Le document discute de la méthode Lego Serious Play® comme un outil efficace pour favoriser l'innovation et améliorer la performance des entreprises. Il souligne l'importance de comprendre les non-clients et présente la stratégie d'océan bleu pour créer de nouveaux espaces de marché grâce à l'innovation-valeur. Enfin, il met en avant la nécessité de réévaluer certaines pratiques commerciales pour mieux répondre aux besoins des clients.

1. Créons des systèmes qui nous ressemblent!
Le modèle d’affaires, la nouvelle génération. UM.N Architech Inc. © Tous les drois réservés.
Modèle d’affaires,
la nouvelle génération
Immersion

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ANIMATRICE : Tatiana Yakovenko
1997
2002
2003
2004
2006
2010
2012
2013
2014
Diplôme universitaire en enseignement de la langue et de la
littérature russe, Université d’État à Minsk
Arrivée à Québec
Attestation d’études collégiales en infographie de prépresse
Graphiste chez Tatiana Design Graphique
Designer graphique chez Naturmania Inc.
Maîtrise en design multimédia orienté utilisateur à l’Université Laval
Recherche en design participatif et en techniques génératives
Analyste d’expérience utilisateur à l’Université Laval
Fondatrice de UM.N Architech Inc.
UM.N Architech Inc. lance ses premières formations

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1. Introduction et échauffement
Matrice de 9 blocs

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1. Introduction et échauffement
Matrice de 9 blocs
VALEUREFFICACITÉ

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LEGO Serious Play®
a été conçu par Johan Roos et Bart Victor comme
concept de « jeu sérieux » pour améliorer l’expérience de l’innovation
et la performance de l’entreprise. Basée sur la recherche pratique,
l’apprentissage profond des processus et la meilleure compréhension
du monde et de ses possibilités, LEGO Serious Play®
approfondit le processus
de réflexion et soutient un dialogue efficace entre toutes les parties prenantes de
l’organisation.
La méthode LEGO Serious Play®
est utilisée actuellement à travers le monde
et est reconnue comme le meilleur moyen facilitant la réflexion constructive en
développement des affaires.
Source : The LEGO Group (2010) «
Open Source : Introduction to LEGO®
SERIOUS PLAY®
», 22 p. [Document PDF],
disponible à : http://seriousplaypro.com/
docs/LSP_Open_Source_Brochure.pdf
1. Introduction et échauffement
LEGO Serious Play : formule ludique

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1. Introduction et échauffement
LEGO Serious Play : formule ludique
Création avec les deux mains
Construction de modèles
Réflexion avec les deux parties du cerveau
Construction d’idées

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Bas
Bas
Haut
Haut
DÉFI
COMPÉTENCE
A1 A2
A3 A4
Anxiété
Ennui
Flux
d’apprentissage efficace et de bien-être
Flux de zones de confort
1. Introduction et échauffement
LEGO Serious Play : formule ludique

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1. Introduction et échauffement
LEGO Serious Play : formule ludique

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2. Connaissance des non-clients
Changer de perspective
Que pourrons-nous vendre aux
clients?
Comment toucher plus efficace-
ment les clients?
Quelles relations devons-nous éta-
blir avec nos clients?
Comment gagner de l’argent avec
nos clients?
De quoi a besoin notre client et comment
l’aider? Quelles sont ses aspirations et
comment l’aider à les réaliser?
De quelle façon nos clients souhaitent-
ils qu’on s’adresse à eux? En tant
qu’entreprise, comment sommes-nous
placés dans leurs routines?
Quelles relations nos clients souhaitent-
ils que nous établissions avec eux?
Pour quelles valeurs les clients sont-ils
réellement disposés à payer?

