Entrerpise connectée, ou comment orienter vos services vers l'utilisateur

Créons des systèmes qui nous ressemblent!
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Entreprise connectée
ou Comment orienter vos services vers l’utilisateur
Illustrations : Dave Gray, The Connected Compagny

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Changer le monde?

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« Ceux et celles qui sont assez fous pour croire qu’ils
peuvent changer le monde sont en réalité ceux qui le
font. »
– Steve Jobs,
SOURCE : Les beaux proverbes.com [Site Web].
Changer le monde?

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Mur de Berlin (1961-1989)

5
Mur de Berlin (1961-1989)
Producteurs
COLLABORATION
Utilisateurs/Clients

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Utilisation d’Internet en 2012 :
SOURCE : CEFRIO. (2012) « NETendances 2012 : l’informatisation du Québec en 2012 », 3 (7) [Document PDF].
Disponible à : http://www.cefrio.qc.ca/media/uploader/NETendances7MR.pdf
Client connecté

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Utilisation d’Internet en 2012 :
SOURCE : CEFRIO. (2012) « NETendances 2012 : l’informatisation du Québec en 2012 », 3 (7) [Document PDF].
Disponible à : http://www.cefrio.qc.ca/media/uploader/NETendances7MR.pdf
SOURCE : CEFRIO. (2014) « Utilisation d’Internet au Québec en mai 2014 » [Page Web].
Disponible à : http://www.cefrio.qc.ca/blogue/internet-medias-sociaux-et-mobilite/utilisation-internet-mai-2014/
Client connecté

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Utilisation de médias sociaux
Client connecté
400 millions d’utilisateurs actifs
340 millions de messages
1,6 milliard de demandes de recherche par jour
800 millions de visiteurs par mois
4 milliards de demandes de recherche par mois
175 millions d’utilisateurs
(dont 5 millions de Canadiens)
« C’est une ville 20 fois plus grande que Tokyo » (Dave Gray)
L’utilisateur moyen est connecté à 190 « amis » et échange en
moyenne chaque mois 30 éléments de contenu (liens Web,
vidéos, articles, etc.).
SOURCE : BDC. (2014) « Médias sociaux : guide pour les entrepreneurs » [Document PDF].
Disponible à : https://www.bdc.ca/FR/solutions/carrefour_techno/livres_numeriques_gratuits/Pages/medias_sociaux.aspx

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Client connecté
« Quand nous avons réalisé notre veille sur les médias
sociaux, nous nous sommes rendu compte que tout le
monde parlait de nos grands projets… sauf nous! »
– Martin Lefebvre, chef de division Internet et médias sociaux
Ville de Montréal
Utilisation de médias sociaux et du Web 2.0
SOURCE : CEFRIO. (2012) « De l’expérimentation à une approche intégrée en matière de Web 2.0 et de médias sociaux :
Le cas des organisations publiques et parapubliques. [Document PDF]. Disponible à : http://www.cefrio.qc.ca/publications/intervention-citoyenne-ser-
vices-publics/experimentation-approche-integree-web-2-medias-sociaux/

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Client connecté

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Client connecté

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L’émergence d’économie de services
« L’industrialisation est une phase, et dans les pays
développés cette phase se termine. Le facteur de
croissance des économies développées sera de plus
en plus les services. »
– Dave Gray, The Connected Company

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L’économie de production cède la place à un nouveau monde
centré sur le client dans lequel les entreprises vont prospérer
en développant des relations avec les clients en les écoutant,
en s’adaptant et en répondant à leurs besoins et désirs.

