Document de travail - Une nouvelle approche de l’inadéquation des compétencesFrance Stratégie
L’inadéquation de compétences – c’est-à-dire l’utilisation sous-optimale des compétences d’un individu dans l’activité qu’il exerce – peut constituer un facteur d’insatisfaction pour les travailleurs et un frein à la progression de la productivité.
En savoir plus :
https://www.strategie.gouv.fr/publications/une-nouvelle-approche-de-linadequation-competences
Quelle place pour les compétences dans l’entreprise ?France Stratégie
Les approches fondées sur les compétences occupent une place centrale dans les discours propres au monde de l’entreprise, devenant un objet de dialogue social et un composant central de la gestion des ressources humaines. La compétence est aussi devenue une référence pour les politiques de formation et d’emploi. Pourtant, dans les faits, on constate que la gestion des compétences reste encore largement minoritaire en entreprise, où prédominent des logiques de postes et de qualification.
En savoir plus :
https://www.strategie.gouv.fr/publications/place-competences-lentreprise
L’intelligence artificielle conduira à des transformations profondes du travail. Pour s’y préparer, le rapport passe au crible trois secteurs – transports, bancaire et santé, élabore des scénarios d’évolution et propose des pistes d’action.
En savoir plus :
http://strategie.gouv.fr/publications/intelligence-artificielle-travail
L’entreprise libérée est un concept séduisant, mais mal défini. Qu’elles se réfèrent ou non à ce modèle, de nombreuses organisations veulent favoriser la montée en autonomie et la participation des salariés, tout en garantissant l’efficacité de l’action collective. L’exigence d’agilité et de réactivité, la bataille pour les talents, les attentes des jeunes générations... tout milite pour un effacement du taylorisme et une révision substantielle des modes d’organisation.
Il existe cependant des manières très diverses de rompre avec les organisations hiérarchiques traditionnelles. Certaines peuvent susciter l’enthousiasme et conduire les salariés à se dépasser, individuellement et collectivement. D’autres peuvent être anxiogènes, lorsque les objectifs sont contradictoires ou lorsque l’individu se trouve investi d’une responsabilité sans avoir les ressources nécessaires pour y faire face. D’autres, enfin, peuvent même être hypocrites ou oppressantes. La littérature la plus visible sur ces nouvelles formes d’organisation accorde une attention très limitée au "comment faire ?": comment développer et pérenniser l’autonomie ? Quelles sont les étapes et l’instrumentation utilisée ? Quelles sont les difficultés rencontrées et comment les surmonter ?
Cet ouvrage repose sur une enquête approfondie dans une dizaine d’organisations très diverses par leur taille et leur nature. Il analyse la multiplicité des pratiques, et identifie des points de vigilance pour les dirigeants qui souhaitent lancer une démarche d’autonomisation de leurs collaborateurs.
Document de travail - Une nouvelle approche de l’inadéquation des compétencesFrance Stratégie
L’inadéquation de compétences – c’est-à-dire l’utilisation sous-optimale des compétences d’un individu dans l’activité qu’il exerce – peut constituer un facteur d’insatisfaction pour les travailleurs et un frein à la progression de la productivité.
En savoir plus :
https://www.strategie.gouv.fr/publications/une-nouvelle-approche-de-linadequation-competences
Quelle place pour les compétences dans l’entreprise ?France Stratégie
Les approches fondées sur les compétences occupent une place centrale dans les discours propres au monde de l’entreprise, devenant un objet de dialogue social et un composant central de la gestion des ressources humaines. La compétence est aussi devenue une référence pour les politiques de formation et d’emploi. Pourtant, dans les faits, on constate que la gestion des compétences reste encore largement minoritaire en entreprise, où prédominent des logiques de postes et de qualification.
En savoir plus :
https://www.strategie.gouv.fr/publications/place-competences-lentreprise
L’intelligence artificielle conduira à des transformations profondes du travail. Pour s’y préparer, le rapport passe au crible trois secteurs – transports, bancaire et santé, élabore des scénarios d’évolution et propose des pistes d’action.
En savoir plus :
http://strategie.gouv.fr/publications/intelligence-artificielle-travail
L’entreprise libérée est un concept séduisant, mais mal défini. Qu’elles se réfèrent ou non à ce modèle, de nombreuses organisations veulent favoriser la montée en autonomie et la participation des salariés, tout en garantissant l’efficacité de l’action collective. L’exigence d’agilité et de réactivité, la bataille pour les talents, les attentes des jeunes générations... tout milite pour un effacement du taylorisme et une révision substantielle des modes d’organisation.
Il existe cependant des manières très diverses de rompre avec les organisations hiérarchiques traditionnelles. Certaines peuvent susciter l’enthousiasme et conduire les salariés à se dépasser, individuellement et collectivement. D’autres peuvent être anxiogènes, lorsque les objectifs sont contradictoires ou lorsque l’individu se trouve investi d’une responsabilité sans avoir les ressources nécessaires pour y faire face. D’autres, enfin, peuvent même être hypocrites ou oppressantes. La littérature la plus visible sur ces nouvelles formes d’organisation accorde une attention très limitée au "comment faire ?": comment développer et pérenniser l’autonomie ? Quelles sont les étapes et l’instrumentation utilisée ? Quelles sont les difficultés rencontrées et comment les surmonter ?
Cet ouvrage repose sur une enquête approfondie dans une dizaine d’organisations très diverses par leur taille et leur nature. Il analyse la multiplicité des pratiques, et identifie des points de vigilance pour les dirigeants qui souhaitent lancer une démarche d’autonomisation de leurs collaborateurs.
- revue de la gouvernance,
- étude de "benchmarking", revue des indicateurs sélectionnés,
- mise en place d'un référentiel RSE afin de fiabiliser le processus de reporting (définitions des indicateurs, processus de validation...),
- rédaction du document de référence / rapport RSE / rapport GRI,
- gestion de la relation avec le "tiers indépendant" en charge de valider les données RSE publiées,
- assistance à la sélection d'outils de reporting spécifique,
La transformation digitale est devenue une priorité affichée pour toutes les entreprises. On entend cependant dire souvent que les grandes organisations françaises auraient pris du retard dans cette transformation. Qu’en est-il vraiment ? À travers une vingtaine d’entretiens approfondis avec des dirigeants d’entreprises historiques, d’ETI, et des responsables d’organisations publiques ou mutualistes, l’auteur nous emmène dans les coulisses de la transformation au plus haut niveau.
Stratégie vers l'entrepreneuriat | INITIATIVE CLDEMCLDEM
Le CLDEM accorde une grande importance au démarrage et au succès des nouvelles entreprises. Le Centre local de développement économique des Moulins a donc décidé de participer à la consultation sur la stratégie de l'entrepreneuriat.
Conception collaborative d’un référentiel de compétences de tuteurs à distancetad10
L’idée de professionnalisation évoque au moins trois dimensions distinctes, bien que souvent interreliées : celle de constitution d’un groupe social autonome (profession), celle de l’amélioration de l’efficacité au travail (la mobilisation des compétences) et celle de la formation des professionnels (le développement des compétences). Ces trois dimensions sont tributaires de la construction d’une représentation collective partagée par des personnes aspirant à se faire reconnaître en tant que groupe réuni par des valeurs et une vision commune du travail réalisé. Un référentiel des compétences professionnelles, élaboré en concertation avec les personnes directement concernées par l’une et/ou l’autre de ces trois dimensions de la professionnalisation, peut devenir un moyen important de constituer et de communiquer une telle représentation partagée auprès des divers groupes d’acteurs dans un contexte institutionnel donné.
Dans cette communication, je décrirai le projet d’élaboration d’un référentiel des compétences réalisé par un groupe des tutrices de la Télé-université et moi-même. Plus précisément, je présenterai 1) le cadre théorique qui a orienté la démarche réalisée, 2) les étapes et la méthode de construction du référentiel, 3) le résultat de cette démarche soit le référentiel des compétences nécessaires pour agir en tant que personne tutrice auprès des étudiants à distance, et 4) les enjeux soulevés par la conception, la communication et l’utilisation de ce référentiel dans l’institution.
