Après plusieurs mois de travail et près de 50 interview auprès de dircom et dirigeant.e.s, le Lab Proches est fier de vous partager les résultats de son étude. Grandes transformations sociétales, nouveaux enjeux de communication qui en découlent, conséquences d'une crise sanitaire bouleversante... nous y avons dressé les grands enseignements de nos très riches échanges sur ces sujets passionnants.
Les Médias Sociaux dans les entreprises françaises - Barometre Hootsuite 2015Build Green
Les médias sociaux se sont invités dans la vie des consommateurs et du grand public il y a maintenant plus de 10 ans…
Ils sont d’ailleurs aujourd’hui souvent présentés comme un pilier incontournable du marketing.
Pour autant, les entreprises Françaises les ont-elles véritablement intégrés à leur mode de fonctionnement?
Quels réseaux sociaux utilisent-elles aujourd’hui, comment et pourquoi?
Comment se comparent-elles sur ces sujets avec leurs homologues d’Amérique du Nord?
C’est pour répondre à ces questions qu’Hootsuite a unit ses forces avec l’Adetem – l’Association Nationale des Professionnels du Marketing – et l’agence Visionary Marketing pour lancer en 2015 le premier baromètre marketing sur l’usage des médias sociaux en France.
Bad buzz 15cas pratiques analysés par Comenvrai CommunityManagers.frPoleDocumentation.fr
Bad buzz, communication de crise,... des conseils concrets et des exemples de bad buzz online bien ou mal maîtrisés... Dossier réalisé en TD Réseaux Sociaux par des étudiants futurs Community Managers http://communitymanagers.fr
Après plusieurs mois de travail et près de 50 interview auprès de dircom et dirigeant.e.s, le Lab Proches est fier de vous partager les résultats de son étude. Grandes transformations sociétales, nouveaux enjeux de communication qui en découlent, conséquences d'une crise sanitaire bouleversante... nous y avons dressé les grands enseignements de nos très riches échanges sur ces sujets passionnants.
Les Médias Sociaux dans les entreprises françaises - Barometre Hootsuite 2015Build Green
Les médias sociaux se sont invités dans la vie des consommateurs et du grand public il y a maintenant plus de 10 ans…
Ils sont d’ailleurs aujourd’hui souvent présentés comme un pilier incontournable du marketing.
Pour autant, les entreprises Françaises les ont-elles véritablement intégrés à leur mode de fonctionnement?
Quels réseaux sociaux utilisent-elles aujourd’hui, comment et pourquoi?
Comment se comparent-elles sur ces sujets avec leurs homologues d’Amérique du Nord?
C’est pour répondre à ces questions qu’Hootsuite a unit ses forces avec l’Adetem – l’Association Nationale des Professionnels du Marketing – et l’agence Visionary Marketing pour lancer en 2015 le premier baromètre marketing sur l’usage des médias sociaux en France.
Bad buzz 15cas pratiques analysés par Comenvrai CommunityManagers.frPoleDocumentation.fr
Bad buzz, communication de crise,... des conseils concrets et des exemples de bad buzz online bien ou mal maîtrisés... Dossier réalisé en TD Réseaux Sociaux par des étudiants futurs Community Managers http://communitymanagers.fr
Bpifrance Le Lab PME ETI et Reseaux sociaux Bpifrance
- Les 2 objectifs de cette étude :
o Comprendre où en sont les PME-ETI avec les réseaux sociaux aujourd’hui
o Eclairer les dirigeants de PME-ETI sur les principaux enjeux business des réseaux sociaux
- Une méthodologie fondée sur 2 volets :
o Quanti : lancement d’une enquête de grande ampleur en avril-mai 2018, envoi d’un questionnaire auprès de plus de 30 000 dirigeants de PME-ETI, plus de 1650 réponses récoltées
o Quali : entretiens face à face et téléphoniques avec 20 dirigeants et une quinzaine d’experts des réseaux sociaux
- Les grands enseignements de l’étude :
1. Les réseaux sociaux demeurent un territoire inexploré par les PME-ETI françaises : 70% y sont présentes mais 65% se disent peu actives et inactives. Et elles n’y consacrent pas de budget : 80% dépensent moins de 10 k€/an coûts de personnels inclus, dont la moitié ne dépensent rien du tout.
2. Les réseaux sociaux sont hors du champ de vision du dirigeant de PME et ETI. C’est un sujet « annexe ». Dans les freins évoqués, 85% disent manquer de temps et 70% disent que ce n’est pas un enjeu prioritaire.
3. Il existe un fort décalage entre la vision idéale et les usages des entreprises au quotidien. Peu d’actions sont aujourd’hui mises en place et ce sont des actions qui traduisent une présence encore peu rationnalisée autour d’objectifs déterminés et précis (beaucoup de relais d’informations et de publications de photos, sans logique très précise).
4. C’est l’appétence du dirigeant pour le sujet, soit une donnée personnelle, qui constitue le premier facteur d’engagement de l’entreprise sur les réseaux. Elle prime même devant le secteur d’activité, qui est également déterminant. Les entreprises en contact avec le consommateur final ont plus de facilité à s’emparer du sujet (comme les services, le commerce ou encore le tourisme).
5. L’étude met en lumière 4 comportements d’entreprises sur les réseaux sociaux : 44% forment la « masse silencieuse », 19% les « désinvoltes », 9% les « combatives » et 28% les « pionnières ».
6. Nous avons identifié quatre usages clés permettant de composer un premier plan d’actions compatible avec tous les types d’entreprises, de tous secteurs, de toute taille et de tout âge :
Prospecter / vendre
Améliorer la relation client
Augmenter sa visibilité (auprès des clients, des partenaires, des employés, etc.)
Faire de la veille sectorielle et concurrentielle
La gouvernance des médias sociaux au sein des grandes entreprises françaises.
