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MEMOIRE DU MASTER 2 PROFESSIONNEL
Gestion et Méthodes de Décision des Entreprises




         Geoffroy de La Rochebrochard
             Année universitaire 2011 – 2012




   Le développement de la Communication
Marketing Intégrée (CMI) est-il (in)évitable à
                 l’ère du digital ?




        Tuteur de mémoire : Mme Stéphanie Hérault,
         Maître de Conférences à Paris I Sorbonne


                        2ème session
L’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne n’entend donner aucune approbation ni
improbation aux opinions émises dans ce projet de recherche action ; ces opinions
doivent être considérées comme propres à leur auteur.




                                        2
REMERCIEMENTS

Je souhaite remercier toutes les personnes qui m’ont soutenues et assistées, de près et
de loin, dans l’écriture et la réalisation de ce mémoire.


Pour commencer, je pense àtous les enseignantsdu Master GMDEpour les conseils
qu’ils m’ontapportés tout au long de l’année pour rédiger une étude pertinente, et tout
particulièrement Mme Hérault, ma tutrice de mémoire, pour ses remarques précieuses
et son suivi tout au long de l’écriture de ce travail.


Je tiens également à témoigner de ma profonde gratitude aux professionnels qui ont
bien voulu répondre à mes questions, notamment à M. X de l’agence Y et Mme.
Florence Benoit-Moreau, co-responsable du Master Communication Marketing
Intégrée à l’Université Paris Dauphine.


De nombreuses personnes m’ont apporté leur soutien et leur avis tout au long de ce
mémoire et je ne peux pas terminer ces remerciements sans les mentionner : Audrey,
Jean-Baptiste, Benjamin, Jean, David ainsi que ma famille. Je remercie spécialement
Claire Pagès qui a activement contribué à la finalisation de ce mémoire.




                                             3
RESUMÉ

       Problématique : Comment la Communication Marketing Intégrée (CMI)
peut-elle répondre aux nouveaux enjeux du marketing et de la communication des
entreprises et àquels obstaclesopérationnels doit-elle faire face?


       L’évolution rapide d’internet et des technologies de l’information implique
des transformations majeures dans le comportement des consommateurs et des
marques. Cette étude s’intéresse aux conséquences de cette évolution sur les
entreprises et leurs directions marketing. Il s’agit d’étudier le concept de
Communication Marketing Intégrée (CMI) en tant que nouvelle façon de mettre en
place la stratégie globale de marque des entreprises.


       La CMI est un concept récent,apparu au début des années 90 aux Etats
Unis.Cette recherche a pour objectif d’expliquer comment la Communication
Marketing Intégrée s’est développée (Chapitre 1), ce qui la caractérise (Chapitre 2) et
comment elle peut être mise en placeopérationnellement au sein des organisations
(Chapitre 3)


       Ce mémoire s’appuie sur une étude exhaustive des théories et des articles
académiques qui traitent de la CMI, afinde présenter une vision homogène du
concept. Par ailleurs, nous étudierons la manière dont la CMI est perçue et appliquée
par les professionnels.


       Les résultats de cette recherche ont permis d’obtenir des informations
précieusessur les éléments majeurs de la Communication Marketing Intégrée et sur les
changements que cette discipline induit au sein des organisations. Il a notamment été
démontré que les directionsmarketing doivent repenser leurs méthodes de travail et se
réorganiser. Il faut qu’elles apprennent à fonctionner en étroite collaboration avec
l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, et principalement les consommateurs,
pour mettre en place une stratégie de marque efficace et pertinente sur le long terme.
Nous verrons que le digital change la manière même de faire du marketing en



                                           4
permettant de mesurer précisément la performance des actions marketing et de piloter
de choix des canaux de communication de manière pertinente.


                                                      SOMMAIRE

INTRODUCTION ................................................................................................................... 6

CHAPITRE 1 – L’INEVITABLE EVOLUTION DU MARKETING ET DE LA
COMMUNICATION VERS PLUS D’INTEGRATION .................................................... 10
   1.1 Contexte de développement de la Communication Marketing Intégrée ....10
     1.1.1 Le rôle majeur du marketing et de la communication depuis 1950 ............... 10
     1.1.2 Les premiers pas difficiles de la Communication Marketing Intégrée .......... 11
   1.2 Facteurs de développement de la Communication Marketing Intégrée ....12
     1.2.1 Bienvenue dans l’ère de la marque............................................................................... 13
     1.2.2 La fragmentation des media ............................................................................................ 14
     1.2.3 Le nouveau comportement des consommateurs ................................................... 16

CHAPITRE 2 – DEMARCHES ET CARACTERISTIQUES DE LA
COMMUNICATION MARKETING INTEGREE ............................................................. 19
   2.1 Une connaissance précise et partagée du client au sein de l’entreprise ........19
     2.1.1 Une connaissance affinée du consommateur ............................................................... 19
     2.1.2 Avoir une organisation centrée sur le consommateur ............................................. 21
   2.2 Le décloisonnement et la mise en place de processus collaboratifs ................24
     2.2.1 La Communication Marketing Intégrée redéfinit nos modes de pensée .......... 25
     2.2.2 Neutralité et synergies des départements ..................................................................... 26
     2.2.3 Les méthodes de mise en place de la CMI dans l’organisation .............................. 28
   2.3 Outils de mesure des résultats et fixation d’objectifs clairs ...............................30
     2.3.1 La fixation d’objectifs clairs ................................................................................................. 31
     2.3.2 La nécessité d’outils de mesure et de suivis de la performance marketing .... 32
     2.3.3 Une nouvelle manière de penser la mesure : les synergies media ...................... 34

CHAPITRE 3 – LA COMMUNICATION MARKETING INTEGREE EN ACTION ... 37
   3.1 De nombreux freins rendent la CMI difficile à appliquer en pratique ............37
     3.1.1 L’existence de silos fonctionnels et le manque de vision unifiée ......................... 38
     3.1.2 Le malaise des fonctions marketing ................................................................................. 40
   3.2 Quelques recommandations pour mettre en place une stratégie CMI............41
     3.2.1 Etape 1 : Effectuer une étude approfondie des clients de l’entreprise .............. 41
     3.2.2 Etape 2 : Trouver un thème de communication global ............................................ 43
     3.2.2 Etape 3 : Fixation des objectifs ........................................................................................... 44
     3.2.1 Etape 4 : Briefer les agences et réorganiser les processus ..................................... 46
     3.2.1 Etape 5 : Un budget global .................................................................................................... 47
     3.2.1 Etape 6 : Un tableau de bord pour suivre et mesurer les performances .......... 48

CONCLUSION ...................................................................................................................... 50

                                                                     5
GLOSSAIRE ......................................................................................................................... 52

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 54


                                             INTRODUCTION

           « You are nowentering a new world ». Voici ce que Seth Godin, ancien
responsable marketing de Yahoo, disait déjà en l’an 2000 dans un communiqué de
presse pour le lancement de son ouvrage Unleashing the Ideavirus.


           Depuis les années 2000, nous vivons dans une ère que les économistes et les
historiens appellent « l’économie del’innovation ». Celle-ci se caractérise notamment
par l’évolution accélérée des modes de communication et des technologies de
l’information. L’internet, les réseaux sociaux, le mobile et les autrestechnologies
communicantes mobiles (GPS, livres numériques) ont totalement bouleversé nos
modes de vie et notre relation à l’information. Ils transformentnotamment le rapport
de force entre émetteurs et destinataires. Les nouvelles technologies de l’information
ont mis fin au monopole de la parole légitime que les marques et les media
traditionnels détenaient jusqu'à présent, en donnant à chacun le pouvoir de produire et
de commenter l'information.


           L’évolution rapide des technologies de l’information a considérablement
modifié le comportement des consommateurs. Attirer l’attention pour la transformer
en acte d'achat est devenu un défi constant pour les annonceurs. Multiplication des
media, dispersion de l’attention des consommateurs, méfiance envers le discours des
marques et des autorités en général, intérêt grandissant pour les communautés de
consommateurs et fin de la consommation de masse :les usages et comportements du
consommateur ne cessent d’évoluer et les entreprises doivent innover sans arrêt pour
s’adapter à ces derniers et survivre dans des écosystèmes de plus en plus complexes.


           Le développement rapide des technologies de l’information et notamment des
réseaux sociaux a bouleversé les organisations et leur mode de fonctionnement. Dans
les secteurs du marketing et de la communication, les nouvelles disciplines poussent


                                                                 6
comme des champignons au sein des agences pendant que les théoriciens du
marketing tentent tant bien que mal de normaliser la complexité grandissante de la
réalité.


           Contrairement à certains concepts, la Communication Marketing Intégrée a le
potentiel pour répondre à ces nouveaux enjeux de manière structurellede par la
modification profonde qu’elle implique dans le fonctionnement organisationnel et
opérationnel des organisations.


      Le développement de la Communication Marketing Intégrée (CMI) est-il
                                        (in)évitable?


           Le premier objectif de ce mémoire consistera à présenter les grandes
évolutions du marketing et de la communicationet d’expliquerl’apparitiondu concept
de Communication Marketing Intégrée (CMI). Cette contextualisationpermettra de
comprendre la nécessité pour les entreprises de modifier leur approche du Marketing
et de la Communication.


           Dans un second temps, nous présenterons en détail le concept de
Communication Marketing Intégrée. Cette partie a pour objectif de comprendre en
quoi la CMI répond aux « challenges »auxquels les entreprises font face actuellement.
Cette définition de la CMI permettra de faire la synthèse des différentes théories et
approches pratiques dont la CMI fait l’objet depuis la fin des années 80.


           Cette analyse exhaustive de la discipline nous permettra d’avoir une définition
moderne et pertinente du concept. Nous pourrons alors proposer un modèle concret de
mise en place de la CMI au sein des organisations.Ces recommandations n’ont de
sens que si elles sont confrontées à la situation telle qu’elle est vue actuellement par
les professionnels du marketing et de la communication.



Qu’est ce que la CMI ?


                                              7
Les théoriciens et les praticiensne se sont toujours pas mis d’accord sur une
définition commune de la CMI et il existe de nombreuses interprétations. Le manque
de définition et d’approche théorique commune de la CMI ontpoussébeaucoup de
théoriciens à douter de sa pertinence et c’est dans la pratique que la CMI s’est d’abord
imposée. L’arrivée de l’Internet, des réseaux sociaux et du mobile connecté ont obligé
lesentreprises à repenser leursstratégies marketing et communication et d’adapter
auxconsommateurs.


       La Communication Marketing Intégrée (CMI) est apparueà la toute findes
années80 aux Etats-Unis. Sa première définition date de 1989. Elle est de l’Américain
Don Edward Schultzqui définie la CMI comme « un processus stratégique orienté
business pour planifier, développer, exécuter et évaluer dans le temps des stratégies
de communication de marque coordonnées, mesurables et persuasives auprès des
consommateurs, clients, prospects et toute autre cible interne ou externe ». En
d’autres termes, la CMI est un processus qui évalue, affecte et pilote l’ensemble des
ressources marketing et de communication d’une organisation.


       Ce conceptse distingue des autres concepts, tel que la communication
« 360° », par l’importance qu’il donne aux données récoltées sur les clients et les
cibles (perception, habitudes, comportements). La stratégie de CMI consiste à partir
de la connaissance du consommateur (processus d’achat, consommation media, etc.)
pour trouver les points de contacts(Cf. glossaire page 52) optimums et coordonner les
actions de communicationde la marque(Définitions Marketing, 2012). Il ne s’agit plus
de penser « media » en s’assurant que certains points de contacts(réseaux sociaux,
points de vente, intranet) n’ont pas été omis dans la stratégie de communication. Il
s’agit d’améliorer la qualité et la pertinence de la relation avec le consommateur en
sélectionnant le plus scientifiquement possible les points de contactset les messages
les plus adéquats pour chaque cible.


       La communication marketing intégrée est novatrice dans le sens où elle
implique des modifications organisationnelles profondes.Comme on ne pense plus par
expertise mais par cible, il est nécessaire d’abolir les frontières organisationnelles
(publicité, marketing direct, promotion, communication interne) et budgétaires
traditionnelles   afin   que   les     expertises   travaillent   ensemble   dans   une

                                            8
démarchefoncièrement globale et intégrée, avec des objectifs et des outils de mesure
d’efficacité-rentabilité pour chaque famille de clients de l’entreprise.


       Deux autres penseurs de la Communication Marketing Intégrée, Angus
JENKIONSON et BrankoSAIN(SAIN, 2003), cofondateurs du Centre for Integrated
Marketing, ont défini la CMI dans les termes suivants : « la CMI est une approche
holistique qui implique l’organisation tout entière dans le développement harmonieux
et durable d’une expérience de marque de haute valeur pour l’ensemble des parties
prenantes. ». Cette définition nous intéresse car elle intègre le concept de la « valeur
de la marque ».A une époque où la valeur des actifs immatériels d’une entreprise est
aussi importante que celle des actifs matériels (Apple, Google, Facebook, etc.),
l’image de la marque et sa cohérence sont essentielles. La CMI répond à cette
nécessité avec pertinence en cassant le fonctionnement en silos.


       Pour conclure cette définition de la CMI, on peut reprendre les trois principes
fondamentaux de la discipline bien résumée par Eva Delacroix(Delacroix, 2009):
   -   (1) Veiller à ce que tous les messages délivrés par l’organisation soient
       cohérents avec la stratégie de marque,
   -   (2) Adapter le contenu aux publics cibles et à leur points de contacts
   -   (3) Maximiser l’efficacité des budgets de communication grâce à des effets de
       synergies.




                                            9
CHAPITRE 1 – L’INEVITABLE EVOLUTION DU
 MARKETING ET DE LA COMMUNICATION VERS
                        PLUS D’INTEGRATION

       Ce chapitre consistera à faire un résumé des grandes évolutions du marketing
et de la communication et d’expliquer l’arrivée du concept de Communication
Marketing Intégrée (CMI). Cette contextualisation sera séquencée en plusieurs thèmes
qui mettront en lumière un contexte clair et précis.



1.1 Contexte de développement de la Communication Marketing Intégrée

1.1.1 Le rôle majeur du marketing et de la communication dans les organisations
       depuis les années 1950


       Il était une fois le marketing , une discipline qui a véritablement été considérée
comme telle après la seconde guerre mondiale, dans les années 50 plus précisément
avec l'apparition des biens de consommation. C’est le début des 30 glorieuseset de la
commercialisation de biens de consommation qui n'existaient pas auparavant, ou très
peu. Durant cette période, le marketing sert avant tout à faire la pédagogie de
nouveaux usages, sur des produits standardisésce qui permet des réductions
importantes de coûts œuvrant notamment à la constitution des marchés de masse.

       Dès le début des années 60, les marchés de masse deviennent concurrentiels. Il
ne s'agit plus de vendre de nouveaux usages mais de vendre un produit qui existe déjà
et que les ménages possèdent déjà. L'action marketing s'attache alors à différencier un
produit parmi tant d'autres. C'est à cette époque qu'apparait le modèle des 4P(Cf.
glossaire page 52). Ce dernier est une « méthodologie » permettant d'assurer le succès
de la stratégie commerciale d'un produit (dans la théorie). Par ailleurs, il est utilisé par
les entreprises pour différencier leurs offres, en accentuant telle ou telle Politique du
Marketing Mix.

   Les années 80 se caractérisent par l'essor de la télévision et de la publicité.
L'économie des pays développés se transforme, et la création de valeur se fait de plus

                                            10
en plus à travers l'offre de services. En 1990, le consommateur possède déjà tout (c'est
du moins ce qu'il pense). Le marketing de masse laisse place à un marketing de plus
en plus segmenté afin de mieux répondre aux besoins du consommateur et le fidéliser.
Lemarketing se décompose en sous-disciplines, chacune de ces disciplines répondant
à des enjeux marketing précis et considérés comme distincts. Se développent alors des
expertises comme le Marketing Viral, le Street Marketing, le Marketing Web, le
Marketing Mobile, le Marketing Social, le Data Marketing, etc.Au même moment, on
se rend compte de l’importance de la marque et de la nécessité de la rendre cohérente.
C’est à ce moment qu’apparaît le concept de Communication Marketing Intégrée.



1.1.2 Les premiers pas difficilesde la Communication Marketing Intégrée


       Le concept de Communication Marketing Intégrée a vu le jour au milieu des
années 90, à une époque où les entreprises commençaientà intégrerles techniques de
communication informatiqueset de récolte des données dans leur réflexion
stratégique. Grâce à ces nouvelles techniques, il est possible de récolter et d’analyser
une importante quantité de données sur ses clientset de contrôler sa stratégie
marketing plus efficacement.


       Pour Don E. SCHULTZ, premier grand penseur de la CMI, les directions
marketingsont coincéesdans la mise en œuvre tactique des campagnes de
communication de la fin des années 80 : « nous continuons la planification sur la
base des campagnes {actions à court terme}, à la recherche de rendements immédiat,
en utilisant des systèmes de mesure qui ne fonctionnent pas. Les vraies enjeux
aujourd'hui portent sur la manière dont nous pouvons fidéliser le consommateur sur
le long terme et construire une identité de marque forte»(Schultz, 1993). Pour
cela,Don E. SCHULTZ insiste sur l’importance de développer des processus
transversaux à tous les départements de l’entrepriseafin d’améliorer la collaborationet
le partage d’informations entre les départements de l’entreprise. Ceci afin de proposer
une stratégie marketing globale. A l’époque, les entreprises fonctionnent en silos et
les expertises du marketing et de la communication collaborent peu.




                                          11
Le premier livre dédié à la CMI paraît en 1993 sous l’impulsion de Don E.
Schultz. Intitulé IMC : Putting It Together(Schultz, 1993), il représente le premier pas
théorique de la discipline. Son approche s’appuie sur une réalité qui est très loin de
celle d’aujourd’hui. Les auteurs présentaient la CMI comme l’intégration des moyens
de communication autour du même message. Cette positionest très critiquée dans les
années 90 par certains universitaires, notamment James HUTTON(Hutton, 1996) qui
juge que la CMI « n’est rien d’autre que du vin mis dans une gourde ». Pour d’autres,
comme CORNELISSEN et LOCK, la CMI n’est qu’unemode : « la CMI manque de
définition, de construction théorique et de recherche scientifique pour être une
théorie. Ce n’est rien d’autre que du management moderne »(CORNELISSEN,
1996). Cette critique était pertinente à l’époque car il n’y avait pas autant de media
qu’aujourd’hui. On allait simplement là où on pouvait sans se soucier de la cohérence
globale et on ne donnait pas autant d’importante à la cohérence de la marque car on
en avait le contrôle.


       Au final, beaucoup de théoriciens du marketing ont mal interprété le concept
de « cohérence globale de la marque ». Il y eu un grand débat sémantique autour de la
Communication Marketing Intégréeque l’on retrouve dans de nombreux articles des
années 90 et qui illustre la variété des interprétations données au concept. Certains
professionnels du marketing utilisent l’expression « Communication 360 », d’autres
parlent de « Point de contacts global », de « Neutralité media » ou encore d’
« MarketingHolistique ». La différence entre ces termes est très incertaineet
théorique. Nous ne rentrerons pas dans cette considération car l’objet de ce mémoire
n’est pas de dire si la CMI est une théorie, un concept organisationnel ou une mode
mais d’analyser sa pertinence et son impact au sein des organisations du XXIème
siècle. Avant cela, nous allons mettre en avant les facteurs qui ont rendu la CMI
davantage pertinente qu’elle ne l’était à l’époque.



1.2 Facteurs de développement de la Communication Marketing Intégrée

       On peut aisément définir les trois éléments autour desquels le marketing et la
communication se construisent : une marque (un produit), un consommateur (un
besoin) et un mode de communication qui relie l’un et l’autre (un media, un message).


                                           12
Cestrois éléments ont évolué de manière rapide ces dernières années : (1) la
marqueest devenue primordiale avec le développement de la société de service et
l’importance croissante de la valeur immatérielle des entreprises, (2)les media et les
canaux de distribution se sont fragmentés avec les développements des Nouvelles
Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC), d’Internet et du
mobile, (3) de nouveaux comportements du consommateur ont émergé suite aux
nouvelles technologies et à l’avènement des réseaux sociaux. Ces facteurs modifient
notre manière de consommer et obligent les entreprises à réinventer leur approche du
business.



1.2.1 Bienvenue dans l’ère de la marque


         Les années 2000 voient l'apothéose de l'économie de l'immatériel.Heidi
SCHULTZ et Don E. SCHULTZ, dans leur ouvrage IMC – The Next
Générationpublié en 2003, explique que l’ère de « l’innovation et de la croissance »,
entre les années 60 et 90, et qui s’apparente à la société de consommation matériel, est
maintenant révolu. Si l’ère de l’innovation est loin d’être révolue, il est certain que la
société de consommation matérielle a fortement évolué. Dans un contexte actuel où
tous les produits et technologies peuvent être copiés et multipliés, l’innovation
matérielle n’est plus un avantage compétitif aussi probant. C’est maintenant l’ère du
digital et de l’immatériel dans lequel un nouvel avantage compétitif a vu le jour : la
marque. Comme l’explique M. SCHULTZ dans son ouvrage, « deux produits de
même qualité pourront être vendus à des prix totalement différents, cette différence de
prix n’étant justifiée que par le nom qui figure sur le produit »(SCHULTZ H. e.,
2003).


