Le document présente une formation axée sur l'étude de marché, animée par Pierre-Nicolas Schwab, et souligne son importance pour les PME afin d'éviter des échecs commerciaux. Les principaux outils abordés incluent le calcul de la taille du marché, l'analyse des besoins clients et l'étude de la concurrence, avec des méthodes pratiques pour évaluer le potentiel d'un marché. La formation insiste sur la nécessité d'une compréhension approfondie des besoins des clients, tant conscients qu'inconscients, et sur l'importance de se préparer à la concurrence.

1. Formation Etudes de Marché
Agence Bruxelloise pour
l’Entreprise
info@IntoTheMinds.com ©2010
www.IntoTheMinds.com Reproduction interdite

2. L’essentiel
• Sur votre formateur :
– Pierre-Nicolas Schwab (Solvay Business
School, Columbia Business School New-
York) pn@IntoTheMinds.com
– Agence agréée par la Région IntoTheMinds
(www.IntoTheMinds.com)
Domaines d’expertise :
• Différenciation
• Stratégies de croissance pour PMEs
• Satisfaction et Fidélisation client
• Amélioration de la marge
• Analyse des besoins clients cachés
– Chercheur marketing ULB

4. L’essentiel
• Les 3 outils essentiels
– Calculer la taille de son marché
– Comprendre les besoins clients
– Etudier la concurrence

5. A quoi sert l’étude de marché
d’après vous ?
 A donner du travail aux formateurs
 Mais encore ?

6. Pas d’étude de marché ?
1. 60% des échecs pourraient être
évités si analyse de marché
préalable
2. Origines des faillites
• 28% = manque d’alignement par
rapport au marché
• 26% = mix opérationnel / marketing

7. Le fonctionnement de
l’entrepreneur
1. Reconnaissance Opportunité
2. Evaluation Opportunité
3. Exploitation opportunité
Où est le problème ?

8. Le fonctionnement de
l’entrepreneur
Problème ! Les PME’s sautent souvent
l’étape 2
Pourquoi ?
– Excitation
– Syndrome du « je connais mon
marché »
– Syndrome du « moi je »

9. Un peu de théorie
1. Calculer son marché
potentiel
2. Analyser les besoins
3. Etudier la concurrence

10. 1
Evaluation du potentiel d’un marché

11. 1
Evaluation potentiel marché
• Différents niveaux de marché
• Les besoins peuvent être
satisfaits de différentes manières
• Attention : toujours relatif aux
besoins de la clientèle ciblée
(fonction recherchée)

12. 1
Exemple : iPad
• Niveau 1 : Marché principal ?

13. 1
Exemple : iPad
• Niveau 2 : Marché environnant ?
– Kindle
– SmartPhones
– MiniPC

14. 1
Exemple : iPad
• Niveau 3 : Marché générique ?
– ordinateurs

15. 1
Exemple : iPad
• Niveau 4 : Marché support ?
– Informatique

16. 1
Marché actuel / marché potentiel

17. 1
Calcul du marché potentiel
Cas d’un produit consommé régulièrement
(usage régulier)
• Dans le cas de produits dont
l’usage est à intervalles réguliers
(ex. brosse à dent, pâte à dent,
shampooing etc.), le calcul du
marché potentiel se base sur
– la fréquence d’utilisation,
– la quantité consommée à chaque
utilisation et
– le contenu total du produit.
• Le calcul est similaire à l’exercice
suivant

18. 1
Calcul du marché potentiel
Cas d’un produit consommé régulièrement
(usage régulier)
Exercice 1 :
• Produit: Lait
• Informations sur le marché:
– Population totale ville X: 1 800 000
– Proportion de la population souffrant
d’allergies à la Lactose: 3,8%
– Fréquence d’utilisation: Tous les jours
– Quantité consommée par utilisation: Selon
le guide alimentaire (Pour manger de façon
saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour
– Prix moyen de vente au litre: 2,5 €

19. 1
Calcul du marché potentiel
Cas d’un produit consommé régulièrement
(usage régulier)
Exercice 1 :
• Quel est le marché potentiel
hebdomadaire pour le lait dans
cette ville (en litres et en € )?

