Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance
L’étude de Bpifrance Le Lab, la plus importante jamais réalisée sur ce thème, met en lumière et décrypte les facteurs méconnus de solitude. Elle vise surtout à montrer que la solitude du dirigeant est une pathologie de l’entreprise, et qu’il existe de nombreuses mesures pour la combattre.
On a tendance à voir les entreprises familiales comme des structures fermées, fragiles, peu innovantes et manquant d’agilité. C’est pour casser ces idées reçues, pour comprendre leur ADN, leurs forces, leurs challenges et leurs attentes que Bpifrance Le Lab est allé à leur rencontre. Et les résultats sont surprenants ! Pour continuer à croître et relever les défis qui se posent à elles (développement de l’entreprise, recrutement des talents, opération de transmission), beaucoup sont prêtes à ouvrir leur capital. Mais l’entrée au capital d’une entreprise familiale, cela se mérite ! Découvrez la nouvelle étude de Bpifrance Le Lab, "Ouvrir son capital pour durer : les PME et ETI familiales face à l'ouverture du capital".
Bpifrance Le Lab - Infographie - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance
L’étude de Bpifrance Le Lab, la plus importante jamais réalisée sur ce thème, met en lumière et décrypte les facteurs méconnus de solitude. Retrouvez les messages clés de cette étude en une infographie.
Transmettre pour grandir - Bpifrance Le LabBpifrance
Les dirigeants d’ETI patrimoniales face à la transmission
Etude Bpifrance Le Lab
Découvrez la dernière étude de Bpifrance Le Lab, publiée à l'occasion de Bpifrance ETI 2020 le mercredi 14 octobre 2015.
Témoignages et bonnes pratiques sont à découvrir dans cette étude. Plus de 3100 ETI ont été interrogées et une trentaine de dirigeants interviewés.
Bpifrance Le Lab a choisi de partir à la rencontre de dirigeants d’ETI patrimoniales, afin de mieux comprendre leurs aspirations en tant que transmetteurs, et les difficultés auxquelles ils sont confrontés. La conclusion ? La transmission peut être un levier de croissance…à condition de bien la préparer !
Bpifrance Le Lab - Infographie - Gouvernance familialeBpifrance
En France, les entreprises familiales représentent 35% des PME et ETI. Plus résistantes, et plus agiles, elles ont de fortes cultures de réseau et d'innovation.
Mais diriger ces entreprises, c'est jongler entre les intérêts de la famille et de l'entreprise.
Quels modèles de gouvernances interviennent ? Comment interagissent-ils ?
Découvrez les bonnes pratiques de Bpifrance Le Lab pour équilibrer les gouvernances et pérenniser l'entreprise.
Bpifrance Le Lab - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance
L’étude de Bpifrance Le Lab, la plus importante jamais réalisée sur ce thème, met en lumière et décrypte les facteurs méconnus de solitude. Elle vise surtout à montrer que la solitude du dirigeant est une pathologie de l’entreprise, et qu’il existe de nombreuses mesures pour la combattre.
On a tendance à voir les entreprises familiales comme des structures fermées, fragiles, peu innovantes et manquant d’agilité. C’est pour casser ces idées reçues, pour comprendre leur ADN, leurs forces, leurs challenges et leurs attentes que Bpifrance Le Lab est allé à leur rencontre. Et les résultats sont surprenants ! Pour continuer à croître et relever les défis qui se posent à elles (développement de l’entreprise, recrutement des talents, opération de transmission), beaucoup sont prêtes à ouvrir leur capital. Mais l’entrée au capital d’une entreprise familiale, cela se mérite ! Découvrez la nouvelle étude de Bpifrance Le Lab, "Ouvrir son capital pour durer : les PME et ETI familiales face à l'ouverture du capital".
Bpifrance Le Lab - Infographie - Vaincre les solitudes du dirigeantBpifrance
L’étude de Bpifrance Le Lab, la plus importante jamais réalisée sur ce thème, met en lumière et décrypte les facteurs méconnus de solitude. Retrouvez les messages clés de cette étude en une infographie.
Transmettre pour grandir - Bpifrance Le LabBpifrance
Les dirigeants d’ETI patrimoniales face à la transmission
Etude Bpifrance Le Lab
Découvrez la dernière étude de Bpifrance Le Lab, publiée à l'occasion de Bpifrance ETI 2020 le mercredi 14 octobre 2015.
Témoignages et bonnes pratiques sont à découvrir dans cette étude. Plus de 3100 ETI ont été interrogées et une trentaine de dirigeants interviewés.
Bpifrance Le Lab a choisi de partir à la rencontre de dirigeants d’ETI patrimoniales, afin de mieux comprendre leurs aspirations en tant que transmetteurs, et les difficultés auxquelles ils sont confrontés. La conclusion ? La transmission peut être un levier de croissance…à condition de bien la préparer !
Bpifrance Le Lab - Infographie - Gouvernance familialeBpifrance
En France, les entreprises familiales représentent 35% des PME et ETI. Plus résistantes, et plus agiles, elles ont de fortes cultures de réseau et d'innovation.
Mais diriger ces entreprises, c'est jongler entre les intérêts de la famille et de l'entreprise.
Quels modèles de gouvernances interviennent ? Comment interagissent-ils ?
Découvrez les bonnes pratiques de Bpifrance Le Lab pour équilibrer les gouvernances et pérenniser l'entreprise.