Comment les fondateurs dirigent-ils leur start-up ?Bpifrance
Etude sur les grandes réussites françaises du Digital par Antoine Colboc
"Je suis allé interviewer les fondateurs des plus belles réussites du Digital depuis
15 ans en France. 58 entretiens avec les fondateurs de Critéo, BlaBlaCar, La
Fourchette ou Leetchi, Withings ou Netatmo, Dashlane ou Prestashop, Lendix ou
Younited Credit, pour n’en citer que quelques-uns. Ils sont tous reconnus comme
des succès avérés, ayant réalisé les plus grosses levées de fonds ou ayant fait
l’objet d’une cession industrielle pour plusieurs dizaines de millions d’euros.
Après la présentation des profils sociaux de ce groupe de dirigeants, vous
trouverez une analyse détaillée des profils de management et de leadership,
illustrés de nombreux verbatim et témoignages recueillis pendant les
entretiens." Antoine Colboc
Article publié et présenté au colloque sur la construction de la croissance des PME à Marrakech les 11 et 12 mars 2010. Co-écrit par Stéphanie Mitrano-Méda et Lucien Véran.
Rapport Négociation collective sur l’égalité professionnelle dans les entrepr...Egalco
Rapport sur la Négociation collective sur l’égalité professionnelle dans les entreprises de 50 à 300 salariés en 2012 et 2013.
Conseil Supérieur de l'Égalité Professionnelle.
Ce rapport à été ajouté aux documents complémentaires ("pour aller plus loin") du MOOC Ega-Pro
Bpifrance le lab - Acquerir pour bondir - extraitsBpifrance
Découvrez des extraits de la prochaine de Bpifrance Le Lab (à paraître en septembre 2015) sur le croissance externe intitulée :
Acquerir pour bondir : la croissance externe
transformante
Réussir une fusion - Cahier Bernard Brunhes Consultants - BPI group - 2006BPI group
L’histoire de la démographie des grandes entreprises industrielles est jalonnée d’échecs, oubliés ensuite parce que les succès effacent la mémoire des échecs et parce que, comme le savent bien les historiens des guerres, l’Histoire est écrite par les vainqueurs – jamais ou presque par les vaincus, dont la prose de réhabilitation est trop empreinte d’amertume.
Les échecs des fusions et absorptions tiennent parfois à des erreurs stratégiques, à une myopie face aux perspectives des marchés ou à un montage financier trop acrobatique. Mais ce n’est pas en général de ces côtés qu’il faut chercher les causes de l’échec. Après tout, sauf accident inattendu – comme l’éclatement de la bulle internet au tournant de siècle ou des événements géostratégiques difficilement prévisibles – les hommes et les femmes de marketing ou de constructions financières ont des outils assez fiables et des compétences assez solides pour limiter le risque.
Non : c’est le volet « humain » ou « social » qui pêche, qui, pour mille et une raisons, a été négligé et revient en boomerang sur des décideurs trop axés sur l’arithmétique comptable pour saisir et prendre en compte à temps les questions d’hommes, de sociétés, de cultures.
...etc
Tendances de Management Africaines Volume 21, Série 1, Octobre 2021PROF ALAIN NDEDI
TITRES ET AUTEURS
Management of Audit in Talents Acquisition and Retention (Gestion
de l’Audit dans l’acquisition et la rétention des talents)
Ms Goufan Aroume Hylde Marlyse Epse Baban A Biscene
Staff motivation as a lever for corporate performance (La motivation
du personnel comme levier de la performance en entreprise)
Dr Flaubert TCHAGNA
Unpacking the marketing and the common good
(Comprendre le marketing et le bien commun)
Dr Armel DJOMOU YANGWA
Challenges of Human Resources Management in Public Enterprises
in Cameroon (Défis de la Gestion des Ressources Humaines dans les
Entreprises Publiques au Cameroun)
Mme GOUFAN AROUME Hylde Marlyse Epse BABAN A BISCENE
Socio-economic contribution of Farmers in Imbo in Burundi (Contribution
Socio-économique des Agriculteurs à Imbo au Burundi)
Mr. KARENZO Jérémie
Mme. FURAHA Kazinguvu Eugénie
Mr. KALIMU Witakenge Jonathan
Effectiveness of local taxation in Cameroon after-Covid-19 (Efficacité
de la fiscalité locale au Cameroun après-Covid-19)
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
New Forms of Solidarity and Dynamics of Developpment of
African Cities (Nouvelles Formes de Solidarité et Dynamiques de
Développement des Villes Africaines
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA
Methods of managing the health crisis and psychosocial risks in
Cameroonian private companies. (Modalités de gestion de la crise
sanitaire et risques psychosociaux dans les entreprises privées
Camerounaises)
Dr Paul Arnauld NYEMEG TISBAN
Démystification du concept de l’Aide Publique au Développement
(APD) en Afrique
Mr. Youssef MOUADDEN
Assurer l ́égalité professionnelle entre les femmes et les hommes FOEgalco
Guide d'appui à la négociation réalisé par FO.
Source : http://egalitepro.force-ouvriere.org/Guide-d-appui-a-la-negociation
Ce guide à été ajouté aux documents complémentaires (pour aller plus loin) du MOOC Ega-Pro
- revue de la gouvernance,
- étude de "benchmarking", revue des indicateurs sélectionnés,
- mise en place d'un référentiel RSE afin de fiabiliser le processus de reporting (définitions des indicateurs, processus de validation...),
- rédaction du document de référence / rapport RSE / rapport GRI,
- gestion de la relation avec le "tiers indépendant" en charge de valider les données RSE publiées,
- assistance à la sélection d'outils de reporting spécifique,
La transformation digitale est devenue une priorité affichée pour toutes les entreprises. On entend cependant dire souvent que les grandes organisations françaises auraient pris du retard dans cette transformation. Qu’en est-il vraiment ? À travers une vingtaine d’entretiens approfondis avec des dirigeants d’entreprises historiques, d’ETI, et des responsables d’organisations publiques ou mutualistes, l’auteur nous emmène dans les coulisses de la transformation au plus haut niveau.
Stratégie vers l'entrepreneuriat | INITIATIVE CLDEMCLDEM
Le CLDEM accorde une grande importance au démarrage et au succès des nouvelles entreprises. Le Centre local de développement économique des Moulins a donc décidé de participer à la consultation sur la stratégie de l'entrepreneuriat.
Conception collaborative d’un référentiel de compétences de tuteurs à distancetad10
L’idée de professionnalisation évoque au moins trois dimensions distinctes, bien que souvent interreliées : celle de constitution d’un groupe social autonome (profession), celle de l’amélioration de l’efficacité au travail (la mobilisation des compétences) et celle de la formation des professionnels (le développement des compétences). Ces trois dimensions sont tributaires de la construction d’une représentation collective partagée par des personnes aspirant à se faire reconnaître en tant que groupe réuni par des valeurs et une vision commune du travail réalisé. Un référentiel des compétences professionnelles, élaboré en concertation avec les personnes directement concernées par l’une et/ou l’autre de ces trois dimensions de la professionnalisation, peut devenir un moyen important de constituer et de communiquer une telle représentation partagée auprès des divers groupes d’acteurs dans un contexte institutionnel donné.
Dans cette communication, je décrirai le projet d’élaboration d’un référentiel des compétences réalisé par un groupe des tutrices de la Télé-université et moi-même. Plus précisément, je présenterai 1) le cadre théorique qui a orienté la démarche réalisée, 2) les étapes et la méthode de construction du référentiel, 3) le résultat de cette démarche soit le référentiel des compétences nécessaires pour agir en tant que personne tutrice auprès des étudiants à distance, et 4) les enjeux soulevés par la conception, la communication et l’utilisation de ce référentiel dans l’institution.
Comment les fondateurs dirigent-ils leur start-up ?Bpifrance
Etude sur les grandes réussites françaises du Digital par Antoine Colboc
"Je suis allé interviewer les fondateurs des plus belles réussites du Digital depuis
15 ans en France. 58 entretiens avec les fondateurs de Critéo, BlaBlaCar, La
Fourchette ou Leetchi, Withings ou Netatmo, Dashlane ou Prestashop, Lendix ou
Younited Credit, pour n’en citer que quelques-uns. Ils sont tous reconnus comme
des succès avérés, ayant réalisé les plus grosses levées de fonds ou ayant fait
l’objet d’une cession industrielle pour plusieurs dizaines de millions d’euros.
Après la présentation des profils sociaux de ce groupe de dirigeants, vous
trouverez une analyse détaillée des profils de management et de leadership,
illustrés de nombreux verbatim et témoignages recueillis pendant les
entretiens." Antoine Colboc
Article publié et présenté au colloque sur la construction de la croissance des PME à Marrakech les 11 et 12 mars 2010. Co-écrit par Stéphanie Mitrano-Méda et Lucien Véran.
