La formation ‘agent commercial’ décrit le rôle et les compétences d'un agent commercial, un professionnel indépendant chargé de négocier et conclure des contrats pour le compte d'entreprises. Le document aborde également les techniques de vente, la prise de rendez-vous, la préparation des entretiens commerciaux et l'importance de comprendre les besoins des clients. Enfin, il traite des différences fondamentales entre la vente B to B et la vente au détail.

1. RESUME DE LA FORMATION
« AGENT COMMERCIAL »
"Agent Commercial" est une qualification juridique bien définie. Un Agent Commercial
est un professionnel indépendant, libre de l’organisation de son entreprise comme de son
activité. Il est un mandataire professionnel.
« L’agent commercial est un mandataire qui,à titre de profession indépendante, sans être lié
par un contrat de louage de services, est chargé, de façon permanente,de négocier et,
éventuellement, de conclure descontrats de vente, d’achat, de location ou de prestation de
services, au nomet pour le compte de producteurs, d’industriels,de commerçants ou d’autres
agents commerciaux. Il peut être une personne physique ou une personne morale. »
D’abord, l’agent commercial est son propre patron, il n’est donc pas salarié des entreprises qui
lui confient des missions de représentation. Il parle au nom des entreprises qu’ils représentent et
doit donc bien s’intégrer dans la politique commerciale de l’entreprise et connaître les produits
ou services proposés par l’entreprise. Enfin, il touche des commissions : un pourcentage sur le
chiffre d’affaire qu’il réalise.
L’intérêt commun qui lie l’Agent Commercial au mandant justifie que le mandat ne peut
prendre fin sans que le mandant indemnise l’Agent. L’Agent Commercial est acteur d’un projet
de développement de clientèle sur un secteur géographique déterminé
Ses Missions :
– Prospection
– Négociation
– Vente
– Études de marché
– Études techniques
– Gestion de la relation Client-Fournisseur
Ses Compétences :
– Expérience d’un ou plusieurs secteurs d’activité sur une zone géographique déterminée,
– Optimisation et développement d’un fichier clientèle,
– Maîtrise technique du produit,
– Bonne connaissance de son marché,
– Maîtrise des outils multimédias et éventuellement de langues étrangères
Qualités requises :
– Entrepreneur
– Indépendance et sens de l’Organisation
– Faculté d’adaptation
– Sens de la communication
– Réactif et proactif
Compétences requises pour exercer un agent commercial
- connaître le marché dans sa zone de chalandise

2. - avoir une bonne connaissance si ce n'est une totale maîtrise des produits ou services
commercialisés
- maîtriser les outils de productivité: bureautique, bases de données, gestion de planning et
gestion commerciale
- maîtriser les outils d'avant-vente,de marketing opérationnel et de vente de la société
(plaquettes, présentations Powerpoint…)

3. CHAPITRE 1 : TECHNIQUES DE VENTE

4. Les techniques de vente sont l’ensemble des savoirs et savoir-faire à maîtriser pour aider à
vendre.
Il faut être bien en confiance, évidemment "bien dans sa peau", et maîtriser un ensemble de
techniques indispensable pour être un vendeur performant : savoir gérer les étapes d'un entretien
de vente, écouter son interlocuteur, négocier pour préserver ses marges,répondre aux
objections, conclure, relancer ...
C’est dans cet objectif que différentes méthodes ont vu le jour, et les plus connues sont :
 la méthode SONCAS (l’acronyme de Sécurité - Orgueil - Nouveauté - Confort -
Argent - Sympathie), dont l'objectif est de connaître les besoins et motivations du client
ou prospect en face de vous.
 La méthode CAB (Caractéristiques,Avantages,Bénéfices),ou sa variante, CAP
(Caractéristiques, Avantages,Preuves) - pour aider à construire sa proposition face au
client
 la méthode CAP-SONCAS, combinant les 2 méthodes de vente pour plus d'impacts
dans l'argumentation commerciale
 SIMAC (Situation, Idée,Mécanisme, Avantages, Conclusion) pour structurer son
argumentaire,
 SPIN Selling (Situation, Problems, Implication, Needs-payoff) de Neil Rackham,à
utiliser en phase de découverte en aidant à choisir les bonnes questions à poser.
La théorie s'acquiert facilement, mais pour être performant, rien ne vaut la pratique pour
transformer les connaissances techniques en réelsavoir-faire et devenir ainsi un pro de la vente.
Et à force de rencontrer des nouveaux comptes potentiels et des clients, des personnalités
difficiles, avec en tête le plan de vente idéal, les automatismes vont se mettre en place. Le
chiffre d'affaires personnellement généré est un véritable facteur de motivation.
I. LES BESOINS DU CLIENT :
La compréhension des besoins est un vaste sujet dans le thème de la vente.
Elle peut être abordée de manière globale au niveau d'un marché existant ou potentiel. Et là
on est plutôt dans les motivations, attitudes, comportements d'achat passés à la loupe par
les experts du marketing.
L'étude des besoins peut également être vue du côté vendeur. Et particulièrement ce qui se
déroule lors de l'entretien de vente. Comprendre ce que les clients désirent explicitement
ou implicitement est la clé de toute vente. Tâche éminemment difficile du processus,le
commercial doit être capable de "lire son interlocuteur" comme un livre ouvert et capter tout
signal riche en information.
Il existe des outils pratiques pour faciliter cette lecture : la méthode SONCAS, le modèle
DISC... Elles ont toutes en commun de fournir des clés pour passer rapidement en revue
des points particuliers de la personnalité, des motivations, des intentions d'achat du prospect
ou client.
II. LA PRISE DE RENDEZ-VOUS :
Une des missions particulièrement délicate pour un vendeur est de prendre rendez-
vous avec un prospect qui ne le connait pas. La première difficulté va être de passer le
barrage érigé par l'assistante de votre contact ou bien par la personne en charge de
l'accueil téléphonique.

5. Une fois cet obstacle franchi, il faudra trouver les bons mots pour vendre une rencontre à
votre interlocuteur. Pour réussir on serait tenté de penser qu'il s'agit d'une question de
"bagout". Peut-être,mais la réussite est surtout à chercher du coté de la préparation de votre
appel. Prospect ou pas, vous devez savoir accrocher l'attention de votre contact pour obtenir
le précieux sésame : le rendez-vous commercial !
Dans certains cas des sociétés spécialisées se substituent aux commerciaux pour cette tâche.
Il s'avère que dans des environnements b to b, le simple contact téléphonique permet
d'obtenir de précieuses informations pour la suite du processus de vente. Supprimer cette
tâche peut priver les commerciaux d'obtenir de précieuses données.
Le premier réflexe, de bon sens,est d'obtenir au préalable la ligne directe de votre
interlocuteur. Si vous ne l'avez pas, voici quelques recommandations pour passer le barrage
secrétaire.
Tout d'abord vous devez dégager une grande confiance et sérénité lorsque vous avez
quelqu'un au bout du fil. Après tout, vous n'avez rien à craindre, ni à vous reprocher... Ce
ton convaincant et rassurant vous permettra de franchir bien des barrières. Une autre idée est
d'appeler en dehors des heures d'ouverture des standards. Avec un peu de chance,vous
tomberez sur une personne qui vous passera votre prospect sans problème. Vous pouvez
aussi utiliser un jargon technique pour dérouter votre interlocuteur.
Avoir son interlocuteur coûte que coûte
Vous avez également des méthodes plus pernicieuses : passer par un autre service en
espérant qu'il vous mette en connexion directe avec votre interlocuteur, adopter un ton
autoritaire, etc.
Bref,cette épreuve nécessite de se préparer et avec l'accumulation d'expérience, l'accès à
vos interlocuteurs en sera facilité.
III. PREPARATION DE L’ENTRETIENCOMMERCIAL
Comment réussir un entretien de vente ? Une bonne partie du succès à venir dépend
de la préparation avant la rencontre.
Eh oui, il ne faut pas se leurrer, vendre n'est pas un numéro d'improvisation face au prospect
ou au client, mais bien une approche méthodologique qui débute avant l’entretien
commercial. Les meilleurs vendeurs vous le diront !
Que faut-il préparer ? C'est simple : tout élément qui peut être abordé et vous faire gagner
le marché si tel est votre objectif pour cet entretien. Vous devez impérativement vous
renseigner sur votre contact pour savoir qui il est,son rôle dans le processus de prise de
décision, si possible ses attentes,etc. Bien sûr vous aurez au préalable recherché des
informations sur l'entreprise, ses concurrents.
N'oubliez pas que votre crédibilité et votre professionnalisme sont votre meilleur atout
comme vendeur.
La préparation d'une rencontre commerciale c'est aussirevoir ses argumentaires,compiler
des informations pour prouver ses dires, rassembler les échantillons nécessaires à une
démonstration... Bref être totalement le moment venu : l'entretien commercial.
IV. ENTRETIEN COMMERCIAL

6. L'objectifde cette rencontre avec un prospect ou un client est bien évidemment
d'arriver à la conclusion d'une vente.
Or, pour atteindre cet objectif, quelques étapes sont incontournables, voire essentielles !
Un entretien de vente se prépare en amont. Iln'est pas question d'arriver les mains dans
les poches et d'improviser ! Rares seront ceux qui repartiront avec une commande en
adoptant un tel comportement ! Non. Il est primordial de bien connaître son sujet, son
client, sesconcurrents, etc.
Il faut également être à l'écoute de son interlocuteur, comprendre ses besoins, devancer
ses exigences pour pouvoir adapter son offre et faire mouche...
Puis il faudra savoir répondre aux objections, négocier pour enfin déclencher une vente.
Pour parfaire la relation et fidéliser votre client un suivi régulier sera ensuite
indispensable...
L’entretien commercial peut se résumer en cinq (05) étapes à savoir :
 l'accueil : savoir créer un contact, un climat positif propice au déroulé de la rencontre
L’objectif est de faire connaissance, c’est une visite de prospection. Attention, les
premières minutes sont très importantes pour la suite de l’entretien. Vous construisez votre
crédit personnel.
Une des clés de la réussite d'un entretien de vente tient en quelques secondes. Il s'agit de la
phase de prise de contact. C'est à ce moment qu'une grande partie de la rencontre va se
jouer.
Les premiers mots, les premiers gestes peuvent être décisifs. Ils vont soit favoriser un climat
de confiance, soit alors générer une certaine méfiance chez la personne en face de vous.
Nous avons cité "les premiers gestes" car n'oubliez pas que 70% du message perçu par votre
interlocuteur est transmis par du non verbal. Alors adieu la poignée de main molle, le regard
fuyant, une tenue vestimentaire négligée, une voix hésitante ou bien trop mielleuse. Restez
cohérent avec vous même, c'est déjà beaucoup.
Comment entamer le dialogue ? La première étape est de vous présenter (30% du message,
mais quand même...). Soyez bref et efficace. Enchainez en présentant votre société toujours
avec cet impératif d'efficacité. Evitez les grands monologues. Vous êtes là pour résoudre les
problèmes du client en apportant les solutions adaptées. Votre façon professionnelle de
prendre contact vous positionnera immédiatement comme un interlocuteur crédible, digne
de confiance.
 l'exploration (ou découverte) : savoir questionner, utiliser le silence à bon escient,
pratiquer l'écoute active du client, être en empathie.
Phase très active du processus commercial, vous recherchez les besoins et motivations de
votre interlocuteur en alternant question et écoute. N’hésiter pas à reformuler les dires de la
personne en face de vous pour vous assurer d’avoir bien compris ce qu’il recherche et de
l’amener petit à petit dans votre filet.
 la proposition : savoir reformuler, présenter un prix
En vous reposant sur les éléments rationnels et irrationnels collectés lors de la phase
précédente,vous faites votre proposition. Là encore reformuler pour verrouiller ce qu’il a
dit. Attention, commencez toujours par les avantages pour votre client, les caractéristiques

7. de votre offre venant dans un second temps. Des objections peuvent apparaitre, il faut les
traiter.
 la négociation : savoir négocier, répondre aux objections
La proposition peut donner lieu à une négociation sur les termes de l’offre : prix, produits,
conditions commerciales, préparez-vous à y faire face.
 la conclusion : être ferme,conclure au moment propice
Si vous avez mené correctement les phases précédentes,ce n’est qu’une formalité. Soyez droit
dans vos bottes puisque la suite logique de votre déroulé est l’achat de votre solution qui va
résoudre le problème de Mme ou Mr le client.
V. ARGUMENTAIRES DE VENTE
Tout le monde le sait : un entretien de vente n’est jamais gagné d’avance…Pour
remporter la commande, vous devez convaincre votre client que votre offre est celle qui lui
faut. Une grande partie de votre réussite réside dans la préparation de ce moment. Un des
points clés est l’argumentaire produit. Voyons comment bâtir un outil efficace…
Quelques précisions avant la méthode
Fonctionnalité :c’est une caractéristique du produit, un aspect que l’on peut qualifier de
technique.
Avantage : il correspond à ce qu’une fonctionnalité procure, le service rendu.
Bénéfice client : c’est l’impact d’un avantage pour un client, ce qu’il va personnellement
gagner d’une caractéristique donnée. Vous êtes là au cœur de l’argumentation.
Vous devez vendre des bénéfices client et non des caractéristiques
La vraie valeur de votre offre est perçue dans les bénéfices apportés. Toutefois, ce n’est pour
autant qu’il faut oublier les fonctionnalités ! Il s’agit des éléments de preuve à utiliser dans votre
argumentaire produit : « Ma formidable machine vous permet d’économiser énormément de
temps (bénéfice), car elle très rapide (avantage). En effet, elle possède une fonctionnalité unique
(la preuve), etc. « D’ailleurs, sur certains marchés où l’offre est banalisée, la différence va se
faire sur les fonctionnalités plutôt que sur les bénéfices apportés.
La méthode ….
1- Lister les fonctionnalités
Démarrer avec la recherche de fonctionnalités, c’est partir sur des éléments rationnels. Et il est
toujours plus simple de commencer sur du concret, ne serait-ce que pour faire face au syndrome
de la page blanche. Noter les caractéristiques principales, mais aussi les secondaires. C’est
souvent sur des détails que les argumentaires sont efficaces. En général, les fonctionnalités
principales sont offertes par l’ensemble des compétiteurs… Vous aurez du mal à vous
différencier.
2- Traduire les fonctionnalités en avantages

8. A partir de la liste recueillie dans l’étape précédente,faites correspondre un avantage. Le plus
simple pour mener cette réflexion est de se poser des questions telles que : Quelle est l’utilité de
cette fonction ? Qu’est-ce que cela apporte ? Et si je l’enlève, que perd le produit ? …
3- Déterminer les bénéfices client
C’est la troisième étape,une étape logique, la plus difficile à mener, car elle nécessite une
connaissance fine des besoins des clients. Il va falloir se mettre dans la peau d’un client
potentiel et se demander « qu’est-ce que concrètement cet avantage signifie pour moi ? ». Les
commerciaux sont bien placés pour tenir ce rôle…
Votre offre… et celle des concurrents
La construction d’un argumentaire ne peut pas exister sans un volet sur la concurrence.
L’objectif n’est pas de passer en revue tous les compétiteurs sur le marché,mais de se focaliser
sur les plus présents. La démarche est identique à celle concernant vos propres produits, mais en
étant plus sélectif. Une fois de plus, reposez-vous sur vos commerciaux. Ils savent très bien
quels sont les concurrents qui leur donnent le plus de fil à retordre.
Pour chaque axe, un bon travail de groupe s’impose pour trouver des contre-arguments. Il
sera peut-être nécessaire de descendre plus bas dans l’analyse du produit et décortiquer les
technologies employées pour fournir la fonctionnalité. C’est fréquemment le cas pour les
marchés reposant sur des offres techniques.
Fort de ce travail, vous serez armés pour rencontrer clients et prospects. Vous devrez, au
préalable, avoir bien assimilé cet argumentaire et le maîtriser sur le bout des doigts. Ce n’est
évidemment pas une feuille à sortir en face du client ! Au fur et mesure de la phase de
découverte au cours de l’entretien de vente, chaque besoin détecté doit provoquer un « tilt »
dans leur tête : besoins <=> bénéfice <=> avantage <=> fonctionnalité <=> produit. Tout doit se
mettre en place instantanément pour servir l’argumentaire choc…
VI. CONCLURE LA VENTE
Après avoir découvert les motivations qui animent votre interlocuteur et l’avoir convaincu
des bénéfices de votre offre, vient le temps de conclure la vente.
Et cela ne va pas de soi, une conclusion retardée etc’est un prospect qui change d’avis
quelques jours après ! ll faut battre le fer tant qu’il est chaud.
La prise de commande tient vraiment à peu de choses. Vous avez réussià transporter votre
interlocuteur dans un état tel, que pour lui votre solution est une évidence. Alors, pourquoi
attendre qu'il redescende de son nuage pour retrouver la terre ferme, et devenir de nouveau
totalement rationnel. La sanction : une remise en cause de votre offre. Non ! La conclusion
s'impose le moment venu. Un moment à ne pas rater. Avec l'expérience,il est facile de détecter
quand il temps de conclure son entretien de vente.
VII. VENTE B TO B :
La vente B to B est quelque peu différente de la vente en magasin, d'un produit ou service
à destination d'un consommateur final.
Pour en connaître les spécificités, replongeons-nous dans les caractéristiques de l'approche
commerciale inter-entreprises. Tout d'abord, l'importance de l'achat. En B to B et surtout en
industriel, le comportement de l'acheteur varie en fonction des risques associés à la transaction.