Les incidents sociaux en 10 questions: qu'est-ce que c'est ? leur origine ? et les irritants sociaux ? une politique de prévention en matière d'incidents sociaux ? que faire face à un incident social ? l'incident social, une menace ou une opportunité ? comment est-ce qu'on ne l'a pas vu venir ? le lien entre dimension humaine et incidents sociaux ? les acteurs lors d'incidents sociaux ? les syndicats sont-ils à l'origine des incidents sociaux ? une analyse des causes réelles de l'incident social ? Une analyse de ces différents aspects faite avec Hubert Landier (
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
Bpifrance Le Lab Attirer les talents dans les PME et les ETIBpifrance
Dans une société en pleine mutation digitale à l’orée d’une reprise économique, et alors que les canaux de recrutement se diversifient, les PME-ETI sont confrontées à d’importantes difficultés de recrutement. 57% des dirigeants considèrent qu’ils manquent de talents pour grandir ou franchir un cap. Ce sentiment touche plus particulièrement les moyennes entreprises (50-249 salariés) et les ETI en croissance. Mais la notion de talent est relative, propre à chaque entreprise. La notion de talent ne se limite pas seulement à celle de haut potentiel ou de top manager. Elle concerne tous les niveaux de qualification et tous les postes de l’entreprise. Et bien que 57% des dirigeants disent manquer de talents, attirer les talents n’est pas paradoxalement le principal enjeu RH des PME et ETI. Bpifrance Le Lab, grâce à une enquête réalisée auprès de 2000 dirigeants de PME-ETI, propose donc plusieurs actions à mener, aussi bien au niveau collectif, qu’au niveau des entreprises, pour remédier à cette situation.
Une étude illustrée par Guillaume Lagane.
Féminisation ou professionnalisation CA 24 fevrier- Business O FemininViviane de Beaufort
Nombre de prises de positions fleurissent à propos des effets de la « féminisation « des Conseils d’administration et de surveillance (CA).On s’interroge moins sur les conséquences potentielles de cette mixité, ni sur le périmètre d’efficacité de la loi quota.Creuser ces 2 thèmes, avec l’objectif d’une première approche à compléter est l’objectif de cet article
La Mixité, pourquoi faire? Une amélioration constatée de la gouvernance
David avec Goliath - Raise et Bain & CompanyFinTechMag
« Et si on construisait un avenir ensemble ? » demande contre toute attente David à Goliath, à moins que ce ne soit l’inverse. David, c’est les jeunes entreprises, les startups qui partent à la conquête du nouveau monde. Il s’en est créées 320 000 par an, sur les cinq dernières années. Goliath, c’est les entreprises du CAC 40 qui ont toutes tissé en 2015 des partenariats avec nos jeunes pousses, quand elles n’étaient encore que 30 % à le faire en 2010.
Ce rapprochement perçu comme inévitable entre jeunes pousses et acteurs corporate est au cœur d’une étude parue cette année, « David avec Goliath : l’alliance des grandes et des jeunes entreprises » et que l’on doit à Raise et Bain & Company.
David avec Goliath - Etude Bain & Company et Raise - Mars 2016Sébastien Marchipont
La French Tech, avec sa kyrielle de Start-Ups, bouscule le marché et dynamise l’économie française.
D’ailleurs, le MEDEF ne s’y est pas trompé en donnant une large place aux Fintechs aux côtés de ses adhérents traditionnels lors de sa récente « Université du Numérique » - 16 et 17 mars 2017.
Ces jeunes entreprises dynamiques et innovantes suscitent l’appétit des grandes entreprises. Ce récent intérêt se traduit par différentes stratégies :
Investissement capitalistique et participations
Partenariat au travers d’accords commerciaux par exemple
Parrainage avec la mise à disposition de moyens ou bien la participation événementielle
Quelle que soit la posture adoptée, c’est un fait : les grandes entreprises s’intéressent de plus en plus à ces concentrés d’innovation, à ces champions agiles et résilients.
La France accuse néanmoins un certain retard par rapport à d’autres acteurs de l’économie mondiale.
Raise Fonds de dotation et Bain & Company livre une étude bien construite, « David avec Goliath », sur les alliances entre grandes entreprises et petites entreprises.
A partir du constat de la situation, l’étude propose un diagnostic circonstancié et identifie les leviers et bonnes pratiques permettant d’accélérer cette collaboration entre grandes et petites entreprises, sans oublier d’adresser quelques recommandations aux pouvoirs publics.
Consultez l’étude complète sur le site de Raise France.
Après avoir été sous l'autorité ONTPE avec 6 numéros ayant remporté un franc succès, et suite à la constitution d'une nouvelle équipe sur-motivée, nous reprenons le match avec TPE PROD pour cette fois, le moderniser et le rendre encore plus équilibré, juste, réaliste, dynamisant, riche avec :
* une ligne éditoriale axée sur : la proximité, un contenu pertinent, un état d'esprit positif !
* des interactions entre le Print et le Digital (support site internet et plus)
* des événements à venir..
Mélinda KHIARI,
Directrice éditoriale,
Pour une ligne dynamique, empruntons vos voix !
Conférence : La motivation des cadres, salaire ou sens ?Prof. Zwi Segal
16 avril 2015 – Hôtel Shangri-La, Paris
Le cabinet Robert Walters, référence mondiale du recrutement spécialisé, s’engage au quotidien pour fluidifier le marché de l’emploi des cadres, en sensibilisant candidats et entreprises, et en prenant part au débat public autour des sujets touchant à la population cadre.
C’est dans ce contexte que le cabinet de recrutement a organisé, le 16 avril 2015, une conférence sur la motivation chez les cadres, en opposant les considérations salariales à la question du sens.
Intervenants :
Philippe Bloch, entrepreneur, auteur et conférencier international et auteur de best-sellers, dont Service Compris.
Sylvia Di Pasquale, rédacteur en chef de Cadremploi.
Antoine Morgaut, CEO Europe et Amérique Latine, Robert Walters.
Bénédicte Peronnin, directeur des politiques sociales, direction du personne, groupe Michelin, qui « réinvente son management et brise ses chaînes », titrait récemment un magazine.
Laurence Saunder, associée gérante de l’IFAS (Institut Français d'Action sur le Stress) qui accompagne les entreprises à transformer leur culture
managériale, sous un angle émotionnel et comportemental.
Zwi Segal, conférencier international, professeur, docteur en psychologie du travail, cofondateur du cabinet Motiva et Président de la HR Academy.
