parking ).
L’équipe de sécurité est constituée de 25 agents par jour et 30 le
week-end. Ces agents sont présents au niveau des lieux stratégiques
qui sont :
La réception marchandises et les réserves
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Salle de surveillance caméra
Réception personnelle (pointage et fouille personnel non
cadre)
L’accueil (entrée du magasin)
La surface de vente (faux clients)
Derrière caisse
Parking
Ils sont tous en contact-radio et sont renforcés la nuit par deux
maîtres chiens.
-le service décoration est responsable de la bonne présentation
du magasin et de la lisibilité des bornes d’informations. Il s’occupe en
outre de :
La réalisation et l’installation des affiches
La disposition des panneaux d’informations
Le suivi et le remplacement des supports de prix
3- Département technique
Le service technique a sa charge l’entretien du matériel et de
l’espace de production. Il assure chaque jour les petits travaux de
réparation et de dépannage urgent, ne nécessitant pas l’intervention de
prestataires de services extérieurs.
Il s’occupe :
-de la surveillance du personnel externe d’entretien et de
réparation,
-de la gestion des cartons qui seront revendus,
-de l’optimisation de la consommation d’énergie et d’eau
-et surtout de la mise en place d’un système de maintenance
préventif.
4- Département Réception marchandises
Comprenant les services : quai, table de marque ( Food et non-
Food ), rapprochement.
-Le service Quai constate le débarquement de la marchandise
en bon état.
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-La Table marque (Food et non-Food) procède au marquage
(étiquetage) de la marchandise livrée avant sa mise en réserve ou en
rayon.
-Le service Rapprochement contrôle la conformité du bon de
commande avec le bon de livraison et la facture, édite le bon de
réception valorisée (BRV), constitue un dossier pour chaque livraison,
qu’il envoie à la comptabilité.(voir annexes)
5- Département Ressources humaines (RH)
Constitué d’un service administratif, une cantine, un standard et
un coursier.
Le service administratif s’occupe de la gestion du personnel, du
traitement de la paie, de la prévention et la gestion des conflits, de la
sensibilisation et de la motivation, de l’hygiène, de la formation et du
perfectionnement, du suivi des plans de carrière etc.…
Il gère un effectif de 285 personnes correspondant à trois niveaux
hiérarchiques :
Cadres
Agents de maîtrise
Employés
Le service veille à l’instauration d’un bon climat de travail et à la
bonne circulation de l’information.
S’occupe aussi des: entrées/ sorties, la paie, congé, le pointage.
Entrées et sorties:
Entrée: recrutement, le besoin manifeste par le service de
déclencher l’opération d’embauche, et cela par:
-Un tri des demandes et convocations des candidats tout en
respectant le profil du poste.
-Entretiens.
-Etablissement du contrat de travail (temporaire 6 mois).
Sortie: démission ou licenciement.
-Démission: le salaire interrompe son contrat par une lettre de
démission tout en respectant le préavis (la durée de préavis dépend de
la catégorie socio professionnelle).
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-Licenciement: en cas de faute grave, le salarié peut être licencie
immédiatement et sans préavis.
La paie.
Le service s’occupe du calcul et de la distribution de la paie et la
distribution de la paie de tout le personnel chaque fin du mois. Il est doté
d’un logiciel de paie qui répond plus au moins aux besoins de la société.
Le congé.
Tout employé à droit à un congé annuel payé, ce droit n’est ouvert
que si le travailleur a effectué plus de six mois de travail.
Le pointage:
Chaque salarié dispose d’une carte de pointage afin de noter les
heures de travail et de présence.
la standardiste assure principalement trois fonctions : le
téléphone, le fax et la photocopie. La standardise reçoit les appels
entrants et les oriente en direction des services demandés. Les appels
sortants transitent aussi par elle. Elle se charge de consigner le numéro
appelé, le service et le demandeur.
Pour ce qui est du fax, il s’agit de la remise des fax arrivés à la
secrétaire de direction et de l’envoie des fax sortants (fournisseurs,
COFARMA, divers partenaires). Enfin le service assure la photocopie des
pièces (feuilles de journée, factures avoir, relevés bancaires, supports
commerciaux et comptables etc.
La cantine assure la restauration du personnel non cadre.
6- Département contrôle de gestion :
le département contrôle de gestion au sein de Marjane Meknes a
plusieurs missions à savoir :
Tout ce qui est arrêté mensuel, semestriel et annuel du CA total
HT, par rayon.
Suivi de la démarque connue et inconnue
Elaboration des factures clients
Elaboration du budget pour chaque département et rayon.
Fixation des objectifs des départements (CA prévisionnel)
Contrôle des recettes
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Calcul des marges et explication des écarts
Elaboration des tableaux de bord (voir annexe).
7- Département Informatique.
Il est responsable du bon fonctionnement du parc informatique du
magasin. Il gère :
-La salle des machines équipée de 6 serveurs (balance,
monétique, caisse etc.)
-La remontée quotidienne des fichiers de vente
-La descente des prix au niveau des caisses
-La connexion des caisses et des balances
-Le traitement des ventes au niveau du GOLD
-Le chargement des portables et la sauvegarde des données.
-La maintenance du système.
Missions et responsabilitÉs :
Dans un magasin de grande distribution, il y a divers
départements et diverses fonctions comme nous venons de le voir plus
haut.
A présent, il s’agit d’essayer de donner une précision sur les
missions et les responsabilités des uns et des autres.
Le directeur du magasin :
C’est le premier responsable de la bonne gestion du magasin. Il
assure l’animation de son équipe et veille à la réalisation des objectifs
commerciaux, financiers, marketing etc.…
Le directeur du magasin est un homme du terrain qui gère divers
publics :
-le personnel
-les fournisseurs
-les clients
De plus il s’assure de la bonne gestion des produits et du matériel,
il doit veiller à la rentabilité du centre de profit.
La secrétaire de direction :
En plus du travail ordinaire de toute secrétaire qui est d’assurer la
gestion administrative de la direction à savoir le suivi des rendez-vous,
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la rédaction du courrier, le classement des dossiers etc, la secrétaire
assume des responsabilités plus importantes relevant de la gestion ou
encore du commercial. En effet elle assure :
La gestion des frais généraux
Le suivi des clients différés
L’approvisionnement en matières et fournitures
consommables.
L’organisation des séminaires
Le traitement des suggestions et réclamations de la
clientèle
La relation avec les clients.
Les chefs de département :
Pour ce qui est des responsabilités du chef de département, nous
essayerons de citer celles qui nous apparaissent comme étant les plus
essentielles
Placé sous l’autorité du directeur du magasin, le chef de
département a la responsabilité de la gestion de plusieurs rayons et du
personnel de son département. De ce point de vue, sa mission est
pluridisciplinaire et multisecteurielle. Il s’agit entre autre de :
Elaborer la politique commerciale de son département en
conformité avec des directives du directeur du magasin et de la
stratégie définie.
Gérer le compte d’exploitation de son département.
Encadrer, contrôler et évaluer les membres de son équipe.
S’engager sur des objectifs à atteindre et résultats (chiffre
d’affaires, les marges…).
Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en
termes d’approvisionnement, de gestion des stocks, de présentation des
linéaires (merchandising), et d’actions promotionnelles etc…
Contrôler les passations de commande et l’état des
ruptures.
Etre en relation permanente avec les services du siège
(COFARMA) et avec les différents fournisseurs et partenaires.
TOUIL

Les secrétaires commerciales :
Sous l’autorité des chefs de départements qu’elles sont chargées
d’assister, les secrétaires commerciales assurent des fonctions qui
varient selon le département.
Toutefois elles ont en commun l’exécution de certaines fonctions,
à savoir :
La gestion administrative du département.
Le suivi du travail des chefs de rayon et des employés de
libre service.
La liaison avec les fournisseurs et les partenaires.
Les chefs de rayon :
Ils sont les opérationnels par excellence. Dans la grande
distribution, ils sont les gérants d’un espace de vente composé de
support de rangement et de présentoirs appelés gondoles, têtes de
gondoles ou encore bacs frigorifiés etc.…
Ils dépendent directement des chefs département à qui ils rendent
compte et dirigent un groupe d’employés de libre service qu’ils se
doivent de motiver d’encadrer de superviser et de contrôler.
Connaissant parfaitement leurs produits, ils assurent leur
gestion par un ensemble de fonctions qu’ils assument :
Quotidiennement le chef de rayon :
Vérifie la présent de son équipe d’E.L.S (employés de libre-
service) et ou de vendeurs.
Consulte et analyse le CA de la veille.
Contrôle l’état de son rayon, supervise le nettoyage, le
rangement, le réassort.
Veille au remplissage des gondoles et têtes de gondoles, les
emplacements spéciaux comme les stands ou l’allée centrale.
Met en avant les articles en promotion, contrôle le balisage, les
changements de prix et d’affiches.
Apprête les échanges ou retours de marchandises aux
fournisseurs, suivi du planning des livraisons, préparation et édition des
cadenciers de commandes.
TOUIL