         La marque est devenue un symbole communautaire dans de nombreux cas et
l’attachement à un produit dépasse la simple préférence technique. Le produit et la
marque cherchent aujourd’hui à se démarquer en créant une affinité avec l’utilisateur.
Cette puissance de la marque a été mise en valeur notamment avec les réseaux
sociaux. On voit les communautés de consommateurs se réunir et échanger et on se
rend compte de l’affinité que les consommateurs peuvent développer avec une
marque grâce notamment aux pages Facebook. Il arrive même que les clients (fans)

                                           13
d’une marque achètent le produit de cette marque même si celui du concurrent est
plus performant et moins chers. C’est ce qui se passe actuellement avec Apple et
l’iPhone 5. Les clients sont tellement « fans » qu’ils n’ont pas remarqué que Samsung
proposait un téléphone tout aussi (voire plus) puissant depuis 6 mois déjà.




  Publicité pour le Galaxy SIII : Samsung attaque l’image de marque d’Apple avec cette promesse :
                               « The NextBigThingisAlreadyHere »




        Pour HUNT, « développer le capital de la marque est un élément
fondamentale pour atteindre l’objectif d’avantage compétitif et des performances
financières plus importante » (HUNT, 2010). KITCHEN insiste sur le fait que « la
stratégie de marque peut aider le business à se développer et à survivre dans
l’économie ultra compétitive du XXIème siècle »(KITCHEN J. B., 2004).La marque
est devenu la base et le socle des stratégies marketing et de communication des
entreprises. Il est même possible de dire que dans le secteur des services ou les
secteurs à fort potentiel affinitaire (luxe par exemple), c’est l’image de marque qui
guide la stratégie business del’entreprise. Une entreprise qui développe sa marque sur
le thème de « l’environnement » va devoir faire évoluer son business et ne proposer
que des produits qui protègent l’environnement pour être cohérente avec sa promesse
de marque et gagner en légitimité auprès des consommateurs. La légitimité est
essentielle pour survivre à l’ère du numérique.


1.2.2 La fragmentation des media: sait-on vraiment ce que font les consommateurs?


        Le développement du web, des ordinateurs portables, des « Smartphones » et
des tablettes ont facilité la mobilité des consommateurs et mais ils sont aussi
synonyme de fragmentation des audiences. Le consommateur navigue à travers de
plus en plus de « canaux », obligeant les marques à être présentes sur différents

                                               14
supports et à mettre en placedes stratégies multicanales.D’après une étude récente de
Mediamétrie datant du 22 mai 2012 (Strategies n°1677 – p38), le nombre d’écran par
foyer s’élève à 6,2.


       Le développement des technologies mobiles et de l ‘Internet sont les causes
premières de la fragmentation des media. Cie NICHOLSON, ancienne directrice
marketing NorthAmerica de Pepsi-Cola, observe que « la publicité traditionnelle de
30 secondes n’est plus ce qu’elle était avant car les téléspectateurs font plusieurs
choses à la fois devant leur télé. Ils sont sur Internet et sur leur téléphone au même
moment. » Le graphique ci-dessous fait ressortir la part croissante d’Internet dans la
consommation de media. Il montre aussi que la consommation de plusieurs écrans à la
fois est une tendance croissante, notamment chez les nouvelles générations.




                                Etude de l’INSEE – 2010


       Pour Christopher VOLLMER,              Partner chez Booz&Co.et Geoffrey
PRECOURT, éditeur du Journal of AdvertizingResearch,« la période durant laquelle
le marketing se concentrait sur la vente de produit de masse à une audience de masse
sur un medium de masse (oùon retrouvait toujours le consommateur) a disparu.
L’étagère des media s’est agrandie, et l’utilisateur s’est dispersé.»(Christopher
Vollmer, 2008)

                                         15
Une étude menée par CapGemini en Juillet 2012 rappelle que les consommateurs sont
de moins en moins fidèles à un seul canal de distribution, notamment les plus jeunes
générations qui s’approprient de plus en plus rapidement les nouvelles technologies
pour communiquer ou se divertir au quotidien. On apprend dans cette étude que 60%
des personnes interrogéessouhaitent que les marques développent des offres
multicanales convergentes entre Internet, les réseaux sociaux, le mobile et les
magasins physiques (appelé dans le métier « Mobile to Store ») d’ici 2014.


       Cette fragmentation des media s’accompagne d’une dispersion de l’audience.
Le consommateur va regarder un programme sur sa télévision tout en surfant sur les
réseaux sociaux via un second écran (tablette par exemple). Les chaines de télévision
                                        s’adaptent à ces nouveaux usages. L’été
                                        dernier, les téléspectateurs de l’émission
                                        Money Drop sur TF1 avaient la possibilité de
                                        se confronter aux candidats en temps réel et
                                        avec les mêmes questions en se connectant au
                                        site de l’émission sur un second écran. Une
                                        expérience interactive qui permet à TF1 de
                                        garder son auditeur captif plus longtemps face
à la concurrence des « nouvelles » chaines de la Télévision Numérique Terrestre
(TNT) notamment. En effet, une autre évolution majeureconcernant les media est la
multiplication des offres. La TNT en est un bon exemple puisqu’elle propose 18
chaines gratuites au lieu de six, dispersant encore davantage les audiences.


       La multiplicationdes méthodes de communication modifie aussi la manière
dont les consommateurs souhaitent être sollicités. L’étude de CapGéminimontre qu’il
faut différencier les canaux de communication dont se servent les consommateurs
pour leur communication quotidienne et ceux à utiliser pour les contacter.



1.2.3 Le nouveau comportement des consommateurs: que veulent-ils vraiment ?


       « Vous pouvez l’avoir dans n’importe quelle couleur, du moment que vous la
voulez en noire ». Cette phrase mythique d’Henry Ford lors de la commercialisation

                                          16
de la Ford T n’a plus de sens aujourd’hui dans un monde où la personnalisation est
devenue un standard pour les entreprises et les consommateurs.Le consommateur est
devenu plus exigeant et aussi plus méfiant envers le discours des marques. Préparez-
vousà ce qu’il change régulièrement d’avis.Le développement simultané de l'Internet
et du Mobile ainsi que la fragmentation des écrans ont transformé la manière dont ils
s’informent et consomment l’information. Alors que les media traditionnels
transmettaient la parole des marques, les nouveaux media créent un dialogue et
mettent la parole des consommateurs au centre de l’information.


       C. VOLLMER et G. PRECOURT ont dessiné un portrait intéressant de ce
nouveau consommateur du XXIème siècle(C. VOLLMER, 2008). Dans leur ouvrage, le
consommateur « a un meilleur accès à l’information et un plus grand contrôle de la
consommation des media ». Il n’a jamais autant été maître de son information.Il y a
45 ans, David Ogilvy disait « le consommateur n’est pas un idiot, c’est votre femme ».
Aujourd’hui, il pourrait dire « le consommateur n’est pas un idiot, c’est votre patron »
car il a le pouvoir de faire votre promotion et votre faillite, à travers les réseaux
sociaux notamment. En ayant accès à l’information à tout moment et sur tous les
supports, le consommateur peut tout vérifier et tout diffuser. Il se renseigne, partage,
commente, échange en temps réel. Le bouche-à-oreille n’a jamais été aussi influent et
n’a jamais circulé aussi rapidement que depuis l’arrivée d’Internet et du mobile.


       Le consommateurest aussi moins passif et surtout moins patient dans sa
consommation des media. Comme le soutiennent C. VOLLMER et G. PRECOURT,
« le consommateur a été libéré, il n’a plus besoin d’attendre les publicités pour avoir
accès au contenu qu’il souhaite. » Le client va aller chercher l’information lui même,
de manière indépendante. L’époque où la marque pouvait raconter une chose à la
télévision et une autre à ses investisseurs est terminée. Le consommateur et
l’investisseur ont tous les deux accès à la même information. C’est la raison pour
laquelle la marque a plus que jamais besoin de cohérence. Elle doit gérer
simultanément tous les points de contactsoù elle apparaît et où le consommateur peut
s’attarder lors de ses recherches.


       Omid KORDESTANI, vice président du développent chez Google observe
que « le nouveau pouvoir du consommateur a affecté la manière dont on

                                          17
commercialise, développe nos produits, comment on les lance et à quel moment, et
comment on établie les prix. » Aujourd’hui, les entreprises doivent faire face à un
monde hyper connecté et fragmenté entre différents media. Elles doivent s’adapter à
des « modèles conversationnels » qui ne sont pas dans leurs habitudes, qui ne sont pas
« inscrits dans le code génétique des entreprises » (L'Atelier BNP Paribas, 2012). Il
semble donc que la CMI soit une tendance inévitable.


       En conclusion de ce premier chapitre, on peut dire que la Communication
Marketing Intégrée descend de trois origines majeures :(1) premièrement, du coté des
entreprises et annonceur, l’intensification de la concurrence entre les organisations
devant répondre aux besoins toujours plus diversifiés des consommateurs, oblige à
mettre en place une variété de nouvelles stratégies de marketing. (2) Deuxièmement,
du coté des media et du marché, la diminution de l’influence du marketing et de la
publicité traditionnel, en raison de l'évolution rapide des technologies de l'information
et de la saturation médiatique, a augmenté la recherche de méthodes plus efficaces et
plus rentables en communication marketing. Les déclencheurs de la décision d’achat
sont différents aujourd’hui et nécessite de faire évoluer les méthodes. (3)
Troisièmement, du côté des consommateurs, les changements d’habitudes et de
modes de vie de plus en plus diversifiés ont encouragé les annonceurs à développer
des méthodes plus élaborés, en ciblant de manière plus précise et appropriée les
consommateurs, notamment grâce à la collecte d’informations sur le client.




                                           18
CHAPITRE 2 – DEMARCHES ET
  CARACTERISTIQUES DE LA COMMUNICATION
                      MARKETING INTEGREE

        Dans ce chapitre, nous identifierons les éléments clés qui définissent la
Communication Marketing Intégrée d’un point de vue opérationnel. Cette recherche
se fera à travers les trois éléments principaux qui définissent la CMI : une approche
centrée autour du client, la modification de l’organisation avec la mise en place de
processus collaboratif et la fixation d’objectifs chiffrés et d’outils de mesure des
résultats.



2.1 Une connaissance précise et partagée du client au sein de l’entreprise

        Comme nous l’avons illustré dans le chapitre précédent, il est devenu de plus
en plus difficile de trouver les points de contacts efficaces pour toucher le
consommateur. Il est pourtant primordial de connaître avec précision les utilisateurs
de la marque et être capable, comme l’indique Heidi et Don E. SCHULTZ, de
« comprendre et d’être en mesure de répondre aux besoins des consommateurs
qu’elles (les entreprises) souhaitent servir ». Cette nécessité est rendue possible
aujourd’hui par la quantité innombrable d’informations auxquelles les entreprises ont
accès. Tout d’abord les ressources internes que l’on peut récolter en récupérant les
retours d’expérience des employés en magasin et de ceux qui gèrent la relation client,
en récoltant les habitudes des consommateurs grâce aux cartes de fidélité. Avec
Internet, il est aussi possible d’interroger les consommateurs en direct et d’en savoir
davantage sur leurs expériences et leurs attentes. Enfin, l’entreprise a accès à de
nombreuses ressources externesgrâce aux données récoltées par les cabinets d’études
et l’Open Data (Cf. Glossaire p. 52).


2.1.1 Une connaissance affinée du consommateur


        Aujourd’hui, la forte concurrence oblige les organisationsà s’attarder
longuement sur la compréhension profonde du consommateur, de sa personnalité etde

                                          19
ses aspirations pour connaître ses véritables motivations à un instant précis et créer de
l’affinité.   Avec   le    développement        des   marques    et   l’avènement     du
« communautarisme » (dans le sens de communauté d’intérêt qui échange, conseille et
recommande), les marques comprennent l’importance d’intégrer la conversation des
communautés de consommateurs.


        La CMI se base sur une connaissance intime du client : de quelle manière il
consomme le produit ou le service, à quel moment il le consomme et quel est son
cycle d’achat. Cela permet, au delà des principes de base de la segmentation, de
trouver les points de contacts et les messages les plus appropriés. D’après X, ancien
PDG de l’agence intégrée W, il y a un vrai problème chez les décideurs marketing qui
se réfèrentuniquement aux données démographiques (âge, sexe et catégories
socioprofessionnelles) car « ils n’ont aucune idée de qui est leur consommateur
vraiment ». Il faut aller au delà des simples critères de CSP, d’âge et de sexe. Il faut
savoir comment le produit est utilisé, dans quel contexte, en association avec quel
autre produit afin d’identifier les points de contacts mais aussi les points de blocage
pour améliorer sa stratégie. Philip J. KITCHENetDon E. SCHLUTZ insistent sur le
fait que les nouvelles possibilités de mesure et d’analyse du consommateur impliquent
une catégorisation plus concentrée des approches de communication. On va pourvoir
définir des familles stratégiques de clients très poussées(Philip J. KITCHEN, 1999).


        Pour mieux répondre aux besoins des clients, la marque doit accorder plus
d’importance aux conditions d’achat du produit et de son utilisation (G. R. Foxall
1998).Pour cela, certaines marques commeFindus suivent plusieurs familles dans leur
environnement privé, durant plusieurs semaines,afin d’observer et comprendre la
manière et le contexte dans lequel les consommateurs utilisent leur produit. La
marque Findus a ainsi récupéré de nombreuses informations lui permettant de mieux
adapter ses produits et leur communication aux types de consommation observés.
Cette démarche permet de déterminer de nouveaux points de contacts, et parfois
même de trouver certains éléments qui n’avaient pas été identifiés ou qui avaient été
négligés jusqu’à présent. Dacia, la marque « lowcost » de Renault, a étudié le
comportement de ses clients et a constaté qu’ils se tournaient aussi vers les véhicules
d’occasions. Les concurrents directs de la marque Dacia n’étaient donc pas les autres
marques de voitures mais les prestataires de véhicules d’occasions. Elle a donc mis en

                                           20
place une stratégie de communication concentrée sur les sites web et les journaux
proposant des voitures d’occasion.


       Parmi les techniques d’analyse du consommateur, un exemple qui est souvent
repris par les enseignants car il est devenu une « best practice » est celui de Johnson’s
                                  Baby, marque mondiale de produits de soins pour
                                  les bébés et les mères. Cette dernière a décidé de
                                  créer   le    BabyCenter    (www.babycenter.fr)     en
                                  France,un site Internet sur lequel on trouve tout type
d’information sur l’éducation des nourrissons, avec des conseils pratiques et des tests
produits pour les jeunes mamans. L’idée derrière ce site internet était de comprendre
les besoins des mamans et leur propension à absorber l’information. Ce site a été
développé indépendamment de la marque et a pour objectif de mieux comprendre la
cible de la marque, sans faire la promotion de ses produits. Ils ont pu tester les
éléments qui déclenchent des réactions chez les mamans et converser avec elles sans
être influencés par des considérations économiques.Le site est devenu un soutien en
ligne pour les mamans. En plus d’avoir des réponses à leurs questions, les mamans
offrent une quantité d’informations qualitatives et quantitatives impressionnantes à la
marque. Johnson’s Baby n’est bien entendu plus la seule marque aujourd’hui à créer
des espaces d’échanges pour en savoir plus sur ses clients.



2.1.2 Avoir uneorganisation centrée sur le consommateur


               Les marques ne peuvent plus mettre le consommateur en bout de
chaine. Il est devenu plus exigeant, mieuxinformé etdominant. La marque se doit de
penser pour lui etavec lui. Au sein de l’entreprise, cela se traduit par la mise en place
d’une nouvelle structure avec des processus qui placent les données des
consommateurs au coeur des décisions marketing et de communication. Ces processus
doivent aussi développer un esprit « orienté consommateur » chez les collaborateurs
de l’entreprise pour développer des offres au service du consommateur. SelonP.
BARWISE et S. MEEHAN (Patrick BARWISE, 2004) « les entreprises doivent
commencer par savoir ce à quoi les consommateurs font vraiment attention. »



                                           21
Il n’est pas évident pour les entreprises de mettre le consommateur au centre
de la réflexion des collaborateurs. Elles sont encore trop orientées autour du produit,
comme en témoignent les structures organisationnelles, composées de « Product
Manager » ou « Line Manager ». Pour X, interrogé sur la question lors de notre
entretien : « Le problème chez certains de nos clients, c'est qu'ils ont une structure
organisationnelle centrée sur la gestion des produits. A force de penser que leur
métier est de commercialiser des produits, ils oublient de se concentrer sur les
besoins et finissent par proposer des produits qui ne correspondent pas totalement à
ce que souhaitent les consommateurs. Ils ont des usines, ils doivent faire des produits
dans les usines et ensuite ils doivent trouver quelqu'un pour les acheter. Dans ce type
de situation, il est très difficile pour eux de survivre face à des concurrents qui
intègrent les informations sur le client en amont de la réflexion marketing. »




                                       Booz & Co



       Dans un article publié par Booz&Co(Egol, Hyde, Ribeiro, & Tipping, 2004),
Paul HYDE et John JONES insistent sur la différence entre une organisation vraiment
orientée consommateur et une organisation qui fait semblant. Ils présentent les quatre
blocs d’une organisation centrée sur le consommateur :


   -   « Cycle de vie des besoins de la clientèle » : Selon les auteurs, il faut aborder
       la prise de décision du consommateur comme une «vision globale et continue
       de l'évolution de ses besoins » et non comme une série d’événements qui n’ont


                                          22
pas de rapport direct entre eux. Ils citent l’exemple d’Amazon.com qui est
    parvenu à intégrer une continuité dans la relation avec sesclientsgrâce à
    l'enregistrement des achats passés par le client et l'analyse du comportement
    de   navigation   des    internautes.    L’entreprise   a   mêmedéveloppé     une
    applicationqui recommande des produits aux internautesen analysant les
    achats de clients ayant les mêmes intérêts qu’eux.



-   « Penser en terme de valeur client » : les décideurs marketing doivent
    modifier leurs méthodes et aller au delà de la vente de produitspour penser à la
    satisfaction globale du client. Répondre aux besoins du client et lui trouver des
    solutions doit remplacer la simple envie de lui vendre vos produits. En faisant
    passer la satisfaction du client avant la vente, la marque sera récompensée par
    une grande fidélité et le panier d’achat du client sera plus élevé.



-   « Développer le dialogue » : pour les auteurs, il est essentiel de "s'engager
    dans un dialogue permanent avec les clients" qui ne selimite pas au moment
    de l'achat. Ce dialogue "démarre avant la vente et se prolonge longtemps après
    la vente". Avant la vente, la marque dialogue pour comprendre les motivations
    profondes d’achat du client et aussi ses préférences. Elle peut ainsi mieux
    prévoir la demande. Après l’achat, c’est l’occasion pour la marque d’avoir des
    retours du client sur le produit afin de l’améliorer et aussi de proposer par
    exemple un prolongement de l’expérience avec des produits complémentaires.



-   « S’adapter aux demandes du consommateur » : un des éléments constitutif
    d'une organisation centrée sur le consommateur pour les auteurs est la
    possibilité d’adapter ses solutions au niveau du point de contact, c’est à dire au
    moment de l’achat ou de la consommation de l’achat. Au restaurant par
    exemple,c’est offrir la possibilité aux clients de ne pas avoir de sauce avec sa
    viande, ou de ne pas avoir de tomates dans sa salade. L’entreprise doit mettre
    en place un management flexible autorisant les employés de première ligne
    (vendeurs en magasin, commerciaux) à prendre quelques libertés et à s’adapter
    aux demandes des clients. Les auteurs prennent l'exemple de l'Hôtel Ritz-

                                        23
Carlton où les employés de première ligne ont été autorisés à offrir des
       services aux invités sur place en cas de problème.


       Avoir une connaissance affinée du consommateur et le mettre au centre des
processus de décision est essentiel pour une marque du XXIème siècle qui est
confrontée plus que jamais à l’avis des consommateurs et l’échange d’informations
entre communautés. Le développement rapide des technologies de l’information et la
parole donnée aux consommateurs ne sont pas uniquement une menace, ils offrent
aux entreprises la possibilité d’en savoir plus sur leurs clients dans un univers
fragmenté où il est de plus en plus difficile d’attirer leur attention. L’enjeu pour la
marque est de créer le dialogue et de mieux répondre aux besoins pour établir une
relation durable et loyale avec ses clients.



