Étude de cas sur la stratégie de l'entreprise Withings, (Océan Bleu, innovation consente). Focus sur sa politique de Gestion des Ressources Humaines. Préconisations suite au rachat de l'entreprise par Nokia Technologies, en termes de gestion de parties prenantes (Stakeholders).
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie).
Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé.
Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisit
Dispositif de l’ANAPEC pour l’accompagnement des porteurs de projetsANAPEC
L’appui de l’ANAPEC aux porteurs de projets porte sur deux axes : l'Orientation entrepreneuriale et l'Accompagnement à l’élaboration du business plan et Assistance au démarrage de l’entreprise.
Cet atelier te propose un outil pratique qui te permettra d’affiner ta solution, tes ressources et activités clés que tu vas devoir mettre en œuvre, la logique de ton modèle économique, ainsi que les canaux de distribution, relation et flux financiers nécessaires pour le fonctionnement de ton projet.
L'expérience client (CX) est devenue un mot à la mode dans la gestion d'entreprise et peut aider les entreprises à réévaluer et à repenser leur stratégie afin d'obtenir un avantage concurrentiel sur leur marché. Les organisations sont de plus en plus conscientes de la nécessité de créer une expérience client exceptionnelle et unique. Les dirigeants ont compris que la satisfaction de la clientèle ne suffisait plus à assurer la fidélité des clients et la prospérité d’une marque dans le monde d’aujourd’hui. Dans ces circonstances, il n’est pas surprenant que le sujet ait reçu une attention considérable au cours des dernières années.
Starbucks a révolutionné l'habitude de la consommation de café à un autre niveau, en présentant l'expérience du café aux masses. C'était le directeur, Howard Schultz, qui reconnaissait que la consommation de café faisait partie intégrante de la vie sociale et souhaitait recréer l'expérience du café, reflétant ainsi les lieux de rassemblement italiens. Joseph Michelli exprime son admiration pour la marque et attribue son succès au «fonctionnement interne d'une entreprise qui a adopté un produit ordinaire, voire banal, et qui s'est transformé en un succès commercial extraordinaire».
La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie d'entreprise, il permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit - en anglais).
Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de trésorerie).
Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production cumulé.
Chaque activité dégage un résultat financier déduit des deux relations précédentes.
Ainsi si un DAS est arrivé à maturité et qu'il dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement d'une autre activité.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre.
La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.
- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).
- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les dilemmes (ex : la Freebox dans le portefeuille d'activités d'Iliad).
- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable, voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour l'acquisit
Dispositif de l’ANAPEC pour l’accompagnement des porteurs de projetsANAPEC
L’appui de l’ANAPEC aux porteurs de projets porte sur deux axes : l'Orientation entrepreneuriale et l'Accompagnement à l’élaboration du business plan et Assistance au démarrage de l’entreprise.
Cet atelier te propose un outil pratique qui te permettra d’affiner ta solution, tes ressources et activités clés que tu vas devoir mettre en œuvre, la logique de ton modèle économique, ainsi que les canaux de distribution, relation et flux financiers nécessaires pour le fonctionnement de ton projet.
L'expérience client (CX) est devenue un mot à la mode dans la gestion d'entreprise et peut aider les entreprises à réévaluer et à repenser leur stratégie afin d'obtenir un avantage concurrentiel sur leur marché. Les organisations sont de plus en plus conscientes de la nécessité de créer une expérience client exceptionnelle et unique. Les dirigeants ont compris que la satisfaction de la clientèle ne suffisait plus à assurer la fidélité des clients et la prospérité d’une marque dans le monde d’aujourd’hui. Dans ces circonstances, il n’est pas surprenant que le sujet ait reçu une attention considérable au cours des dernières années.