Groupe Analyse de Direction en transition vers une libération terrainEva Matesanz
Séminaire de deux jours à une semaine d'intervalle co-animé entre Eva Matesanz et Vincent Lambert. Récits plus détaillés de situations sur www.ever-mind.fr
Etude Bpifrance Le Lab "Une aventure humaine : les PME-ETI et la RSEBpifrance
Comment la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est-elle vécue et pratiquée dans les entreprises françaises ? A découvrir dans la nouvelle étude du Lab « Une aventure humaine : Les PME-ETI et la RSE »
Comment rester attractif face aux nouvelles aspirations des collaborateurs ?Leonard
Articulation entre travail et loisirs, quête de sens et de reconnaissance mais aussi besoin de se former en continu, révolution des modes de management vers un modèle d’ « entreprise libérée »… le monde du travail et les relations entre les salariés et l’organisation évoluent. Quelles sont donc ces nouvelles attentes des collaborateurs que l’entreprise se doit d’écouter et intégrer dans son mode de gouvernance ? Au-delà de la mise en cause du management traditionnel, que revêt le modèle de l’entrepris libérée ? Est-il possible de l’appliquer intégralement à tout type d’entreprise et constitue-t-il réellement une réponse aux aspirations nouvelles des collaborateurs ?
Etude Apec - Les nouveaux enjeux du managementApec
À travers cette étude, l’Apec a souhaité mieux comprendre la façon dont les nouveaux modes de management redéfinissent le rôle des cadres encadrants, comment ils se traduisent en pratique et les compétences qu’ils mettent en jeu.
Les incidents sociaux en 10 questions: qu'est-ce que c'est ? leur origine ? et les irritants sociaux ? une politique de prévention en matière d'incidents sociaux ? que faire face à un incident social ? l'incident social, une menace ou une opportunité ? comment est-ce qu'on ne l'a pas vu venir ? le lien entre dimension humaine et incidents sociaux ? les acteurs lors d'incidents sociaux ? les syndicats sont-ils à l'origine des incidents sociaux ? une analyse des causes réelles de l'incident social ? Une analyse de ces différents aspects faite avec Hubert Landier (
Acquérir pour Bondir - La croissance externe au service de la transformation ...Bpifrance
Bpifrance Le Lab – laboratoire d’idées au service des PME et des ETI – publie sa dernière production : « Acquérir pour bondir : la croissance externe au service de la transformation de l’entreprise ». Fruit d’un travail collectif mené entre janvier et juillet 2015, cette étude s’est intéressée aux fusions-acquisitions comme levier de transformation de l’entreprise. Souvent opposée - à tort - à la croissance organique et à la R&D interne, la croissance externe est un outil complémentaire – et même souvent incontournable – pour franchir certains caps, renforcer la compétitivité de l’entreprise et lui permettre de rester dans le tempo du marché.
Bpifrance Le Lab Attirer les talents dans les PME et les ETIBpifrance
Dans une société en pleine mutation digitale à l’orée d’une reprise économique, et alors que les canaux de recrutement se diversifient, les PME-ETI sont confrontées à d’importantes difficultés de recrutement. 57% des dirigeants considèrent qu’ils manquent de talents pour grandir ou franchir un cap. Ce sentiment touche plus particulièrement les moyennes entreprises (50-249 salariés) et les ETI en croissance. Mais la notion de talent est relative, propre à chaque entreprise. La notion de talent ne se limite pas seulement à celle de haut potentiel ou de top manager. Elle concerne tous les niveaux de qualification et tous les postes de l’entreprise. Et bien que 57% des dirigeants disent manquer de talents, attirer les talents n’est pas paradoxalement le principal enjeu RH des PME et ETI. Bpifrance Le Lab, grâce à une enquête réalisée auprès de 2000 dirigeants de PME-ETI, propose donc plusieurs actions à mener, aussi bien au niveau collectif, qu’au niveau des entreprises, pour remédier à cette situation.
Une étude illustrée par Guillaume Lagane.
Féminisation ou professionnalisation CA 24 fevrier- Business O FemininViviane de Beaufort
Nombre de prises de positions fleurissent à propos des effets de la « féminisation « des Conseils d’administration et de surveillance (CA).On s’interroge moins sur les conséquences potentielles de cette mixité, ni sur le périmètre d’efficacité de la loi quota.Creuser ces 2 thèmes, avec l’objectif d’une première approche à compléter est l’objectif de cet article
La Mixité, pourquoi faire? Une amélioration constatée de la gouvernance
David avec Goliath - Raise et Bain & CompanyFinTechMag
« Et si on construisait un avenir ensemble ? » demande contre toute attente David à Goliath, à moins que ce ne soit l’inverse. David, c’est les jeunes entreprises, les startups qui partent à la conquête du nouveau monde. Il s’en est créées 320 000 par an, sur les cinq dernières années. Goliath, c’est les entreprises du CAC 40 qui ont toutes tissé en 2015 des partenariats avec nos jeunes pousses, quand elles n’étaient encore que 30 % à le faire en 2010.
Ce rapprochement perçu comme inévitable entre jeunes pousses et acteurs corporate est au cœur d’une étude parue cette année, « David avec Goliath : l’alliance des grandes et des jeunes entreprises » et que l’on doit à Raise et Bain & Company.
David avec Goliath - Etude Bain & Company et Raise - Mars 2016Sébastien Marchipont
La French Tech, avec sa kyrielle de Start-Ups, bouscule le marché et dynamise l’économie française.
D’ailleurs, le MEDEF ne s’y est pas trompé en donnant une large place aux Fintechs aux côtés de ses adhérents traditionnels lors de sa récente « Université du Numérique » - 16 et 17 mars 2017.
Ces jeunes entreprises dynamiques et innovantes suscitent l’appétit des grandes entreprises. Ce récent intérêt se traduit par différentes stratégies :
Investissement capitalistique et participations
Partenariat au travers d’accords commerciaux par exemple
Parrainage avec la mise à disposition de moyens ou bien la participation événementielle
Quelle que soit la posture adoptée, c’est un fait : les grandes entreprises s’intéressent de plus en plus à ces concentrés d’innovation, à ces champions agiles et résilients.
La France accuse néanmoins un certain retard par rapport à d’autres acteurs de l’économie mondiale.
Raise Fonds de dotation et Bain & Company livre une étude bien construite, « David avec Goliath », sur les alliances entre grandes entreprises et petites entreprises.
A partir du constat de la situation, l’étude propose un diagnostic circonstancié et identifie les leviers et bonnes pratiques permettant d’accélérer cette collaboration entre grandes et petites entreprises, sans oublier d’adresser quelques recommandations aux pouvoirs publics.