9. Plus le risque est important et plus les notions de relation, de confiance, vont être des critères
déterminants. Dans le cas contraire, les éléments purement économiques seront de mise.
Une autre spécificité est l'organisation d'achat de l'entreprise en face de vous, communément
appelé "centre d'achat". La décision n'est pas le fait d'une seule personne, mais d'un ensemble
d'intervenants jouant un rôle explicite ou implicite dans le processus.
Pour le vendeur, il ne suffit pas de convaincre l’interlocuteur que vous avez en face de vous,
mais actionner les bons leviers au bon moment.
D'autres particularités existent, mais les 2 que nous venons de voir jouent un rôle considérable
dans la réussite des ventes. Il apparaît clairement que l'improvisation n'est pas de mise dans ce
milieu et qu'une bonne analyse du client est fondamentale.
Dans les affaires interentreprises,le rôle du commercial diffère quelque peu de celui
impliqué dans des ventesauprès de particuliers. L'aspect relationnel prend toute son
importance, car dans la plupart des cas il ne s'agit de ventes de type "one shot" mais d'un
volant de commandes répétées.
La fidélisation prend alors toute son importance avec des conséquencessur le management
des commerciaux.En effet ces derniers doivent être capables de comprendre parfaitement les
besoins de leurs clients potentiels, leur processus d'achat et d’apparaître véritablement et
durablement crédible à leurs yeux. Le recrutement de cesprofils doit être réfléchi en
conséquence.
Le management commercial dans un environnement b2b requiert une certaine vigilance. Par
exemple, il peut paraître opportun lors d'un projet CRM Customer Relationship Management
(ou SFA) d'ajouter encore plus de contrôles de l'activité de ses commerciaux. Les données
issues du CRM doivent avant tout alimenter la réunion hebdomadaire. Une rencontre qui devrait
principalement servir à faire le point sur les affaires en cours, à venir, etc. Et non être un
prétexte pour "fliquer" sa force de vente.
VIII. VENTE DE SERVICE
Comment vendre un service ? Le premier réflexe est de se tourner vers les techniques
commerciales traditionnelles et appliquer les mêmestechniques que la vente de produit.
Bon réflexe mais des différencesexistent. Et il faut les connaître !
En effet,dans le cadre d'un bien immatériel, il va falloir redoubler d'effort pour faire accepter un
produit que vous ne pouvez pas physiquement présenter.
Et c'est tout l'enjeu de ce type de vente : rendre concret un service pour que le client en face
de vous le perçoive dans toutes ses dimensions.
Tous les vendeurs n'en sont pas capables. Il faudra leur apporter une formation pointue pour
qu'ils maîtrisent tous les rudiments de ces techniques issues du marketing des services.
D'un côté vous avez des produits réels, physiques avec des caractéristiques que le client peut
voir, toucher. D'un autre, les services avec leurs spécificités requérant une approche adaptée...
Parmi les différences : une offre composée de produits intangibles avec les conséquences qui
en découle pour leur commercialisation (difficulté pour argumenter : vous ne pouvez pas
montrer le produit...), ensuite le fait que la production et la livraison du service soit
simultanées (il n'est pas possible de stocker le service,l'entreprise est donc "condamnée à faire
bien du premier coup), etc.

10. Et pourtant les marques œuvrant dans cette catégorie sont omniprésentes autour de nous
(banque, transport, tourisme,...) et doivent faire face à des défis majeurs.
La relation client est au centre de leur business. Elles apportent donc un soin particulier pour
comprendre le comportement de leur clientèle et bâtir des processus plus au moins
standardisés. L'objectifétant d'apporter une qualité de service constante conforme aux
standards fixés.

11. CHAPITRE 1 : NEGOCIATION
COMMERCIALE
Après avoir présenté les avantages de votre produit ou de votre service, vous devez convaincre
votre interlocuteur du bien-fondé de vos arguments... Une bonne écoute préalable facilite
grandement les choses en positionnant le curseur de votre côté. En effet,vous avez su déceler
chez votre client ou prospect les avantages qui feront mouche ! S’en suit une discussion mêlant
stratégie, écoute et tactique. Pour bien négocier, vous devez avoir préparé minutieusement
votre entretien : vos objectifs, le profil de votre interlocuteur et de ses attentes,les concurrents
en place, vos marges de manœuvre (jusqu'où vous pouvez aller, quelles concessions sont

12. possibles pour quelles contreparties...),les réponses aux objections possibles... Allié à une
écoute active, vous avez en main toutes les armes pour devenir un roi de la vente.
Nous allons nous intéresser dans un premier temps aux erreurs principales à éviter
absolument dans une négociation commerciale. Elles sont au nombre de cinq (05) :
– Entamer la négociation sans s’être suffisamment informé
Il faut s’abstenir d’arriver « la fleur au fusil » sur le terrain des négociations. Un point
fondamental est de se renseigner au maximum sur les objectifs de la partie adverse. En bon
négociateur, il vous faut connaître quels sont ses enjeux et ses contraintes, il vous sera alors plus
aisé de déterminer jusqu’où il pourra aller. Il vous faut savoir également comme fonctionne son
organisation et quel est son pouvoir de décision. Fort de ces informations, vous pourrez alors
préparer votre plan de bataille en connaissant ses marges de manœuvre.
– Manquer de préparation dans la conduite de la négociation
Vous avez des informations, très bien, mais maintenant il vous faut organiser la rencontre.
Quels thèmes vont être abordés ? Dans quel ordre ? Comment allez-vous amener votre
interlocuteur sur votre terrain ? Quels arguments pourrez-vous mettre en avant, quelles
objections peut-il opposer ? Que devrez-vous alors lui répondre ? Quelles concessions serez-
vous en mesure de faire ? Etc. Sans préparation, vous laissez trop d’incertitudes peser sur la
négociation. En faisant cette erreur,vous risquez fort de ne pas arriver à vos fins.
– Choisir une stratégie inadaptée
Vous avez plusieurs stratégies à votre disposition, à vous de faire le bon choix. Dans les
extrêmes,2 approches sont possibles : une nommée « compétitive » et une seconde
« coopérative ». Le premier est le plus couramment employé. Globalement ce qui est gagné par
l’un est perdu par l’autre. C’est le plus « sportif » mais également le plus risqué. Une question
que vous devez vous poser : comment votre interlocuteur va-t-il réagir à froid, après la
négociation ? C’est typiquement un mode utilisé en négociation de prix. De l’autre côté, le
mode « coopératif » correspond à la recherche de consensus entre les 2 parties. Ces 2 approches
peuvent être bien sûr nuancées pour ne pas faire du 100% compétitif ou 100% coopératif. Il
serait maladroit d’adopter un style compétitif avec un nouveau client avec qui vous souhaitez
développer des relations commerciales solides.
– Ne pas assez écouter son interlocuteur
Ecouter ne signifie pas simplement tendre l’oreille ou acquiescer sans avoir entendu réellement
ce que votre interlocuteur a dit. Il vous faut pratiquer une écoute active, ce qui signifie vous
centrer totalement sur les propos de votre interlocuteur, mais aussi sur les non dits et le non
verbal. Vous devez être à l’affut de signes contradictoires entre ce qui est formulé et ce qui est
ressenti. La personne est face de vous est une carte que vous devez déchiffrer.
– Faire preuve d’agressivité envers l’autre
Ne pas confondre agressivité et affirmation ferme de ses propos ou arguments. L’agressivité est
une perte de ses moyens et sera ressentie par votre interlocuteur comme un non-respect, voire
une agression. A partir de là, il sera difficile d’établir de bonnes bases pour trouver un accord
satisfaisant les deux parties.

13. I. NEGOCIER LE PRIX
Moment phare de l'entretien commercial, la négociation du prix requiert la maîtrise
de certaines techniques et l'accumulation d'une bonne dose d'expérience.
En effet pour que les pratiques gagnantes soient assimilées, le commercial doit les avoir
expérimentées un bon nombre de fois. C'est important, car face au client, il n'est pas question
d'être concentré sur sa technique, mais sur le client lui-même, à l’affût des moindres indices
essentiels pour orienter votre tactique. La technique devant fait corps avec vous, le vendeur.
Ne pas oublier que le client ne vous achète pas un prix, mais une prestation ou un produit. Il est
donc important de bien "packager" votre offre pour qu'il le perçoive de cette façon. De la même
manière éviter d'annoncer un montant "sèchement", sans l'entourer d'arguments qui sauront
séduire votre interlocuteur. Votre client recherche un bénéfice, ne l'oubliez jamais. Il ne faut pas
hésiter à évoquer le retour sur investissement de votre solution. D'autant plus si votre offre
risque d'être perçue comme chère. Jouez sur la valeur ajoutée apportée.
II. REPONSES AUXOBJECTIONS
Comprendre ce qui se cache derrière l'objection pour apporter une réponse adaptée. Tel
est l'objet de cette rubrique.
Lorsque l'on doit vendre à un client, et c'est encore plus vrai quand il s'agit d'un prospect, ce
n'est jamais gagné d'avance. Rares sont les interlocuteurs qui vous diront "banco" dès la fin de
votre argumentaire bien préparé qui vante les mérites de votre société, l'excellence de vos
produits, la pertinence de votre proposition, etc. Quand vous avez la chance de pouvoir vous
exprimer et ne pas rencontrer,dès la prise de contact, une première objection !
Un bon acheteur émettra la plupart du temps une résistance plus ou moins marquée : "trop
cher", "ce n'est pas le moment"... Une façon de garder un certain contrôle de la situation. Et
quelque part attendre quelque chose comme : "Donnez-moi un dernier argument pour me
rassurer". Ainsi, il est essentiel de savoir décoder ces réflexions qui vous en diront long sur
les intentions de votre interlocuteur et face auxquellesvous devrez adapter votre stratégie
de vente.Ce quifondera, par ailleurs, une relation client efficace et sereine.
1. LES ORIGINES DE L’OBJECTION :
La résistance aux idées de l’autre est un processus naturel de défense
Toute conviction comprend une part de vérité, issue de nos croyances et de notre vécu, et des
émotions que nous avons déjà traversées. Le processus naturelde résistance aux convictions
d’un tiers est le refus,la réticence,l’indécision ou bien l’acceptation.
Il est donc indispensable pour comprendre l’objection de décoder quelle fonction est en jeu.
Alors que les objections de principes sont issues du reptilien, les objections de suspicion ou de
confiance au limbique et les questions factuelles et logiques au cortex.
Il faut chercher dans le fonctionnement des trois cerveaux reptilien, limbique et cortex la
création des objections.
Le cerveau reptilien assure les moyens de survie et la protection du territoire. Il déclenche des
schémas rigides et stéréotypés. Il réagit par automatisme, en fonction de nos normes, croyances
et vécu antérieur. Il crée des automatismes réflexes. Le cerveau reptilien utilise des prétextes
pour éviter l’achat. Il est nourri par les préjugés, les aprioris, les expériences antérieures
négatives. C’est lui qui développe l’esprit de conservation et de contradiction.

14. Le cerveau limbique est le centre des pulsions, des émotions, de motivation, de plaisir et
déplaisir. Ce système fait réagir l’affectivité et les émotions. Le cerveau limbique gère les
émotions, là où siège la peur de changer, de décider, de choisir, de se faire avoir. C’est lui qui
résiste à l’influence du vendeur, qui veut monter par ses objections sa capacité de s’affirmer, de
se valoriser. Il a besoin d’être rassuré,de s’amuser,de se valoriser.
Le cortex ou cerveau supérieur est le siège de la réflexion et de la logique C’est lui, qui stocke,
analyse, évalue, juge. Le cortex, siège de la logique lutte contre l’ignorance, l’incompréhension.
C’est lui qui raisonne pour définir ses tactiques. Il a besoin d’obtenir des informations claires et
précises. C’est alors par la conviction de l’argumentation et de la preuve que l’on vainc les
résistances.
Les objections de principe
Le cerveau reptilien est le siège des objections de principe. Ces objections sont des alibis pour
justifier un refus ou une fausse barbe. De mauvaise foi et non sincère, elles sont un prétexte au
refus de pénétrer dans sa sphère d’influence, car la sollicitation est perçue comme une agression
de son territoire. Elle s’appuie sur des préjugés «Je suis satisfait de mon fournisseur», «Ça ne
m’intéresse pas». Elle masque des causes diverses qui peuvent provenir d’une recherche de
pouvoir, d’un manque de pouvoir pour s’engager,la volonté de sauver la face. Il s’agit donc
d’identifier la cause réelle de l’objection. Le vendeur n’a pas su créer l’éveil dans la première
phase pour susciter l’intérêt de son interlocuteur. Si vous franchissez cette porte, alors vous
aurez accès au limbique.
Les objections subjectives
L’objection issue du Limbique exprime une impression sur une sensation (ce n’est pas agréable,
ce n’est pas bon, ou pas beau…), une émotion (c’est triste…), un sentiment (je n’ai pas envie).
Stimulé par le limbique, le sujet s’exprime honnêtement mais avec subjectivité. L’objection est
sincère mais non fondée ; elle n’est pas réelle et cache une autre motivation secrète quireste à
révéler. Les objections de réticence reposent essentiellement sur une motivation affective. Nous
n’avons pas suffisamment compris ses motivations personnelles, suscité son désir, ni identifié sa
peur primale. Elles nécessitent un questionnement approfondi pour en comprendre la cause
réelle.
Les objections rationnelles
Issues du cortex, les objections rationnelles sont l’expression d’un inconvénient réel de la
proposition. Ces objections sincères et fondées sont traitées par le raisonnement et la logique.
Ces objections peuvent-être majeures sila solution fait face à un obstacle matériel. Les
objections mineures sont positives puisqu’elles viennent clarifier l’argumentation et lever les
points d’ambigüité. Elles sont la marque de l’intérêt et de la curiosité. Les objections de forme
portent sur la manière de conclure (délai, coût des options, demandes d’avantages
complémentaires…).
Elles attendent un complément d’information.
Pour conclure
L’expression de l’objection exprime un sens profond mais caché qu’il faut décoder. Le schéma
proposé ici est bien entendu réducteur, car une objection peut-être considérée sur chacun des
trois plans en fonction de l’évolution dans le cycle de vente. «Trop cher» peut-être traitée
comme objection de principe (je n’ai pas envie de vous écouter), objection subjective (je n’ai
pas envie de votre solution) ou objection rationnelle (Démontrez-moi ce que je gagne). Alors,
recherchez toujours la source première par une batterie de questions avant d’y répondre !

