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Toute la fonction management
Le document présente le groupe Cegos, leader en formation professionnelle, soutenant des initiatives humanitaires avec l'association Planète Urgence. Il inclut une préface soulignant l'originalité de l'ouvrage, qui rassemble les perspectives de 24 auteurs sur le management pratique, ancrées dans l'expérience terrain. Les chapitres abordent divers aspects du management, de la stratégie à la gestion des ressources humaines, en mettant l'accent sur l'importance des compétences transversales.
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- 1. Toutel afonction Management Coordonné par • Bruno Bachy • Christine Harache
- 2. L’association Planète Urgencea pour objectif de favoriser les initiatives des citoyens du Sud, de leur transmettre des savoir-faire, et non de se substituer à eux (http://www.planete-urgence.org/nous/planete-urgence.php). Le groupe Cegos, depuis décembre 2002, soutient les projets de ses salariés qui souhaitent participer à une mission humanitaire, en partenariat avec l’Association. © Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-055674-8
- 3. Le Groupe Cegos,créé en 1926, figure parmi les leaders mondiaux de la formation professionnelle. L’expertise de ses consultants recouvre tous les domaines du management et du développement des compétences : ressources humaines, management et leadership, performance et organisation, efficacité individuelle et collective, marketing et commercial, management de projet, déploiement de grands dispositifs de formation en France et à l’international. Cegos emploie 1 200 collaborateurs et opère dans 30 pays à travers le monde. Site : www.cegos.com
- 5. Liste des contributeurs GéraldineBenoit-Cervantès Ingé nieur UTC, mana des for tions Cegos Mana ment de l’in ger ma ge novation, elle est aussi direc trice du pro gramme du mastère spé lisé en cia mana ment tech lo ge no gique et inno tion en par na avec Grenoble va te riat École de mana ment. ge L aurence Chabry Mana des for tions Cegos Mana ment commer et rela client, ger ma ge cial tion elle est cer fiée Pra cien PNL, Beyond Conflict©, Élé ti ti ment Humain©, Mediat Coaching. Daniel Charoupis Ingé nieur Arts et Métiers, il est direc teur adjoint de la For tion interma e ntreprises chez Cegos. A n ette Chazoule-Sou n lier Mana des for tions Cegos Effi cité pro sion ger ma ca fes nelle et parcours professionnels. Chez Cegos, elle a été responsable de l’offre Formation de formateurs et management de la formation, puis DRH. Gilda Derouet Psy logue, psy thé peute, consul cho cho ra tante senior en déve pe lop ment per nel, elle est à l’origine de la créa son tion de l’Institut d’expression, de réflexion et d’évolution. Christine Emptaz-Deluchey Consul tante senior en res sources humaines et orga sa ni tion, elle inter vient au tra d’audits, de for tions, coachings et conseil, en stra gie, vers ma té mana ment, pilo ge tage du chan ment et effi cité per nelle. ge ca son 5
- 6. Monique Fau connier Ancienne DRH,elle est aujourd’hui consul tante sénior en res sources humaines et droit du tra vail. Philippe Gérard Mana des for tions Cegos Commu ca ger ma ni tion on-ine et commu ca l ni tion gra phique, il est aussi jour liste et res sable de commu ca na pon ni tion. Flo rence Gillet-Goinard Mana des for tions Cegos Qualité- anté-sécurité-environ ement et ger ma s n déve pe lop ment durable, elle conseille des entre prises dans leur démarche qua et/ou QSE. Elle co- irige le mastère spé lisé executive QSE- D lité d cia D en col bo tion avec l’École natio la ra nale des Mines de Paris. Jean- rançois Goxe F Mana des for tions Cegos Commerce inter tional, il a été direc ger ma na teur d’entreprises en France comme à l’international. Valérie Jaunasse Mana des for tions Cegos Paie, droit et rela ger ma tions sociales, elle a tra vaillé en RH pen dant plus de dix ans dans des sec teurs variés. Jean Liguori Res sable logis pon tique des For tions inter- ntreprises Cegos, ingé ieur ma e n du Conser toire natio des arts et métiers, il a été direc va nal teur d’une société de capi li tion et valo sa ta sa ri tion des savoir- aire indus f triels. Jérôme M aes Ingé nieur agro nome et cer fié en mana ment de pro PMI, il est ti ge jet mana des for tions Cegos Mana ment de pro ger ma ge jets. Il dirige aussi le pro gramme du mastère spé lisé en mana ment et direc cia ge tion de pro jets en par na avec l’école cen te riat trale Paris. L aurent M aimi Ancien for teur au CNAM, il est aujourd’hui mana des offres de ma ger for tion Méthodes, pro tion, main nance, ser ma duc te vices géné raux et fonc tion immo lière Cegos. Il accom bi pagne aussi les entre prises dans l’optimisation de leur sys tème de pro tion. duc Philippe M arsal Ingé nieur ECAM de Lyon, il est mana ger des for tions Cegos ma Approvisionnements-logistique- ransports-supply chain. Il a exercé des t 6
- 7. postes de manaet de direc ger tion pen dant plus de trente ans notam ment dans l’industrie auto bile. mo Philippe Petit Ingé nieur Arts et Métiers, il est mana des for tions Cegos Achats et ger ma co irige le pro d gramme du mastère spé lisé Executive management de la cia fonction achats à Grenoble École de mana ment. ge Benoit Pommeret Ingé nieur en génie ato mique, il est mana des for tions Cegos Orga ger ma ni tion, conseil, audit, sys sa tèmes d’information, ser vices publics et accom pa ment du chan ment. gne ge Jean-M arie Pruvost Consul tant senior dans les domaines de la finance d’entreprise, il a plus de trente-cinq ans d’expérience dans les mar chés finan ciers et de capi taux, notam ment en tant que direc teur finan d’entreprise. cier Caroline Selmer Mana des for tions Cegos en Contrôle de ges ger ma tion et confé cière ren en écoles de commerce, elle a exercé des res sa li de direc pon bi tés teur du contrôle de ges tion dans des entre prises indus trielles et commer ciales. Michel Sion Mana des for tions Cegos Finance- résorerie, droit des affaires et ger ma t risque client, il a exercé des res sa li en contrôle de ges pon bi tés tion, credit mana ment, ges ge tion de tré re et reporting. so rie Hélène Tellitocci Mana des for tions Cegos Bureau ger ma tique et micro-nformatique, elle a i été res sable micro-nformatique dans un grand groupe. pon i Sabrina Zorzetto Spé liste des rela cia tions humaines, for mée à l’école de Palo Alto, Sabrina Zorzetto a pen dant plus de vingt ans ans, conseillé des clients en accom pa ment au chan ment, dans les sec gne ge teurs public et privé au Canada comme en France. 7
- 9. Pré face Les ouvrages surle mana ment sont légion. Si j’ai accepté avec un ge plai tout par cu de pré cer celui- i, c’est parce qu’il revêt, sir ti lier fa c je pense, trois carac ris té tiques qui en font l’originalité et la valeur ajou tée. Sa pre mière carac ris té tique, c’est qu’il s’agit d’un ouvrage col lec pas moins de vingt- uatre auteurs ont par tif : q tagé et confronté leurs points de vue, leurs convic tions, leurs expé riences – toutes dif rentes – du monde de l’entreprise… avec tou fois pour point fé te commun ce que j’oserai appe « la culture Cegos ». ler Cette « culture Cegos » porte en elle la deuxième carac ris té tique de l’ouvrage : une approche très opé tion ra nelle, des née à aider cha ti cun dans l’exercice quo dien de son métier. Une approche sérieuse ti mais pas aca mique, car sans cesse enri dé chie par l’observation et l’écoute de ce que vivent réel ment nos clients et de ce qu’ils par le tagent avec nous. Une approche visant à mettre à la por de tous tée les mana gers, quels que soient leur posi tion ou leur pou voir dans l’organisation, les évo tions que nous obser lu vons dans les entre prises aujourd’hui et les clés pour s’y adap Une approche, enfin, gui ter. dée par l’ouverture… Cette ouver ture nous mène à la troi sième carac ris té tique de l’ouvrage, peut- tre la plus ori nale : les 24 auteurs de ce livre ont ê gi des pro et des par fils cours pro sion extrê ment dif rents. Et fes nels me fé si cha cun d’eux porte un regard bien par cu sur l’exercice du ti lier mana ment, c’est parce que cha ge cun d’eux fonde ses convic tions sur son exper tise, certes, mais sur tout sur son expé rience du ter rain. C’est d’ailleurs pro ble ba ment ce qui leur a per de s’accorder sur mis l’observation sui vante : le mana « tech cien pur » dans sa tour ger ni d’ivoire a vécu… place aux compé tences trans erses ! v 9
- 10. Je vous pro posedonc de décou vrir, aux côtés des 24 auteurs de cet ouvrage, les compé tences qui font la dif rence et de mieux fé comprendre ce qui per met aujourd’hui de mana avec plai et ger sir agi lité. Jacques Coquerel Pré sident du Groupe Cegos 10
- 11. Table des matières Listedes contributeurs 5 Pré face 9 Intro tion duc 15 Partie 1 Savoirs Chapitre 1 Connaître son envi ne ron ment 17 CC L’environnement éco mique de l’entreprise no ra ciers CC Les impé tifs finan 23 dique CC L’environnement juri 33 no gique de proxi mité du mana ger CC L’environnement tech lo Chapitre 2 18 39 Contri buer à la stra gie de l’entreprise té 49 CC Les fon men da taux de la stra gie té 50 nos té CC Le diag tic stra gique 51 té CC Le choix de la stra gie 62 ment de la stra gie té CC Le déploie 70 11
- 12. Chapitre 3 Appré hen der lapro ma blé tique de la ges tion des risques 77 CC La pro ma blé tique de la ges des risques tion 78 to phie des risques CC La car gra 85 ni po tif tion CC La défi tion et la mise en place du dis si de ges des risques 89 ciers CC Les risques finan triels et envi ne taux ron men CC Les risques indus 94 106 Partie 2 Savoir-faire Chapitre 4 119 CC Du bud de l’entreprise à celui de son acti get vité 120 vi nel li tion CC Du pré sion au suivi de la réa sa Chapitre 5 Pilo la per mance et l’activité ter for 133 Aug men le niveau de per mance durable ter for de l’entreprise 143 CC Garan la qua des pres tions réa sées tir lité ta li buer au déve pe lop ment durable CC Contri 155 pec CC Res ter l’éthique dans les affaires Chapitre 6 144 165 Fidéliser le client 169 CC Les enjeux éco miques de la satis no faction des clients 171 tions d’une rela client durable tion CC Les condi 180 ports de la rela client tion CC Les sup 187 faction client : un défi col tif lec CC La satis 191 teur faction des clients CC Le fac humain dans la satis 198 12
- 13. Chapitre 7 Inno etcapi li ver ta ser les pra tiques 205 CC Savoir inno ver ci ti CC Sus ter la créa vité de son équipe 215 ger sance CC Mana la connais Chapitre 8 206 223 Le rôle RH du mana ment ge 233 CC Recru ter tifs té CC Fixer des objec en phase avec la stra gie 239 luer for la ra CC Éva la per mance des col bo teurs 243 ger diques CC Mana dans le respect des règles juri Chapitre 9 234 247 Déve per son effi cité per nelle lop ca son 269 CC Gérer le temps et les prio tés ri 270 CC Gagner du temps et s’organiser avec les TIC 285 CC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S 293 CC Gérer l’information 302 ter CC Savoir résis au stress 308 Chapitre 10 Réus sa commu ca sir ni tion orale et écrite 321 CC Prendre la parole en public 322 ni ca ment à l’écrit CC Commu quer effi ce 336 Partie 3 Savoir-être Chapitre 11 Ani mer, moti et déve per les compé ver lop tences de ses col bo teurs la ra 349 CC Ani une équipe mer 350 ver CC Moti une équipe 356 13
- 14. CC Déve perles compé lop tences des col bo teurs la ra 362 guer ou l’art de res sa li pon bi ser CC Délé 364 pa ge CC Accom gner le chan ment 370 Chapitre 12 Tra vailler en mode trans sal ver 375 CC L’enjeu de la transversalité pour le mana ger 376 lop tions de coopé tion ra CC Déve per des rela 380 la rer jet CC Col bo en mode pro 393 Chapitre 13 Opti ser son effi cité rela mi ca tion nelle 415 CC Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca 416 sion CC Prendre en compte la dimen inter ultu c relle 432 ner cier, sua CC Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer en 442 CC Gérer les conflits 458 Chapitre 14 Gérer sa car rière dans la durée 471 CC Construire son réseau rela nel tion 472 ver libre entre vie pro sion fes nelle CC Trou un équi et vie pri vée 479 tifs CC Se fixer des objec en accord avec ses valeurs pro fondes 486 Biblio phie gra 491 Index 495 14