Starbucks a révolutionné l'habitude de la consommation de café à un autre niveau, en présentant l'expérience du café aux masses. C'était le directeur, Howard Schultz, qui reconnaissait que la consommation de café faisait partie intégrante de la vie sociale et souhaitait recréer l'expérience du café, reflétant ainsi les lieux de rassemblement italiens. Joseph Michelli exprime son admiration pour la marque et attribue son succès au «fonctionnement interne d'une entreprise qui a adopté un produit ordinaire, voire banal, et qui s'est transformé en un succès commercial extraordinaire».
Présentation sur l'entrepreneuriat porteur de sensChris Delepierre
Entreprendre aujourd’hui, qu’est ce que cela signifie ?
Etre entrepreneur porteur de sens, comment cela s'incarne ?
Chris Delepierre est un entrepreneur optimiste porteur de sens aux multiples engagements. Ch'ti formé à l’Iteem, créateur d’une entreprise sociale dans l'impression 3D, lauréat d'or de Ticket for Change et impliqué dans nombreux réseaux et mouvements, Chris a témoigné le 30 janvier 2015 à la Cité du Management sur son envie et sa manière de faire changer le monde en tant qu’entrepreneur du changement.
Un regard singulier, porteur d’optimisme et fédérateur qui se développe auprès de nouvelles générations d’entrepreneurs.
Blog sur l'entrepreneuriat porteur de sens : http://blog.chrisdelepierre.fr/
les concepts clés ;Gestion de point de vente ; Aménagement d'un pont de vente ; gestion d'un rayon ; calcule d'optimisation des ventes au sein d'un rayon...Etc
Le contexte économique actuel a contraint les entreprises à modifier leur style de gestion et à s'adapter à leur environnement.
En effet, les Entreprises cherchent de nos jours à impliquer et a responsabiliser des décideurs à tous les niveaux de la hiérarchie. Ainsi, une nouvelle méthode de suivi des décisions et des actions pour les gestionnaires s'est introduite : la Gestion des Carrières.
Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée ?
OU
Société à Responsabilité Limitée ?
Comment faire le bon choix de statut juridique ?
FIDAQUITAINE
05 56 40 94 20
BORDEAUX
Présentation sur l'entrepreneuriat porteur de sensChris Delepierre
Entreprendre aujourd’hui, qu’est ce que cela signifie ?
Etre entrepreneur porteur de sens, comment cela s'incarne ?
Chris Delepierre est un entrepreneur optimiste porteur de sens aux multiples engagements. Ch'ti formé à l’Iteem, créateur d’une entreprise sociale dans l'impression 3D, lauréat d'or de Ticket for Change et impliqué dans nombreux réseaux et mouvements, Chris a témoigné le 30 janvier 2015 à la Cité du Management sur son envie et sa manière de faire changer le monde en tant qu’entrepreneur du changement.
Un regard singulier, porteur d’optimisme et fédérateur qui se développe auprès de nouvelles générations d’entrepreneurs.
Blog sur l'entrepreneuriat porteur de sens : http://blog.chrisdelepierre.fr/
les concepts clés ;Gestion de point de vente ; Aménagement d'un pont de vente ; gestion d'un rayon ; calcule d'optimisation des ventes au sein d'un rayon...Etc
Le contexte économique actuel a contraint les entreprises à modifier leur style de gestion et à s'adapter à leur environnement.
En effet, les Entreprises cherchent de nos jours à impliquer et a responsabiliser des décideurs à tous les niveaux de la hiérarchie. Ainsi, une nouvelle méthode de suivi des décisions et des actions pour les gestionnaires s'est introduite : la Gestion des Carrières.
Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée ?
OU
Société à Responsabilité Limitée ?
Comment faire le bon choix de statut juridique ?
FIDAQUITAINE
05 56 40 94 20
BORDEAUX
Projet intranet : méthodologie et retour d'expérience. Comment aborder le chantier intranet ? Comment adapter le projet à votre entreprise (de la PME aux Grands Groupes) ?