Ils assurent aussi des travaux de façon hebdomadaire :
Analyse du C.A de la semaine et appréciation par rapport
aux prévisions, fixation de celui à réaliser pour la semaine suivante.
Etablissement du planning horaire de travail et des repos,
celui des bradages des prix et des actions de week-end.
Assurer la veille concurrentielle en relevant les prix de la
concurrence.
De plus ils doivent procéder chaque mois à :
L’évaluation du C.A, de la marge, des taux de démarque,
l’analyse de la rotation des produits etc.…
Etablir les écarts et les justifier.
L’inventaire se fait semestriellement sauf pour les produits frais
(département A.P.L.S) où l’inventaire se fait par quinzaine.
Les chefs de rayon établissent aussi le planning des congés,
évaluent les performances et proposent d’éventuelles mutations ou
promotions.
Les employés de libre service : (E.L.S.)
Comme nous l’indiquions plus haut, le chef de rayons dirige
un nombre d’E.L.S en fonction de la taille et de l’importance de son
rayon.
Il s’agit de différentes catégories de personnes.
 Les vendeurs propres à Marjane.
 Les merchandisers chargés de la commercialisation d’une
marque distribuée par Marjane.
 Les caristes chargés des réserves et de leur rangement.
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Les fondements théoriques du tableau
TOUIL

de bord prospectif
Dans cette deuxième partie, on va présenter le tableau de bord
prospectif tel qu’il a été abordé dans les ouvrages. En donnant des
éléments de définition dans un premier point sur les tableaux de bord de
gestion puis on consacrera une bonne partie pour parler du tableau de
bord prospectif.
Chapitre premier : le contrôle de gestion et la mesure de la
performance :
TOUIL

A l’ère de l’information, la capacité d’une entreprise à créer et à
maintenir un avantage concurrentiel ne dépend plus uniquement de sa
faculté de profiter d’économies d’échelle, mais surtout de la mobilisation
et l’exploitation de ses actifs intangibles tels que le savoir-faire des
collaborateurs et le potentiel d’innovation.
En conséquence, la notion de performance d’entreprise dépasse
aujourd’hui les bornes de la comptabilité traditionnelle et englobe
également la performance vis-à-vis des clients finaux et des partenaires
commerciaux par l’optimisation des processus internes et de
l’apprentissage organisationnel. Cette nouvelle donnée a engendré la
conception de nouveaux systèmes de mesure de la performance qui
essaient de capter la notion de performance dans sa globalité.
Au cours de ce chapitre à vocation théorique, nous allons
principalement nous intéresser au tableau de bord prospectif. Mais avant
d’attaquer le fonds du sujet, nous avons jugé utile de revenir sur ce qui
permet aux entreprises de suivre leurs réalisations.
Nous parlerons dans une première section de la discipline de suivi
et de mesure de la performance par excellence, à savoir le contrôle de
gestion.
Le contrôle de gestion se base sur un support d’information de
synthèse. Les plus utilisés sont les tableaux de bord de gestion, que
nous aurons l’occasion de voir dans la deuxième section.
Les deux premières sections étant une entrée en matière, la
troisième section sera exclusivement consacrée au tableau de bord
prospectif.
I- La base historique du suivi de la performance :
Le contrôle de gestion
Eléments de définition
TOUIL

Il convient tout d'abord de donner à la question de la définition du
contrôle de gestion sa juste importance. Il est tout à fait significatif
qu'aucune des organisations qui ont mené ou qui mènent des projets en
la matière la citent parmi les difficultés rencontrées.
Il n'en demeure pas moins utile d'expliciter le noyau dur autour
duquel tous se retrouvent, tout en indiquant les points sur lesquels des
approches spécifiques peuvent apparaître. Trois points doivent retenir
l’attention :
- le lien entre contrôle de gestion et pilotage,
- la distinction faite entre évaluation, contrôle de gestion et
contrôle des opérations,
- l'acception retenue du mot "contrôle".
Tout d'abord, sans entrer dans les différentes définitions qui en
sont données par les universitaires et les praticiens du contrôle de
gestion, un consensus se fait autour du concept pratique suivant : c’est
un système de pilotage mis en œuvre par un responsable dans son
champ d’attribution en vue d’améliorer le rapport entre les moyens
engagés y compris les ressources humaines, l’activité développée et les
résultats obtenus. Le contrôle de gestion résulte d’une démarche
essentiellement interne visant à assurer une meilleure maîtrise des
moyens humains, financiers et matériels des services au regard de leurs
missions. Instrument orienté vers le progrès, il s’exerce en continu, en
amont et en aval de l’action. Son bon fonctionnement implique la
participation active de chaque niveau de responsabilité dans le service
et une appropriation par l’ensemble des agents.
Parce que la conception des outils ne peut constituer une fin en soi
et ne permet pas de mobiliser les gestionnaires, les administrations ont
choisi de justifier leurs ambitions en la matière par l'amélioration
apportée aux processus, le plus souvent collectifs, d'analyse et de
TOUIL

préparation des décisions. Dans certains cas cependant, c'est le terme
de pilotage qui est retenu pour désigner l'utilisation des outils de
gestion. On distingue alors le contrôle de gestion, ensemble des
instruments et d'informations, et le pilotage qui en organise les usages :
mais dans ce cas, on constate que tous les projets des administrations
concernées portent simultanément sur les deux volets.
C'est pourquoi il est utile de retenir une définition large englobant
à la fois les outils, et les dispositifs d'usage qui justifient leur existence.
S’agissant de ce qui, dans une organisation, relève de la gestion et
ce qui n'en relève pas, un consensus peut être constaté autour de deux
points :
- l'évaluation des politiques, par le rapprochement des impacts
observés et des finalités initialement recherchées, constitue un champ
distinct de celui du contrôle de gestion. Bien entendu, ces finalités sont
traduites en objectifs et plans d'action qui tombent, eux, dans le
domaine du contrôle de gestion. Réciproquement, celui-ci met son lot
d'informations et d'analyses au service du processus d'évaluation.
Néanmoins, les modalités de mise en oeuvre, la temporalité, les enjeux
et les conséquences respectifs du contrôle de gestion et de l'évaluation
conduisent naturellement à les distinguer.
- le contrôle permanent exercé par les agents, à tous niveaux, sur
leurs activités, constitue la condition première d'efficacité des
organisations. La qualité de ce contrôle met en jeu de nombreux
facteurs : les compétences des acteurs, la conception des processus
opératoires, les méthodes retenues, les choix technologiques et
organisationnels, la pertinence des systèmes d'information, l'efficacité
de l'encadrement, et enfin le management des ressources humaines,
notamment sur le plan de la motivation. Ce contrôle ou plutôt ces
contrôles sont souvent appelés contrôles opérationnels. Le contrôle de
gestion s'en distingue en ceci qu'il porte sur des éléments de synthèse :
TOUIL

il cherche d'abord à mesurer l'efficacité globale et ses facteurs, et ne
s'intéresse au détail des métiers qu'au travers des analyses que
déclenche l'examen des indicateurs de synthèse. Par ailleurs, il ne
s'exerce pas au quotidien : son domaine de temporalité s'échelonne
dans le temps. Cependant, parce que les outils du contrôle opérationnel
constituent l'une des principales sources d'alimentation du contrôle de
gestion, une représentation incluant les premiers dans les seconds peut
être retenue.
Ceci conduit à retenir, d'une façon évidemment très schématique,
trois niveaux du contrôle des organisations : l'évaluation ou contrôle des
politiques ; le contrôle de gestion ou contrôle des objectifs annuels ; le
contrôle opérationnel ou contrôle des métiers.
Enfin, l'acception couramment retenue du mot "contrôle" est celle
de "maîtrise". On contrôle sa gestion comme l'on contrôle une
trajectoire. Il est cependant parfaitement admis que les pratiques de
contrôle n'en incluent pas moins des actions de vérification de la
conformité des travaux aux règlements, directives et autres référentiels
qui s'imposent aux opérateurs. La bonne maîtrise n'est donc pas
exclusive d'opérations régulières de contrôle au sens hiérarchique du
terme.
II : Les tableaux de bord de gestion ;
La (re) découverte de l’intérêt du tableau de bord et des
indicateurs non financiers a été un des phénomènes frappants des
années 90 surtout en Amérique du nord. Cette redécouverte du tableau
de bord est allée de pair avec la recherche d’un contrôle de gestion.
L’idée, il est vrai, n’est pas nouvelle parce que la notion du
tableau de bord d’entreprise est apparue aux Etats –Unis dès 1948,
TOUIL