Rapport Négociation collective sur l’égalité professionnelle dans les entrepr...Egalco
Rapport sur la Négociation collective sur l’égalité professionnelle dans les entreprises de 50 à 300 salariés en 2012 et 2013.
Conseil Supérieur de l'Égalité Professionnelle.
Ce rapport à été ajouté aux documents complémentaires ("pour aller plus loin") du MOOC Ega-Pro
Bpifrance le lab - Acquerir pour bondir - extraitsBpifrance
Découvrez des extraits de la prochaine de Bpifrance Le Lab (à paraître en septembre 2015) sur le croissance externe intitulée :
Acquerir pour bondir : la croissance externe
transformante
Réussir une fusion - Cahier Bernard Brunhes Consultants - BPI group - 2006BPI group
L’histoire de la démographie des grandes entreprises industrielles est jalonnée d’échecs, oubliés ensuite parce que les succès effacent la mémoire des échecs et parce que, comme le savent bien les historiens des guerres, l’Histoire est écrite par les vainqueurs – jamais ou presque par les vaincus, dont la prose de réhabilitation est trop empreinte d’amertume.
Les échecs des fusions et absorptions tiennent parfois à des erreurs stratégiques, à une myopie face aux perspectives des marchés ou à un montage financier trop acrobatique. Mais ce n’est pas en général de ces côtés qu’il faut chercher les causes de l’échec. Après tout, sauf accident inattendu – comme l’éclatement de la bulle internet au tournant de siècle ou des événements géostratégiques difficilement prévisibles – les hommes et les femmes de marketing ou de constructions financières ont des outils assez fiables et des compétences assez solides pour limiter le risque.
Non : c’est le volet « humain » ou « social » qui pêche, qui, pour mille et une raisons, a été négligé et revient en boomerang sur des décideurs trop axés sur l’arithmétique comptable pour saisir et prendre en compte à temps les questions d’hommes, de sociétés, de cultures.
...etc
Tendances de Management Africaines Volume 21, Série 1, Octobre 2021PROF ALAIN NDEDI
TITRES ET AUTEURS
Management of Audit in Talents Acquisition and Retention (Gestion
de l’Audit dans l’acquisition et la rétention des talents)
Ms Goufan Aroume Hylde Marlyse Epse Baban A Biscene
Staff motivation as a lever for corporate performance (La motivation
du personnel comme levier de la performance en entreprise)
Dr Flaubert TCHAGNA
Unpacking the marketing and the common good
(Comprendre le marketing et le bien commun)
Dr Armel DJOMOU YANGWA
Challenges of Human Resources Management in Public Enterprises
in Cameroon (Défis de la Gestion des Ressources Humaines dans les
Entreprises Publiques au Cameroun)
Mme GOUFAN AROUME Hylde Marlyse Epse BABAN A BISCENE
Socio-economic contribution of Farmers in Imbo in Burundi (Contribution
Socio-économique des Agriculteurs à Imbo au Burundi)
Mr. KARENZO Jérémie
Mme. FURAHA Kazinguvu Eugénie
Mr. KALIMU Witakenge Jonathan
Effectiveness of local taxation in Cameroon after-Covid-19 (Efficacité
de la fiscalité locale au Cameroun après-Covid-19)
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Elie Fernand JIOKENG TCHOUGON
New Forms of Solidarity and Dynamics of Developpment of
African Cities (Nouvelles Formes de Solidarité et Dynamiques de
Développement des Villes Africaines
Professeur Gérard TCHOUASSI
Dr Chrysleine Chantale KAMGA KAMGA
Methods of managing the health crisis and psychosocial risks in
Cameroonian private companies. (Modalités de gestion de la crise
sanitaire et risques psychosociaux dans les entreprises privées
Camerounaises)
Dr Paul Arnauld NYEMEG TISBAN
Démystification du concept de l’Aide Publique au Développement
(APD) en Afrique
Mr. Youssef MOUADDEN
Assurer l ́égalité professionnelle entre les femmes et les hommes FOEgalco
Guide d'appui à la négociation réalisé par FO.
Source : http://egalitepro.force-ouvriere.org/Guide-d-appui-a-la-negociation
Ce guide à été ajouté aux documents complémentaires (pour aller plus loin) du MOOC Ega-Pro
Certifications et labels pour le logement - Guide AdemeBuild Green
Avec les certifications et les labels, les particuliers disposent de garanties pour un logement de qualité, confortable, sain et économe. Ces signes de qualité permettent à chacun, particulier, constructeur… de cibler le résultat qu’il veut atteindre, d’être guidé pour y parvenir et de vérifier la performance globale du logement.
Ce guide vous permettra d’identifier ce que recouvrent ces labels et certifications pour choisir le signe de qualité qui vous convient, en construction, en rénovation ou lors de l’achet d’un logement.
COMPENDIO DE LOS CASOS MÁS RELEVANTES EN RELACIÓN AL DERECHO A LA IGUALDAD Y NO DISCRIMINACIÓN, TRAMITADOS POR LA DEFENSORÍA DEL PUEBLO EN EL PERÍODO 2009 AL 2012.
RSE : le Medef et EcoVadis publient un guide pratique pour accompagner les PMEAdm Medef
Les entreprises sont aujourd’hui face à de profondes transformations, à la fois dans leur environnement naturel, économique et financier, industriel et humain, sociétal et règlementaire. Elles ont pris acte de cette évolution qui, loin de traduire un effet de mode, ne cesse de s’accentuer. Face à ces bouleversements, la RSE est un des leviers que peut utiliser le chef d’entreprise pour développer des solutions à même d’y répondre.
Les TPE, PME et ETI sont directement concernées. Faire le choix de la RSE est, pour elles, le moyen de répondre à une demande croissante de leurs parties prenantes. S’engager dans la voie de la RSE est un pari gagnant puisqu’une étude de France Stratégie montre que l’écart de performance entre les entreprises qui introduisent des pratiques RSE et celles qui ne le font pas est en moyenne de 13 %.
Néanmoins, des efforts restent à faire pour favoriser le large déploiement des pratiques responsables. Pour cela, le Medef et EcoVadis se sont associés pour publier un guide pratique visant à aider concrètement les TPE-PME à mettre en place une démarche RSE.
Ce guide, composé de 10 témoignages de terrain détaillant chacun une bonne pratique, a été conçu pour donner à tous les chefs d’entreprise de TPE-PME de nouvelles idées d’actions à mettre en œuvre. Les exemples choisis sont autant de bonnes pratiques mises en œuvre dans des secteurs d’activité variés. Elles ne sont pas nécessairement transposables et généralisables en l’état à toutes les entreprises, mais doivent être prises comme des sources d’inspiration.
Ce cahier de bonnes pratiques est le fruit des travaux menés
pendant plus d’un an par les entreprises, petites ou grandes, qui, membres de l’association Pacte PME, partagent le même objectif de réussir des relations mutuellement bénéfiques.0
Pour cela, de nouvelles pratiques doivent pouvoir être mises en place, permettant de créer et entretenir des coopérations complexes car
entre acteurs de taille très différente.
Communication : Enjeux pour les entreprises algériennes, Mr Mahrez HADJSEYD,...OUADA Yazid
communications données lors des journées de l’entreprise algérienne organisée par le FCE sur le thème «les normes, outils de compétitivité, de croissance et de protection » a l’hotel EL AURASSI le 11 novembre 2014.
Coopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-CampusErwan Hernot
Passer d'une organisation hiérarchique à une organisation collaborative. C'est l'une des clés des entreprises qui réussiront dorénavant. Quelques pistes pour une bonne collaboration dans l'entreprise. Un article de Sandrine Nogues de C-Campus.
Jabes 2012 - Sessions plénière : Intervention de Claude Ronceray - AmueABES
Jabes 2012 - Sessions plénière : Intervention de Claude Ronceray, directeur de l'Agence de Mutualisation des Universités et Établissements (AMUE) dans le cadre des Journées Abes 2012
Similaire à Afep Medef : Améliorer les relations inter-entreprises Février 2016 (20)
Dossier de presse espace innovation medef 2017Adm Medef
« Défense et sécurité : innover pour protéger »
Espace innovation de l’Université d’été du Medef
mardi 29 (à partir de 13h45) et mercredi 30 août à HEC à Jouy-en-Josas
L’Espace Innovation, au cœur de l’Université d’été du MEDEF les mardi 29 et mercredi 30 août sur le campus d’HEC, est dédié à la promotion de l’innovation comme facteur essentiel de croissance et de compétitivité des entreprises. Pour sa 9e édition, l’Espace Innovation mettra à l’honneur les filières de la défense et de la sécurité – filières en pleine expansion et implantées dans la quasi- totalité des régions françaises.
