Le document souligne l'importance d'investir dans le marketing relationnel pendant une crise, mettant en avant la fidélisation des clients comme un capital crucial pour surmonter les difficultés. Il propose des stratégies pour optimiser les programmes de fidélité en augmentant la rétention, les ventes et l'acquisition de nouveaux clients, tout en mesurant le retour sur investissement de manière précise. Enfin, il décrit des méthodes pour évaluer l'impact des actions entreprises et propose des cas pratiques pour illustrer ces concepts.

1. 1
de votre programme relationnel
Augmenter et piloter le ROI

2. Le paradoxe du marketing en temps de crise
En temps de crise, le réflexe est de réduire les
budgets marketing.
Pourtant, de nombreuses études économiques
montrent l’impact très positif des
investissements marketing en période de
crise.
McGraw-Hill Research, 1986

3. La relation client, un capital à renforcer
La relation client est le principal capital pour
résister à la crise.
- Il est moins coûteux de fidéliser que
d’acquérir de nouveaux clients
- La pression sur les prix va nécessiter de
fidéliser les clients déjà acquis
(augmenter la fréquence, les paniers
moyens, la perception de “valeur” du
service…)

4. Une opportunité : rationaliser ses investissements marketing
Dans ce contexte, la question n’est pas
“faut-il maintenir l’investissement marketing ?”
mais
“comment optimiser l’effort marketing ?”
Le ROI est plus que jamais l’enjeu.

5. De plus en plus d’outils existent pour mesurer le ROI de l’acquisition…
30-day ROI
= X%
Modèle
d’attribution
Coût
d’acquisition

6. … mais peu d’outils permettent de mesurer le ROI de la fidélisation
ROI d’un programme de fidélisation client :
Valeur générée Investissement
- Coût du dispositif d’animation
client
- Coût des récompenses de la
fidélité client
- Marge brute incrémentale,
générée avec les achats des
clients “actifs” sous l’effet du
programme
- Valeur des nouveaux clients
acquis via la prescription

7. 1. Le point de départ : le calcul de la “valeur” client

8. Le premier enjeu : la vue client 360°
Pour que la mesure de la performance soit fiable, il est important que toutes les sources de
“valeur” client soient collectées et réconciliées dans un RCU.
Achats en point de vente
Achats en ligne
ParrainagesEngagement via les réseaux sociaux
Avis clients,
réponses aux sondages
Activité dans le
programme relationnel

9. Exemple : la “valeur” du supporter d’un club de football
Billetterie (on-line / physique)
Abonnements
Stade
(conso sur-place, services)
Boutique (on-line / physique)
Engagement contenus (audience)
Parrainages

10. Focus 1 : valoriser les parrainages
La valeur générée par un parrainage dépend directement de la valeur générée avec le filleul.
Pour l’estimer, on détermine une période de mesure la plus pertinente selon l’activité
(généralement 1 an).
Parrainage 1er achat
1 an
Ré-achats
Marge brute cumulée = “valeur” du filleul

11. Focus 2 : valoriser les interactions social media
Il s’agit de mesurer l’impact des interactions social media par les clients sur le rayonnement de la
marque.
Exemple de méthode : comparer l’impact des interactions social media (partages, likes,
commentaires) avec le coût des impressions d’une annonce sponsorisée.
Pour les secteurs de la grande consommation ou de la banque, le CPM ≃ 0,15 - 0,25€
1 partage avec commentaire peut rapporter en moyenne 50 impressions.
→ Valeur de l’interaction ≃ 0,0075 - 0,0125€
NB : L’intervention sur un forum ou un avis client ont plus de valeur, car ils impactent la conversion
d’autres clients.

12. 2. Les mécanismes relationnels générateurs de ROI

13. Impact sur la marge brute / client Impact sur le nombre de clients
4 leviers pour augmenter les revenus générés (la valeur client)
1. Orienter les ventes vers les
produits à + forte marge
2. Augmenter les ventes
(fréquence, panier moyen)
3. Augmenter la rétention
(réduire le “churn”)
4. Augmenter l’acquisition
grâce aux prescriptions de clients

14. 1. Orienter les ventes
Le programme relationnel doit permettre d’orienter les
ventes vers les produits à plus forte marge.
Cela passe par
- un barème de points modulé en fonction de
chaque référence produit
Exemple de barème de points fidélité par produit →

15. 1. Orienter les ventes
Le programme relationnel doit permettre d’orienter les
ventes vers les produits à plus forte marge.
Cela passe par
- un barème de points modulé en fonction de
chaque référence produit
- des recommandations personnalisées en fonction
de l’historique d’achats du client (up-sell)
Exemple de programme avec recommandations produits personnalisées →

16. 2. Augmenter les ventes
Exemple de mécanisme : les statuts.
Créer des statut en fonction du chiffre d’affaire réalisé.
Animer régulièrement la base de clients pour valoriser les
avantages statutaires et inciter au passage au statut
supérieur.