mais ce n’est qu’actuellement que cela est possible et rentable, que les
gestionnaires y sont sensibilisés et qu’ils y trouvent un avantage.
C’est la première fois que les principales conditions nécessaires à une
gestion rigoureuse et informée sont réunies : d’un côté, la nécessité
explicite et incontournable pour les gestionnaires de rationaliser la
gestion et de mesurer la performance, et de l’autre, des systèmes
d’information offrant une meilleure réponse aux besoins par une
accessibilité réelle à l’information pertinente.
2-1 : Définition
La nécessité pour l’entreprise d’établir un tableau de bord réside
dans le fait qu’il indique d’une façon précise et rapide les principaux
incidents qui peuvent toucher une entreprise. Ce flux d’informations est
nécessaire à tout système d’organisation.
L’existence dans l’entreprise d’un tel système permet à cette
dernière de s’assigner des objectifs précis à court ou à long terme et
d’en contrôler fréquemment la réalisation pour en dégager les écarts
l’éloignant de sa trajectoire initialement prévue.
L’établissement du tableau de bord dans l’entreprise permet
d’apprécier les délégations et de contrôler la validité de la bonne
réalisation des prévisions. Il permet à tout moment d’avoir des
informations annexes et un certain nombre de données numériques
non communiquées en dehors du bilan, le tableau de bord peut être
l’expression d’un réseau d’information.
« Un tableau de bord d’entreprise, ou plus généralement d’une
organisation, est un instrument d’action à court terme, lié aux objectifs
de chaque centre de responsabilité, limité aux informations essentielles
et mettant en évidence toute anomalie constatée »1
.
1
H.P. GERWAK, Contrôle de gestion, Techniplus,1991
TOUIL

Il découle de cette dernière définition qu’il ne peut y avoir
de modèle universel de tableau de bord, il faut le construire en fonction
des missions de l’utilisateur, et cela quel que soit son niveau
hiérarchique.
2-2 Objectifs et fonctions du TBG :
Le tableau de bord remplit un certain nombre de fonctions dont
on se limite à décrire les principales :
1) Le tableau de bord permet, de façon régulière et même
constante de mesurer, de cerner, de contrôler et d’évaluer les résultats
obtenus et leur progression, l’état des ressources humaines,
financières, matérielles et informationnelles, le déroulement des
activités et le fonctionnement de l’organisation, les paramètres
pertinents de l’environnement direct et indirect. Il permet de plus de
faire ressortir les tendances et les écarts significatifs ou exceptionnels
et d’avertir le gestionnaire de tout résultat ou écart indésirable, à la
manière d’un système d’alarme.
2) Le tableau de bord constitue, par son approche éclair, un
avertisseur, un détecteur rapide des problèmes, d’écarts, de variations
ou de tendances entre le prévu et le réalisé.
3) Le tableau de bord peut indiquer aux gestionnaires la
nécessité d’entreprendre une action ou une analyse plus approfondie.
Le tableau de bord est un déclencheur de décision et d’action.
4) Le tableau de bord est l’outil privilégié du système de contrôle,
il doit remplir la fonction du régulateur de niveaux d’abstraction. En
effet, les informations véhiculées par les systèmes d’information sont à
la fois trop riches et trop détaillées pour le décideur. Si le terrain a
besoin de ce niveau d’information, le décideur ne doit recevoir que des
TOUIL

informations abrégées, correspondant au même niveau que les
décisions qu’il doit prendre.
5) Le tableau de bord favorise la communication, l’échange
d’information entre les gestionnaires. Il facilite l’utilisation d’un langage
commun, une standardisation du vocabulaire de gestion, de la
terminologie et des concepts, en désignant de façon précise les objets
et objectifs, les paramètres importants, les indicateurs, les
nomenclatures de types de systèmes, de clientèles, d’activités, etc..
Enfin, il motive l’ensemble du personnel par l’utilisation d’informations
plus objectives pour l’évaluation du rendement.
6) Le tableau de bord ne doit pas seulement se limiter à apporter
au système de décision une information exploitable, il doit également
contrôler les flux engendrés par les sous-systèmes internes. Mais il ne
s’agit pas de contrôler au sens de sanction mais de contrôler au sens
d’apprentissage : C’est la fonction surveillance du système de contrôle,
véritablement lié au système de décision. Donc le tableau de bord est
un outil d’aide à la décision qui permet de mettre en évidence l’état du
fonctionnement d’un système afin que le système de décision joue son
rôle efficace.
2-3- Le tableau de bord parmi les autres outils de gestion :
Tableau de bord et système budgétaire
Il s’agit de préciser les principaux aspects qui rapprochent ou
distinguent le système budgétaire du tableau de bord.
Les points de convergence :
TOUIL

Parmi ses principes de conception, le tableau de bord de gestion
se rapproche du contrôle budgétaire sur des points :
* Il est bâti sur la structure des responsabilités existant dans
l’entreprise : instrument d’information pour l’action, comme le contrôle
budgétaire, il doit être conçu de manière à faire apparaître clairement
les résultats obtenus par les principaux responsables de l’entreprise. Ce
sont ces responsables, en effet, qui constituent les relais par lesquels
pourra s’exercer l’action du chef d’entreprise.
* Il est une application des mêmes principes de gestion :
- Par écarts : les données de résultat sont comparées à des
normes, qui permettent d’apprécier la valeur du résultat obtenu, par
rapport au passé, à la prévision ou à la concurrence ;
- Par exception : on ne s’intéresse pas à tous les résultats mais
seulement aux indicateurs jugés les plus importants et aux écarts jugés
les plus significatifs, ce qui permet d’alléger le contrôle et de le centrer
sur l’essentiel.
* Il tient compte du niveau d’activité, selon les mêmes principes
que les budgets flexibles : un système d’unités de mesure de l’activité
en volume ( unité d’œuvres ) et de valorisation de cette activité à partir
de recettes et de coûts unitaires ( standards ou autres ) peut
permettre :
- De passer des données en volume (quantités produites ou
vendues), dont la saisie peut être très rapide à des données en valeur
(recettes et dépenses) sans emprunter nécessairement le circuit
comptable ;
- De porter un jugement économique sur les résultats financiers
obtenus, quel que soit le niveau effectif de l’activité.
b) Les points de divergence :
TOUIL

Un certain nombre de particularités importantes distingue
cependant le tableau de bord du contrôle budgétaire.
Le tableau de bord est un outil :
* Plus synthétique et plus léger : il retient moins de données et
ne comporte généralement que des chiffres ou des graphiques, sans
explication détaillée des écarts, afin d’accélérer la remontée de
l’information ;
* D’établissement plus rapide, mais admettant en contrepartie
une plus grande approximation : les contrôles budgétaires ne sont
souvent connus, au niveau du chef d’entreprise, qu’un mois ou plus
après la fin de la période concernée alors que les tableaux de bord
doivent pouvoir être établis dans les 10 jours suivant la fin de la
période ;
* De périodicité plus rapprochée ; pour éclairer en permanence
la marche de l’entreprise, les informations doivent fréquemment être
remises à jour ; les charges de travail beaucoup plus importantes, liées
à l’établissement des contrôles budgétaires, ne permettent
généralement pas d’exiger pour ceux ci une périodicité aussi
rapprochée ;
* Ne reposant pas nécessairement sur une notion de contrat : on
peut établir des tableaux de bord également dans des entreprises très
centralisées, des collectivités locales, des administrations publiques ou
même des organismes militaires.
Le tableau de bord peut donc exister, même en l’absence de
système budgétaire ou plus généralement de prévisions : les normes
utilisées seront alors des normes « historiques » ( années passées ).
Mais s’il existe un système budgétaire, il y aura un intérêt évident,
compte tenu des principes communs de fonctionnement entre ces deux
outils, à appuyer le tableau de bord sur les prévisions budgétaires.
TOUIL