20. 1
Calcul du marché potentiel
Méthode de calcul N Q P
• pour les marchés B2C
• Marché potentiel = N x P x Q
– N= Nombre d’acheteurs
– P= Prix moyen par unité.
– Q= Quantité achetée par un
acheteur moyen.
• N = marché potentiel en terme
d’individus selon la méthode
expliquée plus haut.

21. 1
Calcul du marché potentiel
Méthode de calcul N Q P
• Pour mesurer le nombre de
consommateurs potentiels (N)
selon la perspective de la
demande, on peut utiliser deux
sortes d’approches :
1. une approche de « construction »:
la somme de tous les clients
potentiels
2. ou encore une approche de
«destruction»  marché global –
non consommateurs

22. 1
Calcul du marché potentiel
Méthode de calcul N Q P
Exemple : taille du marché des
romans pour adultes en 2010 en
Belgique  calcul de N
• nombre de non-consommateurs
absolus ?
= « qui sont les personnes qui
ne peuvent pas utiliser le
produit dans son état actuel ? »

23. 1
Calcul du marché potentiel
Méthode de calcul N Q P
Exemple : taille du marché des
romans pour adultes en 2010 en
Belgique
• Calcul de N  nombre de non-
consommateurs absolus ?
– analphabètes et les non-voyants
– Malvoyants
– Enfants trop jeunes

24. 1
Calcul du marché potentiel
La zone de chalandise
• Le nombre de consommateurs
potentiels dépend de la zone de
chalandise
• TRES IMPORTANT pour les
commerces
• Souvent mal évaluée

25. 1
Calcul du marché potentiel
La zone de chalandise
1) 300 m ?
2) 500 m ?
3) 700 m ?
150 m

26. Un peu de théorie
1. Calculer son marché
potentiel
2. Analyser les besoins
3. Etudier la concurrence

27. Les besoins clients
2
Pourquoi s’y intéresser ?
• Adéquation produit / marché
Exemple : Walkman Sony
• Impact satisfaction
• Impact fidélisation
• Impact rentabilité

28. 2
Les besoins clients
• Besoins connus vs. Besoins
latents
• 95% des besoins clients sont
inconscients (Zaltman)
• Comment y accéder ?
– Étude qualitative
– Étude quantitative

29. 2
Etudes Qualitatives
– Encore trop réservées aux grandes
entreprises
– La différence entre produit réussi et
produit raté
– Souvent chères mais des solutions
existent
– Souvent bâclées par manque de
moyens et de connaissances

30. Etudes Qualitatives
2 Observations
L’observation (un moyen peu onéreux)
est utile :
– Pour confirmer ou infirmer une idée
(attention au biais)
– Pour trianguler avec d’autres
méthodes
– Pour découvrir des opportunités
(mais il faut être « aware »)
– Syndrome du knowledge corridor

31. Etudes Qualitatives
2 Focus Groups
• procéder à une analyse
concernant les nouveaux
produits et services
• tester et discuter des noms, des
matériaux de conditionnements,
emballages, avant de les
commercialiser
• Idées déjà précises
• Biais du modérateur
• Besoins conscients uniquement

32. Etudes Qualitatives
2 Entretiens
• Différents niveaux d’entretiens
– Directifs
– Semi-directifs
– Cliniques
• Différentes méthodes pour
éliciter les idées
• Différentes techniques d’analyse
• Différentes méthodes
d’interprétations

33. 2
Quali vs. Quanti
• Etudes Quantitatives
– Évaluer le potentiel d’un marché,
d’une idée
– Poser des questions précises
– Grand nombre de répondants
(représentativité statistiques 
inférence)

34. Etudes Quantitatives
2 Le Questionnaire : des exemples
1. Quelles seraient les caractéristiques idéales
d’un nouveau modèle de voiture ?
2. Est-ce que vous connaissez l’huile Fruit d’Or ?
3. Avez-vous récemment été au cinéma ?
4. Combien consommez-vous en moyenne
d’essence ?
5. Lisez-vous Play Boy ?
6. Avez-vous en stock beaucoup de
« rossignols » ?
Votre avis ?

35. Etudes Quantitatives
2 Le Questionnaire : règles de base
• Cette question est-elle
strictement nécessaire ?
• Pour l’information recherchée,
une seule question suffira-t-elle ?
• La personne interrogée pourra-t-
elle fournir l’information ?
• La personne interrogée voudra-t-
elle fournir l’information exacte ?