Véritable exposition sur le progrès technique dans le domaine de la défense et la sécurité, il réunira des acteurs de secteurs variés et de toutes tailles dont les innovations peuvent contribuer à conforter notre leadership et développer un potentiel de croissance et d'emplois insuffisamment exploité : BSecure (cybersécurité), EDEN (premier groupement français de PME de Défense, Sécurité et Sûreté), la Gendarmerie nationale, le ministère des Armées, Renault Trucks Défense, Sirehna (filiale de Naval Group spécialisée dans le domaine de l’intelligence artificielle), SquareWay (filiale de Vivaction dédiée à la cybersécurité)…
Accès des PME aux marchés publics : le MEDEF propose 12 mesures efficaces et ...Adm Medef
Pour que l’accès des PME à la commande publique ne soit pas seulement un objectif mais s’inscrive dans les faits et orienter la commande publique comme levier de leur développement, le MEDEF porte 12 propositions fortes qui répondent à 3 grands objectifs :
- assurer un juste équilibre entre « massification » et qualité des achats pour améliorer la performance de la dépense publique,
- soutenir la trésorerie des entreprises
- et encourager la dynamique européenne.
40 propositions pour moderniser et simplifier le droit de l'environnementAdm Medef
Le droit de l’environnement a considérablement évolué, que ce soit sous l’influence du droit communautaire, des "Grenelle de l’Environnement" ou des conférences annuelles environnementales. En perpétuel construction et marqué par une juxtaposition de textes, le droit de l’environnement est de plus en plus difficile d’accès.
Pour moderniser et simplifier le droit de l’environnement, le MEDEF formule 40 propositions réunies dans un Livre Blanc réalisé par le Comité Droit de l’Environnement du MEDEF ce Livre Blanc a été écrit dans l'intérêt partagé de la protection de l'environnement et de la compétitivité des entreprises.
32 mesures proposées par Pacte PME pour faire émerger les nouveaux champions de l’économie française
Mardi 21 mars 2017, l’association Pacte PME, présidée par Christophe de Maistre, rend public son Livre blanc à destination des candidats à la Présidence de la République et des élus. Ce document propose une alliance solide et durable entre grandes entreprises et PME dans l’hexagone.
Synthese des propositions et actions du medefAdm Medef
SYNTHESE
Le MEDEF présente ses propositions et ses actions pour la digitalisation de l’économie française
Le MEDEF a défini une stratégie en faveur de la transformation numérique de l’économie française autour de 5 axes, déclinés en propositions de réformes et en actions :
- Axe 1 / Filière technologique : faire de la France la « Silicon Valley » de l’Europe autour des technologies et des plateformes de la filière IoT (Internet of Things, c’est-à-dire l’Internet des objets) ;
- Axe 2 / Ecosystème industriel : créer un écosystème attractif et compétitif en France autour du prototypage, de la préindustrialisation et de la fabrication de solutions IoT ;
- Axe 3 / Entreprises : Accompagner 100.000 TPE PME et ETI françaises dans leur transformation vers la « Smart economy » : le Programme METAMORPHOSE (sensibilisation, formation, accompagnement et financement)
- Axe 4 / Attractivité : rendre la France « business friendly » pour attirer les investisseurs et favoriser la croissance de nos start-up et PME en ETI et en grandes entreprises ;
- Axe 5 / Communication : mettre en place une stratégie de communication internationale autour de notre vision et de notre stratégie « smart economy ».
Propositions et actions du medef pour le numériqueAdm Medef
Le MEDEF présente ses propositions et ses actions
pour la digitalisation de l’économie française
Le MEDEF a défini une stratégie en faveur de la transformation numérique de l’économie française autour de 5 axes, déclinés en propositions de réformes et en actions :
- Axe 1 / Filière technologique : faire de la France la « Silicon Valley » de l’Europe autour des technologies et des plateformes de la filière IoT (Internet of Things, c’est-à-dire l’Internet des objets) ;
- Axe 2 / Ecosystème industriel : créer un écosystème attractif et compétitif en France autour du prototypage, de la préindustrialisation et de la fabrication de solutions IoT ;
- Axe 3 / Entreprises : Accompagner 100.000 TPE PME et ETI françaises dans leur transformation vers la « Smart economy » : le Programme METAMORPHOSE (sensibilisation, formation, accompagnement et financement)
- Axe 4 / Attractivité : rendre la France « business friendly » pour attirer les investisseurs et favoriser la croissance de nos start-up et PME en ETI et en grandes entreprises ;
- Axe 5 / Communication : mettre en place une stratégie de communication internationale autour de notre vision et de notre stratégie « smart economy ».
Dans le cadre du projet France 2020, Pierre Gattaz, président du Medef, et les 9 Medef territoriaux des DOM COM, formulent des propositions concrètes pour développer l’activité économique des territoires ultramarins. Dévoilé ce 25 janvier sous le nom de « France Outre-mer 2020 », cet ouvrage collectif inédit présente des propositions communes à l’ensemble des territoires, comme des propositions spécifiques à chacun d’eux.
France 2020. rapport d'étude avec synthèse. 2016 05 31Adm Medef
« Viavoice a réalisé pour le MEDEF un sondage sur « l’économie et les entreprises de demain ».
Ce sondage, réalisé auprès d’un échantillon représentatif de 1017 personnes, montre notamment le rôle crucial que l’entreprise doit jouer dans la réponse aux défis qui nous attendent selon les Français. »
Améliorer la qualité en baissant les coûts : les entreprises le font, pourquoi pas la sphère publique ?
La baisse de la dépense publique est désormais la « mère de toutes les batailles » si on veut redresser notre pays et retrouver de la croissance. Cette réforme indispensable ne doit pas être menée dans une logique de « coup de rabot » aveugle, mais elle passe par l’amélioration de l’efficacité de la sphère publique. C’est un enjeu essentiel pour consolider la compétitivité de l’économie française tout en sauvegardant la qualité de notre système social.
A l’occasion d’une conférence-débat en présence de Madame Annick Girardin, ministre de la Fonction publique, le MEDEF dévoile aujourd’hui 15 propositions de mesures concrètes et pragmatiques. Ces actions, inspirées des meilleures méthodes ayant fait leurs preuves dans le secteur privé, découlent de trois principes clés :
• une meilleure allocation des ressources humaines au sein des différentes composantes de la sphère publique, en favorisant la mobilité des agents (à ce titre, la rigidité et la complexité des différents statuts de la fonction publique, en dépit de certains progrès récents, restent encore un handicap majeur à une meilleure efficience publique) ;
• l’accompagnement de l’ensemble des agents publics dans le développement d’une culture de l’efficacité ;
• la mise en place de nouvelles méthodes de travail pour améliorer la productivité tout en améliorant la qualité du service public.
La comptabilité du Medef est établie selon les principes de la comptabilité d'engagement - comme pour les sociétés commerciales - en application des règles du Nouveau plan comptable.
Loi El Khomri : Stop aux remaniements de circonstances !
Plus d’ambition pour l’emploi !
Nous croyons en l'avenir de l'économie française et voulons lui donner les moyens de se
développer dans l'intérêt de tous les français, jeunes ou moins jeunes, chefs d'entreprises ou
salariés. Notre légitimité à prendre la parole, nous la tirons des risques que nous prenons au
quotidien pour créer et développer notre activité. La croissance et l'emploi passent par nos
entreprises qu'il s'agisse de Start up, de TPE, de commerçants, d'artisans, d'agriculteurs, de
professions libérales, de PME, d'ETI ou de grands groupes.
Relancer la création d'emplois exige un ensemble de mesures permettant de redonner
confiance aux entrepreneurs notamment en leur donnant les moyens de mettre en place un
dialogue social de terrain basé sur les acteurs de l'entreprise.
Certaines dispositions du projet actuel, telle que la définition du licenciement économique
ou la légalisation des accords emplois offensifs sont pertinentes et doivent impérativement
être préservées lors du débat parlementaire.