TOUIL

Tableau de bord et comptabilité générale
Dans la conception du tableau de bord de gestion, cet outil se
distingue très nettement du circuit d’information comptable par :
* La nécessité de disposer d’informations très rapides, même si
elles sont approximatives, alors que la comptabilité privilégie
l’exactitude de la précision qui impliquent l’acception de délais plus
importants ;
* La sélection qu’il opère d’indicateurs partiels concernant les
activités les plus importantes, contraire au caractère global et général
de la comptabilité ;
* Le lien qu’il établit entre la nature des données et celle des
responsabilités
(Certains systèmes de comptabilité analytique fondés sur les
structures de responsabilités permettent cependant, sur ce point,
d’obtenir les mêmes résultats ) ;
* L’importance accordée aux informations en volume, qui
n’apparaissent généralement pas en comptabilité.
Très souvent, les informations utilisées pour l’établissement du
tableau de bord seront donc d’origine extracomptable et proviendront
des statistiques tenues directement par les responsables opérationnels.
Dans les entreprises qui disposent d’un circuit suffisamment
rapide d’information comptable, il n’y aura évidemment pas lieu de
négliger cette source d’excellente qualité de fourniture des données.
Le tableau de bord ne se confond avec aucun autre outil de
gestion existant dans l’entreprise : instrument de décision et d’action, à
partir d’une synthèse d’information sélectionnée, il s’appuie cependant
sur tous ces outils et on utilise éventuellement les données. Le problème
est alors de rendre cohérentes ces différentes sources, tant dans leur
TOUIL

contenu que dans leur périodicité de mise à jour, afin que, par un jeu
d’informations croisées, ces données d’origine diverses s’éclairent les
unes les autres.
2-4 L’informatisation de la tenue du tableau de bord
L’informatisation du système de tableau de bord constitue un
travail complexe à réaliser et exige des investissements non
négligeables, surtout si l’entreprise veut se doter d’un support
informatique puissant. Elle a pour objet de rendre le tableau de bord
assez sophistiqué et performant.
Avec les possibilités technologiques actuelles, qui pense tableau
de bord pense aussi support informatique, non pas que l’élaboration
d’un tableau de bord manuel, sans support informatique soit impossible,
mais les caractéristiques qui rendent le tableau de bord attrayant pour
le gestionnaire sont basées sur des capacités que seule l’informatique
peut offrir : accéder à des données de sources multiples, en traiter
rapidement les recoupements et les regroupements, présenter les
tableaux et les graphiques.
Quel que soit le système de traitement adopté, un ordinateur est
susceptible, en toute hypothèse, de fournir au tableau de bord deux
types de services :
- La restitution de données utiles à la confection d’un tableau de
bord ;
- Le traitement et l’édition des documents de tableau de bord à
partir de données fournies à l’ordinateur.
Cependant, on remarque que, dans les deux cas, une intervention
manuelle reste nécessaire pour l’obtention des documents de tableau de
bord. C’est la raison pour laquelle on s’oriente actuellement vers une
TOUIL

synthèse des deux fonctions précédentes, de façon à obtenir une
information totale du tableau de bord.
On va examiner successivement ces trois utilisations possibles
de l’ordinateur.
La restitution de données :
Au cours de ces traitements, l’ordinateur est amené à enregistrer
et à compiler un nombre de plus en plus considérable d’informations
concernant l’entreprise.
Un système informatique évolué constitue la meilleure source de
données pour l’élaboration d’un tableau de bord. En effet, il est fréquent
que l’ordinateur dispose, à un moment donné ou à un autre, de toutes
les informations nécessaires au tableau de bord, qu’elles concernent
les ventes, les dépenses ou les quantités produites.
Les programmes d’édition de tableau de bord :
On effectue dans ce cas une démarche inverse : on fournit à
l’ordinateur la totalité des données nécessaires à l’établissement du
tableau de bord ; ce dernier effectue alors les calculs nécessaires et
imprime les tableaux de bord.
L’informatisation intégrale du tableau de bord :
Cette étape ne constitue en fait que la synthèse des deux
premières.
En effet, l’extraction d’informations utilise au départ des supports
informatiques et aboutit à l’impression d’un document permettant de
faciliter l’élaboration manuelle du tableau de bord. A l’inverse, les
programmes d’édition exigent l’introduction manuelle de données, par
disquettes ou par télétype, et permettent l’impression automatique des
documents de tableau de bord.
TOUIL

Cette solution est de très loin la plus intéressante car elle
supprime toute intervention manuelle dans le fonctionnement normal
du tableau de bord. Elle a donc l’avantage de supprimer tout risque
d’erreur, mais elle permet surtout de réaliser des économies
substantielles.
III- Le tableau de bord prospectif (TBP)
3-1-Les limites de la comptabilité traditionnelle
D'après Breid, l’étendue, la qualité et la pertinence de la
comptabilité traditionnelle sont limitées par trois axes : L’horizon
temporel, le niveau de couverture des facteurs contribuant à la
performance et la dimension comportementale.
Cela résulte premièrement du fait que les mesures financières de
la comptabilité traditionnelle ne décrivent que l’histoire récente et les
aspects tangibles d’une entreprise.
La qualité du management, les potentiels de développements
futurs (à titre
d’exemple, les succès attendus de projets en cours et les menaces
qui planent sur l’entreprise) ne sont pas couverts par le compte rendu
annuel et encore moins par le rapport trimestriel à l’américaine.
De manière générale, les investissements permettant un
accroissement futur de la valeur ajoutée diminueront le bénéfice à court
terme. En résumé, l’horizon temporel de la comptabilité traditionnelle
est restreint en raison de sa focalisation sur le passé financier d’une
entreprise.
Deuxièmement, la capacité d’une entreprise à créer et maintenir
des avantages
concurrentiels est largement déterminée par la gestion adéquate
de ces actifs intangibles que sont :
TOUIL

Le savoir et les connaissances de ses collaborateurs ;
L’orientation processus et le décloisonnement des fonctions intra-
entreprise ;
Les modes de coopération avec les fournisseurs et les clients ; le
paramétrage de l’offre selon la segmentation du marché et des clients ;
La gestion des effets de la mondialisation et des opportunités
offertes par les technologies de l’information ;
L’accélération du cycle de vie des produits et la capacité
d’innovation.
Or, la comptabilité traditionnelle n’offre aucun moyen de mesure
et aucun moyen de communication pour ces indicateurs primordiaux
pour le succès, voire la survie d’une entreprise. Le manque de cette
information affecte aussi bien les aspects interne de l’entreprise :
la gestion des actifs se fait de manière aléatoire et non optimisée
les parties prenantes ne sont informées que de façon insuffisante
sur
l’état et l’évolution probable d’une entreprise ce qui peut
engendrer une perte de
confiance ou pire encore, la rupture définitive des relations.
En résumé, la comptabilité traditionnelle ne couvre que les actifs
compris dans les flux financiers du passé récent. Par contre, elle
n’exprime pas l’état et l’évolution des facteurs contribuant au succès
futur d’une entreprise.
Troisième facteur lacunaire dans les indicateurs traditionnels, la
dimension comportementale. Cette dernière n’est pas prise en compte.
Souvent, les résultats des exercices précédents sont extrapolés pour
déterminer les objectifs financiers des périodes à venir en ne
s’intéressant pas aux pré requis externes et internes à leur réalisation.
Parmi les pré requis internes, évoquons la cohérence des objectifs
financiers avec la stratégie d’entreprise, sa communication en interne et
les moyens et initiatives nécessaires à la réorientation du comportement
TOUIL

des collaborateurs clés en vue de sa mise en oeuvre. S’il est vrai que la
définition d’ambitieux objectifs financiers peut avoir un effet stimulant
sur la motivation des collaborateurs, il est néanmoins permis de stipuler
que l’absence d’une stratégie claire et pertinente et un manque
d’adhésion de la part des collaborateurs compromettra gravement leur
réalisation. Ainsi, la dimension comportementale de la comptabilité
traditionnelle n’est pas suffisamment évoluée pour permettre la mise en
oeuvre d’une stratégie d’entreprise.
Les systèmes de mesure de performance visent à surmonter ces
limites
TOUIL

3-2-Les systèmes de mesure de la performance comme nouvel
outil de gestion
Les entreprises utilisent depuis longtemps des indicateurs de
performance de nature généralement financière. Le bénéfice net, le
bénéfice par action et le rendement sur capital investi figurent parmi les
indicateurs traditionnels connus et utilisés par les entreprises. Dans un
environnement de plus en plus complexe et turbulent, Kaplan et Norton
(1996) avancent que ce type d’indicateurs ne suffit plus à saisir toutes
les facettes de la performance des entreprises. Les
entreprises elles-mêmes reconnaissent qu’il faut adapter les
systèmes actuels de mesure de la performance.
Ainsi, le développement, l’implantation et l’évaluation de mesures
de la performance innovatrices est un des grands défis auxquels doivent
faire face les entreprises. Le développement pourrait se faire, d’une
part, en se basant sur un cadre général d’analyse quant au contenu.
D’autre part, la conception de mesures de la performance devrait
suivre certains principes pour en assurer l’efficacité. En particulier les
objectifs et stratégies de l’entreprise devraient être pris en compte au
moment de la conception.
Les écrits théoriques sur le sujet abondent. Cependant. La plupart
de ces écrits utilisent comme fondement le modèle de tableau de bord
prospectif (TBP) présenté par Kaplan et Norton dans un article publié
dans Harvard Business
Review (1992) et développé dans un ouvrage sur le sujet (1996).
Essentiellement, ces auteurs présentent le TBP comme un outil
servant à formuler la stratégie, à la communiquer, à fixer des objectifs, à
mettre en cohérence les initiatives des acteurs pour atteindre un objectif
commun et à renforcer le retour d’expérience et le suivi de la stratégie.
Il s’agit donc d’un outil de gestion qui ne vise pas seulement à contrôler
des activités. Le TBP, dans son contenu, cherche aussi à saisir la réalité
complexe de la performance des entreprises qui ne peut pas être
TOUIL