- 15. Intro tion duc Définir lemanagement n’est pas chose aisée. La plupart des auteurs en ont donné leur définition. Le mot « management » est aujourd’hui très usité et associé à de nombreuses disciplines. On manage ainsi la qualité, les projets, les hommes,… Naguère orienté sur la gestion des ressources et les techniques d’organisation, le management a évolué vers l’art de diriger les hommes afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Un certain nombre de caractéristiques permettent d’identifier une posture de manager : ✓✓ la responsabilité et le pilotage d’une activité ou d’un service pour atteindre les résultats attendus ; ✓✓ un degré d’autonomie ; ✓✓ un pouvoir de décision. Pour beaucoup de managers, les compétences techniques sont le socle de la fonction. Elles sont indispensables, mais elles ne sont pas suffisantes. En effet, les principales missions dévolues au manager ne s’appuient pas sur son expertise technique. On attend notamment de lui qu’il soit en capacité de : ✓✓ déployer la stratégie de l’entreprise ; ✓✓ fixer les objectifs et organiser le service ; ✓✓ gérer et motiver l’équipe ; ✓✓ gérer un budget et faire un reporting au niveau supérieur ; ✓✓ avoir des relations avec les clients internes ou externes à l’entreprise ; ✓✓ négocier avec ses interlocuteurs ; ✓✓ assurer la qualité de son activité ; ✓✓ garantir le développement, la pérennité et l’amélioration continue de son activité. 15
- 16. Dans cet ouvrage,nous avons souhaité présenter ce corpus de compétences transverses et communes à tous les managers quels que soient leur métier et celui de leur entreprise. La première partie, consacrée aux savoirs, repositionne l’entreprise dans son environnement et explicite ses choix stratégiques. Le manager se doit d’appréhender ses notions pour jouer efficacement son rôle de pédagogie et d’entraînement vis-à-vis des équipes. La deuxième partie est consacrée aux savoir-faire principaux du poste. Elle porte sur le pilotage de l’activité, la qualité, le développement durable, la satisfaction client, l’innovation et l’efficacité personnelle. La troisième partie est orientée sur la dimension savoir-être. Elle porte principalement sur le management, la relation et la coopération. Elle se conclut par une réflexion sur la gestion de sa carrière et sur l’équilibre entre vie privée et professionnelle. 16
- 17. Savoirs Chapitre 1 Les ques tionsaux quelles répond ce cha pitre no cier ◆◆ Quel est l’impact de l’environnement éco mique et finan sur l’entreprise ? nir prise finan re ciè ment per mante ? for ◆◆ Comment défi une entre Savoir-faire Connaître son envi ne ron ment ◆◆ Quels sont les prin cipes juri diques à connaître ? ◆◆ Comment l’environnement tech lo no gique impacte le mana ger 17 Savoir-être au quo dien ? ti
- 18. 1 • Connaître sonenvi ne ron ment L’environnement éco mique de l’entreprise no Les impé tifs finan ra ciers L’environnement juri dique L’environnement tech lo no gique Une bonne connais sance de son envi ne ron ment éco mique, no juri dique, tech lo no gique et finan per à l’entreprise d’anticiper. cier met Loin de subir cet envi ne ron ment, elle doit au contraire s’appuyer sur les évo tions pré sibles pour bâtir son ave et satis lu vi nir faire ses clients, ses sala et ses action riés naires. CC L’environnement éco mique no de l’entreprise Le rôle des Banques cen trales PRINCIPES CLÉS Les Banques cen trales sont char gées de défi la poli nir tique moné taire de leur • La poli tique éco mique no zone d’intervention et de prendre les repose sur deux leviers : la poli tique moné taire menée par la déci sions néces saires à sa mise en œuvre. Banque cen trale et la poli tique À ce titre elles doivent assu et rer bud taire conduite par l’État. gé main nir la valeur de la mon te naie et • Les entre prises ne peuvent plus donc la sta lité des prix et le pou bi voir s’affranchir du contexte de mar d’achat. Dans la plu part des pays, le ché mon dial. prin pal objec est de main nir une ci tif te • Les mar chés finan ciers infla tion faible (entre 1 et 2 %). Mais impactent direc ment la ren te ta cer taines Banques cen trales comme bi des entre lité prises. la FED (Federal Re erve) aux USA s s’attachent aussi à pro mou un mini voir mum de crois sance de l’économie. Au niveau euro péen pour les pays de la Zone euro, la poli tique moné taire est menée par la Banque cen trale euro péenne qui est indé dante des États. pen Les prin paux ins ments de la poli ci tru tique moné taire des Banques cen trales sont : ✓✓ le pilo tage des taux direc teurs et les mon tants prê aux tés banques ; ✓✓ la conduite de la poli tique de change. 18
- 19. Le taux dechange d’une mon naie est déter miné par la loi de l’offre et de la demande. Son niveau est influ encé par les soldes des balances commer ciales et des paie ments qui déter minent le niveau des réserves en devises accu lées par les Banques cen mu trales. Les Banques cen trales dis posent par ailleurs de deux leviers d’intervention pour influ cer le taux de change de sa devise : en ✓✓ Le niveau de ses taux d’intérêts qui rend la devise plus ou moins attrac pour les inves seurs inter tionaux. Elle agit par ses taux tive tis na direc teurs qui déter minent ensuite ceux du mar moné ché taire. ✓✓ Ses inter tions directes sur le mar des changes. Elle va ainsi ven ché ache ou vendre des devises en fonc de sa volonté d’influencer ter tion le taux de change de sa devise par rap port à une autre devise. 19 Savoir-faire La conduite de la poli tique de change Savoir-être Le pilo des taux direc tage teurs est le prin pal moyen pour une Banque ci cen trale d’agir sur l’économie. Lorsque le taux d’intérêt baisse, les agents éco miques empruntent davan no tage pour ache ce qui pro ter, voque une hausse de la demande et donc une ten dance à la hausse des prix. Le méca nisme est inverse lorsque le taux d’intérêt monte. La Banque cen trale uti trois taux direc lise teurs dif rents : fé ✓✓ Le taux des opé tions prin pales de re nan ment. Par des opé ra ci fi ce ra tions de prêt aux banques, la Banque cen trale injecte des liqui di sur le mar inter- ancaire. Elle déter tés ché b mine ainsi la quan tité de mon naie prê et le taux auquel les banques se re nancent. tée fi ✓✓ Le taux de prêt mar nal. Le besoin de liqui gi dité des banques peut aug ter bru le men ta ment. Elles ont la pos bi d’emprunter si lité auprès de la Banque cen trale lorsqu’elles n’ont pas trouvé les liqui tés entre elles. di ✓✓ Le taux de dépôt, c’est le taux de rémunération des dépôts des banques auprès de la BCE. Les banques doivent consti tuer des réserves auprès de la Banque cen trale. Cette der nière les rému nère à un taux qu’elle déter mine. Les taux direc teurs de la BCE déter minent le niveau des taux d’intérêts sur le mar moné ché taire et donc les condi tions aux quelles les entre prises se financent. Savoirs Les taux direc teurs de la Banque cen trale euro péenne (BCE)
- 20. 1 • Connaître sonenvi ne ron ment L’environnement éco mique de l’entreprise no Les impé tifs finan ra ciers L’environnement juri dique L’environnement tech lo no gique Le rôle des États La poli tique bud taire déter gé mine les pré ve lè ments obli toires et ga leur affec tion. Depuis la créa ta tion de la mon naie unique, seule la poli tique bud taire est du res des États. Dans la Zone euro, la gé sort poli tique moné taire est désor mais conduite par la BCE. La poli tique bud taire des États a une inci gé dence immé diate sur la crois sance du PIB. En effet, on peut frac ner le cal du PIB tion cul d’une éco mie en sui no vant les compo santes de la demande : PIB = Consom tion des ménages et admi tra ma nis tions + Inves se tis ments des entre prises et admi tra nis tions + Échanges exté rieurs (expor tions – impor tions) ta ta Cha cune de ces compo santes apporte sa contri tion à la crois bu sance du PIB. Les États jouent un rôle signi ca dans la conduite de la crois fi tif sance éco mique en par cu par leur impact sur la demande. no ti lier Ils agissent sur la demande direc ment par l’investissement et la te dépense publique. Les poli tiques fis cales et sociales influ encent éga le ment la demande pri vée. Les États inter viennent mas ve si ment par la dépense publique pour sou nir l’économie lorsque la demande des ménages et te l’investissement des entre prises font défaut. C’est la situa tion que nous avons ren contrée à la suite de la crise finan cière de 2008, où les États, pour faire face à un effon ment de la demande pri dre vée ont mas ve si ment par la dépense publique sou tenu l’activité des entre prises. La poli tique bud taire demeure du res de chaque État. Néan gé sort moins la coor na di tion des poli tiques bud taires, dans des éco gé no mies de plus en plus inter pen dé dantes, s’avère davan tage néces saire. La crise finan cière de 2008 et les dif rents plans de relance ont fé mis en évi dence la néces d’une coor na sité di tion plus déve pée des lop poli tiques bud taires tant au niveau euro gé péen qu’international. 20
- 21. La mon lition des échanges dia sa Dans les groupes inter tionaux ayant des usines dans de nom na breux pays, la pro tion n’est plus exclu ve duc si ment réa sée dans le pays où li les pro duits sont ven dus. En effet, la par du commerce inter tie na tional qui se déve loppe le plus est celle des échanges entre filiales d’un même groupe. Une spé li tion des uni de pro tion conduit à fabri cia sa tés duc quer les compo sants dans plu sieurs pays en fonc tion soit des coûts de pro tion, soit de la dis ni lité des pro duc po bi duits de base, soit de l’implantation des clients. Ainsi de nom breux sous- raitants sont t ame à rap cher leurs uni de pro tion des usines de leurs nés pro tés duc prin paux clients. ci Les délocalisations ont pour effet de concen la pro tion trer duc dans les pays à bas coûts. Les pays déve pés ne conservent de plus lop en plus sou vent que la recherche et le déve pe lop ment, le mar ting ke et la dis bu tri tion. L’ouver ture des mar chés Savoir-faire L’inter tiona sation de la pro na li duc tion Savoirs La mon li tion des échanges se tra dia sa duit par deux effets majeurs : ✓✓ l’internationalisation de la pro tion ; duc ✓✓ l’ouverture des mar chés. 21 Savoir-être La sup sion des fron pres tières et des droits de douane, le déve pe lop ment des accords commer ciaux de grande ampleur et les règles de la concur rence amènent les entre prises d’un pays à être en concur rence directe avec les entre prises du monde entier. Le déve pe lop ment du e- ommerce, à la por des entre c tée prises de toutes tailles, met le client (indi vidu ou entre prise) à une por de tée clic d’une entre prise très éloi gnée phy que si ment. Il n’a jamais été aussi facile de tou cher une très grande quan de clients. tité
- 22. 1 • Connaître sonenvi ne ron ment L’environnement éco mique de l’entreprise no Les impé tifs finan ra ciers L’environnement juri dique L’environnement tech lo no gique La financiarisation de l’économie Le bas le cu ment vers un modèle anglo- axon s Depuis le début des années 1980 s’est engagé un pro sus de déré ces gle ta men tion pro sif des mar gres chés finan ciers. En France, les réformes les plus impor tantes se situent en 1984-1985 où les auto ri tés sim fient l’accès au mar obli taire et per pli ché ga mettent l’émission de papier commer cial. La France lance éga ment à cette époque le le pre mier mar à terme d’Europe conti tale (le MATIF). Ces ché nen muta tions nous amènent à bas ler pro si ment vers un modèle cu gres ve de capi lisme de type anglo- axon. ta s Ce modèle se carac rise par un recours mas aux mar té sif chés finan ciers et par la déten tion du capi des entre tal prises par les inves tis seurs ins tution qui assurent la ges ti nels tion de l’épargne (SICAV, compa gnies d’assurance, etc.). Cette évo tion a des impli tions directes dans la conduite des lu ca entre prises. En effet, la puis sance de la finance contem raine pro po vient du fait que les inves seurs, tout en demeu tis rant mino taires, ri ont imposé un mode de gou nance des entre ver prises. La gou ver nance contraint à présent le mana à agir au pro de l’actionnaire. ger fit Concrè ment cela s’effectue par les contacts directs entre les ges te tion naires de fonds, les ana lystes finan ciers, les agences de nota tion et la direc tion de l’entreprise. Ces dif rents acteurs pèsent sur la fé stra gie et la ges té tion des entre prises. La financiarisation agit éga ment au plus pro le fond de l’entreprise, par exemple le temps n’est plus la seule unité de mesure du tra et vail de sa valo sa ri tion. La rému ra né tion du sala tend à être davan rié tage dépen dante des per mances finan for cières de l’entreprise et de son cours de bourse (sto options). cks 22
