Cours tqm 2006

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IND 2501 Ingénierie de la qualité
§ TQM = Total Quality Management
§ QUALITÉ
§ DEMING
§ PLANIFICATION QUALITÉ
§ SIPOC - ÉQUIPES
§ AMÉLIORATION CONTINUELLE
§ FOURNISSEURS
§ INDICATEURS de PERFORMANCE
§ COÛTS RELATIFS à la QUALITÉ
§ SYSTÈMES de MANAGEMENT QUALITÉ
TQM : Gestion intégrale de la qualité
Bernard CLÉMENT, PhD
2
TQM = Total Quality Management
= « Company-Wide Quality Management »
= gestion intégrale ( globale ) de la qualité
- Intégrale = toutes les composantes de l’organisation
- PLUS que L’INSPECTION de la qualité du produit / service
- Qualité totale NE VEUT PAS DIRE qualité <<parfaite»
Définition TQM
ENTREPRISE - ORGANISATION
finances
ventes
marketing
conception
design
production achats
ressources
humaines
R & D
Q U A L I T É
3
TQM est un mode de gestion de l’entreprise
=
APPROCHE SCIENTIFIQUE
+
MOBILISATION RESSOURCES HUMAINES
+
AMÉLIORATION CONTINUELLE DES PROCESSUS
ayant pour but de
SATISFAIRE et EXCÉDER
les ATTENTES et BESOINS des CLIENTS
Définition TQM
4
SIX PRINCIPES DU TQM (1/2)
PRINCIPE REMARQUES____________________
1. Engagement - formation groupe-conseil
inébranlable - objectifs qualité dans le plan d’affaires
haute direction - virage culture qualité
2. Orientation clientèle • interne et externe
(interne = employé)
• prévention défauts
• emphase qualité en conception (design)
produit / service
3. Mobilisation employés • formation méthodes qualité
• changer les attitudes
• rôle décision accru
(‘empowerment’)
• barrières départementales réduites

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PRINCIPE____________ REMARQUES__________________________
4. Amélioration • orientation processus
continuelle • projets d’amélioration
• utilisation de méthodes
5. Partenariat • emphase sur la qualité, fournisseurs
temps de cycle … plutôt que sur les coûts
• réduction du nombre de fournisseurs
6. Établissement • plans de collecte de données
de mesure de • procédés critiques
performance
- % non-conforme
- satisfaction clientèle
- indices de capacités Cp, Cpk
- coûts non qualité
- productivité
- rendement (yield) procédé
SIX PRINCIPES DU TQM (2/2)
6
CONTRASTES ORGANISATIONNEL
Élément qualité non TQM TQM_____________
• Définition qualité ……. orientée produit ………. orientée client
• Décisions ……………. court terme ………….… long terme
basées sentiments basées données
• Emphase …………... détection…………….. … prévention
• Responsabilité …….. ‘département’ …………. tous les employés
contrôle qualité
(inspecteurs)
• Résolution problèmes… directeurs ……………… équipe
• Approvisionnement ….. prix ………………………qualité et partenariats
& fournisseurs
• Rôle des gestionnaires …planifier ………………..… déléguer
assigner coach
contrôler facilitateur
renforcer mentor
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OBSTACLES au TQM
§ d’appui haute direction
§ d ’habileté à changer la culture organisationnelle
§ de planification
§ de déploiement efficace
§ de formation du personnel
§ de collaboration inter départementale
§ de mesures performance
§ d’orientation client
§ de délégation de pouvoir
§ de travail d’équipe
MANQUE
8
Niveau de maturité TQM
1. Résoudre des problèmes
2. Prévenir leur récurrence
3. Zéro Défaut (Six Sigma )
4. Créer valeur : design produit /service