Etude menée auprès des directeurs de la communication des grandes entreprises en France, en partenariat avec Entreprise & Médias.
socio performance : introduction du rapport d'innovation de courts circuitsnous sommes vivants
Rapport d'innovation de courts circuits : la socio performance (intelligence collective, crowdsourcing, community planning, réseaux, communautés de sens, autonomie collective, participation, innovation et création collective, créatif culturels)
La socio-performance vise la réussite des enjeux collectifs, personnels et communautaires. Dans un contexte de mondialisation l’aventure humaine est plus que jamais collective. Ainsi la performance individuelle se situe de plus en plus dans un contexte de performance collective. Celle des groupes, des équipes, des communautés de tous ordres : communautés sociales, politiques, économiques, d’entreprises comme de pays ou communes, de sociétés ou d’associations et toutes les formes classiques ou nouvelles de communautés d’enjeu et de devenir.
La performance des entreprises dépend plus que jamais de leur capacité à mobiliser les personnes externes à l'entreprise autour du développement de leurs marques à chaque niveau d'interaction : corporate ou commercial, marketing ou communication, média ou RH....
On parle de socio-performance pour évaluer cette capacité à créer du lien social et culturel avec les parties prenantes et à faire fonctionner en mode participatif des communautés d'interets pourtant divergentes. Toute construction collective dépend de l'implication de chaque individu et n'est que la somme des actions engagées dans une même finalité.
C'est pourquoi les entreprises « socio performantes » sont celles qui parviennent à donner un sens commun à leurs activités sans perdre de vue l'intéret personnel poursuivit par chacun, et qui réussissent à faire interagir l'ensemble de leurs parties prenantes autour d'un projet collectif, de valeurs communes, et de rêgles plus justes.
Le thème a une portée sur :
- le lobbying de marque et la mobilisation des communautés d'interet
- les nouvelles valeurs et perspectives corporate en externe et interne
- la nouvelle construction identitaire des marques qui étendent leur portée
- l'innovation collective et le crowdsourcing
- l'engagement planning, nouveaux discours de marque plus impliquants
- nouvelle approche de connexion planning : créer du lien entre les gens
- plus loin que le community management, le community planning
- médias participatifs
- l'interactivité dans les médias
- les systèmes organisationnels coopératif et web 3.0
Rapport d'innovation de courts circuits : la socio performance (intelligence collective, crowdsourcing, community planning, réseaux, communautés de sens, autonomie collective, participation, innovation et création collective, créatif culturels)
La socio-performance vise la réussite des enjeux collectifs, personnels et communautaires. Dans un contexte de mondialisation l’aventure humaine est plus que jamais collective. Ainsi la performance individuelle se situe de plus en plus dans un contexte de performance collective. Celle des groupes, des équipes, des communautés de tous ordres : communautés sociales, politiques, économiques, d’entreprises comme de pays ou communes, de sociétés ou d’associations et toutes les formes classiques ou nouvelles de communautés d’enjeu et de devenir.
La performance des entreprises dépend plus que jamais de leur capacité à mobiliser les personnes externes à l'entreprise autour du développement de leurs marques à chaque niveau d'interaction : corporate ou commercial, marketing ou communication, média ou RH....
On parle de socio-performance pour évaluer cette capacité à créer du lien social et culturel avec les parties prenantes et à faire fonctionner en mode participatif des communautés d'interets pourtant divergentes. Toute construction collective dépend de l'implication de chaque individu et n'est que la somme des actions engagées dans une même finalité.
C'est pourquoi les entreprises « socio performantes » sont celles qui parviennent à donner un sens commun à leurs activités sans perdre de vue l'intéret personnel poursuivit par chacun, et qui réussissent à faire interagir l'ensemble de leurs parties prenantes autour d'un projet collectif, de valeurs communes, et de rêgles plus justes.
Le thème a une portée sur :
- le lobbying de marque et la mobilisation des communautés d'interet
- les nouvelles valeurs et perspectives corporate en externe et interne
- la nouvelle construction identitaire des marques qui étendent leur portée
- l'innovation collective et le crowdsourcing
- l'engagement planning, nouveaux discours de marque plus impliquants
- nouvelle approche de connexion planning : créer du lien entre les gens
- plus loin que le community management, le community planning
- médias participatifs
- l'interactivité dans les médias
- les systèmes organisationnels coopératif et web 3.0
Mémoire de recherche sur la finance et les réseaux sociaux. Problématique : Doit-on devenir un expert pour maîtriser le contrôle de l'information en finance sur les réseaux sociaux ?
Digital, menace ou opportunité pour le secteur de la modeBpifrance
Les entreprises de la mode
traditionnelles font face à de nombreux
défis : concurrence des pays à bas
coûts de production, montée en
puissance du low cost et de la fast
fashion, développement des pure
players, etc. Ces différentes
dynamiques ont contribué
à profondément modifier l’univers
concurrentiel de ce secteur et à redéfinir
les attentes des consommateurs. Dans
un tel contexte, les acteurs de la mode
ne peuvent plus conduire leur activité
comme ils le faisaient jusqu’à
maintenant. Le digital les confronte à
une question fondamentale : comment
se différencier, au service
de l’expérience client ?
5 ans après la sortie de "Révolution Relation", qu'est ce qui a changé ? Quelles confirmations ? Quels oublis ? Quelles intuitions vérifiées ? Quels prolongements? Petit tour d'horizon pour voir le monde (et ses relations) comme ils ont évolué...
Ce cas instructif démontre les mérites et les avantages de la simplicité mais également la complexité pour l’obtenir, la rendre performante et l’installer durablement. Quand on sait le nombre de messages que reçoit chaque jour un individu (médias, réseaux sociaux, emails sms, messages personnels, courriers…), comment se distinguer sinon par une différence forte et immédiatement remarquable. Or plus le message est complexe, visant une multiplicité d’objectifs et intégrant une diversité de contraintes, plus les buts seront difficiles à atteindre.
Il suffit de se mémoriser les campagnes qui vous touchent, qu’elles soient publicitaires, relationnelles, commerciales ou interactives. Toutes reposent sur une « trilogie » qui puise sa force dans la simplicité : un ressenti réel et immédiat, une idée et un message clair qu’on comprend vite, un souvenir fort, durable, créateur d’envie, d’action ou simplement de complicité, de connivence, de valorisation.