Searchmetrics A propos-du_seo_technologie_compétenes_et_processusAntoine Leven
This is the slide tech of Searchmetrics first conference in France in June 2012. We presented the Searchmetrics Essentials as well as some of the Seachmetrics key features that will be deployed over over the summer. The presentation includes slides from of our VC, Iris Capital, about their decision to invest in Searchmetrics, and from Hureca, Humarn Resources Capital, about the state of the market regarding digital marketing skills and SEO profiles in particular.
Le cabinet Devinnov, expert en management de l'innovation, vous présente ses offres pour accompagner dans tous vos types d'innovation.
Pour vous apporter un éclairage différent ....
Webinar - Structuration d'une agence pour le succès de vos projets.pdfJulien Dereumaux
Comment se structure une agence digitale ? Comment un projet de site web est géré de A à Z ? Voici toutes les réponses en live !
Au programme :
Qu’est-ce qu’une agence web ?
Présentation de l’agence
Présentation des pôles et interactions entre eux
Les types de projets réalisés
La discipline à mettre en place
Gérer les bons moments et ceux plus compliqués dans la vie du client : stratégie client centric
Bien gérer l’onboarding
Questions / réponses
#PortraitDeCDO - Thierry Picard - Pierre FabreOCTO Technology
Découvrez pour le sixième #PortraitDeCDO, avec le portrait de Thierry Picard Chief Digital Officer de Pierre Fabre Médicament et Santé. Vous allez pouvoir découvrir les enjeux du numérique pour son entreprise, ses contraintes au quotidien ou encore son rôle au sein de sa société pour faire bouger les lignes du digital. Des insights précieux que vous pourrez comparer au fur et à mesure que les portraits s'égraineront dans les semaines à venir.
Beezen a rejoint en 2017 le Pacte Mondial des Nations Unies (Global Compact). Le Pacte Mondial a pour objectif premier de promouvoir la légitimité sociale des entreprises. En le signant, nous nous sommes engagés à intégrer dans notre stratégie leurs principes, à progresser tous les ans sur ces principes et à communiquer annuellement nos bonnes pratiques sur le site Internet du Global Compact, en publiant un document dédié chaque année : la Communication sur le Progrès (COP). Voici l'édition 2020.
IQ Mobilisation est un programme qui a été développé par Quotient pour améliorer d\'une manière QUANTIFIABLE, l\'alignement stratégique, la vision client, la responsabilisation et diminuer considérablement les coûts de formation engendrés par la rotation du personnel.
PME-ETI et Start Up...si éloignée que cela ?KPMG_Nord
Le constat est unanime : de plus en plus de projets R&D menés par les entreprises
sont basés sur l'innovation collaborative : « l'open innovation n’est donc plus un simple
effet de mode mais un des facteurs clés de votre développement ! ».
Si les PME s’ouvrent davantage aux grands groupes pour optimiser leur programme R&D,
les initiatives de co-innovation et de co-développement avec les Start-Up sont encore trop rares sur le territoire.
Comment l’expliquer : une méconnaissance des écosystèmes innovants et des organisations de chacun ? ; l’existence de réseaux et d’évènements distincts ?...
Débat animé dans le cadre de la matinale organisée par KPMG et Entreprises et Cités
Bilan de la 2e promotion du programme Accélérateur PMEBpifrance
Le programme de l’Accélérateur PME a été conçu pour permettre aux entreprises sélectionnées de booster leurs axes stratégiques de croissance, pour prendre du recul et renforcer les compétences, conquérir de nouveaux territoires à l’international et développer un réseau d’excellence par les mises en relation proposées. Découvrez le bilan de la seconde promotion de l'Accélérateur PME.
Comment lancer régulièrement et rapidement de bons nouveaux produits ?
Alors qu’initialement le Lean est apparu dans les ateliers de production, il a peu à peu connu un déploiement à d’autres fonctions de l’entreprise, à l’image de la R&D. Tel est le cas de Toyota dont un des avantages concurrentiels peu connus tient dans le caractère Lean de son processus de développement de nouveaux produits.