Consultez l’étude complète sur le site de Raise France.
Après avoir été sous l'autorité ONTPE avec 6 numéros ayant remporté un franc succès, et suite à la constitution d'une nouvelle équipe sur-motivée, nous reprenons le match avec TPE PROD pour cette fois, le moderniser et le rendre encore plus équilibré, juste, réaliste, dynamisant, riche avec :
* une ligne éditoriale axée sur : la proximité, un contenu pertinent, un état d'esprit positif !
* des interactions entre le Print et le Digital (support site internet et plus)
* des événements à venir..
Mélinda KHIARI,
Directrice éditoriale,
Pour une ligne dynamique, empruntons vos voix !
Conférence : La motivation des cadres, salaire ou sens ?Prof. Zwi Segal
16 avril 2015 – Hôtel Shangri-La, Paris
Le cabinet Robert Walters, référence mondiale du recrutement spécialisé, s’engage au quotidien pour fluidifier le marché de l’emploi des cadres, en sensibilisant candidats et entreprises, et en prenant part au débat public autour des sujets touchant à la population cadre.
C’est dans ce contexte que le cabinet de recrutement a organisé, le 16 avril 2015, une conférence sur la motivation chez les cadres, en opposant les considérations salariales à la question du sens.
Intervenants :
Philippe Bloch, entrepreneur, auteur et conférencier international et auteur de best-sellers, dont Service Compris.
Sylvia Di Pasquale, rédacteur en chef de Cadremploi.
Antoine Morgaut, CEO Europe et Amérique Latine, Robert Walters.
Bénédicte Peronnin, directeur des politiques sociales, direction du personne, groupe Michelin, qui « réinvente son management et brise ses chaînes », titrait récemment un magazine.
Laurence Saunder, associée gérante de l’IFAS (Institut Français d'Action sur le Stress) qui accompagne les entreprises à transformer leur culture
managériale, sous un angle émotionnel et comportemental.
Zwi Segal, conférencier international, professeur, docteur en psychologie du travail, cofondateur du cabinet Motiva et Président de la HR Academy.
Groupe Analyse de Direction en transition vers une libération terrainEva Matesanz
Séminaire de deux jours à une semaine d'intervalle co-animé entre Eva Matesanz et Vincent Lambert. Récits plus détaillés de situations sur www.ever-mind.fr
Etude Bpifrance Le Lab "Une aventure humaine : les PME-ETI et la RSEBpifrance
Comment la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est-elle vécue et pratiquée dans les entreprises françaises ? A découvrir dans la nouvelle étude du Lab « Une aventure humaine : Les PME-ETI et la RSE »
Comment rester attractif face aux nouvelles aspirations des collaborateurs ?Leonard
Articulation entre travail et loisirs, quête de sens et de reconnaissance mais aussi besoin de se former en continu, révolution des modes de management vers un modèle d’ « entreprise libérée »… le monde du travail et les relations entre les salariés et l’organisation évoluent. Quelles sont donc ces nouvelles attentes des collaborateurs que l’entreprise se doit d’écouter et intégrer dans son mode de gouvernance ? Au-delà de la mise en cause du management traditionnel, que revêt le modèle de l’entrepris libérée ? Est-il possible de l’appliquer intégralement à tout type d’entreprise et constitue-t-il réellement une réponse aux aspirations nouvelles des collaborateurs ?
Etude Apec - Les nouveaux enjeux du managementApec
À travers cette étude, l’Apec a souhaité mieux comprendre la façon dont les nouveaux modes de management redéfinissent le rôle des cadres encadrants, comment ils se traduisent en pratique et les compétences qu’ils mettent en jeu.
Group Presentation on the events surrounding Lehman Brothers. An insight into the rules of corporate governance rules and bailout comparison between USA and UK.
Models of Corporate Governance
CORPORATE GOVERNANCE SYSTEMS
Efforts made for Effective Corporate Governance
Cadbury Committee
Sarbanes Oxley Act, 2002
Global Corporate Governance
External Auditor
Trends in Governance in Major MNC’s
India
China
Japan
Other European Model
10 ans de la loi Cope-Zimmermann - Interpellations sur la mixité des conseils...Viviane de Beaufort
Le #quota a un effet indéniable en France mais demeurent des incomplétudes: #data absenter sur le périmètre hors cote,
diffusion aux espace de dirigeance lente.
Alors quels OUTILS de politique publique pour accélérer la mixité des espaces de dirigeance? Quotas - exigence de Transparence -Incitations
Les #entreprises deviennent proactives du fait d'objectifs de place, de la demande des investisseurs et des politiques RSE.
et elles ont réalise que la mixite relève du Business case: les femmes en proportion suffisante apportent une VA et portent une vision de #gouvernance responsable. Une fois encore une clé est l'Accompagnement des individu.Es.
Lettre de candidature de Jean-Charles Simon à la présidence du MEDEFSociété Tripalio
Lettre de candidature de Jean-Charles Simon à la présidence du MEDEF pour les élections de 2018. Cette lettre a été envoyée à tous les adhérents du MEDEF.
Une intégration post fusion est une opération complexe mobilisant de nombreux acteurs et
impliquant de nombreuses dimensions.
A de multiples égards, une intégration post fusion est semblable à tout autre projet, même s’il
présente des caractéristiques bien précises. Il s’agit d’un projet à très grande échelle, probablement
un des projets les plus ambitieux d’une entreprise et rares sont les ressources en interne qui ont eu à
mener de tels projets par le passé et qui peuvent ainsi s’appuyer sur leur propre expérience.
Fort de son expérience dans ce domaine, Altime Associates a développé sa propre approche
méthodologique : PIPA.
Appel à communications : La gestion des ressources humaines dans les P.M.E. M...Cesemhem
Le Laboratoire de Recherche en Management des Ressources Humaines de l’Université Hassan II organise un colloque international les jeudi 14 et vendredi 15 mars 2013 à la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques Et Sociales de Casablanca. Le thème de ces journées d’études sera articulé autour de «La gestion des ressources humaines dans les P.M.E. Marocaines : Quelles pratiques pour la performance ?».