Rédaction de nombreux articles pour le magazine interne du Groupe PSA, traduit en plusieurs langues ; dont ce dossier sur les nouvelles stratégies digitales.
L’évènementialisation n’est pas une technique nouvelle, au service des entreprises et des marques, pas plus que le sponsoring sportif, le mécénat ou les clubs de consommateurs, mais cette démarche bénéficie aujourd’hui de plusieurs atouts. D’une part, la mondialisation de l’information permet de fortes économies d’échelle: une réussite peut rapidement faire le tour du monde. D’autre part, la mise en place d’un évènement à forte portée médiatique, s’il est réellement créatif et innovant, peut se faire à des niveaux de coûts bien inférieurs à ceux d’une campagne traditionnelle de publicité télévisuelle et pour une émergence nettement supérieure. Enfin, et c’est un réel changement de paradigme, l’évènement tend à faire du spectateur un participant, parfois un acteur, un individu qui a le sentiment de vivre une expérience, de partager un moment privilégié, d’être en phase avec une communauté, même éphémère.
Ces slides ont été réalisés dans le cadre du projet IONIS Brand Culture. Pour découvrir l'intégralité des cas étudiés, rendez-vous sur : www.ionisbrandculture.com.
Partie 2/3 : la mise en place - La première partie retrace l’historique et les grands principes de la communication 2.0. Cette deuxième section donne 6 recommandations pour préparer l’intégration d’une communication socialisée adaptée aux distributeurs spécialisés et éco-entreprises de taille moyenne.
Table ronde "Faut il transgresser les codes classiques du discours associatif pour être efficace ?" animer par Eric Dutertre, Président d'Excel, lors du 9ème séminaire francophone de la collecte de fonds
Ce petit guide est là pour leur dire que la solidarité, que l’on renomme « responsabilité sociale » dans le monde de l’entreprise, est l’affaire de tous.
Covid-19 - La crise en commun : garder le lien / par SpintankSpintank
Face à la crise du coronavirus, découvrez notre lecture de la situation et de nos propositions dans notre cahier "La crise en commun : garder le lien".
Accès complet : https://www.spintank.fr/covid-19-la-crise-en-commun/
Bpifrance Le Lab PME ETI et Reseaux sociaux Bpifrance
- Les 2 objectifs de cette étude :
o Comprendre où en sont les PME-ETI avec les réseaux sociaux aujourd’hui
o Eclairer les dirigeants de PME-ETI sur les principaux enjeux business des réseaux sociaux
- Une méthodologie fondée sur 2 volets :
o Quanti : lancement d’une enquête de grande ampleur en avril-mai 2018, envoi d’un questionnaire auprès de plus de 30 000 dirigeants de PME-ETI, plus de 1650 réponses récoltées
o Quali : entretiens face à face et téléphoniques avec 20 dirigeants et une quinzaine d’experts des réseaux sociaux
- Les grands enseignements de l’étude :
1. Les réseaux sociaux demeurent un territoire inexploré par les PME-ETI françaises : 70% y sont présentes mais 65% se disent peu actives et inactives. Et elles n’y consacrent pas de budget : 80% dépensent moins de 10 k€/an coûts de personnels inclus, dont la moitié ne dépensent rien du tout.
2. Les réseaux sociaux sont hors du champ de vision du dirigeant de PME et ETI. C’est un sujet « annexe ». Dans les freins évoqués, 85% disent manquer de temps et 70% disent que ce n’est pas un enjeu prioritaire.
3. Il existe un fort décalage entre la vision idéale et les usages des entreprises au quotidien. Peu d’actions sont aujourd’hui mises en place et ce sont des actions qui traduisent une présence encore peu rationnalisée autour d’objectifs déterminés et précis (beaucoup de relais d’informations et de publications de photos, sans logique très précise).
4. C’est l’appétence du dirigeant pour le sujet, soit une donnée personnelle, qui constitue le premier facteur d’engagement de l’entreprise sur les réseaux. Elle prime même devant le secteur d’activité, qui est également déterminant. Les entreprises en contact avec le consommateur final ont plus de facilité à s’emparer du sujet (comme les services, le commerce ou encore le tourisme).
5. L’étude met en lumière 4 comportements d’entreprises sur les réseaux sociaux : 44% forment la « masse silencieuse », 19% les « désinvoltes », 9% les « combatives » et 28% les « pionnières ».
6. Nous avons identifié quatre usages clés permettant de composer un premier plan d’actions compatible avec tous les types d’entreprises, de tous secteurs, de toute taille et de tout âge :
Prospecter / vendre
Améliorer la relation client
Augmenter sa visibilité (auprès des clients, des partenaires, des employés, etc.)
Faire de la veille sectorielle et concurrentielle
La gouvernance des médias sociaux au sein des grandes entreprises françaises.
Etude menée auprès des directeurs de la communication des grandes entreprises en France, en partenariat avec Entreprise & Médias.
socio performance : introduction du rapport d'innovation de courts circuitsnous sommes vivants
Rapport d'innovation de courts circuits : la socio performance (intelligence collective, crowdsourcing, community planning, réseaux, communautés de sens, autonomie collective, participation, innovation et création collective, créatif culturels)
La socio-performance vise la réussite des enjeux collectifs, personnels et communautaires. Dans un contexte de mondialisation l’aventure humaine est plus que jamais collective. Ainsi la performance individuelle se situe de plus en plus dans un contexte de performance collective. Celle des groupes, des équipes, des communautés de tous ordres : communautés sociales, politiques, économiques, d’entreprises comme de pays ou communes, de sociétés ou d’associations et toutes les formes classiques ou nouvelles de communautés d’enjeu et de devenir.
La performance des entreprises dépend plus que jamais de leur capacité à mobiliser les personnes externes à l'entreprise autour du développement de leurs marques à chaque niveau d'interaction : corporate ou commercial, marketing ou communication, média ou RH....