Cependant, l’équilibre initial du texte a été considérablement dégradé, et aucune mesure ne
concerne véritablement les TPE/PME/ETI. Il faut a minima revenir à l’équilibre du texte
initial.
Alors aujourd’hui nous le disons clairement : le projet de Loi El Khomri n’est pas acceptable
en l’état et doit absolument être enrichi lors du débat parlementaire pour être
acceptable.
Voilà la loi qu’attendent ceux qui font la croissance et l’emploi.
Perception par les chefs d'entreprises de l'avant projet de loi sur la réform...Adm Medef
Le Medef a réalisé un sondage exclusif auprès des chefs d’entreprise pour recueillir leur opinion sur l’avant-projet de loi Travail. Il en ressort plusieurs enseignements très éclairants sur les réformes qu’il nous reste à mettre en œuvre.
Code de gouvernement d'entreprise novembre 2015Adm Medef
Les sociétés cotées ont développé des principes de gouvernement d’entreprise avec le premier rapport dit « VIENOT » de juillet 1995. Depuis, les recommandations ont été complétées et actualisées successivement en juillet 1999, en septembre 2002, en janvier 2007 et en octobre 2008 sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux1 de sociétés cotées et en avril 2010 sur la présence des femmes dans les conseils. Cet ensemble de recommandations a été élaboré par des groupes de travail de l'Association Française des Entreprises Privées (Afep) et du Mouvement des Entreprises de France (Medef). Il s'agit d'une initiative des entreprises elles-mêmes soucieuses de préciser certains principes de bon fonctionnement et de transparence propres à améliorer leur gestion et à répondre à la demande des investisseurs et du public. Cette nouvelle version a donné lieu à une consultation notamment des autorités publiques, d’organisations représentant les actionnaires individuels et institutionnels ainsi que des agences de conseils en vote (proxy advisors).
Cet ensemble de recommandations, qui constitue le code Afep-Medef, peut être désigné par les sociétés cotées comme étant leur code de référence en application des articles L. 225-37 et L. 225-68 du code de commerce.
Les présentes recommandations s’adressent aux sociétés dont les titres sont admis aux négociations sur un marché réglementé. Il est également souhaitable et recommandé que les autres sociétés appliquent ces recommandations en tout ou partie en les adaptant à leurs spécificités.
Enfin, elles ont, pour la plupart, été écrites par référence aux sociétés anonymes à conseil d’administration. Il convient donc que les sociétés anonymes à directoire et conseil de surveillance, ainsi que les sociétés en commandite par actions, procèdent aux adaptations nécessaires.
Numérique et nouvelles activités - Les propostions du MedefAdm Medef
Parce que le Medef souhaite faire de la transformation numérique une opportunité pour la France et pour toutes les entreprises, il convient de préciser les objectifs poursuivis dans ce débat. Car tout l’enjeu est de trouver une réponse aux problématiques soulevées par ces nouveaux modèles économiques, de résoudre les cas d’asymétrie de concurrence tout en permettant et facilitant le développement de cet important potentiel économique. Ainsi, si des mesures de régulation doivent être pensées, celles-ci ne doivent pas s’accompagner de contraintes supplémentaires. Si un déséquilibre (fiscal ou social) apparait sur un marché, l’option visant à alléger les contraintes et les normes doit être retenue. L’objectif étant de réformer vite, pour donner rapidement plus d’agilité aux acteurs économiques traditionnels, répondre à l’urgence de la situation et ainsi tirer pleinement profit de ces nouvelles opportunités économiques.
C’est en ce sens que le Medef souhaite faire des propositions et rappelle ainsi ses objectifs :
1. Favoriser l’émergence de la transformation numérique pour créer de l’activité et de la richesse
2. Accompagner les transformations du marché du travail, en créant les conditions d’un développement de tous les gisements d’emploi, au-delà du statut ;
3. Accompagner les nouvelles formes d’activité amenées à se développer quel qu’en soit le statut (salariat et hors salariat).
4. Introduire, là où cela s’avère nécessaire, certaines régulations, dès lors que des asymétries de concurrence sont identifiées, sans « brider» le potentiel d’activité de ces nouveaux modèles économiques.
3. 3Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
Sommaire
1. Préambule 5
2. L’Afep et le MEDEF se donnent les objectifs suivants 6
3. Contenu 7
Module 1 - Valoriser des bonnes pratiques communes 9
Module 2 - Mieux travailler ensemble 13
Module 3 - Innover ensemble : diffuser la culture de
l’innovation ouverte 16
Module 4 - Exporter ensemble/Structurer
les écosystèmes à l’export 19
Annexe - Quelques exemples de démarches
de progrès 21
4.
5. 5Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
1. Préambule
L’économie contemporaine se caractérise par un grand nombre d’inte-
ractions entre les entreprises, au-delà de rapports de concurrence :
relations clients/fournisseurs, relations donneurs d’ordre/sous-traitants,
partenariat dans le cadre d’offres communes, de consortiums ou
d’entreprises communes. Les relations interentreprises sont multiples.
Elles peuvent être affectées par des contraintes de financement, de
compétitivité, de développement pesant sur chaque entreprise et
conduisant à détériorer ces relations. Afin de prévenir ou sanctionner
certainscomportementsnéfastesrésultantdecetteoppositiond’intérêts,
le code de commerce prévoit des règles de transparence, prohibe
les pratiques restrictives de concurrence ou encore régit les délais de
paiement.
Au-delà de ces règles, l’Afep et le MEDEF rappellent que la démarche
de création d’emplois doit désormais être la priorité collective. En ce
sens, la coopération entre TPE, PME, ETI et grands groupes, facteur clé
pour l’économie et donc pour l’emploi, est profitable à l’ensemble
des parties et induit pour toutes les entreprises une amélioration
durable des performances économiques et financières. Le dévelop-
pement du numérique accroît la nécessité comme les opportunités
de pratiques partagées. Dès lors qu’elle est fondée sur des principes
de bonne conduite, la relation interentreprises traduit une communauté
d’intérêts dans une perspective à moyen et long terme et sert une
même dynamique entrepreneuriale, irriguant les filières et participant
à l’éclosion d’écosystèmes pour mieux « chasser en meute ». Si la
taille respective des entreprises est un paramètre essentiel, une même
ambition doit toutes les unir. De chacune dépend la qualité des relations
interentreprises.
Dans ce cadre, l’Afep et le MEDEF mettent à la disposition de l’ensemble
des entreprises le présent document qui propose des bonnes pratiques
permettant de progresser sur cette voie. Chacune pourra y trouver
des exemples susceptibles de convenir à sa stratégie ou à ses priorités
et/ou se référer à des engagements pris par certaines d’entre elles
dans différents domaines (Pacte PME, pratiques en matière de délais
de paiement...).
6. 6 Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
Ce document ne se substitue pas aux chartes ou documents sectoriels
signés par les filières, les organisations professionnelles ou les entreprises.
Les principes de travail en commun posés dans les chartes ou docu-
ments sectoriels peuvent être enrichis d’exemples de bonnes pratiques
proposés par le document AFEP-MEDEF.
Ces principes de travail en commun font l’objet d’évaluations périodiques
par les secteurs dans le cadre des dispositifs et avec les outils qui leurs sont
propres. Les filières, organisations professionnelles ou entreprises ne dis-
posant pas encore d’outils d’évaluation de leurs principes de travail en
commun peuvent se doter de leurs dispositifs et outils d’évaluation propres
ou recourir à des dispositifs ou méthodologies déjà existants, comme par
exemple celle de Pacte PME.
2. L’Afep et le MEDEF se donnent les objectifs
suivants :
Afin que ces bonnes pratiques se diffusent mieux entre les entreprises,
souhaitent faire connaître les exemples de pratiques existantes ou en
cours de réflexion au sein des entreprises, fondées souvent sur des
engagements forts. L’objectif est ainsi d’entrainer l’ensemble du tissu
entrepreneurial français vers une démarche de progrès pragmatique
et adaptée à toutes les entreprises et à tous les secteurs.