2.2 Le décloisonnement et la mise en place de processus collaboratifs

       Les métiers du marketing sont de plus en plus décloisonnés et impliquent
l’ensemble de l’organisation. C’est la raison pour laquelle cette dernière se doit de
mettre en place des processus collaboratifs. Selon Paul F. KOCOUREK et Paul
HYDE dans l’article publié par Booz&Co, « adapter ses solutions aux
consommateurs et à l’évolution toujours plus rapide de ses besoins requière un
niveau de coopération important entre toutes les fonctions de l’entreprise qui ont
chacune des insights sur le consommateur. » De plus, il s’agit d’aller vers un effort
« transversal et collectif » pour créer un véritable « esprit de corps » des employés
autour des valeurs de la marque afin que ces dernières soient transmises correctement
par l’ensemble des employés aux parties prenantes de l’entreprise.


       Dans l’ouvrage Stakeholderthinking in marketing(POLONSKY, 2005),
l’auteur souligne que « l’organisation moderne est aujourd’hui consciente de son rôle
de création de valeur dans la société et que cette création de valeur doit bénéficier à
toutes les parties prenantes de l’organisation, de ceux qui font le travail à ceux pour
qui le travail est destiné. » Cette opinion est particulièrement intéressante carseule
une marque construite autour d’une idée forte et partagéesera en mesure de mettre en



                                               24
place une vraie collaboration entre l’entreprise et ses employés et entre l’entreprise et
ses partenaires extérieurs.



2.2.1 La Communication Marketing Intégrée redéfinit nos modes de pensée


        L’organisation actuelle des directions marketing des annonceurs s’est
construite au fil du temps avec l’arrivée de nouvelles disciplines qui se sont greffées,
plus ou moins bien, aux métiers traditionnels.Avec l’arrivée de nouvelles disciplines
comme le Marketing Mobile, le Marketing digital et le Community Management, les
directions marketing doivent réinventer leur réflexion globale de la stratégie
marketing. Les professionnels ont considéré pendant de nombreuses années que ces
disciplines relevaient d’objectifs différents. Se faisant, les centres de décisions du
marketing se sont multipliés, s’organisant autour des différents domaines marketing :
communication, web, publicité, marketing direct, marketing mobile, CRM, relations
presse, etc.


        L’arrivée d’Internet et le développement des NTIC ont entrainé un éclatement
des frontières du marketing et ont remis en questionl’organisation en silos des
disciplines du marketing et de la communication. Aujourd’hui, les synergies entre les
disciplines du marketing et de la communication sont telles que le fonctionnement en
silos n’est plus viable.Loïc Armand, président de l’Union des Annonceurs Français,
en témoigne : « C’est l’orchestre tout entier qu’entend et écoute le client, même si
chaque instrument doit réussir sa partition. »




                                           25
Au sein de l’entreprise, la CMI implique donc de grands changements
organisationnels. Heidi et Don E. SCHULTZdéfinissent les « zones de changements »
qu’imposent la Communication Marketing Intégrée dans l’entreprise dans le troisième
chapitre de leur ouvrage (SCHULTZ H. e., 2003). Tout d’abord, la CMI fait évoluer
le rôle traditionnel du marketing et de la communication en l’amenant à un rang
davantage stratégique que tactique. Pour assurer la cohérence au sein de
l’organisation, la direction marketing et communication ne va pas seulement effectuer
des opérations ponctuelles, elle va aussi planifier et anticiper les évolutions de la
marque et ce que ces évolutions impliquent dans l’évolution du business de
l’entreprise. La CMI implique toutes les parties prenantes de l’entreprise et fait de la
marque le point de départ de la stratégie marketing et business de l’entreprise.C’est en
fonction de l’image, des valeurs et de l’histoire de la marque que l’entreprise va
développer tels produits ou tels services. Certains disent qu’aujourd’hui tout passe par
la marque. La marque devient le filtre qui assure la cohérence de l’entreprise toute
entière.


           L’autre changement important que la CMI impose à l’entreprise réside dans sa
relation au temps. En effet, la CMI tente de sortir le marketing de la vision court
terme imposée par la finance et les actionnaires. Elle a des objectifs à long terme qui
la sépare des campagnes de communication traditionnelles (même si elle a un aspect à
court terme aussi). Alors que les campagnes sont des « coups marketing », la CMI est
davantage un « processus continu qui booste la performance de l’entreprise à court
terme et à long terme »(SCHULTZ D. E., 2001). Don E. SCHULTZ expliquentque le
concept de « campagne marketing » est en contradiction avec une approche              de
Communication Marketing Intégrée à long terme. Parler en terme de campagne ne
permet aux marquesd’inscrire leur relation avec les consommateurs comme une
construction à long terme.



2.2.2Neutralité et synergies des départements


           Pour la CMI, l’inconvénient majeur d’une organisation en silos est « l’absence
potentielle de neutralité, puisque chaque détenteur d’un savoir se trouvant en position
de vendre au mieux sa prestation quelle que soit la pertinence de sa prestation pour

                                            26
la promotion du produit considéré et la problématique globale de la marque. »
(Union des Annonceurs, 2011)


       Comme rappelé précédemment, les directions marketing des annonceurs et les
agences prestataires sont organisées autours de départements qui produisent un type
précis de services : campagne de publicité, site internet, campagne de marketing
direct, relations presse, CRM, etc. Ces départements sont souvent placés sous la
même autorité mais fonctionnent indépendamment les uns des autres. Chaque
discipline ne travaille pas autour d’un intérêt commun mais pour son propre intérêt
individuel. Pour Larry PERCY dans son ouvrage StrategicIntegrated Marketing
Communications. Theory and Practice (PERCY, 2008): « Les gens, collaborateurs,
départements et organisations veulent du pouvoir et les récompenses qui vont avec.
Trop souvent, les managers et leur staff ont peur d’en abandonner une partie avec un
nouveau système. Le prestige et la position, qui dans de nombreux cas ont été
difficiles à gagner, semblent menacés par un système collaboratif comme la CMI. »


       Selon HOBBES dans le Leviathan, « l’état de la nature mène l’humain à se
concentrer sur son propre intérêt. » Ainsi, chaque spécialité marketing va mettre en
avant son point de vue pour aller chercher le plus gros budget possible. Par exemple,
une agence de communication ne recommande jamais de la Gestion de Relation
Client (GRC) ou Customer Relationship Management (CRM) car elle ne le contrôle
pas. De même, le responsable publicité chez l’annonceur ne recommande pas non
plus de développer des relations publiques.


       La CMI, comme nous le verrons plus tard, est basée sur des objectifs précis et
quantifiés au maximum, quelque soit le media. La CMI impose donc à l’entreprise
d’organiser des processus de décisions, des canaux et techniques marketing qui soient
guidés par l’efficacité uniquement. Pour cela, il faudra notamment présenter une
problématique unique et claire à toutes les parties prenantes (en interne et avec les
prestataires) pour que leurs décisions soient prises de manière neutre et répondent à
une problématique business globale.Il faut surtout pousser les employés à s’engager
dans la collaboration, dans l’envie de nourrir la réflexion de l’ensemble des
collaborateurs et pas seulement de son département.X, au cours de l’interview,
confirme ce point de vue : pour lui le problème principal des organisations,

                                         27
notamment en agence, est que « les partners (chef de produit sénior) savent comment
gérer les organisations en silos et ne vont pas vouloir lâchercette fonction aussi
facilement puisque c’est leur principale qualité ».



2.2.3 Les méthodes de mise en place de la CMI dans l’organisation

       Organiser différemment les directions marketing ne veut pas dire supprimer
les expertises, bien au contraire. Avec les nouvelles technologies et la complexité
accrue des media, les expertises des métiers du marketing et de la communication
sont devenues de plus en plus techniques et il est important de les garder. C’est même
un élément essentiel. La nécessité aujourd’hui est donc de réussir à juger quelles
expertises sont nécessaires pour l’entreprise en fonction des objectifs qu’elle souhaite
atteindre. Pour cela, deux conditions majeures ressortent chez la plupart des
théoriciens et praticiens de la CMI : (1) la mise en place d’un arbitrage fort (CMI
manager) et (2) la modification des règles budgétaires.


(1) Mise en place d’un arbitrage fort


       La CMI demande l’adhésion de l’entreprise dans son ensemble. Elle
posed’importantes questions de gouvernance et d’organisation interne importante,
comme celles de déterminer la personne en charge d’arbitrer les expertises marketing
qui collaborent. L’architecture de prise de décisions du marketing se compose en deux
flux : (1) les opérations internes comprenant les disciplines du marketing et de la
communication présentes en interne et (2) les opérations externes, gérées par des
prestataires de l’entreprise qui apportent leur expertise et mettent en place les actions
marketing et de communication. Chaque modèle varie en fonction de la philosophie
de l’annonceur. Mais pour assurer la neutralité des décisions en interne et en externe,
la présence d’un arbitre fort est essentielle. Cet arbitre s’appelle leCMI manager.


       A priori, c’est au directeur marketing que ce rôle devrait revenir car pour
arbitrer et mettre en place des processus qui impliquent l’entreprise toute entière, il
faut êtrelégitimeauprès des employés et avoir un savoir faire dans tous les domaines
du marketing. Bouygues Telecom est un des pionniers français dans la mise en place


                                           28
d’une structure d’arbitrage : deux postes de « pilotes » ont été créés pour intervenir
dans les stratégies de communication mises en œuvre pour la promotion de leurs
produits. Ils ont aussi le dernier mot sur les offres commerciales mises en place en
amont par le marketing et mettent l’accent sur les insights consommateur.


         Cet arbitre a pour rôle de transmettre unesprit fort d’entreprise, en faisant en
sorte que chaque discipline fasse preuve d’innovation et explore de nouvelles
techniques. Pour le directeur marketing, c’est l’opportunité de reconquérir une
position forte au sein de l’entreprise, fondée sur son action et sa capacité à pousser
l’entreprise vers l’avant.Ce dernier a aussi pour objectif de mettre en collaboration
l’ensemble des partenaires extérieurs (agence de publicité, agence de relation presse,
etc.).


(2) Modification des règles budgétaires


         Ces dernières années, le budget du marketing et de la communication des
annonceurs s’est de plus en plus compartimenté au sein des directions marketingavec
l’arrivée de nouvellesdisciplines du web et du mobile. Parallèlementà ce
développement des champs du marketing, les entreprises ont du réduire leur budget
face aux crises à répétition et au manque de retour sur investissement des stratégies de
marketing et de communication. La CMI a pour objectif d’améliorerl’allocation des
budgets    de marketing et de communication, plus intelligente et mieux
coordonnée,entre les disciplines.


         Aujourd’hui encore, le budget marketing est distribué par produit puis par
expertise (Relation presse, Publicité, Direct Marketing, etc.). La CMI propose
dorénavant de tout réunir autour d’un seul et même budget. Il s’agit alors de
débloquer le budget sur mesure, étape par étape, en fonction des propositions faites
par chacune des disciplines sur une cible stratégique. Les ressources sont donc
réparties de manières appropriéesselon la cible et l’ambition de l’entreprise sur cette
cible. Par exemple, les relations publiques auront un plus gros budget au sein de la
cible « Investisseurs » que de la cible « 15-25 ans » même si l’expertise est présente
sur les deux segments. Elles auront donc deux budgets, un pour chaque cible, plutôt
qu’un seul budget qui sera dépensé sur l’ensemble des cibles comme c’est le cas

                                           29
aujourd’hui. On peut ainsi mieux suivre la performance individuelle de l’expertise et
sa performance par cible, en synergie avec les autres expertises


       Comme nous le verrons plus tard avec A. NAIK (NAIK, 2004), il faut faire
collaborer les expertises de la communication et du marketing car les effets de
synergieoffrent de meilleurs retours sur investissement. C’est la raison pour laquelle il
faut développer des outils de mesure précis et communs, et éviter que chaque
expertise agisse pour son propre intérêt et non celui de la marque. Pour que les
expertises soient neutres et pensent avant tout au succès de l’action marketing dans sa
globalité, l’entreprise ne va pas non seulement mettre en place des indicateurs de
performance que les employés devront suivre et respecter, elle va aussi modifier
sonsystème de récompense et de bonus. En effet, en créant un système de bonus
fonctionnant sur la performance des actions de communication dans leur ensemble et
non en fonction de la performance de l’expertise. Chaque discipline est
alors« intéressée » sur le résultat global de l’action marketing ou de communication.
Il ira de l’intérêt de tous de collaborer et de créer des synergies créatricesde valeurs.



2.3 Outils de mesure des résultats et fixation d’objectifs clairs

       John WANAMAKER soutient (et il n’est pas le seul !) : « Je suis certain que
la moitié de l’argent que je dépense en publicité est gâchée. Le problème c’est que je
ne sais pas quelle moitié. »


       Pendant des décennies, les directions de marketing et de communication ont
dû évoluer pour répondre à la problématique du retour sur Investissement. Il est
indispensable de mettre en place des outils de mesure plus pertinents et plus réactifs
afin de réajuster les politiques marketing et communication de manière
appropriée.Pour X, « avoir des outils de mesure homogènes est certainement le point
le plus critique de la CMI. » Une fois les outils de mesure mis en place, il est plus
facile de briefer les collaborateurs avec des objectifs chiffrés, de les rémunérer aux
résultats et de les pousser à travailler ensemble pour développer des stratégies qui
valorisent la synergie des media. Par ailleurs, les outils de mesure permettent de
légitimer l’arrivée de la CMI.


                                            30
2.3.1 La fixation d’objectifs clairs

       Toutes les entreprises ont des objectifs précis lorsqu’elles établissentleur
stratégie de communication, que ce soit pour un produit ou pour la marque toute
entière. Ces objectifs sont généralement fixés en terme de moyen: augmenter la
compréhension du produit, améliorer l’impact de la publicité sur une cible donnée,
augmenter la visibilité sur les points de vente, etc.Dans l’article The Artful Science of
ROI Marketing(ROTHENBERG, 2003), les auteurs décrivent ces objectifs comme
appartenant au «cycle de la présomption, de l’approximation et de l’acceptation ».
Pour eux, les décideurs marketing appuient leur stratégie sur des mesures imparfaites.
A une époque où les campagnes de communication représentent des milliards de
dollars annuels dans le monde, les décideurs marketing ne peuvent plus se permettre
de faire des hypothèses basées uniquement sur le bon sens d’un individu.Ce constat a
notamment été partagé par X lors de notre entretien.


                                                Ce chariot intègre un lecteur de carte
                                                 de fidélité qui identifie le client et
                                                  l’accompagne dans son parcours
                                                   d’achat. L’enseigne a accès à des
                                                   informations précieuses sur ses
                                                clients et leurs habitudes : comment
                                                     ils se déplacent, comment ils
                                                  répondent aux promotions et au
                                                        placement produits, etc.



       Aujourd’hui, de nouveaux outils existent pour suivre les attentes, freins,
habitudes du consommateur et les quantifier. La CMI est fondée sur cette hyper
connaissance du consommateur qui permet de mieux appréhender l’impact de ses
stratégies de communication. Elle permet notamment de fixer des objectifs plus
ambitieux, d’avantage chiffrés ; elle précise ce que l’on peut attendre d’une campagne
en terme de notoriété, d’intention d’achat, d’augmentation des ventes sur chaque
canal de distribution, de nombre de vues selon le type de diffusion, de sa capacité à
être repris dans les media (et lesquels), etc. Bien entendu, cette appréhension des
résultats, comme toute projection, est soumise à des aléas et l’entreprise ne peut être
sûr que la stratégie mise en place aura les effets escomptés. C’est notamment le cas
avec les media de masse (télévision, affichage, presse) qui sont encore très difficiles à


                                           31
quantifier. En effet, les consommateurs sont de plus en plus dispersés et le
déclenchement de l’acte d’achat impliqueplusieurs outils marketing. On ne peut pas
toujours connaître la cause de l’achat : l’affiche dans la rue, le spot télévisé, la vidéo
Youtube, le spot radio.


       X, aujourd’hui PDG de l’agence Y (groupements de plusieurs agences
spécialisées) et praticien de la CMI,propose une allocation des objectifs (et des
budgets) selon deux critères : « (1) il y a tout d’abord la communication globale de la
marque (communication corporate) qui touche des cibles stratégiques larges sur les
grands media et qui ne s’appuie pas sur des indicateurs de performances très précis ;
(2) et il y a les communications personnalisées qui touchent des familles stratégiques
précises de consommateurs à travers des points de contacts adaptés. » Ces
communications peuvent généralement être suivies par des indicateurs plus précis de
performance. D’une part on distingue, les stratégies de communication globales dont
il est difficile d’identifier le retour sur investissement mais qui offrent une visibilité
dont on ne peut ignorer l’impact pour les grandes entreprises. D’autre part, les
stratégies ciblées s’appuient sur des canaux spécifiques, souvent digitaux, qui
permettent d’avoir des Key Performance Indicator (KPI) ou Indicateur clé de
performance permettant de mesurer clairement les objectifs et les succès des
campagnes (les partenaires peuvent être ainsi rémunérés en variable). La force de ces
KPIest de pouvoir analyser le succès d’une campagne en temps réel, de l’adapter et de
l’améliorer rapidement.Ils apportent aussi une quantité importante de données aux
directions marketing pour comprendre les différentes cibles et les segmenter avec
encore plus de précision, pour la fixation d’objectifs toujours plus pertinents et
appropriés.



2.3.2La nécessité d’outils de mesure et de suivis de la performance marketing

       A l’époque où les seuls mediaà gérerétaient la télé, la radio et la presse, les
mesures de la performancemarketing étaient très limitées. Ces décennies
d’approximation ont amené les décideurs marketing à s’y habituer et à s’en contenter.
Mais les annonceurs sont aujourd’hui demandeurs de vrais retours sur la qualité des
investissements effectués.


                                           32
Quand on parle de communication et marketing, de nombreux professionnels,
dont X, nous rappellent que « la persuasion est un art » et que « la logique et l’analyse
à outrance peuvent immobiliser et stériliser une idée. Un peu comme l’amour : plus
on l’analyse, plus il part. » Pourtant, nul ne peut ignorer les outils qui sont mis à
disposition des décideurs marketing à notre époque. Comme l’indiqueL. H.
MOELLER(MOELLER, 2003)« il ne suffit plus d’une grande idée et le reste
suivra. » Il faut des mesures claires permettant d’évaluer le retour sur investissement
d’une campagne à l’heure où les budgets se réduisent mais que les possibilités de
dépenses explosent avec l’augmentation du nombre de disciplines marketing.


        Xinsiste sur le fait qu’ « il n’y a pas de définition standard du retour sur
investissement (ROI). Nous utilisons la politique des pouces levés. » A l’aube du
XXIème siècle, cette politique n’est plus envisageable. Tout d’abord car il est
                                  impossible de mettre de coté les données auxquelles les
     Avec le digital, on peut
   évaluer la pertinence des      directions marketing ont accès aujourd’hui. Et ensuite
      actions marketing de        parce que les décideurs marketing subissent aujourd’hui
   manière précise. Certains
  sites par exemple (trop peu     une forte pression au sein de l’organisation pour
    encore), demande après
                                  apporter des résultats et ne pas aller sur tous les canaux
  achat comment la personne
    à connu le produit. Cela      de communication de manière désordonnée.Comme
  permet d’allouer un achat à
  une stratégie et de suivre la
                                  l’indique   Randall     ROTHENBERG          (Leslie    H.
    performance de chaque         MOELLER, 2003) : « le marketing constitue une
            stratégie.
                                  portion de plus en plus grande des dépenses de
l’entreprise et dans le même temps, le retour sur investissement de ces actions est de
plus en plus critiqué». Et il est vrai que les dépenses de marketing et de
communication n’ont jamais étés aussi importantes : « les dépenses de publicité
comptent pour 20 à 25% en 2000 dans la grande distribution aux Etats-Unis contre
15% en 1978».


        Dans un article intitulé The challenge of ROI marketing(ZHANG, 2003), il est
ditque «les entreprises doivent toujours voir les mesures comme un moyen de générer
des idées d'affaires et de renforcer / dynamiser la globalité des stratégies axées sur la
clientèle. » Le retour sur Investissement n’est donc pas forcément aligné sur les
ventes. Il suffit de prendre l’exemple de Disney. Quand Michael Eisner est devenu

                                              33
PDG de Disney, il a mis en place une nouvelle approche fondée sur la dépense totale
des visiteurs. Son point de départ était la question suivante: Combien une famille
dépense-t-elle pendant ses vacances, et quel pourcentage de cet argent Disney
pourrait-il capturer? Cette mesure génère de bonnes idées d’affaire qui ont aidé
Disney à formuler sa stratégie de développement. En effet, Disney a réalisé qu'il ne
saisissait que seulement 25% des dépenses de vacances. Dans le but d'augmenter cette
part, la société a étendu son offre à une gamme beaucoup plus large de produits et de
services. Disney a commencé à construire des hôtels et des magasins. Certains
partenariats ont été créés avec les compagnies aériennes afin d'offrir des forfaits, avec
des bus pour ramasser les visiteurs. Disney TV, Radio Disney, Hôtels Disney, Disney
Stores... En quelques années, Disney a considérablement augmenté sa part des
dépenses     des   vacanciers,   représentant    environ   75%     des    dépenses    de
vacances.L'exemple insiste surla pertinence des mesures lorsqu’elles prennent le
consommateur comme point de départ.Pour Disney, cela permit pour EISNER de
redéfinir la stratégie globale de la marque Disney.