On parle de socio-performance pour évaluer cette capacité à créer du lien social et culturel avec les parties prenantes et à faire fonctionner en mode participatif des communautés d'interets pourtant divergentes. Toute construction collective dépend de l'implication de chaque individu et n'est que la somme des actions engagées dans une même finalité.
C'est pourquoi les entreprises « socio performantes » sont celles qui parviennent à donner un sens commun à leurs activités sans perdre de vue l'intéret personnel poursuivit par chacun, et qui réussissent à faire interagir l'ensemble de leurs parties prenantes autour d'un projet collectif, de valeurs communes, et de rêgles plus justes.
Le thème a une portée sur :
- le lobbying de marque et la mobilisation des communautés d'interet
- les nouvelles valeurs et perspectives corporate en externe et interne
- la nouvelle construction identitaire des marques qui étendent leur portée
- l'innovation collective et le crowdsourcing
- l'engagement planning, nouveaux discours de marque plus impliquants
- nouvelle approche de connexion planning : créer du lien entre les gens
- plus loin que le community management, le community planning
- médias participatifs
- l'interactivité dans les médias
- les systèmes organisationnels coopératif et web 3.0
Rapport d'innovation de courts circuits : la socio performance (intelligence collective, crowdsourcing, community planning, réseaux, communautés de sens, autonomie collective, participation, innovation et création collective, créatif culturels)
La socio-performance vise la réussite des enjeux collectifs, personnels et communautaires. Dans un contexte de mondialisation l’aventure humaine est plus que jamais collective. Ainsi la performance individuelle se situe de plus en plus dans un contexte de performance collective. Celle des groupes, des équipes, des communautés de tous ordres : communautés sociales, politiques, économiques, d’entreprises comme de pays ou communes, de sociétés ou d’associations et toutes les formes classiques ou nouvelles de communautés d’enjeu et de devenir.
La performance des entreprises dépend plus que jamais de leur capacité à mobiliser les personnes externes à l'entreprise autour du développement de leurs marques à chaque niveau d'interaction : corporate ou commercial, marketing ou communication, média ou RH....
On parle de socio-performance pour évaluer cette capacité à créer du lien social et culturel avec les parties prenantes et à faire fonctionner en mode participatif des communautés d'interets pourtant divergentes. Toute construction collective dépend de l'implication de chaque individu et n'est que la somme des actions engagées dans une même finalité.
C'est pourquoi les entreprises « socio performantes » sont celles qui parviennent à donner un sens commun à leurs activités sans perdre de vue l'intéret personnel poursuivit par chacun, et qui réussissent à faire interagir l'ensemble de leurs parties prenantes autour d'un projet collectif, de valeurs communes, et de rêgles plus justes.
Le thème a une portée sur :
- le lobbying de marque et la mobilisation des communautés d'interet
- les nouvelles valeurs et perspectives corporate en externe et interne
- la nouvelle construction identitaire des marques qui étendent leur portée
- l'innovation collective et le crowdsourcing
- l'engagement planning, nouveaux discours de marque plus impliquants
- nouvelle approche de connexion planning : créer du lien entre les gens
- plus loin que le community management, le community planning
- médias participatifs
- l'interactivité dans les médias
- les systèmes organisationnels coopératif et web 3.0
Mémoire de recherche sur la finance et les réseaux sociaux. Problématique : Doit-on devenir un expert pour maîtriser le contrôle de l'information en finance sur les réseaux sociaux ?
Digital, menace ou opportunité pour le secteur de la modeBpifrance
Les entreprises de la mode
traditionnelles font face à de nombreux
défis : concurrence des pays à bas
coûts de production, montée en
puissance du low cost et de la fast
fashion, développement des pure
players, etc. Ces différentes
dynamiques ont contribué
à profondément modifier l’univers
concurrentiel de ce secteur et à redéfinir
les attentes des consommateurs. Dans
un tel contexte, les acteurs de la mode
ne peuvent plus conduire leur activité
comme ils le faisaient jusqu’à
maintenant. Le digital les confronte à
une question fondamentale : comment
se différencier, au service
de l’expérience client ?
5 ans après la sortie de "Révolution Relation", qu'est ce qui a changé ? Quelles confirmations ? Quels oublis ? Quelles intuitions vérifiées ? Quels prolongements? Petit tour d'horizon pour voir le monde (et ses relations) comme ils ont évolué...
Ce cas instructif démontre les mérites et les avantages de la simplicité mais également la complexité pour l’obtenir, la rendre performante et l’installer durablement. Quand on sait le nombre de messages que reçoit chaque jour un individu (médias, réseaux sociaux, emails sms, messages personnels, courriers…), comment se distinguer sinon par une différence forte et immédiatement remarquable. Or plus le message est complexe, visant une multiplicité d’objectifs et intégrant une diversité de contraintes, plus les buts seront difficiles à atteindre.
Il suffit de se mémoriser les campagnes qui vous touchent, qu’elles soient publicitaires, relationnelles, commerciales ou interactives. Toutes reposent sur une « trilogie » qui puise sa force dans la simplicité : un ressenti réel et immédiat, une idée et un message clair qu’on comprend vite, un souvenir fort, durable, créateur d’envie, d’action ou simplement de complicité, de connivence, de valorisation.
Rédaction de nombreux articles pour le magazine interne du Groupe PSA, traduit en plusieurs langues ; dont ce dossier sur les nouvelles stratégies digitales.
L’évènementialisation n’est pas une technique nouvelle, au service des entreprises et des marques, pas plus que le sponsoring sportif, le mécénat ou les clubs de consommateurs, mais cette démarche bénéficie aujourd’hui de plusieurs atouts. D’une part, la mondialisation de l’information permet de fortes économies d’échelle: une réussite peut rapidement faire le tour du monde. D’autre part, la mise en place d’un évènement à forte portée médiatique, s’il est réellement créatif et innovant, peut se faire à des niveaux de coûts bien inférieurs à ceux d’une campagne traditionnelle de publicité télévisuelle et pour une émergence nettement supérieure. Enfin, et c’est un réel changement de paradigme, l’évènement tend à faire du spectateur un participant, parfois un acteur, un individu qui a le sentiment de vivre une expérience, de partager un moment privilégié, d’être en phase avec une communauté, même éphémère.
