Téléchargé 62 fois
Téléchargé parStéphane PHILIP
Sephora v12
Sephora, intégrée dans le groupe LVMH, a adopté une stratégie d'internationalisation depuis 1998, visant à combiner standardisation et adaptation locale dans divers marchés mondiaux. Bien que la marque ait réussi une forte expansion en Amérique et en Asie, son échec au Japon souligne des lacunes dans l'adaptation culturelle et le choix des modes d'entrée. La marque continue d'explorer de nouvelles opportunités, en se concentrant notamment sur les marchés émergents et en améliorant son approche marketing et de distribution.
Sephora v12
- 1. La stratégie d’internationalisationde Sephora : Malgré quelques échecs, un doux mélange entre standardisation et adaptation Master « Droit Economie et Gestion mention Commerce Marketing Spécialité Vente et Distribution » Examen de Stratégie d’internationalisation (UE 20) Maître de conférence en management : Dr. Vessélina Tossan Rahamata MCHANGAMA, Valérie ZEAU, Stéphane PHILIP
- 2. CARTE D’IDENTITE En 1997,la marque passe sous le giron du groupe LVMH. En 1998, la marque commence une stratégie d’internationalisation en intégrant les marchés portugais, espagnol et polonais et italien. Marque française créée en 1969 par Dominique Mandonnaud à Limoges. CA 7 milliards d’euros (2016) Près de 2 000 magasins dans le monde Le concept : La parfumerie en libre-accès
- 3. PRÉSENCE MONDIALE MAGASINS PHYSIQUESET INTERNET La marque est présente aujourd’hui en Amérique du Nord, du Sud, au Moyen Orient et en Asie
- 4. SWOT SEPHORA A L’INTERNATIONAL Menaces ForcesFaiblesses Opportunités Marque Concept original Qualité des produits MDD = segment petit prix Points beauté Campagne publicitaire Concept paradoxal (self –service et luxe) Adaptation internationale aux usages, à l’âge moyen… Nouvelles tendances Nouveaux produits Pays émergents Concurrents sur place Marché de l’immobilier Crise économique Distance culturelle Barrière à l’entrée
- 5. CHOIXDESMARCHESET MODED’ENTREE PRODUIT MARQUE PRIX DISTRIBUTION COMMUNICATION • Veille etétudes marketing qui permettent de détecter des opportunités et de choisir les pays . • Une micro segmentation par ville dans les pays d’implantations (Portugal, Chine). • Internet au service de la connaissance des consommateurs. • Les produits sont les mêmes mais l’assortiment et le merchandising sont adaptés (ex Chine/USA). • La marque est suffisamment forte pour être transférée à l’International. • Les prix sont adaptés et la MDD (créée en 2000) permet de proposer une offre plus accessible. • La distribution se fait avec un partenaire local pour limiter les risques. • Les magasins sont légèrement adaptés (signalétique, merchandising) car le self service est à l’opposé du luxe. • La communication est adaptée (print et événementiel). • Une université Sephora forme les collaborateurs (2008). RESUME DE LA STRATEGIE ET DU MIX MARKETING
- 6. Quoi ? Les forcesqu’elle exploite La conception de sa propre ligne de produits labellisée Made in Sephora qui permet de proposer des prix plus attractifs. Longtemps perçue comme une marque de luxe par le grand public, Sephora veut désormais se montrer plus accessible. Le concept de vente et de distribution déjà fort et original sur le marché domestique. La marque Sephora qui bénéficie de l’image du luxe à la française. L’exclusivité de certaines marques (ex. Relaxine). Le développement des soins. Bonne maîtrise du marketing relationnel et de la fidélisation clients.