Selon Philip Marris, Fondateur et Directeur Général de Marris Consulting. Pratique du Lean depuis plus de 20 ans.
1. Cédric Hutchings (Directeur général)
Eric Carreel (Président)
Start-up Française
2009
« Well care » santé connecté
Domotique
200 salariés.
50 % Etats-Unis
10 % France
40 % Reste du monde
(principalement Europe et Japon)
We built smart devices. You reach your health goals !
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
2. Ordre du Jour
L’innovation chez Withings
Stratégie Océan Bleu
Timeline et Avantage Concurrentiels
Evolution de la masse salariale
Gestion des Ressources Humaines : Les 5 étapes clés
Gestion des Parties Prenantes
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
3. L’innovation chez Withings
We built smart devices. You reach your health goals !
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
USAGE TECHNOLOGIE SOCIALE
Produits Procédés
Marketing ou
Communication
Organisation
Biens
Production /
Fabrication
Conception/design
Conditionnement / Packaging
Pratiques de l’entreprise
Service
Distribution
Logistique
Commercialisation
Promotion
Organisation du travail
Fonctions de soutien
Qualité
Tarification
Structure de coûts
Relations externes
RUPTURE INCREMENTALE ASSEMBLAGE ADAPTATION
Nature
Objet
Intensité
4. Illustration de l’innovation
capteur
Collecte de données
Analyse
Restitution de
statistiques via l’app
We built smart devices. You reach your health goals !
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
5. Stratégie Océan bleu
MENACES
-Facile de se faire copier
-Externalisation de la production
OPPORTUNITES
-Techniquement possible de connecter
des Object avec le smartphone
-Taux d'équipement en smartphone fort
FAIBLESSES
-Fabrication des produits par un
partenaire
FORCES
-Conception et réalisation des produits
pour garder le secret de fabrication
-Partenaire de confiance en Chine
Lorsduprojetdelancement
Nouvelle
valeur
Exclure
Aspect hors santé
Obsolescence
Créer
Objets connectés
Application
Renforcer
Qualité, fiabilité
esthétisme,
Atténuer
image générique
du produit
Vision
Stratégie
Objectifs
Withings
Pesédupoid
Prix
Ergonomie
Estétisme
CalculIMC
Suiviavecapp
Canevas Stratégique
We built smart devices. You reach your health goals !
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
6. Timeline
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
-Balance
connecté en
Europe
- Application
Health Care
Balance
connecté
aux USA
Tensiomètre
Blood Presure
Smart Baby
Scale
Smart Baby
Monitor en
Europe
Tracker
d'activité
Pulse
Version 2
tensiomètre
Version 2
Balance
connecté
Aura
-Pulse O2
-Blood
presure
sans fil Home
Montre
Activité
Montre
Activité
POP
Montre
Activité
Steel
-Tracker
d'activité GO
-Withings
Thermo
Intensification de la concurrence
We built smart devices. You reach your health goals !
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
Création
Withings
levée de fonds de
3 millions d'euros
Les Apple store distribuent
les produits Withings
Partenariat avec une
entreprise chinoise pour la
production des balances
Ouverture filiale
Hong Kong pour
le pilotage de la
production Levée de fonds de
23,5 millions d’euros
Rachat de
ZYKEN
Partenariat
AXA
Lancement
offre B2B
Withings est
racheté par Nokia
Technologies
pour 170 millions
d’euros
Ouverture
département
« Corporate
Wellness »
7. Avantages Concurrentiels
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
-Balance
connecté en
Europe
- Application
Health Care
Balance
connecté
aux USA
Tensiomètre
Blood Presure
Smart Baby
Scale
Smart Baby
Monitor en
Europe
Tracker
d'activité
Pulse
Version 2
tensiomètre
Version 2
Balance
connecté
Aura
-Pulse O2
-Blood
presure
sans fil Home
Montre
Activité
Montre
Activité
POP
Montre
Activité
Steel
-Tracker
d'activité GO
-Withings
Thermo
Intensification de la concurrence
We built smart devices. You reach your health goals !