Ces slides ont été réalisés dans le cadre du projet IONIS Brand Culture. Pour découvrir l'intégralité des cas étudiés, rendez-vous sur : www.ionisbrandculture.com.
Partie 2/3 : la mise en place - La première partie retrace l’historique et les grands principes de la communication 2.0. Cette deuxième section donne 6 recommandations pour préparer l’intégration d’une communication socialisée adaptée aux distributeurs spécialisés et éco-entreprises de taille moyenne.
Table ronde "Faut il transgresser les codes classiques du discours associatif pour être efficace ?" animer par Eric Dutertre, Président d'Excel, lors du 9ème séminaire francophone de la collecte de fonds
Ce petit guide est là pour leur dire que la solidarité, que l’on renomme « responsabilité sociale » dans le monde de l’entreprise, est l’affaire de tous.
Covid-19 - La crise en commun : garder le lien / par SpintankSpintank
Face à la crise du coronavirus, découvrez notre lecture de la situation et de nos propositions dans notre cahier "La crise en commun : garder le lien".
Accès complet : https://www.spintank.fr/covid-19-la-crise-en-commun/
Petit journal de campagne n°4 - L'entreprise responsable CroissancePlus
Qui est responsable de quoi dans la société dans laquelle nous vivons ? Cette question irrigue une bonne partie du débat public, singulièrement dans le domaine de la prévention des risques, de la protection de l’environnement, des atteintes à la santé morale et physique de chacun et de bien d’autres encore. L’entreprise est au centre de ces interrogations. Pour une bonne raison : elle joue un rôle clé dans la société, c’est elle qui emploie, produit, crée de la richesse, et façonne une manière de vivre ensemble. CroissancePlus a toujours nourri cette conviction que l’entreprise ne pouvait pas être réduite à sa seule vocation économique. Elle est un acteur de la société. En tant que tel, la question de sa responsabilité dans le développement harmonieux du monde se pose avec plus d’acuité que jamais. La notion « d’entreprise responsable » découle de ce constat. Consciente de son impact social, sociétal, environnemental, et soucieuse de l’optimiser. L’entreprise responsable est, selon nous, affaire de gouvernance, de partage des fruits de la croissance, de contrat social harmonieux et de respect d’un certain nombre de valeurs.
Quelle strategie adopter face a la crise ? Par le super collectif #lesupercol...nous sommes vivants
Nous vous proposons de créer un super collectif au service de l’innovation et transformation collective des entreprises : des designers, consultants, transformateurs, planneurs, facilitateurs, sociologues...
Face à un environnement fait de turbulences, d’incertitudes, de problèmes, d’évolutions et de changements, trois attitudes sont possibles :
- Le renoncement
- « Je vais m’en sortir tout seul »
- La coopération
La coopération est la stratégie à adopter face aux turbulences de l’environnement, pour rechercher le « Tous gagnants ».
En savoir plus : www.lesupercollectif.fr
Les salariés aidants : un levier pour les entreprisesGeoffrey Arduini
conférence du 24 mars 2016 sur une problématique d’actualité.
La relation entre salariés aidants et salariés jeunes parents
n'est peut-être pas évidente à priori. Pourtant, leurs
problématiques sont très similaires et l'intérêt de l'entreprise
est le même pour ces deux populations.
Les accompagner dans leur organisation personnelle pour
leur faciliter l'accès au travail.
Les 5 pouvoirs du salarié aidant en entreprise
Un exemple RSE de bonnes pratiques environnementales : la gestion des déchets. Intégrer la réduction des déchets, c'est améliorer la profitabilité de l'entreprise. On le sait, une entreprise produit et génère souvent beaucoup de déchets, mais vous pouvez les évaluer et voir ce qu'il est possible d'en faire.
Un exemple RSE de bonnes pratiques environnementales : la gestion des déchets. Intégrer la réduction des déchets, c'est améliorer la profitabilité de l'entreprise. On le sait, une entreprise produit et génère souvent beaucoup de déchets, mais vous pouvez les évaluer et voir ce qu'il est possible d'en faire.
Les relations sociales, les relations avec les représentants du personnel ou les délégués syndicaux ont un impact certain sur le résultat des entreprises, des organisations. Quelle est la différence qui fait la différence ? Comment réussir à atteindre les objectifs de votre organisation alors que la menace d’un échec quelle que soit son ampleur constitue aussi une issue potentielle ? Comment plutôt tendre vers le succès ?
Similaire à Piloter sa marque en période d’incertitude lorsqu’on est un acteur de l’intérêt général (20)
Donateurs, mécènes : comment créer de la valeur autour de nouveaux modes rela...Agence LIMITE
Petit-déjeuner IDAF / LIMITE du 3 novembre 2015 :
Face aux nouvelles attentes des publics (individuation, services, etc.), les associations et fondations se trouvent face à un défi : fidéliser des publics de plus en plus exigeants et volatiles en densifiant la relation de confiance qu’ils ont su instaurer.
Cela passe d’abord par une connaissance fine des logiques de plus en plus segmentées de ces différents publics pour mieux calibrer les réponses qu’on leur apporte : service grands donateurs et mécènes, e-conversion, communications personnalisées, etc.
LIMITE - La communication des associations face à l'urgenceAgence LIMITE
Selon le tableau de bord politique Paris Match / Sud Radio – Ifop/Fiducial, le séisme au Népal a été le premier sujet de conversation des Français au mois de mai 2015 (79%).
Dès les premières heures de la catastrophe, l’agence LIMITE a mis en place un suivi des communications d’appel aux dons de 19 grandes ONG françaises, qui ont été croisées avec les résultats de trois vagues de sondages menées 3 jours, 10 jours puis 30 jours après le séisme.