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QUALITÉ : définitions selon
• DEMING ……. satisfaire les besoins du consommateur
• JURAN ……… convenance de l’usage, l’aptitude à l’emploi
• CROSBY ……. conformité a des exigences
• FEIGENBAUM …. cible qui bouge constamment
• HARRINGTON …. satisfaire ou dépasser les attentes du client
• ISO 9000 (ref ISO 8402)
l’ensemble des caractéristiques d’une entité (= produit ou service)
qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins (attentes)
exprimés et implicites.
• STATISTIQUE…… inversement proportionnelle à la variabilité
(DEMING et TAGUCHI)
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9 DIMENSIONS (déterminants) DE LA QUALITÉ
(David A. GARVIN, Harvard Business Review)
DIMENSION SIGNIFICATION / exemple
1. Performance caractéristique principale du produit /
TV : clarté de l’image
2. Particularités caractéristiques secondaires ajoutées /
( « features » ) TV : image sur image
3. Conformité satisfait les exigences et standards, fabrication soignée
4. Fiabilité performance dans le temps, durée moyenne avant panne
5. Durabilité vie utile incluant les réparations
6. Service résolution de problèmes et plaintes /
facilité de réparation
7. Réponse inferface humain à humain / courtoisie vendeur
8. Esthétique caractéristiques sensorielles / fini extérieur
9. Réputation performance passée et autres intangibles /
être premier dans le classement JD Power
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QUALITÉ dans les SERVICES
• démarche plus difficile que dans le secteur manufacturier
• difficultés : définition des mesures
• grand potentiel d’amélioration :
- financier / bancaire - télécommunications
- santé - éducation - logiciels
• interface humain
• personnel de qualité
- communication orale / écrite
- résolution de problème
- pouvoir de résoudre problèmes
• définir les attentes clients et les mesures associées :
livraison / installation / réparation / garantie
- compétence
- capacité réaction
- courtoisie
- crédibilité
- communication
- connaissance du client
- sécurité
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Quelles sont les attentes du client ?
modèle de Kano : 3 types de besoin
client pas satisfait
attentes satisfaites
client satisfait
attentes pas satisfaites
attentes normales
doit être présent
qualité excitante

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ü TQM = Total Quality Management
ü QUALITÉ
§ DEMING
§ SIPOC - ÉQUIPES
§ FOURNISSEURS
14
W. Edwards Deming
1900-1993
médaille prix Deming
au Japon
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Philosophie de DEMING : 14 éléments
1. Create constancy of purpose for improvement of product and service.
2. Adopt the new philosophy.
3. Cease dependence on mass inspection.
4. End the practice of awarding business on price alone.
5. Improve, constantly and forever the system of production and service.
6. Institute training.
7. Institute leadership.
8. Drive out fear.
9. Break down barriers between staff areas.
10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force.
11. Eliminate numerical quotas.
12. Remove barriers to pride of workmanship.
13. Institute a vigorous program of education and re-training.
14. Take action to accomplish the transformation
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Philosophie de DEMING : 14 éléments
Top management
understanding: do it
lead from the top
14
Give people a
chance
12
Eliminatearbitrary
targeting
(targets should
aid not threaten)
11
Cease trading
on price alone
4
Encourage
self-development
6
Eliminate slogans
and
exhortations
10
Institute
Leadership
7
Inspect to learn
for real Quality
not screen
3
Train and re-train
13
Break down
internal barriers
9
Constancy
of
Purpose
1
Adopt the new
philosophy:
realquality
2
Continually
Improve
5
Driveout fear
8
VariationSystemsKnowledgePeople

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14 éléments de Deming
• Base pour la transformation de l’entreprise.
• Pas suffisant de résoudre des problèmes.
• Il faut que le management propose un plan d’action
pour créer de nouveaux produits et services qui seront
constamment améliorés.
• Assure l’avenir et protège les investisseurs et les
emplois.
• Les 14 éléments s’appliquent à toutes les organisations
petites ou grandes
secteur manufacturier et services.
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Variabilité selon Deming
• Joue un rôle important en management et dans les procédés.
• Explique pourquoi comprendre la variabilité est absolument
nécessaire pour assurer le succès à long terme d’une
entreprise.
• Montre comment la variabilité peut être gérée :
- réduire la variabilité améliore la qualité
- éviter de confondre la variabilité de 2 sources distinctes:
-- cause assignable (spéciale / externe au système )
-- cause non assignable ( commune / système )
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ü QUALITÉ
ü DEMING
§ LEADERSHIP et MANAGEMENT
§ FOURNISSEURS
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analogie : finances qualité
FINANCES éléments QUALITÉ
1. Planification financière budget 1. objectifs qualité
2. Contrôle mesure dépenses 2. mesures performance
3. Amélioration réduction coûts 3. réduction variabilité
Processus de management de la qualité
PLANIFICATION
• Établissement objectifs
• Identification clientèle
• Identification besoins
• Développement produits
• Développement procédés
• Établir contrôle processus
CONTRÔLE
• Choisircontrôles
• Choisir unité mesure
• Choisirappareil
• Obtenir mesures
• Comparer
• Prendre action
AMÉLIORATION
• Démonter besoin
• Identifier projets
• Organiser équipes
• Implanter solutions
• Vérifier gains