17. 2. Augmenter les ventes
Exemple de mécanisme : les boosters.
Créer des campagnes “booster” pour dynamiser les
ventes d’un produit phare sur une période limitée.
Maximiser l’exposition sur les segments de clients non
encore acheteurs du produit pour favoriser l’up-sell ou le
cross-sell.
Résultats : pour les programme B2B gérés par Leoo
→ +35 à +50% d’up-sell après 1 an

18. 3. Augmenter la rétention client
Exemples de mécanismes en anticipation :
- Compensation offerte au moment d’une
insatisfaction détectée
- Attention personnelle envoyée peu de temps
avant la date de réabonnement (ou après
quelques années)
Résultats :
→ en moyenne sur les programmes B2C,
réduction du churn de 5 à 10%

19. 3. Augmenter la rétention client
Exemples de mécanismes en réaction :
- “Bonus de réactivation” envoyé
automatiquement aux clients dont
l’engagement a diminué (cf. exemple Le
Cercle ci-contre)
- Offre spéciale proposée aux clients ayant
indiqué leur souhait d’arrêter un abonnement
(cf. exemple Seazon ci-contre)
Résultats :
→ en moyenne sur les programmes B2C,
réduction du churn de 5 à 10%

20. 4. Augmenter l’acquisition grâce aux prescriptions de clients
Mécanisme 1 :
Faciliter des prescriptions directes grâce au
parrainage
Ex : dans le secteur de la banque de détail.
En moyenne, 1 filleul par client par an (1%).
= 70 000 filleuls / an
Si valeur vie client “moyenne” d’un filleul : 100€,
alors CA généré grâce au parrainage = 7M€

21. 4. Augmenter l’acquisition grâce aux prescriptions de clients
Mécanisme 2 :
Capitaliser sur des clients “ambassadeurs”
Ex : Thermomix récompense la création
d’ateliers culinaires, en particulier les ateliers
créés via le module digital intégré au
programme.
+25% de digitalisation des ateliers, ainsi facilités
soit environ 25 000 ateliers organisés via le
module du programme
1 atelier = 1 vente en moyenne d’un appareil à
1200€
→ CA “facilité” par le programme = 30M€.

22. 3. Les méthodes de mesure du ROI

23. ● Définition du ROI d’un programme relationnel
● Un outil de pilotage et un cadre : le business plan
● Un enjeu : mesurer le revenu incrémental

24. ● Définition du ROI d’un programme relationnel
Le ROI d’un programme relationnel se mesure généralement sur une période allant de 3 à 5 ans
- Revenus générés par le programme
= chiffre d'affaire additionnel des clients actifs dans le programme + valeur des clients acquis grâce au
programme (parrainage) + valeur des clients retenus grâce au programme (anti-churn).
(La valeur pouvant être définie par la marge générée en moyenne par un client sur 1 an, par exemple)
- Coûts
= coûts des dotations effectivement consommées par les clients actifs dans le programme + coût annuel
du dispositif
ROI =
(revenus générés sur 3 ans - coûts du programme sur 3 ans)
/ coûts du programme sur 3 ans

25. ● Un outil de pilotage et un cadre :
le business plan
Pourquoi faire un business plan ?
- Donner un cadre à la mesure de la performance,
avec une vue complète et une évolution sur 3-5
ans.
- Définir précisément les paramètres de la
génération de performance économique, et les
hypothèses.
- Un outil qui est “actualisé avec les performances
réelles mesurées, afin de piloter la rentabilité.