Rapport d'innovation de courts circuits : la socio performance (intelligence collective, crowdsourcing, community planning, réseaux, communautés de sens, autonomie collective, participation, innovation et création collective, créatif culturels)
La socio-performance vise la réussite des enjeux collectifs, personnels et communautaires. Dans un contexte de mondialisation l’aventure humaine est plus que jamais collective. Ainsi la performance individuelle se situe de plus en plus dans un contexte de performance collective. Celle des groupes, des équipes, des communautés de tous ordres : communautés sociales, politiques, économiques, d’entreprises comme de pays ou communes, de sociétés ou d’associations et toutes les formes classiques ou nouvelles de communautés d’enjeu et de devenir.
La performance des entreprises dépend plus que jamais de leur capacité à mobiliser les personnes externes à l'entreprise autour du développement de leurs marques à chaque niveau d'interaction : corporate ou commercial, marketing ou communication, média ou RH....
On parle de socio-performance pour évaluer cette capacité à créer du lien social et culturel avec les parties prenantes et à faire fonctionner en mode participatif des communautés d'interets pourtant divergentes. Toute construction collective dépend de l'implication de chaque individu et n'est que la somme des actions engagées dans une même finalité.
C'est pourquoi les entreprises « socio performantes » sont celles qui parviennent à donner un sens commun à leurs activités sans perdre de vue l'intéret personnel poursuivit par chacun, et qui réussissent à faire interagir l'ensemble de leurs parties prenantes autour d'un projet collectif, de valeurs communes, et de rêgles plus justes.
Le thème a une portée sur :
- le lobbying de marque et la mobilisation des communautés d'interet
- les nouvelles valeurs et perspectives corporate en externe et interne
- la nouvelle construction identitaire des marques qui étendent leur portée
- l'innovation collective et le crowdsourcing
- l'engagement planning, nouveaux discours de marque plus impliquants
- nouvelle approche de connexion planning : créer du lien entre les gens
- plus loin que le community management, le community planning
- médias participatifs
- l'interactivité dans les médias
- les systèmes organisationnels coopératif et web 3.0
http://www.slideshare.net/jeremydumont/socio-performance-0-presentation/edit?src=slideview#slideshow_edit_form
Comment les fondateurs dirigent-ils leur start-up ?Bpifrance
Etude sur les grandes réussites françaises du Digital par Antoine Colboc
"Je suis allé interviewer les fondateurs des plus belles réussites du Digital depuis
15 ans en France. 58 entretiens avec les fondateurs de Critéo, BlaBlaCar, La
Fourchette ou Leetchi, Withings ou Netatmo, Dashlane ou Prestashop, Lendix ou
Younited Credit, pour n’en citer que quelques-uns. Ils sont tous reconnus comme
des succès avérés, ayant réalisé les plus grosses levées de fonds ou ayant fait
l’objet d’une cession industrielle pour plusieurs dizaines de millions d’euros.
Après la présentation des profils sociaux de ce groupe de dirigeants, vous
trouverez une analyse détaillée des profils de management et de leadership,
illustrés de nombreux verbatim et témoignages recueillis pendant les
entretiens." Antoine Colboc
Democratie actionnariale en France - Ca evolue ...lentement Viviane de Beaufort
La manière dont s’organise la gouvernance publique dépend de la maturité du système dans son rapport à la société civile (acceptation d’éléments de démocratie participative) ; la manière dont s’organise le gouvernement d’entreprise reflète l’idée du pays que se fait de la place et de la responsabilité de l’entreprise dans la communauté (démocratie actionnariale). Dans les deux cas, des principes et des mécanismes interviennent pour organiser et réguler les relations entre acteurs , au -delà la culture de la gouvernance joue un rôle majeur- Celle-ci change-t -elle en France ?
Bpifrance le lab - Acquerir pour bondir - extraitsBpifrance
Découvrez des extraits de la prochaine de Bpifrance Le Lab (à paraître en septembre 2015) sur le croissance externe intitulée :
Acquerir pour bondir : la croissance externe
transformante
Donne une description de ce qu'est l'audit social, ces contours pour permettre aux apprenants et professionnels d'avoir des outils pour toute fin utile.
> L'analyse d'APIA des codes de gouvernance actuels "est double :
- ils sont plutôt orientés vers la protection des actionnaires et la conformité des processus de décision (« compliance ») à laquelle les grands groupes et bon nombre de sociétés cotées sont astreints ;
- ils sont très peu appliqués par les dirigeants de PME & ETI."
Le Guide pratique APIA "se veut court et beaucoup plus axé sur la performance que sur la conformité. Il comporte des exemples concrets pour mieux cerner la réalité du terrain."
> Dans son Cahier Pratique, APIA s'interroge sur la pertinence et les spécificités de l'évaluation des instances de gouvernance de l'ensemble des PME et ETI. Ses recommandations portent donc "sur l'évaluation des conseils d'administration et de sur veillance des SA, mais aussi sur les instances formelles et/ou informelles de gouvernance des SAS et SARL. Elles passent en revue le bien-fondé, le processus et ses conséquences.
Etude Pwc : l'entreprise familiale, un modèle durableGinger
Ginger a réalisé de septembre à décembre 2010 une analyse pour le compte du cabinet PwC, en partenariat avec le Family Busines. Cette enquête a été menée auprès 40 dirigeants d’entreprises familiales françaises pour mieux connaître les caractéristiques de ces entreprises.
Plus d'infos sur notre site web : www.ginger-conseil.fr rubrique Sondages
Premières Interpellations sur la Mixité des conseils - Tunis 2020 Viviane de Beaufort
28 janvier TUNIS - Lancement du Women Board Ready ESSEC et Université centrale de Tunis - Bourse de Tunis, en présence de: Ouided BOUCHAMAOUI prix Nobel de la paix et ex-présidente de l’UTICA, Houbeb AJMI DG Honoris Tunisie, Viviane De BEAUFORT professeure à l'ESSEC , Directrice du WBR ESSEC et ESSEC/UCT, MarieJo ZIMMERMANN, Mme Bochra BELHAJ HMIDA Avocate - Ancienne députée Présidente du COLIBE et Bilel SAHNOUN DG de la Bourse deTunis...