36. Un peu de théorie
1. Calculer son marché
potentiel
2. Analyser les besoins
3. Etudier la concurrence

37. Etude de la concurrence
3 • « Mon produit est meilleur »
• « Je n’ai pas de concurrents »

38. Etude de la concurrence
3 • Modèle des 5 Forces de Porter

39. Les matrices stratégiques
PORTER
3

40. pouvoir de négociation des
fournisseurs
3 • Indicateur de l’intensité de la
lutte concurrentielle interne au
secteur analysé.
Sous-dimensions :
– La concentration relative :
concentration  = un pouvoir
de négociation  donc
capacité de pression sur
l’autre.

41. pouvoir de négociation des
fournisseurs
3 – La qualité liée : la valeur du
produit final est fortement
déterminée par la qualité de
ce qui est acheté au
fournisseur (exemple : avions
de lignes et réacteurs  RR,
Snecma, …)
– La différenciation des
produits : elle rend la
substitution d’un produit à
l’autre très difficile et confère
un pouvoir au fournisseur sur
son client.

42. pouvoir de négociation des
fournisseurs
3 - coût de transfert
- possibilités d’intégration : celles
en aval à un coût acceptable
confèrent au fournisseur un
pouvoir de négociation important
vis-à-vis de son partenaire.
- répartition de la valeur ajoutée :
connaissance précise des coûts et
gains du partenaire  pressions
de celui qui a la plus forte valeur
ajoutée (exemple : fournisseurs
de la grande distribution)
- la protection des pouvoirs
publics

43. pouvoir de négociation des
clients
3 • concentration relative
• qualité liée : importante si valeur
du produit final n’est pas
déterminée par la qualité de ce
qui est acheté au fournisseur
• banalisation des produits :
substitution facile

44. pouvoir de négociation des
clients
3 • coût de transfert : coût de
transfert faible = pouvoir
important
• possibilités d’intégration :
pouvoir de négociation vis-à-vis
de son partenaire mais barrières
à l’entrée
Exemple : Casino (distributeur 
innovateur), Swatch (intégration
verticale)
• répartition de la valeur ajoutée
• protection des pouvoirs publics
envers le client

45. rivalité entre les concurrents
existants
3 Facteurs d’appréciation
- nombre et taille des concurrents
qui donnent une première
indication sur la nature de la
structure concurrentielle
- croissance de l’activité qui pèse
sur le marché (une faible
croissance accentue les tensions)
- importance des coûts fixes ou de
stockage conduit à peser sur la
rentabilité des entreprises de
plus petite taille

46. rivalité entre les concurrents
existants
3 - indifférenciation des produits ou
la faiblesse des coûts de transfert
qui exacerbent la lutte
intrasectorielle
- diversité des concurrents rend
difficile la perception des
concurrents les plus dangereux
- importance des enjeux
stratégiques
- existence à la sortie d’obstacles
élevés

47. Menace de nouveaux entrants
3 • Une entreprise est susceptible de
devenir un nouvel entrant si elle
y trouve un intérêt
– Intégration
– Marché en croissance
– Rentabilité
• Deux critères d’évaluation :
– obstacles à l’entrée (économies
d’échelles et de scope,
différenciation du produit, besoin
de capitaux
– crainte de la riposte

48. menace de produits de
substitution
3 • Dépend des évolutions
technologiques (DVD, MP3,
disquette)
Pour anticiper la menace :
• bien connaître la fonction
d’usage
• surveiller les technologies
naissantes

49. ProDegustation (www.ProDegustation.com)
Cas d’entreprise / Mission IntoTheMinds
3

50. ProDegustation (www.ProDegustation.com)
Situation en 2006
3

51. ProDegustation
La situation aujourd’hui
3

52. ProDegustation
Résultats
3 • Fidélisation : x5
• Rentabilité : x3
(bénéfices 100,000€ au
31/03/11)
• Nombre de clients : x3
• Part de marché en 2006 : 41%
• Part de marché en 2011 : 63%

53. Retrouvez toute cette formation sur l’extranet
www.IntoTheMinds.com
pn@IntoTheMinds.com

54. Idées, Conseils et Actualité Marketing sur
http://blog.IntoTheMinds.com
Newsletter
gratuite