15. 2. REPONSES AUXOBJECTIONS
Nous allons voir le plan ADAPTE pour convaincre un client.
Accepter la position de Victor
Détendre Victor par un climat propice au dialogue.
Analyser la position de Victor pour identifier le « grain de vérité ».
Préciser la marge d’erreur.
Travailler la marge d’erreur.
Énoncer ses arguments en respectant le « grain de vérité ».
 Accepter la position de Victor
Le premier travail à faire est vis-à-vis de vous-même. En effet,pour avoir une chance d’aboutir,
c’est-à-dire de développer les ressources nécessaires pour convaincre Victor, le minimum est
d’accepter que Victor ait une vue différente de la vôtre. Ce n’est pas un détail, cela sous-entend
de respecter sincèrement le droit de Victor à avoir une vision différente de la vôtre. Si d’avance
vous êtes persuadé que Victor a absolument tort et que vous avez absolument raison, vous êtes
vous-même en train de vous transformer en Victor…
 Détendre Victor par un climat propice au dialogue.
Une fois que vous vous êtes vous-même conditionné positivement, vous devez faire ressentir cet
état d’esprit à votre interlocuteur. Synchronisation, langage non verbal, centrage sur
l’interlocuteur sont autant de ressources utiles pour favoriser la détente. Il s’agira également
d’accepter le discours de Victor, de le valoriser et de lui dire clairement que l’on admet sa
position. En effet,il ne suffit pas de le penser,encore faut-il que l’autre le sache.
 Analyser la position de Victor pour identifier le « grain de vérité ».
Il est illusoire de chercher à convaincre Victor sans savoir quel est le « grain de vérité » qui
sous-tend sa position. Parfois, Victor annonce lui-même ce qui fonde son opinion. Dans d’autres
cas,il sera indispensable de poser des questions pour identifier le « grain de vérité ».(Mais
pour que Victor accepte de répondre aux questions qui vont nous permettre d’identifier le «
grain de vérité », il est nécessaire que la confiance soit présente,et donc que les deux étapes
précédentes soient bien respectées)
Exemples de questions utiles :
 « Vous avez certainement une bonne raison pour ne pas souhaiter , ….. ,quelle est-elle
? »
 « J’imagine que vous avez dû avoir une expérience malheureuse dans ce domaine. Que
s’est-il passé ? »
 « J’ai le sentiment que votre position ne tient pas au hasard, et qu’au contraire quelque
chose de précis vous gêne. Qu’est ce qui vous inquiète? »
Ces questions ne doivent surtout pas provoquer une justification de la part de votre
interlocuteur. Il s’agit vraiment de traduire un état d’esprit positif, de recherche de confiance et
surtout pas, volontairement ou involontairement, une mise au défi. Le non verbal est aussi
important que vos mots.
Cette étape est essentielle car le « grain de vérité » va nous permettre de comprendre le
raisonnement de Victor. Il va nous donner un renfort considérable pour aider Victor à repenser
sa conviction.

16.  Préciser la marge d’erreur.
Une fois que vous avez identifié le « grain de vérité », le plus dur est fait.
Vous devez maintenant définir avec précision quelle marge d’erreur subit Victor. Quel est le
filtre qui a transformé le « grain de vérité » en conviction. La sélection,la généralisation, la
distorsion ? Cette identification sera réalisée en vous concentrant sur les propos de Victor afin
de les interpréter correctement.
 La sélection :Quand votre client se fonde sur les mauvais résultats d’une seule
expérience précédente
 La généralisation :Quand il généralise des expériences précédentes malheureuses qui
à ses yeux ressemblent à ce que vous lui proposez
 La distorsion :Quand il interprète de manière erronée votre démarche
 Travailler la marge d’erreur
Il faut maintenant « casser » le lien qui existe entre le « grain de vérité » et la conviction.
Ceci se fera en faisant prendre conscience à Victor qu’il n’a pas une vision exacte de la réalité,
et qu’au contraire il subit un des trois filtres. Là encore, les plus grandes précautions doivent
être prises pour ne pas réduire à néant tous les efforts entrepris jusque-là.
Il est conseillé de procéder en deux temps.
D’abord reformuler les sentiments de Victor :
Il s’agit de manifester encore une fois votre compréhension et surtout de « respecter » le grain
de vérité. Par exemple :
 « Je comprends tout à fait votre position. Moi-même, si j’avais eu une telle expérience,
je pense que j’aurais exactement la même réaction. »
 «C’est maintenant beaucoup plus clair. Compte tenu de ce que vous venez de me dire,
je comprends parfaitement votre réaction. »
…
Ensuite poser des questions pour « révéler » le filtre aux yeux de Victor
Si la marge d’erreur identifiée est la sélection :
Les questions doivent aider Victor à comprendre que d’autres paramètres doivent être
pris en compte.
 « Votre analyse tient-elle compte de tous les paramètres ? »
 « Quels sont les autres points importants dans la réussite de ce type d’opérations ? »
 « Comment aviez-vous organisé l’ensemble de l’opération ? »
 « Que vous ont dit vos clients ? »
Si la marge d’erreur identifiée est la généralisation :
Les questions doivent aider Victor à comprendre que ses conclusions vis-à-vis de vous sont
en fait fondées sur d’autres expériences.
 « Est-ce que le résultat d’une expérience malheureuse avec une société de cette taille
sous-entend fatalement que toutes les autres sociétés de cette taille sont dans la même
situation ? »

17.  « Peut-on réellement conclure que ce cas de figure est général à absolument tous les
établissements ? »
Si la marge d’erreur identifiée est la distorsion :
Les questions doivent aider Victor à comprendre qu’il esten train de faire un amalgame
abusif.
 « Comment liez-vous entre eux les deux événements ? »
 « Je n’ai sans doute pas été assez clair quand je vous ai présenté notre projet. Qu’est-ce
qui vous a fait penser que.… »
Si vous pensez que poser une question risque de réveiller la susceptibilité de Victor, alors
contentez-vous de reformuler son interprétation en mettant en évidence la marge d’erreur.
Exemple :« Je comprends mieux maintenant, vous avez lié les deux éléments alors qu’ils n’ont
rien de commun. Je n’ai vraiment pas été assez clair dans ma présentation… »
Une fois que la marge d’erreur a été révélée aux yeux de Victor, il est alors temps de passer à la
dernière étape,celle que vous attendiez tant et qui consiste à…
 Énoncer ses arguments en respectant le « grain de vérité ».
Une fois que Victor a admis ou a compris que ses conclusions étaient peut-être un peu rapides,
vous pouvez enfin vous lancer dans votre argumentation. Le terrain est dégagé et votre
enthousiasme pour votre solution peut enfin être libéré !
TRAVAIL DE GROUPE
Si vous rencontrez Victor, et qu’il a une position de principe hostile à votre société, il a peut-
être également ce comportement avec vos concurrents immédiats qui sont comparables. À vous
de travailler pour relever ce type de challenge !
Pour travailler sur les positions de principe :
1. Réfléchissez au dernier cas de blocage que vous avez rencontré. Essayez d’identifier le
moment où Victor s’est manifesté et la réaction que vous avez eue pour gérer cette situation.
Essayez ensuite d’imaginer la façon dont aurait pu se dérouler l’entretien si vous aviez respecté
les étapes citées ci-dessus.
2. Reprenez les quelques exemples de questions qui sont cités plus haut pour révéler la marge
d’erreur et complétez cette liste par des questions pertinentes dans votre secteur d’activité.
III. L’OBJECTION « C’EST TROP CHER »
Il est évidement au cœur des négociations commerciales : un client ou un prospect cherchera
quasi-systématiquement à réaliser des économies ou au moins à être convaincu qu’il paie un
produit ou une prestation à son juste prix.

18. Seulement, au moment où vous l’annoncez, s’il s’agit d’un prospect, il ne connaît pas le niveau
de qualité qui sera délivré, il dispose souvent de renseignements sur le marché sur lequel vous
êtes positionné, est allé jeter un œil sur les prix des concurrents…
Il va falloir installer dans la tête de votre client l’idée que ce qu’il vient d’acheter vaut ce
qu’il a payé.
Cette phrase (ou ses variantes) à été entendue de très nombreuses fois par les vendeurs aguerris,
elle n’indique généralement pas un manque d’intérêt de la part de votre interlocuteur (il n’a pas
dit « cela ne m’intéresse pas ») mais simplement que :
 Votre client a peut être mal perçu la valeur de votre produit.
 Votre client fait « jouer la concurrence » et dispose d’offres similaires.
 Votre client veut simplement « gagner » cette négociation en vous faisant réaliser des
concessions.
 Votre client n’a réellement pas le budget.
 Votre client a pour seule mission et objectif de vous faire baisser votre prix (cas des
acheteurs professionnels).
Alors comment procéder ? Vous devez être conscient que le prix seul ne veut rien dire. Il est
associé à la valeur de votre offre.
Tout l'enjeu de l'entretien de vente est de maximiser cette valeur pour que le prix se justifie de
lui-même. Quelques conseils :
 Ne dévoilez pas votre prix trop tôt : cette phase doit absolument intervenir après avoir
convaincu votre client de ce qu'il va gagner avec votre offre.
 Soyez professionnel dans l'énoncé de votre prix : détaillez-le, soyez précis. Votre
interlocuteur doit sentir que le chiffre découle d'un calcul rationnel, pesé. Prenez un ton
calme, sûr de vous. Votre interlocuteur a besoin d'être rassuré.
 Entourez le prix d'arguments pour éviter qu'il tombe comme...une sanction.
 Ne bradez pas votre produit. Rien de tel pour dévaloriser une offre. Au contraire :
soyez ferme ! On vous demande une remise ? Négociez alors une contrepartie.
 N'oubliez pas de valoriser les servicesautour de votre offre. Ils font souvent la
différence.
 Et le plus important : adoptez une argumentation orientée gain client. Les
fonctions énoncées n'ont d'intérêt que si elles font gagner quelque chose à votre contact.
 Connaissance de la concurrence
Connaître la valeur de son offre est une chose, mais il est primordial de connaître celles
des concurrents. Cette connaissance vous sera fort utile pour démonter, lors de
l'entretien de vente, une comparaison par rapport à d'autres compétiteurs.
IV. LA STRATEGIE DE NEGOCIATION
La préparation de la négociation estle moment privilégié pour affuter votre stratégie.
Vous devez définir le chemin et les moyens à mobiliser pour atteindre les objectifs que
vous vous êtes fixés
Quels sont les critères à prendre en compte pour définir sa stratégie ?
Tout d'abord les enjeux. Vous n'allez pas aborder de la même manière un entretien avec un
client pesant fortement sur votre chiffre d'affaires comme avec un prospect. Dans le premier cas,
il vous faudra faire preuve d'une certaine maîtrise, et peser les conséquences de tout
engagement, dans l'autre vous pourrez prendre plus de risque, tenter des stratégies plus osées.

19. Ensuite votre approche sera différente selon votre interlocuteur : est-ce quelqu'un d'ouvert et
recherchant le contact, ou bien est-ce quelqu'un de froid, ne laissant apparaître aucun sentiment.
Un autre point à prendre en considération est votre personnalité. Attention de ne pas vous
embarquer dans un schéma qui vous dépasserait !
Dans l'élaboration de votre stratégie de négociation, vous devez définir les options possibles
et les relier à des scénarios. Vous devez être préparé au mieux pour savoir quelle position
adopter si votre interlocuteur vous impose ses propres conditions...
Un premier point et c’est une bonne nouvelle : tout le monde peut devenir un bon négociateur !
Contrairement à ce que l’on pourrait penser,négocier ne rime pas avec « bagout » ! Pour
réussir, la première étape consiste à savoir préparer une négociation.
La préparation est une phase souvent négligée. Pourtant, conduite avec efficacité, elle permet au
négociateur de mettre toutes les chances de son côté.
1. Qui sont les acteurs en présence ?
Cette phase d’identification nécessite une investigation préalable pour recueillir des
informations sur les différentes parties prenantes. Celles et ceux qui seront directement présents
le jour j, et celles et ceux qui auront une influence sur les débats. Après les avoir listés, voici les
données à étudier pour la préparation une négociation :
Leurs points forts et leurs points faibles
Pour mettre toutes les chances de son côté, il est nécessaire de bien connaître ceux qui seront en
face de nous. Cette connaissance ne se limite pas aux noms et fonctions de la partie adverse. Il
faut savoir quels sont leurs atouts et leurs faiblesses. Ces informations sont importantes car vous
devez entrer dans leur peau pour anticiper leurs réactions. Étant conscient de leurs forces,il est
clair que vous saurez, le moment venu, éviter d’aller sur leur terrain. Les faiblesses sont à garder
de côté pour les actionner selon votre stratégie…
Leurs besoins et leurs objectifs
Il s’agit d’une question fondamentale. Il vous faut identifier ce que vous pouvez proposer et
prévoir la réaction de l’autre partie. Bref, il faut absolument déterminer ce qu’ils veulent et
quelles sont leurs priorités. Vous pourrez alors anticiper les options possibles qui feront
définitivement pencher la balance de votre côté et obtenir un accord.