strictement financière. Le modèle général, qui permet d’apprécier la
performance dans quatre domaines, est présenté à la
figure 1.
Le modèle ci-dessus permet de regrouper l’ensemble des
indicateurs de performance que pourrait avoir une entreprise en quatre
grandes classes. Ces classes constituent l’essentiel des dimensions sur
lesquelles il faut travailler pour réaliser une performance exceptionnelle
du point de vue des clients et des actionnaires. Les dimensions sont
construites sur la base de la vision et de la stratégie de l’entreprise et ne
sont pas indépendantes les unes des autres. Par exemple, un processus
permettant de répondre aux commandes des clients rapidement pourrait
avoir des effets sur la satisfaction de ces derniers qui à son tour
permettra de les fidéliser. Cela devrait se traduire sur la performance
financière de l’entreprise. Ainsi, construire des indicateurs de
performance sur chacun des éléments des dimensions apprentissage,
processus, clients et résultats financiers, fondés sur la stratégie de
l’entreprise devrait permettre à celle-ci d’être guidée vers l’atteinte de
la performance souhaitée.
3-3 Qu’est ce que le tableau de bord prospectif ?
TOUIL

«Les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte
que des données issues de la comptabilité analytique, ne sont plus
adaptés à l’entreprise moderne». Fort de ce constat Robert Kaplan et
David Norton, deux chercheurs du Nolan Norton Institute ( l'unité de
recherche de KPMG) ont développé dans les années 90 le concept de
tableau de bord prospectif dans leur ouvrage « The Balance Scorecard,
Translating strategy into action ». Leur but est de proposer des
instruments de « mesure et de pilotage des entreprises du futur »
intégrant des données extra-comptables. Il s’agit donc de s’extraire
d’une logique de court terme reposant uniquement sur des indicateurs
financiers.
Cela peut par exemple se révéler par une réduction des investissements
sur des nouvelles sources de croissance, ou en sous-estimant l’impact
d’une insatisfaction des clients sur le moyen ou le long terme.
Dépassant la simple dimension d’outil de mesure, le tableau de
bord prospectif a été développé en partenariat avec des grands groupes
industriels pour devenir un outil de pilotage complet de l’entreprise.
1) Le principe du tableau de bord prospectif
Le principe de la balance scorecard ou tableau de bord prospectif
(TBP) est avant tout, une méthode de construction de tableaux de bord
incluant non seulement les éléments financiers traditionnels, mais
également des indicateurs clefs de leur mise en œuvre.
Norton et Kaplan ont identifié quatre étapes fondamentales dans
le choix et la mise en place du TBP :
*La formalisation de la stratégie de l’entreprise
*La définition des indicateurs (descripteurs globaux et permettant
de visualiser les points-clefs de la stratégie),
*Le calcul des indicateurs,
*La mise en place d’une stratégie de management autour du TBP.
1-1) La formalisation de la stratégie de l’entreprise
TOUIL

La première étape de la mise en place d’un tableau de bord
prospectif consiste à formaliser la stratégie de l’entreprise. Il l importe
dans un second temps, de détailler les moyens de mise en œuvre en
traduisant la stratégie en objectifs opérationnels. Il importe enfin de la
faire connaître à l’ensemble des salariés.
Kaplan et Norton, citant des exemples issus de leur expérience des
entreprises, soulignent combien cette étape peut s’avérer délicate. Elle
révèle parfois des différences de point de vue ou d’appréciation sur la
stratégie de l’entreprise au sein même de l’équipe dirigeante. En effet,
au-delà de la volonté commune de se développer et d’accroître sa
rentabilité, son PER (Price Earning Ratio) ou la valeur créée, les
membres de la direction partagent rarement la même vision du chemin
critique et de la stratégie à mener permettant de les atteindre.
Le TBP doit ériger un « modèle » du fonctionnement de
l’entreprise, en établissant un certain nombre d’hypothèses autour
d’indicateurs clefs, afin de suivre l’évolution de l’adoption des objectifs
fixés et de vérifier que les différentes unités opérationnelles s’inscrivent
dans la ligne directrice définie.
Voici un exemple d’hypothèses :
« Une meilleure formation des salariés pourra permettre
d’améliorer la qualité des processus, et de réduire la durée des cycles de
production. Moins de retard dans les livraisons sera constaté, les clients
seront plus satisfaits, donc plus fidèles. Ceci induira un meilleur chiffre
d’affaires, et donc un meilleur retour sur capital engagé »
Si cet ensemble d’hypothèses est approuvé, les indicateurs clefs
du TBP pourront porter sur les éléments encadrés dans le diagramme ci-
dessous :
TOUIL

1-2) La définition des indicateurs – descripteurs globaux et
permettant de visualiser les points-clefs de la stratégie.
La méthodologie du tableau de bord prospectif nécessite d’intégrer
des indicateurs appartenant à quatre axes clef de l’entreprise :
L’axe financier
L’axe client
L’axe processus internes
L’axe apprentissage organisationnel
a) L’axe financier
C’est l’axe « traditionnel » constituant les tableaux de bord de
gestion. Les indicateurs choisis dépendent du cycle de vie du marché ou
des produits de l’entreprise. Sur un marché en expansion, les indicateurs
peuvent être le chiffre d’affaire global, sur un segment de marché
donné, sur une zone géographique donnée. Sur un marché plus mature,
des objectifs de rentabilité s’avèrent plus pertinents. Le choix porte sur
des résultats d’exploitation, des marges brutes.
Des indicateurs financiers plus stratégiques doivent également
être pris en compte, tels que :
La croissance et la diversification du chiffre d’affaires, marqueur
de la conquête de nouveaux clients,
L’amélioration de la productivité,
La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement (réduction
du besoin en fonds de roulement, optimisation des flux de trésorerie).
b) L’axe client
A l’heure du Consumer Relationship Management (CRM), l’axe
client du TBP permet de définir une stratégie à son égard, et de
construire des marqueurs mettant en évidence l’évolution sur les
segments de marché sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner.
Des indicateurs de performance sont alors déterminés ; fidélisation, part
de marché, satisfaction, conservation, rentabilité. Si la marque est par
exemple identifiée comme un positionnement stratégique, l’image de
marque pourra être intégrée au TBP.
TOUIL