- 23. CC Les impératifsfinanciers Les exi gences des appor teurs de capi taux PRINCIPES CLÉS Prê teurs et action naires sont les deux appor teurs de capi taux d’une entre prise. Ils par tagent donc un inté commun rêt pour l’entreprise qu’ils financent, mais cha avec une exi cun gence propre direc te ment liée à la nature de son inves se tis ment et à sa prise de risque. • Pour atti les capi rer taux, l’entreprise doit s’afficher comme sol vable et ren table. Savoir-faire L’expansion des mar chés finan ciers et des fonds de pen sion ou de pla ment ont amené les inves seurs finan ce tis ciers à inves leurs capi tir taux dans des entre prises étran gères. Le déve pe lop ment du private equity et des opé tions de LBO ra (Leverage Buy Out) ont conduit de nom breuses socié à avoir pour tés action naires majo taires des inves seurs finan ri tis ciers inter tionaux. na Ceux- i sont beau c coup plus exi geants sur la ren bi éco mique ta lité no et sur le retour sur les capi taux qu’ils ont inves Ils portent une tis. atten tion par cu ti lière au ROE (Return On Equity : retour sur les capi taux propres) et aux divi dendes ver sés. Béné fices après impôts ROE = Capi taux propres Le niveau attendu de ce retour étant appré au niveau mon cié dial, il met les entre prises en compé tition à ce niveau. Cela conduit les diri geants à cher cher à obte des résul à court terme plus éle nir tats vés, au détriment par d’investissements à plus long terme. fois Savoirs Ouver ture du capi des entre tal prises aux capi taux étran gers • Solvabilité et rentabilité ne se décrètent pas, mais résultent de l’action quo dienne de ti l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Pour le prê teur, la pré cu tion est d’estimer si l’entreprise sera oc pa en mesure de faire face à ses enga ments finan ge ciers à court et long terme. Il doit pré sé ci ment éva le risque qu’il encourt pour luer déter ner la rému ra mi né tion qu’il attend. En consé quence, le coût 23 Savoir-être Exi gence de sol bi va lité
- 24. 1 • Connaître sonenvi ne ron ment L’environnement éco mique de l’entreprise no Les impé tifs finan ra ciers L’environnement juri dique L’environnement tech lo no gique du finan ment pour l’entreprise sera donc très direc ment lié au ce te risque d’insolvabilité qu’elle pré sente aux yeux du prê teur. En règle géné rale, cette appré tion du risque est réa sée par cia li l’établissement finan cier. Pour les entre prises qui émettent direc te ment sur les mar chés finan ciers, l’appréciation est réa sée par une li agence de nota tion finan cière. Les agences délivrent une note cré dit. Stan dard Poor’s, Moody’s et Fitch sont les prin pales agences de ci nota tion (ou de rating). L’évaluation du risque repose sur une bat rie de ratios finan te ciers et plus par cu re ti liè ment sur deux aspects : le niveau d’endettement et la capa de rem cité bour ment. se Le niveau d’endettement À la dif rence des capi fé taux propres, les dettes finan cières sont rem bour sables. L’importance rela tive des capi taux propres consti tue donc la marge de sécu du finan ment de l’entreprise. Ainsi, il rité ce est logique que l’on compare le mon tant total des dettes finan cières à celui des capi taux propres. Ratio d’endettement (ou gearing) Ratio d’endettement = Dettes finan cières totales Capi taux propres Il mesure le niveau accep table d’endettement d’une société compte tenu de l’importance des capi taux non rem bour sables. Le ratio idéal est infé rieur à 1 ou 100 % : pas plus de dettes finan cières à rem bour et por ser tant inté rêts que de capi taux propres. Cer taines opé tions ra dites à effet de levier sont faites avec un niveau d’endettement plus fort. Il s’agit notam ment des opé tions de LBO (Leverage Buy Out) pou ra vant atteindre 4 ou 400 %. Natu le rel ment le risque finan cier est alors beau coup plus impor tant et en cas de dif cultés (baisse du CA ou des résul fi tats, défaillance d’un client…) la société peut être très vite dans l’impossibilité de rem bour sa ser dette et dans l’obligation de rené cier avec ses ban go quiers. 24
- 25. Lorsque l’on sousun emprunt, il faut être capable de le rem crit bour dans un délai rai nable. La capa de rem ser son cité bour ment se se mesure par le ratio sui vant : Dettes finan cières totales Capa de rem cité bour ment = se Cash Flow Le rem bour ment de l’échéance d’un emprunt consti une opé se tue ra tion de tré re et n’est pas inté dans le compte de résul (seuls les so rie gré tat inté sont une charge). C’est donc le flux de tré re de l’exploitation rêts so rie (ou cash flow) qui doit per mettre le paie ment des échéances en capi tal des emprunts. Ce ratio ne doit pas dépas 4 ou 5 années. ser Cette limite, même si les emprunts sont sou vent contrac sur tés des périodes plus longues, s’explique parce que le flux de tré re so rie annuel n’est pas tota ment consa au rem le cré bour ment des se emprunts. Il doit aussi per mettre le finan ment des inves se ce tis ments cou rants et le ver ment des divi se dendes aux action naires. Savoirs La capa cité de rem bour ment se Les clefs de la per mance finan for cière La per mance finan for cière d’une entre prise repose sur trois dimen sions essen tielles : 25 Savoir-être Les action naires attendent des fonds inves dans les capi tis taux propres une rému ra né tion en confor mité avec les rému ra né tions pro sées po par les inves se tis ments du même type sur les mar chés finan ciers. La rému ra né tion moyenne des fonds propres s’évalue avec le ratio de ren bi finan ta lité cière ou Return On Equity (ROE). Béné fices après impôts ROE = Capi taux propres Cette rému ra né tion n’étant pas garan elle est géné le tie, ra ment supé rieure à celle exi par les prê gée teurs, car elle comprend une prime de risque. Pour les action naires, la rému ra né tion de leurs capi taux inves tis est consti tuée par les béné fices réa sés par l’entreprise. Ces béné li fices sont dis bués sous forme de divi tri dendes ou mis en réserves pour contri buer à l’autofinancement des inves se tis ments. Savoir-faire Exi gence de ren bi ta lité
- 26. 1 • Connaître sonenvi ne ron ment L’environnement éco mique de l’entreprise no Les impé tifs finan ra ciers L’environnement juri dique L’environnement tech lo no gique ✓✓ une struc ture finan cière saine qui garan la sécu et la flexi tit rité bi de l’entreprise ; lité ✓✓ une ren bi ou per mance opé tion ta lité for ra nelle éle vée ; ✓✓ des cash flows pour inves et rému rer les appor tir né teurs de capi taux. Une struc ture finan cière équi brée li Pour réa ser son acti et pro li vité duire des résul tats, l’entreprise doit à la fois finan ses inves se cer tis ments (immo li tions d’actifs à long bi sa terme) et les besoins de finan ment du cycle d’exploitation (sto ce cks de matières pre mières et de pro duits finis, encours de pro tion, duc créances sur les clients et les débi teurs divers). Elle pos sède donc des actifs à long terme et à court terme, et en contre tie va se finan par cer à long terme et à court terme. Il importe donc de main nir un équi te libre entre la struc ture finan cière à long terme et celle à court terme. C’est l’équilibre entre le haut de bilan (long terme) et le bas de bilan (court terme). La struc ture finan cière d’une entre prise se syn tise de la façon thé sui vante : Figure 1.1 ■ La struc ture finan cière Immobilisations Capitaux propres Emprunts à LMT BFR Actifs circulants d’exploitation Stocks Créances client Excédents de trésorerie 26 FR Dettes d’exploitation Fournisseurs Autres dettes d’exploitation Crédits de trésorerie TN
- 27. La struc ture finan cièred’une entre prise s’exprime donc par cette équa tion : BFR = FR + TN Fonds de roulement (FR) Besoin en fonds de roulement (BFR) Trésorerie nette (TN) Le fonds de rou ment le Savoirs Figure 1.2 ■ Le bilan fonc nel tion Le fonds de rou ment = Capi le taux propres + Emprunts à long et moyen terme – Immo li tions bi sa Le fonds de rou ment doit donc être posi C’est une règle d’or. le tif. Le fonds de rou ment posi consti une res le tif tue source finan cière sécu risée car à long terme. Elle va per mettre de complé les finan ments ter ce à court terme néces saires au finan ment de l’activité cou ce rante. Savoir-faire Le fonds de rou ment est l’excédent de capi le taux à long terme sur les inves se tis ments à long terme, c’est-à-dire les immo li tions. Pour bi sa finan ses immo li tions, une entre cer bi sa prise mobi des capi lise taux propres (auto nan ment) et de la dette finan fi ce cière à long terme. Un peu comme on finance sa mai avec un apport per nel et un son son emprunt immo lier à long terme. Il ne vien bi drait à l’idée de per sonne de finan sa mai avec un emprunt à court terme comme un cer son décou par exemple. La même règle s’applique pour l’entreprise. vert Le besoin en fonds de rou ment le 27 Savoir-être Le cycle d’exploitation de l’entreprise, c’est-à-dire ses phases de pro duc tion, de vente, de livrai consomme aussi des res son sources finan cières. Pour cha cune de ces étapes, des délais de paie ment s’imposent. Ces déca lages des paie ments consti tuent une masse finan cière qui va repré ter soit un actif finan à court terme d’exploitation à sen cier rece voir, soit un pas finan à court terme à payer. sif cier
- 28. 1 • Connaître sonenvi ne ron ment L’environnement éco mique de l’entreprise no Les impé tifs finan ra ciers L’environnement juri dique L’environnement tech lo no gique La dif rence entre les actifs (sto et créances) d’exploitation et fé cks les dettes d’exploitation déter mine le besoin en fonds de rou ment le (BFR) de l’activité. BFR = Actifs circulants d’exploitation – Dettes d’exploitation Plus ce BFR est élevé, plus les capi taux à inves dans l’activité tir de l’entreprise sont impor tants. Le mon tant du BFR d’une entre prise est lié à trois para mètres : ✓✓ la nature de son acti et les pra vité tiques du sec teur sur les paie ments clients et four seurs ; nis ✓✓ le mon tant de son chiffre d’affaires. L’évolution du BFR est étroi te ment cor lée à la pro sion du chiffre d’affaires ; ré gres ✓✓ la qua de la ges lité tion et/ou le pou voir de négo tion de cia l’entreprise sur les délais de paie ment clients, les délais de paie ment four seurs et le niveau des sto nis cks. La tré re so rie Le haut de bilan reprend l’ensemble des emplois et res sources finan cières à long terme de la société et s’exprime avec le fonds de rou le ment : excé dent des capi taux à long terme. Le bas de bilan consti par le besoin en fonds de rou ment tué le exprime les besoins de finan ment à court terme néces ce saires pour l’activité. L’ajustement : fonds de roulement- esoin en fonds de rou ment b le déter mine le solde de tré re de l’activité. so rie Tré re nette = FR – BFR so rie La tré re ne se décrète pas, c’est une résul so rie tante. Elle est la consé quence de la mise à dis si po tion des capi taux per nents pour ma finan les inves se cer tis ments et des besoins de finan ment du cycle ce d’exploitation. Pour agir sur la tré re c’est sur ces compo so rie santes qu’il faut agir. 28
- 29. La fina écomique d’une entre lité no prise est de déga une per ger for mance opé tion ra nelle posi tive. Cette per mance se tra for duit en terme éco mique par un résul posi Un résul posi est no tat tif. tat tif pour une entre prise le moyen d’attirer et de rému rer les capi né taux dont elle a besoin pour se finan et d’assurer son déve pe cer lop ment. L’analyse de la per mance va per for mettre de mesu l’efficacité éco rer no mique de l’entreprise sur son sec teur d’activité. Trois grands indi teurs syn tisent la per mance opé tion ca thé for ra nelle : le chiffre d’affaires, l’excédent brut d’exploitation et le résul tat net. Le chiffre d’affaires Il repré sente l’indicateur finan cier de mesure de l’évolution de l’activité. Son évo tion résulte de quatre effets prin paux : lu ci ✓✓ effet volume : inci dence de la varia tion des quan tés ven ti dues ; ✓✓ effet prix : inci dence de la varia tion des prix de vente ; ✓✓ effet change : inci dence de la varia tion du cours des devises ; ✓✓ effet péri mètre : inci dence des entrées ou sor du péri ties mètre d’activités. Le but de cette ana lyse est de mesu la crois rer sance réelle de l’entreprise. Quels sont les fac teurs expli tifs de l’évolution du ca chiffre d’affaires ? Il sera éga ment tou le jours per tinent de compa rer l’évolution aux autres acteurs du sec teur. 29 Savoirs Savoir-faire Une per mance opé tion for ra nelle éle vée Savoir-être Pour amé rer la tré re on pourra agir sur : lio so rie ✓✓ l’augmentation du FR : réduire les immo li tions, aug ter bi sa men les capi taux propres (résul et aug ta tat men tion de capi tal), conso li l’endettement à long et moyen terme ; der ✓✓ la dimi tion du BFR : réduire les délais d’encaissement des nu clients, minimi les sto ser cks, aug ter les délais de paie men ment des four seurs. nis