       Sinous avons déjà à notre disposition des outils très puissantspour évaluer
l’impact des stratégies marketing et mieux comprendre les habitudes des
consommateurs,le ROI reste un enjeu majeur pour les directions marketing qui n’est
pas résolu dans la pratique, notamment quand on considère les synergies media.



2.3.3Une nouvelle manière de penser la mesure : les synergies media

       La mode actuelle dans les entreprises est de parler de ROI Marketing. Cette
dénomination un peu « fourre-tout » est une idée légitime à une époque où les
possibilités de mesure n’ont jamais été aussi importantes. La grande difficulté
aujourd’hui est de mesurer l’Investissement associé à l’achat car les utilisateurs sont
connectés à tant de media à la fois qu’on ne sait pasd’où vient le déclenchement
d’achat. Les marques investissent tellement de canaux à la fois qu’il est difficile
parfois de suivre les traces et surtout d’attribuer une vente à un élément précis du
marketing.




                                           34
Par exemple, si je visite la boutique en ligne de l’Université Paris 1 Panthéon
Sorbonne aujourd’hui, je n’achèterais surement pas le pull de ma promotion tout de
suite. Je vais d’abord y réfléchir pendant un petit moment à cause du prix puis je
verrais une affiche stimulante quelques jours plus tard dans les couloirs de la
Sorbonne ou je croiserais quelqu’un qui porte le pull d’Assas et c’est en me
retrouvant par hasard devant la boutique que je l’achèterais. Qu’est-ce qui a impacté
mon achat ? Est-ce le site internet ? L’affiche ? Le fait d’avoir vu un pull d’Assas qui
m’a poussé à rejoindre ma communauté ? Comment savoir et surtout comment
quantifier la force de chaque élément dans l’acte d’achat ?


       SelonSharat     K.    MATHUR,        directeur    de    bureau    Booz     Allen
Chicago(MATHUR, 2003): « Pour bien mesurer l'efficacité du marketing, les
entreprises doivent s'engager dans une nouvelle façon de penser et prendre en compte
les effets de synergie des media. »Prasad A. NAIK et KalyanRAMAD (NAIK, 2004)
insistent beaucoup sur la synergie des media et démontrent mathématiquement que
« la synergie augmente l’efficacité d’un medium ».Ce n’est donc pas en mesurant les
activités marketing de manière cloisonnée que nous arriverons à véritablement
mesurer l’impact d’une stratégie de communication à notre époque. Il faut calculer la
synergie des media, qu’on peut définir comme le fait que « l’effet combiné de
plusieurs media excède la somme de l’effet de chaque media pris séparément ». Selon
les mêmes auteurs, dépenser l'argent sur un support inefficace pourrait s’avérer être
efficace. C'est ce qu'ils appellent «l'effet catalytique de synergie» : dépenser de
l'argent sur un support inefficace peut être un choix judicieux si ces dépenses
« présentent des synergies avec d'autres media efficaces ».A. Prasad NAIK et
KalyanRAMAD expliquent alors que «l'efficacité des media et leurs synergies
peuvent être estimés à l'aide des données du marché déjà disponible ».


       Au cours de cette seconde partie, nous montrons que la CMI implique de
nouvelles manières de penser le marketing et de le mettre en place. Les changements
organisationnels sont énormes et impliquent l'ensemble de l'organisation. Néanmoins,
ils sont indispensables pour la mise en œuvre de la Communication Marketing
Intégrée. Il n'est pas étonnant qu’après 20 ans, la CMI se fasse encore discrète : elle
implique une telle façon révolutionnaire de penser et de travailler qu’elle prend
beaucoup de temps et d'effort pour être comprise et mise en place.Il ne s’agit pas

                                          35
uniquement d’ajouter des couches au système existant mais de remettre en cause les
modes de fonctionnement et les prises de décision de toute l’entreprise. Xrappelle:
«Je pense que les idées révolutionnaires prennent un certain temps avant d’être
vraiment comprises. En Marketing, le « Quand » est un élément essentiel ! »Après
vingt ans d'existence, seules quelques entreprises peuvent être considérées comme des
modèles pour la mise en œuvre de l'IMC. Et c’est ce que nous verrons dans la seconde
partie en présentant la CMI en action.




                                         36
CHAPITRE 3 – LA COMMUNICATION
              MARKETING INTEGREE EN ACTION


       Ce chapitre a pour objectif d’étudier la Communication Marketing Intégrée
dans la pratique et de proposer un programme de mise en place de la CMI « étape par
étape »,aussi pertinent que possible. Pour cela, nous prendrons le temps de faire un
état des lieux grâce aux études menées et auxinterviews de professionnels pour
analyser les freins à l’implantation de la CMI dans les organisations.



3.1 De nombreux freins rendent la CMI difficile à appliquer en pratique



       Il existe un fossé aujourd’hui entre la théorie et la pratique de la CMI. En
faisant le tour des études réalisées depuis le début des années 2000et des avis des
professionnels de la CMI,on se rend compte que la CMI telle qu’elle est présentée
plus haut est très difficile à mettre en place et rencontre de nombreuses obstacles.


       Une étude conduite en 2008 par le CoActive Marketing Group avec des
membres de l’Association of American Advertisers (ANA) indique que 74% des
décideurs marketing aux Etats-Unis utiliseraient la CMI pour l’ensemble de leurs
marques. Pourtant, seulement 25% de ces 74% évaluent leur programme CMI comme
« très bon » ou « bon ». Les entreprises ont du mal à mettre en place de vrais
processus collaboratifs. Elles ont aussi des difficultés à faire évoluer les méthodes de
fixation des objectifs et de mesure, à réunir les directions marketing autour d’un
budget global et à dépasser le cadre de la simple stratégie 360° (cohérence de la
marque sur tous ses points de contacts) pour aller vers une nouvelle manière de penser
la place du marketing et de la communication au sein de l’organisation. Cela se
comprend par le fait que la CMI est un concept complexe qui peut vite devenir « une
usine à gaz » si on tient à suivre exactement ce que nous disent les théoriciens de la
discipline.
3.1.1 L’existence de silos fonctionnels et le manque de vision unifiée


       L’existence de silos fonctionnels est le 1er frein cité par 59% des décideurs
marketing pratiquant la CMI lors de l’étude du CoActive groupe. Pour Bob
LIODICE, président-directeur général de l'Association of National Advertisers, cela
s’explique par le fait que « les entreprises qui veulent mettre en place la CMI gardent
la même structure et les même processus, rajoutant simplement une couche de
processus supplémentaire ou une ligne organisationnelle en plus. » Cette ligne
permet aux directions marketing d’avoir un garde fou pour vérifier que la marque est
cohérente en apparence mais cela ne veut pas dire que l’entreprise est réellement
intégrée.


       Rompre avec l’organisation en silos ne peut pas se faire facilement pour des
entreprises qui fonctionnent ainsi depuis des décennies. Cette difficulté est expliquée
par Florence Benoit-Moreau, co-directrice du Master CMI à Dauphine, lors de notre
entretien (voir annexe) : « La présence de silos fonctionnels dépend de la nature de
l’entreprise. Dans certaines entreprises, l’image de marque est très forte et c’est elle
qui gouverne les produits. La collaboration des fonctions du marketing et de la
communication avec l’ensemble des fonctions de l’entreprise se fait beaucoup
facilement car c’est l’image qui dicte l’offre. Pour les entreprises industrielles, c’est
la R&D qui domine l’entreprise. La marque et les fonctions marketing arrivent plus
tard dans la réflexion. La collaboration est plus tardive et implique un nombre plus
limité de départements de l’entreprise».


       Si on peut comprendre que les processus collaboratifs ont encore du mal à
s’imposer au sein des organisations, certaines aberrations rendent la collaboration
encore plus difficile entre les fonctions du marketing et de la communication.
Aujourd’hui, la plupart des grandes entreprises préfèrent confier, à juste de titre, leurs
actions de marketing et de communication (gestion de leur relation client, la publicité,
le marketing direct, le social marketing, les relations presses) à des agences expertes.
Cependant, certaines entreprises vont aller jusqu’à travailler avec plusieurs agences
sur le même sujet.Par exemple, une agence va s’occuper de générer du « buzz »
pendant qu’une autre va être en charge du Community Management alors que ces
deux fonctions sont complémentaires et devraient travailler en synergie. Les actions


                                           38
perdent en efficacitéset en cohérences, d’autant plus que les agences ne partagent pas
ou mal l’information entre elles.


       Le deuxième frein le plus cité par les professionnels de la CMI lors de l’étude
du CoActive group est« le manque de cohérence stratégique à travers les différentes
disciplines de la communication et du marketing » (42% des personnes interrogées).
Ce point avait déjà été citélors des précédentes études de l’ANA en 2003 et 2006.
Cette redondance pointe du doigt la difficulté qu’ont les entreprises à transmettre une
vision globale de leur entreprise à l’ensemble des collaborateurs. « Le manque de
mesure commune pour évaluer la CMI » est un frein qui revientaussi régulièrement
dans ces études et qu’on peut associer au manque de vision unifiée.


       Dans la théorie, les praticiens insistent sur le fait que c’est le développement
de nouvelles politiques de rémunération commune à tous les employés et la création
d’outils de mesure du ROI marketing global qui permettront aux annonceurs de
transmettre une vision unifiée de l’entreprise à l’ensemble des collaborateurs. Pour les
professionnels, cette vision globale s’appuie principalement sur le développement
d’une « bigidea » qui portera l’ensemble des collaborateurs et sur laquelle seront
déclinées toutes les communications de la marque. Dans l’étude de 2008, 32% des
interviewés indiquent que le développement d’une « bigidea » qui peut se décliner
efficacement sur tous les canaux de communication et de distribution est un point clé
au succès d’une stratégie CMI. La pertinence de l’idée créative est en effet un élément
qui revient régulièrement chez les professionnels de la CMI car une fois que
l’organisation est bien mise en place, les marques peuvent enfin recentrer le débat sur
ce qui compte vraiment : la force de l’idée créative.


       La pratique montre que les changements organisationnels sont trop nombreux
pour que l’entreprise prenne le risque de faire de l’organisation un laboratoire pour la
CMI. Pour autant, on peut casser les silos sans forcément mettre en place des
processus transversaux en facilitant l’échange d’information informel. On réunit les
différents départements dans le même bâtiment et la convergence peut désormais se
faire à la machine à café par exemple.




                                           39
3.1.2 Le malaise des fonctions marketing


       Les départements marketing sont largement perçus comme étant en deçà des
attentes que les hauts dirigeants d'entreprise ont pour eux. Une étude conduite en 2006
par Booz Allen et l'Association of National Advertisers (ANA), auprès de 4000
cadres du marketing,explique que le mauvais fonctionnement du marketing pourrait
faire parti de sonADN. L’étude indique que la performance et la rentabilité du
marketing peuvent être amélioréesen optimisant les flux d'information et
lesresponsabilités / droits de décision des employés.


       L’un des points clés expliquant le dysfonctionnement du marketing au sein de
l’organisation est le fait que les objectifs du CMO (Chief Marketing Officer) et du
CEO (ChiefExecutiveOfficer) ne sont pas alignés. Le principal challenge (et le plus
difficile à atteindre) est « d’aligner le modèle marketing de l’entreprise avec la vision
stratégique de l’entreprise » (Edward Landry, 2006)


       En théorie, tout le monde est d'accord pour dire que la CMI est la bonne chose
à faire. Néanmoins, la CMI a du mal à être traduite en action. Pour que la CMI se
mette en marche, le marketing et la communication ne devraient plus être des
domaines réservés à un groupe de personnes au sein des services marketing. Pour Don
E. Schultz, « tout le monde devrait être concerné par les problématiques marketing et
la priorité devrait être le consommateur. Ce dernier n’appartient plus qu’au
département marketing mais à toute l’organisation. Le marketing est là pour
coordonner les problématiques marketing de chaque département »(Don E. Schultz,
1993). Responsabiliser le marketing sur son nouveau rôle de coordination est
extrêmement important et ne se produira qu’avec le soutien des hauts dirigeants de
l’entreprise et en particulier de sonPrésident Directeur Général (PDG).




                                           40
3.2 Quelques recommandations pour mettre en place une stratégie CMI



       L’analyse menée ci-dessus montre l’existence de nombreuses barrières qui
rendent la CMI difficile à appliquerau sein des entreprises. Les points de blocage
concernent principalement la difficulté de travailler en rupture avec le fonctionnement
en silos, la difficulté de mettre en placeune stratégie globale cohérente et partagée, le
manque de transversalité des collaborateurs et l’inexistence d’outils performants pour
mesurer le ROI d’une campagne.Grâce aux retours des professionnels et aux
différentes réflexions misent en place par les organismes tels que l’Union des
Annonceurs en France, nous présenterons une méthodologie en six étapes pour la
mise en placede la stratégie CMI.



3.2.1 Etape 1 : Effectuer une étude approfondie des clients de l’entreprise


       La Communication Marketing Intégrée est une discipline qui place la
connaissance des clients au centre de la réflexion stratégique de l’entreprise.La
connaissance du consommateur a d’ailleurs toujours été le point de départ de toute
stratégie Marketing. Nous considérons que c’est aussi la meilleure porte d’entrée pour
mettre en place une stratégie CMI dans l’entreprise.


       Aujourd’hui, au delà des études de marché et études de comportement
effectuées par les cabinets d’étude, l’entreprise a accès en interne à une source infinie
d’informations sur ses clients. En interrogeant les vendeurs en magasin, le service
après vente, les fournisseurs de l’entreprise et toutes les disciplines du marketing et de
la communication (en interne et en agence), on se rend compte qu’il y a une mine
d’informations encore inexploitée par les marques. Ces informations émanent de tous
les coins de l’entreprise et le fonctionnement en silos ne permet pas à la direction
marketing de recueillir ces informations et de les utiliser à bon escient.Tous les
départementsd’une organisation peuvent fournir des expériences complémentaires
essentielles pour comprendre les clientsde la marque et convenir de la stratégie
marketing à adopter.




                                           41
L’entreprise doit dédier plus de temps à la collecte des données et à l’échange
d’informations au sein de l’entreprise. En plus de permettre la récupération
d’informations précieuses sur les clients (et plus largement sur les parties prenantes de
l’organisation), cette première étape a pour objectif de développer chez l’ensemble
des collaborateurs une approche centrée autour des consommateurs. En obligeant tous
les collaborateurs de l’entreprise à récolter des informations sur les clients et les
personnes avec qui ils travaillent, la direction marketing les amène à se recentrer sur
le besoin client et à se poser des questions qu’ils ne se posaient pas ou plus. On fait
revenir le client au centre de la réflexion de tous les employés. Surtout, l’entreprise
conduit les collaborateurs vers le changement en leur apprenant à échanger et à
travailler de manière transversale. C’est le début de l’intégration.


       Pour que ce processus de récolte de l’information et de réflexion autour du
consommateursoit considéré avec sérieux, il doit être engagé par le dirigeant de
l’entreprise et repris par le top management de chaque département. Chaque
département a pour mission de définir les typologies de clients qu’il identifie et de
réfléchir aux différents Key Performance Indicators (KPIs) que l’entreprise pourrait
utiliser pour appuyer ses décisions. Par exemple, le service après vente récoltera des
données concernant les raisonspour lesquelles les clients appellent. Le manager des
réseaux sociaux peut aussi proposer de remontrer les remarques des internautes et de
poser des questions sur la marque directement sur les réseaux sociaux pour remonter
des informations à la direction marketing. Le web marketing manager pourrait aussi
envoyer des questionnaires sur la marque aux clients par emails. Les commerciaux
remontraient des informations sur les fournisseurs de la marque. Les relations presses
pourraient évaluer les produits / sujets qui font le plus de bruit sur la marque, etc.
Bref, les informations sont nombreuses et des processus doivent être mis en place
pour que ces dernières soient récoltées régulièrement et remontées à la direction
marketing. La collecte d’informations doit être à la fois qualitative et quantitative.


       Une fois que les départements de l’entreprise ont fait ce travail d’audit de leur
KPI servant à mieux comprendre les clients, la direction marketing centralise les
données et effectue des analyses croisées pour ressortir des tendances. Les décideurs
marketing peuvent tirer un premier bilan et identifier d’autres KPIs qu’ils
souhaiteraient remonter de tel ou tel département.


                                           42
Après cette première analyse, l’entreprise peut mettre en place des « team
buildings » transversaux, sous forme de réunions,au cours desquellesles experts de
chaque département partagent aux autres expertises les résultats de leur« étude
client » et présentent les Key Performance Indicators(KPIs) qu’ils sont en mesure de
remonter à la direction marketing. De ces échanges entre département doivent naître
des interactions et faire ressortir des corrélations entre KPIs qui pourront rendre leur
analyse encore plus pertinente. Ces réunions permettent aussi d’affiner les familles de
clients en confrontant les visions de chaque expert. Suite à ces échanges, la direction
marketing peut développer une définition unifiée et partagéedes clients de
l’entreprise.


        Par ailleurs, il est important que lesprocessus de collecte de données soientmis
en place de manière récurrente (2/4 fois par an par exemple, en fonction de la culture
de l’entreprise et du coût de ces collectes de données) afin de continuer à développer
l’échange entre les départements et de suivre l’évolution des KPIs. Cela permet de
voir comment les parties prenantesréagissent aux différentes stratégies adoptées et
d’améliorer en continue la stratégie, les messages etla segmentation.


        Bien entendu, en plus de sa capacité à recueillir l’information en interne, la
direction marketing continued’utiliser les méthodes d’analyse de comportement du
consommateur. Il y a notamment des méthodes qui permettent de décrire le parcours
d’achat du consommateur, de comprendre les étapes de ce parcours et d’identifier où
la marque peut agir. Elles font souvent l’objet de techniques innovantes. C’est aussi
possible via internet, en analysant le parcours d’achat sur le site web. Avec les
réseaux sociaux et les forums, on peut en apprendre beaucoup sur les habitudes de
consommation et poser des questions aux consommateurs directement.



3.2.2 Etape 2 : Trouver un thème de communication global


        A présent, nous avons une connaissance parfaite des parties prenantes de notre
écosystème et nous avons pu définir les familles stratégiques de clients à qui nous
souhaitons nous adresser. Avant d’établir la stratégie à mettre en place pour les
toucher, il faut définir le thème de communication, appelé aussi concept de



                                          43
marque,garant de la cohérence de nos stratégies marketing et communication. Cette
image doit bien entendu être partagée en interne et les collaborateurs de l’entreprise
doivent adhérer aux valeurs de la marque.


       Le concept de marque, c’est avant tout une idée forte capable de sedévelopper
et de se déclinersur toutes les communications de l’entreprise, du grand public aux
ressources humaines, et qui s’adapteà tous les supports.Trouver un thème global est
un travail très complexe car ce thème doit être spécifique à la marque et au secteur
tout en pouvant être utilisé quelque soit la personne à qui on parle. Il doit de plus
rester une source de créativité pour tous les points de contacts de la marque
(Affichage public, presse, télévision, mobile, web, magasin, etc.)


       Le succès d’une stratégie marketing globaledépend de l’idée de départ, du
thème de communication qui définira les valeurs de la marque, sa raison d’êtreface à
                               la concurrence. Si la réflexion est souvent confiée à des
 Chez Carrefour, le thème      professionnels de la communication et du marketing, il
 de communication globale
  était : « Avec Carrefour,    n’est pas déconseillé, une nouvelle fois, de faire
      je positive ». Bien
 déclinée sur les media de     travailler l’ensemble des partenaires de l’entreprise dans
  masse, la direction s’est    cette réflexion, à commencer par toutes les expertises du
 rendue compte que toutes
  les caissières tiraient la   marketing et de la communication de l’entreprise car
  gueule et qu’il y avait un
                               après tout,le thème de communication impactera
    fossé entre ce que la
 marque affirmait et ce que    inévitablement leur travail. Pour cela, l’entreprise
 les employés ressentaient
     ! Une politique RH        pourrait par exemple mettre en place un concours de
   « positive » a donc été     créativité interne : tous les employés, individuellement
        mise en place.
                               ou en équipe,auront alors la possibilité d’exposer leur
vision de la marque et de l’entreprise en partant d’un brief envoyée par la direction
marketing à l’ensemble des collaborateurs, quelle que soit leur fonction.


       Cette démarche permet de casser les silos fonctionnels dans les esprits en
montrant que l’entreprise favorise et récompense la collaboration.