❱❱ Faire de la relation inter-entreprises un levier de compétitivité et
de sécurisation : dialoguer, s’organiser, agir ensemble, être plus
solidaire, jouer collectif ;
❱❱ S’assurer du respect des délais de paiement et mettre en œuvre au
sein des entreprises les moyens pour mettre fin aux retards constatés ;
❱❱ Mettre en avant le dynamisme entrepreneurial français dans sa
capacité à innover, à s’organiser aussi bien au sein des grandes
entreprises que des TPE/PME ;
❱❱ Prendre exemple sur des filières qui fonctionnent en valorisant visi-
bilité et viabilité de long terme pour l’ensemble de la filière et de
l’écosystème (investissements sur le long terme, innovation pro-
duits, organisation de la supply chain, solidarité et mutualisation
inter-entreprises…) ;
7. 7Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
❱❱ Résoudre les sujets conflictuels : Développer des relations commer-
ciales apaisées : améliorer et équilibrer les relations, partager des
expériences, des compétences et des outils ;
❱❱ Faire des filières et des écosystèmes un ciment de la relation
interentreprises et un moyen d’accroître l’internationalisation
des entreprises ;
❱❱ Faire œuvre de pédagogie et mettre en valeur l’entreprise de
manièrepositive :lesentreprisesdémontrentleurcapacitéàs’orga-
niser, à se rassembler, à surmonter les difficultés par elles-mêmes…
❱❱ Mieux faire connaître et s’appuyer sur les démarches de progrès
déjà engagées, qu’elles soient sectorielles (outils mis en place dans
les certaines filières,) ou transversales (Label relations fournisseur res-
ponsables, Pacte PME, Bonnes pratiques en matière de délais de
paiement…) afin de promouvoir une relation partenariale globale.
3. Contenu
Quatre modules, à assembler
❱❱ Valoriser des bonnes pratiques communes : Améliorer les relations
entre entreprises ;
❱❱ Mieux travailler ensemble : Développer une culture de coopération ;
❱❱ Innover ensemble : Diffuser la culture de l’innovation ouverte ;
❱❱ Exporter ensemble : Structurer les écosystèmes, mutualiser les
actions et les outils à l’exportation…
8. 8 Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
❱❱ Méthodologie
❱❱ Partager des bonnes pratiques dans les relations inter-entre-
prises, sans cadre rigide, inadapté à certaines entreprises, ou
qui pourrait se retourner contre elles ou leurs partenaires. Il s’agit
d’exemples et de propositions, non d’obligations ;
❱❱ S’appuyer sur ces bonnes pratiques pour permettre l’application
des règles en vigueur et atténuer les dysfonctionnements dans
des domaines sensibles ;
❱❱ Chaque entreprise pourra sélectionner celles qui lui semblent les
mieux adaptées à sa situation, et fixer ainsi ses propres objectifs.
9. 9Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
Module 1 - Valoriser des bonnes pratiques
communes
Responsabiliser toutes les directions concernées par une
relation contractuelle, à savoir notamment la direction
générale, la direction financière et/ou la direction des
achats sur la mise en œuvre des objectifs (ex : Présentation
régulière en comité de direction ou équivalent de la réali-
sation des objectifs fixés dans ce cadre)
❱❱ La mise en œuvre et le contrôle des achats et de la bonne applica-
tion des chartes de déontologie devraient être impulsés au sein
du comité de direction ou équivalent (ex : Rapport présenté à la
DG, création d’un comité des fournisseurs) ;
❱❱ Si l’entreprise adhère à des chartes/guides ou codes, il est de la
responsabilité des dirigeants de faire en sorte que ceux-ci soient
bien appliqués dans leur entreprise (ex : vérification de la cohérence
des objectifs des dirigeants par leur hiérarchie) ;
Aider les jeunes entreprises à trouver leur premier marché
❱❱ Donner leur chance aux jeunes entreprises innovantes en leur
permettant d’être référencées ou d’accéder à une première
commande (ex : fixer un objectif adapté de référencement de
nouveaux fournisseurs pour les domaines d’achat possibles ; lorsque
cela est possible, simplifier le processus de référencement/mise en
concurrence, utiliser le cas échéant la plateforme de Pacte PME1
).
Remarque : les directions des achats, dans le cadre de leur analyse de
risque, peuvent identifier les secteurs dans lesquels mettre en œuvre
cette démarche, ou associer, le cas échéant, cette démarche à la
politique de RD.
1. innovation.pactepme.org
10. 10 Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
Promouvoir la transparence et la loyauté dans le processus
de sélection du fournisseur
Appels d’offres
❱❱ Mettre en place des appels d’offre loyaux afin de permettre au
plus grand nombre d’entreprises d’y participer ; Consulter des four-
nisseurs ayant la capacité de répondre valablement à l’appel
d’offres (compétence et capacité en volume) (ex : Taille du
marché, clarté et simplicité du processus de référencement) et
encourager la réponse groupée des PME aux appels d’offre ;
❱❱ Mettre en place des réunions d’information sur les appels d’offres
lorsque l’entreprise cliente a une visibilité suffisante.
Lorsque c’est applicable, rémunérer les apports conceptuels ou
travaux d’étude spécifiques et complexes réalisés sur la base d’un
barème ou d’un référentiel à déterminer, notamment dans le cadre
d’appels d’offres complexes, proscrivant ainsi tout travail gratuit sous
couvert de mise en concurrence (ex : rémunération annoncée des
apports conceptuels nécessaires à l’appel d’offre dans les cas d’ap-
pels d’offre complexes).
Conditionsgénéralesd’achat/conditionsgénéralesdevente
❱❱ Les CGV constituent le socle de la négociation commerciale ; en
cas d’utilisation de CGA, celles-ci sont tout autant négociables ;
❱❱ Ne pas exiger la signature/acceptation des CGA sans négociation
possible (en version papier/électronique) comme préalable à
une réponse à une commande.
Enchères inversées
❱❱ Recourir aux enchères inversées en toute transparence et avec
l’objectif d’aboutir à un accord, en respectant les règles relatives
aux enchères électroniques inversées.
11. 11Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
Préserver les droits de propriété industrielle et la confidentialité
❱❱ Signer des accords réciproques de confidentialité quand les
informations échangées portent notamment sur des éléments
confidentiels relevant des droits de propriété industrielle des
deux parties ;
❱❱ Négocier les transferts de propriété industrielle ;
❱❱ Prévoir, dès la négociation, les modalités de cession ou de
concession éventuelle des droits ou au moins la possibilité de
négocier ces modalités dans les contrats ;
❱❱ Créer les conditions d’un dialogue « équitable » entre entreprises
dans le cadre d’un projet collaboratif touchant à l’innovation (ex : le
guide de bonnes pratiques de l’innovation ouverte de Pacte PME).
Assurer un suivi dynamique de l’application des bonnes
pratiques
❱❱ Sensibiliser régulièrement les collaborateurs en organisant des
réunions d’information et de formation des salariés sur la mise
en œuvre de ces bonnes pratiques (ex : information dans les dif-
férentes instances concernées, contrôle de la mise en œuvre) ;
❱❱ Prévoir si possible chaque année une/des réunion(s) de restitution
entre clients et fournisseurs sur les actions entreprises pour améliorer
la qualité des relations.
Communiquer sur la confiance accordée aux partenaires
❱❱ Communication auprès d’autres acteurs sur la capacité de leurs
partenaires à répondre aux exigences des marchés, afin de les
aider à convaincre d’autres clients potentiels, notamment en
mutualisant les outils existants (ex : le programme de renforcement
des meilleurs fournisseurs de Pacte PME) ou en utilisant les réseaux
sociaux (ex : Site internet, réseaux sociaux Viadeo, Linkedin…).
12. 12 Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
Améliorer la prise de contact et la communication entre
partenaires
❱❱ Identification facilitée du bon interlocuteur au sein des services
achat (n° vert disponible sur le bon de commande, sur le site
internet…) ;
❱❱ Participationlorsquec’estapplicable,àdes« salonsàl’envers »dans
lesquels les services achat tiennent un stand (ex : Engagements
dans le cadre des filières (CSF, contrats de filières…), parrainage
ou délivrance de certificats de bonne exécution) ;
❱❱ Candidatures spontanées/appels à compétence encouragés
dans le cadre de journées dédiées…
Les grandes entreprises peuvent désigner un « facilitateur/
correspondant PME » afin de faciliter la mise en œuvre et
le respect de leurs engagements
❱❱ Ce salarié doit pouvoir disposer des moyens et de l’autorité
nécessaires à l’exercice efficace de sa mission. Il rapporter au
service le plus approprié ou à un niveau ad hoc garantissant sa
capacité à agir ;
❱❱ Les entreprises pourront saisir directement le facilitateur interne
afin de trouver un compromis acceptable en cas de litige (ex :
Visibilité du poste, information de son activité dans le rapport
annuel, numéro de téléphone, mail accessible sur le site internet
de l’entreprise…).