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Quel est le moteur du passage vers des services?
1. Saturation du marché
Quand les gens possèdent déjà la plupart des biens matériels dont ils ont besoin, ils ont tendance à
dépenser plus pour les services. De plus en plus, les entreprises veulent nous vendre des produits qui sont
en option; elles n’offrent pas des fonctionnalités, mais des choses immatérielles, comme l’état, la fierté de la
propriété, de la nouveauté, et ainsi de suite.
2. Technologie de l’information
Une révolution post-industrielle offre une nouvelle sorte d’abondance : une abondance d’information,
de réseaux, de périphériques mobiles qui nous permettent de déplacer l’information, de la traiter plus
rapidement et de faire des choses toujours plus intéressantes avec elle.
3. Urbanisation
Selon les statistiques du Canada 2012, la population urbaine est toujours en constante croissance depuis
vingt dernières années, tandis que la population est à la baisse.
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60

80

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1981
1986
1991
1996
2001
2006
2011

Urbain
%

Rurale
%

SOURCE : Statistiques du Canada (2012) « Population urbaine et rurale, par province et territoire » [Page Web].
Disponible à : http://www.statcan.gc.ca/tables-tableaux/sum-som/l02/cst01/demo62a-fra.htm.

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Tout devient un service
Le changement fondamental vient du fait que le manufacturier prend du
temps pour fournir des rendements, et pendant ce temps les besoins
des clients sont successibles de changer. Ainsi, investir dans un produit
physique réduit la capacité de l’entreprise à s’adapter à l’évolution des
préférences des clients.
La première étape vers l’orientation de services est de changer notre
façon de penser sur les produits. Au lieu de penser aux produits comme
une fin en soi, nous devons penser à eux en tant que composants
d’un service global, comme les points de contact offrant une meilleure
expérience client.
SOURCE : GRAY, D. (2012) « The Connected Company », O’Reilly Media, 305 p.

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Services complexes
Beaucoup de sociétés de services ne sont tout simplement pas conçues pour la prestation
de services; mais elles le sont conçus comme des usines optimisées pour la production
de masse des intrants en extrants. C’est logique dans une économie de l’industrialisation
rapide, mais dans une économie où la fabrication est en baisse et les services sont en
expansion, cela ne fonctionne plus. Chaque problème, chaque tâhce que les clients doivent
faire, a son propre profil unique.
La plupart des entreprises tentent de normaliser ces entrées, autant que possible afin
qu’elles puissent les traiter de manière efficace. Le travail de l’usine est de produire des
« solutions ». C’est ainsi que nous nous retrouvons avec les systèmes de menu de voix
compliqués qui tentent d’acheminer les appels au service approprié tout en gardant les
coûts aussi bas que possible.

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Arbre de support
aux décisions du client
Rep. de
services
Services complexes

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Service à la clientèle dans l’organisation divisionnaire
Services complexes

19
Service à la clientèle dans l’organisation connectée
Services complexes

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Les organisations perdent le contact
Avec la multiplication de couches bureaucratiques, les distractions
et les complications se multiplent.

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Les systèmes complexes produisent de nouveaux compromis sur les
vieux compromis. Par exemple, un conflit fréquent oppose souvent
les ventes et les opérations. Les ventes sont mesurées par les chiffres
d’affaires qu’ils génèrent, tandis que les opérations sont mesurées sur la
rentabilité.
Ces compromis augmentent l’interdépendance et l’organisation devient
de plus en plus rigide. Même un petit changement, dans une zone
complexe, peut provoquer une cascade de réactions imprévisibles
ailleurs.
Les organisations perdent le contact

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La complexité change le jeu
La complexité de réseaux sociaux et l’économie solidaire créent un
paysage ambigu, incertain et concurrentiel. Les entreprises doivent
faire preuve d’une souplesse suffisante pour répondre rapidement aux
changements dans leur environnement et pour prévoir les risques.
Quatre raisons qui causent la mort d’une organisation :
1. Changements rapides
2. Concurrence mondiale intense
3. Complexité croissante
4. Besoins des utilisateurs en consatante évolution, exigences
grandissantes grâce l’expérience avec d’autres services développés
(Amazon, Google, etc.) et patience limitée.