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
Création
Withings
levée de fonds de
3 millions d'euros
Les Apple store distribuent
les produits Withings
Partenariat avec une
entreprise chinoise pour la
production des balances
Ouverture filiale
Hong Kong pour
le pilotage de la
production Levée de fonds de
23,5 millions d’euros
Rachat de
ZYKEN
Partenariat
AXA
Lancement
offre B2B
Withings est
racheté par Nokia
Technologies
pour 170 millions
d’euros
Ouverture
département
« Corporate
Wellness »
V
R
I
O
Organisation de la
conception et de la
production
V
R
I
O
Partenariat de
distribution avec
Apple
V
R
I
O
Proposition de
valeur adaptée pour
le B2B
V
R
I
O
Montée en
compétence en
luminothérapie
Intégration vertical amont
Croissance interne
Intégration vertical aval
Croissance externe
Intégration horizontal aval
Croissance Interne
Intégration horizontal aval
Croissance Interne
8. Création
Withings
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
-Balance
connecté en
Europe
- Application
Health Care
Balance
connecté
aux USA
Tensiomètre
Blood Presure
Smart Baby
Scale
Smart Baby
Monitor en
Europe
Tracker
d'activité
Pulse
Version 2
tensiomètre
Version 2
Balance
connecté
Aura
-Pulse O2
-Blood
presure
sans fil Home
Montre
Activité
Montre
Activité
POP
Montre
Activité
Steel
-Tracker
d'activité GO
-Withings
Thermo
levée de fonds de
3 millions d'euros
Les Apple store distribuent
les produits Withings
Partenariat avec une
entreprise chinoise pour la
production des balances
Ouverture filiale
Hong Kong pour
le pilotage de la
production Levée de fonds de
23,5 millions d’euros
Intensification de la concurrence
Rachat de
ZYKEN
Partenariat
AXA
Lancement
offre B2B
Withings est
racheté par Nokia
Technologies
pour 170 million
d’euros
Ouverture
département
« Corporate
Wellness »
41% 52% 54%
61%
114%
17%
14%
612 862 1307 2007 3224 6909 8061 9212
Evolution de la masse salariale en K euro
15 20 2004327 17515070
We built smart devices. You reach your health goals !
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
*Chiffres obtenus à partir de la masse salariale moyenne de 2009 à 2012
** * *
9. Gestion des Ressources Humaines
Etape 1
Opérationnelle Fonctionnelle
Gestion de la paie contrat de travail Gestion des carrières
GPEC
Recrutement
Formation
Première étape Lancement d’un produit innovant
Année 2009
Taille 15 salariés
Portefeuille de produits 1 produit
Situation de l’entreprise Organisation autour d’un projet
Problématique RH
• Internaliser les compétences techniques de conception et fabrication
• Production en Chine
Fort investissement RH pour
intégrer les compétences dans
l’entreprise
Montée en compétences en
Sourcing pour la production en
Chine
GRH
We built smart devices. You reach your health goals !
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
10. Gestion des Ressources Humaines
Etape 2
Opérationnelle Fonctionnelle
Gestion de la paie contrat de travail Gestion des carrières
GPEC
Recrutement
Formation
Deuxième étape Etre une startup en croissance
Année 2012
Taille 43 salariés (France, Hong Kong)
Portefeuille de produits 5 produits
Situation de l’entreprise Environnement informel, convivial, propice au travail
Problématique RH
• Attirer des talents
• Élargir de portefeuille de compétences (technique, management,
commerce, marketing)
Développement d’une
politique de recrutement (CDI,
fixe + variable+ avantages)
Primes de cooptation
Cabinets de recrutement
GRH
We built smart devices. You reach your health goals !