A défaut, les entreprises pourront adhérer à un système de médiation
en interne ou porté par des associations auxquelles elles adhèrent.
13. 13Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
Module 2 - Mieux travailler ensemble
Améliorer la visibilité industrielle pour permettre des choix
stratégiques gagnant-gagnant dans la logique du don-
neur d’ordres qui se positionne sur un marché mondial en
étant soutenu/accompagné par une supply chain solide
(ex : quand cela est possible, donner de la visibilité sur les
perspectives de production et sur les objectifs sectoriels
(technologiques, efficacité…), aider à la prise en main des
standards de filière) ;
Améliorer l’expression et la prise en compte des besoins
pour assurer le fonctionnement de l’éco système dans la
logique où les entreprises ont besoin de personnels formés,
de prestataires (assureurs, banques…) qui ont des offres
correspondant aux besoins, d’infrastructures adaptées…
(ex : donner de la visibilité sur les métiers, sur le fonction-
nement de la filière (risques, contraintes…) ; animer la
concertation entre éco systèmes (filières industrielles, sys-
tème éducatif, services…).
Politiques d’achat (formation des acheteurs, remonter
la politique d’achat qui est une politique stratégiqueau
niveau de la direction générale ou au choix du board de
l’entreprise…)
❱❱ Présenter les axes majeurs de la stratégie d’achat aux organes
de gouvernance de l’entreprise (liste de fournisseurs stratégiques/
engagements pluriannuels) ;
❱❱ Mettre en place des modules d’éthique et juridique pour les
directions opérationnelles, les acheteurs ;
❱❱ Développer une politique de « Management Fournisseurs »
incluant toute la chaîne des relations avec les fournisseurs ;
14. 14 Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
Délais de paiement
❱❱ Parvenir à un strict respect des délais de paiement fixés par la loi
alors que des retards dans ces délais sont constatés :
❱❱ S’assurer que les procédures en interne permettent de respecter
strictement et loyalement les délais convenus entre les parties ;
❱❱ Supprimer les pratiques concourant au non-respect des règles et
délais de paiement convenus ;
❱❱ Faciliter les contacts entre clients et fournisseurs afin de limiter les
risques d’égarement des factures (ex : développement de la fac-
ture dématérialisée, coordonnées des principaux interlocuteurs
clairement indiquées…) ;
❱❱ Promouvoir les bonnes pratiques visant à réduire les délais de
paiement pour le fournisseur, à l’instar de l’affacturage inversé.
Financement, moyens de paiement, facturation
❱❱ Faciliter la mise en place de moyens de paiement mobilisables
par le fournisseur PME comme l’affacturage inversé ;
❱❱ En cas de mise en place d’une auto-facturation, s’engager sur
le respect des délais en accord avec le fournisseur ;
❱❱ Développer les aides au financement via des fonds filières pro-
posant des systèmes de garanties auprès des banques et/ou de
prêts de grandes entreprises aux PME fournisseurs.
Développer la mutualisation entre les entreprises de locaux,
servicespartagés,compétences,plateformescommunes…
(ex : appels d’offres communs avec des PME pour réduire
les coûts de certaines prestations (Energie par exemple)
15. 15Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
Développer les compétences et l’apprentissage au service
des filières et notamment des PME
❱❱ Développement de l’apprentissage et de l’essaimage de compé-
tence vers les PME et mise en contact accélérée des entreprises
(grands comptes, ETI et PME) et des jeunes (apprentis, VIE,
stagiaires longs…) pour favoriser l’emploi de ces derniers (ex :
plateforme « engagement jeunes » Siemens/AFEP/Pacte PME) ;
❱❱ Développement des conventions entre Grands comptes et
PME (ex : convention entre le MEDEF et l’association Ariane
« Compétences Management ») ; Des partenariats innovants
doivent être développés en matière d’emploi et de mutualisa-
tion des compétences pour rendre plus souple l’employabilité
entre les grandes entreprises et les PME dans un même secteur.
L’objectif est d’améliorer le marché du travail inter-entreprises ;
❱❱ Partage de compétences et d’expertise entre grands comptes et
PME, offrant des solutions graduées de renforcement en fonction
des besoins exprimés par les entreprises (ex : projet de plateforme
collaborative de Pacte PME) ;
❱❱ Ouverture à des PME des formations internes aux Grands comptes,
des Chaires de grandes écoles ou universités (ex : définir des quotas
pour les PME dans le cadre de la filière).
16. 16 Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
Module 3 - Innover ensemble : diffuser la
culture de l’innovation ouverte
L’innovation ouverte vise à mobiliser les différentes parties
prenantes de l’entreprise, externes, clients, fournisseurs, uni-
versités, etc… comme internes, au-delà du seul périmètre de
la fonction RD, autour de projets collaboratifs.
S’acculturer aux méthodes de l’innovation ouverte
Proposer des modules de formation à l’innovation ouverte
dans la formation interne des entreprises
❱❱ Utilisation des ressources de la loi de 2014 sur la formation pro-
fessionnelle et l’employabilité pour apprendre les méthodes de
l’innovation ouverte ;
❱❱ Utilisation de l’expérience et des propositions de modules de
grands établissements de formation supérieure (ex : Institut Open
Innovation de Centrale Paris, Mooc…).
Organiser le traitement de la propriété industrielle/intel-
lectuelle
Mieux appréhender la gestion de la PI
❱❱ Mise en place de bonnes pratiques de gestion de la propriété
intellectuelle entre co-contractants. S’inspirer, par exemple, des
expériences de consortiums de recherche, de ce qui existe dans
le secteur de la santé (contrats type sur le partage de la PI) ou
du Guide de l’innovation ouverte de Pacte PME ;
❱❱ Construction de partenariats avec la recherche publique sur la
base de compétences partagées au sein desquelles la PI peut
intervenir (ex: implantation de laboratoires communs, et contrats
de recherche entre entreprises et recherche publique, comme
cela se pratique à Mines-ParisTech).
17. 17Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
Améliorer les collaborations entre les entreprises et déve-
lopper la confiance
Favoriser et organiser le transfert et la mutualisation des compé-
tences (en aidant le capital humain)/Faciliter la mobilité des
cadres/chercheurs/Encourager l’activité hors de l’entreprise,
le tout dans un ou des cadre(s) juridiques légaux à définir au
cas par cas
❱❱ Miseàdisposition,lecaséchéant,d’unepartiedupersonneld’enca-
drement pour un enrichissement mutuel et un échange de bonnes
pratiques sous réserve des engagements de confidentialité ;
❱❱ Renforcement de la confiance dans les relations avec les PME et
les start-up : financer les projets par étapes plutôt que de s’acquitter
du financement à la livraison ;
❱❱ Accord si possible, en fonction des secteurs, des engagements
de volume/quantités à prix déterminé qui permettront aux PME
ou aux start-up de se financer plus facilement ;
❱❱ Orientation de ses cocontractants vers un conseil indépendant
pour le dépôt de ses brevets afin de respecter le principe de
l’exclusivité des représentations des Conseils en PI ;
❱❱ Prise en considération du cyber risque dans l’ensemble des
entreprises, en interne comme dans leurs contacts extérieurs ;
Développer la confiance en renforçant les process en matière
de cyber sécurité (partage de données fiables ; élaboration en
commun de programmes de prévention, anticipation).
Investir activement dans des entreprises innovantes
Faciliter le développement de nouvelles technologies
Dans le cadre de développements technologiques industriels, analyser
tout au long de la chaîne de valeur le partage de la VA pour mettre
en place une politique de coût dans le respect des règles concurrentielles.
❱❱ Mise en place des fonds de financement de start-up, internes
18. 18 Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
à l’entreprise avec un comité d’investissement composé des
responsables de la RD et de la stratégie ;
❱❱ Implantation des incubateurs au sein de l’entreprise, et proches des
laboratoires internes, pour créer des synergies (ex: implantation de
laboratoires communs, et contrats de recherche entre entreprises
etrecherchepublique,commecelasepratiqueàMines-ParisTech).
19. 19Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
Module 4 - Exporter ensemble/Structurer
les écosystèmes à l’export
Structurer les écosystèmes à l’export, mutualiser les actions
et outils collaboratifs à l’exportation.