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IMPLANTATION : éléments
§ Sensibilisation / formation haute direction
§ Formation comité de pilotage (« steering commitee »)
§ Analyse des besoins : Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces
§ Énoncés : Mission / Vision / Valeurs / Politique QUALITÉ
§ Mobilisation : cadres intermédiaires / employés
§ Conception/implantation : système de management qualité
§ Formation - processus de résolution problèmes
- méthodes de base en qualité
§ Identification de projets d’amélioration : équipes
§ Communication soutenue : direction employés
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PLANIFICATION STRATÉGIQUE QUALITÉ (1/2)
• BUT = OBJECTIF GÉNÉRAL
(une phrase)
• OBJECTIFS = OBJECTIFS SPÉCIFIQUES
• HORIZON : court terme 1 an
long terme 2-5 ans
• CARACTÉRISTIQUES DES OBJECTIFS
.. Spécifiques
.. Mesurables
.. Résultats concrets
.. Échéancier
.. Ressources : humaines + budgétaires
.. Responsable
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PLANIFICATION STRATÉGIQUE QUALITÉ (2/2)
1. Analyse : besoins, attentes, anticipations
2. Définition des clientèles cibles
3. Analyse S W O T ( F F O M )
S : forces : F
W : faiblesses : F
O : opportunités : O
T : menaces : M
4. Mesure de l’écart
5. Moyens pour réduire l’écart
6. Alignement avec les valeurs qualité
7. Implantation
--- ressources
--- responsable
--- échéancier
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COMITÉ DE PILOTAGE : conseil qualité
• Composition : haute direction (CEO)
+ management senior
+ coordinateur / consultant
• Responsabilités:
1. Énoncés qualité : politique / vision / mission
2. Plan stratégique qualité
3. Plan formation
4. Surveille coût non-qualité
5. Définit mesures de performance
6. Projets d’amélioration qualité
7. Établit groupes/équipe d’amélioration
8. Révise le programme de reconnaissance

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ÉNONCÉS QUALITÉ
VISION
« être une École d ’ingénierie de classe internationale et un partenaire
actif dans le développement technologique, économique et social ».
ÉCOLE POLYTECHNIQUE DE MONTRÉAL
MISSION
Ford Motor Company is a worlwide leader in automatic and automotive-related
products and services as well as the newer industries such as aerospace,
communications, and financial services. Our mission is to imporve continually
our products and services to meet our customers ’ needs, allowing us to prosper
as a business and to provide a reasonable return to our shareholders, the owners
of our business. FORD MOTOR COMPANY
POLITIQUE QUALITÉ (exigence de la norme ISO 900)
En équipe, nous obtiendrons l’entière satisfaction du client.
tiré du manuel qualité ISO 9000 : 2000
de la compagnie Automatech Industrielle Inc.
Granby, Québec
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PLANIFICATION de la QUALITÉ : (1 /3)
LE PROCESSUS
Comment établir un plan qualité, B. Clément PhD
Qualité Totale , Hiver 1994, p. 11-18
Voir site WEB du cours
Formation de l’équipe de planification
Plan de travail
Analyse préliminaire des besoins Tableau 1
Conception du plan qualité
Tableau 1
Le plan
qualité
Déploiement
Résultats
Figure 1
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ANALYSE DES BESOINS ( tableau 1 )
activités type rôle / résultat
Évalu-
ations
Iden-
tifica-
tions
- analyse compétitive
- analyse des besoins
- auto-évaluation
- forces et faiblesses
- opportunités et tendances
- hypothèses d’évolution
- référentiel Malcomb
Baldrige ( 7 catégories)
- positionnement actuel
- tendance à long terme
- scénarios d’avenir
- mission
- vision
- valeurs
- politiques qualité
- produits
- processus critiques
- clientèles
- énoncés
- identification
- raison d’être
- avenir ( 5 – 10 ans)
- guide pour décisions
et gestion entreprise
- actuels et nouveaux
- sur lesquels repose le
succès de l’entreprise
- différentes catégories
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CONCEPTION du PLAN ( figure 1)
objectifs
• but général à long terme
• spécifiques réalisables et mesurables
• axes d’actions prioritaires
facteurs critiques de succès
actions et décisions pour
assurer le succès du plan
• groupe conseil
• comité de pilotage
• secrétariat de coordination
infrastructure
Programmes et stratégies
formation communication
moyens et ressources
pour assurer la
réalisation du plan
soutien reconnaissance gestion du plan
projet 1
en équipe
projet 2
en équipe

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• GESTION ressources ATTEINDRE LE BUT
efficience efficacité
• BIEN FAIRE LES FAIRE LES BONNES
CHOSES CHOSES
• TACTIQUE STRATÉGIQUE
• COURT TERME LONG TERME
MANAGER LEADER
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MANAGEMENT vs LEADERSHIP
J.P. Kotter, How Leadership Differs From Management
CRÉATION
AGENDA
RESSOURCES
HUMAINES
EXÉCUTION
RÉSULTATS
planifier
budgéter ressources
organiser et recruter
contrôler plan
résoudre problèmes
produire les résultats
clés attendus par les
différentsintervenants
établir la direction
vision avenir
aligner les personnels
communiquer
mobiliser et inspirer
produire changements
31
ü QUALITÉ
ü DEMING
ü PLANIFICATION QUALITÉ
§ SIPOC - ÉQUIPES
§ FOURNISSEURS
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QUI EST LE CLIENT ?
CLIENT achète / reçoit / utilise
- produit et le service après-vente
- service
EXTERNE à l’entreprise / organisation
CLIENT
INTERNE = EMPLOYÉ
MODÈLE S I P O C
S : Suppliers = Fournisseurs
I : Input = Intrants
P : Process = Processus
O : Output = Extraits
C : Clients = Clients