Les indicateurs proposés donnent des indications a posteriori.
Parallèlement au TBP, il importe naturellement de traduire la stratégie
sur le segment en une offre pertinente (positionnement prix par
exemple), ou la politique de relation client (qualité d’accueil des clients,
ponctualité des livraisons…) intégrant les stratégies des concurrents.
Des indicateurs liés à l’offre pourront également être intégrés dans le
TBP.
c) L’axe processus internes
Aux yeux de Norton et Kaplan cet axe constitue le cœur de la
philosophie du TBP par opposition aux tableaux de bord classiques. Une
fois la stratégie posée, et l’offre produit structurée, les processus
internes vont être analysés afin d’en retirer des indicateurs pertinents.
Ils doivent intégrer l’ensemble des processus, allant de la mise au point
de nouveaux produits au service après vente, allant dépassant en cela
les indicateurs de productivité classiques.
Selon la stratégie adoptée, les indicateurs peuvent être relatifs à
des processus tels que :
La mesure des résultats de l’activité de recherche développement,
Le développement de nouveaux produits,
Les processus de production (incluant les cycles
d’approvisionnements, la production, les contrôles qualité, le
stockage…),
Le service après vente.
d) L’axe gestion de la connaissance, ou apprentissage
organisationnel
Norton et Kaplan positionnent cet axe comme étant celui qui
contient les moyens et facteurs permettant d’améliorer les critères des
trois autres axes. Il doit refléter la motivation et la compétence des
salariés, mais aussi la qualité des procédures et du système
d’information. Il est possible d’intégrer des indicateurs d’absentéisme,
de turn-over et de satisfaction globale des salariés.
Après s’être posé la question de la pertinence d’ajouter de
nouveaux axes, les auteurs ont conclu que ceux-ci paraissaient
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suffisants. Mais la question de leur mode de calcul et du temps de mise
à disposition par la structure se pose alors.
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1-3) Calculer les indicateurs
Deux cas sont envisageables :
- L’indicateur est accessible dans le système d’information de
l’entreprise, ou peut être facilement calculé par exemple par les ERP. Il
est alors vraisemblablement facilement accessible par une application
informatique. L’indicateur est alors très facilement intégrable dans le
TBP, et peut être calculé dynamiquement.
- L’indicateur n’existe pas dans le système d’information en tant
que tel, et sa mise à disposition est complexe (cas, par exemple de
calculs de retour sur investissement, de données agrégées issues
d’enquêtes auprès des salariés…). L’intégration de ces indicateurs dans
le TBP peut être manuelle (chaque item et périodiquement intégré par
un service études) ou automatisée par un développement spécifique
autour du datawarehouse de l’entreprise.
4) Mise en perspective du TBP dans l’entreprise
Le premier usage possible du TBP est d’être un outil de
communication de la stratégie. Chacun peut visualiser sa contribution à
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la performance globale. Une relative transparence sur la diffusion des
valeurs des indicateurs est alors requise, cette politique étant en elle-
même une décision stratégique.
Dans un second temps, dès lors que les indicateurs sont
disponibles sur plusieurs périodes, les hypothèses sur les liens de cause
à effet entre les indicateurs, ainsi que leur articulation avec les éléments
financiers pourront être confrontées à la réalité des données. Le TBP
pourra être affiné. Selon l’expression de Norton et Kaplan, le TBP ne doit
plus être comparé à un tableau de bord : il devient un simulateur de vol.
Au stade suivant, l’évolution des indicateurs peut aussi servir de
base d’objectifs aux managers. En effet, il devient possible de calculer
les valeurs cibles des indicateurs permettant d’atteindre les objectifs
financiers.
Le TBP s’avère être davantage une démarche de réflexion qu’un
projet informatique. Il existe cependant des outils plus ou moins
sophistiqués de TBP sur le marché. Citons par exemple l’outil très simple
de dialogsoftware.com, ou celui très abouti de SAS. Le coût global de
l’acquisition d’un TBP dépend énormément de la structure de
l’entreprise, du temps de formalisation de la stratégie, et enfin de
l’intégration avec le système d’information de l’entreprise.
Avant tout projet de la direction générale au regard de la
réorganisation qui découle bien souvent de la mise en place du TBP, la
philosophie de Norton et Kaplan peut donner lieu à des projets de plus
petite envergure, sur une seule unité opérationnelle par exemple.
L’expérience qui en sera retirée pourra permettre d’avancer dans
la décision de la mise en œuvre d’un TBP global.
3-4 Les origines de la méthode
Les origines du tableau de bord prospectif remontent aux années
1990, lorsqu’une unité de recherche dénommée « Nolan Norton
Institute » a parrainé une étude sur le thème : Mesure de la performance
dans les entreprises du futur. La nécessité d’une telle étude s’expliquait
par le fait que les systèmes classiques de mesure de la performance,
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essentiellement fondés sur des indicateurs financiers, ne sont plus
adaptés à l’entreprise moderne. Un échantillon d’une douzaine
d’entreprises opérant dans différents secteurs d’activité ( Industrie
lourde, Haute technologie, Etablissements bancaires et financiers) a fait
l’objet de cette étude.
Des responsables des entreprises en question se sont réuni deux
fois par mois
pendant une année, pour rendre compte des résultats de leurs
actions
respectives, et de participer, en groupe, au développement d’un
nouveau système
de mesure de la performance plus adapté à la réalité des
entreprises modernes.
Plusieurs indicateurs de mesure de la performance autre que ceux
financiers ont
été proposé durant la première moitié de l’étude. Parmi les
indicateurs qui
ont fait l’unanimité des entreprises participantes figuraient : les
délais de livraison,
la qualité et la durée des cycles de production, la rapidité de
développement de
nouveaux produits, la satisfaction de la clientèle, la satisfaction
des actionnaires….
Le groupe, au fil des réunions, à peu à peu élargi ce système pour
arriver au concept
nouveau du tableau de bord prospectif. Ce nouveau tableau de
bord est bâti autour
de quatre axes :
Des indicateurs financiers
Des indicateurs de performance vis-à-vis des clients
TOUIL

Des indicateurs sur les processus internes
Des indicateurs de l’apprentissage organisationnel
4-4 Les originalités de la méthode
En ce début de 21 ème siècle, le TBP peut, en plus d’être un outil
essentiel pour guider l’entreprise vers la performance souhaitée, tend à
devenir un instrument d’aide à la gestion des risques.
Les quatre axes du TBP ne constituent pas un modèle statique et
universel. Ils forment plutôt une toile de fond ou un cadre général
d’analyse qui permet d’appréhender le système d’indicateurs de
performance de l’entreprise dans un contexte de plus en plus
concurrentiel où la performance ne se traduit plus seulement en terme
de rendement financier. Il fournit également une articulation
autour de la stratégie, essentielle à l’efficacité du système de
mesure. Évidemment, chaque entreprise aura des indicateurs qui lui
sont propres en fonction de ses objectifs, de ses stratégies et des
diverses caractéristiques de son environnement. Pour ces raisons, le
modèle ne spécifie pas les indicateurs que l’on doit retrouver dans
chacun des quatre axes puisque ceux-ci seront très
variables d’une entreprise à l’autre. Cependant, pour chacun des
axes, Kaplan et Norton proposent des éléments de contenu qui
permettront d’orienter les concepteurs. Ils identifient de grandes classes
de déterminants de la performance qui devraient conduire à
l’identification d’indicateurs de performance. Le tableau 1 présente ces
principaux déterminants et quelques exemples d’indicateurs.
TOUIL

Kaplan et Norton sont d’ailleurs très précis à ce sujet. Selon eux,
ce qui distingue leur modèle de TBP des autres systèmes de mesure de
la performance est que ce n’est pas une simple collection d’indicateurs.
Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans le TBP sont définis
dans le cadre d’une réflexion fondée sur la mission et la stratégie de
l’entreprise ou de chaque unité, selon le niveau d’établissement du TBP.
Celui-ci doit traduire les intentions stratégiques en objectifs concrets.
Les indicateurs de performance du TBP se fondent sur des déterminants
de la performance issus de la stratégie. Il est donc essentiel que le TBP
assure la cohérence entre la stratégie et les indicateurs. Mais le TBP est
plus qu’un système de suivi et de contrôle. Il doit être envisagé comme
un instrument qui permet de clarifier la stratégie, de communiquer les
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objectifs et indicateurs stratégiques, de favoriser la cohérence des
actions des divers acteurs et de soutenir l’apprentissage
organisationnel. Il peut donc être utilisé comme un système de
management stratégique.
TOUIL

Partie pratique :
La conception du tableau de bord prospectif :
Cas de Marjane Meknes
TOUIL

Pour construire un tableau de bord prospectif, il est généralement
recommandé de commencer par la traduction de la stratégie en
objectifs, et les objectifs en sous objectifs précis pour chaque
département. Avant de fixer des objectifs financiers, il est utile de choisir
une option stratégique parmi celles qui peuvent s’offrir à l’entreprise
(est ce qu’on mettra l’accent sur l’augmentation du chiffre d’affaire et la
part de marché, la rentabilité ou l ’amélioration de la trésorerie).
Concernant les indicateurs liés à la satisfaction des clients, la
direction doit d’abord préciser les segments de marché qui constituent
la cible.
Une fois déterminés, les objectifs financiers et ceux liés à la
clientèle, l’entreprise doit formuler ceux relatifs à son fonctionnement.
Cette étape constitue l’une des originalités du TBP. Les systèmes
classiques de mesure de la performance, même lorsqu’ils font appel à
des indicateurs non financiers, se concentrent sur le prix de revient, la
qualité et les délais. Le TBP met en évidence les processus qui jouent un
rôle clé pour parvenir à une performance exceptionnelle, du point de vue
des clients et des actionnaires. Cette démarche relève souvent des
processus internes totalement nouveaux, dans lesquels l’entreprise doit
TOUIL

