Etude culture et_image

Vos bureaux parlent de vous !
L’immobilier met en scène
votre culture d’entreprise

Vos bureaux parlent de vous ! 2
Remerciements
Nous tenons à remercier toutes celles et ceux qui ont apporté leurs concours à la réalisation
de cette étude, en partageant avec nous leur expérience ou les passionnants projets immobi-
liers de leur entreprise :
Philippe Canonne, qui nous a expliqué l'impact de la digitalisation sur les activités de la FNAC
et la façon dont elle impose de repenser les modes d'organisation et de management, pour
donner naissance à un nouveau business model ;
Jean-François Leost et Marc Specque, qui ont mis en lumière les défis propres à la fusion
de deux entreprises, nous expliquant comment SCA s'est servi de ses nouveaux bureaux de
Saint-Ouen pour "accélérer" l'intégration de ses équipes et favoriser le rayonnement d'une
nouvelle culture commune ;
Aurélia Cocheteux et Edouard Provenzani, qui ont partagé avec nous leurs convictions en
matière d'image et de communication responsable, nous révélant la façon dont PIXELIS utilise
ses propres locaux comme des leviers d'engagement et de créativité ;
Isabelle Grosdemouge et Bernard Opitz, qui sont revenus sur les dernières expérimentations
du PMU en matière d'environnement de travail, nous montrant comment de nouveaux espaces
peuvent contribuer à faire évoluer la culture d'entreprise, et apporter des réponses à des
enjeux aussi stratégiques que la transversalité et la capacité d'innovation ;
Anne-Catherine Unger, qui nous a raconté de quelle façon elle déploie l'ambitieux programme
de "Wellbeing@Work" d'ATOS, démontrant la force d'un environnement de travail propice
à l'épanouissement des collaborateurs, et les résultats qu'il permet d'obtenir sur les plans
humains et économiques ;
Anne-Sophie Chevasson, Vanessa Mine, Marjorie Lenfant, ainsi que Mehdi Berrada, qui ont
partagé avec nous les passionnantes réflexions de leur groupe de travail, visant à imaginer,
pour le groupe POULT, des bureaux faisant écho à son audacieuse culture managériale et à
son identité profondément collaborative.

3 Vos bureaux parlent de vous !
Avant-propos
La culture d’entreprise peut être définie comme un
système de valeurs, de croyances et de pratiques. Cet
ensemble véhicule des règles de comportements, connues
de tous mais généralement peu formalisées, qui modèlent la
façon de se conduire, d'échanger et de créer de la valeur au
sein de l’organisation. La culture est ainsi structurante : à la
source du style de management, elle conditionne une grande
partie des décisions de l'entreprise, des plus opérationnelles
aux plus stratégiques.
Pourquoi s’intéresser à la culture ? Dans un environne-
ment hautement concurrentiel et en proie à des changements
rapides et profonds, le succès des entreprises dépend de
plus en plus de leur capacité à mobiliser leurs collaborateurs,
au travers d'un projet managérial vecteur de sens et d'enga-
gement, à tous les étages de l'organisation. La culture d'en-
treprise, en agissant au cœur des modes de fonctionnement
organisationnels, répond à ce besoin d’approche « systé-
mique » : elle permet d'appréhender la mue organisationnelle
de façon transversale, plutôt qu'au travers d'évolutions su-
perficielles et ponctuelles. Désormais, l'entreprise ne peut
plus se réduire à ses dimensions purement économiques
et techniques : elle doit s'appréhender comme un sys-
tème social, un tissu de relations interindividuelles. Les
règles et les procédures laissent place à un besoin inédit
de cohésion organisationnelle et d'agilité. L'efficacité des
fondamentaux économiques devient intimement liée aux
fondamentaux culturels. Dans ce contexte, il est indéniable
que la culture organisationnelle a un grand rôle à jouer. En
créant les conditions d’un management par les valeurs, elle
fournit un puissant levier de sens et d'émulation collective.
Elle est source de vitalité, de facilité de communication et de
mobilisation pour l’entreprise, tandis qu'elle peut œuvrer en
faveur de l’attraction et de la rétention des talents.
Pourtant, la culture d'entreprise n'échappe pas à certains
paradoxes. Lorsqu'un problème organisationnel surgit,
elle est fréquemment citée comme cause... et comme
remède. Tantôt facteur d'immobilisme (la fameuse résis-
tance au changement)... tantôt facteur de mobilisation.
La culture d'entreprise est un outil délicat à manier. Une
double facette probablement en rapport avec son caractère
implicite, qui fait d'elle l’un des actifs de l'entreprise les plus
déterminants, et pourtant presque invisible. Une dimension à
laquelle on se soumet, ou que l'on utilise, de façon souvent
inconsciente.
Face à ce défi, nous avons la conviction que l'environne-
ment de travail, en ayant le pouvoir de donner à « voir »
et à « vivre » la culture de nos entreprises, constitue une
intéressante ressource productive, à condition d'en com-
prendre les implications et de le manier avec adresse. Car,
à l'image des théories managériales, nos bureaux effectuent
aujourd’hui leur mue : d’espaces purement « mécaniques »,
ils deviennent des organismes vivants, imprégnés du facteur
humain et évoluant à mesure que l’entreprise se transforme.
Désormais, les environnements de travail « mettent en mu-
sique » la culture organisationnelle et ses évolutions. Dans
les entreprises les plus agiles, l'espace devient un nouveau
moyen de modeler les modes d’organisation et de mana-
gement : la localisation et l’architecture du bâti deviennent
porteurs de sens, l'espace met en scène la réussite de l'en-
treprise et de ses collaborateurs, l'environnement de travail
relaie les règles de fonctionnement de l'entreprise, etc.
En voici la démonstration...
Flore Pradère-Saulnier,
Responsable Recherche Entreprises
«La culture fonctionne comme la quille d’un grand
voilier. On la voit si peu qu’on pourrait en oublier
l’existence ; c’est pourtant elle qui donne toute
sa stabilité au bateau, qui permet à l’équipage de
tenir son cap, c’est elle qui facilite la remontée au
vent même par gros temps.
Marc Lebailly et Alain Simon,
Anthropologie de l'entreprise : gérer la culture
comme un actif stratégique, 2004.
»

Culture et Image d'entreprise : les enjeux .............................................................................................................................. 5
éTYMOLOGIE ....................................................................................................................................................... 5
HISTORIQUE / POURQUOI S'EST-ON INTéReSSé à LA CULTURE D'ENTREPRISE ? ............................. 5
DéFINITION DE LA CULTURE ........................................................................................................................... 6
PéRIMèTRE ......................................................................................................................................................... 11
ENJEUX DE PERFORMANCE ........................................................................................................................... 13
UN GRAND DéFI : LE CHANGEMENT ........................................................................................................... 15
Témoignage Entreprise : la FNAC. L’invention d’un nouveau business model, en réponse au défi de la digitalisation.
L'immobilier, outil d'ancrage de la culture d'entreprise .............................................................. 18
LES PROCESSUS PSYCHOSOCIAUX DU RAPPORT à L’ESPACE .............................................................. 18
L’espace s’apprend .................................................................................................................................................................18
L’espace se ressent ................................................................................................................................................................18
L’espace forge chez chacun de nous une carte mentale ...................................................................................................18
Application à l’environnement de travail : de l’exploration du territoire… à son appropriation ...................................19
DES CHOIX IMMOBILIERS HAUTEMENT SYMBOLIQUES ....................................................................... 19
L'adresse, une carte de visite ................................................................................................................................................19
Témoignage Entreprise : SCA. Donner corps à une culture commune afin de fusionner deux entreprises.
Le bâtiment comme emblème .............................................................................................................................................. 23
Le space planning et l'agencement des étages et des bureaux ...................................................................................... 23
L’aménagement, reflet de la culture d'entreprise ...............................................................................................................24
Témoignage Entreprise : PIXELIS. Image, culture et organisation : des enjeux intimement liés.
L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL, UN "RéVéLATEUR" DE L’ORGANISATION ................................... 30
Modes d’organisation ........................................................................................................................................................... 30
Place de la hiérarchie et styles de management ............................................................................................................... 30
Témoignage Entreprise : PMU. Des espaces au service de la transversalité et de la créativité.
Le statut et les attributs de pouvoir .................................................................................................................................... 33
Conditions de travail ............................................................................................................................................................. 34
Témoignage Entreprise : ATOS. Un environnement où « il fait bon travailler », afin d’impliquer et d’engager.
En bref : l’environnement de travail est un inestimable outil
pour révéler l’identité de l’entreprise, afin de séduire, en interne et en externe ........................................................... 39
Témoignage Entreprise : POULT. Un siège reflet de la culture managériale.
Conclusion ............................................................................................................................................................................................................................................ 42
Table des matières

1 Mouvement de pensée né dans le cadre de la crise économique de 1929, en réaction à l'application à grande échelle du taylorisme.
Ses principaux représentants sont Elton Mayo, Jacob Levy Moreno, Kurt Lewin et Abraham Maslow.
2 Peters & Waterman, In Search of Excellence, 1986
éTYMOLOGIE
A l’origine, le mot « culture » fait référence au travail de
la terre cultivée. La nature est, quant à elle, ce qui est
donné à la naissance. C'est la fameuse distinction entre
l'inné et l'acquis. Dans cette opposition, la culture résulte
d'une intervention de l'homme visant à « modeler » la donnée
de départ. Au travers des choix qu'il opère et des règles qu'il
applique, il manifeste son identité.
L'entreprise, en tant que groupe humain, fonctionne selon le
même principe. Face à un environnement qui s'impose à elle,
elle voit dans la culture le moyen d'affirmer son existence, en
créant une identité qui lui est propre.
HISTORIQUE / POURQUOI S'EST-ON
INTéRESSé à LA CULTURE
D'ENTREPRISE ?
Le concept de culture d’entreprise naît avec la prise de
conscience que l’organisation ne peut plus se réduire à
une « machine à produire » ; cette dernière est également
appréhendée comme un espace social, où se créent des
codes communs, des systèmes de représentations, des
normes informelles et des réseaux invisibles que l’on
cherche à contrôler...
Une notion récente, née d’une profonde remise
en question
La notion de « culture d’entreprise » ne se développe
véritablement en France qu'au cours des années 1980, sous
la puissante influence des modèles américains (la culture,
nouvel instrument de gestion et de performance économique)
et japonais (la culture organisationnelle, reflet de la culture
nationale, valorisant la modestie, la tradition et le respect).
Cet engouement trouve son origine dans le constat d'échec
des anciens repères tayloriens. A mesure que se tertiarise
l'économie, les « sciences du management » industrielles
sont mises en difficulté et échouent à orchestrer les chan-
Culture et Image d'entreprise :
les enjeux
gements structurels requis. Le mouvement behaviouriste,
encore appelé école des Relations Humaines1 , développe
une nouvelle vision de l'organisation, dans laquelle l'individu
a une place centrale. L’emphase précédemment mise sur les
processus se réoriente vers les dimensions plus subjectives
et informelles qui exercent leur influence sur l'organisation :
phénomènes de groupe, d’autorégulation, de résistance au
changement, questions d’identité au travail, jeux de pouvoir,
etc. Même si on ne parle pas encore formellement de culture
d’entreprise, une nouvelle vision « organique » de l'entreprise
émerge. Les dirigeants prennent conscience du fait que
l’entreprise, dans son fonctionnement, est sous la dépen-
dance des aspirations individuelles et des rapports que les
collaborateurs tissent entre eux. Le travail ne s’envisage plus
comme principale finalité à la vie des employés - ces derniers
peuvent opposer aux projets organisationnels de redoutables
résistances, il est donc devenu indispensable de leur donner
une place dans les débats qui agitent l'entreprise. La question
du sens du travail revêt une importance inconnue jusque-là.
Désormais, le mot « diriger » renoue avec son étymolo-
gie : diriger, cela devient « donner du sens ».
C'est cet éclairage social de l’organisation, ancré dans une
attention nouvelle portée aux aspirations individuelles et aux
ressorts de l'engagement collectif, qui a permis l’éclosion for-
melle du concept de culture d’entreprise. Ce dernier apparaît
nommément dans les travaux de recherche en 1986, à l'occa-
sion de la diffusion du livre intitulé In Search of Excellence2.
Désormais, on est convaincu que l’entreprise repose sur un
délicat équilibre entre :
• Ses dimensions formelles : la structure organisationnelle et
tout ce qui a trait au mode opératoire ;
• Et ses dimensions informelles : la vie de groupe, l'ambiance
générale, les systèmes de régulation sociale et les interac-
tions.

3 Henri Mintzberg, Le Management : Voyage au centre des organisations, 1989
4 Geert Hofstede, Cultures Consequences : International Differences in Work-Related Values, 1987
5 Pierre Morin et Eric Delavalée, Le manager à l'écoute du sociologue, 2000
Le projet d'entreprise, réponse à la crise économique
Afin de comprendre l’engouement pour la culture d’entreprise,
et l'influence qu'elle continue d'avoir sur nos organisations
aujourd'hui, il faut revenir au contexte sociétal bien précis dans
lequel le concept est né : les chocs pétroliers et la crise éco-
nomique des années 1975-1990. Face à l’évolution brutale des
marchés et de la concurrence, aux prévisions économiques et
monétaires particulièrement difficiles, et aux défis de la révolution
technologique, la flexibilité organisationnelle - reposant sur un
personnel qualifié, polyvalent et responsable - devient un atout
décisif dans la course à la « qualité totale » et au « juste à
temps ». Il faut inventer un nouveau mode de management
des personnes, afin de mobiliser à tous les étages de l'entre-
prise. De même que l'on fait évoluer les modes de recru-
tement et de licenciement, les modes de rémunération et
de gestion des carrières, on porte un nouveau regard sur
le « projet d'entreprise », désormais vu comme un moyen
d'agir sur la culture d'entreprise, afin de convaincre et
d'intéresser les collaborateurs aux objectifs organisa-
tionnels.
En Amérique du Nord, ce mouvement s'inscrit dans le courant
de l’école Managériale, qui fait de la culture d’entreprise
une solution aux problèmes de management3 . L'Europe en
construction y trouve elle aussi des réponses, dans le cadre
des importants changements que connaissent ses entre-
prises, lancées dans une dynamique nouvelle d’internationa-
lisation. Les travaux de recherche se penchent notamment
sur la question de l'influence des cultures nationales sur les
organisations4. Ils cherchent à identifier les similitudes et les
différences entre les modes de gestion européens, chinois,
soviétiques et américains. Dans l’ensemble, les résultats dé-
montrent que les cultures locales et nationales exercent une
influence sur le développement des valeurs et des croyances
organisationnelles.
DéFINITION DE LA CULTURE
L'entreprise fonctionne comme une tribu, régie par un
ensemble de valeurs (ce qui est bien, ce qui est mal) et
de croyances (ce qui est vrai, ce qui est faux) partagées.
A l’origine d’une façon bien particulière d’aborder le
monde, ces repères communs modèlent et régulent les
actions et les comportements dans l’organisation. La
culture organisationnelle est ainsi vecteur d’identité et de
différenciation.
La culture, fondement de l'identité de l'entreprise...
La notion de culture est issue de l'ethnologie. Elle désigne la
manière de vivre, de penser, de sentir propre à une collectivi-
té d'individus. Même si cette notion est variable d'un théori-
cien à l'autre, ces derniers s'accordent sur un certain nombre
d’éléments5 :
• une culture fournit un ensemble de points de repères :
des modèles, des règles de conduite et des modes de
résolution des problèmes, permettant d'organiser et de
réguler les rapports au sein d'un groupe ;
• une culture est le plus souvent implicite ;
• une culture est partagée par tout ou partie d'un groupe ;
• une culture est le produit d'une histoire et se transmet
dans le temps ;
• à une culture correspondent des manifestations symbo-
liques (rites, mythes, tabous, etc.).
De la même façon, en sociologie des organisations, la culture
revêt un sens anthropologique. Elle est le fruit de l'histoire
commune. Elle est affaire de langages et de codes, de rites et
de coutumes, de mythes et de héros. Elle joue ainsi comme
le ciment de l'organisation, le lien social à partir duquel le
groupe bâtit son identité. La culture organisationnelle est à la
collectivité humaine ce que la personnalité est à l'individu : en
caractérisant l'entreprise et en la distinguant des autres, elle
est source de différenciation.