20. La concurrence
Il s’agit d’une information à ne pas négliger. Vous devez impérativement savoir ce que propose
la concurrence pour préparer et affuter vos arguments. Vous éviterez ainsi de vous trouver dans
des situations délicates le jour de la négociation. Il peut être déstabilisant de se voir opposer une
offre concurrente très au-delà de ce que vous pouviez imaginer. En tout état de cause,attention
« au coup de bluff » de vos interlocuteurs ! S’ils vous annoncent un prix hors norme de la part
d’un compétiteur, n’hésitez pas à demander du concret (offre,conditions….).
2. Quels sont vos objectifs ?
Écrivez clairement sur papier ce que vous désirez obtenir. Ne vous contentez pas de noter une
idée vague comme dans le cas d’une négociation commerciale : « je désire augmenter mes
ventes chez ce client », mais, au contraire, faites preuve de précision et couchez des objectifs
chiffrés : « je veux augmenter mon chiffre d’affaires de 10% » ou bien « je veux représenter au
moins 50% des achats chez ce client ». Prévoyez une fourchette haute et une fourchette basse. Il
s’agira de votre zone de manœuvre. Vous pourrez alors plus facilement négocier.
3. Quelles sont vos stratégieset tactiques?
Dès lors que vous avez cerné vos objectifs, vous connaissez la partie adverse (ses besoins, ses
attentes,ses atouts et faiblesses, l’offre concurrente). Vous devez maintenant mettre en place
une stratégie pour obtenir le résultat escompté. Globalement, deux grandes approches extrêmes
sont possibles : les stratégies coopératives, où l’objectif va être de trouver un consensus, et les
stratégies compétitives, qui peuvent se résumer par la phrase : « Ce qui est gagné par l’un est
perdu par l’autre ». Voici quelques indications :
mode compétitif
Cette approche nécessite beaucoup de prudence. Il vous faudra distiller très peu d’informations,
en donner au compte-gouttes au moment le plus opportun. Vous pourrez également faire
pression lorsque cela sera nécessaire et demander des preuves à vos adversaires. Bref,il s’agit
réellement d’un mode où l’objectif est l’obtention d’un résultat à court-terme.
mode coopératif
L’approche est différente. L’objectif est la recherche d’un terrain d’entente. Toute la
négociation va tourner autour de ceci. Cela ne veut pas dire pour autant qu’il faut être généreux
dans ses concessions. Non. Il faut garder ses objectifs en tête et chercher le meilleur compromis.
Cette posture s’inscrit bien dans une relation à long terme par la recherche systématique d’une
issue de type gagnant-gagnant.
Vous savez quel mode adopter… Il va ensuite vous falloir affiner votre tactique : définir ce que
vous allez proposer, à quel moment, après quels arguments, quelles concessions faire… Vous
devrez également préparer des propositions alternatives et des stratégies de repli.
Négocier n’est pas une addition de recettes,mais plutôt une assimilation de techniques,
processus et savoir-être.
4. Quels arguments etoutils allez-vous utiliser ?
En fonction de la stratégie définie précédemment, vous allez construire un argumentaire pour
appuyer vos dires. Vous pouvez, en complément, préparer des outils pour convaincre encore
plus : graphique des ventes, compilation de témoignages et autres documents… Il est
recommandé d’apporter du concret au cours des discussions. Prouver en montrant du tangible
est toujours plus efficace…

21. Conclusion
La négociation, c’est comme un film à l’envers : vous devez imaginer comment elle va se passer
et quels arguments vous allez actionner au fil des échanges. L’improvisation n’a pas sa place.
Bien sûr, tout n’est pas prévisible…Mais sans cela, il n’y aurait pas de plaisir !
V. PROPOSITION COMMRCIALE
Un entretien de vente aboutit très souvent à une proposition commerciale. À part de rares
exceptions pour lesquellesl’objectifde visite n’est pas de vendre,mais par exemple
d’intervenir techniquement. La mission même du vendeur estde repartir, dans le
meilleur des cas, avec une commande ou au moins une offre commerciale à transmettre.
En effet,son objectif n’est pas de délivrer de manière brute un ensemble de prix mais au
contraire d’entourer ces conditions d’arguments justifiant la valeur de l’offre commerciale. Le
client ou prospect doit retrouver les éléments essentiels présentés par le vendeur. J’insiste sur le
verbe « retrouvé ». Une proposition commerciale doit être une confirmation de ce qui a été
dit et négocié.
Comment rédiger son offre ?
Une offre doit être personnalisée. Le client doit sentir que cette proposition a été faite
spécialement pour lui. Il doit percevoir que le commercial s’est impliqué pour répondre le plus
précisément possible à ses préoccupations.
Le fond
– faire un résumé en première page des éléments saillants de l’offre. D’un seul coup d’œil, le
client doit pouvoir retrouver les points importants (et vendeurs…) et impliquant,
– rappeler le contexte de la rencontre et son objectif. Il est toujours utile de rappeler au client les
raisons de cet entretien. Il est ainsi de nouveau plongé dans sa problématique lorsqu’il va lire
votre écrit,
– rappeler les éléments abordés lors de cet entretien : les difficultés rencontrées par le client, ses
demandes, ses préoccupations,
– édicter le prix des produits proposés ou de la prestation ainsi que les conditions commerciales
(conditions de paiement et de port),
– rappeler les avantages de cette proposition et surtout comment elle va permettre au client de
résoudre son problème. Il s’agit ici de démontrer toute la valeur ajoutée de votre offre pour le
client.
Il est crucial que celui-ci perçoive cette valeur ajoutée car même si vous en êtes convaincu, il
n’est pas sûr que votre interlocuteur le soit aussi.
La forme
Vous êtes un professionnel qui s’adresse à un autre professionnel. Il faut donc remettre à son
prospect/client un document digne de ce nom. Cela représente la garantie de votre sérieux, de
votre engagement et de votre crédibilité.
Il ne faut pas hésiter à constituer un dossier en reprenant des éléments concrets remis par le
client (fiche technique…).

22. La remise de l’offre
L’idéal est de remettre l’offre en main propre. Vous aurez ainsi l’occasion de capter
directement les réactions du client et d’enfoncer le clou pour obtenir la commande. Car il ne
faut pas oublier que l’objectif derrière une offre est de déclencher l’acte d’achat du
client/prospect.
Il peut également émettre une dernière objection. Vous serez ainsi en position de lever ses
derniers doutes et d’apporter des derniers arguments pour conclure la vente. Comme pour un
entretien, la remise de la proposition commerciale se prépare. Le commercial doit être en
mesure d’anticiper les objections possibles. A ce propos, il peut être encore temps de se
renseigner de la réaction des concurrents…
Si la remise de l’offre se fait par courrier postal ou email, il faut bien évaluer le temps qu’il faut
laisser au destinataire pour prendre connaissance de votre proposition commerciale et le
rappeler assez rapidement.
Une offre sans relance a peu de chancesd’obtenir une issue favorable .
Imaginez le cas où l’entretien s’est tout à fait bien déroulé… Le client est séduit par les
arguments du commercial. Ce dernier, sûr de lui, retourne quelques jours après une offre écrite
en confirmation, mais ne prend pas le soin de relancer son interlocuteur. Que se passera-t-il si,
entre temps, un concurrent propose une meilleure solution économique et/ou technique ?
L’affaire sera bonnement perdue sans que notre vendeur n’ait pu contre-attaquer.
TRI ET RELANCE DES PROSPECTS
C'est un grand classique de l'action commerciale. Les responsables des ventes réunissent ses
commerciaux en leur demandant de faire le tri des vieux prospects, en vue d'appeler ceux qui
méritent une relance.
La relance commerciale obéit à un plan qui comprend trois composantes:
- des relances systématiques
- des relances évènementielles
- des relances opportunistes

23. Savoir dire « NON » à un client :
Que ce soit pendant une négociation soutenue ou en réponse à une exigence particulière, nous
sommes régulièrement confrontés à des situations où il faut oser dire non à un client. Mais pour
se risquer à affronter son interlocuteur et à refuser sa demande,il est nécessaire de surmonter
trois obstacles caractéristiques:
 La peur des conséquences: appréhension à l’idée de mécontenter son client ou de le
contrarier, inquiétude de détériorer la relation voire de perdre le client, crainte de subir
des remontrances de son supérieur auquel le client pourrait aller se plaindre.
 La tentation de céder à la facilité: une réflexion court-termiste privilégie le gain
immédiat au détriment des conséquences futures. C’est la philosophie du “on verra
bien”: on accepte n’importe quoi aujourd’hui et on cherchera une solution demain.
 L’effet surprise: alors que la discussion se passait bien jusque-là, nous n’avons pas
anticipé le moment de devoir contrer le client. Pris au dépourvu, nous n’avons pas
préparé d’arguments solides.
Quelle qu’en soit la raison, accepter une demande alors qu’elle devrait légitimement être refusée
conduira tôt ou tard à l’insatisfaction du client et au désastre:l’engagement sera difficile à tenir
dans le temps, l’exception nous mettra en porte-à-faux avec nos autres clients, la porte sera
ouverte pour d’autres demandes difficiles à accepter,nous serons perçus comme facilement
manipulables voire peu fiables, etc.

24. CHAPITRE III : PROSPECTION
COMMERCIALE

25. Une desvoiesdudéveloppementdesventespasse parl'augmentationde sabase de client.La
fidélisationne suffitpas,vousperdreznaturellementdesclients:certainschangentd'activité,
d'autresprésententde nouvellesattentesque vousne pourrezpas forcémentsatisfaire,etc. Il
convientd'adopterune posture de conquérant etpartir à la recherche de nouveaux clients,
de nouveaux marchés.Pourcela,votre portefeuille doitcontenirsuffisammentde prospectset
suspects(comptespossiblementpotentielspasencore qualifiés) pouralimentervos
commerciaux.
Mais trouverde nouveaux clientsrequiertunminimumde savoir-faire enterme de recherche,
de qualification,de prise rendez-vous (avecle fameux «barrage de la secrétaire à passer»),
de prise de contact et de techniquesde vente.Etpuisdescommerciaux possédantuncertain
esprit"chasseur",pourtransformerdes ciblespotentiellesenclientsréguliers.Prospection
par téléphone ouparentretiendirect,lestechniquesdiffèrentmême si enfinal labase estla
même : écouteretcomprendre lesbesoinsetattentesde soninterlocuteur.
Les étapes d’un plan de prospectioncommerciale sont:
1. Définissezdesobjectifsde prospectioncommerciale clairset raisonnables
Il est importantde se fixerdesobjectifspourvotre plande prospectioncommerciale.
Premièrement,soyezclairdansvosobjectifs:souhaitez-vousconquérirde nouveaux prospects
? Souhaitez-vousrelancerdesprospectsqualifiésconsidéréscomme « chaud » ? Souhaitez-
vousréaliserdesaffairesenaugmentationsurdesclients,etaugmentervotre taux de
fidélisation?Peut-êtreplusieursde cesaxes,si oui quelleproportionde chaque ?Votre
organisationetvotre façonde communiquerne serontpaslesmêmesenfonction de vos
objectifsetde votre stratégie.Pluscette dernière seradéfinie,plusvousaurezde chancesde
réussir.
Ensuite,définissezle chiffre d’affaire que voussouhaitezatteindre etle nombre de ventes
finalesque voussouhaitezréaliser avec:un minimum, unniveausatisfaisant,etunobjectif
haut.En fonctionde vosobjectifs,déterminezle nombre de prospectsque vousavezà
contacterselonvotre taux de transformationhabituel.Parexemple,si voustransformez1
contact qualifié sur10,et que voussouhaitezréaliser15 ventes,voussavezque vousdevez
théoriquementprospecter150 contacts.
2. Définissezlesmeilleursvecteursde prospectionpour votre action
En fonctionde vosobjectifsetdunombre de personnesàcontacter,vousallez pouvoirdéfinir
quel estle meilleurmoyende touchervoscibles:
 La prospectiontéléphonique
 La prospectionphysique

26.  L’e-mailing+relance
 Le courrierpostal + relance
 le faxing…
 La recommandation
Le choix ducanal de prospectioncommerciale estimportant.Lesapproches« humaines» sont
généralementàprivilégier,carbienque pluslongueseténergivores,ellesconduisentàplusde
résultats.Bienentendu,votre vecteurde prospectioncommerciale estàdéfinirselonvos
objectifs,maisaussi etsurtout selonvotre typologie de ciblesetlaconstitutionde votre base
de donnéesde prospects.
Il est bonde dribblersurplusieursmodesd’approchesenpermanence,celaalesvertus
suivantes:
Varierlesstylesetdoncmoinsse fatiguer,s’éroder
Ne pas perdre lamainsur l’une d’entre elles
Observerlàoùon a lameilleure performance etyaccorderun espace de tempsprivilégié
3. Constituezune base de donnéesde prospectioncommerciale de qualité
En fonctionde votre stratégie (nouveaux prospects,prospectschauds,actionssurclients&
fidélisation),diversessourcesde contactssontàvotre disposition.
Constituervotre liste de prospectioncommerciale viavotre propre fichierde
prospects/clients.Ce fichieresthistorique etpeutêtre enrichi quotidiennementpardes
actionsde parrainage,de réseautage,de captationde contactssur votre site Internet…
Mettre en place une actionde recommandationauprèsde vosclients,pourqu’ilsvous
donnentdescontactspotentiellementintéressésparvosproduits/services.
Acheteroulouerdesfichiersde prospectioncommerciale de qualité (assurez-vousque le
fichiersoitfiable etrégulièrementmisàjour,avant de l’acheter)
Rechercherlocalement/géographiquementdesprospectsdanslesannuairesetréseaux
4. Préparez votre campagne de prospectioncommerciale : qualificationet organisation
En fonctionde votre stratégie (nouveaux prospects,prospectschauds,actionssurclients&
fidélisation),diversessourcesde contactssontàvotre disposition.
Définissezun planningque vousvousimposez,surdescréneaux horairesprécis,chaque jour
ou chaque semaine.Sanscela,vousne tiendrezpasvosobjectifs,carlaprospectiondemande
desefforts,dutempsetde l’énergie…etvoustrouvereztoujoursquelque chose d’autre à
faire,de plus« sympathique » etde moinscontraignant,qui viendrapiraterce qui pourtantest
essentiel !
Pourêtre gagnant, votre plan de prospectioncommerciale doitcommencerparbloquerles
plageshoraireslesplusopportunespourcette activité,àraisonde minimum1ou 2 heurespar
jour,touslesjours!

27. Idéalement,gérezvoscontactsviaune CRM(CustomerRelationshipManagement).Il s’agit
d’unlogiciel qui vouspermettrad’importeroude saisirtouteslesinformationsque vous
possédezpourchaque contact,etde noter chaque actionque vousréalisez,ainsi que le
planningdesrelancesàeffectuerviaunéchéancierélectronique.LaCRMse souvientde tout
pour vous,etvousprévientmême quandvousavezquelquechose àfaire.
Il est importantde bienqualifierchaque cible avantde rentrerencontactavec lui.Faitesun
tour sur le site Internetducontact,sur lesréseaux sociaux,pourcapterde nouvelles
informationsetpouvoirrebondirsursesactualités.
5. Construisezvotre message etvotre script de prospection
Créez-vousunguide ouun argumentaire de prospectioncommerciale.Il s’agitd’untexte
rédigé,que vousavezstructuré pourprésenteretargumenterdurantvotre échange avecla
cible.
L’objectif estde déterminersi votre cible apotentiellementbesoinounonde votre solution,et
si elle estouverte àunRDV. Pourcela,vousdevezdonnerenvie etmettre enavantlesqualités
et lesbénéficesde votre solution,viadesaccrochesetdesmessagespertinents.Vousdevez
convaincre votre interlocuteurque vousreprésentezunintérêtpour lui et/ousonentreprise.
Celapasse notammentparde nombreusesquestionsouvertes,qui vontvouspermettrede
sonderle terrainetpetità petitde cernerlesbesoinsde votre cible,etdonclesmoyensde
l’accrocher.
Ici,ne laissezpasde place à l’improvisation.Prépareztout,votre présentationdoitêtre
optimisée,vousdevezavoirréfléchi àtouteslesobjectionspossibles,etne devezpenserqu’à
une chose : obtenirunrendez-vousde qualité.
Entraînez-vousbeaucoupetaméliorezvosargumentairessanscesse.
6. Passez à l’action, soyezpersévérantetgardez le sourire
Durant votre prospection,vousallezrencontrerde nombreusesbarrières:le barrage
secrétaire,une cible absente ouencongés,de nombreusesrelancesàgérer,des« raccroché
au nez»… La prospectiondemande beaucoupd’humilité,de pugnacité etde résistanceà
l’échec.Vousdevezdoncpersévéreret« ne pas lâcher».
Travaillezvotre mental,votre enthousiasme àchaque démarrage de séance.Prévoyezdes
pausespoursoufflerunpeu.Attribuez-vousdespetitesrécompensesenfonctionde paliersde
succès,ennombre de RDV de qualité posés.
Passezà l’action!Seule l’actionpourravousapporterdescontactsde qualité,etdesclients
pour demain.Endehorsde voscongés,ne cessezjamaisde prospecter.
Ayezde l’entrainetle sourire enface de voscibles,que ce soitenphysique ouautéléphone,
cherchezenpermanence à donnerle meilleurde vous-même,ayezvraimentle sentiment
d’amenerquelque chose de positif àvotre cible.
I- Fichierde prospection
Il s'agit d'un outil vouspermettantde listerdesclientspotentiels,organiservotre action
commerciale etgérerle suivi de voscontacts.Soitunoutil pourl'actionet l'analyse.