- 30. 1 • Connaître sonenvi ne ron ment L’environnement éco mique de l’entreprise no Les impé tifs finan ra ciers L’environnement juri dique L’environnement tech lo no gique L’excédent brut d’exploitation On parle d’excédent brut d’exploitation (EBE) ou d’Earnings Before Inter st, Taxes Depreciation and Amortization1 (EBITDA). e Il se cal cule en dédui sant du chiffre d’affaires l’ensemble des charges d’exploitation décais sées, c’est-à-dire l’ensemble des charges d’exploitation hors dota tions aux amor se tis ments et pro sions. vi Figure 1.3 ■ Cal de l’EBE cul Consommations externes Charges de Personnel Chiffre d’affaires Impôts et taxes. Autres produits et charges d’exploitation EBE ou EBITDA Cet indi teur est au cœur de la per mance opé tion ca for ra nelle, il per met : ✓✓ d’analyser la ten dance de la profitabilité opé tion ra nelle ; ✓✓ de se situer par rap port à des entre prises opé rant sur le même sec teur d’activité ; ✓✓ de four une pre nir mière indi tion de la tré re géné par ca so rie rée l’activité ; ✓✓ de don au mana d’une unité opé tion ner ger ra nelle un indi teur ca finan cier indé dant de l’outil indus pen triel et de son mode de finan ment ; ce ✓✓ d’expliquer des modi ca fi tions des condi tions d’exploitation. Toute varia tion de cet indi teur (expri ca mée en pour tage du chiffre cen d’affaires) reflète des condi tions d’exploitation modi fiées. 1. Le terme taxes désigne l’impôt sur les sociétés proportionnel au résultat. 30
- 31. Il est l’indicateurde la créa tion de richesse de l’entreprise pour ses action naires. On exprime géné le ra ment le résul net en pour tat cen tage du chiffre d’affaires. On mesure éga ment le résul net en le tat pour tage des capi cen taux propres pour mesu la ren bi finan rer ta lité cière. Le résul net peut subir des varia tat tions signi ca fi tives en rai son de pro duits ou charges non récur rentes enre trées sur un exer gis cice. Pour faci ter la compa son d’une clô li rai ture à une autre les entre prises uti lisent la notion de résul net cou tat rant, hors opé tions ra excep nelles. tion Savoirs Le résul net tat 31 Savoir-être La santé finan cière d’une entre prise repose fon men lement sur da ta sa capa à géné du cash flow ou de la tré re à par de ses cité rer so rie tir acti tés cou vi rantes. La ren bi finan ta lité cière tan gible est celle qui se mesure en termes de flux de tré re so rie. Les cash flows géné par l’activité cou rés rante ou cash flows opé ra nels per tion mettent à l’entreprise : ✓✓ d’investir pour renou ler ses équi ments ; ve pe ✓✓ de finan sa crois cer sance interne ou externe ; ✓✓ de payer des divi dendes ; ✓✓ de rem bour ses finan ments externes. ser ce Le cash flow opé tion se mesure en retran ra nel chant de l’EBE les frais finan ciers et l’impôt société payé. Il prend éga ment en compte le la varia tion du BFR donc l’augmentation ou la dimi tion de la tré nu so rie néces re saire pour finan le cycle d’activité de l’entreprise. cer Savoir-faire Une géné tion de cash flow satis ra faisante
- 32. 1 • Connaître sonenvi ne ron ment L’environnement éco mique de l’entreprise no Les impé tifs finan ra ciers L’environnement juri dique L’environnement tech lo no gique Figure 1.4 ■ Cal du cash flow opé tion cul ra nel (–) Frais financiers nets (–) Impôt société (+/–) Variation du BFR EBITDA ou EBE = Cash flow opérationnel Le cash flow est l’indicateur pri lé de la mesure de la per vi gié for mance d’une unité opé tion ra nelle. Il per met de syn ti à la fois thé ser la per mance au niveau de la profitabilité (EBE) et la per mance for for dans la ges tion du BFR (encais ments clients, paie se ment four nis seurs et ges tion des sto cks). Chaque année le cash flow dégagé doit per mettre de finan les cer inves se tis ments cou rants, c’est-à-dire les inves se tis ments de renou vel ment, de main à niveau et ceux exi par les évo tions de le tien gés lu la régle ta men tion ou de la tech lo no gie. Le solde de flux de tré re demeu so rie rant après déduc tion des inves se tis ments cou rants repré sente le Free Cash flow de l’activité. Free cash flow = Cash flow – Inves se tis ments cou rants Le free ash repré c sente donc le flux de tré re qui reste dis so rie po nible pour l’entreprise afin de : ✓✓ rem bour ses dettes ; ser ✓✓ rému rer ses action né naires ; ✓✓ finan la crois cer sance de l’activité (crois sance orga nique ou externe). 32
- 33. Défi le contrat nir L’article 1101du Code civil dis pose que « le contrat est une conven tion par laquelle une ou plu sieurs per sonnes s’obligent envers une ou plu sieurs autres à don faire ou ne pas faire quelque chose ». ner, La plu part des contrats, plus encore dans le monde des affaires, pré voient des obli tions réci ga proques. En termes juri diques, ils sont dits synal ma lag tiques, par oppo tion aux contrats conclus à titre si gra tuit, comme le prêt, le don ou le cau ne tion ment civil. Savoir-faire La plu des opé tion doivent gérer part ra nels des contrats : res sables de site, ven pon PRINCIPES CLÉS deurs et res sables de l’administration pon • La vie des entre prises est for te des ventes, ache teurs, res sables des ser pon ment influ cée par le cadre juri en vices géné raux, etc. Les ache teurs sont cer dique dans lequel elles opèrent. tai ment les acteurs qui ont le plus besoin • Au quo dien, pour le mana ne ti ger, de se for aux tech mer niques juri diques : c’est le droit des affaires, et plus par cu re ti liè ment le droit des ✓✓ Ils doivent gérer une grande diver contrats qui a l’impact le plus sité de contrats : four tures, biens ni immé diat. d’investissements, pres tions intel ta lec tuelles, pres tions sur le site,… ta ✓✓ La direc tion juri dique, lorsqu’elle existe, est natu le rel ment plus proche de la fonc tion commer ciale qui est consi rée comme le dé nerf de la guerre. Nous évo rons ici les prin que cipes du droit fran çais. Savoirs CC L’environnement juridique Pour être valable, le contrat doit res ter plu pec sieurs condi tions : ✓✓ les par sont juri que ties di ment capables de s’engager ; ✓✓ le consen ment est exempt de tout vice (erreur, dol ou trom te pe rie, vio lence) ; ✓✓ l’objet est défini ; ✓✓ la cause du contrat doit être licite. 33 Savoir-être Les condi tions de vali dité du contrat
- 34. 1 • Connaître sonenvi ne ron ment L’environnement éco mique de l’entreprise no Les impé tifs finan ra ciers L’environnement juri dique L’environnement tech lo no gique La force du contrat La force du contrat se défi au tra du prin nit vers cipe de l’autonomie de la volonté. L’article 1134 du Code civil dis pose que les conven tions léga ment for le mées tiennent lieu de loi à ceux qui les ont faites. Elles ne peuvent être révo quées que par leur consen ment mutuel te ou pour les causes que la loi auto rise. Elles doivent être exé tées de cu bonne foi. Face à des demandes de nul ou réso tion d’une des par lité lu ties, les juges veillent à défendre la sécu juri rité dique du contrat. S’il était trop facile de faire annu ou résoudre un contrat, les par hési ler ties te raient à s’engager. C’est sur le fon ment de la sécu juri de rité dique que les juges ont défini la notion de « man apparent ». Il arrive qu’un dat employé engage sa société par contrat sans y être auto par les risé pro dures internes. Le juge refuse d’annuler le contrat si le « four cé nis seur pou légi me vait ti ment croire que la per sonne ayant signé le contrat avait le pou de le faire ». voir Les juristes dis tinguent les règles de droit civil et celles du droit commer cial, les règles du droit commer s’appliquant entre socié cial tés commer ciales, dans l’exercice de leur métier. En droit civil, la loi pré habi le voit tuel ment des dis si po tions pro trices des par tec ties. Dans de nom breux domaines (vente par démar chage, vente immo bi lière, …), les co- ontractants civils dis c posent d’un délai de rétrac ta tion de 30 jours à par du moment où ils ont signé le contrat. tir Les obli tions au contrat ga Un contrat pré deux natures d’obligation : voit ✓✓ obli tion de moyens ; ga ✓✓ obli tion de résul ga tat. Dans le cadre d’une obli tion de moyens, le co- ontractant ga c s’engage à mettre en œuvre les moyens reconnus dans le métier, sa compé tence et sa dili gence pour obte le résul sou nir tat haité. Ainsi, 34
- 35. Savoirs Savoir-faire le méde s’engageà mettre en œuvre sa science pour gué ses cin rir patients mais ne peut garan la gué son. tir ri Dans le cadre d’une obli tion de résul le co- ontractant ga tat, c s’engage à atteindre le résul prévu au contrat. tat Cette dis tinction est sur tout impor tante en cas de non- tteinte a du résul attendu. Pour enga la res sa lité du débi tat ger pon bi teur d’une obli tion de résul il suf de mon la non- tteinte du résul ga tat, fit trer a tat. La mise en œuvre de la res sa lité du débi pon bi teur d’une obli tion ga de moyen est plus déli cate, il faut mon qu’il n’a pas mis toute la trer compé tence et la dili gence atten dues pour rem son obli tion. plir ga Le ven deur a une obli tion de conseil, cette obli tion est ga ga d’autant plus forte que le ven deur est expert dans son domaine et l’acheteur novice. Le ven deur doit s’informer des besoins de l’acheteur, des condi tions dans les quelles il veut uti ser le bien ou la li pres tion qui fait l’objet de la vente et s’assurer de l’aptitude du bien ta à rem l’utilisation qu’il en fait. plir La rédac tion du pré bule du contrat contri à défi la por am bue nir tée de cette obli tion (dans un contrat, il est tou ga jours pré rable fé d’être celui qui tient le stylo) : ✓✓ ainsi, l’acheteur y écrit habi le tuel ment qu’il a contracté avec le four seur en vertu de son exper dans le domaine et du nis tise conseil qu’il pou pro guer ; vait di ✓✓ de son côté, le four seur prend la pré tion de men ner nis cau tion qu’il a rédigé une pro si po tion au regard des demandes spé ci fiques de l’acheteur. Le droit de la concur rence a une impor tance consi rable, car il dé oriente l’ensemble de l’activité éco mique. Il est éga ment extrê no le me ment mou vant et tri taire des objec de poli bu tifs tique éco mique no du moment. rité Ainsi, la loi Galand du 1er juillet 1996 avait pour prio de défendre les inté des four seurs face à la puis rêts nis sance éco mique no des grandes sur faces. Il en a résulté une inter tion ren cée des dic for pra tiques dis mi toires et l’impossibilité de sor du barème de cri na tir prix du four seur. Les grandes sur nis faces ont déve loppé en réac tion 35 Savoir-être Le droit de la concur rence
- 36. 1 • Connaître sonenvi ne ron ment L’environnement éco mique de l’entreprise no Les impé tifs finan ra ciers L’environnement juri dique L’environnement tech lo no gique la pra tique dite des « marges arrière », commis sions fac rées aux tu four seurs, en contre tie d’une pré due pres tion (mise en nis par ten ta avant de pro duits, par cipation à un cata ti logue pro tion mo nel,…). Cette pra tique s’est révé être infla niste car ces marges arrière lée tion ne pou vaient venir en déduc tion du seuil de revente à perte. À l’inverse, la loi LME du 4 août 2008 s’inscrit dans la recherche d’une relance de la consom tion et a notam ma ment sup primé, comme nous allons le voir, l’interdiction des pra tiques dis mi toires. cri na Les condi tions géné rales de vente Le droit de la concur rence repose sur l’obligation de trans rence pa tari faire. Tout four seur est tenu de commu quer ses condi nis ni tions géné rales de vente à tout ache teur (actuel ou poten tiel) qui en fait la demande. Le four seur peut créer plu nis sieurs condi tions géné rales, adap tées à dif rents cré fé neaux de clients. Ces condi tions géné rales de vente contiennent notam ment, outre les clauses juri diques, les barèmes de prix, de remise (quan tatives sur volumes et qua ta ti li tives) et d’escompte pour paie ment anti cipé. La loi LME dis pose que les condi tions géné rales de vente du four nis seur consti tuent le socle de la négo tion commer cia ciale, ce qui signi qu’elles sont le point de départ de toute négo tion entre le fie cia ven deur et l’acheteur. Ainsi les par peuvent vala ment conve ties ble nir de s’écarter des condi tions géné rales de vente du four seur en nis créant des condi tions par cu ti lières à condi tion de ne pas sou mettre celui- i à des obli tions créant un dés libre signi ca entre les c ga équi fi tif droits et obli tions des par ga ties. La sup pres sion de l’interdiction des pra tiques dis mi toires cri na Une des prin pales nou tés de la loi LME a été la sup sion de ci veau pres l’interdiction des pra tiques dis mi toires. cri na Une pra tique dis mi toire consiste à pro rer un avan cri na cu tage à un co- ontractant en par cu en termes de prix, remises, délais c ti lier 36