33
IISS PP OO CC
exigences
Suppliers CustomersInputs OutputsPROCESS
SIPOC : un exemple
gestion des fournisseurs
exigences
- Fournisseur de
produit fini pour
salle de bain
- Fournisseur de
produit fini pour
cuisine
- Fournisseur de
pièces
...
- Rapport sur les
fournisseurs précédents
- Liste des fournisseurs
offerts par fournisseurs
- Demande de la clientèle
- Étude de marché
- Critères de sélection
d’un fournisseur
- Plan (R&D)
1- Effectuer la recherche d’un
fournisseur
2- Évaluer le fournisseur
3- Proposer clairement le produit désiré
4- Faire un suivi des étapes de réalisation
du produit
5- Tester le produit fini
6- Donner appréciation du produit fini
- Produit fini
- Rapport sur fournisseur
- Client externe
- Département
production
Comment faire un SIPOC ?
Voir le site WEB du cours / outils de base
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MOYENS de FEEDBACK CLIENT
• CARTON À L’ACHAT
• QUESTIONNAIRE CONSOMMATEURS
poste / téléphone / courrier électronique / Internet
• GROUPE FOCUS
• QUESTIONNAIRE CLIENTS
• PLAINTES NON SOLICITÉES :
seulement 1 client sur 5 parmi les clients
non satisfaits logera une plainte
• QFD : Quality Function Deployment
méthode pour design / conception produit /service
(chapitre 11 Besterfield et all)
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IMPLICATION PERSONNEL
• MOTIVATION
• IMPARTIR POUVOIR (« EMPOWERMENT »)
• ÉQUIPE D’AMÉLIORATION
.. facteurs succès
.. rôles des membres
.. efficacité
.. obstacles
.. formation
• SYSTÈMES / PROGRAMMES
.. suggestions
.. reconnaissance
.. évaluation
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BESOINS / ATTENTES PERSONNEL
Facteur employé employeur
- travail intéressant 1 5
- appréciation 2 8
- s’impliquer 3 10
- sécurité 4 2
- salaire 5 1
- promotion 6 3
- conditions travail 7 4
- loyauté 8 7
- aide problèmes personnels 9 9
- discipline 10 6

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EMPOWERMENT
Investir le personnel en autorité
BUT puiser réservoir créativité et contribution potentielle
DÉFINITION
créer un environnement dans lequel le personnel
aura l’habileté, la confiance et le désir d’assumer
des responsabilités en vue d’améliorer les processus
et d’initier des moyens de satisfaire les attentes
clientèle à l’intérieur de frontières en vue de réaliser
les valeurs et les objectifs de l’entreprise.
( HABILITATION)
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ÉQUIPES
exemples - résoudre un problème
- améliorer un procédé fabrication / service
- design nouveau produit
- auditer un procédé
hypothèse symbiose synergétique de plusieurs personnes
c-à-d
résultat > Σ contributions individuelles
types - d’amélioration de processus
- inter départementales
- autonomes / auto gérées
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TRAVAIL EN ÉQUIPE : facteurs de succès
• « SPONSOR » = PARRAIN = CHAMPION
• MANDAT mission / frontières / mise en situation
responsabilités / ressources
• COMPOSITION DE L’ÉQUIPE
• OBJECTIFS CLAIRS - RÉALISABLES
• FORMATION des MEMBRES :
- maîtrise des outils de base en qualité
- processus de résolution de problèmes
• ÉCHÉANCIER : inférieur à 6 mois
• FRÉQUENCE des RÉUNIONS
- une fois par semaine
- durée de 1-3 heures
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ÉQUIPES : rôle des membres
LEADER D’ÉQUIPE
• anime réunions et s’assure d’atteindre but
• facilitateur du travail d’équipe
• s’assure de la participation tous
• contact entre membres d’équipe et le sponsor
• ordre du jour / gestion temps
• assure des décisions par consensus
FACILITATEUR
• pas un membre
• assistant neutre
• supporte leader
• forme les membres aux outils / méthodes
MEMBRE
• contribue par ses connaissances, expertise, idées, information, ...
• sens de l ’écoute
• enthousiasme
• vise le consensus décisionnel