atteindre l’excellence pour que sa stratégie produise les résultats
souhaités.
Le dernier axe du TBP, celui de l’apprentissage organisationnel
sert à piloter les investissements dans la réorientation ou le
développement des compétences des salariés, les systèmes
d’information et l’amélioration des procédures opérationnelles. Ces
investissements permettent d’innover et d’améliorer considérablement
la performance des processus internes vis-à-vis des clients et in fine les
actionnaires.
Pour le cas de Marjane Holding, Marjane Meknes, les entretiens
avec les responsables de l’entreprise et la lecture des documents édités
par celle ci permettent de dégager sept objectifs tracés qui concernent
plusieurs préoccupations. Les objectifs sont les suivants :
Etre performante en terme de maîtrise technique( en relation avec
la qualité du service) ;
Etre performante en terme de création de la valeur ;
Etre performante en terme de développement du métier de la
grande distribution ;
Etre appréciée des clients par la qualité des produits et des
services.
Etre attrayante et valorisante pour les collaborateurs en favorisant
la prise de responsabilité, la prise d’initiative, le travail en équipe, la
culture de la performance et le développement des compétences.
Etre engagée pour assurer la sécurité des personnes.
Etre engagée pour assurer le respect de l’environnement.
La conception du TBP ne nécessite pas uniquement de traduire la
stratégie en objectifs et en sous objectifs de façon à ce qu’on se trouve
en fin de compte avec un ensemble d’objectifs concrets pour chaque
service ou division, et in fine de formuler des indicateurs très spécifiques
et assortis pour mesurer la performance de l’entité en question. Mais
elle nécessite également une prise de connaissance générale du secteur
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dans lequel opère l’entreprise, et une analyse concurrentielle du marché
pour déterminer les conditions de la lutte concurrentielle. Ceci pour dire
que le système de mesure de la performance est conditionné par un
ensemble de facteur dont la lutte concurrentielle. On ne s’attache pas à
mesurer la performance de la même façon dans deux environnements
concurrentiels différents. Dans un environnement concurrentiel stable,
on accordera de l’importance surtout aux indicateurs financiers, alors
que dans un environnement concurrentiel marqué par la turbulence,
l’entreprise se trouve amené à élargir son système pour concerner des
variables autres que financières.
Marjane Meknès fait partie de ce paysage. Certes souveraine de
son territoire,notamment face au supermarché existant à savoir label’vie
elle ne souffre pas de la concurrence, pourtant elle souffre de la
concurrence des marchés traditionnels qui bénéficient de la confiance
des habitants de la capital ismailite.
Mais cela n’exclue pas des manœuvres entreprises par Marjane
pour gagner plus de parts de marché. Parmi ces manœuvres, on trouve
par exemple la production au sein de Marjane de produits inéxistants
dans les marchés traditionnels pour pousser le client à venir visiter
l’hypermarché.
Dans ce dernier paragraphe, nous avons dressé un état des lieux
très sommaire et très bref, et nous avons essayé de tracer les
principales lignes du jeu concurrentiel. Le but étant de déduire la nature
du système de mesure de la performance, même si ça serait largement
intuitif et ne se basant sur des bases théoriques solides.
Le système d’indicateurs utilisé dans un tel contexte est un
système d’indicateurs largement basé sur des indicateurs clients et
traduisant la performance de l’entreprise à court terme.
TOUIL

Ce système d’indicateurs n’est pas critiquable en soi, puisqu’il
répond à une certaine réalité, et puisque les conditions d’exploitation
dans le secteur des ciments sont relativement stables.
Ce que nous pourrions constater est le suivant : pour pouvoir
rendre compte des réalisations de l’entreprise, il faudrait imaginer un
système d’indicateurs plus varié et en relation étroite avec la stratégie
de l’entreprise.
En effet, si on prend un des objectifs qualitatifs de l’entreprise
ayant pour vocation d’assurer la croissance à plus long terme, on
s’apercevra aussitôt que le système d’indicateurs en place ne permet
pas de suivre et de mesurer la réalisation de cet objectif.
Prenons, à titre d’exemple l’objectif suivant : « Etre attrayante et
valorisante pour les collaborateurs en favorisant la prise de
responsabilité, la prise d’initiative, le travail en équipe, la culture de la
performance et le développement des compétences ». A la lecture de
cet objectif et compte tenu des informations que nous avons à propos du
système d’indicateurs de mesure de la performance ; nous nous
apercevons que l’entreprise ne dispose pas du dispositif nécessaire en
matière d’indicateurs pour suivre la réalisation d’un tel objectif. Alors,
l’apport d’un TBP est d’imaginer un système cohérent d’indicateurs pour
rendre compte de l’atteinte ou non de tels objectifs.
Pour concevoir le tableau de bord prospectif de la société MARJANE
MEKNES ; nous serons conformiste dans le respect des étapes.
Nous allons commencer par développer les indicateurs financiers
(section 1), pour dire que le TBP n’est pas une méthode qui méconnaît
l’importance des indicateurs financiers. Par la suite, nous essaierons de
tracer les grandes lignes que nous avions développé au cours de la
conception des indicateurs de performance vis-à-vis de l’axe Clients
(section 2).
L’axe processus internes nous permettra de mettre en relief le rôle
déterminant de cet axe dans un environnement est un facteur clé de
succès (section 3). Au cours de l’axe sur l’apprentissage organisationnel
TOUIL

(section 4), nous aurons l’occasion de souligner la difficulté relative de
conception d’indicateurs de performance de cet axe qui se prête mal à
la mesure.
TOUIL

L’axe financier
La fixation des objectifs financiers est intimement liée à la
stratégie opérationnelle2
. Les objectifs financiers varient sensiblement à
chaque stade du cycle de vie de l’activité. Des stratégies différentes
peuvent être choisies, qui vont d’une augmentation agressive de la part
du marché, au maintien de l’activité et à la gestion du déclin.
Nous avons abordé ce point du premier abord pour signaler que
les indicateurs financiers conçus pour suivre la performance de l’axe
financier doivent être en parfaite harmonie avec la phase du cycle de vie
de l’activité.
L’activité de Marjane Meknes est une activité que nous pouvons
placer dans la phase de croissance. Ce stade du cycle de vie nécessite
encore des investissements(en terme de publicité et de recrutement de
personnel) pour lesquels l’entreprise exige un taux de rendement
moyen. L’entreprise est censée gagner de nouvelles parts de marché, et
éventuellement l’améliorer d’une année sur l’autre.
Les projets d’investissement sont destinés à améliorer la qualité
de services de façon continue.
La société Marjane Meknès adopte, au regard de la phase du cycle
de vie de son activité, un objectif financier de rentabilité moyenne. Cet
objectif peut être traduit en indicateur du résultat d’exploitation et de
marge brute. A ce niveau, il faut souligner l’importance extrême
qu’accorde l’entreprise à dégager un taux de rentabilité supérieur au
coût du capital.
A propos de ce dernier point, l’entreprise a introduit, en conformité
avec les directives de COFARMA, un nouvel indicateur de performance
économique. Il s’agit de l’EVA (Economic Value added) ou la valeur
économique ajoutée..
2
R.S. Kaplan, D.P. Norton, le tableau de bord prospectif, p 62
TOUIL

I-1 L’EVA
L’introduction d’un nouvel indicateur de performance économique
vient pour répondre à plusieurs préoccupations. En effet, les
responsables se sont rendu compte que pour réaliser des objectifs aussi
ambitieux, il ne suffirait pas de réaliser des bénéfices. Mais, il faudrait
que le taux de rentabilité couvre le coût du capital.
ON PEU PARL2 DE R2SUMAT DE L4ONA MAIS PA DE MARJANE
NOUVELE M2THODE.
Avec Coût des Capitaux utilisés = capitaux utilisés * taux de
rentabilité exigé par les investisseurs.
A ce niveau quatre définitions sont à retenir :
* Résultat opérationnel après impôt : il s’agit du bénéfice restant
après avoir déduit du chiffre d’affaires les dépenses d’exploitation, les
amortissements et les impôts, mais avant les frais financiers.
* Capital : toute somme d’argent investie dans les usines,
carrières, équipements, camions, ordinateurs, marques, parts de
marché, etc ( moins les amortissements pratiqués), et dans le besoin en
fonds de roulement3
.
* Coût du capital : c’est le rendement que les actionnaires et les
préteurs de capitaux exigent pour qu’ils acceptent à immobiliser leurs
fonds. Il varie en fonction du niveau général des taux d’intérêt et du
risque.
3
Les stocks et les crédits accordés aux clients moins les crédits reçus des fournisseurs.
TOUIL
EVA= Résultat Opérationnel Après Impôt - Coût des Capitaux Utilisés

* Charge du capital : capitaux moyens utilisés par l’entreprise
multipliés par le coût du capital.
Un solde positif indique l’activité a rapporté plus que le rendement
exigé par les investisseurs et donc qu’au cours de la période considérée,
les capitaux ont pris de la valeur. Ceci sera bon signe pour un bon
comportement du cours de l’action sur le marché boursier.
Il est à noter que la création de la valeur se mesure sur plusieurs
années en additionnant les EVA annuelles.
I-2 Les orientations stratégiques de l’axe financier
Les études théoriques et empiriques ont souligné la corrélation
étroite qui existe entre le cycle de vie de l’activité et la stratégie
financière de l’entreprise. En se basant sur ces études, nous aurons, en
matière d’orientation stratégique pour l’axe financier, le schéma
suivant :
TOUIL