Pour la première fois peuvent ainsi être évalués les effets des communications d’urgence et l’évolution des donateurs classiques ou occasionnels au moment d’une catastrophe et après.
2e vague du baromètre Limelight - Limite de la vision des présidents d’associations, de fondations et d’ONG sur les grands enjeux économiques, sociaux, environnementaux.
Piloter sa marque en période d’incertitude lorsqu’on est un acteur de l’intérêt général
1. Piloter sa marque en
période d’incertitude
lorsqu’on est un acteur
de l’intérêt général
X
2. 2
Les contributeurs
Ce document a été réalisé sur la base du travail mené par la communauté de freelances acracy « Piloter
sa marque en période d’incertitude » (début avril 2020). Ce focus porte sur les spécificités de la
communication des marques associatives et des marques portant le mécénat d’entreprises engagées.
Xavier Gay
Directeur général, associé
LIMITE
Anja Dimitrijevic
Social media manager
LIMITE
Romain Brignier
Co-fondateur
acracy
Séverine Bavon
Co-fondatrice
acracy
3. 3
La crise que nous traversons est un événement
d’ampleur ontologique qui crée un « avant » et
un « après », avec des conséquences pour
tous les acteurs de l’intérêt général.
Si depuis quelques années, des OSBL
(Organismes Sans But Lucratif) et entreprises
mécènes ont compris que la communication
pouvait être un allié, l’incertitude demeure,
car les règles de ce que l’on peut faire et dire
changent rapidement et les risques sont grands.
Voici donc quelques clés pour piloter votre
communication dans ce nouveau contexte.
1. Quel impact sur le rapport
des Français à l’engagement ?
2. Comment parler et que dire ?
Exemples et contre-exemples
3. Comment préparer l’après ?
5. 5
Une place ambivalente de la solidarité
La solidarité qui s’exprime depuis quelques semaines est l’un des marqueurs de la crise que
nous traversons actuellement…
… mais elle bouscule les acteurs de l’intérêt
général, avec :
la marginalisation des causes non
directement liées à la pandémie que sont la
santé, recherche, personnes âgées, etc. ;
la pression probable des enjeux financiers
dans les mois qui viennent et la fragilisation
économique du tissu associatif ;
le développement accéléré de nouveaux
modes d’engagement, hors monde associatif
traditionnel.
… avec, en positif :
l’élan collectif derrière ceux qui soignent, ceux
qui sont plus fragiles, ceux qui cherchent ;
la (re)prise de conscience de la responsabilité
de chacun vis-à-vis des autres (inversion du
masque de « Je me protège » à « Je protège
les autres »).
6. 6
Un changement net de priorités
L’inquiétude généralisée face à la progression
du virus, le confinement de plus d’un tiers de la
population, bouleversent radicalement notre
rapport à l’essentiel.
Autrefois centrés sur la réalisation de nous-mêmes,
nous sommes tous revenus, brutalement, en bas
de la pyramide.
Cela provoque(ra) des effets concrets (arbitrages
en termes de dons, choix de consommations, etc.)
et durables.
Besoins de
s’accomplir
Besoins d’estime
Besoins d’appartenance
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
7. 7
POUR LES ENTREPRISES MÉCÈNES
Les attentes de l’opinion en matière d’engagement
des entreprises sont fortes
L’étude de l’agence Elan Edelman parue en 2019
montre que plus de la moitié des Français
considèrent le pouvoir des marques supérieur
à celui des États pour résoudre les problèmes
sociaux.
Ils ne comprendraient donc pas, dans la situation
actuelle, que l’entreprise ne participe pas à l’effort
collectif et n’apporte pas de réponse aux deux
premiers étages de la pyramide.
Le site didtheyhelp.com classe marques et célébrités
en fonction de leurs actes durant la crise >>
8. 8
POUR LES ENTREPRISES MÉCÈNES
Un pouvoir des marques éprouvé par certaines,
mais un paysage encombré
La crise a provoqué une fusion de la communication
de marque et de la communication corporate.
Les marques qui ont été les plus promptes à réagir
ont émergé et démontré le pouvoir des entreprises
dans ces situations.
Mais très rapidement, de nombreuses autres ont
renchéri, levant des soupçons d’opportunisme et de
suivisme.
LVMH, suivi de l’Oréal, Dior, Coty, Bulgari, Brewdog, Guinot,
L’Occitane : la course aux gels hydroalcooliques brandés >>
9. 9
POUR LES ENTREPRISES MÉCÈNES
La juste place du mécénat
Si agir est un attendu, le mécénat ne peut venir qu’en complément du rôle économique de
l’entreprise (continuité et gestion de crise) et non comme un alibi.
PRIORITÉ AU CŒUR DE MÉTIER
Pour beaucoup d’entreprises, ce n'est
pas un plan de com de crise qui est
nécessaire, mais un plan de continuité
d’activité. Et ça ne nécessite pas
toujours de communication externe.
Clara Labbé,
Consultante en communication corporate,
sensible et de crise, acracy.
MÉCÉNAT : ENJEU DE PERTINENCE
Ce sont dans les moments de crise qu’on
voit certaines marques se distinguer des
autres par leur capacité à répondre
rapidement et efficacement aux besoins
de la société. C’est là que le mécénat
doit jouer pleinement son rôle.
Xavier Gay,
Directeur général, LIMITE.
‘‘ ‘‘
10. 10
POUR LES OSBL
Un intérêt accru lié à la crise
Lors de chaque crise – celle-ci en étant un nouvel
exemple – les donateurs montrent un besoin
immédiat de se mobiliser.
Lorsque vous collectez, surtout lors
d’une crise, ayez en tête que vous ne
demandez pas de l’argent au donateur,
mais vous lui donnez la possibilité de
donner à une cause qui lui est chère. En
termes de posture, ça change tout !
Laurent Terrisse,
Président, LIMITE.
‘‘Ces ressources soudaines pour les OSBL
directement concernés (mais pas que) sont une
bulle éphémère. Elle ne grève d’ailleurs pas le
reste de la générosité qui s’exprime en tant
normal (= hors crise). Donc, autant que possible,
tentez de la capter.
