Le document aborde l'importance d'intégrer l'approche lean pour maximiser les bénéfices de l'agilité dans les projets, en mettant en avant la nécessité de mesurer et monétiser la valeur métier. Il propose des méthodes pour identifier les sources de gaspillage à travers des ateliers de mapping de la chaîne de valeur, tout en soulignant l'importance de l'implication des parties prenantes pour améliorer la satisfaction des clients. Enfin, il suggère que l'approche lean peut transformer la culture d'entreprise et faciliter l'adoption de l'agilité au sein des organisations.

2. Repousser les limites de l’agilité
Septembre 2016
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3. /Nous
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Alexandre Billon
Coach Agile / Green Belt LSS
Haïm Mamou
Coach Agile / Black Belt LSS
Formateurs

4.  L’agilité un succès en demi-teinte
 Mesurer les gains de l’agilité
 Monétiser la valeur métier et mieux satisfaire ses clients
 Processus d’amélioration continue et approche systémique
 L’agilité : un produit du Lean
 L’approche Lean pour une agilité sur mesure
Sommaire
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5.  Un « vieux » Scrum master qui a roulé sa bosse sur plusieurs projets
 Et son DSI, manager, …
Il était une fois …
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6. 1 Release burndown chart
pour raconter un projet agile
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7. Des bénéfices qualitatifs :
- Meilleurs visibilité, plus de transparence
- Réponses aux changements
- Motivations des équipes
- Client et/ou utilisateurs impliqués / satisfaits
- Respect du TTM, développements des fonctions utiles …
- Qualité du code, maintenance facilitée à terme (xDD)
Mais :
 Au démarrage, l’agile est souvent anxiogène et voire déceptif
 Les indicateurs remontés par les équipes agiles restent
abstraits au delà du cercle des pratiquants.
Agile oui, et alors ?
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8. Comment prouver le gain d’efficacité ?
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9.  Stratégie Lean
• Améliorer l’efficacité des processus par l’élimination du gaspillage
• Ateliers Value Stream Mapping pour identifier les sources de
gaspillage et imaginer une nouvelle organisation du travail
 Conversion du gain d’efficacité en €
• Comparaison du coût du gaspillage des VSM non-agile et agile
• Monétisation en prenant comme référence le coût de l’ETP
Le Lean pour mesurer les gains de l’agilité
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10.  Atelier organisé avec toutes les personnes participant
à la production de valeur pour un client
 Co-modélisation de la chaine de valeur en identifiant
les étapes importantes réalisées par chacun
 Identification des sources de gaspillages
 Evaluation du coût du gaspillage :
• Impact sur les délais de livraison de la demande client
• Impact sur l’adéquation de ce qui est livré avec le besoin
exprimé
• Impact sur la charge de travail et le travail réalisé pour rien
• Production de non-valeur
Organisation d’ateliers VSM
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11. Exemples de VSM
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12.  Communication inefficace
 Livraisons intermédiaires non exploitables
 Multi-tasking / changement de contexte incessant
 Temps d’attente intempestifs
 Surproduction de livrables
 Méthodes de travail / outils inadaptés
 Défauts (bugs, erreurs de calcul…) livrés au client
Les 7 sources de gaspillage du Lean
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13. La captation du besoin en mode agile
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14. Les facteurs « classiques » de priorisation :
• Valeur financière (nouveaux clients / fidélisation, réductions
de coûts) => € ou BV
• Coût de développement => SP / BV
• Gain de connaissances
• Facteur de risques / réglementaire
• Désir de cette fonctionnalité / innovation concurrentielle
Le Product Manager ou PO garde toute latitude dans sa priorisation.
Estimer la valeur métier ?
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15.  Les fonctionnalités livrées portent un gain d’efficacité aux
utilisateurs
• Automatisation des tâches
• Réglementaire
Comment répondre à la contrainte aujourd’hui vs avec une
nouvelle fonctionnalité.
Prendre en compte le développement de la nouvelle
fonctionnalité pour décider
 Les Product Owners animeraient des ateliers VSM avec les
experts métiers, utilisateurs…
• Pour décider de la meilleure application du SI qui doit évoluer
pour prendre en compte le besoin
Eclairage Lean sur la valeur métier
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16.  Chercher à satisfaire les clients et les utilisateurs plutôt que
les demandeurs
• Ceux qui émettent les demandes sont-ils vraiment les
bénéficiaires ?
 Avant de mener vos premiers ateliers VSM
Valeur métier et satisfaction des clients
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17. Pratiques d’amélioration continue agile
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18.  Proposition du LSS amélioration de l’efficacité en mode projet
• Approche systémique
• Impliquer plus facilement les parties prenantes
• Mandat pour résoudre un problème précis
• Déploiement des solutions contrôlé et résultats mesurés
Passer à l’amélioration en mode projet
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19.  Après adoption de l’agilité, le Lean propose une méthode et des
outils pour
• Evaluer et améliorer votre performance agile
• Montrer la performance agile de manière objective
 Dans un contexte d’agilisation de l’organisation, le Lean propose
une alternative aux traditionnelles voies Scrum et Kanban
 Une approche Lean fédère et donne du sens au déploiement de
l’agilité
 Une approche Lean adoptée transforme la culture d’entreprise et
facilite l’adoption d’une agilité émergeant des opérationnels
 Le Lean-6sigma doit plus être un outil de la DRH travaillant aux
côtés des CoDir et ComEx qu’un outil de la Direction Financière
L’agilité la forme la plus Lean de développement
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20. Questions ?
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21. MERCI !