- 7. Où ? Ses implantations Lespays émergents (Russie – Chine – Singapour - Hong Kong - Moyen-Orient – Serbie - Croatie – Turquie – Thaïlande – Inde - Brésil…) L’Europe et les pays proches culturellement et géographiquement (Luxembourg - Italie - Espagne - Pologne - Portugal - Grèce - Roumanie - République Tchèque) Les pays matures à fort potentiel (USA - Canada - Suisse - Danemark - Australie) 1 726 magasins dans 33 pays du monde
- 8. Quand ? Une expansionprogressive en fonction de plusieurs indicateurs Les opportunités du marché sont repérées et les barrières à l’entrée maîtrisées (ex Chine : réglementations sanitaires ; Iran: implantation prévue en 2016 reportée en 2017). La connaissance du pays est suffisante : • Le site internet permet de tester le marché et de connaître les habitudes des consommateurs. • Le e-commerce rend les produits accessibles au plus grand nombre et permet ainsi d’élargir la couverture d’un pays (Chine). • Les flagships et les petites boutiques permettent d’installer la marque et également de tester le marché.
- 9. Comment ? Adaptation etstandardisation Garder le concept en s’adaptant au pays (même design de magasin…) S’appuyer sur des partenaires locaux : • Achat de distributeurs locaux en Grèce • Franchise en Indonésie • Empik apporte à la filiale polonaise de Sephora son activité de parfumerie sélective, comprenant 9 magasins, en échange d’une participation minoritaire dans le capital de Sephora Polska. • Joint-Venture avec le groupe Chalhoub au Moyen-Orient, « Ile de Beauté » en Russie • Achat du pure player « Luxola » en Asie. • Partenariat avec JC Penney aux Etats-Unis, El Cortès Ingles en Espagne Adapter la communication au pays (ex Beauty Academy en Chine très friande des réseaux sociaux)
- 10. Comment ? Illustrations CanadaArabie SaouditeChine Voir la vidéoVoir la vidéo
- 11.
- 12. Excellente performance deSephora en Asie Nouvelle croissance à deux chiffres des ventes et des résultats Gains de parts de marché dans tous les pays Forte croissance à magasins comparables en Amérique du Nord et au Moyen-Orient Excellente dynamique des ventes en ligne Ouvertures de magasins phares à Paris et New York ; rénovations majeures à Singapour et Boston Sephora aujourd’hui, une expansion réussie Extrait du rapport annuel 2016
- 13. Le cas duJapon Un échec dont elle a su tirer les leçons Analyse interne, le choix de pays Analyse externe, mode d’entrée et sous estimation de la distance culturelle UNE ENTRÉE TROP RAPIDE (OU TROP FASTUEUSE COMME CELA A ÉTÉ LE CAS AUX ETATS-UNIS PEUT COÛTER CHER) Voir la vidéo
- 14. Le cas duJapon Marché japonais : 127 millions d’habitants 3e puissance mondiale. Marché mature à fort potentiel, très concurrentiel Environnement des affaires stables et sécurisées Consommateurs au pouvoir d’achat élevé Prix immobilier très élevés Parfumerie : 5% du marché des cosmétiques, contre 25% en France, 40% aux Etats-Unis 1er marché mondial en produits pour la peau
- 15. Le cas duJapon Mode d’entrée : filiale à 100% Novembre 1999 : ouverture 1ière boutique dans le prestigieux quartier de Ginza à Tokyo Ouverture de 7 points de vente Le groupe réalise 40% de son CA mondial au Japon Connaissance parfaite du marché et pourtant l’enseigne échoue Concurrents locaux : Mitsukoshi, Matsumoto Kyoshi, et le concurrent britannique Boots
- 16. Le cas duJapon Décembre 2001 : Fermeture des 7 points de vente de Séphora au Japon Novembre 2001 : Décision de Bernard Arnault de revendre la filiale japonaise de Séphora, car pas rentable et très couteuse. Quels sont les raisons de cet échec ? N’adapte pas son concept aux pratiques locales Sous-estime ses concurrents : pas d’études de marché et d’observation chez ses 3 concurrents
- 17. Le cas duJapon Problèmes merchandising : assortiment pas assez haut de gamme Erreurs de Séphora : L’emplacement des produits de beauté au fond du magasin L’emplacement des produits de soins: prisés des consommatrices placés au dernier étage ou au fond du magasin Pas de positionnement clair : supermarché ou magasin de luxe ? Produits beauté et soins: produits phares, ils représentent 95% du marché (mal placé)