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Entreprise divisionnaire et entreprise connectée

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Diviséet selon ses fonctions (Finances, Plaintes,
Opérations) et opère comme une machine, à
peu près de la même façon au cours de sa vie.
Les divisions deviennent des silos déconnectés
les uns des autres.
Les gens n’ont pas toujours un sentiment
d’ensemble par rapport à l’organisation. Ils
deviennent très performants dans leurs propres
tâches, mais perdent contact avec les autres.
Ils sont déconnectés des clients et ne partagent
plus les objectifs de l’organisation.
Un ensemble complexe de connexions
possibles, un système adaptatif qui
fonctionne comme un organisme.
Communique à l’interne via la plate-forme
collaborative.
Les gens comprennent le système en tout et
en partie et savent à quel moment ils ont la
possibilité de l’améliorer.
1
2
3
1
2
3

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Pour fonctionner, elle doit être maintenue,
et quand elle tombe en panne, elle punit les
coupables.
Le contrôle centralisé.
Problème d’échelle : plus le nombre d’employés
augmente, plus la productivité diminue.
Ses économies d’échelle sont pondérées par le
poids des contraintes administratives.
Trop axée à l’interne et perd le contact avec le
marché.
Une organisation qui a un cerveau, des yeux
et des oreilles partout, qu’ils soient employés,
partenaires, clients ou fournisseurs. Au cas
de panne, cherche la raison du problème.
Le contrôle distribué.
Elle a de la complexité, de la productivité et
de la longévité.
En mesure de répondre de façon dynamique,
de changer, d’apprendre et de s’adapter à
un environnement incertain, ambigu, et en
constante évolution.
Explore et apprend constamment.

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Pour traverser notre époque d'incertitude, les entreprises doivent s’organiser différemment.
E nv i r o n n e m
e n
t
instab
le
De nombreuses entreprises d’aujourd’hui reposent sur le
modèle hiérarchique et sont divisées par secteur d’activi-
té. Ces compagnies ainsi divisionnaires fonctionnement
et produisent bien dans un environnement stable. Mais
lorsque l’environnement devient fluctuant et incertain,
elles se fragilisent et commencent à s’effriter.
Elles doivent transformer leur
structure hiérarchique en structure holarchique au
sein de laquelle chaque partie peut fonctionner
comme un tout autonome. L’entreprise connectée
est souple, résiliente et est capable de s’adapter
rapidement aux changements. Transformer une
entreprise divisée en entreprise connectée n’est ni
simple ni facile, mais ce n’est pas une option non
plus dans un monde en constant changement.
L’entreprise divisionnaire L’entreprise connectée
E n v i r o n n e m e n t s t a b l e
Un pod est né
Un pod
se reproduit
Un réseau
se forme
Une plate-forme
émerge
Source: SKILFUL MINDS (2013). « Podular Organization and Edge Businesses », Skilful Minds [Blogue], disponible à :
http://skilfulminds.com/2013/05/09/podular-organization-and-edge-businesses/
SOURCE : SKILFUL MINDS (2013). « Podular Organization and Edge Businesses », Skilful Minds [Blogue], disponible à :
Modèle
podulaire
Modèle
hiérarchique

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Conçue par General Motors en 1920, l’organisation podulaire est devenue
la norme. Sous certains aspects, ce mode d’organisation est diablement
efficace, mais il connaît de vraies faiblesses lorsqu’il est question
d’innovation.
Au sein d’une entreprise podulaire, vous divisez le travail en « entreprises
dans l’entreprise ». Puisque chaque pod fonctionne comme une petite
entreprise, son objectif reste extérieur au pod et se concentre sur ses
clients. Ses clients peuvent être internes ou externes. Chaque pod offre une
prestation complète. Une approche podulaire permet à une grande entreprise
d’agir comme un essaim de petites entreprises : elle donne à l’ensemble un
degré de souplesse et d’adaptabilité qui ne serait jamais possible dans une
entreprise à structure divisionnaire.
Une entreprise podulaire est une entreprise fractale : chaque pod est une
unité fractale autonome qu’il représente, et qui peut fonctionner au nom de
l’entreprise dans sa globalité.
Modèle podulaire