Mais, la bonne volonté ne suffit pas et l’aide
proposée (argent, temps, matériel, etc.) n’est
pas toujours adéquate (a fortiori à un moment où
votre fonctionnement est sans doute fortement
impacté), réorientez-la sans la contrarier.
Il existe parfois, une asymétrie entre les
volontés d’engagement et les besoins
effectifs d’engagement. Ce n’est pas
simple à gérer, mais c’est essentiel pour
que cet afflux soudain bénéficie à
l’organisation, dans la durée.
Xavier Gay,
Directeur général, LIMITE.
‘‘
11. POUR LES OSBL
La confirmation d’une mutation engagée avant la crise
De plus en plus de Français mettent sur le même plan tous les types
d’acteurs qui s’engagent et/ou leur proposent de s’engager
(associations/fondations, influenceur, entreprise, collectivité, etc.). Ce
qui compte pour eux c’est le mode d’action (le plus direct possible) et
sa finalité (la plus concrète et immédiate possible). Face à de nouvelles
« concurrences » dépassant le secteur de l’intérêt général, les OSBL
doivent se réinventer (offre de dons, modes relationnel, etc.).
des donateurs de moins de 35 ans disent avoir
fait un don à un organisme hors association ou
fondation (ex : musée, hôpital, start-up, etc.)38%
*
* Source : 7e ÉDITION DU BAROMÈTRE E-DONATEURS IFOP - LIMITE, DÉCEMBRE 2019.
11
13. 13
Faire moins, mais mieux
Vos communautés ont
probablement plus de temps
durant le confinement et il est
plus facile de capter leur
attention : c’est donc le moment
idéal pour leur proposer des
contenus riches, pédagogiques,
des expériences participatives…
La tâche n’est pas facile, les
réseaux sociaux regorgent de
vidéos et autres lives qui peuvent
attirer leur attention. Soyez
inventifs, mais restez dans
votre domaine de légitimité.
POUR LES FONDATIONS D’ENTREPRISE
C’est le moment de réexpliquer votre rôle de « cœur du
réacteur » des engagements sociétaux de l’entreprise.
14. 14
Apporter une information sourcée et fiable
Vous êtes des experts des sujets sur lesquels portent vos
actions et alors que de nombreux sujets de société font
débat en ce moment, vous pouvez être porte-parole de
vos causes et permettre de démêler le vrai du faux :
n’hésitez pas à donner la parole et de la visibilité à vos
experts et à vos partenaires sur des sujets importants du
moment. Vous pourrez ainsi donner de précieuses clés de
compréhension à votre public.
15. Gagner en horizontalité dans le discours, se rapprocher de sa
communauté, apprendre à la connaitre…
Valorisez vos équipes : que ce soient vos bénévoles, vos
collaborateurs ou les salariés engagés, qui sont-ils, quelles
sont leurs missions, comment agissent-ils au quotidien
pour mener à bien votre mission ?
C’est le moment de raconter les coulisses : comment
s’organisent vos équipes pour poursuivre votre action
malgré le confinement ? Comment avez-vous adapté le
travail ? Si votre discours porte toujours sur vos missions
de base, il faut cependant trouver une façon de le
réadapter dans un contexte où une grande partie de votre
public ne peut pas poursuivre ses activités.
N’occultez pas vos difficultés ; paradoxalement, c’est le
moment (dans votre communication) de « tomber les
masques ».
15
16. Remobiliser, ouvrir de nouvelles perspectives et positiver
16
Cette crise provoque des remises en question sur nos modes
de vie et de grands élans de solidarité. De nombreux Français
s’interrogent sur la façon dont ils peuvent agir pour contribuer.
Proposez-leur différentes modalités
d’engagement (argent,
compétences, produits, etc.) pour
tout de suite et/ou pour plus tard.
Mais ne proposez que ce qui est
utile ; car ce qui n’a pas d’impact
sera déceptif pour la personne qui
s’engagera à vos côtés !
17. 17
Ne pas mobiliser de manière opportuniste les espaces qui doivent
être privilégiés aujourd’hui pour la résolution de la crise
Proposer des solutions pour mieux vivre le confinement puis
le déconfinement et encourager des initiatives solidaires, oui.
Mettre en avant son entreprise ou sa structure d’intérêt
général pour gagner en visibilité à l’heure où les Français sont
plus connectés que jamais, non. Donc, ne pas communiquer
des informations ‘sans valeur ajoutée’.
Business as usual : inutile de continuer à communiquer sur
des activités suspendues pour cause de confinement et de la
crise. Certaines annonces peuvent être reportées.
L’idée n’est pas non plus d’entretenir un climat anxiogène en
tournant l’ensemble de sa communication vers la crise du
Coronavirus. Tempérez votre ton et vos angles de
communication.
18. POUR LES OSBL
Mettre en lumière des sujets importants laissés de côté
18
L’engagement des Français s’est tourné massivement vers
les mêmes sujets, notamment le soutien aux hôpitaux et au
personnel soignant, mais aussi la solidarité avec les plus fragiles.
Pour les causes essentielles impactées par la crise mais laissées
de côté dans les discours, une communication juste et transparente
peut montrer aux donateurs l’impact majeur de son soutien.
Poser ainsi des jalons pour l’après
le confinement sur les sujets liés à
« la vie avec le virus » (vacances
des plus modestes, difficultés
sociales, etc.) en faisant converger
les programmes de crise avec les
missions sociales sur le long terme.
19. 19
POUR LES ENTREPRISES MÉCÈNES
Mettre en valeur ceux qui s’engagent
Partager les initiatives et conseils
pertinents de vos partenaires :
c’est le moment d’encourager
encore plus les associations et
structures qui se mobilisent en
ces temps difficiles. Offrez leur de
la visibilité afin de faciliter/booster
leurs actions.
20. 20
POUR LES ENTREPRISES MÉCÈNES
Ne rien dire si on n’a rien à dire
des consommateurs estiment que
la publicité ne doit pas profiter de la
situation pour promouvoir une marque.