41
ÉQUIPES : difficultés
1. PATAUGEAGE : début, …, fin
2. MEMBRE TROP INFLUENT
3. MEMBRE DOMINATEUR
4. MEMBRE RÉTICENT
5. AFFIRMATION D’OPINIONS SANS DONNÉES
6. SOLUTIONSPROPOSÉES SANS LA DÉMARCHE
7. QUESTIONNEMENT D’INTENTIONS / MOTIFS
8. MANQUE D’HONNÊTETÉ /RECONNAISSANCE
9. DIGRESSIONS … TANGENTES …
10. DÉSACCORDS ENTRE MEMBRES
42
ÉQUIPES : barrières
• manque de formation outils base
• manque de support direction
• manque de planification
• résistance cadres intermédiaires
• système de reconnaissance incompatible
avec le travail en équipe
• manque d’accès aux systèmes d’information
43
TRAVAIL D’ÉQUIPE : formation
• sensibilisation
• processus de résolution problèmes
• Outils de base en qualité
- Brainstorming
- Diagramme de flux
- Analyse / Diagramme Pareto
- Diagramme de dispersion conjointe
- Graphique temporel (« run chart »)
- Diagramme Ishikawa
- Cartes de contrôle = SPC ( partie 2 du cours )
• 7 Outils management (chapitre 19 manuel)
• Outils avancés : QFD, FMEA
DOE = Design Of Experiments
44
7 outils de base de la qualité
- Comprendre les problèmes - Analyser les causes
- Vérifier l’amélioration - Établir des contrôles
OUTIL UTILISATION
1. Diagramme Ishikawa ……….. arrangement logique causes / sources variation
2. Graphique Pareto………………. priorisation
3. Graphique temps XY………… représentation de données temporelles
4. Feuille vérification …………… collecte de données
5. Histogramme……………………… forme, dispersion et
comparaisons avec des spécifications
6. Diagramme dispersion ……… Visualisation d’une relation entre une
paire de variables
7. Carte contrôle (SPC)………… Vérification de la stabilité d’un processus
Guide des outils qualité sur le site WEB du cours

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FORMATION : recommandations
• formation pratique
• formation juste – à - temps
• « on retient 20% de ce que l’on entend
et 90 % de ce que l’on fait »
• proverbe chinois
« j’entends et j’oublie
je vois et me souviens
je fais et je comprends »
46
SYSTÈMES / PROGRAMMES
• SUGGESTIONS
- processus simple participation
- réponse rapide
- reconnaissance publique des idées
• RECONNAISSANCE et RÉCOMPENSES
- forme de motivation / mobilisation
- verbale, écrite, certificat, plaques…
- critères reconnus
- individuelle ou équipe
• ÉVALUATION PERSONNEL
- forces et faiblesses
- comment s’améliorer
- évaluation à 360° : employé superviseur
- Deming très critique vis l’évaluation personnel
47
ü QUALITÉ
ü DEMING
ü SIPOC - ÉQUIPES
§ FOURNISSEURS
48
INPUT
Matériaux
Ressources
Information
Données
etc
PROCESSUS
Main d’œuvre
Équipement
Méthodes
Procédures
Environnement
Matériaux
OUPUT
Produit
Service
Information
Données
etc
Mesures
Indicateurs
feedback
PROCESSUS
Fabrication / production
Conception / design
Gestion / administratif / transactionnel
Mesure
AMÉLIORATION CONTINUELLE : processus

49
AMÉLIORATION CONTINUELLE : processus
PROPRIÉTÉS DES PROCESSUS
§ Efficace : atteint but visé
§ Efficient : minimum de ressources / pas de pertes
§ Robuste : insensible aux variations non contrôlables
§ Stable : variabilité sous contrôle statistique
§ Capable : satisfait les exigences / spécifications
SPC :
Contrôle
Statistique
Processus
MESURES / INDICATEURS de PERFORMANCE
• durée cycle
• rebuts / % non conforme
• erreurs
• ressources
• indices de capacité
50
AMÉLIORATION CONTINUELLE : types
TYPES caractérisation / exemple
RÉPARATION retouche / remplacement produit
RAFFINEMENT efficience et efficacité
RÉNOVATION percée, « better faster cheaper »
RÉINGÉNIERIE innovation /
KAIZEN
51
AMÉLIORATION CONTINUELLE : méthodes Kaizen
1. Vérification si chaque étape d’un processus est nécessaire (valeur ajoutée)
2. Pertes : sur production / inventaire / délais / transport / déplacements
3. Études temps et mouvements opérations de fabrication
4. Manipulation matériaux
5. Documentation procédures
6. 5 S : pratiques pour maintenir un environnement de travail propre et efficace
- seiri : identification des pièces, outils, instructions nécessaires
élimination de ce qui n’est pas nécessaire pour le travail
- seiton : arranger les pièces et outils pour faciliter les opérations
- seiso : campagnes de nettoyage
- seiketsu : propreté personnelle
- shitsuke : discipline à suivre les procédures
7. Arrangement visuel
8. Juste à temps
9. Poka – Yoke : anti erreur
10. SMED : Single Minute Exchange Die
52IND 2501 Ingénierie de la qualité
Cycle AMÉLIORATION CONTINUELLE : roue P D S A de Deming
P
DS
A
P : PLANIFIER / DÉFINIR
• objectif
• problème / opportunités
• questions / hypothèses
• mandat / livrable
• client
D : FAIRE
• définition de l’information
• recherche de information
• plan de collecte l’information
• cueillette de l’information
S : ÉTUDIER
• synthèse de l’information
• conclusions
• recommandations
• solutions
A : AGIR
• implantation solutions
• évaluation résultats
• communication résultats