Intervention: des femmes dans les conseils apportent de la VA (expertises, apport de la diversité,) Et, au delà la vision partagée d’une gouvernance pérenne - Alors comment réaliser la mixité? Politiques publiques: quotas, transparence, incitations (FR)
Objectifs volontaires des codes de place (RU) (FR) -Politiques individuelles d’entreprises
...
Livre blanc Micropole x Grant Thornton version finale 10122020.pdfOlivier Rihouet
Notre objectif lors du lancement de cette enquête était de mieux
comprendre à la fois les attentes des contrôleurs de gestion mais
aussi d’évaluer l’impact du digital.
Le contrôle de gestion est au cœur de la transformation managériale
et digitale des organisations. C’est ce que nous a montré cette
étude réalisée auprès de plus de 300 professionnels, complétée
par des interviews réalisées avec plusieurs organisations.
Les contrôleurs de gestion uniquement comme producteur de
données même s’il est encore majoritaire, tend à évoluer grâce à
la technologie vers une direction de la stratégie et de la décision.
Je vous souhaite une très bonne lecture
Similaire à Conseils d'Administrations d'Entreprises. (20)
1. Conseils d'administration: moins de
supervision, plus de vision?
Publication: 13/02/2012 19:09
Estelle Metayer
Chasseuse de tendances, conférencière
Alors que les crises due à une "myopie stratégique" se succèdent et se ressemblent -
Kodak, HP, RIM, Blockbuster pour n'en citer que les plus récentes-, les entreprises
doivent remettre en question leur système de gouvernance et en particulier refondre
le rôle du conseil d'administration.
Depuis les dix dernières années en effet, toutes les initiatives sur la réforme du
système de gouvernance de nos entreprises ont porté sur le renforcement des
mécanismes de supervision: mise en place de comités d'audit et de risque dans la
quasi-totalité des conseils d'administration, recherche d'administrateurs ayant un
profile financier ou ayant une forte expérience opérationnelle. Nous avons pensé à
tort que se focaliser sur le passé était la meilleure façon de préparer le futur de nos
entreprises.
Ce qui émerge des ces crises - virage technologique manqué, risques perçus trop tard,
bifurcation du modèle d'affaire - c'est le besoin criant pour les conseils
d'administration de s'impliquer davantage dans la stratégie de l'entreprise, aussi bien
au niveau de son élaboration, du soutien lors de la mise en place que de son suivi.
Plus encore, un nombre d'entreprises et d'entrepreneurs se rendent compte que leur
conseil est souvent le dernier garde-fou contre leurs angles morts stratégiques.
Ces angles morts stratégique peuvent inclure aussi bien un risque que l'entreprise n'a
pas vu ou n'a pas sû intégrer dans son processus de décision, qu'une opportunité que
l'entreprise a manqué. Il peut s'agir d'une nouvelle technologie, d'un changement
abrupte des tendances des consommateurs ou d'un concurrent qui fait le pas entre
deux industries adjacentes. Par exemple Nestlé, en définissant son marché comme le
"bien-être", piétine maintenant dans les platebandes de ses voisines, les compagnies
pharmaceutiques. Claire Gaymard, présidente de GE en France, lors d'un colloque ce
mois-ci, mentionnait à juste titre qu'il était ironique qu'alors qu'en 2008 tous les
dirigeants tournaient les yeux sur les pays émergents, la plus grosse crise ayant
affecté le monde des entreprises aie pris naissance au cœur du bastion du
capitalisme, Wall Street, là où il y avait les gens les plus éduqués et les mieux
renseignés.
Les angles morts sont dus à trois facteurs principaux : tout d'abord, à une myopie
concurrentielle : définition de son industrie trop limitative, concurrents que l'on
sous-estime. Deuxièmement, des biais historiques : un cadre de référence des
2. dirigeants trop homogène (les grandes compagnies de télécommunications se
réveillent tout juste sur les potentiels du cloud alors que cette semaine, Microsoft et
Google ont tous deux annoncé leur arrivée massive dans ce segment), une estimation
des tendances futures basées sur les tendances passées. Troisièmement, des facteurs
corporatifs : des hypothèses inébranlables que l'on ne questionne plus (qui a dit que
les banques pouvaient être les seules à prêter ou effectuer les transferts de paiement
entre particuliers?) ou des tabous bien ancrés dans les entreprises.
Les pistes de solutions se dessinent doucement.
Un premier constat qui émerge est que tant que les conseils d'administrations seront
homogènes, ils seront par définition biaisés. Une des solutions est de forcer la
diversité des administrateurs qui siègent afin d'amener l'expertise nécessaire pour le
futur de l'entreprise. Cette diversité peut être géographique, par exemple inclure sur
son conseil un administrateur indépendant qui connait bien la Chine par exemple.
Elle peut et devrait être liée aux compétences (inclure dans le conseil un
administrateur connaissant bien les enjeux liés aux médias sociaux) ou encore à la
segmentation de la clientèle. Facebook par exemple est en ce moment dans l'œil de la
tourmente : alors que 58% de ses membres sont des femmes, il n'y en a aucune sur
son conseil d'administration. Le débat sur l'âge des administrateurs reste encore
largement ignoré : alors que certaines entreprises ont franchi le pas (il y a eu en 2011
aux Etats-Unis plus de 100 jeunes de moins de 30 ans qui ont rejoint les conseils
d'administrations de compagnies publiques), certaines nominations ont provoqué le
tollé, la plus visible ayant été Chelsea Clinton qui a rejoint en septembre dernier le
conseil de Diller IAC , entreprise quotée sur la bourse de New York.
La structure des conseils évolue aussi. Georges Colony, PDG de Forrester prônait à
Davos le mois dernier la constitution dans chaque conseil d'administration d'un
comité technologique afin de prévenir les clivages technologiques qui affectent toutes
les industries. De nombreuses entreprises, allant de Carrefour en France, Telefonica
en Espagne, Unicredit en Italie ou Arcelor Mittal en Belgique, ont mis en place des
comités stratégiques destinés à permettre au conseil de s'ancrer plus profondément
dans la réflexion stratégique. D'autres, tels Air France, ont démantelé leur comité
stratégique en 2009. Ironiquement, la compagnie est une de celles qui ont fait la une
d'une analyse récente sur les futures faillites à venir...