3.2.2 Etape 3 : Fixation des objectifs




                                            44
On a établi avec précision nos familles de consommateurs, on a le thème de
communication global de notre marque, il faut maintenant fixer les objectifs de
l’entreprise. Comme nous avons pu le voir précédemment, la CMI se distingue des
autres stratégies marketing par la précision avec laquelle elle fixe les objectifs à
atteindre. Contrairement aux stratégies actuelles qui fixent des objectifs par media, la
CMI se fixe des objectifs par famille de consommateurs.Ils sont fixés en fonction des
attentes et besoins des clients ainsi que des points de blocage que l’entreprise a
identifié en amont : augmentation de X% des ventes du produit Y sur internet pour
telle catégorie de clients, amélioration du renouvellement des achats, développement
de la notoriété de marque, etc. Pour chaque famille de consommateurs, la CMI fixe
des objectifs beaucoup plus ambitieux qu’auparavant, qui concernent le résultat et les
effets « précis » qu’on attend de la campagne. Grâce à la définition de KPIs,
l’entreprise a assez d’indicateurs quantitatifs pour se fixer un cap et suivre sa
réalisation.


Ces objectifs sont plus ou moins quantifiés bien entendu. Par exemple, il est difficile
de prévoir une augmentation précise de la notoriété de la marque. C’est pourquoi les
objectifs sont divisés en deux :


    -   (1) Objectifs concernant la communication globale de la marque et qui ne
        permettent pas généralement un ciblage fin (media de masse) et des objectifs
        précis (développement de la notoriété, etc.)


    -   (2) Objectifs concernant chaque famille de clients et dont la précision du
        ciblage permet de mesurer précisément l’impact des stratégies et de les
        améliorer en temps réel. Cela est surtout vrai sur le digital.


La fixation d’objectifs précis nous permettra de consulter les agences et prestataires
de manière plus précise et objective. Ils devront répondre à l’appel d’offre en
quantifiant leurs solutions en fonction des objectifs que l’entreprise a fixés.