Paroles d’expert :
Eric Delavallée,
La culture d'entreprise pour manager autrement, 2002
« La culture, c'est ce qui fait que chaque entreprise
est unique. Deux entreprises peuvent suivre la même
stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux
mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins
leur propre culture. »

6 Olivier Devillard et Dominique Rey, Culture d’entreprise : un actif stratégique, 2008
ambition, etc. Ce faisant, ils dictent un mode de pensée et
d'action « habituel » : une manière commune d’aborder les
problèmes, des méthodes de travail, des façons de réagir
aux situations courantes de la vie de l'entreprise, etc. Cet
ensemble d'attitudes est propre à l'entreprise, il est partagé
par tous et conditionne l'intégration de tout nouvel embauché,
qui doit l'accepter et se l'approprier.
Approche technique
(outils de gestion et de mesure)
Approche humaine
(rôle d’accompagnement du manager)
Échanges formels Échanges informels
Manager directif Manager paternaliste Manager collaboratif Manager coach
Culture pyramidale Culture matricielle
Vision individuelle Vision collective
Culture d’objectifs Culture de moyens
Orientation individuelle & Compétition Orientation communautaire & Coopération
Cadre imposé & Refus de l’incertitude Confiance & Lâcher prise
Discipline & Respect des règles Rapports horizontaux & Autorégulation
Rationalité & Pragmatisme Affect & Intuition
Protection vs. le monde extérieur
Prédominance de l’économique
Ouverture à l’extérieur
Prédominance de l’humain
Approche technique
(outils de gestion et de mesure)
Approche humaine
(rôle d’accompagnement du manager)
Échanges formels Échanges informels
Manager directif Manager paternaliste Manager collaboratif Manager coach
Culture pyramidale Culture matricielle
Vision individuelle Vision collective
Culture d’objectifs
Culture du lancement
(prise d’initiative et nouvelles idées)
Culture de moyens
Culture du suivi
(mener un projet à terme)
Orientation individuelle & Compétition Orientation communautaire & Coopération
Cadre imposé & Refus de l’incertitude Confiance & Lâcher prise
Discipline & Respect des règles Rapports horizontaux & Autorégulation
Rationalité & Pragmatisme Affect & Intuition
Protection vs. le monde extérieur
Prédominance de l’économique
Ouverture à l’extérieur
Prédominance de l’humain
...A l'origine d'attitudes et de modes de
fonctionnement uniques
Les valeurs et les croyances qui fondent un système culturel
peuvent être conscientes ou inconscientes. Elles forment un
ensemble cohérent de certitudes, de règles de conduite, de
représentations, de sentiments et de tabous communs à tous
les salariés dans leur contexte de travail.
Ces repères partagés sont à l'origine d'une façon bien
spécifique d'envisager le monde : éthique, orientation client,
esprit d'équipe, convivialité, confiance, simplicité, innovation,
Ce « mode opératoire culturel » de l’entreprise fournit finalement les réponses à certaines questions fondamentales6, qui
distinguent l’entreprise de ses concurrentes :
Il a également un grand impact sur les styles de management :

Edgar H. Schein,
Organizational Culture and Leadership, 1985
« La culture est un modèle d’assomptions de base, qu’un
groupe donné a découvert, inventé et développé en
apprenant à faire face aux problèmes d’adaptation externe
et d’intégration interne, qui ont été suffisamment éprouvés
pour être considérés comme valides et donc être enseignés
aux nouveaux membres comme étant la manière juste de
percevoir, de penser en relation à ces problèmes. »
Les théoriciens de la culture d’entreprise tendent ainsi à
distinguer trois niveaux de culture organisationnelle7 :
• 1er niveau : les valeurs. Celles-ci dictent les normes de
comportement, les représentations, la mémoire collective,
les traditions et les récits fondateurs de l’histoire de l’entre-
prise.
• 2ème niveau : les présupposés ou croyances. Ici encore
il s’agit d’éléments invisibles et inconscients, telles que les
hypothèses et les convictions. Egalement, les interdits et
les tabous, qui déterminent ce qui se fait et ce qui ne se fait
pas, ce qui se dit et ce qui ne se dit pas.
• 3ème niveau : les artefacts. C’est l’ensemble des manifes-
tations explicites et tangibles de la culture d’entreprise : par
exemple, l’architecture de l’immeuble de bureaux, le logo et
la charte graphique, les codes vestimentaires et linguis-
tiques auxquels se soumettent les collaborateurs, les rites,
les mythes et autres symboles…
Ces artefacts, ou manifestations tangibles, ont pour rôle
de transmettre les valeurs et les convictions profondes de
l’entreprise. Ils forgent ainsi l'image de l'entreprise, tant à
l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. Ces signes sont
des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie de
l’entreprise de décoder certains éléments de sa culture.
La culture s'incarne au travers de représentations,
qui bâtissent l'image de l'entreprise
Véritable capital immatériel de l’entreprise, la culture orga-
nisationnelle échappe, dans la plupart de ses dimensions, à
l'observation. Les seuls éléments officiellement communiqués
n’en constituent généralement qu’une infime partie, émanant
de la tête de l’entreprise ou de sa direction de la communica-
tion, et ne reflétant que partiellement la réalité des croyances
et des pratiques partagées par les collaborateurs. Mais si la
culture organisationnelle demeure en grande partie intériori-
sée et invisible, elle trouve toutefois son expression dans une
multitude de signes et de détails révélateurs, à condition d’y
prêter attention.
7 Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 1985

Quand la culture se manifeste : zoom sur quelques artefacts culturels
L’histoire, les mythes et les héros
• Mythes : histoire relative à la création de l'entreprise et à son passé. Par exemple, la famille paternaliste, l’autodidacte arrivé au
sommet, la vente du siècle, l’innovation de rupture…
• Anecdotes révélatrices des valeurs, traces laissées par les réussites et les échecs ;
• Histoire des produits et stratégie de développement ;
• Héros : modèles auxquels chacun peut s'identifier ou se rapporter. Ce peut être un fondateur emblématique, inspirant de par
son style et sa vision (l’exemple type : Bill Gates), ou un héros de la situation, ayant valeur d'exemple (ex : l'employé du mois
chez Mac Donald's).
Les symboles : des signes chargés d’informations culturelles, qui véhiculent la philosophie et l'ambiance propres à
l'entreprise
• Le logo de l’entreprise, la base line, la charte graphique ;
• La tenue vestimentaire. Par exemple : la cravate chez IBM, le t-shirt chez Apple ;
• Le règlement intérieur ;
• Le système de récompense (voyages, distinctions honorifiques) et de sanction ;
• Les signes distinctifs de statut : la voiture de fonction, le parking personnel, la taille du bureau, le mobilier…
Rites : us et coutumes visant à développer le sentiment d'appartenance et à « fixer » la culture d'entreprise. Ils se
répètent et se perpétuent.
• Modes de recrutement et rites d’initiation ;
• Manières de commencer le travail. L’exemple type : la gymnastique matinale et l’hymne à la gloire de l’entreprise au Japon.
• Habitudes de pause et de repas. Par exemple : la pause-café du matin, les repas en commun sans distinction d’échelon hié-
rarchique ;
• Façons de communiquer : vocabulaire mais également style de communication (usage du prénom, tutoiement ou vouvoiement,
écrit ou oral…) ;
• Façons de terminer la semaine : pot du vendredi soir, bilan de la semaine, élection du meilleur vendeur de la semaine…
• Façons de terminer l’année : arbre de Noël, vœux au personnel, séminaire annuel des dirigeants…
• Etc…

8 Philippe D’Iribarne, « Culture et effet sociétal », Revue Française de Sociologie, 1991
• La culture d'entreprise coexiste enfin avec un en-
semble de sous-cultures métier (ex: les journalistes,
les financiers...), socioprofessionnelles (cadres,
employés...), sectorielles (artisans, sidérurgistes,
enseignants...), voire de grandes écoles. Autant de
groupes humains qui investissent l’entreprise avec leurs
traits culturels propres, constitués d’images, d’attentes, de
représentations mentales, d’opinions particulières…
La culture organisationnelle s'inscrit dans une dyna-
mique sociale spécifique, établissant un pont entre
identités sociale et individuelle
A l'intérieur de l'entreprise, les collaborateurs restent une
réunion d’acteurs sociaux hétérogènes. Chaque entreprise
se pose donc comme un mélange culturel spécifique, une
« grande famille », caractérisée par un « esprit maison »,
voire un certain « esprit de corps ». A ce niveau encore, les
individus impriment leur empreinte dans l'entreprise, tout en
se laissant influencer par elle :
• La culture organisationnelle est ainsi le fruit de
l’impact des collaborateurs sur leur environnement
professionnel : par exemple, au travers des outils dont ils
se servent, du milieu professionnel dont ils sont issus, du
langage technique qu’ils utilisent, mais aussi des processus
groupaux et relationnels qui les lient les uns aux autres…
Au fil du temps, ces derniers contribuent au socle social et
culturel commun.
• En retour, la culture d’entreprise affecte les modes de
pensées et les comportements de ses collaborateurs :
l'entreprise s’impose comme un lieu d'apprentissage
culturel, ce dernier pouvant passer par la transmission
par les anciens, la prescription idéologique ou encore
les rites d’initiation. Chacun se retrouve ainsi tiraillé entre
différents sentiments d’appartenance, étant tout à la fois
partie d’une entreprise, mais également d’une famille, d’une
nation, d’une association, etc. C’est à l’issue de ce rapport
de forces que l’individu forge son identité sociale, arbitrant
entre quatre postures : la fusion, la négociation, l’affinité ou
encore le retrait par rapport au socle culturel organisation-
nel.
PéRIMèTRE
L'intensité et la complexité des rapports humains qui se
nouent entre ses murs font de l’entreprise une institution
culturelle. Sur cette scène, où collaborent les salariés
de l’entreprise et leurs partenaires extérieurs, se joue la
confrontation du modèle culturel organisationnel avec
d’autres courants culturels, issus d'institutions et de
groupes sociaux environnants, et dont les individus sont
les porte-drapeaux. L’entreprise se révèle ainsi telle une
sphère d’influence… elle-même sous influence.
L’entreprise - et par extension la culture organisa-
tionnelle - à pour toile de fond une culture sociétale
donnée
L’entreprise est un fait de société, au sens premier du terme :
inscrite dans un contexte social bien particulier, elle est en
constante interaction avec ce dernier. Pour produire, pour
vendre, pour recruter, pour se financer, etc. En un mot, pour
exister. Elle est donc inséparable des contextes politiques,
économiques, sociaux et culturels dans lesquels elle est insé-
rée et avec lesquels elle partage une influence réciproque :
• La culture d’entreprise témoigne ainsi des grands
changements qui traversent son environnement, tels
par exemple les chocs économiques ou l’évolution de son
marché ;
• La culture organisationnelle est également sous l’in-
fluence des cultures nationales, et plus exactement des
éléments culturels propres au pays dans lequel l’entreprise
opère ou à son pays d'origine8 . Une entreprise d’origine
nord-américaine aura ainsi « culturellement » des réflexes
et des codes bien différents de ceux d’une entreprise
française : la première étant sous l’influence d’une culture
nationale fondée sur le self-made man, la liberté d’entre-
prendre, le faible interventionnisme de l’état et le rôle du
contrat comme mode de régulation des rapports sociaux,
quand la seconde sera imprégnée d’un contexte national
centralisé et élitiste, avec une forte influence des pouvoirs
publics, et des rapports humains fortement dictés par le
statut hiérarchique…

9 Pierre de Saint-Georges, « Culture d’entreprise, communication interne et stratégies de changement », Communication et organisation, 1993
La culture d'entreprise peut se prolonger dans un
projet managérial, porté par la direction
Le « projet d’entreprise » correspond à l’action volon-
taire du management sur la culture d’entreprise, afin
de susciter de nouveaux comportements. Deux logiques
d'action sont fréquemment adoptées9 :
• La mise en avant par la direction de certaines valeurs aux-
quelles elle cherche à faire adhérer. Le projet d’entreprise
passe alors par l'établissement d'une charte d’entreprise,
qui matérialise l’engagement de tous autour de principes
communs. Le plus souvent, on y trouve un rappel de l’iden-
tité de l’entreprise, une définition de ses raisons d’être et
des objectifs à atteindre pour guider le passage à l’action.
• La « mobilisation interne » des équipes, visant à créer ou
à optimiser la capacité organisationnelle, par exemple au
travers de l’adhésion à l’entreprise, l’implication collective
au travail, la capacité d’adaptation au changement, la prise
d’initiative, etc.
A noter que pour arriver à susciter les nouveaux comporte-
ments attendus, il sera nécessaire de sonder les processus
de régulation internes et de les respecter dans la conduite du
changement. Sans cela, le projet s’apparentera davantage à
une perturbation incontrôlée, et conduira à un déséquilibre du
système organisationnel…
En bref : La culture organisationnelle, un organisme vivant !
• La culture d’entreprise est propre à une entreprise particulière, se posant comme le révélateur de son identité. Elle
partagera bien sûr des traits communs avec les entreprises faisant le même métier, mais restera une combinaison unique,
fruit de l’histoire, des hommes et des événements qui la façonnent.
• La culture organisationnelle est plurielle, témoignant du contexte sociétal dans lequel elle est inscrite et des cultures
d’origine des groupes sociaux qui composent l’entreprise.
• La culture d’entreprise est dynamique et évolutive. Elle n’est pas figée.
• La culture organisationnelle fournit le terrain propice à la construction d'un projet d'entreprise, porté par le
management.
• ... La culture organisationnelle est donc une sphère d'influence, elle-même sous influence.
CULTURE SOCIÉTALE :
l'entreprise en tant que fait de SOCIÉTÉ.
Lieu donné (pays, environnement urbain vs. rural, etc.)
et époque donnée (contexte socio-économique)
DYNAMIQUE SOCIALE :
l'entreprise, une réunion d'ACTEURS SOCIAUX hétérogènes.
Avec chacun son identité, ses valeurs personnelles,
son histoire, ses attentes, ses appartenances
(famille, religion, école, association)...
PROJET D'ENTREPRISE :
l'entreprise, façonnée
par le projet MANAGERIAL
INFLUENCE
RÉCIPROQUE