53
F O U R N I S S E U R S
• achats constituent entre 40 et 60 % du chiffre d’affaires
• Deming : « stop awarding business base on price alone » (élément 4)
• impact du juste à temps :
inventaire taille lots livraison qualité # fournisseurs
• développement de partenariats avec les fournisseurs évaluation
• CRITÈRES pour l’évaluation
- système mangement qualité ISO 9000
- permet audits et inspections sur les lieux
- respect des ententes contractuelles
- capacité de production
- respect délai livraison
- utilise le contrôle statistique des procédés (SPC)
- prix compétitif
54
F O U R N I S S E U R S : exemple évaluation
QUALITÉ poids (%) description évaluation score
50% 40 lots rejetés A
30 capacité procédés D
10 échantillons tests A
10 données fournies B
10 autres B 2.9
LIVRAISON 50 à temps B
30% 25 chargement / déchargement C
25 condition équipement C 2.5
SERVICE 50 réponse besoins techniques A
20% 25 communications A
25 appels de routine A 4.0
A = 4
B = 3
C = 2
D = 1
F = 0
T1 T2 T3 T4 T1
temps
Évaluation
4
3
2
1
0
3.0
55
INDICATEURS de PERFORMANCE
management avec des données
U T I L I T É
• Établir l’état actuel : “ baseline ”
• Révéler les tendances dans le temps
• Processus à améliorer : lesquels ?
• Évaluation des gains / pertes
• Comparaison: performance vs objectif
• Décisions éclairées basées sur des données
• Performance organisation : référentiel Baldrige
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- temps perdu accidents
RESSOUCES - absentéisme
- roulement personnel
HUMAINES - # suggestions améliorations / # sugg. implantées
- # heures formation
- # équipes d’amélioration
- # plaintes
CLIENTS - # livraisons à temps
- remplacement / garanties
- indice satisfaction
- inventaires
- cartes contrôle SPC
- indices Cp, Cpk
PRODUCTION - # NC / 1 000 000 ( 6-SIGMA)
- rendement ( “Yield” )
RECH. et DEV. - # changements dessins
(design) - % ventes
- cartes SPC, indice Cp, Cpk
FOURNISSEURS - % livraisons à temps
MARKETING - coût ventes / revenus
et VENTES - # nouveaux clients
- coût non qualité
ADMINISTRATION - # comptes recevables passé dû
I N D I C A T E U R S : exemples

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INDICATEURS : présentation
• Graphique-temps ( Run Chart )
temps
% NC
0
2
4
Produit A
Produit B
• Contrôle statistique - CSP
NC : non conformités
X-BAR Mean:2419.81 (2419.81) Proc. sigma:183.694 ( 183.694) n:5
Samples
2173.36
2419.81
2666.27
1 5 10 15 20 25
Histogram of Means
No of obs
X-Barchart:X_E13
1900
2000
2100
2200
2300
2400
2500
2600
2700
2800
2900
3000
0 4 8 12 16
Range Mean: 427.259 (427.259) Sigma:158.727 ( 158.727) n:5
Samples
0.00000
427.259
903.439
1 5 10 15 20 25
Histogram of Ranges
No of obs
Rchart:X_E13
-200
0
200
400
600
800
1000
1200
0 4 8 12 16
1 2 3 4 5 . . .
58
ü QUALITÉ
ü DEMING
ü SIPOC - ÉQUIPES
ü AMÉLIORATION CONTINUELLE
ü FOURNISSEURS
ü INDICATEURS de PERFORMANCE
59
COÛTS RELATIFS à la QUALITÉ : catégories
PRÉVENTION
Frais associés aux activités conçues pour prévenir les défauts par
l'identification et l'élimination des causes de pannes.
ÉVALUATION
Frais associés aux activités de mesure, audit de produits, audit de
procédés, audit de services pour satisfaire les exigences des clients
externes ou des clients internes.
PANNES INTERNES
Coûts de pannes de produit ou service qui ne satisfait pas les
exigences des clients; les coûts doivent être encourus avant
livraison au client. Cela inclut toutes les activités en vue d'évaluer,
et de disposer de produits défectueux ou déficients avant livraison.
PANNES EXTERNES
Coûts encourus après livraison au client du produit ou du service.
60
COÛTS RELATIFS à la QUALITÉ : exemples
FRAIS DE PRÉVENTION
• Planification / administration qualité
• Évaluation du personnel à l’embauche
• Revue de personnel
• Description de tâches
• Étude de temps et mouvements
• Études de marché
• Études de prévision
• Écriture de procédures
• Études de capacité procédés
• Conception d’appareils de fabrication
• Revues de conception
• Évaluation de fournisseurs
• Tests de prototypes
• Tests sur le terrain
• Formation à la qualité
• Rangement
• Maintenance / réparation des
équipements
FRAIS D’ ÉVALUATION
• Audits qualité
• Vérification documents
• Vérification dessins
• Vérification procédures
• Calibration équipements
• Rapports d’inspection et tests
• Tests de laboratoire
• Test d’équipement
• Inspection en réception
• Inspection en cours production
• Inspection finale
• Inspection avant livraison