Comité stratégique ou non, l'agenda du conseil devrait inclure un temps non
structuré de réflexion et de débat sur les tendances long-terme qui affecteront
l'entreprise. Il n'est pas rare maintenant que des conseils d'administrations dédient
une journée complète à cette réflexion chaque année - et bannissent pendant ce débat
toute présentation PowerPoint !
Enfin un nombre d'entreprises se dotent d'une source d'intelligence stratégique
indépendante qui permet d'éviter les filtrages de la part du comité exécutif. Cette
information est de plus en plus partagée de façon continue (flux de presse quotidien
chez Hydro-Québec au Canada par exemple) et non plus limitée à une longue
présentation lors de la réunion annuelle du conseil.
Il est temps que les conseils d'administration français rattrapent leur retard. Alors,
3. les PDG français et leurs équipes verront moins leur conseil d'administration comme
un mal nécessaire, que comme un partenaire de discussion incontournable.
Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A. Très bonnes réflexions d'Estelle
Métayer au sujet des changements dans les rôles des conseils d'administration. Alors
que les crises due à une "myopie stratégique" se succèdent et se ressemblent, les
entreprises doivent remettre en question leur système de gouvernance et en
particulier refondre le rôle du conseil d'administration.
sadek KHEDDACHE • Je suis absolument d'accord sur le fait qu'un CA n'apporte
que rarement une contribution efficace et stratégique dans le management et le
développement de l'entreprise .En Algérie par exemple , c'est des membres "désignés
" par l'état et qui viennent de différentes entreprises , institutions et banques , sans
avoir la moindre connaissance parfois de l'activité , du marché et de la concurrence
de l'entreprise qu'ils coiffent .Ils siègent selon un programme bureaucratique 2 à 3
fois par an pour entériner des résolutions administratives et financières , et pour
toucher le solde de leur jeton de présence .C'est généralement le Directeur Général ,
qui lui aussi est un commis de l'état , qui doit être au four et moulin pour maintenir
en vie son entreprise. C'est plus grave encore chez nous, la SGP, le ministère de
tutelle, et parfois le Wali (préfet) s’ingère dans le travail du manager. Ce n'est pas
bien sûr un modèle à discuter. Les pouvoirs publics Algériens, ont copié ce schéma
organisationnel d'entreprise d'une économie administrée du modèle américain et
européen capitaliste et économique, et qui ne convient pas du tout . C'est
complètement aberrant et inadéquat, surtout que ces entreprises publiques
économiques ne sont même pas obligées au résultat. Je les ai les a appelés à un
moment donné, des casernements sociaux, pour donner l'illusions aux gens qu'ils
travaillent et de les occuper, afin que la mafia politico-financière fait de l'import-
import, détourne l'argent des banques, bouffe avidement des milliards de pots de vins
, investissent dans les créneaux ex: monopoles de l'état , etc. Dans notre cas, les
membres de ces drôles de CA , n'ont jamais discuter un plan marketing ou
stratégique, un plan développement , un redéploiement d'activités etc, le carcan
bureaucratique ne le permet pas aussi . Pour revenir à notre sujet, il faut
effectivement revoir la forme et les responsabilités d'un CA; que ce soit dans sa
composante, dans ses prérogatives ou encore dans ces pouvoirs et pourquoi pas
l'impliquer dans la réalisation des objectifs économiques de l’entreprise. Par ailleurs
leurs suppression carrément, au profit de plus larges pouvoirs a attribuer au conseil
de direction, permettra sûrement de meilleures performances, du fait que les
membres cette fois ci seront totalement impliqués dans les objectifs et mieux motivés
dans leurs travail. La mise en œuvre d'une relation permettant le contrôle interne du
type : Entreprise - Banque- Tribunal et en externe un commissaire aux comptes; lui
permettra sûrement d'avoir plus de libertés d'agir et d'améliorer ses performances.
4. Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A. • WOW Sadek, il y a encore un peu de travail à
faire pour moderniser la gouvernance des sociétés d'État en Algérie.... Le contexte
étant tellement différent que je n'ose à ce stade-ci me prononcer sur ce qui devrait
être fait !
Je joins le document du Collège "Être un administrateur de sociétés
d'État"https://www.cas.ulaval.ca/files/content/sites/cas/files/documents/Centre_d
ocumentation/Guides_outils/MCE-CAS_AdminEtat.pdf
Jacques
sadek KHEDDACHE • Merci bien Jacques pour le document. Je reviendrais
ultérieurement sur ce sujet intéressant.
sadek KHEDDACHE • Il faut distinguer 2 types de CA et on va aussi proposer des
idées dans ce domaine qui peuvent supplanter les organisations actuelles. Pourquoi
pas le management sans CA ? Je pense que cette expérience qui dure depuis
longtemps mérite une innovation .L'organisation et le contrôle de type CA - P-DG -
Conseil de Direction - Syndicat - Commissaire aux comptes a montré des lacunes et
des dysfonctionnements au détriment de la bonne gouvernance. Les relations
hiérarchiques et les responsabilités conditionnées, constituent parfois un obstacle à la
liberté d'agir et compromettent parfois aussi l’exploitation à temps de certaines
opportunités d'affaires. Les entreprises d'état peuvent à mon sens créer maintenant
des commissaires de contrôle managérial, en plus des commissaires aux comptes en
exercice. La lourdeur administrative que crée le recours au CA et son inutilité quant
au soutien réel à la bonne gouvernance et le développement, plaide en faveur de cette
idée innovante. Cette nouvelle forme d'administration et de contrôle externe, bien
plus souple, renforcera certainement les pouvoirs de gestion du Dirigeant et de son
conseil de direction interne de l'entreprise ou de l'organisation sous sa responsabilité.
