10. ConnectID
Contenir des
cartes de visite
Echanger les coordonnées
professionnelles
S’interconnecter sur les
réseaux sociaux professionnels
Dresser un bilan
des rencontres
13. Manipulation des
données personnelles
- Collecte
- Stockage
- Protection
- Utilisation
Environnement
socioculturel
- Importance croissante
des réseaux
- Cumul d’expériences
professionnelles
Environnement
économique morose
- Chômage
- Pouvoir d’achat
- Diffusion
ConnectID devra être
attentif à l’évolution des
mœurs en matière de
données numériques
Besoin d’outils permettant
de :
- Diversifier son réseau
- Élargir son réseau
- Faciliter la mise en relation
ConnectID ne représente
pas un besoin nécessaire
en temps de crise
15. Intensité
concurren-elle
Pouvoir
de
négocia-on
des
fournisseurs
Menace
des
produits
de
subs-tu-on
5
4
3
2
1
0
Pouvoir
de
négocia-on
des
clients
Menace
des
nouveaux
entrants
Pour assurer son succès, ConnectID saura se différencier par :
– La proposition de valeur
– La simplicité
17. Facteurs clés de
succès
- Technologie (NFC, APIs)
- Outil de gestion & analyse des
données
- Masse critique d’utilisateurs
Ressources &
compétences nécessaires
- Connaissance pointue des
technologies
- Compétences marketing
- Compétence juridique
- Matériaux & compétences de
fabrication des porte-cartes
18. Forces
- Forte valeur ajouté / nouveaux usages
- Crédibilité du produit en cas de
partenariats
Opportunités
- Réseaux sociaux professionnels
démocratisés
Faiblesses
- Produit facilement imitable
- Coût de revient / prix de vente
Menaces
- Barrières à l’entrée faibles
- Arrivée d’une nouvelle technologie
Pour assurer son succès, ConnectID devra miser sur :
– Une technologie et des usages pionniers
– Une interconnexion irréprochable avec les réseaux sociaux professionnels
21. Customer segment
Utilisateurs
Acheteurs
- Commerciaux
- Porteurs de projets
- Services RH
- Particuliers
- Grandes et Moyennes
Entreprises
- Start-up
- PME
Offrir une image jeune et
innovante, technophile
Proposer le porte cartes de visite
avec les cartes habituelles
22. Value proposition
« Ne plus perdre une opportunité professionnelle
en même temps que la perte d’un si petit bout de carton. »
« Numériser l’échange pour l’enrichir »
23. Customer relationship
Relation de proximité
Personnalisation du porte-cartes
Ecoute des utilisateurs pour la
construction de l’outil d’analyse
24. Channels
Vente directe
Vente indirecte
- Site web
www.connect-Id.com
- Evènements professionnels :
salons, forums, congrès
- Démarchage de
grandes entreprises
- Magasins d’électronique grand
public
- Services d’impression de cartes
de visite
25. Key partners
Key activities
- Organisateurs d’évènements
professionnels pilotes
- Promotion du produit pour
atteindre la masse critique
- Distributeurs
- Réseaux sociaux (API)
- Recherche de partenariats
- Production et distribution
des porte-cartes
- Développement de l’outil
d’analyse des données
Key resources
- Matériel de
fabrication courant
30. Modèle PESTEL
Politique
Légal
§ Stabilité gouvernementale
§ Législation sur les données
personnelles :
– Collecte
– Stockage
– Protection
– Utilisation
– Diffusion
Economique
§ Augmentation du chômage
§ Réduction des investissements (frilosité
concernant le test de nouveaux
produits)
ConnectID
le porte-cartes connecté
Socioculturel
Ecologique
§ Protection de l’environnement et
retraitement des déchets :
impact sur le :
– coût des matériaux utilisés
– coût du recyclage
– Bilan carbone du produit
§ Augmentation de l’importance du réseau
dans une carrière professionnelle
Technologique
§ Développements R&D sur le produit
et les technologies
§ Vitesse des transferts
technologiques élevée, malgré une
tendance vers une guerre des
brevets
§ Fréquentation stable des salons destinés
à l’emploi
§ Mobilité professionnelle en
augmentation: successions
d’expériences professionnelles plus ou
moins courtes plutôt qu’un seul emploi
§ Cloisonnement vie privée/vie
professionnelle de moins en moins
évident
31. Modèle de Porter
Fournisseurs : Modéré
§ Faible rapport de force avec les fournisseurs de composants
(plastiques, composants électroniques) : produits standardisés,
marché peu concentré
§ Rapport de force en faveur des réseaux sociaux professionnels
(marché concentré)
Nouveaux entrants :
Modérée
§ Technologie facilement
imitable
§ Partenariats avec les
réseaux sociaux
professionnels
difficilement réalisables
Rivalité Interne : Modérée
§ Marché peu concentré : de très nombreux
acteurs pour les porte-cartes classiques
(modèles basiques aux modèles hauts-degamme)
§ Les usages des porte-cartes sont peu évolués
§ Aujourd’hui il n’existe pas de porte-carte
intelligent
Clients : Fort
§ Rapport de force en faveur des distributeurs (salons, organisateurs
de conférences, RH, …) qui pour certains possèdent déjà leurs
propres systèmes de badges
§ Rapport de force en faveur du client final, nécessaire au
fonctionnement du produit : forte sensibilité au prix, et aux usages
(besoin de simplicité mais de forte valeur ajoutée)
Substituts : Forte
§
Applications mobiles (sans
porte-cartes connectés)
§
Portes cartes classiques
(moins onéreux, pas d’usage
complexe ou « intelligent »)