Renforcer la présence, l’expertise et la formation à l’international
dans les écosystèmes entrepreneuriaux (fédérations profes-
sionnelles, écosystèmes sectoriels, filières…)
❱❱ Renforcement et systématisation de la fonction internationale/
export dans les fédérations professionnelles pour accompagner
et couvrir le plus d’entreprises possibles ;
❱❱ Incitation des réseaux entrepreneuriaux à l’international (MEDEF
international, CCI internationales, dispositif STRATEXIO...) à intégrer
la dimension inter-entreprises/écosystèmes/filières dans leurs stra-
tégies et leurs actions : présentation aux délégations étrangères
des offres filières ou packagées sur le modèle développé par
les pouvoir publics (les 4 familles : mieux communiquer, mieux se
nourrir, mieux se déplacer, mieux se soigner…).
Renforcer les stratégies d’accompagnement des PME à l’export,
les aider à prospecter
❱❱ Association des sous-traitants/fournisseurs PME aux projets de
contrat dès leur conception, en cas de réalisation partielle à
l’étranger ;
❱❱ Généralisation de la mise en place d’un interlocuteur dans les
grands groupes pour l’accompagnement des PME contrac-
tantes pour exporter (facilitateur/médiateur…) ;
❱❱ Inclusion du portage non financier ou de l’assistance à la mise
en place des VIE de leurs sous-traitants ou de l’éco système
dans la politique de gestion des ressources humaines des grands
groupes ;
20. 20 Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
❱❱ Facilitation de l’exportation indirecte et du recours aux exporta-
teurs de commerce spécialisés ;
❱❱ Mise en relation des VIE recherchant une solution d’hébergement
à l’étranger, avec les correspondants des Groupes dans le pays
étranger concerné, comme première étape d’installation d’une
PME dans un pays, avec l’appui des grandes entreprises (ex : projet
de plateforme collaborative Pacte PME/Business France).
Informer, sensibiliser, plus généralement aider les PME à se
conformer aux règles de conformité et d’éthique et à la vigilance
au regard des affaires à l’international
❱❱ Sensibilisation (université d’entreprise, chaires d’entreprises…) des
sous-traitants ou co-contractants aux « bons comportements »
à l’international, à la vigilance et aux questions d’espionnage
industriel ;
❱❱ Sensibilisation des sous-traitants ou co-contractants aux grands
principes des textes internationalement reconnus portant sur le
respect des droits de l’homme, de la lutte contre la corruption,
de l’environnement…
21. 21Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
Annexe - Quelques exemples de
démarches de progrès
1. Le dispositif Pacte PME
Baromètre fournisseur
Pour évaluer la qualité des relations avec ses fournisseurs et
comparer les résultats avec ceux d’autres grands comptes.
Une grande enquête de 30 questions réparties en 4 thématiques. En
2015 près de 20 000 fournisseurs ont été interrogés pour le compte de
35 adhérents répartis en 7 grandes filières. Ce benchmark est reconduit
annuellement et permet d’avoir une vision claire des points forts et
d’amélioration de sa relation avec ses fournisseurs.
Indicateurs achats
Pour identifier annuellement la part d’achats d’un groupe
auprès des PME et ETI françaises
Observatoire
Pour un appui au pilotage de sa stratégie Achats PME, basé sur
un référentiel de bonnes pratiques élaboré de façon collective
et paritaire
Pacte PME a mis en place un « Comité de Suivi Paritaire » présidé
par le Médiateur national des relations inter-entreprises qui délivre
chaque année un avis favorable aux grands comptes membres qui
en font la demande et ont fait la démonstration de leur contribution
au développement du tissu économique des PME/ETI françaises. Cet
avis est éligible au regard des principales chartes unissant l’Etat et les
grands comptes français, notamment le « Pacte Défense PME » et la
« Charte PME innovantes ».
22. 22 Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
2. Plateforme Innovation Ouverte
Pour permettre aux PME de croissance de faire connaître
leur offre différenciante à un grand compte
Trois outils disponibles, filtrés et maintenus par l’équipe de
Pacte PME
❱❱ « moteur de recherche » : 10 000 PME de croissance en base,
accessibles par l’ensemble des grands comptes adhérents ;
❱❱ « guichets PME » : permettant aux entreprises de diffuser leurs grands
domaines d’intérêts et recevoir des propositions spontanées ;
❱❱ « Appel à compétences » : organisés en amont d’un marché,
ils permettent aux grandes entreprises de recevoir les solutions
innovantes des PME de croissance pouvant répondre au besoin
exprimé.
Plateforme Renforcement
Pour renforcer la croissance des fournisseurs clés des membres
en les parrainant auprès d’autres grands comptes.
❱❱ CesPMEbénéficientd’unsoutienmutualiséauprèsdenosadhérents
dans le cadre de leur stratégie de développement pour élargir
leur portefeuille clients ou renforcer leurs compétences internes.
23. 23Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
Les nouveaux chantiers partenariaux
Pour approfondir les solutions coopératives de toutes natures
entre PME et grandes entreprises.
❱❱ L’internationalisation : recensement en cours des bonnes pratiques
de « portage » et projet de plateforme collaborative en vue
d’intensifier l’offre d’hébergement des VIE à l’étranger chez les
grandes entreprises ;
❱❱ Le renforcement des Ressources Humaines : projet de plateforme
collaborative de partage de compétences entre grands groupes
et PME ;
❱❱ Le financement des fournisseurs : recensement et diffusion en cours
des bonnes pratiques de financement à court terme (« affacturage
inversé », etc.) et à moyen/long terme des PME avec l’appui des
grands comptes ;
❱❱ La transformation digitale : identification de modèles collaboratifs
entre les grandes entreprises et les PME pour accélérer la transition
numérique dans les entreprises françaises.
3. La Charte Relations fournisseur Responsables
www.economie.gouv.fr/mediation-interentreprises/charte-relations-
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La Charte Relations fournisseur Responsables a été conçue en 2010 afin
d’inciter les entreprises à adopter des pratiques responsables vis-à-vis
de leurs fournisseurs. L’objectif est de faire évoluer les relations entre
clients et fournisseurs afin de construire, dans un cadre de confiance
réciproque, une relation durable et équilibrée entre ces derniers. Elle
compte aujourd’hui près de 1200 entreprises et organismes signataires,
ce qui représente un volume d’achats de plus de 500 milliards d’euros.
La promotion et l’animation de la Charte Relations fournisseur
Responsables sont assurées par la Médiation Inter-entreprises et la CDAF
(Compagnie des dirigeants et acheteurs de France). Au travers de ses
10 engagements pour des achats responsables, la Charte participe à
24. 24 Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
la construction d’écosystèmes intelligents pour les grandes entreprises
et leurs fournisseurs, dans la connaissance et le respect des droits et
devoirs respectifs de chacun. Cette Charte est avant tout pragma-
tique. Il ne s’agit pas d’engagements abstraits mais d’objectifs réali-
sables.
La Charte Relations fournisseur Responsables prévoit pour
chaque signataire
❱❱ La désignation d’un « Correspondant PME/Médiateur Interne »
pouvant être saisi par les fournisseurs en cas de conflits ou litiges ;
❱❱ La mise en place d’indicateurs de suivi ;
❱❱ Le respect de la législation en vigueur : la Médiation Inter-entreprises
analyse les CGA des entreprises adhérentes afin de les faire évoluer
vers une mise en conformité avec les textes de la loi ;
❱❱ Deux Comités de pilotage par an rassemblent les entreprises et
organismes signataires qui présentent les avancées de son dispositif
de mise en œuvre de la Charte sur le terrain.
Les 10 engagements de la Charte Relations fournisseur
Responsables
1. Assurer une équité financière vis-à-vis des fournisseurs ;
2. Favoriser la collaboration entre grands donneurs d’ordres et fournisseurs
stratégiques ;
3. Réduire les risques de dépendances réciproques entre donneurs
d’ordres et fournisseurs ;
4. Impliquer les grands donneurs d’ordres dans leur filière ;
5. Apprécier le coût total de l’achat ;
6. Intégrer la problématique environnementale ;
7. Veiller à la responsabilité territoriale de son entreprise ;
25. 25Améliorer les relations inter-entreprises - « Etre plus forts ensemble »
8. Les Achats : une fonction et un processus ;
9. Une fonction Achat chargée de piloter globalement la relation
fournisseurs ;
10. Fixer une politique cohérente de rémunération des acheteurs.