28. Quelquesdéfinitionscomplémentaires:
 Prospect : clientpotentiel pourvotre entreprise
 Suspect: profil pouvantêtre potentiellementintéressant,maispasencore qualifié
 Prospect chaud : qui possède unprojetd'achatà court terme
 Prospect froid: potentiel,maissansprojetimmédiat
 Prospect stratégique : sanspotentiel d'achatdirect,maisqui exerce unrôle clé surun
marché (prescripteur,cabinetd'étude...).
Quellesinformationsinclure dansvotre base prospects?
o Nomdu client
o Adresse,téléphone,email
o Nomdu contact et sescoordonnées
o Chiffre d'affairesde l'entreprise
o Effectif
o Potentiel immédiat
o Comptesà suivre
o Historique desappels
o Historique desrencontres,etc.
II- PRESCRIPTEUR
Le temps est rare donc cher. Cette affirmation s'applique aux visites commerciales dans
le cadre de la prospection et des rencontres avec les clients courants. Dans une optique
court terme et surtout d'efficacité, un commercial peut être tenté de ne visiter que les
décideurs. Or dans bien des cas, d'autres contacts sont à voir. Ce sont les prescripteurs.
Certes la décision finale ne leur appartient pas, mais ils possèdent un certain pouvoir
d'influence en préconisant une offre produit et/ou de service. Ces tiers possèdent
une véritable place privilégiée dans l'acte d'achat en recommandant un fournisseur. Ils
peuvent faire pencher la balance d'un côté ou d'un autre.
Voici donc une compétence que bon nombre de commerciaux devraient posséder :
savoir repérer ces contacts "en or massif" et apporter les bons arguments pour les
convaincre de la valeur de leur offre.
III- PROSPECTION TELEPHONIQUE : « Trouver desclientsgrâce au téléphone »
La prospection téléphonique doit faire partie de votre quotidien. Point de salut sans
prospection téléphonique.
A part quelques exceptions, utiliser son téléphone pour trouver des clients ne vient pas
naturellement. Il est indispensable de connaitre et de maîtriser certaines techniques
commerciales pour atteindre le bon contact et lui vendre son offre ou bien pour
décrocher un précieux rendez-vous lors de son opération de phoning.
1. Se mettre dans un endroit au calme avec tous les éléments prêts à l’emploi :
Une des clés de la réussite réside dans l’organisation de sa prospection. Vous devez
absolument être dans un environnement propice à la prospection, avec un téléphone qui
fonctionne, des fiches prospects prêtes à être remplies, un stylos et surtout une liste que
vous aurez préétablie avec des noms de prospects. Bien sûr, vous devez avoir avec vous
une liste de questions qui vous aidera à relancer la conversation.

29. 2. Avoir un objectif d’appel clair :
Evidemment votre premier objectif est de qualifier le prospect et de récolter le plus de
renseignements possibles. N’hésitez pas à parler avec différentes personnes dans
l’entreprise. N’hésitez pas à parler avec différentes personnes dans l’entreprise. La base
de la qualification est la triangulation, il vous faut au moins 2 ou 3correspondants dans
l’entreprise pour recouper toutes les informations, puis, décider de poursuivre avec ce
prospect ou de l’abandonner pour un autre.
3. Prendre des notes :
Vous devez tout écrire – c’est extrêmement important -
4. Traiter les objections au fur et à mesure :
Dès le début de votre entretien, l’interlocuteur va vous faire des objections. Très bien,
rentrez dans son jeu, votre but est de le faire clouer le bec. Allez même dans son sens,
du moment qu’il vous parle de l’entreprise c’est bon à prendre.
5. Utilisez les arguments de votre interlocuteur :
A force de batailler, il va nous donner une mine d’informations qu’il sera facile
d’utiliser contre lui. La meilleur technique est la reformulation : « si je comprends bien
monsieur le client, ce que vous souhaitez c’est ne plus être soumis au dicta de vos
fournisseurs habituels … » Quand vous maitrisez cette technique c’est un vrai plaisir.
6. Posez des questions ouvertes :
De temps en temps, il faut relancer l’interlocuteur avec une question ouverte : « que
pensez-vous du marché actuel ? » « Comment voyez-vous l’avenir de ce business ? » ce
genre de questions valorise l’interlocuteur et le met en confiance. Si vous écoutez bien il
vous en dira beaucoup.
7. Repérer les acteurs clefs :
Il faut qu’à la fin de la conversation téléphonique, vous ayez une bonne idée de
l’organigramme de l’entreprise ainsi qu’une vision des acteurs dans la prise de décision.
8. Identifier les concurrents, donner un nom pour voir la réaction :
Il faut savoir qui vous avez en face (quel concurrent), évidemment ce genre
d’information est difficile à obtenir, allez-y par des voies détournées. Demandez à votre
prospect si votre confrère à des délais de livraisons importants, ce qui vous indiquera
s’il est loin ou non. Quand vous pensez avoir deviné qui est son fournisseur, n’hésitez
pas à donner son nom dans la conversation, le client ne sachant pas comment réagir va
forcément vous renseigner.
9. Synthétisez les informations et faire un diagnostic différentiel :
Le but ici est de préparer sa stratégie, vous devez faire la liste de tous les besoins,
souhaits ou vœux du client. Poser un bilan, en différenciant les besoins du client que
vous pouvez satisfaire aux autres qui ne vous intéressent pas. Ce bilan se fait

30. méthodiquement en prenant en considération les éléments permettant d’exclure un
besoin et en conservant ceux permettant de le valider.
10. Fixer une prochaine étape :
A la fin de l’entretien, il faut fixer une prochaine étape. Soit vous avez réussi à parler au
bon interlocuteur et vous devez conclure par une prise de rendez-vous. Sinon, il vous
faut fixer avec votre interlocuteur le prochain objectif, à savoir contacté avec sa
recommandation le bon interlocuteur.
IV- PROSPECTION SUR LES RESEAUX SOCIAUX :
La prospection sur les réseaux sociaux est très intéressante pour celui qui en maîtrise les
codes et les bonnes pratiques. En effet, prospecter sur Facebook, Linkedin, Viadeo
permet de s'affranchir des intermédiaires pour accéder directement aux décideurs. Mais
pour réussir, il convient de commencer par la base : soigner son profil, faire des
interventions pertinentes dans des groupes de discussion... Bref se construire un
véritable crédit digital comme carte de visite visible auprès des cibles potentielles.
Facebook comme nous le savons tous maintenant est un moyen de communication très
sollicité et surtout il offre la possibilité d’avoir une réelle présence sur les réseaux
sociaux ainsi qu’une approche plus pertinente vis-à-vis de ses clients, prospects ou
consommateurs.

31. CHAPITRE IV : GESTION DE LA FORCE DE
VENTE

32. Comment manager une force de vente ? Cette question recouvre différentes actions
assurées par le responsable commercial : organisation des secteurs, formation aux
techniques de vente et aux produits (et services), externalisation en faisant faire appel à
une force de vente supplétive...
Les missions sont éclectiques et les enjeux décisifs : amener son équipe de
commerciaux à réaliser leurs objectifs dans l'intérêt de l'organisation. Les leviers
d'actions sont nombreux. Encore faut-il savoir faire preuve de finesse et de fermeté
envers ses collaborateurs quand cela est nécessaire. Une force de vente (fdv) est
composée d'individus au caractère trempé avec des besoins très particuliers.
L'animation prend alors toute son importance pour garder ses troupes motivées. En
effet, le rôle d'un manager des ventes est aussi d'adopter une position de ressource
pour sa force de vente. Et ce n'est pas facile pour un manager qui est issu le plus
souvent des rangs des commerciaux. Il doit savoir prendre ses distances avec son ancien
métier pour se consacrer à ses nouvelles missions. A savoir, apporter un véritable
support au quotidien à son équipe. Un métier totalement différent !
Un commercial a besoin :
 D’être formé.
 D’être informé.
 De disposerd’outils.
 De stimulationfinancière (prime,challenges…).
 D’être reconnu.
 D’être félicité.
I. REUNION COMMERCIALE
Qu'elle soit hebdomadaire, mensuelle ou annuelle, la réunion commerciale est un
outil précieux au service du responsable des ventes. Elle lui permet de travailler en
direct sur des points précis avec un de ses vendeurs ou avec son équipe.
Et c'est surtout un formidable outil de management pour prendre le pouls de son équipe
et remotiver ses troupes pour les défis commerciaux à venir. C'est également un
moment privilégié pour permettre à chacun des vendeurs de se rencontrer et de
rompre l'isolement inhérent à leur métier.
Dans quels cas recourir à cet outil ? Les opportunités d'utilisation sont multiples. On
citera par exemple : le lancement de nouveaux produits, un bilan individuel ou collectif
de performance, la ré-motivation de ses équipes de vente, un travail sur la concurrence.
Organiser des réunions commerciales, c'est respecter un processus cohérent tant au
niveau des objectifs fixés, que de son déroulement. Un outil indispensable dans la
palette du manager des ventes.
II. CARACTERES ET PROFILS DES COMMERCIAUX

33. (a) Qualités psychologiques et émotionnelles
Pour commencer, le bon vendeur, le bon commercial doit posséder de nombreuses
qualités psychologiques et émotionnelles pour réussir dans la durée :
1. Savoir encaisser des « Non » et bien d’autres phrases désagréables de la part
des prospects, sans se laisser abattre émotionnellement. Le refus et l’échec font
partie intégrante de la fonction commerciale, il faut en être conscient !
2. Savoir se montrer patient avec les prospects. Certains d’entre eux seront
accueillants, d’autres de mauvaise humeur. Certains d’entre eux ne sembleront
pas comprendre ce qu’on leur dit. Ils poseront encore et encore des questions sur
la même chose. D’autres poseront des lapins, ou vous recevront en retard…
La patience et la capacité d’adaptation sont clés dans la vente ! Si vous perdez
votre sang-froid, le client perd lui aussi le sien ; et dans bien des cas c’est le
début de la fin, la vente ne se conclut pas.
3. Le bon vendeur doit être persévérant car il ne vendra pas à chaque fois même
s’il a été très bon. Comme il essuiera pas mal de « Non », il lui faudra persévérer
et faire preuve d’abnégation parfois s’il veut atteindre ses objectifs
commerciaux.
4. Le bon vendeur doit avoir une bonne résistance au stress. Car la vente est un
métier stressant et plein de rebondissements. La survie et le développement
d’une entreprise dépendent d’abord et avant tout de ses ventes. Il s’agit donc du
département le plus challengé de l’entreprise…
Les commerciaux subissent donc beaucoup de pression . D’un côté,
l’employeur exige d’eux des résultats rapides et sérieux (sous peine de
licenciement parfois). De l’autre, les clients n’achètent pas toujours ou prennent
parfois trop de temps à se décider. Sans compter qu’il faut être tout le temps sur
le terrain, et accepter de se surinvestir parfois. Tout cela peut être
particulièrement éprouvant du point de vue physique et psychologique.
5. Le bon vendeur doit être enthousiaste : tout le monde le sait, l’enthousiasme
est contagieux. Il faut savoir semer pour récolter. C’est donc au vendeur
d’impulser l’attitude qu’il souhaite recevoir de la part de ses clients.
6. Le bon vendeur doit être quelqu’un d’ambitieux : la vente n’est pas le métier
le plus facile du monde. Pour persévérer là-dedans, il faut être le genre de
personnes qui aspire à l’excellence, à la réussite, au confort matériel, à
l’admiration des autres, etc.
7. Le bon vendeur doit être discipliné : sans discipline, il est difficile d’atteindre
le succès. Être discipliné, c’est continuer à passer des appels téléphoniques / à
réaliser des visites terrain alors qu’on n’en a pas forcément envie. C’est
continuer à aller prospecter alors qu’on a suffisamment de clients dans son
pipeline des ventes à l’heure actuelle. C’est se rendre compte qu’on n’a pas
encore atteint les objectifs de la journée et qu’il nous faut rester travailler un peu
plus tard. Etc.
Sans cette discipline quotidienne, il est facile de prendre du retard sur les
objectifs commerciaux, de se laisser aller voire même dépasser…

34. (b) Les qualités de communication et de négociation du bon
vendeur
Sans des qualités avérées en matière de communication et de négociation, il sera
difficile de réellement réussir dans la fonction commerciale. Voici ces qualités :
1. Le contact facile : à moins de vouloir vendre par internet, le vendeur devra tôt
ou tard rencontrer des personnes en chair et en os. Il lui faudra s’affranchir de
toute timidité. Il lui faudra sourire et aller de l’avant systématiquement. Il aura
besoin de savoir approcher les autres, de savoir engager une conversation
intéressante, etc.
2. L’empathie : le bon vendeur, c’est celui qui sait se mettre à la place de ses
clients, et les écouter, bien au-delà de leurs mots. C’est celui qui perçoit ce qui
se passe dans la tête et dans le cœur de ses clients au-delà de ce qu’ils expriment
spontanément.
Être empathique nécessite de savoir poser les bonnes questions dans le bon
contexte, et de pratiquer l’écoute active pour mieux comprendre et servir ses
clients.
3. La maîtrise des techniques de vente et de négociation qui fonctionnent : le
vendeur efficient sait présenter son produit de façon avantageuse pour son
prospect, annoncer et défendre son prix. Il sait convaincre et persuader afin de
susciter l’adhésion du client. >
Le bon vendeur est capable de négocier de façon à ce que tout le monde y
gagne : le client, l’entreprise qui emploie le vendeur, et le vendeur lui-même.
4. La maîtrise du produit, une bonne connaissance du marché et de la
concurrence : le bon vendeur sait qu’il diminue ses chances de négocier
efficacement et de conclure des ventes s’il :
o ne maîtrise pas son produit sur le bout des doigts, s’il n’en connaît pas
les forces, les limites, les avantages, les caractéristiques et les bénéfices,
o ne comprend pas les points essentiels de son produit et ce que son
marché recherche,
o ne connaît pas les forces et faiblesses des produits concurrents.
5. La capacité à gérer les conflits : parfois, il y a des malentendus avec le client,
des désaccords, des biais de communication. Le bon vendeur doit être capable de
les gérer efficacement. Il doit être capable de laisser ses émotions de côté, et de
prêter attention à celles du client. Il doit être capable de trouver des solutions qui
satisfont le client en toutes circonstances.
C’est ainsi qu’il va optimiser les chances de convaincre, conserver ce compte
client et de continuer à faire des affaires avec dans la durée.
(c) Les qualités organisationnelles du bon vendeur
Le bon vendeur doit également posséder des qualités organisationnelles :

35. 1. Capacités à assurer une bonne gestion documentaire : s’il faut au vendeur
des heures de recherche pour retrouver le dossier d’un client / la fiche technique
/ le contrat… cela va lui être très vite préjudiciable.
2. Capacités à assurer une bonne gestion du temps : que ce soit sur le terrain ou
au bureau, savoir gérer le temps est capital. On a vite fait de perdre 4 heures
avec un client qui n’achètera jamais, ou de passer 5 heures à faire des rapports
non stratégiques.
Le vendeur efficace sait gérer son temps, ses priorités et son organisation globale !
(d) Les qualités de leadership d’un bon vendeur
Un bon vendeur doit également posséder des qualités de leadership :
1. Dire la vérité quoiqu’il en coûte : un bon vendeur doit dire la vérité même en
situation délicate. Par exemple, il ne doit pas mentir sur les qualités de son
produit même si cela lui coûte une vente aujourd’hui. Car il sait qu’il vaut mieux
préserver la confiance d’un client, quitte à lui vendre plus tard d’autres produits.
2. Tenir les promesses qu’il a faites : un bon vendeur s’organise pour tenir ses
promesses. Il sait que c’est une condition indispensable à la fidélisation des
clients ; et qui dit « clients fidèles » dit clients qui achètent encore et encore les
produits de l’entreprise et qui en parlent à d’autres clients potentiels.

36. CHAPITRE V: ACTION COMMERCIALE
Le plan d'action commercial est le volet opérationnel, pour le département vente, de la
stratégie marketing ou d'entreprise (selon la taille et l'organisation de la structure)
Il décrit les actions (promotion, communication, marketing direct, vente physique,
utilisation des réseaux de distribution, etc.) mises en œuvre pour atteindre les objectifs
commerciaux fixés en utilisant les moyens et budgets alloués. Il s'agit d'un outil de
base pour le management d'une force de vente.