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Geoffroy de la rochebrochard mémoire gmde 2012 cmi
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  • 1. MEMOIRE DU MASTER 2 PROFESSIONNEL Gestion et Méthodes de Décision des Entreprises Geoffroy de La Rochebrochard Année universitaire 2011 – 2012 Le développement de la Communication Marketing Intégrée (CMI) est-il (in)évitable à l’ère du digital ? Tuteur de mémoire : Mme Stéphanie Hérault, Maître de Conférences à Paris I Sorbonne 2ème session
  • 2. L’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce projet de recherche action ; ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur. 2
  • 3. REMERCIEMENTS Je souhaite remercier toutes les personnes qui m’ont soutenues et assistées, de près et de loin, dans l’écriture et la réalisation de ce mémoire. Pour commencer, je pense àtous les enseignantsdu Master GMDEpour les conseils qu’ils m’ontapportés tout au long de l’année pour rédiger une étude pertinente, et tout particulièrement Mme Hérault, ma tutrice de mémoire, pour ses remarques précieuses et son suivi tout au long de l’écriture de ce travail. Je tiens également à témoigner de ma profonde gratitude aux professionnels qui ont bien voulu répondre à mes questions, notamment à M. X de l’agence Y et Mme. Florence Benoit-Moreau, co-responsable du Master Communication Marketing Intégrée à l’Université Paris Dauphine. De nombreuses personnes m’ont apporté leur soutien et leur avis tout au long de ce mémoire et je ne peux pas terminer ces remerciements sans les mentionner : Audrey, Jean-Baptiste, Benjamin, Jean, David ainsi que ma famille. Je remercie spécialement Claire Pagès qui a activement contribué à la finalisation de ce mémoire. 3
  • 4. RESUMÉ Problématique : Comment la Communication Marketing Intégrée (CMI) peut-elle répondre aux nouveaux enjeux du marketing et de la communication des entreprises et àquels obstaclesopérationnels doit-elle faire face? L’évolution rapide d’internet et des technologies de l’information implique des transformations majeures dans le comportement des consommateurs et des marques. Cette étude s’intéresse aux conséquences de cette évolution sur les entreprises et leurs directions marketing. Il s’agit d’étudier le concept de Communication Marketing Intégrée (CMI) en tant que nouvelle façon de mettre en place la stratégie globale de marque des entreprises. La CMI est un concept récent,apparu au début des années 90 aux Etats Unis.Cette recherche a pour objectif d’expliquer comment la Communication Marketing Intégrée s’est développée (Chapitre 1), ce qui la caractérise (Chapitre 2) et comment elle peut être mise en placeopérationnellement au sein des organisations (Chapitre 3) Ce mémoire s’appuie sur une étude exhaustive des théories et des articles académiques qui traitent de la CMI, afinde présenter une vision homogène du concept. Par ailleurs, nous étudierons la manière dont la CMI est perçue et appliquée par les professionnels. Les résultats de cette recherche ont permis d’obtenir des informations précieusessur les éléments majeurs de la Communication Marketing Intégrée et sur les changements que cette discipline induit au sein des organisations. Il a notamment été démontré que les directionsmarketing doivent repenser leurs méthodes de travail et se réorganiser. Il faut qu’elles apprennent à fonctionner en étroite collaboration avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, et principalement les consommateurs, pour mettre en place une stratégie de marque efficace et pertinente sur le long terme. Nous verrons que le digital change la manière même de faire du marketing en 4
  • 5. permettant de mesurer précisément la performance des actions marketing et de piloter de choix des canaux de communication de manière pertinente. SOMMAIRE INTRODUCTION ................................................................................................................... 6 CHAPITRE 1 – L’INEVITABLE EVOLUTION DU MARKETING ET DE LA COMMUNICATION VERS PLUS D’INTEGRATION .................................................... 10 1.1 Contexte de développement de la Communication Marketing Intégrée ....10 1.1.1 Le rôle majeur du marketing et de la communication depuis 1950 ............... 10 1.1.2 Les premiers pas difficiles de la Communication Marketing Intégrée .......... 11 1.2 Facteurs de développement de la Communication Marketing Intégrée ....12 1.2.1 Bienvenue dans l’ère de la marque............................................................................... 13 1.2.2 La fragmentation des media ............................................................................................ 14 1.2.3 Le nouveau comportement des consommateurs ................................................... 16 CHAPITRE 2 – DEMARCHES ET CARACTERISTIQUES DE LA COMMUNICATION MARKETING INTEGREE ............................................................. 19 2.1 Une connaissance précise et partagée du client au sein de l’entreprise ........19 2.1.1 Une connaissance affinée du consommateur ............................................................... 19 2.1.2 Avoir une organisation centrée sur le consommateur ............................................. 21 2.2 Le décloisonnement et la mise en place de processus collaboratifs ................24 2.2.1 La Communication Marketing Intégrée redéfinit nos modes de pensée .......... 25 2.2.2 Neutralité et synergies des départements ..................................................................... 26 2.2.3 Les méthodes de mise en place de la CMI dans l’organisation .............................. 28 2.3 Outils de mesure des résultats et fixation d’objectifs clairs ...............................30 2.3.1 La fixation d’objectifs clairs ................................................................................................. 31 2.3.2 La nécessité d’outils de mesure et de suivis de la performance marketing .... 32 2.3.3 Une nouvelle manière de penser la mesure : les synergies media ...................... 34 CHAPITRE 3 – LA COMMUNICATION MARKETING INTEGREE EN ACTION ... 37 3.1 De nombreux freins rendent la CMI difficile à appliquer en pratique ............37 3.1.1 L’existence de silos fonctionnels et le manque de vision unifiée ......................... 38 3.1.2 Le malaise des fonctions marketing ................................................................................. 40 3.2 Quelques recommandations pour mettre en place une stratégie CMI............41 3.2.1 Etape 1 : Effectuer une étude approfondie des clients de l’entreprise .............. 41 3.2.2 Etape 2 : Trouver un thème de communication global ............................................ 43 3.2.2 Etape 3 : Fixation des objectifs ........................................................................................... 44 3.2.1 Etape 4 : Briefer les agences et réorganiser les processus ..................................... 46 3.2.1 Etape 5 : Un budget global .................................................................................................... 47 3.2.1 Etape 6 : Un tableau de bord pour suivre et mesurer les performances .......... 48 CONCLUSION ...................................................................................................................... 50 5
  • 6. GLOSSAIRE ......................................................................................................................... 52 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 54 INTRODUCTION « You are nowentering a new world ». Voici ce que Seth Godin, ancien responsable marketing de Yahoo, disait déjà en l’an 2000 dans un communiqué de presse pour le lancement de son ouvrage Unleashing the Ideavirus. Depuis les années 2000, nous vivons dans une ère que les économistes et les historiens appellent « l’économie del’innovation ». Celle-ci se caractérise notamment par l’évolution accélérée des modes de communication et des technologies de l’information. L’internet, les réseaux sociaux, le mobile et les autrestechnologies communicantes mobiles (GPS, livres numériques) ont totalement bouleversé nos modes de vie et notre relation à l’information. Ils transformentnotamment le rapport de force entre émetteurs et destinataires. Les nouvelles technologies de l’information ont mis fin au monopole de la parole légitime que les marques et les media traditionnels détenaient jusqu'à présent, en donnant à chacun le pouvoir de produire et de commenter l'information. L’évolution rapide des technologies de l’information a considérablement modifié le comportement des consommateurs. Attirer l’attention pour la transformer en acte d'achat est devenu un défi constant pour les annonceurs. Multiplication des media, dispersion de l’attention des consommateurs, méfiance envers le discours des marques et des autorités en général, intérêt grandissant pour les communautés de consommateurs et fin de la consommation de masse :les usages et comportements du consommateur ne cessent d’évoluer et les entreprises doivent innover sans arrêt pour s’adapter à ces derniers et survivre dans des écosystèmes de plus en plus complexes. Le développement rapide des technologies de l’information et notamment des réseaux sociaux a bouleversé les organisations et leur mode de fonctionnement. Dans les secteurs du marketing et de la communication, les nouvelles disciplines poussent 6
  • 7. comme des champignons au sein des agences pendant que les théoriciens du marketing tentent tant bien que mal de normaliser la complexité grandissante de la réalité. Contrairement à certains concepts, la Communication Marketing Intégrée a le potentiel pour répondre à ces nouveaux enjeux de manière structurellede par la modification profonde qu’elle implique dans le fonctionnement organisationnel et opérationnel des organisations. Le développement de la Communication Marketing Intégrée (CMI) est-il (in)évitable? Le premier objectif de ce mémoire consistera à présenter les grandes évolutions du marketing et de la communicationet d’expliquerl’apparitiondu concept de Communication Marketing Intégrée (CMI). Cette contextualisationpermettra de comprendre la nécessité pour les entreprises de modifier leur approche du Marketing et de la Communication. Dans un second temps, nous présenterons en détail le concept de Communication Marketing Intégrée. Cette partie a pour objectif de comprendre en quoi la CMI répond aux « challenges »auxquels les entreprises font face actuellement. Cette définition de la CMI permettra de faire la synthèse des différentes théories et approches pratiques dont la CMI fait l’objet depuis la fin des années 80. Cette analyse exhaustive de la discipline nous permettra d’avoir une définition moderne et pertinente du concept. Nous pourrons alors proposer un modèle concret de mise en place de la CMI au sein des organisations.Ces recommandations n’ont de sens que si elles sont confrontées à la situation telle qu’elle est vue actuellement par les professionnels du marketing et de la communication. Qu’est ce que la CMI ? 7
  • 8. Les théoriciens et les praticiensne se sont toujours pas mis d’accord sur une définition commune de la CMI et il existe de nombreuses interprétations. Le manque de définition et d’approche théorique commune de la CMI ontpoussébeaucoup de théoriciens à douter de sa pertinence et c’est dans la pratique que la CMI s’est d’abord imposée. L’arrivée de l’Internet, des réseaux sociaux et du mobile connecté ont obligé lesentreprises à repenser leursstratégies marketing et communication et d’adapter auxconsommateurs. La Communication Marketing Intégrée (CMI) est apparueà la toute findes années80 aux Etats-Unis. Sa première définition date de 1989. Elle est de l’Américain Don Edward Schultzqui définie la CMI comme « un processus stratégique orienté business pour planifier, développer, exécuter et évaluer dans le temps des stratégies de communication de marque coordonnées, mesurables et persuasives auprès des consommateurs, clients, prospects et toute autre cible interne ou externe ». En d’autres termes, la CMI est un processus qui évalue, affecte et pilote l’ensemble des ressources marketing et de communication d’une organisation. Ce conceptse distingue des autres concepts, tel que la communication « 360° », par l’importance qu’il donne aux données récoltées sur les clients et les cibles (perception, habitudes, comportements). La stratégie de CMI consiste à partir de la connaissance du consommateur (processus d’achat, consommation media, etc.) pour trouver les points de contacts(Cf. glossaire page 52) optimums et coordonner les actions de communicationde la marque(Définitions Marketing, 2012). Il ne s’agit plus de penser « media » en s’assurant que certains points de contacts(réseaux sociaux, points de vente, intranet) n’ont pas été omis dans la stratégie de communication. Il s’agit d’améliorer la qualité et la pertinence de la relation avec le consommateur en sélectionnant le plus scientifiquement possible les points de contactset les messages les plus adéquats pour chaque cible. La communication marketing intégrée est novatrice dans le sens où elle implique des modifications organisationnelles profondes.Comme on ne pense plus par expertise mais par cible, il est nécessaire d’abolir les frontières organisationnelles (publicité, marketing direct, promotion, communication interne) et budgétaires traditionnelles afin que les expertises travaillent ensemble dans une 8
  • 9. démarchefoncièrement globale et intégrée, avec des objectifs et des outils de mesure d’efficacité-rentabilité pour chaque famille de clients de l’entreprise. Deux autres penseurs de la Communication Marketing Intégrée, Angus JENKIONSON et BrankoSAIN(SAIN, 2003), cofondateurs du Centre for Integrated Marketing, ont défini la CMI dans les termes suivants : « la CMI est une approche holistique qui implique l’organisation tout entière dans le développement harmonieux et durable d’une expérience de marque de haute valeur pour l’ensemble des parties prenantes. ». Cette définition nous intéresse car elle intègre le concept de la « valeur de la marque ».A une époque où la valeur des actifs immatériels d’une entreprise est aussi importante que celle des actifs matériels (Apple, Google, Facebook, etc.), l’image de la marque et sa cohérence sont essentielles. La CMI répond à cette nécessité avec pertinence en cassant le fonctionnement en silos. Pour conclure cette définition de la CMI, on peut reprendre les trois principes fondamentaux de la discipline bien résumée par Eva Delacroix(Delacroix, 2009): - (1) Veiller à ce que tous les messages délivrés par l’organisation soient cohérents avec la stratégie de marque, - (2) Adapter le contenu aux publics cibles et à leur points de contacts - (3) Maximiser l’efficacité des budgets de communication grâce à des effets de synergies. 9
  • 10. CHAPITRE 1 – L’INEVITABLE EVOLUTION DU MARKETING ET DE LA COMMUNICATION VERS PLUS D’INTEGRATION Ce chapitre consistera à faire un résumé des grandes évolutions du marketing et de la communication et d’expliquer l’arrivée du concept de Communication Marketing Intégrée (CMI). Cette contextualisation sera séquencée en plusieurs thèmes qui mettront en lumière un contexte clair et précis. 1.1 Contexte de développement de la Communication Marketing Intégrée 1.1.1 Le rôle majeur du marketing et de la communication dans les organisations depuis les années 1950 Il était une fois le marketing , une discipline qui a véritablement été considérée comme telle après la seconde guerre mondiale, dans les années 50 plus précisément avec l'apparition des biens de consommation. C’est le début des 30 glorieuseset de la commercialisation de biens de consommation qui n'existaient pas auparavant, ou très peu. Durant cette période, le marketing sert avant tout à faire la pédagogie de nouveaux usages, sur des produits standardisésce qui permet des réductions importantes de coûts œuvrant notamment à la constitution des marchés de masse. Dès le début des années 60, les marchés de masse deviennent concurrentiels. Il ne s'agit plus de vendre de nouveaux usages mais de vendre un produit qui existe déjà et que les ménages possèdent déjà. L'action marketing s'attache alors à différencier un produit parmi tant d'autres. C'est à cette époque qu'apparait le modèle des 4P(Cf. glossaire page 52). Ce dernier est une « méthodologie » permettant d'assurer le succès de la stratégie commerciale d'un produit (dans la théorie). Par ailleurs, il est utilisé par les entreprises pour différencier leurs offres, en accentuant telle ou telle Politique du Marketing Mix. Les années 80 se caractérisent par l'essor de la télévision et de la publicité. L'économie des pays développés se transforme, et la création de valeur se fait de plus 10
  • 11. en plus à travers l'offre de services. En 1990, le consommateur possède déjà tout (c'est du moins ce qu'il pense). Le marketing de masse laisse place à un marketing de plus en plus segmenté afin de mieux répondre aux besoins du consommateur et le fidéliser. Lemarketing se décompose en sous-disciplines, chacune de ces disciplines répondant à des enjeux marketing précis et considérés comme distincts. Se développent alors des expertises comme le Marketing Viral, le Street Marketing, le Marketing Web, le Marketing Mobile, le Marketing Social, le Data Marketing, etc.Au même moment, on se rend compte de l’importance de la marque et de la nécessité de la rendre cohérente. C’est à ce moment qu’apparaît le concept de Communication Marketing Intégrée. 1.1.2 Les premiers pas difficilesde la Communication Marketing Intégrée Le concept de Communication Marketing Intégrée a vu le jour au milieu des années 90, à une époque où les entreprises commençaientà intégrerles techniques de communication informatiqueset de récolte des données dans leur réflexion stratégique. Grâce à ces nouvelles techniques, il est possible de récolter et d’analyser une importante quantité de données sur ses clientset de contrôler sa stratégie marketing plus efficacement. Pour Don E. SCHULTZ, premier grand penseur de la CMI, les directions marketingsont coincéesdans la mise en œuvre tactique des campagnes de communication de la fin des années 80 : « nous continuons la planification sur la base des campagnes {actions à court terme}, à la recherche de rendements immédiat, en utilisant des systèmes de mesure qui ne fonctionnent pas. Les vraies enjeux aujourd'hui portent sur la manière dont nous pouvons fidéliser le consommateur sur le long terme et construire une identité de marque forte»(Schultz, 1993). Pour cela,Don E. SCHULTZ insiste sur l’importance de développer des processus transversaux à tous les départements de l’entrepriseafin d’améliorer la collaborationet le partage d’informations entre les départements de l’entreprise. Ceci afin de proposer une stratégie marketing globale. A l’époque, les entreprises fonctionnent en silos et les expertises du marketing et de la communication collaborent peu. 11
  • 12. Le premier livre dédié à la CMI paraît en 1993 sous l’impulsion de Don E. Schultz. Intitulé IMC : Putting It Together(Schultz, 1993), il représente le premier pas théorique de la discipline. Son approche s’appuie sur une réalité qui est très loin de celle d’aujourd’hui. Les auteurs présentaient la CMI comme l’intégration des moyens de communication autour du même message. Cette positionest très critiquée dans les années 90 par certains universitaires, notamment James HUTTON(Hutton, 1996) qui juge que la CMI « n’est rien d’autre que du vin mis dans une gourde ». Pour d’autres, comme CORNELISSEN et LOCK, la CMI n’est qu’unemode : « la CMI manque de définition, de construction théorique et de recherche scientifique pour être une théorie. Ce n’est rien d’autre que du management moderne »(CORNELISSEN, 1996). Cette critique était pertinente à l’époque car il n’y avait pas autant de media qu’aujourd’hui. On allait simplement là où on pouvait sans se soucier de la cohérence globale et on ne donnait pas autant d’importante à la cohérence de la marque car on en avait le contrôle. Au final, beaucoup de théoriciens du marketing ont mal interprété le concept de « cohérence globale de la marque ». Il y eu un grand débat sémantique autour de la Communication Marketing Intégréeque l’on retrouve dans de nombreux articles des années 90 et qui illustre la variété des interprétations données au concept. Certains professionnels du marketing utilisent l’expression « Communication 360 », d’autres parlent de « Point de contacts global », de « Neutralité media » ou encore d’ « MarketingHolistique ». La différence entre ces termes est très incertaineet théorique. Nous ne rentrerons pas dans cette considération car l’objet de ce mémoire n’est pas de dire si la CMI est une théorie, un concept organisationnel ou une mode mais d’analyser sa pertinence et son impact au sein des organisations du XXIème siècle. Avant cela, nous allons mettre en avant les facteurs qui ont rendu la CMI davantage pertinente qu’elle ne l’était à l’époque. 1.2 Facteurs de développement de la Communication Marketing Intégrée On peut aisément définir les trois éléments autour desquels le marketing et la communication se construisent : une marque (un produit), un consommateur (un besoin) et un mode de communication qui relie l’un et l’autre (un media, un message). 12
  • 13. Cestrois éléments ont évolué de manière rapide ces dernières années : (1) la marqueest devenue primordiale avec le développement de la société de service et l’importance croissante de la valeur immatérielle des entreprises, (2)les media et les canaux de distribution se sont fragmentés avec les développements des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC), d’Internet et du mobile, (3) de nouveaux comportements du consommateur ont émergé suite aux nouvelles technologies et à l’avènement des réseaux sociaux. Ces facteurs modifient notre manière de consommer et obligent les entreprises à réinventer leur approche du business. 1.2.1 Bienvenue dans l’ère de la marque Les années 2000 voient l'apothéose de l'économie de l'immatériel.Heidi SCHULTZ et Don E. SCHULTZ, dans leur ouvrage IMC – The Next Générationpublié en 2003, explique que l’ère de « l’innovation et de la croissance », entre les années 60 et 90, et qui s’apparente à la société de consommation matériel, est maintenant révolu. Si l’ère de l’innovation est loin d’être révolue, il est certain que la société de consommation matérielle a fortement évolué. Dans un contexte actuel où tous les produits et technologies peuvent être copiés et multipliés, l’innovation matérielle n’est plus un avantage compétitif aussi probant. C’est maintenant l’ère du digital et de l’immatériel dans lequel un nouvel avantage compétitif a vu le jour : la marque. Comme l’explique M. SCHULTZ dans son ouvrage, « deux produits de même qualité pourront être vendus à des prix totalement différents, cette différence de prix n’étant justifiée que par le nom qui figure sur le produit »(SCHULTZ H. e., 2003). La marque est devenue un symbole communautaire dans de nombreux cas et l’attachement à un produit dépasse la simple préférence technique. Le produit et la marque cherchent aujourd’hui à se démarquer en créant une affinité avec l’utilisateur. Cette puissance de la marque a été mise en valeur notamment avec les réseaux sociaux. On voit les communautés de consommateurs se réunir et échanger et on se rend compte de l’affinité que les consommateurs peuvent développer avec une marque grâce notamment aux pages Facebook. Il arrive même que les clients (fans) 13
  • 14. d’une marque achètent le produit de cette marque même si celui du concurrent est plus performant et moins chers. C’est ce qui se passe actuellement avec Apple et l’iPhone 5. Les clients sont tellement « fans » qu’ils n’ont pas remarqué que Samsung proposait un téléphone tout aussi (voire plus) puissant depuis 6 mois déjà. Publicité pour le Galaxy SIII : Samsung attaque l’image de marque d’Apple avec cette promesse : « The NextBigThingisAlreadyHere » Pour HUNT, « développer le capital de la marque est un élément fondamentale pour atteindre l’objectif d’avantage compétitif et des performances financières plus importante » (HUNT, 2010). KITCHEN insiste sur le fait que « la stratégie de marque peut aider le business à se développer et à survivre dans l’économie ultra compétitive du XXIème siècle »(KITCHEN J. B., 2004).La marque est devenu la base et le socle des stratégies marketing et de communication des entreprises. Il est même possible de dire que dans le secteur des services ou les secteurs à fort potentiel affinitaire (luxe par exemple), c’est l’image de marque qui guide la stratégie business del’entreprise. Une entreprise qui développe sa marque sur le thème de « l’environnement » va devoir faire évoluer son business et ne proposer que des produits qui protègent l’environnement pour être cohérente avec sa promesse de marque et gagner en légitimité auprès des consommateurs. La légitimité est essentielle pour survivre à l’ère du numérique. 1.2.2 La fragmentation des media: sait-on vraiment ce que font les consommateurs? Le développement du web, des ordinateurs portables, des « Smartphones » et des tablettes ont facilité la mobilité des consommateurs et mais ils sont aussi synonyme de fragmentation des audiences. Le consommateur navigue à travers de plus en plus de « canaux », obligeant les marques à être présentes sur différents 14
  • 15. supports et à mettre en placedes stratégies multicanales.D’après une étude récente de Mediamétrie datant du 22 mai 2012 (Strategies n°1677 – p38), le nombre d’écran par foyer s’élève à 6,2. Le développement des technologies mobiles et de l ‘Internet sont les causes premières de la fragmentation des media. Cie NICHOLSON, ancienne directrice marketing NorthAmerica de Pepsi-Cola, observe que « la publicité traditionnelle de 30 secondes n’est plus ce qu’elle était avant car les téléspectateurs font plusieurs choses à la fois devant leur télé. Ils sont sur Internet et sur leur téléphone au même moment. » Le graphique ci-dessous fait ressortir la part croissante d’Internet dans la consommation de media. Il montre aussi que la consommation de plusieurs écrans à la fois est une tendance croissante, notamment chez les nouvelles générations. Etude de l’INSEE – 2010 Pour Christopher VOLLMER, Partner chez Booz&Co.et Geoffrey PRECOURT, éditeur du Journal of AdvertizingResearch,« la période durant laquelle le marketing se concentrait sur la vente de produit de masse à une audience de masse sur un medium de masse (oùon retrouvait toujours le consommateur) a disparu. L’étagère des media s’est agrandie, et l’utilisateur s’est dispersé.»(Christopher Vollmer, 2008) 15
  • 16. Une étude menée par CapGemini en Juillet 2012 rappelle que les consommateurs sont de moins en moins fidèles à un seul canal de distribution, notamment les plus jeunes générations qui s’approprient de plus en plus rapidement les nouvelles technologies pour communiquer ou se divertir au quotidien. On apprend dans cette étude que 60% des personnes interrogéessouhaitent que les marques développent des offres multicanales convergentes entre Internet, les réseaux sociaux, le mobile et les magasins physiques (appelé dans le métier « Mobile to Store ») d’ici 2014. Cette fragmentation des media s’accompagne d’une dispersion de l’audience. Le consommateur va regarder un programme sur sa télévision tout en surfant sur les réseaux sociaux via un second écran (tablette par exemple). Les chaines de télévision s’adaptent à ces nouveaux usages. L’été dernier, les téléspectateurs de l’émission Money Drop sur TF1 avaient la possibilité de se confronter aux candidats en temps réel et avec les mêmes questions en se connectant au site de l’émission sur un second écran. Une expérience interactive qui permet à TF1 de garder son auditeur captif plus longtemps face à la concurrence des « nouvelles » chaines de la Télévision Numérique Terrestre (TNT) notamment. En effet, une autre évolution majeureconcernant les media est la multiplication des offres. La TNT en est un bon exemple puisqu’elle propose 18 chaines gratuites au lieu de six, dispersant encore davantage les audiences. La multiplicationdes méthodes de communication modifie aussi la manière dont les consommateurs souhaitent être sollicités. L’étude de CapGéminimontre qu’il faut différencier les canaux de communication dont se servent les consommateurs pour leur communication quotidienne et ceux à utiliser pour les contacter. 1.2.3 Le nouveau comportement des consommateurs: que veulent-ils vraiment ? « Vous pouvez l’avoir dans n’importe quelle couleur, du moment que vous la voulez en noire ». Cette phrase mythique d’Henry Ford lors de la commercialisation 16
  • 17. de la Ford T n’a plus de sens aujourd’hui dans un monde où la personnalisation est devenue un standard pour les entreprises et les consommateurs.Le consommateur est devenu plus exigeant et aussi plus méfiant envers le discours des marques. Préparez- vousà ce qu’il change régulièrement d’avis.Le développement simultané de l'Internet et du Mobile ainsi que la fragmentation des écrans ont transformé la manière dont ils s’informent et consomment l’information. Alors que les media traditionnels transmettaient la parole des marques, les nouveaux media créent un dialogue et mettent la parole des consommateurs au centre de l’information. C. VOLLMER et G. PRECOURT ont dessiné un portrait intéressant de ce nouveau consommateur du XXIème siècle(C. VOLLMER, 2008). Dans leur ouvrage, le consommateur « a un meilleur accès à l’information et un plus grand contrôle de la consommation des media ». Il n’a jamais autant été maître de son information.Il y a 45 ans, David Ogilvy disait « le consommateur n’est pas un idiot, c’est votre femme ». Aujourd’hui, il pourrait dire « le consommateur n’est pas un idiot, c’est votre patron » car il a le pouvoir de faire votre promotion et votre faillite, à travers les réseaux sociaux notamment. En ayant accès à l’information à tout moment et sur tous les supports, le consommateur peut tout vérifier et tout diffuser. Il se renseigne, partage, commente, échange en temps réel. Le bouche-à-oreille n’a jamais été aussi influent et n’a jamais circulé aussi rapidement que depuis l’arrivée d’Internet et du mobile. Le consommateurest aussi moins passif et surtout moins patient dans sa consommation des media. Comme le soutiennent C. VOLLMER et G. PRECOURT, « le consommateur a été libéré, il n’a plus besoin d’attendre les publicités pour avoir accès au contenu qu’il souhaite. » Le client va aller chercher l’information lui même, de manière indépendante. L’époque où la marque pouvait raconter une chose à la télévision et une autre à ses investisseurs est terminée. Le consommateur et l’investisseur ont tous les deux accès à la même information. C’est la raison pour laquelle la marque a plus que jamais besoin de cohérence. Elle doit gérer simultanément tous les points de contactsoù elle apparaît et où le consommateur peut s’attarder lors de ses recherches. Omid KORDESTANI, vice président du développent chez Google observe que « le nouveau pouvoir du consommateur a affecté la manière dont on 17