- 37. Savoirs de paie ment, condi tionsde vente ou d’achat, sans que cela soit jus ti fié par des contre ties réelles, par exemple de volume. par Autre ment dit, cela consiste à contrac « à la tête du client » en ter créant des condi tions par cu ti lières. La por de cette sup sion tée pres est tou fois limi car la dis mi tion peut être sanc née au te tée cri na tion tra d’autres pra vers tiques : ✓✓ les pra tiques abu sives défi nies par l’article 442-6 du Code de commerce consistent à sou mettre un par naire commer à te cial des obli tions créant un dés libre signi ca dans les droits ga équi fi tif et obli tions des par ga ties ; ✓✓ l’abus de posi tion domi nante qui a pour effet de faus le jeu ser de la concur rence sur le mar du fait de la concen tion du ché tra mar ché. 37 Savoir-être Le délit de refus de vente avait été ins tué au len main de la ti de Seconde Guerre mon diale, dans une éco mie de pénu pour no rie, garan l’accès au mar de tous les acteurs éco miques. tir ché no Une telle inter tion est deve inutile dans une éco mie où dic nue no l’offre est abon dante. Depuis la loi Galand du 1er juillet 1996, le refus de vente entre pro sion n’est plus sanc fes nels tionné en tant que tel. Le refus de vente à l’égard d’un consom teur demeure quant à lui sanc ma tionné. Le refus de vente peut tou fois être sanc te tionné au tra d’autres vers délits : ✓✓ l’abus de posi tion domi nante, lorsque le refus de vente du four nis seur met l’acheteur dans l’incapacité de se pro rer les biens cu ou ser vices ; ✓✓ la rup ture bru de rela tale tions commer ciales éta blies. Le fait de rompre sans pré une rela avis tion commer ciale éta engage la blie res sa lité de tout pro teur, commer pon bi duc çant ou arti san. Savoir-faire Le refus de vente et la rup ture bru tale de rela tions commer ciales éta blies
- 38. 1 • Connaître sonenvi ne ron ment L’environnement éco mique de l’entreprise no Les impé tifs finan ra ciers L’environnement juri dique L’environnement tech lo no gique Les bons réflexes contrac tuels Voici les bons réflexes contrac tuels à déve per pour faire du droit lop un allié. Dans la phase de négo tion du contrat : cia ✓✓ Par contrat dès le début des pour lers et prendre l’initiative ler par de pro ser un contrat ; po ✓✓ Réflé chir à ses objec ainsi qu’à ceux de ses par naires ; tifs te ✓✓ Pour des contrats por tant sur des pres tions complexes, orga ta ni ser des réunions pré ra pa toires entre le ven deur et l’acheteur pour lis les attentes de chaque par défi avec soin l’objet du ter tie, nir contrat, s’efforcer de pré les dif rents scé rios ; voir fé na ✓✓ Ne jamais divul guer d’informations confi tielles sans accord den de confi tia den lité ; ✓✓ Ne pas prendre d’engagement sans en par au préa ler lable avec sa hié chie ; rar ✓✓ De pré rence gar la maî fé der trise de la rédac tion du contrat ; ✓✓ Maî ser ses pro et ses écrits (docu ter, conser archi tri pos men ver, ver) ; ✓✓ Rédi des contrats avec des enga ments pré évi les ger ge cis, ter clauses floues, géné trices de conten ra tieux long et coû teux ; ✓✓ Lire les condi tions géné rales d’achat avant d’accepter une commande ; ✓✓ Pré rer les commandes sous condi fé tions sus sives qui consti pen tuent un enga ment clair aux lettres d’intention de commande ge qui sont une pra tique floue. Au cours de la vie du contrat : ✓✓ Ne pas « lais de côté » son contrat une fois qu’il est signé, mais ser en assu le suivi ; rer ✓✓ Tenir un tableau de suivi du contrat pré sant les dates clés et les ci obli tions essen ga tielles qui y sont atta chées (notam ment celles qui sont pos rieures à l’expiration du contrat) ; té 38
- 39. CC L’environnement tech nologique deproxi ité du manager m Le rôle du « mana opé tion ger ra nel » ne peut plus aujourd’hui être dis cié de so celui d’un « mana commu cant ». ger ni Par subi comme une contrainte, ou fois une tâche annexe, le temps addi nel tion et crois sant consa aux échanges et à cré la commu ca ni tion fait pour tant désor mais par inté tie grante de la fonc tion de « mana ger », s’ajoutant bien sûr aux charges clas siques de la fonc tion. 39 PRINCIPE CLÉ Les outils de commu ca ni tion actuels et l’arrivée dans l’entreprise de géné tions qui les maî ra trisent font évo luer les façons de tra vailler, le rap port à l’information et au savoir, ainsi que les modes de mana ment. ge Savoir-être Du mana opé tion ger ra nel au mana commu cant ger ni Savoirs Savoir-faire ✓✓ Anti per les risques d’antagonisme et les pré nir en recher ci ve chant des solu tions rai nables et con ensuelles ; son s ✓✓ Anti per la mau ci vaise exé tion ou défaut d’exécution d’une cu obli tion contrac ga tuelle en pré nant son cocontrac ve tant, avant tout litige. En cas de litige : ✓✓ Expri son désac mer cord par écrit et en gar une trace ; der ✓✓ Tou jours agir de bonne foi et recher cher une solu tion amiable (orga sa ni tion d’une réunion) ; ✓✓ Évi de créer une forte dépen ter dance commer ciale d’un four nis seur ; ✓✓ Évi les compor ments bru ter te taux : rup ture sans pré suf sant avis fi des rela tions commer ciales de part et d’autre (refus de livrer bru tal/déréférencement abu sif) ; ✓✓ Ne pas mena de rési le contrat pour des rai cer lier sons illé gi times ; ✓✓ Lorsque le client est en redres ment judi se ciaire, ne livrer qu’après paie ment.
- 40. 1 • Connaître sonenvi ne ron ment L’environnement éco mique de l’entreprise no Les impé tifs finan ra ciers L’environnement juri dique L’environnement tech lo no gique La pre mière des tech lo no gies envi nantes, en dépit de son ron évi dence fon men da tale, reste l’ordinateur. L’arrivée de l’outil infor ma tique sur le bureau des mana gers ne s’est pour tant pas tou jours accom gnée des meilleures pratiques… L’expérience a mon pa tré que, dans nombre de cas, le fait pour un mana de dis ser, sur ger, po son ordi teur per nel, d’une suite bureau na son tique (Word, Excel, Powerpoint) l’a par impli te fois ci ment ramené à trai lui- ême, ter, m des tâches autre dévo à son assis fois lues tante : construire un tableau Excel, réa ser une pré ta li sen tion Powerpoint,… Le cal est évi cul dem ment per dant. L’apparente faci des tech lo ne doit pas mas lité no gies quer le véri table enjeu de la fonc tion de mana ger : la néces de recen la sité trer fonc tion sur les mis sions essen tielles. Le mana doit donc bien éva ger luer les tâches à valeur ajou tée et celles qui ne le sont pas et donc apprendre à délé guer celles qui relèvent de la mise en forme rédac nelle et gra tion phique pour se concen sur les pro sus de déci trer ces sion et les fon men da taux de sa fonc tion. Une tech lo fami no gie lière : la mes ge élec nique sa rie tro Le cour élec nique s’est ajouté et sou rier tro vent sub tué au cour sti rier « papier », interne ou externe. L’inconvénient majeur de ce for mat est de bana ser l’ensemble des docu li ments, notam ment des pièces jointes. Quelle qu’en soit l’importance, quel qu’en soit l’enjeu, les pièces jointes n’apparaissent que sous la forme d’une simple icône (word, excel, ppt) et d’un titre. Les docu ments papier impri més étaient autre ment plus « différentiants » par leur volume, leur pré ta sen tion et la faci à lité les feuille Dans la case à cour ter. rier, il était bien plus évident de les repérer, les clas les consul les hié chi ser, ter, rar ser. Le for mat numé rique met, d’une cer taine façon, tous les docu ments élec niques sur le même pied d’égalité. Seul le titre du tro 40
- 41. Savoirs docu ment et lemes sage de l’émetteur per mettent aujourd’hui de les dis guer. Inutile de s’étonner dès lors, que nombre de des na tin ti taires « ne se sou viennent plus » d’avoir vu ou reçu tel docu ment, et encore moins de l’avoir gardé. D’autant, que la sim cité de l’électronique pli a bien évi ment favo la mul pli dem risé ti cation des envois. Le mana devra donc redou de vigi ger bler lance dans le trai ment te de son cour et encore une fois apprendre à délé rier guer davan tage pour tenir compte du temps qu’il doit consa au mana ment de crer ge l’information… Les tech lo no gies sont, par défi tion, en per tuelle évo tion et ni pé lu l’une des nou velles mis sions du métier de mana consiste à exer ger cer une veille sur l’impact qu’elles peuvent avoir, à la fois sur son champ d’action spé fique (logis ci tique, mar ting, RH, etc.) et sur ke son métier de mana en tant que tel. Un logis cien devra par ger ti exemple, suivre de près l’actualité tech nique en termes de supply chain ; un DRH, s’informer des nou velles pos bi tés offertes par si li les solu tions Intra et ; un res sable mar ting, être très au fait n pon ke des nou veaux modes d’action comme le buzz mar ting (mar ting ke ke viral) ou le webanalytics (mesure d’audience d’un site web), etc. Aucune fonc tion de mana n’échappe à l’accélération tech ger no lo gique ni à l’impact, sou vent à court terme, que celle- i ne manque c pas d’avoir dans chaque branche de l’entreprise. Savoir-faire Des tech lo no gies en cours de dif sion fu Pour exer cette veille, les flux RSS, emblé tiques du Web 2.0, cer ma sont des moyens pré cieux de recueillir de l’information. À la dif fé rence des e- ewsletters à paru n tion pério dique (hebdo, men suelle) et aux quelles on peut s’abonner ; les flux RSS dif fusent en temps réel les infor tions publiées par le site émet ma teur. Il suf de dis ser d’un navi teur pour les consul Mieux fit po ga ter. encore, des agrégateurs de flux RSS (comme Netvibes ou Igoogle) per mettent de créer une page web per na sée, sur laquelle on son li peut consul les flux RSS sélec nés. ter tion 41 Savoir-être Le Web 2.0
- 42. 1 • Connaître sonenvi ne ron ment L’environnement éco mique de l’entreprise no Les impé tifs finan ra ciers L’environnement juri dique L’environnement tech lo no gique Le prin cipe est simple : on s’abonne au flux de son choix (tous les sites des grands jour naux et maga zines en pro posent) pour rece voir sur son ordi teur l’actualité en direct, du Monde, du Figaro, des na Échos, etc. Au- elà de ces médias « clas d siques », la plu des blogs offrent, eux part aussi, la pos bi de suivre leur actua en s’abonnant à un flux RSS. si lité lité Beau coup d’entreprises ont emboîté le pas et pro posent éga ment le leurs flux RSS pour leur commu ca ni tion finan cière ou corporate. Figure 1.5 ■ Netvibes Netvibes est un por personnalisable grâce auquel le mana tail ger peut s’abonner à ses fils d’information favo pour exer sa veille. ris cer Ces flux RSS peuvent faci ment être orga sés en caté ries acces le ni go sibles par des onglets. La mes ge ins sa rie tanta née Le rôle du mana va aussi être bous ger culé par l’arrivée immi nente des « digi tales natives » dans le monde de l’entreprise. Cette géné ra tion née avec une Playstation dans les mains, rom aux SMS, pue chat et autres mes ge ins sa ries tanta nées... Si le mana n’est pas luiger m ême issu de cette géné tion de « digi natives », inutile de pré ra tal 42