37. Autre fonction de ce document : fixer les priorités des vendeurs et explicitant le
"quoi", le "pourquoi" et le "comment".
Enfin,Il comporte une partie "suivi" pourpiloterlesactions surle terrainet motiverses
commerciaux.
Cet outil est également utilisé au niveau du collaborateur. Lors de l'entretien annuel, son
manager va fixer et planifier avec lui, les actions à conduire pour l'année à venir.
Investirdansunpeude rigueurestrentable pourabordercette étape avecméthode.Pours'en
convaincre, il suffitd'enrappelerlesenjeux: définir,organiser, planifieretmettre enplace
l'ensemble desmoyenspouratteindre lesobjectifsfixés.
I. LES CLES DE SUCCES D'UN PLAN D'ACTION
- impliquer les collaborateurs concernés dans sa construction pour que tout le
monde s'approprie la démarche. Le responsable en charge du projet, du service... ne doit
pas bâtir son document dans son coin.
- informer régulièrement les parties prenantes de l'avancée du plan.
- ne pas oublier d'actions.
- prévoir des délais réalistes.
- élaborer un document simple, clair, opérationnel.
Enfin, il ne faut pas négliger les mesures de réussite. En effet, elles sont les garantes
d'une mise en œuvre conforme à ce qui a été prévu.
Les principalesétapes
Pour bâtir un plan, la mise en pratique de la méthode QQOCQP est tout à fait d'à-
propos.
Pour rappel, cet acronyme correspond aux questions : Quoi ? Qui ? Où ? Comment
? Quand ? Pourquoi ? Auxquelles on ajoute une dernière question pour être complet :
"Combien ?". Son utilisation présente l'avantage d'aborder toutes les facettes d'un sujet.
Voici un exemple de démarche :
(e) Pourquoi ?
Rappeler le contexte. Le pourquoi et la raison d'être du plan d'action. Très important
pour donner du sens à ce qui va être fait.
Définir les buts. Que veut-on obtenir en mettant en place ces actions ? On entre dans le
concret en formulant les finalités. Elles doivent, bien-sûr, être reliées au contexte.

38. (f) Quoi ?
Lister les actions. Décrire sommairement leur contenu. L'idée n'est pas d'entrer dans le
détail, mais simplement comprendre de quoi il s'agit. Eventuellement les prioriser.
Normalement ce travail est fait en amont. Celles qui sont présentes ont déjà été
sélectionnées. Néanmoins, il est tout à fait pertinent de faire apparaître en premier celles
qui ont le plus d'impact sur l'objectif global.
(g) Qui ?
Définir qui est responsable. Autrement dit : qui pilote ? Qui rend des comptes ?
Préciser également les autres acteurs qui peuvent intervenir. C'est très utile pour savoir
qui informer de l'avancée des actions.
(h) Comment?
Quels sont les ressources à disposition : budget, équipe...
(i) Quand ?
Définir les dates de début et de fin. Pour une gestion avancée, comme c'est le cas en
management de projet, on peut définir des jalons avec des livrables. Des outils comme
le diagramme de Gantt sont très intéressant pour cette phase.
(j) Où ?
Préciser les lieux lorsque cela est nécessaire.
(k) Combien?
Fixer les critères de réussite. Ils permettent de valider le succès ou non d'une action et
de prendre une nouvelle décision en conséquence : continuer, prévoir une nouvelle
action...
II- CYCLE DE VENTE :
Qui ne s’est jamais posé la question de savoir pourquoi tel produit ou service se
vendait curieusement mieux que son concurrent pourtant en tous points
identiques ?
Pour cela, il faut se lancer dans l’étude du cycle de vente… Il s’agit bien ici du
processus global qui va amener un prospect à acheter un produit ou un service. Vendre
plus et mieux !
La commande s'obtient après un processus qui aboutit à la vente. Analyser et
comprendre les différentes étapes est une clé pour la réussite commerciale de toute
société.
1- Connaissance de l'offre : les commerciaux doivent maîtriser l'offre produits et
services sur le bout des doigts. Une étape qui est souvent occultée, mais
indispensable.

39. 2 - Trouver des prospects : après une analyse du marché et une définition des cibles, la
première étape terrain est d'identifier de nouveaux clients potentiels.
3 - Approche commerciale : contact du prospect (par téléphone, visites directe...)
4 - Découverte de ses besoins : l'objectif est de comprendre quels sont les leviers qui
peuvent déclencher une commande.
5 - Présentation de l'offre : mise en avant des bénéfices des produits et services en
réponse aux besoins identifiés à la phase précédente.
6 - Conclusion de la vente : savoir fermer une vente, une compétence très importante.
7 - Suivi et construction de la relation : Une fois client, il convient d'investir dans la
relation pour le fidéliser et renouveler les ventes.
III- OBJECTIFS COMMERCIAUX
La fixation d'objectifs commerciaux est un véritable outil à la disposition du
manager pour piloter ses vendeurs. Ils savent ainsi où focaliser leurs efforts
(chez quels clients ? Pour vendre quels produits ?...).
Il est important est de fournir aux commerciaux des outils pour suivre la
progression de leurs actions vers ces objectifs. Des tableaux de bord qui les
renseignent sur le réalisé par rapport au prévisionnel. Ainsi ils peuvent suivre la
portée de leurs actions commerciale en appréciant directement les résultats au jour le
jour. Le but est d'impliquer sa force de vente dans la réalisation de leurs tâches et
l'atteinte des buts que l'entreprise se fixe.
Leurs actions deviennent pertinentes et cohérentes par rapport à la stratégie
commerciale définie par la direction.
Ils savent alors où ils doivent porter leurs efforts et évitent ainsi de se disperser dans
des actions commerciales peu rentables.
Mais pour une excellente performance, les objectifs doivent respecter des règles de
base. L'enjeu : l'efficacité. Sans cela l'individu, l'équipe, le service, l'entreprise
n'atteindront pas les niveaux de performance fixés.
Pour savoir comment les choisir, il existe un outil didactique très simple à employer
: la méthode SMART.
 Spécifique et simple : personnalisée selon la personne en charge de le réaliser.
Il doit être en lien direct avec son travail et ce dernier doit avoir les moyens de le
réaliser. La simplicité est synonyme d'efficacité. La complexité ralentit, voire
brouille l'action. Faites simple !!
 Mesurable : un indicateur ne peut exister que s'il est mesurable. Dans le
contraire il est impératif d'orienter son choix vers une autre mesure. Il n'est pas
pensable de choisir un indicateur sans qu'il soit possible d'évaluer le résultat des
efforts accomplis.
 Ambitieux et Accepté : pour obtenir l'implication, la cible à atteindre doit
nécessiter un effort conséquent. Sans ambition pas de challenge, sans challenge
pas de résultats marquants. "Accepté" car fixer un objectif signifie conclure un

40. contrat. La mesure et le seuil retenu résultent d'un accord entre le managé et le
manager. Un point très important à ne pas oublier.
 Réaliste : l'ambition ne doit pas être inaccessible. Si l'objectif est perçu par le
collaborateur comme impossible à atteindre, il part découragé dès le début.
 Délimité dans le temps : quand l'objectif doit-il être atteint ? Sans date butoir,
comment doser son investissement ?
En conclusion il est importance de savoir se fixer des objectifs : toujours vérifier
que votre indicateur est SMART (Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste,
Temporel). Il faut également identifier les obstacles qui vous empêchent de bien
formuler votre objectif.
IV- TABLEAU DE BORD :
Il s’agit de définir et organiser les indicateurs pour le suivi de sa stratégie
commerciale.
Comme pour tout domaine de l'entreprise, et peut-être plus encore, les commerciaux
possèdent leurs outils de suivi. Ces tableaux revêtent une importance particulière,
car cette fonction est conduite par l'action. Les quantités vendues, le chiffre
d'affaires, la marge générée, sont autant d'indicateurs représentatifs des actions des
vendeurs.
Pourconstruire destableaux de bord,uncertainnombre de donnéesdoiventêtre clarifiésau
préalable :
o Décompte des clients (nombre d’entreprisesoude personnescontactées ?)
o Définitionde qualificationdescontacts (Ancienclient,Prospect,NouveauClient)
o Choixet décompte desactes commerciaux (devis,visite,commande…)
o Codificationde leursbuts (prospection,promotion,devis, commande…)
o et desrésultats obtenusou espérés (absent,pasintéressé,commande…suivra)
o Codificationdesfamillesde produits et conventionde leurvalorisationmoyenne
o Identificationdescatégoriesde clients (grossiste,administration,prescripteur…)
o Et leurssous-catégories(grossisteenparfumerie, administration régionale..)
o Organigramme de(s) circuit(s) de distributionchoisi(s), décrit(s)etexpliqué(s)
1. Nombre de joursouvrables
2. Nombre de visitesquotidiennes
3. Nombre de commande prises
4. Valeurdescommandesrapportée aukilomètre parcouru
5. Nombre de clientabsent
6. Nombre de clientnonintéressé
V- PLAQUETTE COMMERCIALE
La plaquette est un des outils de base du commercial. Elle lui permet de présenter
sa société et ses produits d'une manière visuelle et très vendeuse.
Concevoir un tel document ne s'improvise pas. Même si les logiciels d'aujourd'hui
facilitent la création graphique, ces supports de communication doivent répondre à des
critères bien précis pour un maximum d'impact : une accroche efficace, une mise en
page aérée donnant envie de le consulter... D'autant plus que cet outil s'est vulgarisé, les
clients et prospects en voient défiler des dizaines.

41. Avec la démocratisation des ordinateurs portables et des tablettes numériques, le
document papier fait face à une concurrence multimédia. Néanmoins le support
classique conserve certains avantages : il est plus facile à transporter, il joue sur un autre
sens qui est le "touché" avec un papier haut de gamme, et vous avez l'opportunité de le
laisser au client qui peut le garder sur son bureau sans avoir à l'insérer dans un dispositif
de lecture.

42. CHAPITRE VI : STRATEGIE COMMERCIALE
Comment définir une stratégie commerciale cohérente et efficace ? La question de la
cohérence est importante, car les choix doivent s'intégrer dans des axes, un
positionnement et des valeurs définis au niveau le plus haut de l'entreprise.
Les options de la stratégiecommerciale
Les domaines de décision sont nombreux, voici quelques exemples de questions à se
poser :
 Au niveaudu marché : quelle segmentationgéographiqueretenir?Quelsclientset
prospectscibler?Quel positionnementadopter?
 Pour la force de vente : quelle organisationhiérarchique?Quellescompétenceset
profilsde commerciaux ? Commentconstituerlesportefeuillesclientsdesvendeurs?

43. Combiend'agencescommercialesfaut-il posséder?Quelsréseaux organiser?Vente
endirect? Par téléphone ?
 Concernant lesproduitset services : quellesoffrespromouvoir?Auprèsde qui ?
Quelsargumentaires?
 Pour la politique de prix : quelles politiquestarifairesadoptersuivantlesdifférents
segments?Quellesprérogativespourlesvendeurs?
 Face à la concurrence : quellesattitudesadopter?Faut-il chercheràdélogercertains
concurrentsà tout prix ?
 Promotion : quelsoutilsdévelopper?Commentcommuniquerauprèsde sacible ?
En synthèse, voici quelques pistes de réflexion pour répondre à ce contexte de
ralentissement économique, où et comment investir vos ressources : re-prioriser la
segmentation géographique ? La segmentation produit ? Le portefeuille client ?) Re-
prioriser les canaux de promotion ? Réorganiser la fonction vente ?...
I- PREVISION DES VENTES
Dans tout processus budgétaire, il convient d'estimer les ventes futures des
produits et des services auprès de son marché. Plusieurs approches sont possibles
soit en travaillant à partir des prévisions économiques de son secteur d'activité,
soit alors en travaillant sur les ventes passées des articles commercialisés.
Dans la pratique un mix des 2 approches permet de prendre en compte aussi bien les
tendances conjoncturelles que les projections des quantités et références vendues.
Les mathématiques en général et les statistiques en particulier sont une aide
précieuse. Ces techniques comme l'ajustement linéaire par la méthode des moindres
carrés, les différentes approches de lissage, etc. permettent de travailler avec efficacité
sur des séries chronologiques pour ajuster les prévisions commerciales.
Les services vente et marketing sont les principaux impliqués dans ces réflexions de fin
de période pour les aspects commerciaux.
II- ANALYSE COMMERCIALE
L'étude des ventes est un moment fort dans l'élaboration de la stratégie
commerciale, mais pas seulement. Chaque intervenant dans ce processus mène, à
son niveau, des analyses pour comprendre et identifier les points à travailler pour
améliorer ses résultats.
Que ce soit un technico-commercial, un chef de produit, un chef de marché, un
responsable régional des ventes, un directeur commercial,...
Bien sûr le champ d'analyse est différent selon les métiers et la position dans la
hiérarchie de ce service. Un commercial s'intéresse à son portefeuille de clients et à ses
performances en termes de chiffre d'affaires et de marge. Il surveille également
comment évolue son portefeuille d'affaires pour organiser ses actions commerciales. Un
directeur des ventes est attentif à plus d'indicateurs mêlant efficacité commerciale et

44. coût de la force de vente. L'investigation prend aussi en compte d'autres critères comme
les résultats par canal de vente.
Comment mener ses analyses ? Des experts des métiers de la vente partagent leur
expérience....
De nombreux dirigeants d’entreprise ont un flair indéniable. Mais évidemment, plus une
entreprise grossit, moins il est évident pour ces dirigeants, de prendre des décisions
basées sur le simple flair. Et chaque jour, des décisions doivent être prises. Parmi elles,
de nombreuses questions concernent les ventes:
 Quelsproduits/servicesvendre?Cesserde vendre?Améliorer?
 Quelle clientèleviser?
 Quelsprix de vente fixer?
 Quelscanaux de vente utiliser?
En bout de ligne, toutes ces questions ont le même objectif: atteindre le meilleur niveau
de ventes et la meilleure rentabilité pour ce niveau de ventes.
Le présent article concerne l’analyse des canaux de vente, dans une optique
d’optimisation. Une telle analyse vous permettra de comprendre si vous investissez vos
efforts, là où ça compte vraiment.
Enfin, plusieurs raisons justifient, pour une entreprise, d’effectuer l’analyse de ses différents
canaux de vente:
1.Obtenirune vue multi-produits/multicanaux permettantd’observerlesmeilleures
combinaisonsproduits/canaux de vente ouencore segmentsde clients/canaux de
vente ;
2.Comprendre lacontributionmarginale (d’unproduitougroupe de produitsdansun
canal de vente) etidentifierlescanaux qui fonctionnentle mieux etceux qui
fonctionnentle moinsbien(pasuncanal approprié?pasle bonprix?pasle bon
segmentde clientèle?coûtsdirectstropélevés?);
.
3.Comprendre lesniveaux de pointsmortsparcanal etlescoûts marginaux d’utiliser
chaque canal (et/ouchaque avenue àl’intérieurd’uncanal).
Commenteffectuerune analyse de sescanaux de ventes?
Vous devriez d’abord effectuer une analyse à haut niveau, par produit (ou groupe de
produits) ou encore par client (ou segment de clients). Vous devriez vous concentrer sur
des notions de prix de vente, coût unitaire, coût variables, coûts fixes, contribution
marginale, point mort et contribution totale. L’analyse du coût incrémental (ce qu’il en
coûte pour vendre une unité supplémentaire) est également une analyse intéressante.