Un puissant instrument de management
Moyen de cohésion et d'assimilation. L’entreprise est une
scène de théâtre où se confrontent une multitude d'individus
et de groupes sociaux hétérogènes. Cette communauté
humaine a besoin de cohérence pour fonctionner de façon
optimale. La culture d’entreprise, en fédérant le groupe autour
d'une vision commune et d'une identité partagée, fournit un
puissant levier de cohésion. Elle renforce les liens entre les
collaborateurs, l’esprit de solidarité et le sentiment de partici-
per à une aventure commune.
La culture d'entreprise peut même avoir un rôle en amont,
dans le recrutement, en permettant de sélectionner les
candidats se reconnaissant dans les valeurs et le projet
qu'elle propose. Aux côtés des compétences techniques,
le profil aspirationnel devient ainsi un critère de sélection et
une garantie de bonne intégration à l'entreprise. On y voit un
moyen de faciliter l'assimilation du nouvel embauché et de
réduire le turnover. Un atout de poids dans les sociétés en
forte croissance.
Outil de mobilisation collective et d'émulation. Une
culture forte incite les collaborateurs à s'investir de façon
plus intense, ayant le sentiment de participer à une œuvre
commune. Ceci est particulièrement vrai lorsque la culture
se prolonge dans un projet d'entreprise. Elle permet alors de
clarifier les objectifs et les modes d'action, et de mobiliser
les énergies individuelles autour du projet commun. Elle crée
ainsi une dynamique propice à la prise d'initiative, à l'autono-
mie et à l'implication.
ENJEUX DE PERFORMANCE
Bien qu’immatérielle, la culture organisationnelle consti-
tue une source d’avantage compétitif de première impor-
tance - aux côtés d’autres facteurs de performance plus
visibles et manœuvrables. En plus de « mettre de l’huile
dans les rouages » organisationnels et managériaux, elle
fournit un puissant outil de communication.
Un levier de fluidité organisationnelle, permettant de
réduire les coûts de transaction
La culture d'entreprise, c’est d’abord un mode de
fonctionnement spécifique. Une manière bien particulière
d’appréhender les situations de la vie courante et de résoudre
les problèmes. Un certain mode relationnel, fondé sur des
codes et un langage communs, permettant aux individus de
se comprendre de façon univoque.
La culture fonctionne donc comme un moule qui façonne
les membres de l'organisation : en mettant en avant
certains repères, en définissant et en limitant l’éventail des
manières de faire, elle uniformise les comportements. Tirant
profit des mécanismes – souvent inconscients - de pression
collective, elle est un inestimable outil d’alignement, à la fois
souple et efficace.
Ce faisant, la culture favorise les ajustements mutuels
et elle facilite la coopération - même entre personnes ne
se connaissant pas. Elle permet à chacun d’anticiper les ré-
actions de l’autre, parce que « c’est comme cela que l’on fait
dans cette entreprise dans ces cas-là ». Elle constitue ainsi
un puissant levier de cohérence et de coordination informelle.
In fine, cette homogénéité des comportements se traduit par
de multiples bénéfices en matière de réactivité et de fluidité
pour l’entreprise : l’alignement des modes opératoires et
des conduites relationnelles permet de réduire les process
et fait converger les modes de raisonnement. En outre, elle
favorise la transversalité et la polyvalence, apportant de la
souplesse à la gestion des ressources humaines. En mettant
ainsi « de l’huile dans les rouages », il est indéniable – même
s’il reste difficile de le quantifier de façon précise – qu’elle
réduit les coûts de transaction.

Sens, satisfaction au travail et motivation. Au-delà de son
rôle de cohésion et de mobilisation, la culture organisation-
nelle donne du sens : elle fait écho aux aspirations profondes
des individus qui habitent l'entreprise. En réunissant les
collaborateurs autour de valeurs partagées, elle propose
une cadre rassurant. Les individus se sentent liés par un
sentiment de loyauté ; ils ont l'impression de faire partie d'une
même famille. Ce sentiment fusionnel est vecteur d'attache-
ment à l'entreprise.
Culture d'entreprise forte et bien-être au travail sont donc
incontestablement liés. Les classements établis par Great
Place to work en témoignent, révélant de liens manifestes
entre culture d’entreprise et satisfaction au travail. Certains
traits de la culture joueraient en effet très directement sur la
qualité des conditions de travail : styles de management (et
place pour l'initiative, la délégation, l'autonomie...), modes re-
lationnels (plus ou moins coopératifs, plus ou moins individua-
listes), orientation humaine ou rigidité procédurale, ambiance
(exubérance ou austérité, respect ou agressivité, culture du
secret ou de la transparence, etc.)...

Un efficace vecteur d’image et de différenciation
Au travers des orientations qu'elle prend et des valeurs qu'elle
relaie, la culture d’entreprise crée un « esprit maison ». C'est
un efficace moyen pour le chef d'entreprise de marquer sa dif-
férence vis-à-vis de ses concurrents. Une image avantageuse
suscitera des préjugés positifs à son encontre et facilitera ses
relations avec l’extérieur. Elle pourra avoir un effet d’attractivi-
té sur les candidats au recrutement bien sûr, mais également
sur les clients et les partenaires. Il est à ce sujet notable que
les entreprises les plus appréciées bâtissent leur popularité,
non seulement sur la qualité des produits ou des services
qu'elles proposent, et sur la relation client qu’elles savent éta-
blir, mais aussi – et plus fondamentalement - sur les valeurs
et la vision qu'elles proposent. C'est l'exemple type de socié-
tés telles Google, YouTube ou encore Apple, qui bénéficient
d’un capital de sympathie qui dépasse le simple intérêt pour
leurs produits. Ces entreprises incarnent des logiques nou-
velles – des utopies ? – évoquant l’émergence d’un monde
libéré des contraintes du passé, et prônant de séduisantes
valeurs de convivialité, de coopération, de transparence, de
gratuité... Des notions chargées de rêve, mais aussi de sens,
qui bénéficient d'un inestimable potentiel d’empathie.
UN GRAND DéFI : LE CHANGEMENT
Les entreprises d'aujourd'hui sont inscrites dans un
contexte en perpétuel changement. La culture organisa-
tionnelle est ainsi confrontée à un important challenge :
elle doit préserver le socle de cohésion qui fait sa force
et son identité, tout en étant suffisamment flexible pour
épouser les évolutions de l'entreprise et de son environ-
nement. Elle doit être à la fois stable et mouvante.
Les deux visages de la culture d'entreprise :
performance vs. résistance au changement
Indéniable levier d’efficacité organisationnelle, la culture
d'entreprise peut également être un facteur de blocage et
d'inertie. Elle peut limiter la capacité à changer et à inno-
ver. Dans les cas les plus critiques, elle peut être synonyme
de conservatisme et de rigidité. Une culture d'entreprise trop
forte court ainsi le risque de conduire à une certaine myopie
10 Etude AT Kearney conduite auprès de 230 entreprises en 1999
envers l’environnement. Convaincue de la supériorité de son
modèle, l'entreprise n'est alors plus attentive aux évolutions
de son marché (nouveaux concurrents ou au contraire
concentration du marché, nouvelles tendances, internationa-
lisation...) ou de son contexte interne (changement de direc-
tion, nouvelles attentes des collaborateurs, recentrage sur
le métier d’origine..). Les réponses qu'elle offre ne sont plus
pertinentes, mais l'entreprise, a perdu sa clairvoyance. Inapte
à évoluer, sa culture se fige peu à peu. Elle reproduit les
recettes du passé et entre en crise. Afin de mettre fin à son
dysfonctionnement, une seule option : la prise de conscience
et l'effort manifeste de sortir du référentiel culturel habituel.
Le cas critique des fusions-acquisitions. Les mouve-
ments de fusion, d'acquisition ou de restructuration sont des
moments privilégiés de prise de conscience de la spécificité
de la culture d'entreprise. Par-delà les évidentes différences
liées à la nationalité, au secteur d’activité ou aux stratégies
économiques poursuivies, la confrontation des cultures révèle
au grand jour les aspérités, les atouts et les faiblesses de
l’organisation. Elle peut être l'opportunité d'amorcer les évolu-
tions nécessaires. Mais elle constitue également un important
challenge : les différences de cultures d’entreprise seraient
responsable de l’échec de plus d’une fusion sur deux10 .
Une fusion-acquisition est en effet une épreuve, qui engage
l’identité, brouille les références collectives et le sens. A
l'issue de tels mouvements, une culture organisationnelle
peut mourir, se trouver absorbée ou être métissée. Au travers
des questions d'affiliation, c’est la raison d'être de l’entreprise
qui est en jeu : conservera-t-elle son indépendance ou ne
sera-t-elle plus qu'un instrument au service de la prospérité
de l’acquéreuse ? Quelle maîtrise aura-t-elle désormais de
son futur ? Préservera-t-elle ses spécificités ou bien sera-t-
elle complètement fusionnée ? Que deviendront ses modes
de fonctionnement et son style de management ? En bref :
va-t-elle perdre son âme, c’est-à-dire sa culture d’entreprise ?

Tentation du clonage et incapacité à se remettre en
question. Un autre écueil de la culture d'entreprise réside
dans le risque de clonage. Si la sélection systématique de
candidats en phase avec la culture d'entreprise apporte de
séduisantes réponses au besoin d'assimilation des nouvelles
recrues de l'entreprise, elle limite néanmoins les opportunités
de confronter le modèle organisationnel à un regard critique.
C'est un pari risqué. Trop centrée sur elle-même, l'entreprise
se sclérose. Les mentalités et les pratiques se figent.
Les atours trompeurs de l’instrumentalisation. La culture
d'entreprise revêt indéniablement un aspect pragmatique
et opérationnel, apportant cohérence et fluidité dans les
relations qu'entretiennent ses membres. Toutefois, le risque
est de la réduire à un mode d'influence, reposant sur un
système de valeurs et d'attitudes figées. Si une telle posture
peut apparaitre confortable aux yeux du dirigeant, elle revient
à ignorer la dimension organique et vivante de la culture.
Or, la culture ne se décrète pas, elle reste le produit d'une
co-construction : elle est sensible à l'impulsion de la direction
bien sûr, mais également à l’influence des individus, et des
rapports qu'ils tissent entre eux. Envisager la culture sous un
angle exclusivement instrumental risque ainsi de conduire au
martellement des messages. Une posture qui s'avère souvent
inefficace. Parce qu’un modèle culturel est d'autant plus fort
qu'il est « socialement significatif », c'est à dire qu’il véhicule
du sens pour l’ensemble de ses acteurs (employés, clients,
partenaires, etc.). Son pouvoir fédérateur est intimement lié
à la capacité de l'entreprise à faire écho à un ensemble de
valeurs communes, socialement partagées.
L’enjeu : se régénérer et identifier les valeurs pivot
Risques d'inertie, tentations du clonage et de l'instru-
mentalisation... Le défi qui se dresse face à la culture
d'entreprise est évident : il s'agit de sortir du vase-clos,
en restant ouvert sur le monde extérieur. Par exemple, en
voyant dans le recrutement l'occasion d'apporter du sang neuf
à l'entreprise. En restant attentif aux évolutions de l'envi-
ronnement, qui peuvent faire office de « chocs culturels »
bénéfiques. Mais aussi en favorisant les logiques de brassage
(métiers, échelons hiérarchiques, âges...) et en valorisant la
capacité à se remettre en question.
Outre cet effort de régénération, la vitalité d'une culture
repose également sur l'identification de valeurs pivot. Ce
socle de valeurs immuable, qui doit constituer un repère
pour l'entreprise, et autour duquel les comportements et
les pratiques pourront évoluer, sans remettre en cause
l'identité profonde de l'organisation. Dès lors, il s'agira
de faire le tri dans les éléments culturels, en distinguant les
valeurs indispensables à la survie de l'organisation, des plus
secondaires. C'est ce qui permettra à la culture d'être tout à
la fois stable et flexible. Et d'être en capacité de confronter
les certitudes du passé avec le contexte présent, afin de
confirmer ou au contraire de bousculer l'héritage antérieur,
pour pouvoir se projeter dans l'avenir.

Les enjeux d’image à la FNAC sont intimement liés au contexte business auquel nous sommes aujourd’hui
confrontés : la digitalisation. Cette dernière nous impose d’effectuer une mue de nos modes d’organisation et
de management, afin d’inventer un nouveau business model. Dans ce contexte, notre environnement de travail
peut contribuer à conduire le changement et à incarner, tant en interne qu’en externe, la transformation de notre
entreprise. Dans cette logique, il constitue indéniablement un moyen de soigner notre marque employeur.
«
»

conduite du changement. Nos bureaux devront demain
nous permettre de travailler de façon plus collaborative
et plus transversale. Ils devront permettre à nos collabo-
rateurs de se parler davantage, et surtout d’inventer de
nouveaux modes de relations interpersonnelles. Car si la
digitalisation a décuplé les possibilités du collectif, et donc de
la performance, elle impose également de mieux prendre en
compte les impacts sur l’individu - parce que la digitalisation a
un impact considérable sur l’individu, et parce que ce dernier
attend désormais qu’on lui réponde de façon individuelle. Ain-
si, l’implication du collaborateur dans le projet de l’entreprise
ne se fera qu’en échange de la garantie de la prise en compte
de ses contraintes individuelles, et de l’impact particulier que
peut avoir la digitalisation sur lui-même.
Témoignage Entreprise
Philippe Canonne, Directeur des Ressources Humaines
L’INVENTION D’UN NOUVEAU BUSINESS MODEL,
EN RéPONSE AU DéFI DE LA DIGITALISATION
L’image d’une entreprise peut se décliner à plusieurs
niveaux. L’aspect le plus facile à appréhender est l’image
graphique que l’entreprise souhaite donner. Une entre-
prise de distribution comme la nôtre peut faire le choix de
traiter l’environnement de travail de son siège de la même
façon qu’elle traite ses magasins : en déclinant les mêmes
codes couleurs, la même baseline… Lorsque vous entrez
dans son hall d’accueil, vous retrouvez l’expérience client
que vous connaissez dans ses enseignes. Ce choix n’a pas
spécialement été celui de la FNAC.
Mais il existe une dimension de l’image qui va bien
au-delà de ces considérations de décoration intérieure.
La FNAC est aujourd’hui confrontée à un défi de taille : la
digitalisation. Comme dans toutes les entreprises, celle-
ci impacte nos process et nos modes d’organisation. Mais
plus que dans les autres secteurs d’activité, elle implique un
changement de paradigme de notre marché, nous conduisant
à revoir la nature-même de notre offre : aux côtés des livres
et des CD traditionnels, nous devons désormais proposer
des supports digitalisés (streaming, téléchargement) ; pour
compenser la perte de chiffre d’affaires associée, nous avons
introduit de nouveaux produits connectés (tablettes, smart-
phones, lecteurs de mp3, etc.).
Par-delà la refonte de notre offre, l’enjeu consiste à mener
une réflexion globale sur la transformation de notre organisa-
tion et de nos modes de travail, et à réfléchir à la façon
« concrète » dont on doit travailler à l’heure du digital : au
siège bien sûr, mais également dans nos magasins. Des
sujets qui sont suivis de près par notre Comité de Direction.
Dans ce contexte, la réflexion sur notre environnement
de travail est partie intégrante de notre démarche de