  • 18. commercialise, développe nos produits, comment on les lance et à quel moment, et comment on établie les prix. » Aujourd’hui, les entreprises doivent faire face à un monde hyper connecté et fragmenté entre différents media. Elles doivent s’adapter à des « modèles conversationnels » qui ne sont pas dans leurs habitudes, qui ne sont pas « inscrits dans le code génétique des entreprises » (L'Atelier BNP Paribas, 2012). Il semble donc que la CMI soit une tendance inévitable. En conclusion de ce premier chapitre, on peut dire que la Communication Marketing Intégrée descend de trois origines majeures :(1) premièrement, du coté des entreprises et annonceur, l’intensification de la concurrence entre les organisations devant répondre aux besoins toujours plus diversifiés des consommateurs, oblige à mettre en place une variété de nouvelles stratégies de marketing. (2) Deuxièmement, du coté des media et du marché, la diminution de l’influence du marketing et de la publicité traditionnel, en raison de l'évolution rapide des technologies de l'information et de la saturation médiatique, a augmenté la recherche de méthodes plus efficaces et plus rentables en communication marketing. Les déclencheurs de la décision d’achat sont différents aujourd’hui et nécessite de faire évoluer les méthodes. (3) Troisièmement, du côté des consommateurs, les changements d’habitudes et de modes de vie de plus en plus diversifiés ont encouragé les annonceurs à développer des méthodes plus élaborés, en ciblant de manière plus précise et appropriée les consommateurs, notamment grâce à la collecte d’informations sur le client. 18
  • 19. CHAPITRE 2 – DEMARCHES ET CARACTERISTIQUES DE LA COMMUNICATION MARKETING INTEGREE Dans ce chapitre, nous identifierons les éléments clés qui définissent la Communication Marketing Intégrée d’un point de vue opérationnel. Cette recherche se fera à travers les trois éléments principaux qui définissent la CMI : une approche centrée autour du client, la modification de l’organisation avec la mise en place de processus collaboratif et la fixation d’objectifs chiffrés et d’outils de mesure des résultats. 2.1 Une connaissance précise et partagée du client au sein de l’entreprise Comme nous l’avons illustré dans le chapitre précédent, il est devenu de plus en plus difficile de trouver les points de contacts efficaces pour toucher le consommateur. Il est pourtant primordial de connaître avec précision les utilisateurs de la marque et être capable, comme l’indique Heidi et Don E. SCHULTZ, de « comprendre et d’être en mesure de répondre aux besoins des consommateurs qu’elles (les entreprises) souhaitent servir ». Cette nécessité est rendue possible aujourd’hui par la quantité innombrable d’informations auxquelles les entreprises ont accès. Tout d’abord les ressources internes que l’on peut récolter en récupérant les retours d’expérience des employés en magasin et de ceux qui gèrent la relation client, en récoltant les habitudes des consommateurs grâce aux cartes de fidélité. Avec Internet, il est aussi possible d’interroger les consommateurs en direct et d’en savoir davantage sur leurs expériences et leurs attentes. Enfin, l’entreprise a accès à de nombreuses ressources externesgrâce aux données récoltées par les cabinets d’études et l’Open Data (Cf. Glossaire p. 52). 2.1.1 Une connaissance affinée du consommateur Aujourd’hui, la forte concurrence oblige les organisationsà s’attarder longuement sur la compréhension profonde du consommateur, de sa personnalité etde 19
  • 20. ses aspirations pour connaître ses véritables motivations à un instant précis et créer de l’affinité. Avec le développement des marques et l’avènement du « communautarisme » (dans le sens de communauté d’intérêt qui échange, conseille et recommande), les marques comprennent l’importance d’intégrer la conversation des communautés de consommateurs. La CMI se base sur une connaissance intime du client : de quelle manière il consomme le produit ou le service, à quel moment il le consomme et quel est son cycle d’achat. Cela permet, au delà des principes de base de la segmentation, de trouver les points de contacts et les messages les plus appropriés. D’après X, ancien PDG de l’agence intégrée W, il y a un vrai problème chez les décideurs marketing qui se réfèrentuniquement aux données démographiques (âge, sexe et catégories socioprofessionnelles) car « ils n’ont aucune idée de qui est leur consommateur vraiment ». Il faut aller au delà des simples critères de CSP, d’âge et de sexe. Il faut savoir comment le produit est utilisé, dans quel contexte, en association avec quel autre produit afin d’identifier les points de contacts mais aussi les points de blocage pour améliorer sa stratégie. Philip J. KITCHENetDon E. SCHLUTZ insistent sur le fait que les nouvelles possibilités de mesure et d’analyse du consommateur impliquent une catégorisation plus concentrée des approches de communication. On va pourvoir définir des familles stratégiques de clients très poussées(Philip J. KITCHEN, 1999). Pour mieux répondre aux besoins des clients, la marque doit accorder plus d’importance aux conditions d’achat du produit et de son utilisation (G. R. Foxall 1998).Pour cela, certaines marques commeFindus suivent plusieurs familles dans leur environnement privé, durant plusieurs semaines,afin d’observer et comprendre la manière et le contexte dans lequel les consommateurs utilisent leur produit. La marque Findus a ainsi récupéré de nombreuses informations lui permettant de mieux adapter ses produits et leur communication aux types de consommation observés. Cette démarche permet de déterminer de nouveaux points de contacts, et parfois même de trouver certains éléments qui n’avaient pas été identifiés ou qui avaient été négligés jusqu’à présent. Dacia, la marque « lowcost » de Renault, a étudié le comportement de ses clients et a constaté qu’ils se tournaient aussi vers les véhicules d’occasions. Les concurrents directs de la marque Dacia n’étaient donc pas les autres marques de voitures mais les prestataires de véhicules d’occasions. Elle a donc mis en 20
  • 21. place une stratégie de communication concentrée sur les sites web et les journaux proposant des voitures d’occasion. Parmi les techniques d’analyse du consommateur, un exemple qui est souvent repris par les enseignants car il est devenu une « best practice » est celui de Johnson’s Baby, marque mondiale de produits de soins pour les bébés et les mères. Cette dernière a décidé de créer le BabyCenter (www.babycenter.fr) en France,un site Internet sur lequel on trouve tout type d’information sur l’éducation des nourrissons, avec des conseils pratiques et des tests produits pour les jeunes mamans. L’idée derrière ce site internet était de comprendre les besoins des mamans et leur propension à absorber l’information. Ce site a été développé indépendamment de la marque et a pour objectif de mieux comprendre la cible de la marque, sans faire la promotion de ses produits. Ils ont pu tester les éléments qui déclenchent des réactions chez les mamans et converser avec elles sans être influencés par des considérations économiques.Le site est devenu un soutien en ligne pour les mamans. En plus d’avoir des réponses à leurs questions, les mamans offrent une quantité d’informations qualitatives et quantitatives impressionnantes à la marque. Johnson’s Baby n’est bien entendu plus la seule marque aujourd’hui à créer des espaces d’échanges pour en savoir plus sur ses clients. 2.1.2 Avoir uneorganisation centrée sur le consommateur Les marques ne peuvent plus mettre le consommateur en bout de chaine. Il est devenu plus exigeant, mieuxinformé etdominant. La marque se doit de penser pour lui etavec lui. Au sein de l’entreprise, cela se traduit par la mise en place d’une nouvelle structure avec des processus qui placent les données des consommateurs au coeur des décisions marketing et de communication. Ces processus doivent aussi développer un esprit « orienté consommateur » chez les collaborateurs de l’entreprise pour développer des offres au service du consommateur. SelonP. BARWISE et S. MEEHAN (Patrick BARWISE, 2004) « les entreprises doivent commencer par savoir ce à quoi les consommateurs font vraiment attention. » 21
  • 22. Il n’est pas évident pour les entreprises de mettre le consommateur au centre de la réflexion des collaborateurs. Elles sont encore trop orientées autour du produit, comme en témoignent les structures organisationnelles, composées de « Product Manager » ou « Line Manager ». Pour X, interrogé sur la question lors de notre entretien : « Le problème chez certains de nos clients, c'est qu'ils ont une structure organisationnelle centrée sur la gestion des produits. A force de penser que leur métier est de commercialiser des produits, ils oublient de se concentrer sur les besoins et finissent par proposer des produits qui ne correspondent pas totalement à ce que souhaitent les consommateurs. Ils ont des usines, ils doivent faire des produits dans les usines et ensuite ils doivent trouver quelqu'un pour les acheter. Dans ce type de situation, il est très difficile pour eux de survivre face à des concurrents qui intègrent les informations sur le client en amont de la réflexion marketing. » Booz & Co Dans un article publié par Booz&Co(Egol, Hyde, Ribeiro, & Tipping, 2004), Paul HYDE et John JONES insistent sur la différence entre une organisation vraiment orientée consommateur et une organisation qui fait semblant. Ils présentent les quatre blocs d’une organisation centrée sur le consommateur : - « Cycle de vie des besoins de la clientèle » : Selon les auteurs, il faut aborder la prise de décision du consommateur comme une «vision globale et continue de l'évolution de ses besoins » et non comme une série d’événements qui n’ont 22
  • 23. pas de rapport direct entre eux. Ils citent l’exemple d’Amazon.com qui est parvenu à intégrer une continuité dans la relation avec sesclientsgrâce à l'enregistrement des achats passés par le client et l'analyse du comportement de navigation des internautes. L’entreprise a mêmedéveloppé une applicationqui recommande des produits aux internautesen analysant les achats de clients ayant les mêmes intérêts qu’eux. - « Penser en terme de valeur client » : les décideurs marketing doivent modifier leurs méthodes et aller au delà de la vente de produitspour penser à la satisfaction globale du client. Répondre aux besoins du client et lui trouver des solutions doit remplacer la simple envie de lui vendre vos produits. En faisant passer la satisfaction du client avant la vente, la marque sera récompensée par une grande fidélité et le panier d’achat du client sera plus élevé. - « Développer le dialogue » : pour les auteurs, il est essentiel de "s'engager dans un dialogue permanent avec les clients" qui ne selimite pas au moment de l'achat. Ce dialogue "démarre avant la vente et se prolonge longtemps après la vente". Avant la vente, la marque dialogue pour comprendre les motivations profondes d’achat du client et aussi ses préférences. Elle peut ainsi mieux prévoir la demande. Après l’achat, c’est l’occasion pour la marque d’avoir des retours du client sur le produit afin de l’améliorer et aussi de proposer par exemple un prolongement de l’expérience avec des produits complémentaires. - « S’adapter aux demandes du consommateur » : un des éléments constitutif d'une organisation centrée sur le consommateur pour les auteurs est la possibilité d’adapter ses solutions au niveau du point de contact, c’est à dire au moment de l’achat ou de la consommation de l’achat. Au restaurant par exemple,c’est offrir la possibilité aux clients de ne pas avoir de sauce avec sa viande, ou de ne pas avoir de tomates dans sa salade. L’entreprise doit mettre en place un management flexible autorisant les employés de première ligne (vendeurs en magasin, commerciaux) à prendre quelques libertés et à s’adapter aux demandes des clients. Les auteurs prennent l'exemple de l'Hôtel Ritz- 23
  • 24. Carlton où les employés de première ligne ont été autorisés à offrir des services aux invités sur place en cas de problème. Avoir une connaissance affinée du consommateur et le mettre au centre des processus de décision est essentiel pour une marque du XXIème siècle qui est confrontée plus que jamais à l’avis des consommateurs et l’échange d’informations entre communautés. Le développement rapide des technologies de l’information et la parole donnée aux consommateurs ne sont pas uniquement une menace, ils offrent aux entreprises la possibilité d’en savoir plus sur leurs clients dans un univers fragmenté où il est de plus en plus difficile d’attirer leur attention. L’enjeu pour la marque est de créer le dialogue et de mieux répondre aux besoins pour établir une relation durable et loyale avec ses clients. 2.2 Le décloisonnement et la mise en place de processus collaboratifs Les métiers du marketing sont de plus en plus décloisonnés et impliquent l’ensemble de l’organisation. C’est la raison pour laquelle cette dernière se doit de mettre en place des processus collaboratifs. Selon Paul F. KOCOUREK et Paul HYDE dans l’article publié par Booz&Co, « adapter ses solutions aux consommateurs et à l’évolution toujours plus rapide de ses besoins requière un niveau de coopération important entre toutes les fonctions de l’entreprise qui ont chacune des insights sur le consommateur. » De plus, il s’agit d’aller vers un effort « transversal et collectif » pour créer un véritable « esprit de corps » des employés autour des valeurs de la marque afin que ces dernières soient transmises correctement par l’ensemble des employés aux parties prenantes de l’entreprise. Dans l’ouvrage Stakeholderthinking in marketing(POLONSKY, 2005), l’auteur souligne que « l’organisation moderne est aujourd’hui consciente de son rôle de création de valeur dans la société et que cette création de valeur doit bénéficier à toutes les parties prenantes de l’organisation, de ceux qui font le travail à ceux pour qui le travail est destiné. » Cette opinion est particulièrement intéressante carseule une marque construite autour d’une idée forte et partagéesera en mesure de mettre en 24
  • 25. place une vraie collaboration entre l’entreprise et ses employés et entre l’entreprise et ses partenaires extérieurs. 2.2.1 La Communication Marketing Intégrée redéfinit nos modes de pensée L’organisation actuelle des directions marketing des annonceurs s’est construite au fil du temps avec l’arrivée de nouvelles disciplines qui se sont greffées, plus ou moins bien, aux métiers traditionnels.Avec l’arrivée de nouvelles disciplines comme le Marketing Mobile, le Marketing digital et le Community Management, les directions marketing doivent réinventer leur réflexion globale de la stratégie marketing. Les professionnels ont considéré pendant de nombreuses années que ces disciplines relevaient d’objectifs différents. Se faisant, les centres de décisions du marketing se sont multipliés, s’organisant autour des différents domaines marketing : communication, web, publicité, marketing direct, marketing mobile, CRM, relations presse, etc. L’arrivée d’Internet et le développement des NTIC ont entrainé un éclatement des frontières du marketing et ont remis en questionl’organisation en silos des disciplines du marketing et de la communication. Aujourd’hui, les synergies entre les disciplines du marketing et de la communication sont telles que le fonctionnement en silos n’est plus viable.Loïc Armand, président de l’Union des Annonceurs Français, en témoigne : « C’est l’orchestre tout entier qu’entend et écoute le client, même si chaque instrument doit réussir sa partition. » 25
  • 26. Au sein de l’entreprise, la CMI implique donc de grands changements organisationnels. Heidi et Don E. SCHULTZdéfinissent les « zones de changements » qu’imposent la Communication Marketing Intégrée dans l’entreprise dans le troisième chapitre de leur ouvrage (SCHULTZ H. e., 2003). Tout d’abord, la CMI fait évoluer le rôle traditionnel du marketing et de la communication en l’amenant à un rang davantage stratégique que tactique. Pour assurer la cohérence au sein de l’organisation, la direction marketing et communication ne va pas seulement effectuer des opérations ponctuelles, elle va aussi planifier et anticiper les évolutions de la marque et ce que ces évolutions impliquent dans l’évolution du business de l’entreprise. La CMI implique toutes les parties prenantes de l’entreprise et fait de la marque le point de départ de la stratégie marketing et business de l’entreprise.C’est en fonction de l’image, des valeurs et de l’histoire de la marque que l’entreprise va développer tels produits ou tels services. Certains disent qu’aujourd’hui tout passe par la marque. La marque devient le filtre qui assure la cohérence de l’entreprise toute entière. L’autre changement important que la CMI impose à l’entreprise réside dans sa relation au temps. En effet, la CMI tente de sortir le marketing de la vision court terme imposée par la finance et les actionnaires. Elle a des objectifs à long terme qui la sépare des campagnes de communication traditionnelles (même si elle a un aspect à court terme aussi). Alors que les campagnes sont des « coups marketing », la CMI est davantage un « processus continu qui booste la performance de l’entreprise à court terme et à long terme »(SCHULTZ D. E., 2001). Don E. SCHULTZ expliquentque le concept de « campagne marketing » est en contradiction avec une approche de Communication Marketing Intégrée à long terme. Parler en terme de campagne ne permet aux marquesd’inscrire leur relation avec les consommateurs comme une construction à long terme. 2.2.2Neutralité et synergies des départements Pour la CMI, l’inconvénient majeur d’une organisation en silos est « l’absence potentielle de neutralité, puisque chaque détenteur d’un savoir se trouvant en position de vendre au mieux sa prestation quelle que soit la pertinence de sa prestation pour 26
  • 27. la promotion du produit considéré et la problématique globale de la marque. » (Union des Annonceurs, 2011) Comme rappelé précédemment, les directions marketing des annonceurs et les agences prestataires sont organisées autours de départements qui produisent un type précis de services : campagne de publicité, site internet, campagne de marketing direct, relations presse, CRM, etc. Ces départements sont souvent placés sous la même autorité mais fonctionnent indépendamment les uns des autres. Chaque discipline ne travaille pas autour d’un intérêt commun mais pour son propre intérêt individuel. Pour Larry PERCY dans son ouvrage StrategicIntegrated Marketing Communications. Theory and Practice (PERCY, 2008): « Les gens, collaborateurs, départements et organisations veulent du pouvoir et les récompenses qui vont avec. Trop souvent, les managers et leur staff ont peur d’en abandonner une partie avec un nouveau système. Le prestige et la position, qui dans de nombreux cas ont été difficiles à gagner, semblent menacés par un système collaboratif comme la CMI. » Selon HOBBES dans le Leviathan, « l’état de la nature mène l’humain à se concentrer sur son propre intérêt. » Ainsi, chaque spécialité marketing va mettre en avant son point de vue pour aller chercher le plus gros budget possible. Par exemple, une agence de communication ne recommande jamais de la Gestion de Relation Client (GRC) ou Customer Relationship Management (CRM) car elle ne le contrôle pas. De même, le responsable publicité chez l’annonceur ne recommande pas non plus de développer des relations publiques. La CMI, comme nous le verrons plus tard, est basée sur des objectifs précis et quantifiés au maximum, quelque soit le media. La CMI impose donc à l’entreprise d’organiser des processus de décisions, des canaux et techniques marketing qui soient guidés par l’efficacité uniquement. Pour cela, il faudra notamment présenter une problématique unique et claire à toutes les parties prenantes (en interne et avec les prestataires) pour que leurs décisions soient prises de manière neutre et répondent à une problématique business globale.Il faut surtout pousser les employés à s’engager dans la collaboration, dans l’envie de nourrir la réflexion de l’ensemble des collaborateurs et pas seulement de son département.X, au cours de l’interview, confirme ce point de vue : pour lui le problème principal des organisations, 27
  • 28. notamment en agence, est que « les partners (chef de produit sénior) savent comment gérer les organisations en silos et ne vont pas vouloir lâchercette fonction aussi facilement puisque c’est leur principale qualité ». 2.2.3 Les méthodes de mise en place de la CMI dans l’organisation Organiser différemment les directions marketing ne veut pas dire supprimer les expertises, bien au contraire. Avec les nouvelles technologies et la complexité accrue des media, les expertises des métiers du marketing et de la communication sont devenues de plus en plus techniques et il est important de les garder. C’est même un élément essentiel. La nécessité aujourd’hui est donc de réussir à juger quelles expertises sont nécessaires pour l’entreprise en fonction des objectifs qu’elle souhaite atteindre. Pour cela, deux conditions majeures ressortent chez la plupart des théoriciens et praticiens de la CMI : (1) la mise en place d’un arbitrage fort (CMI manager) et (2) la modification des règles budgétaires. (1) Mise en place d’un arbitrage fort La CMI demande l’adhésion de l’entreprise dans son ensemble. Elle posed’importantes questions de gouvernance et d’organisation interne importante, comme celles de déterminer la personne en charge d’arbitrer les expertises marketing qui collaborent. L’architecture de prise de décisions du marketing se compose en deux flux : (1) les opérations internes comprenant les disciplines du marketing et de la communication présentes en interne et (2) les opérations externes, gérées par des prestataires de l’entreprise qui apportent leur expertise et mettent en place les actions marketing et de communication. Chaque modèle varie en fonction de la philosophie de l’annonceur. Mais pour assurer la neutralité des décisions en interne et en externe, la présence d’un arbitre fort est essentielle. Cet arbitre s’appelle leCMI manager. A priori, c’est au directeur marketing que ce rôle devrait revenir car pour arbitrer et mettre en place des processus qui impliquent l’entreprise toute entière, il faut êtrelégitimeauprès des employés et avoir un savoir faire dans tous les domaines du marketing. Bouygues Telecom est un des pionniers français dans la mise en place 28
  • 29. d’une structure d’arbitrage : deux postes de « pilotes » ont été créés pour intervenir dans les stratégies de communication mises en œuvre pour la promotion de leurs produits. Ils ont aussi le dernier mot sur les offres commerciales mises en place en amont par le marketing et mettent l’accent sur les insights consommateur. Cet arbitre a pour rôle de transmettre unesprit fort d’entreprise, en faisant en sorte que chaque discipline fasse preuve d’innovation et explore de nouvelles techniques. Pour le directeur marketing, c’est l’opportunité de reconquérir une position forte au sein de l’entreprise, fondée sur son action et sa capacité à pousser l’entreprise vers l’avant.Ce dernier a aussi pour objectif de mettre en collaboration l’ensemble des partenaires extérieurs (agence de publicité, agence de relation presse, etc.). (2) Modification des règles budgétaires Ces dernières années, le budget du marketing et de la communication des annonceurs s’est de plus en plus compartimenté au sein des directions marketingavec l’arrivée de nouvellesdisciplines du web et du mobile. Parallèlementà ce développement des champs du marketing, les entreprises ont du réduire leur budget face aux crises à répétition et au manque de retour sur investissement des stratégies de marketing et de communication. La CMI a pour objectif d’améliorerl’allocation des budgets de marketing et de communication, plus intelligente et mieux coordonnée,entre les disciplines. Aujourd’hui encore, le budget marketing est distribué par produit puis par expertise (Relation presse, Publicité, Direct Marketing, etc.). La CMI propose dorénavant de tout réunir autour d’un seul et même budget. Il s’agit alors de débloquer le budget sur mesure, étape par étape, en fonction des propositions faites par chacune des disciplines sur une cible stratégique. Les ressources sont donc réparties de manières appropriéesselon la cible et l’ambition de l’entreprise sur cette cible. Par exemple, les relations publiques auront un plus gros budget au sein de la cible « Investisseurs » que de la cible « 15-25 ans » même si l’expertise est présente sur les deux segments. Elles auront donc deux budgets, un pour chaque cible, plutôt qu’un seul budget qui sera dépensé sur l’ensemble des cibles comme c’est le cas 29
  • 30. aujourd’hui. On peut ainsi mieux suivre la performance individuelle de l’expertise et sa performance par cible, en synergie avec les autres expertises Comme nous le verrons plus tard avec A. NAIK (NAIK, 2004), il faut faire collaborer les expertises de la communication et du marketing car les effets de synergieoffrent de meilleurs retours sur investissement. C’est la raison pour laquelle il faut développer des outils de mesure précis et communs, et éviter que chaque expertise agisse pour son propre intérêt et non celui de la marque. Pour que les expertises soient neutres et pensent avant tout au succès de l’action marketing dans sa globalité, l’entreprise ne va pas non seulement mettre en place des indicateurs de performance que les employés devront suivre et respecter, elle va aussi modifier sonsystème de récompense et de bonus. En effet, en créant un système de bonus fonctionnant sur la performance des actions de communication dans leur ensemble et non en fonction de la performance de l’expertise. Chaque discipline est alors« intéressée » sur le résultat global de l’action marketing ou de communication. Il ira de l’intérêt de tous de collaborer et de créer des synergies créatricesde valeurs. 2.3 Outils de mesure des résultats et fixation d’objectifs clairs John WANAMAKER soutient (et il n’est pas le seul !) : « Je suis certain que la moitié de l’argent que je dépense en publicité est gâchée. Le problème c’est que je ne sais pas quelle moitié. » Pendant des décennies, les directions de marketing et de communication ont dû évoluer pour répondre à la problématique du retour sur Investissement. Il est indispensable de mettre en place des outils de mesure plus pertinents et plus réactifs afin de réajuster les politiques marketing et communication de manière appropriée.Pour X, « avoir des outils de mesure homogènes est certainement le point le plus critique de la CMI. » Une fois les outils de mesure mis en place, il est plus facile de briefer les collaborateurs avec des objectifs chiffrés, de les rémunérer aux résultats et de les pousser à travailler ensemble pour développer des stratégies qui valorisent la synergie des media. Par ailleurs, les outils de mesure permettent de légitimer l’arrivée de la CMI. 30
  • 31. 2.3.1 La fixation d’objectifs clairs Toutes les entreprises ont des objectifs précis lorsqu’elles établissentleur stratégie de communication, que ce soit pour un produit ou pour la marque toute entière. Ces objectifs sont généralement fixés en terme de moyen: augmenter la compréhension du produit, améliorer l’impact de la publicité sur une cible donnée, augmenter la visibilité sur les points de vente, etc.Dans l’article The Artful Science of ROI Marketing(ROTHENBERG, 2003), les auteurs décrivent ces objectifs comme appartenant au «cycle de la présomption, de l’approximation et de l’acceptation ». Pour eux, les décideurs marketing appuient leur stratégie sur des mesures imparfaites. A une époque où les campagnes de communication représentent des milliards de dollars annuels dans le monde, les décideurs marketing ne peuvent plus se permettre de faire des hypothèses basées uniquement sur le bon sens d’un individu.Ce constat a notamment été partagé par X lors de notre entretien. Ce chariot intègre un lecteur de carte de fidélité qui identifie le client et l’accompagne dans son parcours d’achat. L’enseigne a accès à des informations précieuses sur ses clients et leurs habitudes : comment ils se déplacent, comment ils répondent aux promotions et au placement produits, etc. Aujourd’hui, de nouveaux outils existent pour suivre les attentes, freins, habitudes du consommateur et les quantifier. La CMI est fondée sur cette hyper connaissance du consommateur qui permet de mieux appréhender l’impact de ses stratégies de communication. Elle permet notamment de fixer des objectifs plus ambitieux, d’avantage chiffrés ; elle précise ce que l’on peut attendre d’une campagne en terme de notoriété, d’intention d’achat, d’augmentation des ventes sur chaque canal de distribution, de nombre de vues selon le type de diffusion, de sa capacité à être repris dans les media (et lesquels), etc. Bien entendu, cette appréhension des résultats, comme toute projection, est soumise à des aléas et l’entreprise ne peut être sûr que la stratégie mise en place aura les effets escomptés. C’est notamment le cas avec les media de masse (télévision, affichage, presse) qui sont encore très difficiles à 31