61
COÛTS RELATIFS à la QUALITÉ : exemples
COÛTS PANNES INTERNES
• Accidents
• Corrections erreurs comptables
• Changements design
• Re design majeur
• Roulements employés
• Changements ingénierie
• Équipement en panne
• Inventaire excessif
• Manipulation excessive matériaux
• Dépenses excessive déplacements
• Sur paiements
• Réinspection produits retouchés
• Coûts réparation
• Retouches
• Rebuts
• Classement
COÛTS PANNES EXTERNES
• Mauvaises créances
• Visites clients après plaintes
• Poursuites légales
• Perte de marché
• Pénalités
• Erreurs prix
• Concessions prix
• Rappels
• Produite refusé et retourné
• Réparation sous garantie
• Réclamations
Chiffre d’affaires : ($) _______________Bénéfices bruts : ($)____________
Matières Main
_________________________ premières____d’œuvre TOTAL_____
COÛTS INTERNES
Rebuts, rejets_________________________________________________
Retouches_____________________________________________________
Réparations____________________________________________________
Remise en état _________________________________________________
total internes_________________________________
COÛTS EXTERNES
Remplacement produits refusés ____________________________________
Pénalités______________________________________________________
Travaux non facturés____________________________________________
Coûts de garantie_______________________________________________
Frais de dédommagements________________________________________
Manque à gagner
total externes________________________________
COÛTS INDIRECTS
Assurances____________________________________________________
Litiges________________________________________________________
Frais bancaires pour retard_______________________________________
(litiges)
Gestion produits défectueux_______________________________________
Autres________________________________________________________
total indirects_________________________________
TOTAL_________________________________
% bénéfice brut_____________
% chiffre d’affaires_____________
coûts de la non qualité : évaluation
règle empirique
représente
souvent
20% à 35%
coûts non qualité : impact réduction
an 0 1 2 3 4 5
REVENU 100 100 100 100 100 100
avant PROFIT NET 10 10 10 10 10 10
( $ / % )
hypothèse : coûts non qualité = 20 % chiffre d’affaires
implantation d’un programme de réduction des coûts de non qualité : 10% / an
NON QUALITÉ 20 18 16 14 12 10
( $ / % )
après PROFIT NET 10 12 14 16 18 20
ÉCART - 50%
ÉCART + 100%
CONCLUSION
Une réduction de 50% des coûts de non qualité résulte en une augmentation
de 100% du profit net.
Pour réaliser le même résultat (+ 100% p.n.) sans changer la proportion ( = 20%)
des coûts de non qualité
il faut doubler le chiffre d’affaires !
64
COÛTS RELATIFS à la QUALITÉ : stratégies
S T R A T É G I E S
1. Réduire coûts NQ : projets d’équipe
2. Investir activités prévention
- vérification nouveau produit
- revue processus de design (ISO 9000)
- sélection fournisseurs
- tests de fiabilité
- formation employés
3. Réduire coûts d’évaluation/inspection
- 100% échantillonnage par lot
- examen / optimisation postes d’inspection
- contrôle statistique des procédés SPC
- automatisation collecte données (capteurs)
coûts
relatifs
prévention détection / évaluation
1
correction / réparation
10 100