Face aux enjeux culturels qui animent les organisations
actuelles, les bureaux ne peuvent désormais plus se
réduire à des espaces « mécaniques ». Si la culture est
un actif immatériel, elle a plus que jamais besoin de se
concrétiser et de se manifester. Culture organisationnelle
et environnement de travail sont donc intimement liés.
En proie à ce changement de regard, nos bureaux revêtent
aujourd'hui une dimension profondément « humaine », arbo-
rant les marques physiques de l’organisation de l’entreprise.
Ils sont en capacité de véhiculer des messages symboliques
auprès des différents publics, internes et externes, de l’en-
treprise : image de marque, système hiérarchique, mode de
valorisation sociale, etc.
LES PROCESSUS PSYCHOSOCIAUX DU
RAPPORT à L’ESPACE
Dans les années 1980, de nombreux chercheurs se sont
intéressés aux processus psychosociaux qui régissaient notre
rapport à l’espace. C’est l’essor de la psychologie environne-
mentale.
L’espace s’apprend
D’après ces théoriciens, l’adaptation à un environnement
passe par l’apprentissage de l’espace et de ses codes. Cet
apprentissage repose sur le « décodage » des informations
et des stimulations contenues dans le lieu. L’espace dicte de
cette façon des conduites bien particulières, qui permettent
l’intégration sociale de l’individu11.
L’espace se ressent
Mais l’espace n’est pas qu’affaire d’apprentissage, il fait éga-
lement appel aux perceptions et à l’affect12. En évoluant dans
l’environnement, l’individu reçoit en effet une variété d’indices
sensoriels (visuels, auditifs et tactiles), lui fournissant une
abondance d’informations. La spécificité de ces indices est
L'immobilier, outil d'ancrage
de la culture d'entreprise
qu’ils sont perçus de façon simultanée par l’individu, qui est
en mesure de se faire une idée assez précise de l’ambiance
et de l’atmosphère de l’environnement dans lequel il est
plongé. L’espace se révèle ainsi sous ses aspects social (type
d’échanges qui y sont entretenus), esthétique (harmonie qui
s’en dégage) et systémique (relations entre les individus et
l’environnement). Face à ces stimulations, l’individu déve-
loppe une réponse émotionnelle, qui donnera la direction et
la tonalité de ses comportements ultérieurs dans ce même
environnement.
L’espace forge chez chacun de nous une carte
mentale
L’organisation de l’espace structure les perceptions de
l’individu selon un système imaginaire et symbolique : la carte
mentale. Cette dernière est une représentation de l’envi-
ronnement avec lequel nous interagissons : école, maison,
magasin, rues, entreprise, etc. Elle guide l’individu dans le
contexte habituel de ses activités, lui permettant de forger ses
propres cadres de référence. L’individu est ainsi en mesure
de se situer, de s’orienter et de poursuivre ses objectifs13.Les
images mentales d’un lieu sont donc très dépendantes de sa
« lisibilité ».
Paroles d’ENTREPRISE
Edouard Provenzani, Président
« Les enjeux d’image, la culture d’entreprise et son
schéma organisationnel entretiennent un lien de plus
en plus puissant. Comment attirer les talents, comment
favoriser l'implication des collaborateurs ou encore
comment les faire adhérer au projet d'entreprise pour
mieux servir sa performance globale... autant de
questionnements qui obligent l'entreprise à repenser son
approche et à élargir le champ des possibles. Dans ce
cadre, l’environnement de travail peut devenir un levier
original pour exercer une influence positive sur ses
collaborateurs. »
11 « The psychological representation of molar physical environments », Study, Journal of Experimental Psychology: General, L.M. Ward et J.A. Russell, 1981
12 « Environmental perception and urban experience », Environment and Behavior, W.H. Ittelson, 1978
13 Roger M. Downs & David Stea, Maps in Minds: Reflections on Cognitive Mapping, 1977

DES CHOIX IMMOBILIERS
HAUTEMENT SYMBOLIQUES
A condition de faire l’objet de choix immobiliers judicieux,
en ligne avec les fondamentaux culturels de l’entreprise,
les bureaux constituent un inestimable outil de commu-
nication. Au travers de leurs facettes les plus visibles -
localisation et architecture – comme de leur organisation
interne – space planning et aménagement – ils ont le
pouvoir d’ancrer la culture de l’entreprise auprès de ses
différents publics.
L'adresse, une carte de visite
L’image de l’entreprise commence par une inscrip-
tion sur un territoire. A ce titre, l’adresse a une portée
hautement symbolique, elle peut jouer le rôle d'une
véritable carte de visite pour l'entreprise. Par exemple,
une entreprise exerçant des activités à l'étranger pourra faire
le choix d'une avenue célèbre, afin de signifier son poids sur
le marché national. Une entreprise de grande consommation
pourra opter pour une localisation en bord de périphérique
parisien, pour accroitre sa visibilité.
En outre, l'adresse fait référence à environnement parti-
culier, qui peut être lui aussi porteur de sens : le Triangle
d'Or pour les cabinets d'avocats, le quartier d’affaires de La
Défense pour les entreprises du CAC 40... Ceci est particu-
lièrement bien illustré par la cas de l’entreprise SCA, dont le
récent choix de s’installer à Saint-Ouen est fortement lié à la
volonté de se faire connaitre du grand public et de potentiels
investisseurs, en figurant « dans la cour des grands », au plus
près d’entreprises de grande consommation emblématiques
(Danone, L’Oréal, etc.) - avec lesquelles SCA ambitionne de
partager la même visibilité, la même reconnaissance, les
mêmes candidats au recrutement…
Application à l’environnement de travail :
de l’exploration du territoire… à son appropriation
A la lumière de ces travaux de recherche, on comprend
que toute entreprise, au travers de ses lieux, commu-
nique. En s’appuyant sur les indices qu’elle dissémine
dans son environnement, elle fournit de précieuses
informations quant au type de communications inter-
personnelles qu’elle entend promouvoir et à la façon
dont elle souhaite réguler les interactions sociales. En
faisant l’apprentissage de leur environnement de travail, les
collaborateurs rencontreront en effet de nombreux indices sur
la distance appropriée pour les différents types d’échanges,
sur le statut et sur l’identité des personnes qui occupent les
territoires de l’entreprise.
Ainsi, lorsqu’un récent embauché fait connaissance avec son
nouveau territoire professionnel, il initie une véritable explora-
tion. Tous sens en éveil, il fait l’apprentissage des lieux dans
lesquels il évolue, facilitant par ce biais son intégration. Cette
dernière sera d’ailleurs l’occasion de rituels « initiatiques »,
qui permettront à l’individu de comprendre les modes de fonc-
tionnement organisationnel, mais aussi la place qu’il occupe
aux yeux des autres. L’adaptation de l’individu à ce nouvel
environnement passera ensuite par une emprise personnelle
sur le lieu et fera naitre un sentiment d’attachement à la place
qu’il s’y est fait.
Gustave Nicolas Fischer, L'individu dans l'organisation :
Les dimensions oubliées, Ouvrage collectif sous la direction
de Jean-François Chanlat, 1990
« Toute intégration professionnelle passe par des modalités
particulières de relation à l’espace, un nouvel apprentissage
d’un système de lieux que l’on cherche progressivement à
connaître et à définir. (…) Nous pouvons l’interpréter comme
un processus de nidification, c’est-à-dire un style d’occupa-
tion qui transforme un espace donné en un chez soi. »

Les enjeux d’image et de réputation sont au cœur de notre actualité. D’abord, ils font écho à des enjeux internes,
s’inscrivant dans notre projet "One SCA" visant à faire émerger une culture partagée par nos deux anciennes
entités SCA et Georgia-Pacific. Ensuite, ils concernent nos publics externes, auprès desquels nous souhaitons
renforcer notre positionnement parmi les leaders mondiaux dans les domaines de l’hygiène et des produits de
la forêt. Par rapport à ces enjeux d’intégration, de développement, de recrutement et de rayonnement, nous
sommes convaincus que nos bureaux ont un grand rôle à jouer : en nous permettant de conduire ces évolutions
dans un temps réduit, ils font office de "catalyseurs" et "d’accélérateurs" de notre transformation.
«
»
Jean-François Leost, Chef du projet de déménagement et European Product Manager
Marc Specque, Directeur de la Communication
DONNER CORPS à UNE CULTURE COMMUNE AFIN DE
FUSIONNER DEUX ENTREPRISES
Notre projet « One SCA » fait suite au rachat des acti-
vités européennes de Georgia-Pacific, et traduit notre
volonté de faire de deux creusets identitaires (suédois et
américain) une seule et nouvelle culture. Le défi consiste
à bâtir une nouvelle culture organisationnelle, rythmée sur la
transformation rapide de SCA qui, avec cette acquisition, a
rejoint les leaders des entreprises de grande consommation
en Europe et dans le monde. C’est dans ce contexte que
nous avons regroupé l’ensemble de nos équipes, auparavant
à Roissy (95) et à Bois-Colombes (92), sur un site unique à
Saint-Ouen (93).
L'enjeu : développer la notoriété et l’image de notre
marque entreprise. Au départ – les origines du Groupe
remontent à 1673, SCA était une entreprise de l'industrie du
bois, du papier et du carton, tournée vers la forêt : elle est
aujourd’hui encore le premier propriétaire forestier privé d’Eu-
rope. Au fur et à mesure de notre histoire, et notamment avec
le rachat récent de Georgia-Pacific, les contours de notre
groupe se sont fortement redessinés. A partir des produits
de la forêt, nous nous sommes progressivement développés
dans les produits d’hygiène personnelle (hygiène féminine,
incontinence, produits bébé, produits de démaquillage…) et
d’essuyage papier pour les particuliers et les professionnels.
Nous sommes devenus une entreprise de grande consomma-
tion, cotée en bourse et désireuse de se faire connaitre. Pour-
tant, le grand public connait peu ou pas SCA : il nous connait
surtout à travers nos marques consommateurs (Demak'Up,
Lotus, Nana, Okay, TENA…). Or, il est devenu indispensable
pour nous de développer notre image entreprise et notre
capacité d’attraction auprès de nos cibles, en particuliers:
• Les consommateurs, actuels ou potentiels – en répondant
à la nécessité d’informer et de rassurer sur les pratiques
et les valeurs véhiculées par SCA à travers sa marque
entreprise ;
• Les talents de demain – en leur donnant envie de venir
travailler chez SCA, au même titre que dans une autre
entreprise de grande consommation réputée ;
• Les investisseurs.

Afin d’apporter des réponses à ces enjeux internes et
externes, le regroupement de nos équipes au sein d’un
bâtiment unique était devenu indispensable. Il devait
répondre à un cahier des charges précis :
• Un nouveau site qui soit un « terrain neutre », ni Roissy,
ni Bois-Colombes, afin que, symboliquement, aucune
des deux entités n’ait le sentiment d’être « absorbée » par
l’autre ;
• Une desserte en transports aisée ;
• Une localisation porteuse de sens : Saint-Ouen, terre
d’accueil de sièges d’entreprises de grande consommation
emblématiques (L’Oréal, Danone…) ;
• Un immeuble étendard : avec actuellement une grande
vitrophanie sur notre façade, communiquant sur l'engage-
ment de SCA dans la course autour du monde à la voile
la plus exigeante qui soit, la Volvo Ocean Race, avec un
équipage 100% féminin. Une action symbolique en interne
également, compte tenu du parallèle entre ce que vivent
ces navigatrices sur leur bateau et ce qu'expérimentent nos
collaborateurs dans nos nouveaux bureaux : des individus
auparavant concurrents, aujourd'hui embarqués dans la
même aventure.
• Un bâtiment remis à neuf, respectueux de l'environne-
ment ;
• Un environnement de travail ouvert pour faciliter la
fusion des équipes. Ce choix de l'open space était ambi-
tieux, dans un contexte où une partie des équipes travaillait
auparavant en bureaux fermés, individuels ou partagés.
Mais après avoir collaboré à distance pendant les deux
années ayant suivi le rachat de Georgia-Pacific, le choix
de bureaux entièrement ouverts s'est imposé à toutes les
strates de l’organisation, top management compris. Pour
rapprocher physiquement les équipes, leur permettre de
mieux se connaitre et de mieux travailler ensemble. Nous
avons d'ailleurs également mutualisé l'ensemble de nos
espaces communs et de convivialité.
• Un environnement "à la carte" et des bureaux qui
incarnent notre culture d'entreprise, afin d'attirer et de
retenir les talents. Au travers d'aménagements qualitatifs,
portant les valeurs de notre entreprise : un mode d'organi-
sation très horizontal, l'absence de lourdeur hiérarchique
et l'accessibilité des dirigeants, l'incitation à la prise de
responsabilités et l'importance du travail en équipe, l'intérêt
que l'entreprise porte à ses collaborateurs... Par-delà la
qualité de nos open spaces, cela passe par une atmos-
phère cosy, des espaces lumineux, colorés et rayonnants,
des salles de réunion équipées des dernières technologies
(interfaces de réservation intuitifs, smart boards, systèmes
de visioconférence, connexion en wifi permettant de parta-


ger des documents sans être contraint par la connectique,
etc.), la mise à disposition d'espaces de confidentialité (box,
alcôves), de lieux de convivialité (espaces de communica-
tion à chaque étage), d'une salle de gym, d'un restaurant
d'entreprise qualitatif... En un mot, des lieux fédérateurs,
qui entretiennent la fierté d'appartenance, la convivialité,
la communication entre les personnes, l’accessibilité, sans
empiéter sur l’esprit et la cohésion d’équipe et l’espace
« intime » réservé à chaque collaborateur. Des lieux en
capacité de répondre aux besoins individuels, par opposi-
tion aux bureaux paysagers des années 90, encore ancrés
dans l’imaginaire collectif.
Quelques mois après notre installation à Saint-Ouen,
nous pouvons déjà dresser un premier bilan très positif.
La nouvelle culture SCA est en marche : les collaborateurs ne
se définissent désormais plus comme ex-SCA ou ex-Geor-
gia-Pacific. Notre nouveau siège à Saint-Ouen vient d'ailleurs
de remporter le prix de la culture « One SCA » au niveau eu-
ropéen, qui constitue une belle reconnaissance interne du tra-
vail accompli, faisant de notre site une vitrine pour le Groupe.
Cette phase d'intégration s'étant bien passée, nous pouvons
désormais envisager le passage à une vraie transversalité
(entre services). L'enjeu pour demain se posera moins en
termes d'appartenance à une entité « verticale » (business ou
fonction support), qu’à une identification élargie à l’entreprise
et à sa nouvelle culture, dans un cadre de référence à la fois
français et international.
Photos : © Alexis Paoli