  • 32. quantifier. En effet, les consommateurs sont de plus en plus dispersés et le déclenchement de l’acte d’achat impliqueplusieurs outils marketing. On ne peut pas toujours connaître la cause de l’achat : l’affiche dans la rue, le spot télévisé, la vidéo Youtube, le spot radio. X, aujourd’hui PDG de l’agence Y (groupements de plusieurs agences spécialisées) et praticien de la CMI,propose une allocation des objectifs (et des budgets) selon deux critères : « (1) il y a tout d’abord la communication globale de la marque (communication corporate) qui touche des cibles stratégiques larges sur les grands media et qui ne s’appuie pas sur des indicateurs de performances très précis ; (2) et il y a les communications personnalisées qui touchent des familles stratégiques précises de consommateurs à travers des points de contacts adaptés. » Ces communications peuvent généralement être suivies par des indicateurs plus précis de performance. D’une part on distingue, les stratégies de communication globales dont il est difficile d’identifier le retour sur investissement mais qui offrent une visibilité dont on ne peut ignorer l’impact pour les grandes entreprises. D’autre part, les stratégies ciblées s’appuient sur des canaux spécifiques, souvent digitaux, qui permettent d’avoir des Key Performance Indicator (KPI) ou Indicateur clé de performance permettant de mesurer clairement les objectifs et les succès des campagnes (les partenaires peuvent être ainsi rémunérés en variable). La force de ces KPIest de pouvoir analyser le succès d’une campagne en temps réel, de l’adapter et de l’améliorer rapidement.Ils apportent aussi une quantité importante de données aux directions marketing pour comprendre les différentes cibles et les segmenter avec encore plus de précision, pour la fixation d’objectifs toujours plus pertinents et appropriés. 2.3.2La nécessité d’outils de mesure et de suivis de la performance marketing A l’époque où les seuls mediaà gérerétaient la télé, la radio et la presse, les mesures de la performancemarketing étaient très limitées. Ces décennies d’approximation ont amené les décideurs marketing à s’y habituer et à s’en contenter. Mais les annonceurs sont aujourd’hui demandeurs de vrais retours sur la qualité des investissements effectués. 32
  • 33. Quand on parle de communication et marketing, de nombreux professionnels, dont X, nous rappellent que « la persuasion est un art » et que « la logique et l’analyse à outrance peuvent immobiliser et stériliser une idée. Un peu comme l’amour : plus on l’analyse, plus il part. » Pourtant, nul ne peut ignorer les outils qui sont mis à disposition des décideurs marketing à notre époque. Comme l’indiqueL. H. MOELLER(MOELLER, 2003)« il ne suffit plus d’une grande idée et le reste suivra. » Il faut des mesures claires permettant d’évaluer le retour sur investissement d’une campagne à l’heure où les budgets se réduisent mais que les possibilités de dépenses explosent avec l’augmentation du nombre de disciplines marketing. Xinsiste sur le fait qu’ « il n’y a pas de définition standard du retour sur investissement (ROI). Nous utilisons la politique des pouces levés. » A l’aube du XXIème siècle, cette politique n’est plus envisageable. Tout d’abord car il est impossible de mettre de coté les données auxquelles les Avec le digital, on peut évaluer la pertinence des directions marketing ont accès aujourd’hui. Et ensuite actions marketing de parce que les décideurs marketing subissent aujourd’hui manière précise. Certains sites par exemple (trop peu une forte pression au sein de l’organisation pour encore), demande après apporter des résultats et ne pas aller sur tous les canaux achat comment la personne à connu le produit. Cela de communication de manière désordonnée.Comme permet d’allouer un achat à une stratégie et de suivre la l’indique Randall ROTHENBERG (Leslie H. performance de chaque MOELLER, 2003) : « le marketing constitue une stratégie. portion de plus en plus grande des dépenses de l’entreprise et dans le même temps, le retour sur investissement de ces actions est de plus en plus critiqué». Et il est vrai que les dépenses de marketing et de communication n’ont jamais étés aussi importantes : « les dépenses de publicité comptent pour 20 à 25% en 2000 dans la grande distribution aux Etats-Unis contre 15% en 1978». Dans un article intitulé The challenge of ROI marketing(ZHANG, 2003), il est ditque «les entreprises doivent toujours voir les mesures comme un moyen de générer des idées d'affaires et de renforcer / dynamiser la globalité des stratégies axées sur la clientèle. » Le retour sur Investissement n’est donc pas forcément aligné sur les ventes. Il suffit de prendre l’exemple de Disney. Quand Michael Eisner est devenu 33
  • 34. PDG de Disney, il a mis en place une nouvelle approche fondée sur la dépense totale des visiteurs. Son point de départ était la question suivante: Combien une famille dépense-t-elle pendant ses vacances, et quel pourcentage de cet argent Disney pourrait-il capturer? Cette mesure génère de bonnes idées d’affaire qui ont aidé Disney à formuler sa stratégie de développement. En effet, Disney a réalisé qu'il ne saisissait que seulement 25% des dépenses de vacances. Dans le but d'augmenter cette part, la société a étendu son offre à une gamme beaucoup plus large de produits et de services. Disney a commencé à construire des hôtels et des magasins. Certains partenariats ont été créés avec les compagnies aériennes afin d'offrir des forfaits, avec des bus pour ramasser les visiteurs. Disney TV, Radio Disney, Hôtels Disney, Disney Stores... En quelques années, Disney a considérablement augmenté sa part des dépenses des vacanciers, représentant environ 75% des dépenses de vacances.L'exemple insiste surla pertinence des mesures lorsqu’elles prennent le consommateur comme point de départ.Pour Disney, cela permit pour EISNER de redéfinir la stratégie globale de la marque Disney. Sinous avons déjà à notre disposition des outils très puissantspour évaluer l’impact des stratégies marketing et mieux comprendre les habitudes des consommateurs,le ROI reste un enjeu majeur pour les directions marketing qui n’est pas résolu dans la pratique, notamment quand on considère les synergies media. 2.3.3Une nouvelle manière de penser la mesure : les synergies media La mode actuelle dans les entreprises est de parler de ROI Marketing. Cette dénomination un peu « fourre-tout » est une idée légitime à une époque où les possibilités de mesure n’ont jamais été aussi importantes. La grande difficulté aujourd’hui est de mesurer l’Investissement associé à l’achat car les utilisateurs sont connectés à tant de media à la fois qu’on ne sait pasd’où vient le déclenchement d’achat. Les marques investissent tellement de canaux à la fois qu’il est difficile parfois de suivre les traces et surtout d’attribuer une vente à un élément précis du marketing. 34
  • 35. Par exemple, si je visite la boutique en ligne de l’Université Paris 1 Panthéon Sorbonne aujourd’hui, je n’achèterais surement pas le pull de ma promotion tout de suite. Je vais d’abord y réfléchir pendant un petit moment à cause du prix puis je verrais une affiche stimulante quelques jours plus tard dans les couloirs de la Sorbonne ou je croiserais quelqu’un qui porte le pull d’Assas et c’est en me retrouvant par hasard devant la boutique que je l’achèterais. Qu’est-ce qui a impacté mon achat ? Est-ce le site internet ? L’affiche ? Le fait d’avoir vu un pull d’Assas qui m’a poussé à rejoindre ma communauté ? Comment savoir et surtout comment quantifier la force de chaque élément dans l’acte d’achat ? SelonSharat K. MATHUR, directeur de bureau Booz Allen Chicago(MATHUR, 2003): « Pour bien mesurer l'efficacité du marketing, les entreprises doivent s'engager dans une nouvelle façon de penser et prendre en compte les effets de synergie des media. »Prasad A. NAIK et KalyanRAMAD (NAIK, 2004) insistent beaucoup sur la synergie des media et démontrent mathématiquement que « la synergie augmente l’efficacité d’un medium ».Ce n’est donc pas en mesurant les activités marketing de manière cloisonnée que nous arriverons à véritablement mesurer l’impact d’une stratégie de communication à notre époque. Il faut calculer la synergie des media, qu’on peut définir comme le fait que « l’effet combiné de plusieurs media excède la somme de l’effet de chaque media pris séparément ». Selon les mêmes auteurs, dépenser l'argent sur un support inefficace pourrait s’avérer être efficace. C'est ce qu'ils appellent «l'effet catalytique de synergie» : dépenser de l'argent sur un support inefficace peut être un choix judicieux si ces dépenses « présentent des synergies avec d'autres media efficaces ».A. Prasad NAIK et KalyanRAMAD expliquent alors que «l'efficacité des media et leurs synergies peuvent être estimés à l'aide des données du marché déjà disponible ». Au cours de cette seconde partie, nous montrons que la CMI implique de nouvelles manières de penser le marketing et de le mettre en place. Les changements organisationnels sont énormes et impliquent l'ensemble de l'organisation. Néanmoins, ils sont indispensables pour la mise en œuvre de la Communication Marketing Intégrée. Il n'est pas étonnant qu’après 20 ans, la CMI se fasse encore discrète : elle implique une telle façon révolutionnaire de penser et de travailler qu’elle prend beaucoup de temps et d'effort pour être comprise et mise en place.Il ne s’agit pas 35
  • 36. uniquement d’ajouter des couches au système existant mais de remettre en cause les modes de fonctionnement et les prises de décision de toute l’entreprise. Xrappelle: «Je pense que les idées révolutionnaires prennent un certain temps avant d’être vraiment comprises. En Marketing, le « Quand » est un élément essentiel ! »Après vingt ans d'existence, seules quelques entreprises peuvent être considérées comme des modèles pour la mise en œuvre de l'IMC. Et c’est ce que nous verrons dans la seconde partie en présentant la CMI en action. 36
  • 37. CHAPITRE 3 – LA COMMUNICATION MARKETING INTEGREE EN ACTION Ce chapitre a pour objectif d’étudier la Communication Marketing Intégrée dans la pratique et de proposer un programme de mise en place de la CMI « étape par étape »,aussi pertinent que possible. Pour cela, nous prendrons le temps de faire un état des lieux grâce aux études menées et auxinterviews de professionnels pour analyser les freins à l’implantation de la CMI dans les organisations. 3.1 De nombreux freins rendent la CMI difficile à appliquer en pratique Il existe un fossé aujourd’hui entre la théorie et la pratique de la CMI. En faisant le tour des études réalisées depuis le début des années 2000et des avis des professionnels de la CMI,on se rend compte que la CMI telle qu’elle est présentée plus haut est très difficile à mettre en place et rencontre de nombreuses obstacles. Une étude conduite en 2008 par le CoActive Marketing Group avec des membres de l’Association of American Advertisers (ANA) indique que 74% des décideurs marketing aux Etats-Unis utiliseraient la CMI pour l’ensemble de leurs marques. Pourtant, seulement 25% de ces 74% évaluent leur programme CMI comme « très bon » ou « bon ». Les entreprises ont du mal à mettre en place de vrais processus collaboratifs. Elles ont aussi des difficultés à faire évoluer les méthodes de fixation des objectifs et de mesure, à réunir les directions marketing autour d’un budget global et à dépasser le cadre de la simple stratégie 360° (cohérence de la marque sur tous ses points de contacts) pour aller vers une nouvelle manière de penser la place du marketing et de la communication au sein de l’organisation. Cela se comprend par le fait que la CMI est un concept complexe qui peut vite devenir « une usine à gaz » si on tient à suivre exactement ce que nous disent les théoriciens de la discipline.
  • 38. 3.1.1 L’existence de silos fonctionnels et le manque de vision unifiée L’existence de silos fonctionnels est le 1er frein cité par 59% des décideurs marketing pratiquant la CMI lors de l’étude du CoActive groupe. Pour Bob LIODICE, président-directeur général de l'Association of National Advertisers, cela s’explique par le fait que « les entreprises qui veulent mettre en place la CMI gardent la même structure et les même processus, rajoutant simplement une couche de processus supplémentaire ou une ligne organisationnelle en plus. » Cette ligne permet aux directions marketing d’avoir un garde fou pour vérifier que la marque est cohérente en apparence mais cela ne veut pas dire que l’entreprise est réellement intégrée. Rompre avec l’organisation en silos ne peut pas se faire facilement pour des entreprises qui fonctionnent ainsi depuis des décennies. Cette difficulté est expliquée par Florence Benoit-Moreau, co-directrice du Master CMI à Dauphine, lors de notre entretien (voir annexe) : « La présence de silos fonctionnels dépend de la nature de l’entreprise. Dans certaines entreprises, l’image de marque est très forte et c’est elle qui gouverne les produits. La collaboration des fonctions du marketing et de la communication avec l’ensemble des fonctions de l’entreprise se fait beaucoup facilement car c’est l’image qui dicte l’offre. Pour les entreprises industrielles, c’est la R&D qui domine l’entreprise. La marque et les fonctions marketing arrivent plus tard dans la réflexion. La collaboration est plus tardive et implique un nombre plus limité de départements de l’entreprise». Si on peut comprendre que les processus collaboratifs ont encore du mal à s’imposer au sein des organisations, certaines aberrations rendent la collaboration encore plus difficile entre les fonctions du marketing et de la communication. Aujourd’hui, la plupart des grandes entreprises préfèrent confier, à juste de titre, leurs actions de marketing et de communication (gestion de leur relation client, la publicité, le marketing direct, le social marketing, les relations presses) à des agences expertes. Cependant, certaines entreprises vont aller jusqu’à travailler avec plusieurs agences sur le même sujet.Par exemple, une agence va s’occuper de générer du « buzz » pendant qu’une autre va être en charge du Community Management alors que ces deux fonctions sont complémentaires et devraient travailler en synergie. Les actions 38
  • 39. perdent en efficacitéset en cohérences, d’autant plus que les agences ne partagent pas ou mal l’information entre elles. Le deuxième frein le plus cité par les professionnels de la CMI lors de l’étude du CoActive group est« le manque de cohérence stratégique à travers les différentes disciplines de la communication et du marketing » (42% des personnes interrogées). Ce point avait déjà été citélors des précédentes études de l’ANA en 2003 et 2006. Cette redondance pointe du doigt la difficulté qu’ont les entreprises à transmettre une vision globale de leur entreprise à l’ensemble des collaborateurs. « Le manque de mesure commune pour évaluer la CMI » est un frein qui revientaussi régulièrement dans ces études et qu’on peut associer au manque de vision unifiée. Dans la théorie, les praticiens insistent sur le fait que c’est le développement de nouvelles politiques de rémunération commune à tous les employés et la création d’outils de mesure du ROI marketing global qui permettront aux annonceurs de transmettre une vision unifiée de l’entreprise à l’ensemble des collaborateurs. Pour les professionnels, cette vision globale s’appuie principalement sur le développement d’une « bigidea » qui portera l’ensemble des collaborateurs et sur laquelle seront déclinées toutes les communications de la marque. Dans l’étude de 2008, 32% des interviewés indiquent que le développement d’une « bigidea » qui peut se décliner efficacement sur tous les canaux de communication et de distribution est un point clé au succès d’une stratégie CMI. La pertinence de l’idée créative est en effet un élément qui revient régulièrement chez les professionnels de la CMI car une fois que l’organisation est bien mise en place, les marques peuvent enfin recentrer le débat sur ce qui compte vraiment : la force de l’idée créative. La pratique montre que les changements organisationnels sont trop nombreux pour que l’entreprise prenne le risque de faire de l’organisation un laboratoire pour la CMI. Pour autant, on peut casser les silos sans forcément mettre en place des processus transversaux en facilitant l’échange d’information informel. On réunit les différents départements dans le même bâtiment et la convergence peut désormais se faire à la machine à café par exemple. 39
  • 40. 3.1.2 Le malaise des fonctions marketing Les départements marketing sont largement perçus comme étant en deçà des attentes que les hauts dirigeants d'entreprise ont pour eux. Une étude conduite en 2006 par Booz Allen et l'Association of National Advertisers (ANA), auprès de 4000 cadres du marketing,explique que le mauvais fonctionnement du marketing pourrait faire parti de sonADN. L’étude indique que la performance et la rentabilité du marketing peuvent être amélioréesen optimisant les flux d'information et lesresponsabilités / droits de décision des employés. L’un des points clés expliquant le dysfonctionnement du marketing au sein de l’organisation est le fait que les objectifs du CMO (Chief Marketing Officer) et du CEO (ChiefExecutiveOfficer) ne sont pas alignés. Le principal challenge (et le plus difficile à atteindre) est « d’aligner le modèle marketing de l’entreprise avec la vision stratégique de l’entreprise » (Edward Landry, 2006) En théorie, tout le monde est d'accord pour dire que la CMI est la bonne chose à faire. Néanmoins, la CMI a du mal à être traduite en action. Pour que la CMI se mette en marche, le marketing et la communication ne devraient plus être des domaines réservés à un groupe de personnes au sein des services marketing. Pour Don E. Schultz, « tout le monde devrait être concerné par les problématiques marketing et la priorité devrait être le consommateur. Ce dernier n’appartient plus qu’au département marketing mais à toute l’organisation. Le marketing est là pour coordonner les problématiques marketing de chaque département »(Don E. Schultz, 1993). Responsabiliser le marketing sur son nouveau rôle de coordination est extrêmement important et ne se produira qu’avec le soutien des hauts dirigeants de l’entreprise et en particulier de sonPrésident Directeur Général (PDG). 40
  • 41. 3.2 Quelques recommandations pour mettre en place une stratégie CMI L’analyse menée ci-dessus montre l’existence de nombreuses barrières qui rendent la CMI difficile à appliquerau sein des entreprises. Les points de blocage concernent principalement la difficulté de travailler en rupture avec le fonctionnement en silos, la difficulté de mettre en placeune stratégie globale cohérente et partagée, le manque de transversalité des collaborateurs et l’inexistence d’outils performants pour mesurer le ROI d’une campagne.Grâce aux retours des professionnels et aux différentes réflexions misent en place par les organismes tels que l’Union des Annonceurs en France, nous présenterons une méthodologie en six étapes pour la mise en placede la stratégie CMI. 3.2.1 Etape 1 : Effectuer une étude approfondie des clients de l’entreprise La Communication Marketing Intégrée est une discipline qui place la connaissance des clients au centre de la réflexion stratégique de l’entreprise.La connaissance du consommateur a d’ailleurs toujours été le point de départ de toute stratégie Marketing. Nous considérons que c’est aussi la meilleure porte d’entrée pour mettre en place une stratégie CMI dans l’entreprise. Aujourd’hui, au delà des études de marché et études de comportement effectuées par les cabinets d’étude, l’entreprise a accès en interne à une source infinie d’informations sur ses clients. En interrogeant les vendeurs en magasin, le service après vente, les fournisseurs de l’entreprise et toutes les disciplines du marketing et de la communication (en interne et en agence), on se rend compte qu’il y a une mine d’informations encore inexploitée par les marques. Ces informations émanent de tous les coins de l’entreprise et le fonctionnement en silos ne permet pas à la direction marketing de recueillir ces informations et de les utiliser à bon escient.Tous les départementsd’une organisation peuvent fournir des expériences complémentaires essentielles pour comprendre les clientsde la marque et convenir de la stratégie marketing à adopter. 41
  • 42. L’entreprise doit dédier plus de temps à la collecte des données et à l’échange d’informations au sein de l’entreprise. En plus de permettre la récupération d’informations précieuses sur les clients (et plus largement sur les parties prenantes de l’organisation), cette première étape a pour objectif de développer chez l’ensemble des collaborateurs une approche centrée autour des consommateurs. En obligeant tous les collaborateurs de l’entreprise à récolter des informations sur les clients et les personnes avec qui ils travaillent, la direction marketing les amène à se recentrer sur le besoin client et à se poser des questions qu’ils ne se posaient pas ou plus. On fait revenir le client au centre de la réflexion de tous les employés. Surtout, l’entreprise conduit les collaborateurs vers le changement en leur apprenant à échanger et à travailler de manière transversale. C’est le début de l’intégration. Pour que ce processus de récolte de l’information et de réflexion autour du consommateursoit considéré avec sérieux, il doit être engagé par le dirigeant de l’entreprise et repris par le top management de chaque département. Chaque département a pour mission de définir les typologies de clients qu’il identifie et de réfléchir aux différents Key Performance Indicators (KPIs) que l’entreprise pourrait utiliser pour appuyer ses décisions. Par exemple, le service après vente récoltera des données concernant les raisonspour lesquelles les clients appellent. Le manager des réseaux sociaux peut aussi proposer de remontrer les remarques des internautes et de poser des questions sur la marque directement sur les réseaux sociaux pour remonter des informations à la direction marketing. Le web marketing manager pourrait aussi envoyer des questionnaires sur la marque aux clients par emails. Les commerciaux remontraient des informations sur les fournisseurs de la marque. Les relations presses pourraient évaluer les produits / sujets qui font le plus de bruit sur la marque, etc. Bref, les informations sont nombreuses et des processus doivent être mis en place pour que ces dernières soient récoltées régulièrement et remontées à la direction marketing. La collecte d’informations doit être à la fois qualitative et quantitative. Une fois que les départements de l’entreprise ont fait ce travail d’audit de leur KPI servant à mieux comprendre les clients, la direction marketing centralise les données et effectue des analyses croisées pour ressortir des tendances. Les décideurs marketing peuvent tirer un premier bilan et identifier d’autres KPIs qu’ils souhaiteraient remonter de tel ou tel département. 42
  • 43. Après cette première analyse, l’entreprise peut mettre en place des « team buildings » transversaux, sous forme de réunions,au cours desquellesles experts de chaque département partagent aux autres expertises les résultats de leur« étude client » et présentent les Key Performance Indicators(KPIs) qu’ils sont en mesure de remonter à la direction marketing. De ces échanges entre département doivent naître des interactions et faire ressortir des corrélations entre KPIs qui pourront rendre leur analyse encore plus pertinente. Ces réunions permettent aussi d’affiner les familles de clients en confrontant les visions de chaque expert. Suite à ces échanges, la direction marketing peut développer une définition unifiée et partagéedes clients de l’entreprise. Par ailleurs, il est important que lesprocessus de collecte de données soientmis en place de manière récurrente (2/4 fois par an par exemple, en fonction de la culture de l’entreprise et du coût de ces collectes de données) afin de continuer à développer l’échange entre les départements et de suivre l’évolution des KPIs. Cela permet de voir comment les parties prenantesréagissent aux différentes stratégies adoptées et d’améliorer en continue la stratégie, les messages etla segmentation. Bien entendu, en plus de sa capacité à recueillir l’information en interne, la direction marketing continued’utiliser les méthodes d’analyse de comportement du consommateur. Il y a notamment des méthodes qui permettent de décrire le parcours d’achat du consommateur, de comprendre les étapes de ce parcours et d’identifier où la marque peut agir. Elles font souvent l’objet de techniques innovantes. C’est aussi possible via internet, en analysant le parcours d’achat sur le site web. Avec les réseaux sociaux et les forums, on peut en apprendre beaucoup sur les habitudes de consommation et poser des questions aux consommateurs directement. 3.2.2 Etape 2 : Trouver un thème de communication global A présent, nous avons une connaissance parfaite des parties prenantes de notre écosystème et nous avons pu définir les familles stratégiques de clients à qui nous souhaitons nous adresser. Avant d’établir la stratégie à mettre en place pour les toucher, il faut définir le thème de communication, appelé aussi concept de 43
  • 44. marque,garant de la cohérence de nos stratégies marketing et communication. Cette image doit bien entendu être partagée en interne et les collaborateurs de l’entreprise doivent adhérer aux valeurs de la marque. Le concept de marque, c’est avant tout une idée forte capable de sedévelopper et de se déclinersur toutes les communications de l’entreprise, du grand public aux ressources humaines, et qui s’adapteà tous les supports.Trouver un thème global est un travail très complexe car ce thème doit être spécifique à la marque et au secteur tout en pouvant être utilisé quelque soit la personne à qui on parle. Il doit de plus rester une source de créativité pour tous les points de contacts de la marque (Affichage public, presse, télévision, mobile, web, magasin, etc.) Le succès d’une stratégie marketing globaledépend de l’idée de départ, du thème de communication qui définira les valeurs de la marque, sa raison d’êtreface à la concurrence. Si la réflexion est souvent confiée à des Chez Carrefour, le thème professionnels de la communication et du marketing, il de communication globale était : « Avec Carrefour, n’est pas déconseillé, une nouvelle fois, de faire je positive ». Bien déclinée sur les media de travailler l’ensemble des partenaires de l’entreprise dans masse, la direction s’est cette réflexion, à commencer par toutes les expertises du rendue compte que toutes les caissières tiraient la marketing et de la communication de l’entreprise car gueule et qu’il y avait un après tout,le thème de communication impactera fossé entre ce que la marque affirmait et ce que inévitablement leur travail. Pour cela, l’entreprise les employés ressentaient ! Une politique RH pourrait par exemple mettre en place un concours de « positive » a donc été créativité interne : tous les employés, individuellement mise en place. ou en équipe,auront alors la possibilité d’exposer leur vision de la marque et de l’entreprise en partant d’un brief envoyée par la direction marketing à l’ensemble des collaborateurs, quelle que soit leur fonction. Cette démarche permet de casser les silos fonctionnels dans les esprits en montrant que l’entreprise favorise et récompense la collaboration. 3.2.2 Etape 3 : Fixation des objectifs 44
  • 45. On a établi avec précision nos familles de consommateurs, on a le thème de communication global de notre marque, il faut maintenant fixer les objectifs de l’entreprise. Comme nous avons pu le voir précédemment, la CMI se distingue des autres stratégies marketing par la précision avec laquelle elle fixe les objectifs à atteindre. Contrairement aux stratégies actuelles qui fixent des objectifs par media, la CMI se fixe des objectifs par famille de consommateurs.Ils sont fixés en fonction des attentes et besoins des clients ainsi que des points de blocage que l’entreprise a identifié en amont : augmentation de X% des ventes du produit Y sur internet pour telle catégorie de clients, amélioration du renouvellement des achats, développement de la notoriété de marque, etc. Pour chaque famille de consommateurs, la CMI fixe des objectifs beaucoup plus ambitieux qu’auparavant, qui concernent le résultat et les effets « précis » qu’on attend de la campagne. Grâce à la définition de KPIs, l’entreprise a assez d’indicateurs quantitatifs pour se fixer un cap et suivre sa réalisation. Ces objectifs sont plus ou moins quantifiés bien entendu. Par exemple, il est difficile de prévoir une augmentation précise de la notoriété de la marque. C’est pourquoi les objectifs sont divisés en deux : - (1) Objectifs concernant la communication globale de la marque et qui ne permettent pas généralement un ciblage fin (media de masse) et des objectifs précis (développement de la notoriété, etc.) - (2) Objectifs concernant chaque famille de clients et dont la précision du ciblage permet de mesurer précisément l’impact des stratégies et de les améliorer en temps réel. Cela est surtout vrai sur le digital. La fixation d’objectifs précis nous permettra de consulter les agences et prestataires de manière plus précise et objective. Ils devront répondre à l’appel d’offre en quantifiant leurs solutions en fonction des objectifs que l’entreprise a fixés. 45