- 43. Savoirs Savoir-faire ci qu’il devra,en tant que « prénumérique » (toute per ser sonne née avant les années 1980), s’habituer à uti ser les outils de commu li ni ca tion rapide, pour être en phase avec ses nou veaux col bo teurs. la ra Notam ment la mes ge ins sa rie tanta née, comme celle de Microsoft, connue dans son appli tion grand public Messenger mais qui a ca éga ment déve le loppé un logi pro sion de mes ge ins ciel fes nel sa rie tanta née, des tiné aux entre prises : Communicator. Il n’est bien sûr pas le seul édi teur à l’avoir fait, mais en tant que lea des logi der ciels en entre prise, son exemple vau pour beau dra coup. La mes ge ins sa rie tanta née per met d’échanger alertes et ins truc tions sans inter rompre, ou presque, un tra en cours, voire vail d’accompagner un tra vail réa en commun. Sur l’écran, une lisé fenêtre active signale l’arrivée d’un mes sage auquel il est très facile et rapide de répondre sans quit l’application en cours. Un groupe ter de dis sion, asso cus ciant plu sieurs col bo teurs, peut bien sûr par la ra ti per à cet échange. ci Sans se sub tuer à la mes ge élec nique, la mes ge sti sa rie tro sa rie ins tanta per née met d’ajouter un mode de commu ca ni tion complé men taire à la pano élec nique du mana Plus proche de la plie tro ger. commu ca ni tion « orale » que de la commu ca ni tion « écrite », la mes sa rie ins ge tanta ouvre un nou née veau canal de commu ca ni tion, en sur pres im sion d’un mode d’échange écrit. Un peu comme si au- elà d de l’écran, une confé rence télé nique per nente était tenue, pho ma avec les col bo teurs avec les la ra quels il est néces saire de tra vailler, sur le moment : par cu re ti liè ment utile, lorsque les col bo teurs en la ra ques tion sont répar sur des sites dis tis tants. Dans le pro ge lon ment de la mes ge ins sa rie tanta née, on peut éga le ment comp sur un autre outil : la « réunion vir ter tuelle ». Le prin cipe et l’application en sont déjà bien connus avec les « conference call », des confé rences télé niques ras blant, vir le pho sem tuel ment, des inter nants dis mi en dif rents lieux. ve sé nés fé Des outils comme Live mee ting de Microsoft ou Adobe Connect per mettent d’ajouter un sup port de confé rence visible par tous (un diaporama Powerpoint) ou encore un tableau blanc inter tif sur ac 43 Savoir-être La réunion vir tuelle
- 44. 1 • Connaître sonenvi ne ron ment L’environnement éco mique de l’entreprise no Les impé tifs finan ra ciers L’environnement juri dique L’environnement tech lo no gique lequel il est pos sible d’écrire et de des ner. Bien sûr, il est éga ment si le pos sible de par ger des docu ta ments en ligne et de voir les inter ve nants via leur webcam. Le tra à dis vail tance est incontes ble ta ment une nou velle dimen sion du mana ment. Car « diri ge ger » une réunion à dis tance sup pose non seule ment de s’approprier ces nou velles tech lo no gies, mais aussi de nou velles tech niques d’animation de réunion. On par d’ailleurs lera plus fré quem ment de « webconference » que de réunion vir tuelle. Le tra vail collaboratif La « webconf » est pro ble ba ment l’une des pre mières « briques » du tra collaboratif et l’une des plus faciles à mettre en place. vail Au- elà, les édi d teurs de logi ciels pro posent la créa tion de véri tables « espaces collaboratifs » en ligne. Des sortes de mini- ntranet, I réser à un pro ou à une commu vés jet nauté pro sion fes nelle. Par exemple, l’espace collaboratif des RH per tra à tous les cor met res pon dants RH d’une même entre prise de ras bler et de par sem ta ger leurs docu ments de tra vail. Dans ces espaces, cha cun, selon ses droits (admi tra nis teur, contributeur ou simple lec teur) pourra accé der aux docu ments sto ckés, voire les modi ou les mettre à jour fier s’il y est auto risé. Ces espaces collaboratifs pro posent en outre des forums de dis cus sion sur les quels il est facile d’échanger des points de vue. Ils offrent sou vent éga ment des outils d’enquête ou de son le dage en ligne pour recueillir l’opinion des par cipants face à une ques ti tion. Cer tains pro posent même de mettre à dis si po tion des wikis : ces ency pé clo dies collaboratives dont l’exemple grand public le plus célèbre est wikipedia. Cha peut créer une défi tion ou modi cun ni fier une défi tion exis ni tante, créée par un autre col bo teur. Un outil la ra très pré cieux de mana ment, pour consti ge tuer, par exemple, un réfé ren tech tiel nique ou une base de connais sance commune. Le wiki est pro ble ba ment la solu tion la plus basique mais la plus effi cace de Knowledge mana ment. ge 44
- 45. Savoirs Figure 1.6 ■ Exemple dewiki consa à la péda gie cré go Aussi bien pour exer son acti actuelle (recru par exemple) cer vité ter, que pour pré rer son acti pa vité future (mobi pro sion lité fes nelle), e rêt ri tité un « mana du xxi siècle » a tout inté à valo ser son iden ger numé rique en pre nant pied sur les réseaux sociaux. À l’heure d’Internet, il est indis sable de for et de pré ver pen ger ser sa répu tion en ligne comme de consti ta tuer et d’amplifier son réseau pro sion en créant un pro per nel sur l’une au moins des fes nel, fil son dif rentes plateformes de réseaux sociaux. fé Côté pro sion fes nel, en France, Viadeo est sans doute le plus adapté à tous ; Linkedin sera pré féré, si l’on envi sage une car rière inter tionale. Éta un pro sur Facebook n’est pas non plus na blir fil inutile, en sachant que cette pla forme évoque davan te tage la sphère pri que pro sion vée fes nelle. Atten tion tou fois aux infor tions te ma dif sées sur ces plateformes, qui deviennent dès lors publiques. Il fu convient d’être prudent. 45 Savoir-être Iden tité numé rique et réseaux sociaux Savoir-faire Cet outil per met à cha cun d’améliorer et d’enrichir la base de connais sance. Cette ency pé collaborative pré clo die serve en interne un savoir vivant et en constante évo tion. lu
- 46. 1 • Connaître sonenvi ne ron ment L’environnement éco mique de l’entreprise no Les impé tifs finan ra ciers L’environnement juri dique L’environnement tech lo no gique L’identité numé rique peut éga ment être ren cée par la tenue le for d’un blog. Outil de noto riété très utile aux consul tants indé pen dants, notam ment dans le domaine des nou velles tech lo no gies ; il peut aussi s’avérer très effi cace pour valo ser votre exper ri tise, et par là même, celle de l’entreprise qui vous emploie. Plus loin, la plu part des blogueurs uti lisent éga ment le ser le vice de micro- logging twitter pour dif ser ou rece b fu voir des infor ma tions très rapides (140 carac tères maxi mum par mes sage). L’évolution du rôle de mana ger L’irruption des nou velles tech lo no gies, en par cu des outils de ti lier tra collaboratif, ajou à l’entrée dans le monde du tra des vail tée vail « digi natives » va donc pas ble tal sa ment modi la manière dont le fier mana devra mana ger ger. Du rôle ancien et clas sique, fondé sur le command and control (don des ordres et véri leur exé tion), le mana devra ner fier cu ger s’adapter à de nou veaux compor ments, plus col tifs, moins hié te lec rar sés, miser sur la col bo tion plu que sur l’exécution et chi la ra tôt s’appuyer davan tage sur la confiance que sur l’exercice du pou voir. L’information devient omni sente, dans et hors de l’entreprise. pré Le mana ne peut plus se contenter de sa connais ger sance, autre fois exclu et réser aux cadres, comme seul attri de son pou sive vée but voir. L’environnement tech lo no gique va irré dia ment pous le mé ble ser mana à res sa li davan ger pon bi ser tage les membres de son équipe, à être ini teur de nou tia veaux pro jets. Et sa mis sion de mana devra ger pas pro si ment du rôle de « chef » qui ordonne et véri à ser gres ve fie, celle de « lea der » d’équipe, de régu teur et d’animateur de commu la nauté. 46
- 47. 47 Savoirs Savoir-être Savoir-faire L’environnement actuel del’entreprise se carac rise par té une double évo tion : l’accélération du rythme des chan lu ge ments et le décloisonnement des acti tés. L’accélération vi des chan ments concerne tous les domaines et pas uni ge que ment le domaine tech lo no gique. Le décloisonnement des acti tés impacte l’entreprise qui ne peut se tenir à vi l’écart des ten dances, mais éga ment le mana en le ger tant qu’acteur majeur de l’entreprise.
- 49. Savoirs Chapitre 2 e té ◆◆ Commentl’entreprise définit- lle sa stra gie ? ◆◆ Quels sont les grands types de stra gie actuels ? té ◆◆ Comment la stra gie se déploie--elle dans l’entreprise ? té t 49 Savoir-être Les ques tions aux quelles répond ce cha pitre Savoir-faire Contri buer à la stra gie té de l’entreprise
- 50. 2 • Contri buerà la stra gie té de l’entreprise Les fon men da taux de la stra gie té Le diag tic stra gique nos té Le choix de la stra gie té Le déploie ment de la stra gie té CC Les fonda entaux de la stratégie m Une brève his toire de la stra gie té PRINCIPES CLÉS La stra gie a d’abord été un art de la té guerre, avant de s’appliquer aux affaires • La stra gie est l’art d’atteindre té un objec tif. éco miques. Le texte le plus ancien no serait celui de Sun Tzu, géné chi ral nois • Elle consiste à arbi trer parmi plu sieurs choix offerts et à ayant vécu 500 ans av. J.C. Le terme de allouer les meilleurs moyens et « stra gie » appa dans l’ouvrage du té raît res sources néces saires. géné prus ral sien Karl von Clausewitz dans son Traité de la guerre en 1832. Ce n’est qu’au milieu des années 1960 que le terme est uti pour lisé les affaires éco miques, d’abord par A. Chandler dans Strategy and no struc publié en 1963, puis en 1965 par Igor Ansoff dans Corporate ture Strategy (Stra gie du déve pe té lop ment de l’entreprise en fran çais). Ayant comme but ultime la créa de valeur, « La stra gie d’une tion té entre prise cor pond à une confi ra res gu tion cohé rente d’activités visant à lui per mettre de faire la dif rence par rap fé port à ses concur rents »1. Éta une stra gie blir té Éta une stra gie pour son entre blir té prise consiste à faire des choix dans l’allocation aux dif rentes acti tés des res fé vi sources rares de l’entreprise : res sources humaines, finance et temps. La stra gie engage les res té sources de l’entreprise sur le long terme, de 3 ans à 5 ans. Il s’agit de construire pour son offre des avan tages concur tiels ren dura ment ren ble tables, expri en termes de « béné client » par : més fice ✓✓ des inno tions ; va ✓✓ l’assemblage de compé tences créa teur de valeur pour le client ; ✓✓ des ver rouillages (savoir- aire spé fiques, bre f ci vets, alliances avec des four seurs ou des dis bu nis tri teurs, noto riété d’une marque…) ; 1. Michael Por L’avantage concur tiel, Dunod, édi ter, ren tion 2008. 50
- 51. ✓✓ les synerinternes entre les branches d’un groupe ; gies ✓✓ la flexi lité et rapi de réac bi dité tion, « time based competition ». La démarche stra gique s’organise en trois étapes bien dis té tinctes que nous détaille rons dans les pages sui vantes : ✓✓ La réa sa li tion d’un diag tic syn tique met nos thé tant en avant les menaces ou oppor ni de l’environnement et les forces et fai tu tés blesses de l’entreprise. Pour ce faire, on aura mené une ana de lyse l’environnement concur tiel, poli ren tique, éco mique et tech no no lo gique et une ana de la compé vité de l’entreprise ; lyse titi ✓✓ Le choix d’une stra gie pour l’entreprise ; té ✓✓ L’alignement stra gique qui per té met de mettre en œuvre la stra té choi et de créer les syner néces gie sie gies saires. Savoirs Une démarche en trois phases 51 Savoir-être Pour poser un diag tic stra gique, nos té l’entreprise doit tout d’abord effec tuer PRINCIPES CLÉS une seg ta men tion de ses acti tés en vi nos té domaines d’activités stra giques (DAS). • Le diag tic stra gique té s’appuie sur une ana lyse fac Puis sur cha de ces domaines, elle va cun tuelle de la réa qui vise à lité livrer à une double ana lyse : don une vision réa ner liste de la situa tion de l’entreprise sur son ✓✓ L’analyse externe qui vise à pré ter sen mar ché. une vue complète du mar et de ché • On s’appuie pour cela sur des l’environnement ; méthodes et outils éprou vés. ✓✓ L’analyse interne qui consiste à ana ly les forces et les fai ser blesses de l’entreprise, compte tenu des pro duits qu’elle pro pose et des mar chés sur les quels elle a choisi de se déve per. lop Pour faci ter le diag tic et appor une vision glo li nos ter bale de la situa tion, l’ensemble des résul seront réunis dans une matrice tats SWOT (EMOFF en fran çais). Savoir-faire CC Le diag nostic stratégique