Phase du cycle de vie du
produit
Stratégie financière
Croissance Croissance et diversification
du chiffre d’affaires
maintien Réduction des coûts,
amélioration de la productivité
déclin Optimisation de l’utilisation de
l’actif et de l’investissement
La croissance et la diversification du CA– qui est une préoccupation
majeure de l’entreprise corrobore la décision que nous avons prise à
propos de la phase du cycle de vie du produit – supposent un effort en
terme de publicité et le développement de nouvelles activités et surtout
une attention particulière à la qualité du service en terme d’accueil
clients(SBAM).
L’orientation stratégique de l’axe financier en fonction du stade du
cycle de vie du produit nous permet de mettre en lumière les
déterminants de la performance. A partir de ces déterminants, il est
généralement possible de formuler des indicateurs pour rendre compte
de leur comportement dans le temps.
les indicateurs sur les déterminants de la performance
La croissance du CA :
Parvenir à un niveau satisfaisant de CA en comparaison avec les
autres sites, améliorer les marges permettent d’accroitre le taux de
rentabilité de l’entreprise et le retour sur investissement. L’objectif de
réduction des couts le plus simple et le plus calire peut consister à
réduire le cout unitaire du travail ou de la production.
TOUIL

Pour notre part, nous avons opté pour une mesure très simple,
mais très efficace. Il s’agit du pourcentage de réduction des couts de
production par tonne de ciment produit.
La comparaison est à faire avec le cout de production des autres
périodes pour pouvoir dégager le pourcentage de réduction des couts
unitaires de production.
TOUIL

1-2 La réduction des frais d’exploitation
Beaucoup d’entreprises s’efforcent à résduire les frais
commerciaux, administratifs et généraux. Le succès de ces efforts peut
etre mesuré par le montant - en termes absolus ou relatifs – de ces
dépenses ou par leur part dans les produits ou les charges totaux. Par
exemple, si les managers estiment que les dépenses en logistiques sont
trop elevées par raport à la concurrence et aux avantages procurés aux
clients, ils peuvent fixer comme objectif, par exemple, de réduire à un
certain pourcentage du chiffre d’affaire, les frais administratifs ou encore
les freais de distribuition, de marketing ou commerciaux.
Toutefois, ces objectifs doivent etre compensés dans le TBP par
des indicateurs de satisfaction des clients, de qualité et de performance
afin d’éviter que les réductions des couts n’entrave des objectifs
importants liés aux clients et aux processus internes.
Les indicateurs que nous allons retenir à ce niveau sont les
suivants :
Le pourcentage de réduction des frais administratifs dans le chiffre
d’affaires
TOUIL
Coût de production du ciment (en tonne) = charges engagées sur une
période / tonnes de ciment produits sur la même période
Pourcentage des frais administratifs dans le CA = Frais administratifs / CA

Le pourcentage de réduction des frais commerciaux dans le chiffre
d’affaires
Le pourcentage de réduction des frais logistiques dans le chiffre
d’affaires
TOUIL
Pourcentage des frais commerciaux dans le CA = Frais commerciaux / CA

Le pourcentage de réduction des frais généraux dans le chiffre
d’affaires
Ces pourcentages sont à comparer avec des données historiques
pour dégager le degré d’atteinte de l’objectif.
Réduction du cout de l’énergie
Les couts de l’énergie représente une part importante dans les
couts globaux de production4
, et par conséquent commandent le prix de
vente et la rentabilité de l’entreprise. Plus de la moitiée des dépenses
est consacrée à la facture de l’énergie.
Ce paramètre crucial constitue la principale préoccupation des
dirigeants, et de ce fait, à considérer comme un déterminant de la
performrnce à part entière.
L’entreprise fournit des efforts pour maitriser la facture énergitique
et dispose d’assez d’indicateurs à posteriori pour suivre l’évolution de la
consommation et du prix du cocke de petrole. (spécimen n°10 et n°11
en annexe).
4
Chapitre 1, section 4, page
TOUIL
Pourcentage des frais logistiques dans le CA = Frais logistiques / CA
Pourcentage des frais généraux dans le CA = Frais généraux / CA

L’objectif de rationnalisation de la consommation de l’énergie
(coke de pétrole) peut être traduit par la réduction de la quantité de
coke consommée par tonne de ciment produit.
Ce ratio est à comparer avec des données historiques pour
dégager le degré d’atteinte de l’objectif.
Nous pouvons également inscrire la preoccupation de l’énergie
dans un cadre plus général en s’intéressant à la problématique de
l’énergie dans sa totalité (éléctricité, pétrole, etc)
Les préoccupations de rentabilité
Les activités en phase de maintien adoptent un objectif financier
de rentabilité. Il peut être traduit en indicateurs de résultat
d’exploitation, de marge brute et de retour sur investissement engagé.
L’excédent brut d’exploitation (EBE)
TOUIL
Consommation du coke par tonne de ciment produit =
Consommation du coke pendant la période X / quantité en tonnes
de ciment fabriqué pendant la période X
Consommation de l’énergie par tonne de ciment produit =
Consommation de l’énergie pendant la période X / quantité
en tonnes de ciment fabriqué pendant la période X

L’EBE est un indicateur de rentabilité économique. C’est la
rémunération du facteur « capital ». L’EBE est la ressource générée par
l’exploitation de l’entreprise indépendamment de la politique
d’investissement et de renouvellement des immobilisations (dotations
aux amortissements), de la politique de financement (charges
financières), de la politique fiscale (impôt sur les résultats) et des
éléments non courants. En ce sens, il est très utile dans les
comparaisons entre entreprises concurrentes.
Si le solde est négatif, il s’agira d’une insuffisance d’exploitation.
L’EBE
permet de calculer notamment :
5
Ces ratios sont calculés dans la perspective d’une comparaison
avec ceux des entreprises concurrentes (si les informations sont
disponibles) et avec des données historiques pour pouvoir juger de la
capacité de l’entreprise à améliorer ces taux.
5
Il permet de mesurer la part de la richesse qui sert à rémunérer les apporteurs de fonds et à renouveler le capital
investi
TOUIL
EBE = Valeur Ajoutée + Subventions d’exploitation – impôts et taxes –
charges de personnel
Le taux de rentabilité des capitaux investis = EBE / Ressources
Permanentes
Le taux de marge d’exploitation = EBE /
CA (HT)

le taux de marge disponible
Le taux de rentabilité économique
Le taux de rentabilité financière
Les ratios conçus ont été choisis de façon à ce qu’ils soient
significatifs et en cohérence avec la stratégie financière de l’entreprise
fondée sur la réduction des coûts et la rentabilité.
Ces ratios doivent être comparés dans le temps pour se prononcer
su l’efficacité des moyens mis en œuvre pour la réalisation des objectifs
financiers.
2) Résumé
Objectifs Indicateurs
TOUIL
Taux de marge disponible = résultat courant / CA (HT)
Taux de rentabilité économique = Résultat d’exploitation / Actif
Economique
Taux de rentabilité financière = Résultat net de l’exercice / Capitaux
propres

Création de la valeur.
Réaliser un taux de rentabilité
supérieur au taux exigé par les placeurs
de fonds.
EVA (Economic Value
Added).
Amélioration de la productivité
Réussir avec les mêmes moyens
d’améliorer la productivité en mettant
en place des mesures de rationalisation.
Chiffre d’affaire / effectif
Production / effectif
Valeur ajoutée / effectif
Réduction des coûts unitaires
Améliorer les marges et réduire les
coûts indirects et logistiques.
Pourcentage de réduction
des coûts par tonne de ciment
produit.
Réduction des frais d’exploitation
Maîtriser et réduire les frais
commerciaux, généraux et
administratifs.
de la part du chiffre d’affaire
consacrée aux frais
commerciaux, administratifs et
généraux.
Réduction des coûts de l’énergie
Rationaliser la consommation de
l’énergie
de la consommation du coke de
pétrole et de la facture
énergétique par tonne de
ciment produit
Améliorer la rentabilité de
l’entreprise
Taux de rentabilité des
capitaux propres
Taux de marge disponible
Taux de rentabilité
économique
Taux de rentabilité
financier
TOUIL

II – L’axe Client
La société Lafarge, Usine de Meknès poursuit en matière de
relations avec la clientèle un objectif de satisfaction. Cela implique que
les clients de la société apprécient son offre et estime qu’elle est
meilleure de celle de la concurrence.
Les retombées de la satisfaction doivent être estimées en termes
de fidélité, de conservation de la clientèle existante et l’acquisition de
nouveaux clients.
La figure suivante permet de souligner les principaux indicateurs
de l’axe Clients.
TOUIL
Part de marché
Acquisition de
nouveaux clients
Satisfaction des clients
Conservation des clients
Rentabilité par
segment

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