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
11. Gestion des Ressources Humaines
Etape 3
Opérationnelle Fonctionnelle
Gestion de la paie contrat de travail Gestion des carrières
GPEC
Recrutement
Formation
Troisième étape Devenir une PME
Année 2013
Taille 70 salariés (France, Hong Kong, Boston)
Portefeuille de produits 8 produits
Situation de l’entreprise Recrutement d’un DRH
Problématique RH
• Garder l’identité Startup (quelle organisation?)
• Gestion de la vague de départs
Méthode de gestion de projet
Organigramme non formel
organisé par service. Horaires
flexibles communication
informelle, tutoiement, jean
basket
« Cafcom »
GRH
We built smart devices. You reach your health goals !
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
12. Gestion des Ressources Humaines
Etape 4
Quatrième étape Devenir un acteur majeur des objets connectés
Année 2014
Taille 150 salariés (France, Hong Kong, Boston + Achat de Zyken)
Portefeuille de produits 11 produits
Situation de l’entreprise
• Recrutement d’un chargé de recrutement
• Bonne image, attire les talents
Problématique RH
• Campagne de recrutements après la levée de fonds
• Gestion de la formation et des carrières
Politique de recrutement :
Fiches de poste, diffusion job
boards, présélection des
candidats, rendez-vous, validation
du recrutement par Cédric et Eric.
Diversité, niveaux de diplôme
différents
Opérationnelle Fonctionnelle
Gestion de la paie contrat de travail Gestion des carrières
GPEC
Recrutement
Formation
GRH
We built smart devices. You reach your health goals !
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
13. Gestion des Ressources Humaines
Etape 5
Cinquième étape Intégrer l’organisation de Nokia Technologies
Année 2016
Taille 200 salariés (France, Hong Kong, Boston)
Portefeuille de produits 17 produits
Situation de l’entreprise Rachat de Withings par Nokia
Problématique RH
• Campagne de recrutement après la levée de fonds
• Garder l’esprit startup à l’intérieur de Nokia Technologies
Intégration des salariés à la
branche « santé numérique»
désormais dirigé par Cédric
Possible délocalisation des
effectifs français
Eric : conseiller du président de
Nokia Technologies Ramzi
Opérationnelle Fonctionnelle
Gestion de la paie contrat de travail Gestion des carrières
GPEC
Recrutement
Formation
GRH
We built smart devices. You reach your health goals !
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
14. Gestion Parties Prenantes
We built smart devices. You reach your health goals !
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
Salariés
Investisseurs
Etat
Concurrents
Clients Particuliers
Clients Professionnels
Fournisseurs
Nokia Technologies
15. Merci de votre attention
We built smart devices. You reach your health goals !
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
16. Annexe
Busines Model Withings
Masse salariale
R&D
Vente des produits
Vente de datas
Nokia Technologies
Producteur en Chine
Apple Store
Grand compte dont AXA
Spécialistes de la santé
Secret de fabrication
Brevets
Portefeuille de
Compétences
Connecter des objets
esthétiques, du
quotidien, avec un
usage clés en main via
un smartphone,
permettant de générer
des donnée sur l’activité
Adaptation des
applications pour
chaque partenaire.
Données clients
Sites e-commerce,
distributeurs physique,
Apple store
Media, réseaux sociaux
CSP +
Jeunes cadre
dynamiques
entreprises, mutuelles,
assurances
Professionnels
Design des produits et
applications
Sourcing production
Marketing
-Mise à jour et nouvelles
fonctionnalités des app
-Réponse aux avis,
commentaires des
usagers
-responsabiliser l’usager
We built smart devices. You reach your health goals !