- 52. 2 • Contri buerà la stra gie té de l’entreprise Les fon men da taux de la stra gie té Le diag tic stra gique nos té Le choix de la stra gie té Le déploie ment de la stra gie té La seg ta stra gique men tion té Seg ter l’activité de l’entreprise per de cir men met conscrire le cadre de l’analyse à des sous- nsembles cohé e rents. Ces sous- nsembles sont e appe seg lés ments stra giques ou domaines d’activité stra giques té té (DAS) ou Busi Units (BU). ness Un seg ment stra gique consiste en un regrou ment de fonc té pe tions ou de pro sus por ces teurs d’une stra gie spé fique pour l’entreprise té ci et qui cor pond à une combi son par cu res nai ti lière de fac teurs clés de suc cès. Le décou page en seg ments peut s’appuyer sur des cri tères propres à l’entreprise et sur des cri tères externes : ✓✓ les compé tences néces saires ; ✓✓ les struc tures de coûts ; ✓✓ les tech lo no gies ; ✓✓ les types de clients ; ✓✓ les réseaux de dis bu tri tion ; ✓✓ les zones géo phiques ; gra ✓✓ la concur rence ; ✓✓ etc. Cri tères de per nence d’une seg ti men tion ta Chaque DAS doit être mesu rable, que ce soit au tra vers de la taille du mar ché, ou de la ren bi ta lité. La part de mar de l’entreprise ché doit être suf sante pour pou fi voir y bâtir une stra gie et lui allouer té des res sources propres. Il faut rai ner à la bonne échelle : la seg ta son men tion ne doit être ni trop fine au sens du seg ment mar ting, ni trop agré au sens ke gée de la branche ou du sec teur indus triel. Le nombre de DAS doit être compa tible avec la taille de l’entreprise : de 3 ou 4 en PME à une soixan taine pour un groupe mon diver fié. dial si 52
- 53. Tableau 2.1 ■ Exemple deseg men tion l’industrie de la pein ta ture DAS Fac teur dif ren fé ciant Zone de réfé rence de la concur rence Grand- ublic p Mar ting ke Natio nale, la faible valeur ajou du pro tée duit et l’importance du mar ting ke limitent les échanges Indus trie Technico- ommercial c Natio nale avec ten dance à l’européanisation au tra vers d’une cer taine stan di dar sa tion des pro duits Répa tion ra auto bile mo Inno tion tech lo va no gique / dis bu tri tion Euro péenne. Le rôle crois sant des réseaux construc teurs dans la répa tion pousse à ra l’internationalisation Construc teur auto bile mo Coûts de pro tion / effets duc d’échelle Mon diale. Un petit nombre de clients (les construc teurs auto biles) avec une poli mo tique d’achat inter tionale na Construc tion et répa tions ra navales Inno tion tech lo va no gique et pré sence inter tionale na Mon diale. Le mar ché est contrôlé par trois pro duc teurs qui couvrent le monde au tra vers de licen ciés L’analyse externe L’objectif de l’analyse externe est de situer l’entreprise sur son mar ché et dans son envi ne ron ment. La fina de cette ana est de lité lyse détecter les oppor ni et les menaces. tu tés Pour se livrer à cette ana externe, l’entreprise peut mettre en lyse place une veille et/ou faire appel à des cabi nets spé li pour la cia sés réa sa li tion d’études. Deux outils sont uti sés usuel ment : l’analyse PEST et l’analyse li le des cinq forces de Por Ces deux grilles per ter. mettent de struc rer tu la démarche et de balayer de manière exhaus l’ensemble des fac tive teurs externes à l’entreprise. 53 Savoirs Natio nale, voire régio nale Savoir-faire Réseau de dis bu tri tion Savoir-être Bâti ment
- 54. 2 • Contri buerà la stra gie té de l’entreprise Les fon men da taux de la stra gie té Le diag tic stra gique nos té Le choix de la stra gie té Le déploie ment de la stra gie té L’analyse PEST L’analyse PEST des influ ences envi ne tales consiste à réper ron men to et ana ser les fac rier ly teurs envi ne taux qui affectent les ron men entre prises. Elle per de dépas l’horizon du sec met ser teur pour mieux pré son évo tion future. voir lu Elle invite à répondre aux deux ques tions sui vantes : ✓✓ Parmi ces fac teurs, les quels sont les plus impor tants aujourd’hui ? ✓✓ Et quels seront les plus impor tants dans les années à venir ? Les fac teurs d’influences envi ne tales sont clas en ron men sés quatre grandes familles repré tées par les lettres PEST. sen ✓✓ Politique, légal et régle taire men −− Poli tique fis cale, sociale, sécu rité, etc. ; −− Lois et normes sur la pro tion de l’environnement ; tec −− Régu tion du commerce exté la rieur ; −− … ✓✓ Économique −− Cycles éco miques, crises, etc. ; no −− Évo tion du PIB, de l’inflation, des taux d’intérêt ; lu −− Cours des matières pre mières ; −− Accès au cré dit ; −− … ✓✓ Socioculturel, démo phique gra −− Taille et vieillis ment de la popu tion ; se la −− Évo tion des modes de vie et des niveaux d’instruction ; lu −− Dis bu tri tion des reve nus ; −− … ✓✓ Technologique −− Inves se tis ment en recherche et déve pe lop ment ; −− Évo tion des tech lo lu no gies ; −− … 54
- 55. Savoir-faire L’analyse des cinqforces de Por mesure l’intensité concur tielle ter ren sur un sec teur donné. Elle per de visua ser les dif rentes forces met li fé en jeu et de recher cher celles qui sont le plus à même de tou cher l’entreprise : ✓✓ La concur rence en place. Il s’agit de la concur rence actuelle de l’entreprise sur son sec teur d’activité. Ce sont des aspects qui sont sou vent connus et sui vis. ✓✓ Les nou veaux entrants. Qui sont les nou veaux concur rents poten tiels ? Ils peuvent venir de sec teurs d’activité très dif rents de fé celui de l’entreprise. Par exemple, sur le mar de la for ché ma tion pro sion fes nelle de plus en plus tech lo no gique (e-earning, l serious game), les nou veaux entrants peuvent venir du monde de la tech lo no gie. ✓✓ Les four seurs. Quelle pres nis sion les four seurs sont-ls en posi nis i tion d’exercer sur les marges ? Par exemple, dans le sec teur de l’horlogerie, il ne sub siste que très peu de four seurs de méca nis nismes d’horlogerie. Les entre prises clientes dépendent d’eux. ✓✓ Les clients. Quelle pres sion les clients sont-ls en posi i tion d’exercer sur les marges ? Par exemple, la grande dis bu tri tion est un client incontour nable et de ce fait en situa tion de peser sur les marges de ses four seurs. nis ✓✓ Les pro duits de sub tution. Quels pro sti duits dif rents pour fé raient rendre le même ser que le pro vice duit de l’entreprise ? L’évolution des tech lo no gies peut appor de nom ter breux bou ver ments le se dans ce domaine. Dans le domaine des réunions pro sion fes nelles, les ser vices de visio- onférence sont concur c rents des compa gnies aériennes. Savoirs Les cinq forces de Por ter L’objectif de l’analyse interne est d’identifier les forces et fai blesses de l’entreprise. Elle peut uti ser les outils dont elle dis li pose à cet effet aux trois niveaux de la stra gie : té ✓✓ le niveau glo ou stra gie d’entreprise ; bal té ✓✓ le niveau du DAS ; 55 Savoir-être L’analyse interne
- 56. 2 • Contri buerà la stra gie té de l’entreprise Les fon men da taux de la stra gie té Le diag tic stra gique nos té Le choix de la stra gie té Le déploie ment de la stra gie té ✓✓ le niveau opé tion ra nel. Au niveau glo bal, les ques tions fon men da tales aux quelles vont répondre ces outils d’aide à la déci sion sont : ✓✓ Comment faire évo mon por feuille d’activité ? luer te ✓✓ Comment répar mes res tir sources entre les dif rentes acti tés ? fé vi ✓✓ Comment éva luer l’intérêt rela des dif rentes acti tés de tif fé vi l’entreprise ? L’évaluation de l’intérêt d’une acti repose sur deux fac vité teurs : ✓✓ L’attrait du mar qui indique l’intérêt, le risque sec riel et ché to les besoins finan ciers que repré sente le seg ment. Les prin paux ci indi teurs sont : ca −− la taille actuelle du mar ché, −− le taux de crois sance prévu, −− la ren bi intrin ta lité sèque du mar ché, −− … ✓✓ La compé vité de l’entreprise, qui indique les capa tés, la ren titi ci ta lité et le risque concur tiel de l’entreprise. Les prin paux bi ren ci indi teurs sont : ca −− la part de mar de l’entreprise ou son chiffre d’affaires, ché −− les atouts poten tiels dont elle dis pose, −− … Parmi les modèles les plus connus nous étu rons : die ✓✓ la matrice BCG ; ✓✓ la matrice McKinsey. La matrice BCG La matrice BCG est un outil d’analyse d’un por feuille d’activités. te Elle a été créée par le cabi de conseil amé cain Bos Consulting net ri ton Group. 56
- 57. Croissance du marché Étoile – ++ Dilemme Vacheà lait Poids mort Part de marché relative 57 – Savoir-être ++ Savoir-faire Figure 2.1 ■ La matrice BCG Savoirs C’est un outil très visuel qui consti un bon vec de commu tue teur ni tion. Elle est très facile d’emploi, car c’est un gra ca phique que le tableur Excel réa auto ti ment sous le nom de gra lise ma que phiques à bulles. Cette matrice croise trois types de don nées : ✓✓ la crois sance du chiffre d’affaires des dif rentes acti tés repré fé vi sen en ordon tée nées ; ✓✓ la part de mar ché sur cha cune des acti tés repré tées en vi sen abs cisses ; ✓✓ les marges ou les chiffres d’affaires des dif rentes acti tés repré fé vi sen par la taille des cercles. tés La matrice BCG répar le por feuille d’activités en 4 grandes tit te familles : ✓✓ les vaches à lait ; ✓✓ les étoiles ; ✓✓ les dilemmes ; ✓✓ les poids morts.
- 58. 2 • Contri buerà la stra gie té de l’entreprise Les fon men da taux de la stra gie té Le diag tic stra gique nos té Le choix de la stra gie té Le déploie ment de la stra gie té Les vaches à lait sont les acti tés arri vi vées à matu rité. L’entreprise y a une forte part de mar ché, mais le taux de crois sance du mar ché est faible. Elles génèrent des ren trées impor tantes. L’objectif est de main nir la posi te tion domi nante. Il faut évi le double risque de ter trop inves sur un mar à crois tir ché sance faible et de ne pas assez inves au risque de « faire mai tir grir » la vache. Les étoiles sont le futur de l’entreprise. Ce sont des acti tés sur vi les quelles l’entreprise a une forte part de mar et sur les ché quelles le taux de crois sance du mar est fort. ché Les dilemmes sont les acti tés sur les vi quelles l’entreprise n’a qu’une faible part alors que le mar est en crois ché sance. Ces acti tés vi ne génèrent qu’une faible ren bi L’erreur serait d’investir for ta lité. te ment dans le déve pe lop ment de cette acti sans chance d’être le vité lea der. Les poids morts sont les acti tés pour les vi quelles l’entreprise dis pose d’une faible part d’un mar en crois ché sance faible. Ces acti vi tés sont des poids mort en ren bi et en tré re Il peut s’agir ta lité so rie. d’anciennes « vaches à lait » ou de diver fi tions ratées. L’erreur si ca serait de vou à tout prix gagner des parts de mar loir ché, ce qui serait coû teux et sans inté sur un mar sans expan rêt ché sion. La matrice attraits/atouts ou matrice McKinsey La matrice attraits/atouts mesure l’attractivité d’un seg ment stra té gique et la croise avec les atouts que l’entreprise pos sède pour réus sir sur ce seg ment. Elle se prête bien à un tra col tif de réflexion vail lec en comité de direc tion. Attraits du sec teur L’attrait est la valeur à laquelle l’entreprise éva un sec lue teur. Il peut s’agir de valeur intrin sèque fon sur des cri dée tères objec tifs : ✓✓ crois sance, taille et durée du mar ché ; ✓✓ niveau de la concur rence ; 58
- 59. La méthode pourréa ser la matrice li ✓✓ Lis les atouts et les attraits ; ter ✓✓ Attri buer les notes. Il s’agit d’attribuer à chaque attrait et à chaque atout une note allant de 0 à 10. Le zéro cor pond à res l’absence totale d’intérêt, ou de compé tence, le 10 au maxi mum pos sible. Il faut veiller à fixer les notes de manière la plus objec tive pos sible, c’est-à-dire sur la base de faits et non d’opinions ; ✓✓ Fixer les coef cients de pon ra . Tous les items n’ayant fi dé tion pas la même valeur, on leur attri géné le bue ra ment un cri de tère pon ra dé tion allant de 1 à 3 ; ✓✓ Construire la matrice. Pour cela, on répar les attraits et les tit atouts en 3 grandes classes : forts, moyens et faibles. Cela déter mine une matrice à 9 cases dans laquelle se répar tissent les seg ments ou DAS. 59 Savoirs Ce sont les atouts dont dis pose l’entreprise pour réus sur un seg sir ment donné. Voici une liste non exhaus d’atouts qu’une entre tive prise peut pos der sur un sec sé teur. ✓✓ part de mar ché ; ✓✓ maî trise tech lo no gique ; ✓✓ expé rience, pro ti duc vité, qua lité ; ✓✓ syner avec d’autres acti tés ; gie vi ✓✓ res sources déjà dis nibles ; po ✓✓ … Savoir-faire Atouts de l’entreprise Savoir-être ✓✓ ren bi du sec ta lité teur ; ✓✓ besoin de res sources finan cières ; ✓✓ … Il peut s’agir éga ment d’une valeur rela le tive, c’est-à-dire l’intérêt que l’entreprise accorde au sec teur. Par exemple, un seg ment dans lequel l’entreprise n’aura aucune chance de réus aura une valeur site rela nulle, même si sa valeur intrin tive sèque est forte.