* Source : Kantar - COVID-19 Barometer: Consumer attitudes, media habits and expectations - 25000 interrogés.
75%
*
À moins que votre action ne soit directement liée à la
crise sanitaire (cause santé/recherche) et/ou sociale
(cause exclusion), il n’y a pas d’urgence pour vous à
communiquer, les préoccupations de vos publics sont
ailleurs.
Xavier Gay,
Directeur général, LIMITE.
‘‘
22. 22
Plus que jamais, adoptez une logique prospective
La prospective telle que nous l’entendons n’a pas pour enjeu de prédire l’avenir, c’est une approche
holistique pour « éclairer l’action présente à la lumière des futurs possibles et souhaitables » (M. Godet).
« Voir loin »
« Voir large »
« Analyser en profondeur »
« Prendre des risques »
« Penser à l’Homme »
5 DIMENSIONS* DE LA
PROSPECTIVE DE G. BERGER
Demandez-vous quel est votre positionnement cible à 3/5 ans.
Privilégiez l’intelligence collective, le croisement des regards.
Décryptez les changements d’usages et de comportements.
Gardez en tête que la convention n’est pas la meilleure solution.
Placez « la personne » au cœur de vos réflexions.
* Source : YANNICK BLANC, VICE-PRÉSIDENT DE LA FONDA.
23. 23
Réinterrogez dès maintenant votre positionnement
et proposition de valeur
Comme à l’issue de toute période de changement radical
(technologique, social, économique ou politique) il y aura
des gagnants et des perdants. La prime sera à ceux qui se
sauront constitué un cadre d’analyse et de leviers d’action
pour s’adapter en temps réel à l’imprévisible.
Vous ne serez audible demain que si votre positionnement
tient compte du changement de paradigme qui est en train
de s’opérer et si vous arrivez à exprimer une proposition de
valeur simple, tangible, différenciante et sincère.
Même si la tentation est grande de gérer sa stratégie au jour
le jour, il n’y a pas de meilleur moment que maintenant pour
préparer l’après.
24. POUR LES FONDATIONS D’ENTREPRISE
Réaffirmez votre rôle en valorisant votre expertise
Cette crise a été l’occasion pour certaines entreprises de
se mobiliser à travers leurs produits ou services.
S’il est positif que l’entreprise s’engage au-delà de sa
fondation, il ne faudrait pas que celle-ci soit reléguée à une
simple fonction de carnet de chèque. Ses actions dans le
nouveau contexte doivent s’inscrire logiquement dans son
ADN et ses missions. Ceci relève autant des choix de projets
soutenus que de la façon dont on va les communiquer.
N.B. : Ce risque n’est pas nouveau, il accompagne le
développement des questions autour de la « raison d’être ».
Une fondation est un vrai aiguillon
sociétal pour l’entreprise. Elle ne
doit pas être perçue comme une
équipe de gens bienveillants qui
donne de l’argent à des
associations. Elle est bien plus
que cela ! Elle doit se positionner
comme la plateforme experte des
engagements de l’entreprise avec
la société civile.
Xavier Gay,
Directeur général, LIMITE.
‘‘
24
25. 25
Appropriez-vous les principes de la « slow com »
et de la communication responsable
La communication est passée (depuis quelques années) d’une fonction verticale à une fonction de
« conversation », d’où un flagrant besoin de calme et de considération. Elle doit proposer des
solutions plutôt que de soulever continuellement des problèmes.
Le concept de « slow com » n’est pas celui d’une
com de la lenteur ou de la mollesse, dans un
monde connecté H24. Cette communication ne
perd pas en efficacité, au contraire, son impact
est durable.
De la même façon, toute communication qui
triche (« green/ethical-washing ») est dorénavant
rapidement décryptée et discréditée. Il vous faut
plus que jamais mettre en pratique la copie
stratégie responsable.
IMAGINAIRE
VRAI
PERSONNE
MULTI-
DIMENSION-
NELLE
EMPREINTE
IMMATÉ-
RIELLE
POSITIVE
ÉCO-
CONCEPTIONFAIT
ATTENTION
AUX GENS
PREND EN COMPTE
DU TEMPS LONG
DONNE LES
MOYENS
D’AGIR
26. 26
Organisez le travail et les équipes pour la relance
Même sans être foncièrement pessimiste
pour les prochains mois, il paraît inévitable
que la relance doive s’organiser, pour
beaucoup, avec des budgets largement
amputés sur 2020 voire 2021 ainsi que
des gels d’embauche.
Pour relever ce défi, il va falloir, à coûts
maîtrisés, gagner en agilité sur tous les
sujets : stratégie, conception, production,
gestion de projet, media.
La bonne nouvelle c’est que l’agilité forcée
que nous vivons en ce moment, promet de
transformer plus durablement nos manières
de travailler comme le précise très justement
un article récent d’Usbek et Rica. La capa-
cité des collaborateurs à travailler en direct et
à distance entre eux mais aussi avec leurs
partenaires (agences, freelances, etc.) va
progresser significativement.
27. APPROPRIATION
Alors ? Comment on aborderait cette phase avec vous ?
PAR UNE RÉVISION STRATÉGIQUE GLOBALE COPRODUITE EN 4 PHASES
ATELIER DE
COPRODUCTION
APPROFON-
DISSEMENT FINALISATION
Analyse de
la stratégie
actuelle
+
Interviews
en visio
+
Benchmark
3h de travail en
commun sur la
base du travail
préalable de
l’agence et d’une
grille d’arbitrage
partagée
Adaptation de
la plateforme de
marque et du récit
+
Hiérarchisation /
adaptation des
outils pour plus de
réactivité
Plan d’actions
prévisionnel
2020-2021
sous forme
d’arbre de
décisions
27
28. Prenez soin de vous et de votre
communication et n’hésitez pas à nous
partager vos réactions et problématiques
Xavier Gay
Directeur général, LIMITE
xavier.gay@agence-limite.fr
Romain Brignier
Co-fondateur, acracy
romain@acracy.co