Thibaut MOULLEC – IDRAC M2 MOPS
Notes de l'éditeur
Nature de l’innovation :
Innovation d’usage : Changement introduit par la manière d’utiliser le produit. La balance connecté couplé à l’application mobile devient un partenaire actif de la perte de poids. Cela entraine également le consommateur à l’utiliser tous les jours (usage à long terme)
Innovation technologique : introduction d’une nouvelles technologie pour répondre ou anticiper les besoins du marché. La technologie intégrée aux produit withing permet de les rendre intelligents (production de donnée, commande à distance via téléphone)
Objets de l’innovation :
Innovation de produit ou service : création ou amélioration d’un nouveau produit ou offre une nouvelle prestation de services qui crée une valeur nouvelle ou supplémentaire. Nouveaux produits (produits existants intelligent, créations uniques), nouveaux services : application associée (génération de données d’activité, mise à jours des applications, nouvelles fonctionnalité développée) valeur après achat.
Innovation de procédés: mise en œuvre de nouvelles techniques pour la production de bien ou la prestation de service. Co production de l’utilisation avec les avis et retours clients.
Innovation marketing : changement significatifs dans la présentation du produit ou service, promotion, commercialisation, tarification. Produits de qualité, et design (beaux) (apple) (contre attaque produit peu cher, de basse qualité)
Innovation organisation : nouvelle méthode dans les pratiques de management de l’entreprise l’organisation de travail, les relation avec l’extérieur. Le secret est un aspect du management très distinctif (secret fabrication produit, ne dévoile pas ses comptes de résultats, peu d’externalisation)
Intensité de l’innovation :
Innovation de rupture : modification profonde e l’tat de la technique et des conditions s’usage par le marché. Permet un changement majeur pour créer un nouveau marché ou modifier les comportements
Innovation incrémentale ne bouleverse pas les conditions d’usage mais apporte une amélioration sensible (les mise à jours des application et les nouvelles fonctionnalités, les différentes verstions de la balance).
Fixer des objectifs de santé ou sportif
Suivre l’activité au jour le jour
Générer des statistiques sur la semaine, le mois
Communiquer avec les amis
le smartphone est utilisé comme un lecteur de données, capable de traduire les données en statistiques via une application
Nécessite d'industrialiser les produit
Application : univers social, statistiques
Canevas stratégique
Créer : image de marque
-Création d’un nouveau marché
-Création d’une nouvelles demande
-Créer une différentiation
-Casser le cercle qualité prix
Vision : Proposer un écosystème de produit connecté de santé
Stratégie : création de produit connectés innovants, liés à une application smartphone
Objectif : monter en compétence, protéger les savoir faire, industrialiser la production
Océan Bleu : toutes les activités n'existant pas actuellement. Celles-ci constituent donc un marché inconnu, non infecté par la concurrence. Dans les océans bleus, la demande est créée plutôt que conquise. Nombreuses opportunités pour une croissance rapide et importante. La compétition n'existe pas car les règles du jeu n'existent pas et sont à écrire. L'océan bleu : immensité du potentiel non exploré.