48. III- SERVICE CLIENT
Souvent traité comme un parent pauvre, la qualité de service doit pourtant être
considérée comme un enjeu majeur dans les entreprises :
– Un bon Service Clients permet de conforter le client dans le choix de son produit ou
de son service et ainsi il sera plus enclin à le recommander à ses contacts.
– Un bon Service Clients permet de se distinguer de ses concurrents en offrant un
avantage concurrentiel intangible et difficilement copiable.
– Un bon Service Clients permet de détecter des opportunités de ventes et de récolter les
suggestions d’améliorations des produits.
– …
Pour offrir une bonne qualité de service parfois il suffit de quelques petites astuces,
méthodes ou outils…
Voici quelques conseils et astuces que nous vous recommandons :
1 – Proposez le maximum de canaux de communication à vos clients et prospects,
Souvent les numéros de téléphone surtaxés voir même en 0 800 xxx xxx rebutent les
clients qui doivent appeler depuis un téléphone portable ou de chez eux.
2 – Mettezen place une solution de CRM avec une historisation des échanges
(appels, emails, courriers…),
Cela permet d’éviter la situation où le client à l’impression de n’être qu’un numéro.
Reliez votre solution de CRM à votre ERP, Outlook, CTI… afin d’éviter les pertes
d’informations, les silos de données…
3 – Evitez les “transferts sauvages” entre les opérateurs et les différents services qui
obligent les clients à raconter à chaque fois leur histoire, à redonner leur numéro
client…
4 – Ne faites pas attendre le client des heures en ligne,
Proposez-lui de le rappeler ou au minimum indiquez un temps d’attente prévisionnel
(via les fonctions de CTI). Si ce n’est pas possible proposez deux niveaux de contrat, un
standard et un premium, avec des accès prioritaires.
5 – Ne faites pas de promesse que vous ne pouvez pas tenir (ex: rappel dans la
journée…), car la déception et l’insatisfaction sera encore plus forte !

49. 6 – Ne proposez pas des solutions sans écouter le client raconter (le cœur de) son
problème…
Le client a toujours l’impression que son problème est unique et il réclame de l’écoute
avant tout… Après la phase d’écoute vous pouvez alors être force de proposition, mais
pas avant…
Vous pouvez aussi mettre en place des fonctionnalités de détection automatique de
problèmes (ex dans une application, sur un site internet, emails avec des trucs & astuces
envoyés au fil du temps…) afin d’être pro-actif et ne pas attendre que le client soit en
situation d’échec :
7 – Si vous ne pouvez rien faire, dites-le…

50. On ne peut pas toujours trouver une solution à tous les problèmes, et un client peut
souvent le comprendre (sauf si c’est crucial pour lui).
8 – Laissez toujours une marge d’autonomie aux opérateurs,
Au pire un transfert à un manager, afin de montrer que votre entreprise est “humaine”
au lieu d’être une World Company.
9 – Mettezen place une base de connaissances centralisée accessible par vos clients
en ligne 24h/24,
Avec une partie “privée” accessible aux collaborateurs.
Cette base de connaissances alimentée par les techniciens seniors vous permettra en plus
de faire monter plus rapidement en compétences vos nouveaux employés.
10 – Ne mettez pas la pression aux opérateurs pour qu’ils répondent le plus
rapidement possible…
S’il est important de mettre en place de statistiques de suivi de dossiers, cela ne doit pas
se faire au détriment de la qualité.
11 – Mettezen place un service de “récupération” des clients qui veulent vous
quitter…
Parfois un geste commercial, un simple effort, une promesse… permettent de regagner
un client chèrement acquis.
12 – Prévoyez en avance les pics d’activités (soldes, noël, sorties produits…), afin
d’éviter la saturation des lignes.
Si ce n’est pas possible, anticipez via des vidéos d’information, des dossiers PDF à
télécharger…
13 – Envoyez toujours un accusé de réception des demandes effectuées par email
ou sur le site Web, et annoncez le délai de traitement prévisionnel et l’avancement de
la résolution.
En effet un nombre très important d’appels sont généralement des appels de “suivi” de
dossier (les clients ont fait une demande via le Web et ils rappellent pour savoir où cela
en est).
14 – Gérez les degrés d’urgence des problèmes clients, parfois certaines demandes
sont accessoires, alors que d’autres sont critiques.
De même certains clients sont toujours prêts à payer plus cher pour une qualité de
service supérieure ou plus de garanties. N’hésitez pas à proposer des services
“Premium”.
15 – Ouvrez l’accès à la solution de service clients aux commerciaux, à la

51. comptabilité… afin que ces services puissent comprendre la source des problèmes en
cas de litige, de demande d’avoir…
De même pour un commercial il n’y a rien de pire que d’appeler un client pour lui
vendre quelque chose alors que celui-ci a un gros problème technique !
16 – Ne repoussez pas la faute sur les autres tiers avec le « Ce n’est pas nous, ce sont
vos autres fournisseurs qui ont un problème…»…
Cela fait peut être gagner du temps aux techniciens, mais le client revient toujours avec
encore plus de mécontentement.
17 – Soignez autant le fond que la forme des réponses aux clients : pas de jargon
technique, pas de paroles hautaines ou familières, pas de vulgarité… comme on l’entend
trop souvent dans certaines hot line “Vous vous ne comprenez rien, je vous ai déjà
expliqué comment faire”, « Si vous croyez que vous êtes le seul à avoir ce problème
»…
18 – Formez régulièrement les techniciens à la fois sur la partie technique, mais
aussi sur les opérations marketing et la vision de l’entreprise afin qu’ils aient une
vision d’ensemble de l’entreprise au lieu d’être dans le brouillard (et d’en savoir parfois
moins que les clients !)…
19 – Faites des sessions de training soit avec des enregistrements de conversations
de clients, soit avec des mises en situation afin de donner des trucs et astuces pour
mieux gérer les entretiens (clients agressifs, clients qui ne comprennent rien…).
20 – Mettezen places des modèles de signatures d’emails, des procédures
email/PDF types… afin d’automatiser le SAV.
Ces modèles doivent également permettre d’éviter les fautes d’orthographe et
l’approximation qui arrivent systématiquement lorsque l’on laisse les opérateurs gérer
eux même leurs échanges.
21 – Imposez une présentation type pour tous les opérateurs, et donnez toujours le
prénom.
Et si le problème requiert une relance ou un retour donnez un email, un numéro de
téléphone, un nom… afin d’éviter de faire “l’armée des ombres” où personne n’est
responsable…
22 – Si par défaut le client a toujours raison (vous ne devez pas commencer une
bataille d’arguments), n’oubliez pas que c’est à vous de lui montrer (et lui prouver
factuellement), qu’il s’est peut être trompé (laissez lui toujours le bénéfice du
doute)… Et si le problème vient de votre produit, admettez votre erreur et excusez vous
si nécessaire.
23 – Surveillez votre réputation sur Internet en plus des statistiques de votre centre
d’appels.

52. 77% des français sont inscrits sur les Media Sociaux, un Bad Buzz est vite arrivé…
24 – Laissez vos opérateurs faire régulièrement des pauses, avec quelques secondes
de relâche entre les appels…
Cela améliore fortement le relationnel client.
25 – Ne laissezjamais pourrir une situation en espérant que le client lâche prise…
C’est à vous de relancer pour que sur la forme le client admette que vous faites le
maximum (même si c’est uniquement un email pour demander si le problème est réglé).
26 – Envoyez régulièrement des enquêtes de satisfaction auprès de vos clients afin
de voir si derrière le calme apparent ne se cache pas des problèmes récurrents.
Idéalement il faut un email post-achat, un autre une fois par an pour faire un bilan.
27 – Montrez régulièrement aux techniciens SAV des témoignages de clients
contents, car ils ont souvent tendance à voir le mauvais côté des choses en ayant au
téléphone 100% de clients insatisfaits de vos produits…
28 – Humanisez votre service clients en mettant les photos de vos techniciens sur
votre site Web.
Et faites de même avec vos clients, appelez les par leurs noms.
Et s’ils sont clients depuis longtemps, qu’ils ont tous vos produits… remerciez-les !
Montrez que chaque client est important pour vous.
29 – Invitez les personnes des autres services (R&D, marketing, commerciaux…) à
faire de l’écoute téléphonique au moins une fois / an afin qu’ils puissent juger en
situation des attentes et problèmes des clients.

53. 30 – N’hésitez pas demander aux techniciens de faire des enquêtes ponctuelles sur
les clients qu’ils ont en ligne (tests de fonctions…), ce sont eux qui sont souvent en
prise directe avec les clients.
31 – Mettezen place un support technique multicanaux : téléphone, email, chat,
extranet, Facebook… afin de vous adapter aux contraintes des clients et à l’évolution
des canaux de communication.
32 – Désignezofficiellement des personnes chargées de la gestion du service clients
sur les Media Sociaux (Community Manager ou un technicien dédié), et réservez leur
spécialement du temps chaque jour pour gérer cette activité supplémentaire si vous ne
pouvez pas vous permettre d’avoir une personne dédiée.
33 – Evitez les distractions lorsque vous êtes au téléphone, les téléphones
portables,… doivent être arrêtés afin d’avoir un focus à 100% sur le problème du
client.
De même les chewing-gums, manger de la nourriture… ne doivent être pas autorisés
lors des appels clients.
34 – Pour gérez les clients furieux, la meilleure méthode est de les laisser se
“lâcher”, puis une fois qu’ils ont passés leurs nerfs de commencer le plus calmement
possible la discussion en y mettant de l’empathie.
35 – Avant de conclure un appel, assurez-vous toujours que votre solution a bien
répondu à la demande du client.
Cette confirmation vous permettra de valider que le client ne repartira pas encore plus
insatisfait… Et pour finir demandez-lui s’il y a quelque chose d’autre qu’il voudrait
savoir.
36 – Reformulez toujours le problème du client après son explication, cela vous
permet de valider que vous avez bien compris, et parfois le client se rend compte qu’il
se pose les mauvaises questions…
De même validez toujours que tout se passe bien (“C’est bon pour vous”, “Vous avez
réussi à faire…”, “C’est correct..”…).
37 – Ouvrez des comptes séparés pour les problèmes techniques sur les Media
Sociaux (Twitter, Facebook…) afin de ne pas polluer les échanges “classiques”.

54. 38 – Laissez vos opérateurs personnaliser leur espace de travail, cela leur permet
d’avoir un petit “chez eux” dans un environnement souvent stressant…
39 – Précisez toujours au client ce qui est du domaine de l’assistance, et ce qui ne
l’est pas
Par exemple les conseils pour un autre produit utilisé en commun avec le vôtre.
En précisant cela avant de faire quelque chose, vous pourrez justifier le fait que cela
pourrait ne pas fonctionner sans être de votre ressort.
40 – N’hésitez pas à faire de “l’extra-mile”, c’est-à-dire d’aller un peu au delà de ce
que vous êtes sensé faire (ex: rester un peu plus tard pour répondre à un problème
client).
41 – Demandez à des personnes externes à la société de jouer les “clients mystères”
afin d’avoir une opinion externe sur votre qualité de service.
42 – Mettezen place un forum, une page Facebook, un Groupe Linkedin /
Facebook… où les utilisateurs et distributeurs pourront échanger ensemble et s’entre-
aider…
Cela soulagera d’autant votre centre d’appel et cela valorisera vos clients.
Il existe même maintenant des chat communautaires où les client peuvent s’entre-aider.
43 – Identifiez vos clients “ambassadeurs” qui pourront devenir vos fans et vos
avocats dans les media sociaux ou pour réaliser un témoignage écrit ou filmé.
44 – Ne faites pas de l’abbatage…
Si un traitement prend du temps, soit vous demandez l’autorisation au client de le mettre
en attente ou vous lui proposer de rappeler plus tard, mais vous ne devez pas prendre un

55. autre client sans son autorisation…
45 – Si vous recevezdes clients dans vos locaux, invitez-les dans une autre cafétéria
que celle des employés, afin de ne pas surprendre des conversations qui pourraient
nuire à votre image…
46 – Indiquez sur vos comptes Media Sociaux les délais de réponse. Cependant si
vous ne répondez pas rapidement, ne l’indiquez pas afin de ne pas sur-promettre !
47 – Mettezen place une “boite à idées” via un email spécifique dans votre
entreprise afin que tout le monde puisse remonter des bonnes pratiques. Et surtout
communiquez sur les améliorations mises en place afin de mettre en place une
dynamique d’amélioration continue.

56. 48 – Mesurez la qualité de service, et son évolution, via par exemple la mise en
place d’un NPS (cf cet article sur le NPS).
49 – N’effacez un message négatif sur les Media Sociaux, que lorsque c’est
clairement un “troll” ou des insultes.
En effet si vous effacez un commentaire négatif, non seulement le client sera furieux de
se voir couper la parole, mais en plus il risque d’aller se plaindre sur d’autres réseaux
sociaux (blogs, groupes Facebook…) en étant encore plus furieux.

57. Une bonne astuce consiste à prendre une photo du commentaire supprimé pour votre
usage interne, et d’expliquer pourquoi le commentaire à été supprimé.
Et dans tous les cas, utilisez un canal de discussion moins public (email, ou mieux
encore le téléphone), afin de ne faire laver votre linge sale en public…
50 – Montrez de la reconnaissance et traitez correctement vos conseillers clients
C’est comme la publicité Bifidus : “ce qu’elle fait à l’intérieur se voit à l’extérieur”…
En effet la manière dont vous traitez vos collaborateur va obligatoirement dépeindre sur
la manière dont ils vont gérer les clients.
Si vous considérez les client comme des “cartes bleues” sur pattes, alors ils agiront en
conséquence… Si au contraire la direction montre que chaque client est important, alors
les conseillers feront leur maximum pour satisfaire les clients.
51 – Mettezen place des enquêtes “à chaud” mais aussi “à froid”.
C’est à dire que vous pouvez proposer de donner une note à un service juste après son
exécution (ex: un SMS, un email, une note via un standard vocal après un
appel téléphonique…), afin de mesurer les performances de chacun de vos canaux de
communication.
Mais n’oubliez pas l’enquête “à froid”, c’est à dire X jours après l’achat du produit (ou
de manière récurrente via un baromètre) afin de mesurer la satisfaction globale de votre
client sur votre marque et vos produits.
Attention : cette mesure ne doit pas être une sanction pour ceux qui n’ont pas de bonnes
notes (sinon cela ne fonctionnera pas, vous n’aurez pas l’adhésion), mais comme un
outil d’amélioration de la qualité de service.
52 – Favorisez la résolution des problèmes au premier appel
Il est bien plus efficace de vérifier que le problème a bien été résolu dès la première
fois, en évitant les transferts, les essais / rappels… Cela fait perdre du temps au client
(appel et temps d’attente), et en plus cela mobilise vos conseillers plusieurs fois.
En conclusion…
Rappelez-vous que votre qualité de service dépend des personnes qui y travaillent.
Si vous traitez biens vos techniciens, si vous les formez, si vous leur faites apprécier
leur travail… ils seront plus efficaces et vos clients vous en remercieront…
IV- ORGANISATION COMMERCIALE

58. Ce thème revient sur des ingrédients indispensables pour une organisation
commerciale performante : la maîtrise des processus commerciaux, le pilotage et le
reporting des ventes...
Des éléments indispensables pour conduire une stratégie commerciale vers le succès.
La vente requiert une organisation pointue pour maximiser le temps productif du
vendeur, son efficacité et le décharger de toute source potentielle de distraction.
Il convient donc d'organiser la force de vente en cohérence avec la stratégie
commerciale définie.
Quelques exemples :
 plus de conseils = des secteurs plus petits, moins de clients en portefeuille
 plus de prospection = moins de clients courants par vendeur mais un potentiel
de nouveaux comptes très important
 une spécialisation par domaine d'activité = une spécialisation de la force de
vente par métier
 une spécialisation par produit = des vendeurs experts dans des familles de
produits déterminées
 un focus sur les grands comptes = mise en place de commerciaux de haut
niveau : Key Account Manager ou vendeurs grands comptes
Né avec les modules de Sales Force Automation, intégrés dans les solutions CRM, le
pipeline commercial est un outil représentant les différentes étapes du processus de
vente de l'initialisation du contact jusqu'à la signature du client. Une aide précieuse
facilitant le management d'un portefeuille d'affaires.
Il permet concrètement d'estimer le chiffre d'affaires prévisionnel en sortie du
pipeline en fonction des volumétries/probabilités de réussite de chaque étape.
A ce propos, il est recommandé de limiter le nombre d'étapes à 4 ou 5, 6 au
maximum pour que l'outil reste opérationnel.
Voici un exemple en se basant sur les statuts de prospects :
Prospects qualifié visité avec une offre/devis en cours gagné
Chacun adapte les phases selon son métier. Une entreprise exploitant des leads,
débutera sans doute son cycle avec cette étape.
Section 1.02 Utilité du pipeline
A partir de l'analyse d'indicateurs de vente (volume d'offres commerciales, d'affaires
en cours...), il permet d'évaluer l'activité et d'agir préventivement à différents
stades.
Par exemple si le nombre de prospects qualifiés est insuffisant, l'ensemble du
processus risque d'en souffrir. Les commerciaux ne seront pas assez alimentés en
adresses. De même que si le nombre de visites est trop faible, les opportunités
d'affaires sont de facto réduites.