Le bâtiment comme emblème
L'affirmation de l'identité de l'entreprise passe également
par ses choix en matière architecturale. Le bâtiment
permet d’abord de circonscrire l’espace de l’entreprise
et de proclamer physiquement son existence. De plus, il
constitue la première vitrine de l’entreprise. Un puissant
outil de mise en scène.
Au travers de son architecture (tour ou campus, extravagance
ou sobriété, allure générale de l'immeuble, façade, choix de
couleurs et de matériaux...), l'organisation raconte ainsi une
histoire. Elle véhicule une certaine image d'elle-même, de
ses collaborateurs et de ses activités. Elle donne des indices
sur les valeurs qu'elle porte et les modes de travail qu'elle
valorise.
• Certaines entreprises en jouent, choisissant un bâtiment
totem. L'exemple-type est celui de la tour, qui devient por-
teuse d'enseigne, et que l'on finit par nommer du nom de
son occupant (qui en est parfois également le propriétaire) :
les tours Société Générale et la tour Total en fournissent de
convaincants exemples à la Défense.
• A l'inverse, d'autres font le choix - parfois contraint - de la
fusion avec l'environnement. C'est souvent le cas lors-
qu'un bâtiment héberge plusieurs entreprises. Le bâtiment
conservera dans ce cas son nom, à l'image des tours
multi-utilisateurs de La Défense, telles que Cœur Défense,
First ou encore la tour Ariane.
Le space planning et l'agencement des étages
et des bureaux
La façon dont l'espace est organisé à l'intérieur du
bâtiment a lui aussi une portée hautement symbolique.
Les directions générales occupaient traditionnellement les
étages les plus élevés de l'entreprise, en symbole de pouvoir.
Certaines organisations font aujourd'hui des choix radicale-
ment opposés, abandonnant l'ancienne logique hiérarchique
au profit d'une approche plus fonctionnelle : elles positionnent
ainsi leurs dirigeants au centre de l'organisation.
Plus généralement, les chercheurs s'accordent à dire que
l’aménagement d’un bâtiment (position relative des plateaux
les uns par rapport aux autres, localisation des lieux de
rencontres, traitement qualitatif des espaces de circulation...)
a une influence directe sur les modes de communication
interpersonnelle et sur la nature, la fréquence et la qualité des
interactions sociales14. Ils ont donc une réelle capacité de
« résonnance » avec la culture organisationnelle.
14 « Seven office evaluations: a review », Environment and Behavior, R. Goodrich, 1982

« classiques ». On incite ainsi de façon manifeste les colla-
borateurs à faire évoluer leurs modes de travail, vers plus de
nomadisme et de travail d'équipe.
Traitement des espaces privatifs et des espaces com-
muns. L'emphase mise sur l'un ou l'autre de ces types
d'espaces est hautement symbolique du modèle culturel
choisi. Ainsi, des entreprises reposant sur la collaboration et
la capacité d'innovation privilégieront les bureaux ouverts,
soigneront leurs lieux de convivialité et investiront dans des
espaces communs de brainstorm et de réunion. A l'opposé,
les entreprises d'experts feront le choix de bureaux indi-
viduels grands et fermés, de salles de réunion peu nom-
breuses. De façon presque caricaturale, leurs couloirs seront
étroits et leurs espaces café peu engageants, afin d'inciter
chacun à s'isoler pour travailler. Un autre exemple parlant est
l'attention grandissante prêtée aux espaces de rencontres infor-
melles : elle est le reflet d'un nouveau regard porté sur ce type
d'échanges, auparavant perçus comme une perte de temps,
mais vus aujourd'hui comme vecteurs de sérendipité.
L’aménagement, reflet de la culture d'entreprise
Les choix culturels de l'entreprise ont une grande
influence sur l’utilisation de ses espaces. Dès lors, en
matière d'aménagement, tout communique : les postes
de travail, les espaces communs, les lieux de circulation,
le style, la décoration, le mobilier...
Postes de travail : ouverts ou fermés, individuels ou
partagés... Aujourd’hui, les zones de travail font partie inté-
grante de la promotion de l’entreprise auprès des clients, des
partenaires mais aussi des collaborateurs. En véhiculant une
atmosphère particulière, en traduisant l'orientation individuelle
ou collective de l'organisation, elles sont révélatrices de la
façon dont (on souhaite que) les gens travaillent et colla-
borent - et donc de la culture de l’entreprise. Le desk-sharing
fréquemment proposé aux populations commerciales est par
exemple un efficace moyen de leur signifier que l'on attend
d'elles qu'elles soient majoritairement « sur le terrain ».
Variété et nombre d'espaces collaboratifs. La tendance
est aujourd'hui à la diminution des espaces privatifs au profit
des espaces communs. Dans les projets d'aménagements
les plus ambitieux, les places dans des espaces de « travail
autrement » sont aussi nombreuses que les postes de travail
Retour historique : la révolution des modes de production de la valeur
s’est également jouée dans nos bureaux :
14 « Seven office evaluations: a review », Environment and Behavior, R. Goodrich, 1982
2
31
L’espace faisant écho à la concep-
tion taylorienne du travail. L'amé-
nagement de l'usine répond à une vo-
lonté de rationalisation, de découpage
des tâches, et de standardisation des
opérations, une organisation spatiale
qui lèguera son héritage au bureau
moderne.
Allemagne, 1959
Naissance du bureau paysager.
Les frères Eberhard et Wolfgang
Schnelle imaginent un espace de
travail ouvert et sans séparations.
Ces espaces, agrémentés de plantes
vertes à profusion, visent à concilier
facilité de communication, cadre de
travail agréable et productivité.
Le modèle de rationalisation donne naissance aux
batteries de bureaux, à la standardisation des équipe-
ments et à la concentration du personnel sur de grands
plateaux banalisés et transparents.
Entre-deux-guerres et
naissance du travail administratif
époque
industrielle

choix en matière de portes et de cloisons (transparentes ou
opaques, vitrophanies…) sont autant de vecteurs d'image et
de communication. Les fournisseurs de mobilier et de design
aiment généralement jouer de ces leviers : leurs bureaux
font fréquemment office de show-room, dans lesquels ils
mettent en scène leurs produits ou leur savoir-faire. Tout leur
environnement de travail visera à traduire le dynamisme et
la créativité, qu’ils mêleront adroitement avec des messages
de solidité et de notoriété. A l’autre bout de l’échelle, l’établis-
sement bancaire s’efforcera d’offrir un cadre confortable et
sobre, véhiculant une impression de confiance.
Attribution des places de parking. Elle est elle aussi
révélatrice : elle peut être une marque de reconnaissance et
de statut, être exclusivement liée aux besoins fonctionnels
des collaborateurs ou encore être le privilège des clients de
l'entreprise.
4
5 7
6
Le modèle du bureau paysa-
ger se diffuse en France. Ce
boom de l’aménagement des
bureaux en espaces ouverts
durera près de 20 ans.
1960 - 1980
La prise de conscience.
La montée des plaintes du
personnel éveille l'attention des
dirigeants quant aux risques des
bureaux paysagers en matière
d'inconfort, de baisse de motiva-
tion, de stress... L'engouement
pour les espaces ouverts est
remis en cause.
1980
Le retour des espaces ouverts -
désormais dénommés open
spaces. Dans un contexte de hausse
des prix du foncier, ces aménage-
ments peu coûteux en mètres carrés
disposent d'arguments de poids par
rapport aux bureaux privatifs.
1990
La rationalisation au profit d'un nouvel
impératif, l'agilité. Cette rationalisa-
tion de l'espace ne se traduit donc plus
systématiquement par une diminution des
mètres carrés, mais plutôt par une redis-
tribution de l'espace : moins d'espaces
privatifs et davantage d'espaces partagés,
pour répondre aux nécessités du travail
collaboratif. L'heure est à la flexibilité et à
la modularité : des espaces, du mobilier et
des outils technologiques.
Aujourd'hui
Type de mobilier. Ici encore, en fonction de son classicisme
ou de sa modernité, de son design, de ses matériaux et de
ses couleurs, de son ergonomie plus ou moins importante, il
ne véhiculera pas les mêmes messages. Un exemple parlant
est fourni par les acteurs de la grande distribution : au travers
de choix d'aménagement rationalisés et de meubles bon
marché, ils se positionnent comme une industrie du centime.
A l'intérieur d'une même entreprise, il sera également inté-
ressant d'observer les éventuelles différences de traitement
entre collaborateurs, parfois révélateurs d'un organigramme
marqué... quand certaines organisations feront au contraire le
choix d'un mobilier commun à l'ensemble des collaborateurs,
afin d'ancrer un sentiment d'équité.
Ambiance, style et décoration. Revêtement des murs
et des sols (couleurs vives ou pastelles, qualité des ma-
tériaux…), décoration murale (au libre choix du salarié ou
contrôlée, de style contemporain… ), bureautique (type
d’ordinateurs, d’écrans, d'équipements…), éclairage (néon
ou lampes individuelles), traitement thermique et acoustique,


Notre métier, c’est de brainstormer et de générer des idées. Pour cela, il est capital de disposer des bons lieux. Chez
Pixelis, nous croyons au concept d’ ‘entreprise libérée’, pour entretenir et alimenter la créativité : agilité et autonomie
sont pour nous les maître mots, et cela se traduit dans la façon dont sont - et seront - pensés nos locaux.
«
»
La question des liens entre image interne et image
externe ne se pose plus : c’est un fait ! Les réseaux
sociaux, notamment, ont effacé la frontière entre l’entreprise,
la marque institutionnelle et la marque consommateur. Les
collaborateurs sont devenus des ambassadeurs de l’entre-
prise - pour le meilleur et pour le pire. Et cette importance
accordée aux enjeux d’image et de culture n’en est qu’à ses
débuts !
Dans ce contexte, le lieu de travail prend de plus en plus
d’importance, car il est la représentation symbolique de
l’organisation de l’entreprise, de ses valeurs, de la place
qu’elle accorde au collaborateur. Le lieu de travail doit
donc se mettre au service du changement organisation-
nel, en devenant évolutif et « utile » :
• En incarnant et en suscitant l’adhésion à la mission et
aux valeurs de l’entreprise. Car on sait aujourd’hui que
la satisfaction (et donc l’implication et la performance) du
collaborateur ne dépend plus uniquement de sa rémunéra-
tion mais de sa capacité à se reconnaitre dans le projet de
l’entreprise. Les bureaux, et à travers eux la marque, jouent
donc un véritable rôle pour aider à visualiser la mission
collective. Afin de permettre aux collaborateurs de mieux
vivre et travailler ensemble.
• Tout en répondant au besoin croissant d’individuali-
sation : quelle place pour le collaborateur sur son lieu de
travail ? quel degré de liberté, d’appropriation, de sur-me-
sure ?
• Egalement, en traduisant au mieux la tendance « bot-
tom to the top », permettant le passage d’une organi-
sation pyramidale de l’entreprise à une approche plus
matricielle.
Concrètement, cela signifie que la présence de la marque
dans un bâtiment ne doit plus se résumer à l’affichage du
logo dans le hall, mais qu’elle doit s’incarner de manière plus
subtile et généralisée à l’aménagement, à la façon dont les
flux sont pensés, à l’organisation des espaces collectifs et du
show-room, à l’accueil réservé aux visiteurs, etc.
Dans une agence de communication comme la nôtre,
nous prêtons une grande attention à ces enjeux. Afin de
faire perdurer notre esprit start-up, nous devons travailler en
bureaux ouverts. Mais nous sommes confrontés à des pro-
blématiques métier (qui exigent de pouvoir disposer de salles
de réunion et d’espaces projet) et individuelles (qui requièrent
que l’on offre à nos collaborateurs des lieux pour s’isoler, des
zones de calme). Par ailleurs, nous accueillons aujourd’hui
beaucoup de nos clients dans nos locaux, ce qui n’était pas
forcément le cas avant. De plus en plus, c’est un souhait
qu’ils manifestent, lorsqu’ils ont envie de travailler avec nous,
afin de savoir qui nous sommes. C’est aussi une occasion
pour eux de vivre une autre expérience, en s’échappant de
Edouard Provenzani, Président
Aurélia Cocheteux, Consultante Communication Responsable
IMAGE, CULTURE ET ORGANISATION :
DES ENJEUX INTIMEMENT LIéS

leur propre monde pour découvrir notre « bulle ». Cette envie
de les accueillir chez nous fait en réalité écho à l’évolution
de notre positionnement : vers plus d’accompagnement, en
dépassant la simple relation client-prestataire de services et
en instaurant une relation de confiance, d’égal à égal.
Il est donc essentiel que notre organisation et nos bu-
reaux portent nos valeurs : liberté, transparence, humi-
lité et courage – des valeurs que nous souhaitons défendre
auprès de nos clients comme de nos collaborateurs.
Les grands principes ayant dicté le choix de nos
bureaux sont donc les suivants :
• Une localisation dans l’est parisien et un mobilier
fonctionnel et au design humble, afin de porter notre
positionnement,
• Le choix de matériaux transparents,
• Des bureaux ouverts,
• Une mobilité maximale offerte à nos collaborateurs,
• Le choix de l’agilité matricielle et de la flexibilité des
espaces, au service de la performance opération-
nelle : nous réorganisons nos bureaux une fois par an en
moyenne, nous testons, nous expérimentons… Nos clients
sont au cœur de notre approche. Nous avons ainsi opté
pour une organisation par métiers et non par niveau hiérar-
chique,
• Une attention portée à la qualité de vie au travail :
enquête bien-être conduite tous les 6 mois, groupe
de travail « Pix life » pour aborder les sujets de la vie
quotidienne (ex : rangement des espaces communs), place
laissée à l’appropriation des espaces (œuvres de street
art ornant certains murs)…
• Des « zones de rien » (cafétéria, canapés) pour per-
mettre à chacun de s’extraire de son travail et de décon-
necter,
• Une emphase mise sur la convivialité : au travers d’ani-
mations pour se détendre et créer du lien (séances de
massage, cours de cuisine, etc.),
• Un engagement environnemental, en faisant par
exemple le choix de ne pas avoir de système de climatisa-
tion, ou encore de repartir de l’existant pour l’optimiser…

Demain, notre enjeu sera d’imaginer des lieux qui nous
permettront de travailler mieux encore de façon collec-
tive. A cet effet, nous réfléchissons à un projet à 1 an, qui
nous permettra de disposer…
• De lieux dédiés à nos projets, que nous pourrons faire
évoluer à mesure de l’avancée de chaque projet. Ces
lieux devront permettre de nous « immerger » dans
le projet, « in real life », afin de pouvoir nous mettre en
mode « réflexion / solution ».
• Des lieux modulables, se prêtant au changement. Nous
aimerions que nos espaces vivent et que leurs thèmes
évoluent au fil du temps !
• Des espaces ouverts vers l’extérieur, pour favoriser
l’inspiration. A cet effet, nous envisageons d’aménager au
sein de notre bâtiment actuel une terrasse de 200m², ainsi
que de faire tomber les murs de notre cafétéria actuelle afin
d’en faire un espace entièrement vitré – nous disposerons
ainsi d’un nouvel espace de 150m² ouvert vers l’extérieur.
• Nous pourrions aussi envisager des zones de défoule-
ment, ou encore des espaces de sieste…
Le mot de la fin ?
Nous sommes actuellement entre le monde d’aujourd’hui et le
monde d’après… Chez Pixelis, nous sommes convaincus que
les marques qui gagneront demain seront celles qui seront le
plus à l’écoute de leurs consommateurs et de leurs collabo-
rateurs. Nous pensons que l’on aime une marque pour ce
qu’elle nous évoque, plus que pour ce qu’elle nous procure.
Demain, plus encore qu’aujourd’hui, il s’agira donc de faire
preuve de transparence, de vérité, d’humilité - une attitude à
adopter autant en interne qu’en externe, car l’image projetée
devra, quel que soit le public, former un tout et afficher une
vraie cohérence.