- 18. Le cas duJapon Concept : libre service vs Pratiques locales : Ventes assistées par des conseillères L’accueil en magasin: le client curieux et aime que l’on s’intéresse à lui Erreurs de Séphora: Consommateur aime être guider, renseigner et friand des démonstrations en magasins Les signalétiques et mise en scène produits peu développées
- 19. Le cas duJapon Disposition des parfums au fond du magasin et mise en avant des crèmes pour le visage à l’entrée Rendre les marques de luxe plus visibles pour rassurer les clientes japonaises et avoir un positionnement clair et différenciant Offrir une carte de fidélité aux clientes qui dépensent le plus à l’année, pour qu’elles se sentent reconnues par la marque Ce que Séphora aurait dû faire pour réussir au Japon Etudier en amont les spécificités de ce marché et s’y adapter Choisir un mode d’implantation en joint-venture car marché difficile ou ouverture d’un magasin « test » pour comprendre le marché Proposer des démonstrations produits, des tests produits aux clientes japonaises
- 20. Le cas duJapon Le point de vue des experts Voir la vidéo Voir la vidéo
- 21. Fabrice CLAUDON Responsable Commercial CCIFrance Japon Service appui aux entreprises Kaoruko HAYASHI, Conseillère Export Tech & Services au Bureau business France de Tokyo Sakura Shimada, maître de conférences en sciences de gestion au Cnam et membre du Lirsa depuis octobre 2015. Le cas du Japon Les 3 écueils pour toute marque française BARRIERE DE LA LANGUE « Il faut de préférence parler la langue japonaise, 90 % des Japonais ne parlent pas l’anglais. » Fabrice Claudon MODE D’ENTREE « Il faut connaître son réseau de distribution et être présent en local (disposer d’un bureau au Japon). » Fabrice Claudon « Il faut trouver de bons partenaires locaux (l’importateur de vos produits et la société opératrice qui va s’occuper de la boutique, par exemple). Kaoruko Hayashi DISTANCE CULTURELLE « Il faut connaître les codes culturels et business manners différents de l’Europe et des autres pays d’Asie. » Fabrice Claudon « Il faut étudier d’abord le marché japonais et notamment le comportement et les habitudes des consommateurs japonais » Kaoruko Hayashi « L’attente de la la clientèle en terme s de service d’accueil et d’accompagnement est très élevée au Japon. » Sakura Shimada
- 22. Bien connaitre leréseau de distribution local et avoir de bons partenaires locaux Il y a beaucoup de bazars et les clients ont confondu le concept avec les bazars Il faut employer plus de conseillères personnalisées à la vente Le point de vue des experts Connaître les us et coutumes des consommateurs. Ne pas oublier que 90% des consommateurs ne parlent pas anglais, adapter son concept Proposer une gamme plus large de produits cosmétiques et moins de produits de parfumerie Le cas du Japon Le point de vue des experts
- 23. Le cas duJapon En conclusion: manque d’études et de compréhension du réseau de distribution japonais Adaptation importante: nombreux concurrents: Chanel, Occitane en Provence Le point de vue des experts Manque d’adaptation de son offre de produits et de son concept
- 24. Conclusion Les dernières actualités Rumeurs:Sephora va se retirer en Allemagne Des difficultés en Allemagne Le marché en Allemagne très compétitif dominé par DOUGLAS, numéro 1 de la distribution sélective de parfums en Europe Très peu d’informations à ce sujet et le groupe ne souhaite ni confirmer , ni infirmer les infos Voir la vidéo Sephora la reine de Beauté de LVMH
- 25. Le cas duJapon Bibliographie : http://www.lesechos.fr/29/11/2001/LesEchos/18541-044-ECH_sephora- abandonne-le-marche-japonais-apres-deux-annees-d-efforts.htm http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/prospection-commerciale/echec- fin-du-reve-japonais-pour-sephora_1517894.html http://www.liberation.fr/futurs/2002/01/24/sephora-boit-la-tasse-au- japon_391453 http://www.e-marketing.fr/Thematique/general-1080/Breves/Tribune- Comment-rater-son-developpement-Japon-303986.htm#hL51tsC5Tcatlgrd.97 http://export.businessfrance.fr/parfumerie-cosmetiques/001B1607404A+les- cosmetiques-et-parfums-au-japon.html?SourceSiteMap=1329