26. Business plan : les hypothèses
Hypothèses "temporelles" Année 1 Année 2 Année 3
Taux d'acquisition via parrainage 3% 5% 5%
Diff. de taux de churn -5% -5% -5%
Taux de croissance du nombre de clients (trend
normal) 2% 2% 2%
Taux de croissance du CA / client (trend normal) 1% 1% 1%
CA incrémental / client grâce au programme 5% 5% 5%
Hypothèses "fixes"
Nb de clients (périmètre programme) 25 000
CA moyen / client 1 000€
Taux de marge / CA moyen 25%
Taux de générosité 2%
Taux d'utilisation des points 75%

27. Business plan : projection sur 3 ans
Scénario de référence (simple projection, trend normal)
Démarrage Après 1 an Après 2 ans Après 3 ans
Clients 25 000 25 500 26 010 26 530
Marge brute / client 250 € 253 € 255 € 258 €
Marge brute totale 6 250 000 € 6 438 750 € 6 633 200 € 6 833 523 €
Scénario espéré (business plan)
Démarrage Après 1 an Après 2 ans Après 3 ans
Clients supplémentaires grâce au programme
(+parrainage +rétention) - 2 000 2 500 2 500
Marge avec clients supplémentaires - 530 250 € 669 441 € 676 135 €
Marge incrémentale avec autres clients - 321 938 € 331 660 € 341 676 €
Revenus additionnels grâce au programme - 852 188 € 1 001 101 € 1 017 811 €
Coût des dotations - 437 250 € 457 842 € 470 858 €
Autres coûts variables (service client...) - 144 375 € 149 678 € 152 409 €
Coûts fixes (licence, RH...) 100 000 € 100 000 € 100 000 €
Coût total du programme relationnel - 681 625 € 707 520 € 723 266 €
ROI sur 3 ans 36%

28. Business plan : actualisation mois par mois
Indicateurs économiques principaux d’un programme
de fidélité à points
Historisation et projection mois par mois des
données
Hypothèses de la projection
En vert : valeurs réelles,
constatées avec l’historique
En bleu : valeurs hypothétiques,
à confirmer par la mesure

29. ● Un enjeu :
mesurer le revenu incrémental
Principe
Mesurer l’impact d’un programme relationnel dans son
ensemble sur la performance (acquisition, CA…)
Challenge :
Il est parfois difficile d’isoler une population témoin.
- parce que la communication sur le programme est
visible par tous, et il est difficile d’exclure un
groupe
- parce que les non inscrits au programme n’ont pas
forcément le même profil que les inscrits (générant
un biais dans l’analyse comparative in / out).

30. Notre approche : fragmenter l’analyse de la performance incrémentale
Fragmenter les leviers dont on souhaite analyser l’impact
Mesurer l’impact de chaque évolution d’une fonction ou d’un paramètre du programme,
- Modulation du niveau de générosité du programme
- Nouveau service ou changement de nature des avantages du programme
- Nouveau levier (ex : dispositif anti-churn)
Analyser l’impact sur des indicateurs spécifiques :
- Augmentation du CA / client
- Augmentation de la rétention client (réduction du “churn”)
- Augmentation de l’acquisition de nouveaux clients grâce au programme (parrainages…)

31. 2 méthodes pour mesurer l’impact incrémental des leviers
Comparaison dans le temps :
Analyse de la performance avant et après
mise en oeuvre du nouveau levier ou
paramètre, sur un même groupe.
Comparaison à un groupe témoin :
Analyse de la performance sur un
groupe témoin non exposé (et choisi
aléatoirement ou avec des paramètres
similaires à la population globale)

32. Exemple : extension du programme de fidélité Valrhona Cercle V
Evolution testée :
Intégration de cadeaux grand public dans le programme de
fidélité, en complément des outils et services professionnels
offerts.
Méthodologie : test sur un pays et un statut client
Septembre 2018 : ouverture pour le statut Gold,
France uniquement
Mai 2019 :
- Bilan de l’impact sur la croissance de CA
(+4% incrémental vs. autres statuts / pays)
- Go pour l’ouverture à tous les clients, et à
tous les pays
(→ Espagne, Italie, Allemagne, Belgique, P.-B.)

33. Exemple : évolution des offres de fidélité Top Office
Evolution testée :
Création d’un programme de fidélité à points, à la place
d’offres de réduction.
Méthodologie : pilote sur 5 points de vente
Les clients du réseau restent exposés au programme
principal. Seuls les clients des 5 points de vente pilotes sont
exposés aux communication (PLV, digital) liées au
programme de fidélité avec points-cadeau.
Les clients de ces points de vente sont les seuls à pouvoir
accéder à la boutique de cadeaux.
Au terme de la période de pilote, la fréquence et le panier
moyen seront comparés pour les deux versions du
programme.

34. Merci !
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La rétention client : les
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