59. Chaque étape possède une probabilité de réalisation. Très utile pour projeter un
chiffre d'affaires en fonction du nombre de prospects en entrée. En remontant le
processus à l'envers, il est possible d'estimer la volumétrie nécessaire de comptes à
prospecter pour atteindre les objectifs fixés.
Fort de ces informations, le directeur commercial peut analyser les causes de
dérives et travailler sur le redressement du processus. Les leviers d'action peuvent
être organisationnels (comme l'élaboration de nouveaux secteurs commerciaux),
commercial-marketing (offre de produits et services, tarifs, actions de la
concurrence, etc.) ou encore humains (compétences, formation...).
Section 1.03 Quels indicateurs ?
L'entreprise peut suivre son pipeline en terme de volume (nombre de comptes,
comme dans notre exemple ci-dessus), en valeur (chiffre d'affaires...) et croiser ces
données avec son organisation commerciale et marketing : par réseaux de vendeurs,
par ligne de produits, par pays, par marché, par segmentation client, etc.
(a) Commentcalculervotre"pipelineidéal"?
Prenons les hypothèses suivantes. Vous animez une équipe de 4 vendeurs et devez
réaliser sur une base annuelle un objectif de 3,6 millions d’euros. La taille moyenne
d’une opportunité est de 100 k euros, ce qui revient à dire que pour atteindre votre
objectif, vous devez signer 3 affaires par mois. Le cycle de vente moyen compris entre
le partage d’un objectif métier par le client et la signature du contrat est de 4 mois. Ce
cycle de vente moyen se décompose en 4 étapes d’une durée moyenne de 1 mois
chacune :
1. L’étape de découverte desbesoins
2. L’étape de qualificationdesinterlocuteursetde l’opportunité
3. L’étape d’évaluation
4. L’étape de négociation
A chaque étape de mon pipeline est associé un taux de conversion. Par exemple, le taux
de conversion à l’étape 1 est de 10%, ce qui signifie qu’en moyenne, sur 10
opportunités inventoriées à cette étape, 1 va se transformer en affaire signée. Par
extension, les taux de conversion pour les opportunités à l’étape 2, 3 et 4 sont
respectivement de 25%, 50% et 75%.
Pour calculer la valeur de votre pipeline idéal, je vous invite à travailler, c’est-à-dire en
commençant par le résultat final désiré, à savoir disposer de 3 affaires signées ce mois-
ci.
V- CREER ET GERER SON PIPELINE :
Né avec les modules de Sales Force Automation, intégrés dans les solutions CRM, le
pipeline commercial est un outil représentant les différentes étapes du processus de
vente de l'initialisation du contact jusqu'à la signature du client. Une aide précieuse
facilitant le management d'un portefeuille d'affaires.
Il permet concrètement d'estimer le chiffre d'affaires prévisionnel en sortie du
pipeline en fonction des volumétries/probabilités de réussite de chaque étape.

60. A ce propos, il est recommandé de limiter le nombre d'étapes à 4 ou 5, 6 au
maximum pour que l'outil reste opérationnel.
Voici un exemple en se basant sur les statuts de prospects :
Prospects qualifié visité avec une offre/devis en cours gagné
Chacun adapte les phases selon son métier. Une entreprise exploitant des leads,
débutera sans doute son cycle avec cette étape.
Utilité du pipeline
A partir de l'analyse d'indicateurs de vente (volume d'offres commerciales, d'affaires
en cours...), il permet d'évaluer l'activité et d'agir préventivement à différents
stades.
Par exemple si le nombre de prospects qualifiés est insuffisant, l'ensemble du
processus risque d'en souffrir. Les commerciaux ne seront pas assez alimentés en
adresses. De même que si le nombre de visites est trop faible, les opportunités
d'affaires sont de facto réduites.
Chaque étape possède une probabilité de réalisation. Très utile pour projeter un
chiffre d'affaires en fonction du nombre de prospects en entrée. En remontant le
processus à l'envers, il est possible d'estimer la volumétrie nécessaire de comptes à
prospecter pour atteindre les objectifs fixés.
Fort de ces informations, le directeur commercial peut analyser les causes de
dérives et travailler sur le redressement du processus. Les leviers d'action peuvent
être organisationnels (comme l'élaboration de nouveaux secteurs commerciaux),
commercial-marketing (offre de produits et services, tarifs, actions de la
concurrence, etc.) ou encore humains (compétences, formation...).
Quels indicateurs ?
L'entreprise peut suivre son pipeline en terme de volume (nombre de comptes,
comme dans notre exemple ci-dessus), en valeur (chiffre d'affaires...) et croiser ces
données avec son organisation commerciale et marketing : par réseaux de vendeurs,
par ligne de produits, par pays, par marché, par segmentation client, etc.
Commentcalculervotre "pipeline idéal"?
Prenons les hypothèses suivantes. Vous animez une équipe de 4 vendeurs et devez
réaliser sur une base annuelle un objectif de 3,6 millions d’euros. La taille moyenne
d’une opportunité est de 100 k euros, ce qui revient à dire que pour atteindre votre
objectif, vous devez signer 3 affaires par mois. Le cycle de vente moyen compris entre
le partage d’un objectif métier par le client et la signature du contrat est de 4 mois. Ce
cycle de vente moyen se décompose en 4 étapes d’une durée moyenne de 1 mois
chacune :
5. L’étape de découverte desbesoins
6. L’étape de qualificationdesinterlocuteursetde l’opportunité

61. 7. L’étape d’évaluation
8. L’étape de négociation
A chaque étape de mon pipeline est associé un taux de conversion. Par exemple, le taux
de conversion à l’étape 1 est de 10%, ce qui signifie qu’en moyenne, sur 10
opportunités inventoriées à cette étape, 1 va se transformer en affaire signée. Par
extension, les taux de conversion pour les opportunités à l’étape 2, 3 et 4 sont
respectivement de 25%, 50% et 75%.
Pour calculer la valeur de votre pipeline idéal, je vous invite à travailler, c’est-à-dire en
commençant par le résultat final désiré, à savoir disposer de 3 affaires signées ce mois-
ci.
CHAPITRE VII : MANAGEMENT DU POINT DE VENTE
Avec l'avènement du e-commerce les points de vente doivent se réinventer pour
apporter un service que le digital ne peut proposer : une démarche fine marketing est
indispensable pour en assurer la pérennité.
A côté de ces aspects commerciaux, un magasin requiert une gestion financière pointue
afin de faire vivre correctement l'affaire malgré la concurrence effrénée dans la majorité
des secteurs. Tout commence par une étude d'implantation rigoureuse pour trouver
l’emplacement idéal.
CHAPITRE VIII : ORGANISATION DU SERVICE COMMERCIAL
Comment organiser un service vente ?
Côté terrain, un tel service comprend généralement un directeur des ventes (ou
directeur commercial), assurant le management général, ses directives sont relayées sur
le terrain par des responsables de vente. Ces derniers encadrent une équipe de
vendeurs : 3 à 5 maxi. Ce sont des managers de proximité. Ils ont pour mission
d'animer et motiver les commerciaux terrain par un suivi précis de leurs performances,
mais aussi par un soutien et une présence sans faille. L'équipe doit être peu
nombreuse pour que chaque membre puisse être suivi convenablement. Un
vendeur sédentaire vient généralement renforcer l'équipe pour une disponibilité accrue
en réponse aux sollicitations des clients.
CHAPITRE IX : GESTION COMMERCIALE
Lorsque l'on évoque le département vente, les premiers mots qui nous viennent
à l'esprit "sont vendeur", "force de vente", "négociation"... Et pourtant la
gestion commerciale est un domaine pilier de la relation client et la bonne
gestion de l'entreprise
Définition et périmètre du métier
Facturation, suivi de livraison, relances de paiement, etc... Les missions de ce
service sont nombreuses. Elles revêtent une importance toute particulière, car elles
sont au coeur du fonctionnement de l'entreprise et de sa gestion.

62. Le processus est majoritairement géré par le département ventes (assistantes
commerciales, secrétaires, etc.), mais d'autres acteurs peuvent intervenir sur des
compétences métiers (voir ci-dessous).
Section 1.04 Les logiciels de gestion commerciale
Les éditeurs de logiciels ont bien compris ces enjeux. Il suffit d'observer le nombre
de solutions fleurissant sur internet. L'objectif : servir sa clientèle le mieux possible
tout en préservant ses intérêts et pour un coût optimum.
D'ailleurs en observant les fonctionnalités de ces outils informatiques, il est facile
d'identifier le coeur de métier de ce département :
 création de devis
 gestion des comptes clients
 gestion des commandes clients
 émission de factures et autres documents commerciaux
 suivi des livraisons
 gestion des règlements
 relance clients
 gestion des commerciaux
Suivant la taille de l'entreprise, son organisation et les spécificités de son métier, le
périmètre des tâches affectées au service commercial peuvent aller plus loin :
Gestion des achats et des stocks (demandes de prix, commandes
fournisseurs, réapprovisionnement....)
Gestion des produits (catalogues, codes-barres, tarifs,..)
Dans d'autres cas, ces activités font appel à des spécialistes métiers : achats,
logistique... qui possèdent leurs propres outils informatiques.
1. Administrer les ventes
Par Raphaële GRANGER - Date maj : 02/05/2017
Fonction indispensable au sein d’une entreprise, à cheval entre les pôles administratif,
commercial et financier, l’administration des ventes permet un regard global sur le
processus de vente dans son ensemble : de la proposition commerciale au SAV. C’est
un poste pour ainsi dire « multi activités ».
Etroitement liés aux différents autres services de l’entreprise, les postes dans ce
domaine sont à la fois les piliers et les charnières du cycle de vente . Par exemple, la
personne en charge de l’ADV se doit de transmettre toutes les informations disponibles
et nécessaires à la gestion des stocks.

63. Section 1.05 Les missions de la fonction
Elle veille au bon déroulement d’une commande, gère la facturation en adéquation
avec les conditions négociées avec le client et éventuellement l’état d’avancement de la
commande. Elle assure par ailleurs la pérennité du lien avec les clients. Le must étant
de devancer toute demande émanant de leur part, que ce soit en termes de simple
information quant à l’avancée des commandes ou de retards de livraison…L'enjeu étant
la maximisation de la satisfaction client.
Véritable garant des processus administratifs et financiers , le responsable ADV
veille, entre autres, au respect des délais et conditions de paiement et met en place des
tableaux de bord permettant les analyses nécessaires au suivi optimal de l’activité de
son entreprise.
Lorsque l’on occupe une fonction dans ce domaine, il est donc nécessaire d’
implémenter une méthodologie adéquate, ainsi que des outils de communication
adaptés afin de contrôler et valider chaque étape du processus. Procédure plus ou moins
complexe et nécessitant l’intervention de différents services selon l’importance du flux
de commandes auquel doit faire face l’entreprise.
En conclusion, il s’agit d’un métier passionnant, touchant à plusieurs domaines dans la
gestion d’entreprise, qui requiert rigueur, dynamisme et diplomatie…
Section 1.06 Les indicateurs de l'ADV
Quels sont les indicateurs composant le tableau de bord de ce service ? Comme pour
les autres fonctions, plusieurs types de KPI sont possibles :
 KPI de productivité (oud'activité) : nombre de commandes,nombre d'avoirs,nombre
de factures...Ilspermettentde mesurerle niveaude productionduservice.Une des
applicationsestde calibrerle nombre d'assistant(es)enfonctionde lacharge
administrativeetcommerciale.Répartirle travail et/ouembaucher.
 KPI qualité : par exemple le taux d'erreursde saisiede commande.Souventdétaillées
avecle type d'erreur(prix,délai...).Oudestaux de service comme le taux de respect
desdélais.
 KPI performance : ilspeuventreprendre lesscoresdesitemsd'une étudede
satisfactioncomme :la qualité de l'accueil autéléphone,larapidité de prise de
commande,etc.
2. Fichier client :
(a) Elaborerunfichierclienten4 étapes
1 - Définir les objectifs de sa base : avant de déterminer quelles informations intégrer,
il est indispensable de savoir à quoi il va être utilisé : alimenter la gestion
commerciale avec des informations nominatives ? Augmenter la profitabilité client ?
Améliorer la fidélisation ? Piloter des actions commerciales ?...
2 - Choisir les informations : données personnelles, comportementales,
transactionnelles, communication... au regard des objectifs définis précédemment,
choisir les informations pertinentes à stocker

64. 3 - Fixer les méthodes de collecte : à partir des commandes, des études marketing, de
formulaires en lignes...choisir des moyens appropriés selon les types de données
4- Choisir la solution de stockage : un fichier Excel fait très l'affaire pour une
entreprise nouvellement créée. Dès que le nombre de clients à gérer devient très
important, il est indispensable de se tourner vers des solutions CRM. L'offre aujourd'hui
permet de trouver l'offre la plus adaptée à ces besoins. Que ce soit en terme de
fonctionnalité ou bien de coût. D'ailleurs de plus en plus de nouvelles sociétés
franchissent le cap pour démarrer directement avec un outil de CRM.
(b) Fichiersdeclientsprofessionnels/ particuliers
Les données contenues sont bien sûr différentes selon que l'entreprise exerce dans un
domaine B to B ou B to C.
Pour les professionnels : raison sociale, secteur d'activité, forme juridique, chiffre
d'affaires, effectif, indicateurs financiers, équipe de direction...
Pour les particuliers : nom, prénom, adresse, composition du foyer familiale,
catégories CSP, profession, habitudes et comportement d'achat...
(c) Utilisationdu fichiercommercial
Dans le cadre de la relation commerciale, les données sont utiles pour établir les devis,
les commandes, les livraisons...
Concernant la construction des secteurs commerciaux, le fichier permet de bâtir des
listes suivant différents critères : position géographique, niveaux de chiffre d'affaires
réalisé avec l'entreprise, secteur d'activité...
Pour ce qui est du développement et de la prospection, des informations plus
qualitatives comme le potentiel, les concurrents en place,... apportent une aide précieuse
pour préparer ses entretiens de vente.
Enfin, le service marketing est un utilisateur régulier. D'un point stratégique, il utilise
les données enregistrées pour construire des segments de marchés, établir des profils en
vue d'études marketing, etc. D'un point de vue opérationnel, il extrait des listes de
clients suivant des profils précis pour mener des opérations de marketing direct.