En bref : l'immobilier, un puissant outil au service du « management » de la culture
L'adresse,
une carte de visite
Le bâtiment
comme emblème
Le space planning L'aménagement
Du plus macro / visible ... Vers le plus micro / visible uniquement à
l'intérieur de l'entreprise ...
Quartier
Nom de la rue Architecture
Traitement des espaces
de circulation
Traitement des espaces privatifs et communs
Ambiance, style, mobilier
Attribution des places de parking
Relation à l'environnement Positionnement des équipes Postes de travail
Type d'occupation
Localisation des lieux
de rencontres
Variété & nombre d'espaces collaboratifs
+/- visible
( ex : bordure de
périphérique )
Totem vs. Intégration
Logique hiérarchique
vs. Fonctionnelle
Ouverts vs. Fermés / Individuels vs. Partagés
Logique secteur d'activité
Quartier d'affaires établi
vs. En devenir
Quartier d'affaire
vs. Zone mixte
+/- prestigieux
+/- grande notoriété
à l'international
Tour vs. Campus
Extravagance vs. Sobriété
Etc.
Vision exclusivement
instrumentale vs.
Lieu de socialisation
Investissement dans les Bureaux individuels vs.
Dans des Lieux de convivialité et de réunion
Classique vs. Moderne, Design vs. Fonctionnel ...
Fonction du statut, réservées aux clients, etc.
Mono-utilisateur
vs. Multi-utilisateurs
Au coeur de l'organisation
vs. En périphérie
Part des espaces privatifs vs. Part des
espaces communs de « travail autrement »
Le choix de Saint-Ouen pour
figurer « dans la cour des
grands », au plus près d'en-
treprises de grande consom-
mation emblématiques
( Danone, L'Oréal, etc. )
Le bâtiment emblématique
( logique de leader ) vs.
la fusion avec l'environne-
ment ( logique d'humilité )
L'espace "Zen Ouest" :
un nouveau lieu de
convivialité au service de
la transversalité et de la
connaissance du métier
2 logiques opposées au service du travail
collaboratif. Le pari du desk-sharing vs.
le choix d'avoir plus de postes de travail que
de collaborateurs
vs. vs.
Localisation

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL, UN
"RéVéLATEUR" DE L’ORGANISATION
Les différents leviers immobiliers sont autant de moyens
d'ancrer l'identité de l'entreprise et ses choix culturels
en matière de modes d'organisation, styles de manage-
ment, importance du statut, place offerte à chacun dans
l'entreprise, conditions de travail... Ils constituent ainsi
de puissants leviers de séduction, à l'interne comme à
l'externe.
Modes d’organisation
L’espace de travail fait en premier lieu écho aux modèles
de création de valeur. En fonction de l’organisation de
l’entreprise, et de la façon dont celle-ci veut atteindre
ses objectifs (coordination par le sommet stratégique
ou par les procédures, culture d’experts ou des groupes
de travail, mode projet, etc.), l’espace sera organisé diffé-
remment. Les réorganisations structurelles passent d’ailleurs
fréquemment par un projet immobilier – partant du constat
que l’environnement de travail n’est plus en phase avec l’évo-
lution des tâches, des méthodes ou des modes de travail. Le
projet tertiaire est alors vu comme un moyen de donner forme
et de rendre concrets les nouveaux modes de fonctionnement
attendus de la part des collaborateurs.
Par exemple, l’espace pourra :
• Réunir les collaborateurs autour d'un même métier (logique
fonctionnelle, fondée sur le cloisonnement et les compé-
tences)…
• … Ou plutôt autour d'un même objectif (logique projet,
fondée sur la transversalité au service du résultat) ;
• Traduire une organisation virtuelle et en réseau ;
• Matérialiser une culture de l'innovation, en optant pour
un mode d'implantation en plateaux – afin de faciliter la
circulation de l’information, et d’optimiser le temps de mise
à disposition des innovations sur le marché ;
• Etc.
L’environnement de travail a également un grand impact
sur les modes relationnels, et notamment sur le nombre et
la qualité des interactions : l'agencement des bureaux et des
cloisons, le positionnement des personnes et des équipes en
fonction de leurs activités, les possibilités de déplacements
qui leur sont offertes, l'accessibilité des zones de rencontres
sont en la matière déterminants. Correctement dosés – i.e.
ménageant le bon équilibre entre ouverture et fermeture,
ce sont de puissants moyens pour créer un sentiment de
proximité et de cohésion, et pour inciter aux collaborations
spontanées.
Finalement, l’entreprise délimitera ses différents espaces
en fonction de la nature des activités exercées (espaces de
bureaux, de socialisation ou de circulation) et des modes
d’occupation (espaces individuels, mutualisés ou collectifs).
Place de la hiérarchie et styles de management
L’organisation de l’espace dans une entreprise soulève la
question de l’affectation des espaces et des postes de travail
entre les collaborateurs. Elle impose de réfléchir à des règles
d'attribution de l'espace. Ces règles définissent avec précision
les lieux de travail offerts à chaque individu. L’aménagement
de l’espace de travail est alors une expression du style
hiérarchique : directif (fondé sur le contrôle et la supervision),
centralisé (centré autour du manager), leader, animateur, etc.
Le choix de bureaux ouverts ou cloisonnés pourra ainsi être
le révélateur des convictions managériales de l’entreprise.
Dans les organisations traditionnelles, plus le poste occupé
est élevé, plus l’espace de travail est grand. L’espace organi-
sationnel est alors la manifestation évidente de la hiérarchie
sociale qui prévaut dans l'entreprise. Face à cette approche
pyramidale, d'autres modèles se dessinent : certaines entre-
prises font le pari du même bureau pour tous et du manage-
ment de proximité, misant sur l'autorité « naturelle » de leurs
managers, désormais positionnés au centre de leurs équipes.
Ainsi, il est manifeste que l’aménagement est fréquemment
utilisé comme un outil visant à inscrire un nouveau mode
de management dans l’esprit – et dans les pratiques –
des collaborateurs et de l’encadrement. Changer radicale-
ment de mode d’organisation spatiale est un moyen efficace
de bousculer les mentalités et les habitudes, afin d’amorcer
les changements organisationnels souhaités. Et d’exercer une
nouvelle forme de management… par l’espace.
Philippe Canonne,
Directeur des Ressources Humaines
« Je suis convaincu que de nouveaux modes d’instal-
lation permettront l’émergence de nouveaux types de
management. Le défi consistera à imaginer un environ-
nement de travail qui réponde tout à la fois aux attentes
d’individualité des collaborateurs et aux impératifs du
management de proximité. Car nous sommes au-
jourd’hui dans une société du sens. »


Notre environnement de travail incarne l’image que nous souhaitons projeter. C’est un vecteur essentiel de l’évolution
de la culture d’entreprise. Pour nourrir l’ambition de notre plan stratégique de transformation de l’entreprise à horizon
2020, l’aménagement de nos espaces de travail doit favoriser la transversalité et stimuler la créativité. Notre environne-
ment de travail sera ainsi porteur de changement et d’innovation.
«
»
Le contexte : en 2005, le PMU réunit 400 collaborateurs
de ses sites parisiens au sein d’un nouveau siège social,
PMU Seine Ouest, situé rue du Professeur Florian
Delbarre
Nous avons alors regroupé l’ensemble de nos directions
centrales dans de nouveaux bâtiments situés dans le 15e
arrondissement. Cette décision était motivée par des enjeux
d’efficacité opérationnelle. Pour autant, dans un univers
encore très institutionnel à l’époque, mû par un fort instinct
de propriété, le déménagement n’a dans un premier temps
pas fait l’unanimité parmi les collaborateurs – certains
reprochant aux nouveaux bureaux leur froideur et la réduction
des mètres carrés alloués au poste de travail. Les défis en
matière de conduite du changement et de repositionnement
de l’image en interne étaient donc importants. Nous avons
beaucoup réfléchi aux questions de qualité de vie au travail,
notamment sur l’ergonomie des postes et les nouvelles
technologies mises à la disposition des collaborateurs.
Nous avons aussi expérimenté le télétravail pour certaines
catégories d’entre eux. En parallèle de ces réflexions, nous
nous sommes surtout attachés à faciliter les évolutions
nécessaires de nos espaces – vers plus de transversalité et
de décloisonnement.
L’évolution conjointe de notre image externe et de notre
culture organisationnelle : un double enjeu s’inscrivant
dans notre plan stratégique, le programme PMU 2020
En juin 2010, le PMU est entré de façon frontale dans
l’univers concurrentiel. Fortement challengé par l’ouverture
du marché des paris et des jeux sur Internet, l’entreprise s’est
positionnée comme un opérateur global de paris en ligne.
Dès l’ouverture à la concurrence, le PMU a lancé son activité
de paris sportifs et de poker. Quatre ans plus tard, le PMU
devenait le 1er opérateur de pari mutuel hippique en Europe
et le n°2 mondial. PMU.fr est le 1er site de pari en ligne en
France et l’un des principaux sites de e-commerce, plaçant
l’entreprise au rang de 2nd opérateur de pari sportif et n°3 du
poker sur Internet.
L’évolution de la consommation des paris et le nouveau
contexte concurrentiel nous ont imposé d’élargir notre
clientèle au-delà des seuls parieurs hippiques. L’analyse des
résultats des études marketing que nous pouvons conduire
révèle que le PMU reste toujours très associé aux courses
hippiques, son univers historique. Partir à la conquête de
nouvelles cibles, telles que les femmes, les jeunes ou encore
les néophytes, est devenu un enjeu stratégique incontour-
nable.
Bernhard Opitz, Directeur adjoint des Ressources Humaines
Isabelle Grosdemouge, Responsable de la Communication Interne
DES ESPACES AU SERVICE DE LA
TRANSVERSALITé ET DE LA CRéATIVITé

Cet enjeu d’image s’accompagne en interne d’une évolution
de notre culture organisationnelle pour transformer l’entre-
prise en une organisation agile, tournée vers l’innovation et
attractive, reconnue en interne et en externe. A cet effet, des
groupes de managers mènent des travaux de réflexion sur la
responsabilisation et la délégation, la simplification ainsi que
la communication, l’ouverture et la coopération.
Cette transformation a pour objectif de faire évoluer une
organisation traditionnelle, très hiérarchique, en un mode de
fonctionnement beaucoup plus transversal. Pour exemple,
aujourd’hui et encore plus demain, notre force de vente devra
travailler en étroite collaboration avec la Direction des Opéra-
tions et des Systèmes d’Information, la Direction Marketing et
Client ainsi que les différentes fonctions support de l’entre-
prise. D’ores et déjà, les équipes opérationnelles travaillent
en mode projet au sein de groupes transverses réunissant
différentes expertises de l’entreprise.
Le développement de la transversalité : une révolution à
mener à la fois dans l’esprit et dans l’espace
Nous constatons encore aujourd’hui un fort attachement au
« territoire » ; les remises en cause ne se font que de façon
très progressive et par capillarité.
Afin d’accompagner ces évolutions, nous favorisons la mutua-
lisation des espaces, par exemple, en proposant l’aménage-
ment de différents formats de salles de réunion, disponibles
via un système de réservation en ligne ; également, en amé-
nageant certaines de ces salles pour les besoins d’un projet
regroupant des expertises et des moyens techniques. Des
plateaux projets sont ponctuellement montés pour faciliter la
collaboration d’équipes de directions différentes travaillant
ensemble en mode agile.
De la même façon, nous avons étudié l’aménagement de nos
espaces communs. Auparavant, chaque bâtiment à chaque
étage disposait d’un espace détente ; en début d’année,
nous avons installé « le Zen Ouest », un lieu de partage,
d’échanges et de détente ouvert à tous les collaborateurs de
Seine Ouest, le siège parisien.
L’environnement de travail est aussi concerné par l’évolution
des moyens de communication, tels que le déploiement de
bornes Wifi sur tous les sites, la messagerie instantanée
qui permet aux collaborateurs présents sur une trentaine
d’établissements d’échanger plus aisément à distance, la
visioconférence ou encore un Intranet collaboratif, accessible
en mobilité.
Enfin, pour permettre aux collaborateurs des différents
sites centraux ou en régions de travailler dans les mêmes
conditions que sur leur lieu de travail lorsqu’ils se déplacent
au siège, nous mettons à leur disposition des bureaux de
passage.
« Zen Ouest » : un nouvel espace emblématique, lieu
d’expérimentation, visant à accompagner l’évolution de
la culture d’entreprise

Une expérience actuellement menée est la création de
l’espace baptisé Zen Ouest - un nom choisi par le Comité de
Direction à l’issue d’un concours en interne. Il fait écho au
nom de l’immeuble, Seine Ouest, et à sa vocation de lieu de
détente et d’échanges. Prolongé par une terrasse, il permet
de créer au besoin des espaces éphémères. Il a été inauguré
en début d’année, l’ambition étant de proposer un programme
d’animations qui mélange les équipes au-delà de leur appar-
tenance à un département donné. Récemment, un tournoi de
baby-foot a été organisé, et d’autres événements à caractère
sportif et convivial, tels que des afterworks, bar à jus / glaces
sont au programme en 2014.
Cet espace vise aussi à apporter aux collaborateurs une
meilleure connaissance des offres et services proposés par
le PMU à ses clients. A cet égard, le développement du
Business knowledge est d’autant plus important que les
salariés du PMU n’ont pas le droit de parier. Les animations
proposées ont pour objectif d’acculturer les collaborateurs
aux pratiques des clients afin de mieux les comprendre. Une
gageure pour le PMU qui compte une grande diversité de
métiers ! Nous avons ainsi organisé une initiation suivie d’un
tournoi de poker. Prochainement, un « All in PMU », événe-
ment pour parier virtuellement sur des courses hippiques
fictives et un tournoi de poker, sera proposé. Cet espace sera
aussi le lieu de retransmission des matchs de la Coupe du
Monde de Football au Brésil. En tant que partenaire officiel
de la FFF et de l’Equipe de France, nous souhaitons associer
les collaborateurs à cet événement majeur ; un concours de
pronostics en ligne complètera ce dispositif.
L’animation et l’aménagement de ce type d’espaces bé-
néficient à l’évolution de la culture d’entreprise. Quelques
mois après son ouverture, le bilan est franchement positif et
partagé par les collaborateurs qui y viennent assez naturel-
lement. Ce nouveau lieu contribue aussi à notre image en
externe car il participe d’une certaine manière à notre marque
employeur : en donnant du PMU l’image d’une entreprise
dynamique, qui investit dans des territoires d’échanges, de
partage et de convivialité !
Le statut et les attributs de pouvoir
Nombre de fenêtres dans les bureaux, épaisseur de la
moquette, qualité de l’ameublement, étage occupé dans le
bâtiment, place de parking : autant de signes qui traduisaient,
dans les organisations les plus traditionnelles, le statut des
individus situés au haut de la pyramide hiérarchique. Même
si ces indices tendent à être moins visibles aujourd’hui,
les attributions spatiales permettent encore souvent de
dégager une carte des pouvoirs dans l’entreprise. Par
exemple, au travers du sacro-saint nombre de mètres carrés
« détenus », mais aussi d’après la facilité d’accès – physique
ou tout simplement visuel - aux espaces des autres. Même
lorsque le manager partage un bureau ouvert, des distinctions
aussi minimes qu’une place près de la fenêtre ou à l’écart des
lieux de passage, l’équipement technologique, ou l’intimité
offerte par des armoires, continuent de jouer comme des
attributs du pouvoir.
Une autre marque du statut peut résider dans la pos-
sibilité offerte de personnaliser son espace de travail,
d’y imprimer son empreinte, afin de se l’approprier. Elle
peut se manifester au travers du libre choix laissé quant à
la position du mobilier, la décoration ou la matérialisation
de barrières plus ou moins visibles. Ces expressions livrent
alors des indices au sujet de la marge de liberté et de pouvoir
détenue par l’individu. Ces dynamiques requièrent d’être
prises en compte lorsqu’une entreprise revoit radicalement
ses modes d’implantation dans l’espace : l’impossibilité de
personnaliser son poste de travail – et de matérialiser phy-
siquement sa place dans l’entreprise - est souvent l’une des
grandes difficultés auxquelles se heurtent la mise en place de
bureaux non attribués. Il faut alors réfléchir à d’autres mode
de valorisation des individus…
M. de Coster, F. Pichault et A. Touraine
Traité de la sociologie, 1998
« Plus l’espace est personnalisé, plus la marge de
l’autonomie peut être importante »