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Entreprise connectée : étude de cas
Nordstrom
Détaillant haut de gamme coté en Bourse, réputé pour
son service incomparable et dont le chiffre d’affaire
s’élève à 9 milliards de dollars par an.
Le guide à l’intention des employés de Nordstrom est
si synthétique et simple qu’il peut tenir sur une fiche
avec la formule suivante :
« Faites appel à votre meilleur jugement en toutes
situations. Il n’y a pas d’autres règles. »
Harry Mullikin
président honoraire des Hôtels Westin :
« Nordstrom a foi en ses vendeurs et leur fait
confiance dans leur prise de décision. L’expérience
d’achat chez Nordstorm est proche de celle que
l’on pourrait avoir avec le propriétaire d’un petit
commerce. Les vendeurs de Nordstorm peuvent
prendre toutes les décisions qui doivent être prises.
C’est comme traiter avec un petit commerce. »

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IBM Rational Software
Rational Software est une entreprise créée en
1981 fournissant des outils pour les ingénieurs
informaticiens. Rational a été achetée en 2003 par
IBM pour 2,1 milliards de dollars américains. Depuis
le rachat de Rational, l’entreprise fonctionne de nos
jours comme un groupe au sein d’IBM.
Le management chez Rational s’est focalisé sur
la gestion des équipes comme s’elles étaient un
portefeuille d’entreprises. L’évaluation des équipes
était réalisée autour de 5 points :
1.Succès du client : L’équipe a-t-elle mis en oeuvre tous
les moyens pour atteindre l’objectif fixé par le client?
2. Le chiffre d’affaires : L’équipe a-t-elle atteint ou
dépassé son objectif?
3. Développement de l’équipe : Est-ce que chaque
membre de l’équipe a évolué au même rythme que
l’équipe?
4. Croissance du marché : L’équipe a-t-elle élargi ses
horizons et augmenté son chiffre d’affaires?
5. Les basiques : L’équipe a-t-elle joué le jeu avec les
autres équipes? L’argent a-t-il été dépensé comme
s’il était le leur?

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Directgov : domaines et responsables
Consommateur Affaires Départements Nouvelles Engagement
Livré par
l’équipe de Directgov
Livré par
l’équipe BusinessLink
Livré par
les équipes des
départements
Livré par
l’équipe de la salle
de presse centrale
Livré par
les équipes de
l’engagement
numérique
Transactions
centrées sur l’utilité
Informations clés
et orientations
Information
et transactions pour
les affaires
Spécialistes
de contenu pour
plus de niches
d’auditoire
professionnel
Communiqués de presse
et de nouvelles pour
les médias et
le public intéressé
E-démocratie,
la politique de consultation
et d’engagement
des citoyens
Services Web partagés
Le modèle Directgov se concentre premièrement sur la gestion de la proposition au consommateur, en fournissant l’information
facile à naviguer et en orientant les citoyens dans leurs obligations, droits et actions nécessitant une interaction avec le
gouvernement. Ensuite, ces services faciles à utiliser deviennent efficaces de sorte qu’ils aident les citoyens dans leurs
transactions en ligne et dans la conduite de changement de canal. Finalement, la création et l’adoption des normes
inter-gouvernementales soutiennent ce modèle de « vente aux détails », incluant les standards de API et l'utilisation des
technologies ouvertes afin de soutenir le changement de canal, la stimulation d'un écosystème du 3e
niveau de distribution de
contenu de Directgov, ainsi que ses outils et ses applications.
Source : Transform Innovation Ltd (2010). Directgov Strategic Review : Executive Summary, Londres, p.4 [Document PDF]. Disponible à :
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/60995/Directgov_20Executive_20Sum_20FINAL.pdf
Modèle de l’organisation numérique Directgov (Royaume-Uni)
Directgov (Royaume-Uni)
SOURCE : Transform Innovation Ltd (2010). Directgov Strategic Review : Executive Summary, Londres, p.4 [Document PDF].
Disponible à : https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/60995/Directgov_20Executive_20Sum_20FINAL.pdf