W. Chan Kim et Renée Mauborgne
Produits :
Le Consumer Electronics Show, ou CES, est devenu le plus important salon consacré à l'innovation technologique en électronique grand public
Aura, un système intelligent composé d'une lampe connectée et de capteurs qui se placent sous le matelas. Aura suit le sommeil et permet d’améliorer sa qualité
Home est un dispositif vidéo connecté qui mesure la qualité de l’environnement
Faits marquants :
Rachat de ZYKEN spécialiste luminosité ambiance pour compétence lumière. Intégration des deux personnes dans l’équipe
levée de fonds de 23,5 millions d’euros auprès de Bpifrance dont l’investissement s’élève à 11 millions d’euros, de IdInvest Partners et de 360 Capital Partners ainsi qu’auprès de Ventech, son actionnaire financier historique
Avantages Concurrentiels :
Organisation de la conception et de la production : garder en interne le plus possible de compétences. Pas d’externalisation. Nécessité d’industrialiser rapidement le produit. Problématique, rendre les avantages concurrentiels durable (pas que temporaire : nécessité monté en compétence, organisation efficace : GRH
Partenariat avec apple : synergie
Proposition de valeur adapté b2b : création d’un nouveau marché
Développement d’avantages concurrentiels qui ont permis de capter des parts de marché
Produits :
Le Consumer Electronics Show, ou CES, est devenu le plus important salon consacré à l'innovation technologique en électronique grand public
Aura, un système intelligent composé d'une lampe connectée et de capteurs qui se placent sous le matelas. Aura suit le sommeil et permet d’améliorer sa qualité
Home est un dispositif vidéo connecté qui mesure la qualité de l’environnement
Faits marquants :
Rachat de ZYKEN spécialiste luminosité ambiance pour compétence lumière. Intégration des deux personnes dans l’équipe
levée de fonds de 23,5 millions d’euros auprès de Bpifrance dont l’investissement s’élève à 11 millions d’euros, de IdInvest Partners et de 360 Capital Partners ainsi qu’auprès de Ventech, son actionnaire financier historique
Avantages Concurrentiels :
Organisation de la conception et de la production : garder en interne le plus possible de compétences. Pas d’externalisation. Nécessité d’industrialiser rapidement le produit. Problématique, rendre les avantages concurrentiels durable (pas que temporaire : nécessité monté en compétence, organisation efficace : GRH
Partenariat avec apple : synergie
Proposition de valeur adapté b2b : création d’un nouveau marché
Développement d’avantages concurrentiels qui ont permis de capter des parts de marché
Aura, un système intelligent composé d'une lampe connectée et de capteurs qui se placent sous le matelas. Aura suit le sommeil et permet d’améliorer sa qualité
Home est un dispositif vidéo connecté qui mesure la qualité de l’environnement
Rachat de ZYKEN spécialiste luminosité ambiance pour compétence lumière. Intégration des deux personnes dans l’équipe
levée de fonds de 23,5 millions d’euros auprès de Bpifrance dont l’investissement s’élève à 11 millions d’euros, de Invest Partners et de 360 Capital Partners ainsi qu’auprès de Ventech, son actionnaire financier historique
Fonction GRH stratégique car l’avantage concurrentiel repose sur des compétences clés : enjeux transformer un avantage concurrentiel temporaire en un AC durable
Rappel à l’oral de ce qu’est la culture startup
GRH opérationnelle. Il s'agit d'administrer un personnel
CDI : meilleure implication
Filiale à Boston (ecommerce au USA)
Recrutement d’un DRH transformation de la vision de l’entreprise en stratégie RH
« Cafcom » : tous les 2 mois, présenter l’volution des projets
GPEC : départ des salariés
Carrières : changement dans les effectifs : peu anticipés, pas de plan de transition
Formation : formation entre personne (amélioration) - pas de plan de formation précis
Nokia Technologies : implantée en Californie. 2014 : vente de la branche mobile (Lumia) à Microsoft.
Nécessité de monter en compétence en GRC pour anticiper les reclassement, déclassement, départs, manque de compétences, besoins en formations.
Salariés :
Nokia ayant une vision globale de l’entreprise possible délocalisation des effectifs français. Salariés à Boston? HK?
Conduite du changement
Investisseurs : en majorité pour, car cela signifie plus de croissance : communication sur l’avancée du rachat, rassurer.
Etat : perte d’emploi en France : surveiller son positionnement
Concurrents : surveiller la réaction
Clients particulier : Communiquer, rassurer
Clients professionnels : Communiquer pour signifier si le changement entraine des modification dans le partenariat
Fournisseurs : Rassurer sur le fait que le rachat ne change pas le processus de fabrication
Nokia technologies : Communiquer sur l’avancement de la conduite du changement
Design des produits,
mécanique, électronique
Création de logiciels et d’applications
Portefeuille de Compétences : luminothérapie…