15 E. Konar et al., « Status Demarcation in the Office », Environment and Behavior, 1982
Conditions de travail
La culture d’entreprise, on l’a vu, est un puissant levier de
communication sur les styles de vie et de travail proposés par
l’organisation. Dans cette optique, l’environnement de travail
possède de solides arguments. L’évolution du regard porté sur
les enjeux de bien-être au sein de l’entreprise est à ce sujet
révélatrice :
• Auparavant, les bureaux répondaient à une approche exclu-
sivement fonctionnelle : le bien-être des collaborateurs était
essentiellement affaire d’hygiène, de sécurité, d’ergonomie,
etc.
• Aujourd’hui, le lieu de travail est perçu comme un lieu de
vie, d’identité et d’enracinement. Son rôle est tout autre : il
ambitionne désormais de motiver les collaborateurs et de
renforcer le sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Dès lors, l’entreprise devient un théâtre où la culture se
met en scène. L’attention portée au traitement de ses
espaces, de ses ambiances et des postes de travail
deviennent porteurs de sens quant aux conditions de
travail offertes aux collaborateurs. Elle peut être un
puissant levier de satisfaction.
Par-delà l’investissement dans l’espace, un point
intéressant est la capacité d’appropriation proposée
aux individus. La pyramide de Maslow nous enseigne à ce
sujet que la liberté de choix est un puissant levier d’estime
de soi, bien supérieur à la simple satisfaction apportée par
un environnement se cantonnant à une réponse aux besoins
fonctionnels. Le moment de la conception des bureaux peut,
à cet égard, fournir à l’entreprise une occasion intéressante
d’impliquer les collaborateurs dans la réflexion autour de leur
environnement de travail. Que cela passe par un groupe de
travail amont sur les besoins en matière de lieux de travail, ou
par une consultation sur certains éléments du poste de travail,
l’aménagement devient alors un avantageux outil de manage-
ment, vecteur de motivation et de bien-être.
Les travaux de recherche conduits dans ce domaine révèlent
que la population cadre semble être plus sensible que
d’autres à la présence de marqueurs de statut, ces derniers
ayant pour effet de leur donner de la crédibilité auprès de
leurs collaborateurs et de renforcer leur autorité. Les attributs
spatiaux remplissent ainsi des fonctions de communication,
de récompense et de motivation15. Ils traduisent symbolique-
ment le niveau de responsabilité, la valeur et la considération
que l’entreprise témoigne à ses collaborateurs.
Par-delà les attributs du poste de travail, la disposition
des lieux, et la position allouée dans les locaux peuvent
également être porteurs de sens. Ils sont les révélateurs
du fonctionnement social et de la place que chaque individu
ou chaque groupe occupe dans l’entreprise. La place permet
alors à l’individu ou au groupe de nouer des liens et de créer
sa zone d’influence à l’intérieur du système organisationnel.
• Généralement, le fait de disposer de bureaux situés
proches de l’équipe de direction peut apparaitre comme un
privilège ;
• L’entassement est souvent signe d’absence de pouvoir ;
• Le positionnement vertical est lui aussi révélateur : les
étages les plus élevés étant traditionnellement l’apanage de
la direction et de l’encadrement supérieur.
L’espace attribué équivaut ainsi, non plus aux tâches
effectuées, mais à un système d’emprise : il devient un
marqueur de réussite, de prestige ou d’indifférence. Ces
symboles de statut sont tellement ancrés que, lorsque des
dirigeants font le choix de réserver les plus beaux espaces
de leur bâtiment aux lieux communs de rencontres, l’acte
parait militant ! Une tendance qui tend à se propager dans les
projets immobiliers récents, faisant le pari de l’horizontalité
des échanges et de l’exemplarité du management.


Anne-Catherine Unger, Global Head du programme Wellbeing@Work
UN ENVIRONNEMENT Où « IL FAIT BON TRAVAILLER »,
AFIN D’IMPLIQUER ET D’ENGAGER
Capacité d’intégration et bien-être au travail : deux enjeux
de taille dans un groupe issu de multiples acquisitions
Le groupe ATOS, ce sont 80 000 collaborateurs dans le
monde. Notre entreprise est le fruit de multiples acquisitions,
qui ont chaque fois soulevé d’importantes questions d’intégra-
tion. Selon les mots de notre dirigeant, Thierry Breton : « Chez
Atos, nous mettons tout en œuvre pour inventer l'entreprise de
demain. Nous sommes convaincus que c'est en rassemblant
les hommes, les métiers et les technologies que nous avan-
cerons. » Notre performance doit être à la fois opérationnelle,
commerciale et humaine.
La performance humaine, nous la favorisons au travers d’un
ambitieux programme « Wellbeing at work ». Lancé en 2010,
en même temps que notre déménagement à Bezons, ce
programme vise à accompagner la transformation de notre
groupe.
Notre programme « Wellbeing@Work » : une démarche
entièrement intégrée (locaux-équipement technolo-
gique-management), visant à faire d’ATOS une entreprise
où il fait bon travailler
Chez ATOS, nous sommes convaincus que nos employés travaillent mieux si on leur offre les conditions favorables à
leur épanouissement. Ainsi, des concepts tels que le télétravail, les réseaux sociaux d’entreprise ou l’organisation en
mode campus, qui sont encore émergents dans beaucoup d’entreprises, font l’objet chez nous d’un programme à part
entière, doté d’une gouvernance dédiée : il s’agit de notre programme ‘Wellbeing at work’.
«
»
• Une entreprise « Great Place to Work ». Nous parti-
cipons depuis 3 ans à ce classement, auquel 80% des
employés d’Atos se sont associés. Nous avons été primés
en Turquie, en Autriche, et en Pologne deux années consé-
cutives.
• Une démarche de Responsabilité Sociale et Environ-
nementale poussée. Objectif : racheter notre empreinte
carbone. Cela passe par exemple par le financement d’un
programme d’éoliennes en Inde. Nous avons également
investi dans une flotte de voitures électriques (des Autolib’
aux couleurs d’ATOS), que nous mettons à la disposition de
nos commerciaux pour leurs rendez-vous.
• Le travail à distance, pour favoriser un meilleur équi-
libre vie professionnelle / vie privée. Nous avons doté
l’ensemble de nos collaborateurs d’un ordinateur portable, d’un
casque et de logiciels de travail à distance. Résultat : nous
dénombrons aujourd’hui 24 000 télétravailleurs (plus d’un
quart de nos effectifs). Et la satisfaction est au rendez-vous,
tant du côté de nos employés que de leurs managers.


• Un environnement de travail innovant. Notamment, en
offrant un cadre favorable au Bring Your Own Device, en
devenant une « Zero email company
TM
», et en bâtissant un
« Smart Campus ».
Le programme « Zero email », pour collaborer et mana-
ger différemment
Constats :
- Nos collaborateurs passaient en moyenne 2 à 3 heures
par jour à traiter leurs emails, dont seulement 15% étaient
considérés comme vraiment importants. L’investissement
était donc élevé au regard du bénéfice très faible.
- Ils avaient besoin de disposer d’outils communs, simples à
utiliser.
Démarche : le but que nous poursuivions n’était pas tant la
réduction des emails en elle-même, mais l’amélioration de
la façon dont on communique et on collabore au sein des
entités, des pays et de l’ensemble du groupe, en s’appuyant
sur des technologies collaboratives, plus ouvertes et favori-
sant la transversalité. Ces nouveaux modes de collaboration
impliquent un changement de comportement individuel et ont
un impact structurant sur le management.
Solutions retenues en matière d’environnement de
travail :
1. De nouveaux modes de fonctionnement, visant à
réduire la pollution numérique :
- Au travers d’une « email étiquette », visant à encourager
les bonnes pratiques, comme éviter de mettre un grand
nombre d’interlocuteurs non ciblés en copie de nos envois,
préférer une conversation téléphonique ou en face à face à
l’envoi d’un email, ne pas considérer qu’un mail envoyé vaut
pour une action traitée, etc…
- Par le biais de processus métiers repensés. Un projet
est mené pour que les alertes auparavant faites de façon
automatique pour la gestion des congés, des notes de frais,
etc…soient désormais re-routées sur nos portails dédiés.
2. La mise en place d’un nouvel écosystème collaboratif :
Au travers de nouveaux outils, avec chacun un usage dédié :
blueKiwi, le réseau social d’entreprise dédié à la collabo-
ration, Lync, la messagerie instantanée, Sharepoint pour
partager de l’information.
3. Un changement culturel, afin de favoriser de nouveaux
comportements individuels et managériaux :
Nous avons mis en place une formation spécifique intitulée
« Leadership in the Zeroemail™company ». Cette formation
vise à sensibiliser nos managers aux nouveaux rôles qu’ils
doivent endosser : manager coach, inspiring leader, com-
munity leader, business developer, intrapreneur… Plus gé-
néralement, la formation a pour objet d’inciter à l’adoption
des bonnes attitudes : être acteur du changement plutôt
que le subir, s’engager individuellement dans la révolution
des modes de fonctionnement, aborder le changement
avec humilité, savoir donner du feedback à ses équipes
et comprendre comment utiliser notre nouvel écosystème
collaboratif pour en tirer le meilleur bénéfice business, etc.
4. Un communities management efficace :
Nous avons très vite compris l’importance du management
de notre réseau social d’entreprise. Nous avons fait le choix
de le structurer en 4 grands types de communautés :


- Des communautés organisationnelles :
Propres à l’organisation du groupe ; les bénéfices attendus
de ces communautés sont avant tout un partage de la
stratégie et de la vision commune. Le métier d’Atos veut
qu’un grand nombre de nos collaborateurs travaillent chez
nos clients et peuvent perdre le lien avec l’entreprise. Ces
communautés leur permettent de rapidement prendre
connaissance des dernières actions entreprises au sein de
leur entité de rattachement, de connaître la vision sur l’an-
née, etc. Certains CEO de pays du groupe ont fait preuve
d’innovation en proposant un créneau donné durant lequel
ils répondaient à toutes les questions des collaborateurs
sur un sujet donné : à l’occasion de l’annonce des résultats
financiers du Groupe, le CEO France Jean-Marie Simon a
répondu à l’ensemble des questions des collaborateurs.
- Des communautés de projets :
Les bénéfices attendus sont liés à la facilité d’accès à
l’information : partage des documents du projet – toujours
la dernière version partagée, on n’a pas le risque comme
avec l’email d’avoir des erreurs de versions ou d’oublier un
membre dans la boucle ; partage du calendrier du projet,
des échéances, des actions et des risques…
Un bénéfice collatéral extrêmement précieux est lié à
l’intégration d’un nouvel arrivant en cours de projet. En en-
vironnement traditionnel, nous donnions un guide d’accueil
au nouvel arrivant, qui assistait également à une réunion
d’accueil, et dans le meilleur des cas, le nouvel arrivant
était mis en contact avec un « parrain » pour le guider
dans les méandres de l’organisation. Aujourd’hui, grâce à
notre réseau social d’entreprise blueKiwi, le nouvel arrivant
identifie immédiatement qui sont les parties prenantes du
projet – ce sont les membres de la communauté du projet
– comment ceux-ci interagissent, quels sont les types de
livrables échangés, et il accède à l’ensemble de l’historique
du projet.
- Des communautés d’intérêt :
Ces communautés sont transversales à l’organisation, elles
adressent des thématiques générales – telles que l’inno-
vation - qui sont alimentées en idées nouvelles grâce à
la puissance de l’intelligence collective. Il est reconnu de fa-
çon générale par les différentes études menées sur le sujet
que la Social collaboration déverrouille le capital créatif et
innovant des collaborateurs. Pour Atos, l’innovation est cen-
trale pour toujours être force de proposition auprès de nos
clients dans les différents secteurs de marché.
- Des communautés d’experts :
Ces communautés permettent aux experts d’échanger
entre pairs, de continuer à enrichir leurs compétences et de
les valoriser en pouvant venir en aide aux collaborateurs du
groupe cherchant une solution à des problèmes complexes
en lien avec le sujet d’expertise. A titre d’exemple, en
environnement traditionnel, il fallait environ 2 jours à un chef
de projet pour trouver un expert SAP susceptible de l’aider
à se sortir d’un problème complexe. Aujourd’hui, les chefs
de projet obtiennent en 45mn en moyenne une réponse en
utilisant la communauté virtuelle « Ask SAP experts ». Les
bénéfices pour l’entreprise sont importants, car ils nous
permettent également de réduire le temps de réponse
aux appels d’offres et d’améliorer la qualité des missions
délivrées à nos clients en accédant plus facilement aux
expertises nécessaires.