31
Directgov (Royaume-Uni)
La proposition de service aux consommateurs :
La proposition au consommateur du service de Directgov devrait être centrée sur
« l’utilité » et sur « faire les choses plus facilement ». Les utilisateurs de Directgov
devraient être bien dirigés vers le site correspondant à leur but, selon qu’ils veulent
effectuer une transaction ou faire une demande d’information sur leurs droits ou
obligations.
L’objectif est de fournir un ensemble de contenu plus petit, plus clair et plus facile
à gérer, bien relié et facile à naviguer pour les utilisateurs. Cela requiert une grande
rationalisation du contenu informationnel du site :
• Identifier le contenu inutile ou peu utilisé;
• Identifier les lacunes pour offrir une meilleure information sur les
obligations et les droits;
• Améliorer la qualité du contenu existant mal classé;
• Développer une approche quant à la qualité et à la disponibilité des
informations liées à Directgov, en créant des liens de préférence avec
des sites correspondants ou en mettant à jour son propre contenu.
SOURCE : Transform Innovation Ltd (2010). Directgov Strategic Review : Executive Summary, Londres, p.4 [Document PDF].
Disponible à : https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/60995/Directgov_20Executive_20Sum_20FINAL.pdf

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Comment l’entreprise connectée fonctionne-t-elle?

33
Comment l’entreprise connectée fonctionne-t-elle?

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Comment l’entreprise connectée fonctionne?
Les deux approches (Agile et AOS) sont déjà éprouvées pour
l’organisation de systèmes de travail. Pris ensemble, les équipes
agiles, les contrats de services, la composabilité et le couplage souple
permettent de créer des pôles et des réseaux de services complexes, de
fonctionner à la façon d’une ville comme le peer-to-peer.
En fait, ce genre de « villes de services » peut parfois être si complexe
que la seule façon de le gérer est de ne pas le gérer. Au lieu de cela,
l’entreprise connectée crée des environnements propices à leur
épanouissement.

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Comment l’entreprise connectée apprend-elle?

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Connaissances implicites :
Savoir-faire, les relations informelles,
l’intuition, les modèles mentaux, les croyances
et la confiance.
Les choses qui sont difficiles à mesurer et à
partager, comme l’expertise, les techniques.
Ce qui constitue notre compréhension de la
réalité et fait l’essentiel de la connaissance
dans la plupart des organisations.
Connaissances explicites :
Ce qui peut être compté, quantifié, documenté
et facile à partager.
Apprentissage
par le partage
Apprentissage
par la pratique

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SOURCE : GIELEN, F. (2014). « ORW2 Value proposition design Part 1 » [Vidéo YouTube]. Disponible à : https://www.youtube.com/watch?v=O6D9J2ja_5w.

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SOURCE : GIELEN, F. (2014). « ORW2 Value proposition design Part 1 »[Vidéo YouTube]. Disponible à : https://www.youtube.com/watch?v=O6D9J2ja_5w.

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Changer le monde!
« En construisant tout ce qui existe dans nos têtes, nous
avons la capacité d’être des révolutionnaires, et de grands
révolutionnaires! Alors, construisons à notre image! »
«Tout ce que nous avons à faire, c’est d’y croire et nous verrons
alors tout, et tout sera clair! »
«Vous êtes des personnes extraordinaires et vous pouvez produire
des choses fantastiques. La prophétie est une chose inventée.
Alors, vous êtes tous élus! »
- The Lego Movie

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