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2. Connaissance des non-clients
Viser au-delà de la demande existante
Privilégier des clients existants
Pousser la segmentation de
clients afin de diversifier des
acheteurs

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Imminents
Anti
Inexplorés
2. Connaissance des non-clients
Trois types de non-clients

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a. Non-clients « imminents »
Question :
Quelles sont les principales raisons qui
poussent les non-clients « imminents »
à vouloir abandonner le bateau de votre
secteur? Recherchez le dénominateur
commun de toutes leurs réactions, puis
concentrez-vous sur lui plutôt que sur les
différences relevées.
2. Connaissance des non-clients
Trois types de non-clients

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b. Non-clients « anti »
Question :
Quelles sont raisons qui détournent les
non-clients « anti » des offres existantes?
Recherchez le dénominateur commun de
toutes leurs réactions, puis concentrez-
vous sur lui plutôt que sur les différences
relevées.
2. Connaissance des non-clients
Trois types de non-clients

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c. Non-clients « inexplorés »
Question :
Quels sont les principaux critères de
concurrence de votre secteur? Donnez la
priorité aux critères décisifs et atténuez
ou excluez tous ceux qui relèvent de ces
critères.
2. Connaissance des non-clients
Trois types de non-clients

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2. Connaissance des non-clients
Carte d’empathie

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5. Diagnostique SWOT
forces
opportunités
faiblesses
menaces
POSITIF
EXTERNEINTERNE
DANGEREUX

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6. Stratégie Océan Bleu
Innovation-valeur
Au lieu de se limiter à son marché traditionnel
et d’apporter des modifications incrémentales à
son modèle d’affaires, l’entreprise doit chercher à
créer un espace de marché entièrement nouveau
grâce à une différenciation fondamentale. Il ne
s’agit donc plus de l’emporter sur la concurrence
avec les armes traditionnelles du secteur, mais
de créer de nouveaux espaces stratégiques à
l’aide de « l’innovation-valeur ».

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6. Stratégie Océan Bleu
Innovation-valeur
- Coûts + Valeur
Innovation-valeur

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6. Stratégie Océan Bleu
Innovation-valeur
EXCLURE
Quels facteurs, considérés
depuis des années par
votre secteur comme des
éléments de compétitivité,
pouvez-vous éliminer?
ATTÉNUER
Quels éléments doivent être
atténués?
RENFORCER
Quels éléments faut-il
renforcer?
CRÉER
Quels éléments absents
jusqu’ici du secteur, faut-il
créer?

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6. Stratégie Océan Bleu
Innovation-valeur
- Coûts + Valeur
EXCLURE RENFORCER
ATTÉNUER CRÉER

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6. Stratégie Océan Bleu
Impact des coûts
- Coûts + Valeur
EXCLURE
ATTÉNUER
RENFORCER
CRÉER ?

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6. Stratégie Océan Bleu
Impact de proposition de valeur
- Coûts + Valeur
EXCLURE
ATTÉNUER
RENFORCER
CRÉER
??

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Impact sur le niveau de client
+ Valeur
EXCLURE
ATTÉNUER
RENFORCER
CRÉER?

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6. Stratégie Océan Bleu
Impact des coûts
• Ressources, activités ou partenaires à coûts élevés;
• Facteurs de coûts à réduire ou à supprimer;
• Valeur perdue en réduisant ou en éliminant les éléments coûteux;
• Nouvelle valeur créée par les nouveaux investissements invisagés.
ANALYSER :

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6. Stratégie Océan Bleu
Impact de proposition de valeur
• Services ou caractéristiques moins appréciés à supprimer ou à atténuer;
• Services ou caractéristiques à améliorer ou à créer afin de produire une
nouvelle expérience de valeur pour le client;
• Implication des changements et leurs coûts;
• Indices de l’évolution de la proposition de valeur pour le client.
ANALYSER :

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6. Stratégie Océan Bleu
Impact au niveau de client
• Segments de clients à réduire ou à éliminer;
• Nouveaux segments de clients à cibler (convertir des « non-clients » à clients);
• Besoins des nouveaux segments de clients;
• Canaux préférés de ces clients et type de relations avec eux;
• Indices de ces nouveaux segments de clients en matière de coûts.
ANALYSER :

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SOURCES D’INSPIRATION

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Merci!
Tatiana Yakovenko
Facilitateur en expérience client
UM.N Atchitech Inc.
tatiana.y@umnarchitech.com