65
ü QUALITÉ
ü DEMING
ü LEADERSHIP et MANAGEMENT
ü AMÉLIORATION CONTINUELLE
ü FOURNISSEURS
ü INDICATEURS de PERFORMANCE
ü COÛTS RELATIFS à la QUALITÉ
66
BALDRIGE ( qualimètre) : modèle
• 7 catégories en 20 éléments
• chaque élément évalué selon
- stratégie / méthode / déploiement
- résultats
1. leadership
2. planification
stratégique
3. orientation
clientèle
4. évaluation et analyse
5. ressources
humaines
6. gestion des
processus
7. résultats
67
BALDRIGE : pondération des catégories
1. Leadership ………………………………………………………………………………………………. 125
1.1 organisation 85
1.2 responsabilité 40
2. Planification stratégique ……………………………………………………………………….. 85
2.1 développement stratégique 40
2.2 déploiement stratégies 45
3. Clientèle ……………………………………………………………………………………………………… 85
3.1 connaissance des clients et du marché 40
3.2 satisfaction client et relation client 45
4. Information et analyse …………………………………………………………………………… 85
4.1 Mesure de la performance organisationnelle 40
4.2 Analyse de la performance organisationnelle 45
5. Ressources humaines ……………………………………………………………………………….. 85
5.1 Système du travail 35
5.2 Éducation, formation et développement 25
5.3 Satisfaction des employés et bien être 25
6. Gestion des processus …………………………………………………………………………….. 85
6.1 Produits et service 55
6.2 Processus de support 15
6.3 Fournisseurs et partenariats 15
7. Résultats ………………………………………………………………………………………………………. 450
7.1 Clients 115
7.2 Financiers 115
7.3 Humains 80
7.4 Fournisseurs 25
7.5 Organisationnel 115
TOTAL ……………………………………….. 1000
68
ISO 9001 : version 2000
• 1987 première version
• 1994 deuxième version
• 2000 3ième version - accepté en novembre 2000
• Standards
- ISO 9000 - concepts - vocabulaire
- ISO 9001 - exigences (assurance qualité)
- ISO 9004 - lignes directrices (système management qualité)
• clarifications
- Assurance qualité Système Management Qualité (SMQ)
cohérence entre 9001 et 9004
- organisation développe SMQ
- produit et service
- audits : arrimage avec ISO 14 000 (environnement)

69
ISO 9001 version 2000
8 Principes du management qualité
§ Orientation clientèle
§ Leadership
§ Implication du personnel
§ Approche PROCESSUS
§ Approche SYSTÈME : management des processus
§ Amélioration continuelle
§ Décisions basées sur des données
§ Bénéfices mutuels : relations fournisseurs
70
ISO 9001 version 2000 : modèle
E
X
I
G
E
N
C
E
S
C
L
I
E
N
T
S
A
T
I
S
F
A
C
T
I
O
N
C
L
I
E
N
T
responsabilité
Management
management
ressources
mesure – analyse
amélioration
réalisation
produit/service
produit
input output
système management qualité
amélioration continuelle
71
ISO 9001 et 6 sigma
responsabilité management
mesure – analyse - amélioration
réalisation produit/service
management ressources
ISO 9000 version 2000
C L I E N T
EXIGENCES produit
6 sigma : DMAICDéfinir
Mesurer
Analyser
Améliorer
Contrôler
72
ISO 9001 et 6 sigma
Pourquoi des niveaux de qualité 6 sigma ?
l’objectif qualité 6 sigma (3.4 ppm) ou 99.9997%
est –il trop exigeant ?
Exemple : 5 étapes et Y = % étape complétée à temps
étape commande design matériaux fabrication installation
% p p2 p3 p4 p5
90.000 0.90 0.81 0.73 0.66 0.59
95.000 0.95 0.90 0.86 0.81 0.77
99.000 0.99 0.98 0.97 0.96 0.95
99.900 0.999 0.998 0.997 0.996 0.995
99.990 0.9999 0.9998 0.9997 0.9996 0.9995
99.999 0.99998 - - - 0.99995

73
TQM : Résumé (1/2 )
• Qualité : concept – définitions – dimensions
• Kano : 3 classes de besoins des consommateurs
• TQM : 6 attributs – implantation – obstacles - Deming
• Systèmes de management qualité : Deming – ISO – Baldrige
amélioration continuelle, planification qualité
• Deming : cycle PDSA + 14 éléments + 7 Outils de base (7QC)
• Consommateurs / clients : importance – gestion des relations
• Fournisseurs : importance – évaluation – réduction
• Changement : gestion – style
• Équipes : création – rôles et responsabilités – formation aux
7QC – processus de résolution de problèmes
74
TQM : Résumé (2/2 )
• Mesures : plan – définition indicateurs
• Facteurs de succès pour l’implantation TQM :
- leadership visible et implication réelle de la haute direction
- planification stratégique qualité
- communication et déploiement efficace
- mobilisation et participation des employés
- gestion efficace du changement
- forte orientation clientèle (externe et interne)
- gestion et amélioration des processus
- formation aux outils de la qualité
Convergence des systèmes de management de la qualité:
TQM - ISO – Baldrige – 6 sigma

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