Les pouvoirs seront élargis, mais les responsabilités aussi, lesquelles sont jusque là
un peu diluées dans le système et donc moins contrôlables et identifiables. Cette
situation à permis à beaucoup de cas de brouiller les pistes d'identification des
responsabilités. Par ailleurs l’efficacité de gestion se hissera automatiquement à des
niveaux supérieurs qui profiteront directement au citoyen et la collectivité. Les
entreprises privées , par contre plus orientées vers l'accumulation , l'accumulation à
la vitesse de la lumière s'ils le pouvaient , de la richesse ; se verront dans ce nouveau
schéma bien plus heureux ( ceci existe déjà en Algérie mais il est conjugué à la fraude
douanière , à la fraude dans les produits et à l'évasion fiscale et parafiscale ) ; Le P-
5. DG ( le Patron lui même ou celui nommé) , coiffera le Conseil de Direction interne et
pourra à l'aise motiver et impliquer ses proches collaborateurs dans les objectifs
économiques et stratégiques .Le P-DG aura aussi dans ce cas à engager un ou des
commissaires de contrôle managérial , pour défendre les intérêts de l’entreprise et
aussi évaluer , suggérer , et orienter le P-DG et son staff vers les éventuelles solutions
et opportunités qui leurs auront éventuellement échappés. Ce qui compte le plus c'est
bien la réalisation des objectifs ; La compétitivité et la performance. Il faut à mon avis
rendre à César ce qui appartient à César (dans ce domaine, le vrai César restera le
Patron), avec de la gratitude et de la reconnaissance et répartir de manière plus juste
les résultats sur la force collective qui les a créées.
Il faut bien sûr distinguer ce qui est étatique et relevant des services publiques, de ce
qui économique. L’expérience mérite d’être engagée au niveau des PME privée et a
caractère économique.
RIM, Air Transat et les autres
YVAN ALLAIRE . les affaires.com . 28-02-2012 (modifié le 28-02-2012 à 15:23)
Pourquoi séparer les fonctions de président du conseil (PCA) et de président et chef
de la direction (PDG)?
Parmi les dogmes de la bonne gouvernance, la séparation des rôles du PCA et du PDG
vient au deuxième rang immédiatement derrière « l’indépendance absolue et
inviolable » de la majorité des administrateurs. Bien que les études empiriques aient
grande difficulté à démontrer de façon irréfutable la valeur de ces deux dogmes, ceux-
ci sont, semble-t-il, incontournables. Dans le cas de la séparation des rôles, le sujet a
pris une certaine importance récemment chez Research in Motion ainsi que chez Air
Transat. Le compromis d’un administrateur en chef (lead director) pour compenser
pour le fait que le PCA et le PDG soit la même personne ne satisfait plus; le dogme
demande que le président du conseil soit indépendant de la direction.
Deux arguments sont invoqués pour appuyer logiquement la séparation des rôles :
1. Le PDG relève du conseil qui doit en évaluer la performance, établir sa
rémunération, le remplacer si cette performance est inadéquate, proposer de
nouveaux membres pour le conseil; comment peut-on, comme PDG, présider
également le conseil, lequel doit prendre ces décisions critiques pour le PDG;
2. En notre époque alors que la gouvernance est plus exigeante, plus prenante de
temps et d’énergie pour la société ouverte cotée en Bourse, comment une même
personne peut-elle s’acquitter de ces deux rôles sans que l’un soit négligé au profit de
l’autre. Dans le nouveau contexte de gouvernance, postérieur à Sarbanes-Oxley, les
6. exigences pour le PCA sont telles qu’il n’est pas souhaitable qu’une même personne
assume ces deux fonctions (PCA et PDG).
En conséquence, 85% des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en Bourse
se sont donné un président du conseil distinct du PDG mais dans 38% des cas ce
président du conseil ne se qualifiait pas comme indépendant. (Spencer Stuart, Février
2012)
Cela étant, cette scission des fonctions n’est pas sans susciter une contre-
argumentation montrant les risques de problèmes sérieux. Aux États-Unis, cette
proposition d’une scission des rôles reçoit un appui plus mitigé. En fait, en 2010,
selon le Millstein Center for Corporate Governance and Performance, on trouve cette
division de rôles dans 40% seulement des sociétés composant le S&P 500 (un
pourcentage en légère croissance); même alors, seulement 19% de ces entreprises ont
un président du conseil indépendant parce que cette scission des rôles fait partie
d’une démarche de succession ordonnée.
Pour que cette division des rôles réussisse, elle doit satisfaire à un ensemble de
conditions, plus faciles à décrire qu’à réaliser en pratique. La société de conseil
McKinsey décrit ainsi les exigences pour une heureuse dualité des rôles au sommet de
l’entreprise: pour assumer avec succès le rôle de PCA, l’individu choisi doit, bien sûr,
être compétent, intègre et posséder de hautes qualités de leadership, mais également
être « sans ambition de devenir PDG ; être quelqu’un qui se contente d’un deuxième
rôle, d’un rôle d’arrière-scène, … ;…ce rôle exige du PCA un degré d’humilité assez
inhabituel chez quelqu’un qui a atteint de telle fonctions… » (McKinsey, 2004). Ces
experts en gestion décrivent le président du conseil comme un oiseau rare et
affirment du même souffle que, faute de trouver un tel oiseau, la division des rôles au
sommet risque de provoquer de graves dysfonctions :
► leadership ambigu ;
► confrontations stériles ;
► messages conflictuels
► formation de clan,
► etc.
Vive les pratiques de « bonne » gouvernance mais n’en faisons pas des dogmes!
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Yvan Allaire est président exécutif du conseil d'administration de l'Institut sur la
gouvernance(IGOPP) et professeur émérite de stratégie à l’UQÀM. Il est membre de
7. la Société royale du Canada ainsi que du Council on Global Business Issues du World
Economic. Professeur de stratégie pendant plus de 25 ans, il est auteur de plusieurs
ouvrages et articles sur la stratégie d’entreprises et la gouvernance des sociétés
publiques et privées, dont les plus récents coécrit avec le professeur Mihaela Firsirotu
: Capitalism of Owners (IGOPP, 2012), Plaidoyer pour un nouveau capitalisme
(IGOPP, 2010), Black Markets and Business Blues (FI Press, 2009), à propos de la
crise financière et de la réforme du capitalisme.