Par ailleurs, pour s’assurer d’obtenir les bénéfices escomp-
tés en utilisant un réseau social organisé de façon profes-
sionnelle, Atos a créé le rôle de Communities manager.
Celui-ci est en charge de valider la création des nouvelles
communautés, et de garantir une cohérence d’ensemble,
évitant la création de doublons sur des sujets similaires,
dispensant des formations et appuyant les community
leaders dans leur rôle d’animation.
Résultat : un levier de transformation bien plus puissant
que ce que nous avions imaginé !
- Un volume de mails diminué de 60% ;
- Une plus grande efficacité, via l’utilisation des bons outils
pour les bons usages, par opposition aux emails, qui ar-
rivent de façon aléatoire, mixant différents sujets au sein de
la même boîte de réception. En environnement collaboratif,
on inverse le paradigme : on rejoint directement la commu-
nauté qui adresse nos priorités plutôt que de subir l’ordre
d’arrivée dans la boîte mail !
- L’accès à l’information et à l’expertise est facilité ;
- Le décloisonnement est réel et tangible : les communau-
tés jugulent des idées venues de toutes les géographies,
favorisant les échanges et la transversalité ;
- Le mode de management est impacté : plus ouvert, plus
collaboratif, laissant plus de place à la confiance et à la
responsabilité.
Le « Smart Campus »
Contexte : cette démarche a vu le jour avec notre décision
de déménager sur un site unique à Bezons, nous permettant
d’accueillir nos 5 000 collaborateurs français.
Démarche : afin d’inventer ce smart campus, nous avons
sondé nos communautés de jeunes talents du Wellbeing@
Work Council au sujet de leur environnement de travail
idéal… Il est ressorti que ce dernier reposait majoritairement
sur la façon dont il était organisé (et sa capacité à permettre
des modes de travail flexibles) et sur les services que nous
pouvions proposer (salle de sport, conciergerie, paniers
bios…).
Solution d’aménagement retenue : nous avons imaginé
une nouvelle typologie d’espaces, permettant de répondre
à l’ensemble des besoins de nos collaborateurs au cours de
leur journée.
- Des postes affectés par équipe (desk sharing), aménagés
en open space, avec de petites séparations,
- Des espaces individuels, pour organiser des conférences
téléphoniques ou passer un appel,
- Des petites salles de réunion de 2 ou 3 personnes, en
libre-service,
- De grandes salles de réunion équipées de rétroprojecteur,
à réserver en ligne,
- Des task forces : salles de travail affectées à des projets un
certain nombre de jours par semaine.
Résultat : une évolution vers davantage de collaboration,
de flexibilité et d’échanges
- Un environnement de travail entièrement flexible, faisant
qu’il est devenu très rare que nous travaillions dans un
même espace toute une journée ;
- Un environnement très ouvert, qui facilite l’intégration des
nouveaux collaborateurs ;
- Une flexibilité introduite par le desk sharing qui apporte
beaucoup, sur le plan individuel, à nos collaborateurs. En
outre, celle-ci a favorisé un changement de comportements,
et les gens sont globalement moins attachés au côté statu-
taire que pouvaient revêtir leurs anciens bureaux ...
En conclusion, notre programme « Wellbeing@Work » est un
vrai succès. Par-delà les gains quantitatifs, ce programme est
associé à d’encourageantes avancées qualitatives remontées
par nos collaborateurs : plus de liberté (via la possibilité du
télétravail, du travail nomade, de l’environnement de travail
flexible), plus de lien social, un meilleur équilibre vie profes-
sionnelle / vie privée, une plus grande proximité managériale,
des silos cassés, une prise d’initiatives déverrouillée et un
potentiel d’innovation et de créativité sans précédent…

sur l’organisation par les clients, les partenaires, les acteurs
publics… Cela peut passer notamment par une façade emblé-
matique, le traitement particulier des salles de réunion desti-
nées aux échanges avec les clients, un hall d’accueil typé afin
de marquer la mémoire des visiteurs, un auditorium permet-
tant d’organiser, au sein de l’entreprise, des évènements et
des manifestations avec les clients et les partenaires…
Aurélia Cocheteux,
Consultante Communication Responsable
« Pour être performant aujourd’hui, l’environnement de
travail ne doit plus seulement être fonctionnel : il doit faire
appel aux émotions, plonger le collaborateur / visiteur
dans un univers (celui de l’entreprise et de sa marque). Il
doit ainsi s’adapter au collaborateur (et non plus l’inverse)
et refléter au mieux la vision de l’entreprise. »
En bref : l’environnement de travail est un inesti-
mable outil pour révéler l’identité de l’entreprise,
afin de séduire, en interne et en externe
L’environnement de travail est une scène où les dirigeants
théâtralisent les atouts, la différence, les convictions et le
dynamisme de leur entreprise. En un mot : l’identité de leur
organisation. Ces enjeux revêtent une importance toute
particulière dans un contexte de crise et de concurrence
exacerbée, au sein duquel les questions de réputation et de
responsabilité sociétale sont plus que jamais sous le feu des
projecteurs.
Dans ce cadre, la capacité des bureaux à exprimer une
identité forte, témoignant de l’histoire, des aspérités
culturelles et des valeurs de l’entreprise, a des répercus-
sions intéressantes sur les relations entretenues avec
les différentes parties prenantes de l’organisation.
En interne d’abord : en valorisant ceux qui y font carrière, en
nourrissant la motivation et le sentiment d’appartenance, elle
est un puissant levier de fidélisation des salariés. A cet égard,
l’attention portée aux postes de travail comme aux espaces
communs - et notamment les lieux de rencontres informelles -
revêt une grande importance.
En externe également : en mettant en scène la réussite de
l’entreprise, en œuvrant à son rayonnement, elle favorise le
recrutement de nouveaux talents, le regard favorable porté

L’enjeu pour nos futurs bureaux : faire de notre siège un accélérateur de notre capacité collaborative. En imaginant un
lieu sans artifice, en ligne avec notre culture managériale. Mehdi Berrada, Directeur général adjoint du Groupe Poult
«
»
D’importants enjeux d’image : vis-à-vis de nos parte-
naires, et de nos collaborateurs
En tant que leader des biscuits de marque de distributeur, les
enjeux d’image externe auxquels nous sommes confrontés au
sein du groupe Poult ne concernent pas tant le grand public
que l’écosystème de nos partenaires : les écoles, les cher-
cheurs, les start-ups avec qui nous concluons des partena-
riats d’innovation... Par ailleurs, soigner l’image de notre siège
en interne est un vrai sujet, notamment à l’égard de nos sites
de production : nous sommes une industrie de centimes, nous
nous devons de rester dans la sobriété, en incarnant quelque
chose d’optimisé en termes de prix. Une entreprise qui n’est
pas dans l’ostentatoire, mais bien plutôt dans le vécu…
Par rapport à ces enjeux et à notre modèle managérial,
un constat : le besoin de mettre en cohérence nos locaux
avec ce que nous sommes
Au regard de notre mode de fonctionnement, que nous
voulons innovant, il est vite apparu que nos bureaux étaient
inadaptés : certains sont fermés, d’autres sont ouverts, le mo-
bilier différencié imprime fortement les notions de hiérarchie,
qui ne correspondent plus aujourd’hui à la dynamique de
collaboration, de dé-hiérarchisation et de responsabilité vers
laquelle nous avons évolué. Il était donc devenu indispen-
sable de repenser notre organisation interne pour arriver à
quelque chose qui nous ressemble davantage.
Il s’agissait ainsi d’imaginer de nouveaux bureaux, capables
de mieux incarner nos valeurs.Des valeurs co-définies
en 2006 par l’ensemble de nos salariés : tous gagnants,
progresser ensemble, le respect, l’exigence professionnelle,
ainsi qu’une cinquième valeur remontée par nos équipes du
Sud-Ouest de la France, la convivialité, faisant écho à une
approche centrée sur le lien entre les gens.
Une ambitieuse démarche de co-réflexion. Avec pour
enjeu d’incarner ce que nous sommes véritablement, et
Vanessa Minne, Service Commercial
Marjorie Lenfant, Service Comptable
Et Anne-Sophie Chevasson, Innovation managériale
UN SIèGE REFLET DE LA CULTURE MANAGéRIALE
pas simplement une image que nous voudrions donner.
A l’origine de cette démarche, la conviction que, puisque les
collaborateurs vivent dans les locaux, ce sont eux qui sont
le plus à même de dire ce qui leur convient le mieux. Afin de
conduire cette réflexion, nous avons donc formé un groupe
de travail réunissant des représentants de tous nos services.
10 personnes se sont spontanément portées volontaires.
Notre objectif : recueillir les besoins des uns et des autres et
leur restituer l’avancée de nos réflexions. Nos principes de
fonctionnement : l’autonomie et la responsabilité. Nous nous
sommes appropriés les enjeux de l’entreprise ; il s’agit main-
tenant pour nous de vendre et de défendre nos idées auprès
de nos collègues. C’est cette logique qui nous a par exemple
conduits à organiser une journée plénière avec l’ensemble
des 40 collaborateurs du siège : l’occasion pour le groupe de
travail de leur expliquer les différentes étapes de la réflexion,
de les inviter à réagir, ou encore à voter en fin de journée sur
le choix de la localisation. Ce sont ainsi les salariés du siège
qui ont fait le choix de rester dans les bureaux actuels (que
nous partageons avec d’autres sociétés), mais de prendre
plus de surfaces afin de pouvoir conduire notre projet.
Demain : des bureaux à l’image de nos modes de fonc-
tionnement et de management, et un juste équilibre entre
innovation et pragmatisme.
Si nous faisons en sorte d’ouvrir au maximum notre réflexion,
nous nous attachons à ne pas faire différent pour faire
différent. Nos bureaux demain ne seront pas dans l’affichage,
le design pur ou le m’as-tu vu. Notre réflexion va bien au-delà
des matériaux ou du mobilier : nos choix seront dictés par les
besoins en matière d’échanges, de circulations, de transver-
salité entre les différents services. Notre réflexion sera avant
tout fonctionnelle : si nous partons sur une organisation trop
délirante, nous savons que nos collègues n’y adhèreront pas.
Notre réussite reposera ainsi sur l’appropriation par tous du
projet.

Nos premières idées…
• Un principe d’égalité intrinsèque, visant à favoriser
les présents plutôt que les gradés. En réfléchissant
davantage en termes de présence au siège qu’en termes
de hiérarchie, afin d’être plus justes dans l’attribution des
bureaux.
• Des bureaux totalement ouverts, sans cloisons, mais
un jeu avec le mobilier pour structurer l’espace ;
• Une organisation reposant sur des zones de commu-
nautés d’expertise : des communautés définies le plus
largement possible, afin de favoriser la mixité ;
• De petits espaces pour s’isoler et ne pas déranger la
concentration au poste de travail : avec des boxes en
verre permettant de travailler en petits groupes, d’organiser
une conférence téléphonique ou de passer un appel privé ;
• Une bibliothèque : une zone de calme et de concentration ;
• Du wifi partout dans notre bâtiment, des ordinateurs
portables pour tous, 1 place en salle de réunion pour
1 poste de travail… afin de favoriser la mobilité et le
travail en équipe ;
• Des postes de travail en libre-service dans chaque
zone de travail, afin de favoriser la collaboration entre
nos différents services - en permettant à quelqu’un qui
aurait besoin de travailler avec un autre service de pouvoir
le faire ;
• Des bureaux tirés au sort 1 fois par semaine, pour
stimuler l’innovation. Si, dans une logique d’efficacité,
nous aurons au quotidien chacun notre bureau attitré, nous
souhaitons instaurer 1 journée dans la semaine où nos bu-
reaux seront tirés au sort : nous serons ainsi assis une fois
par semaine avec des personnes différentes. Un moyen de
créer un décalage et de stimuler notre créativité !
• Un lieu permettant de réunir les collaborateurs de nos
différents sites directement au siège. Aujourd’hui, nous
devons louer une salle lorsque nous souhaitons le faire, si
bien que l’on ne voit que très peu nos collègues des sites
de production…
• Un espace de convivialité au rez-de-chaussée, en lien
avec notre métier : par exemple une cuisine créative, avec
une belle terrasse… Pouvant également servir de lieu de
travail informel ;
• Des espaces ouverts vers notre écosystème de par-
tenaires, selon une logique d’intégration : des zones
internes-externes, nous permettant d’accueillir start-ups et
chercheurs, ou encore une zone dédiée, à l’accueil, au test
de nos nouveaux produits, etc.
La clé du succès ? Faire en sorte que le projet porté par
10 personnes soit adopté par tous !
Tout changement est anxiogène : si aujourd’hui nos collègues
savent ce qu’ils ont, il s’agit de les rassurer pour demain, en
leur faisant une place dans la réflexion que nous conduisons.
Le challenge consiste à être suffisamment à l’écoute des
inquiétudes des uns et des autres, à rassurer, tout en trouvant
le bon équilibre entre intérêts individuel et collectif.

jamais à offrir un discours authentique. L’enjeu n’est désor-
mais plus de nourrir une image institutionnelle « sur papier
glacé » ; images interne et externe sont intimement liées.
Afin de tenir ce discours de vérité, l’environnement de
travail, en tant qu’expression visible de la culture organi-
sationnelle, et en tant que théâtre des relations interindi-
viduelles, a indéniablement un rôle à jouer. Mal employé,
il peut être en dissonance avec l’identité profonde de
l’entreprise et se poser comme une entrave à ses modes
de fonctionnement – établis ou souhaités. Manié avec
adresse, il constitue un puissant levier de séduction
interne et externe, un efficace outil de management et de
communication.
Nos bureaux, au travers de leur localisation, leur architec-
ture, leur space planning et leurs aménagements, ont ainsi
l’opportunité d’échapper à leur rôle exclusivement fonction-
nel. En donnant à « voir » et à « vivre » les aspérités de la
culture d'entreprise, ils ont le pouvoir de résonner avec les
convictions et les aspirations de ses parties prenantes. Afin de
mieux les convaincre de prendre part à l'aventure organisa-
tionnelle… Et, in fine, de faire rimer identité, avec engagement
individuel et performance collective.
A l'issue de cette étude, il ressort que la culture organisa-
tionnelle constitue un capital immatériel de grande valeur
pour l’entreprise. Même si ses contours peuvent sembler diffi-
ciles à cerner, et même si ses effets sur l’organisation restent dé-
licats à quantifier, elle fournit un indéniable outil de performance
aux dirigeants : fluidité organisationnelle, levier d’attraction et de
mobilisation des talents, vecteur d’image et de différenciation…
à condition, toutefois, de ne pas s'en tenir à une approche instru-
mentale de cet actif culturel.
L’enjeu en la matière est clair : plutôt que d’appréhender la
culture comme un construit figé, émanant de la Direction de
l’entreprise, il s’agit de voir en elle un bien commun. Car c’est
tout le corps social qui, au quotidien, pratique et relaie la culture
organisationnelle. Ce capital vivant sera donc d’autant plus
pertinent qu’il sera co-construit par le corps et par le sommet de
l’entreprise. D’autant plus fédérateur qu’il véhiculera du sens pour
l’ensemble de ses parties prenantes. L’enjeu est un enjeu de
guidage bien sûr, mais également de management.
« Manager » la culture, c’est une opportunité inestimable de
communiquer de façon cohérente auprès des différents pu-
blics de l’organisation. Et de soigner son image de marque.
Dans une société en recherche de sens, le défi consiste plus que
Conclusion

En bref : l'immobilier, un formidable outil de mise en scène, pour donner à " voir " et à " vivre " la culture d'entreprise
et les modes de management
Approche technique / économique Approche humaine
échanges formels
Manager directif Manager coachManager collaboratifManager paternaliste
échanges informels
Culture pyramidale
Vision individuelle
Culture d’objectifs Culture de moyens
Culture matricielle
Vision collective
Protection vs. le monde extérieur Ouverture à l’extérieur
Un environnement de travail qualitatif
et « à la carte », pour attirer et retenir
les jeunes talents
"Traductions" immobilièresCultures organisationnelles
Le bureau ne doit plus seulement
être fonctionnel, il doit faire appel aux
émotions, au travers de l’aménagement,
l’organisation des espaces collectifs
et du show room, l’accueil réservé aux
visiteurs, etc.
Des modes d’installation répondant aux
attentes d’individualité des collaborateurs
et aux impératifs du management de
proximité
Mutualisation des espaces communs,
plateaux projets éphémères, lieu de
convivialité « Zen Ouest », bureaux de
passage pour les collaborateurs des
autres sites
Un environnement de travail le plus
ouvert possible – du standard jusqu’au
patron – pour matérialiser la fusion des
équipes
Le programme « Wellbeing at work » au
service de la performance humaine : un
environnement de travail « Great Place
to Work », la possibilité du travail à dis-
tance et du BYOD, les réseaux sociaux
et le programme « Zéro email »……
Des espaces ouverts vers l’écosystème
de partenaires : zones internes-
externes d’accueil des start-ups et des
chercheurs, zone de test des nouveaux
produits, etc.

« Vos bureaux parlent de vous ! L’immobilier met en scène votre culture d’entreprise »
www.joneslanglasalle.fr
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