- 60. 2 • Contri buerà la stra gie té de l’entreprise Les fon men da taux de la stra gie té Le diag tic stra gique nos té Le choix de la stra gie té Le déploie ment de la stra gie té Tableau 2.2 ■ Liste des attraits du mar ché Attraits Pon ra dé tion DAS 1 DAS2 DAS 3 DAS2 DAS 3 Attrait 1 Attrait 2 … Tableau 2.3 ■ Liste des atouts de l’entreprise Atouts Pon ra dé tion DAS 1 Atout 1 Atout 2 ... Tableau 2.4 ■ La matrice attraits/atouts Attraits du mar ché Atouts de l’entreprise Forts Moyens Faibles Forts Moyens Faibles Le diag tic nos Le diag tic ras nos semble les élé ments recueillis au cours des phases d’analyse interne et externe. On uti pour cela le modèle SWOT lise (Strengths Weaknesses Opportunities, Threats) ou EMOFF (Enjeux, Menaces, Oppor ni Forces, Fai tu tés, blesses). Le modèle SWOT per met d’avoir une vision glo bale de l’entre prise ou du domaine d’activité stra gique sur son mar té ché : ✓✓ Menaces : ce sont les faits pro nant du mar ou de son envi ve ché ron ment et qui ne sont pas favo ne rables. Ainsi, l’arrivée de nou 60
- 61. Tableau 2.5 ■ Exemple d’analyseSWOT Oppor ni (faits externes) tu tés Une concur rence impor tante Une baisse du pou voir d’achat de la clien tèle Un fort inté de la clien rêt tèle pour ce type de pro duit Forces (faits internes) Savoirs Fai blesses (faits internes) Une très bonne qua lité Des pro duits appré ciés Un réseau de dis bu tri tion bien struc turé Une ren bi en baisse ta lité Une fois, le diag tic posé, il faut ensuite iden fier les objec nos ti tifs que l’on se donne et le plan d’actions pour atteindre ces objec tifs. Trois pistes sont pré ni pour cela : co sées ✓✓ sécu ser les points faibles et les menaces ; ri ✓✓ conso der les points forts ; li ✓✓ se déve per sur les oppor ni de mar lop tu tés ché. 61 Savoir-être Menaces (faits externes) Savoir-faire veaux concur rents, la fusion de deux concur rents les ren dant plus compé titifs, une régle ta men tion res ric t tive, un seg ment de mar en régres ché sion, une insta lité inter tionale ayant des bi na réper sions sur le marché… cus ✓✓ Oppor ni : elles cor pondent aux faits ou ten tu tés res dances du mar ché et de son envi ne ron ment qui sont plu favo tôt rables. Ainsi, une nou velle tech lo un seg no gie, ment de mar en forte ché crois sance, un fort pou d’achat du marché- ible, un seg voir c ment de mar émergent en forte pro sion, la chute d’un concur ché gres rent, une reprise économique… ✓✓ Forces : ce sont les atouts de l’entreprise et de ses gammes de pro duits ou ser vices. Ce sont ses points forts par rap port aux concur rents. Par exemple : une image d’innovateur, une excel lente qua une gamme large et complète, une bonne rela lité, tion client, une part de mar importante… ché ✓✓ Fai blesses : ce sont les points faibles de l’entreprise ou des gammes de pro duits ou ser vices. Par exemple : une faible noto riété, une baisse de qua une faible ren bi des pro lité, ta lité, duits vieillissants…
- 62. 2 • Contri buerà la stra gie té de l’entreprise Les fon men da taux de la stra gie té Le diag tic stra gique nos té Le choix de la stra gie té Le déploie ment de la stra gie té CC Le choix de la stratégie PRINCIPES CLÉS • Choi c’est renon sir, cer. Effec tuer le choix d’une stra gie, té c’est renon aux autres stra cer té gies pos sibles. • C’est aussi foca ser à moyen li ou long terme l’entreprise sur un cap qu’il fau tenir sur la dra durée. Les entre prises peuvent adop dif ter fé rentes stra gies. Nous abor té dons ici les trois des plus connues, ainsi qu’une nou velle approche. ✓✓ les trois stra gies géné té riques de Por ter ; ✓✓ les stra gies de crois té sance d’Ansoff ; ✓✓ les quatre stra gies de Kotler 1 ; té ✓✓ l’approche « Océan bleu ». Les trois stra gies géné té riques ou stra gies de Por té ter Michael Por dis ter tingue deux grands types d’avantages concur ren tiels pour une entre prise : ✓✓ des coûts peu éle par rap vés port à ses concur rents ; ✓✓ une dif ren tion de son offre par rap fé cia port à celle de ses concur rents. En combi nant ces deux carac ris té tiques, il défi trois stra gies nit té de base : ✓✓ La domi tion par les coûts : l’entreprise veut deve le pro na nir duc teur à coûts peu éle de son sec vés teur. S’adressant à une cible large, elle pro pose des pro duits stan di (cf. mar ting de masse). Le dar sés ke pro duit doit être perçu comme compa rable aux autres pro duits du mar pour pou être vendu à un prix proche de la moyenne ché voir du mar L’avantage coût est ainsi trans ché. formé en pro plus élevé fit pour l’entreprise. Si le pro duit est jugé infé rieur en qua à la lité moyenne du mar ché, il faut que le prix de vente soit baissé en consé quence (dans la limite appor par l’avantage coût) ; tée 1. Philip Kotler est pro seur de mar ting aux États- nis. Il a écrit de nom fes ke U breux livres, articles et tra vaux de recherche. 62
- 63. Savoirs ✓✓ La stragie de dif ren tion : l’entreprise cherche à se sin té fé cia gu ri sur une dimen la ser sion for ment appré par ses clients. te ciée Cette posi tion unique lui per met de pra quer un sur rix par ti p rap port à la moyenne du mar ché. L’entreprise dis pose d’une ren ta lité supé bi rieure à la moyenne du sec teur si le sur rix est supé p rieur aux coûts sup men plé taires engen drés par la recherche de spé ficité et d’originalité ; ci ✓✓ La stra gie de concen tion ou stra gie de niche : l’entreprise té tra té sélec tionne une cible étroite et taille sur mesure son offre pour la ser à l’exclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche à être le vir lea de ce seg der ment spé fique. Cette stra gie a deux variantes ci té selon que l’avantage de l’entreprise se fonde sur les coûts ou sur une dif ren tion. Le choix entre ces deux variantes dépen fé cia dra des attentes de la cible visée par l’entreprise. La stra gie consti le moyen qui per d’atteindre l’objectif visé. té tue met Un même objec peut être atteint de plu tif sieurs manières dif rentes. fé L’objectif d’augmentation de chiffres d’affaires, par exemple, pourra être atteint grâce à plu sieurs stra gies. té Igor Ansoff a classé ces stra gies de crois té sance en croi sant deux cri tères : ✓✓ les pro duits qui peuvent être actuels ou nou veaux ; ✓✓ les mar chés qui peuvent être actuels ou nou veaux. Savoir-faire Les stra gies de crois té sance Tableau 2.6 ■ Matrice de Ansoff ou matrice pro duits/mar ché Pro duits actuels Pro duits nou veaux Mar chés actuels Péné tion du mar tra ché Déve pe lop ment pro duit Mar chés nou veaux Exten sion du mar ché Diver fi tion si ca Cette stra gie vise à déve per le chiffre d’affaires des pro té lop duits actuels sur les mar chés actuels. Plu sieurs actions sont pos sibles : ✓✓ aug ter les quan tés consom men ti mées par les clients : fré quence d’achat, quan tés ache ti tées ; 63 Savoir-être La stra gie de péné tion du mar té tra ché
- 64. 2 • Contri buerà la stra gie té de l’entreprise Les fon men da taux de la stra gie té Le diag tic stra gique nos té Le choix de la stra gie té Le déploie ment de la stra gie té ✓✓ repo tion le pro si ner duit par l’ajout d’offres de ser vices ou par le choix d’une nou velle image ; ✓✓ aug ter l’activité pro tion men mo nelle ; ✓✓ élar le réseau de dis bu gir tri tion ; ✓✓ ali gner les prix sur le concur rent direct. La stra gie d’extension de mar té ché Cette stra gie vise à vendre les pro té duits actuels sur des mar chés nou veaux pour l’entreprise. L’entreprise pourra pour cela : ✓✓ étendre la pré sence géo phique de l’entreprise, notam gra ment à l’international ; ✓✓ s’adresser à de nou veaux seg ments de clien tèle. La stra gie de déve pe té lop ment de pro duits Cette stra gie consiste à vendre des pro té duits nou veaux sur les mar chés exis tants. L’entreprise peut pas par : ser ✓✓ l’acquisition d’une nou velle gamme de pro duits ; ✓✓ des exten sions de gammes ; ✓✓ l’adjonction de carac ris té tiques nou velles aux pro duits exis tants. La stra gie de diver fi tion té si ca Cette stra gie consiste pour l’entreprise à vendre des pro té duits nou veaux sur des mar chés nou veaux. Il peut s’agir : ✓✓ d’une stra gie de diver fi tion concen té si ca trique : l’entreprise cherche alors à se diver fier dans des acti tés complé taires si vi men ou connexes à ses acti tés actuelles ; vi ✓✓ d’une stra gie de diver fi tion pure par le lan ment sur un té si ca ce sec teur tota ment dif rent du por feuille d’activités actuelles. le fé te Cette diver fi tion est bien évi ment celle qui pré si ca dem sente les risques les plus impor tants. 64
- 65. Les quatre stragies concur tielles de Kotler té ren Selon Philippe Kotler, l’entreprise peut adop des stra gies dif ter té fé rentes selon sa posi tion sur un mar ché : lea chal ger, sui der, len veur ou spé liste. cia Stra gie de chal ger té len L’objectif du chal ger est d’attaquer le lea pour prendre sa place len der et/ou d’attaquer les autres chal gers pour avoir le champ libre. len Il pourra s’agir d’attaque fron ou d’attaque laté tale rale. L’attaque fron est une stra gie coû tale té teuse. L’attaque laté consiste à iden rale ti et exploi une dimen fier ter sion stra gique faible du lea té der : prix, pro tion, qua du pro mo lité duit. Il lui fau éga ment anti per le risque de riposte du lea dra le ci der. Savoir-faire L’objectif du lea est de prendre à son compte le déve pe der lop ment du mar et de la demande de ses marques. ché Il pourra choi soit une stra gie d’accroissement du mar sir té ché en cher chant à déve per la demande, soit une stra gie défen lop té sive contre les entre prises qui cherchent à remettre en cause son lea der ship, soit au contraire une stra gie offen té sive pour asseoir son lea ship. der Voici quelques exemples d’actions pos sibles : ✓✓ inno tion, lan ments répé va ce tés ; ✓✓ occu tion de tous les seg pa ments de mar ché ; ✓✓ bud publi- romotionnels très impor gets p tants. Savoirs Stra gie de lea té der L’objectif du sui veur est la coexis tence paci fique. À ce titre, il accepte de se contenter d’un rôle de second. Sa stra gie consis prin pa ment à : té tera ci le ✓✓ seg ter, iden fier des niches, fidéliser un cœur de consom men ti ma teurs ; 65 Savoir-être Stra gie de sui té veur
- 66. 2 • Contri buerà la stra gie té de l’entreprise Les fon men da taux de la stra gie té Le diag tic stra gique nos té Le choix de la stra gie té Le déploie ment de la stra gie té ✓✓ inves mais de façon modé tir, rée ; ✓✓ inves prio tai ment sur la rela tir ri re tion client/dis bu tri teur. Stra gie de spé liste té cia L’objectif du spé liste est d’être le meilleur sur un cré cia neau étroit. Il va se concen sur une stra gie de niche sur laquelle il peut espé trer té rer excel ler. Il devra pour cela : ✓✓ iden fier un cré ti neau basé sur une per mance ou une tech cité for ni réelle ; ✓✓ s’assurer du poten suf sant de ce cré tiel fi neau et sa capa cité à croître, tout en ayant peu d’attrait pour la concur rence ; ✓✓ dis ser d’un avan po tage et d’une valeur dis tincte par rap port à la concur rence. On consti tuera ainsi une bar rière à l’entrée de nature à dis der d’éventuels concur sua rents ; ✓✓ fidéliser les clients et les dis bu tri teurs. La stra gie Océan bleu té La carac ris té tique de la stra gie Océan bleu est de se foca ser sur té li les besoins clients et non sur l’analyse des concur rents. C’est en cela qu’elle est nova trice par rap port aux approches citées pré dem cé ment. Au terme de quinze années de recherche dans trente sec teurs d’activité dif rents, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, pro fé fes seurs en stra gie, ont publié un ouvrage inti té tulé Stra gie Océan té bleu. Les auteurs uti lisent la méta phore de l’océan pour décrire l’espace concur tiel dans lequel l’entreprise évo ren lue. Cette approche repose sur le constat que, pour géné une crois rer sance ren table, l’entreprise qui se trouve dans un envi ne ron ment concur tiel encom doit tenter de s’affranchir des contraintes ren bré de son mar ché. 66
- 67. L’Océan rouge estl’espace tra tion dans lequel évo di nel luent les entre prises. Cet espace comprend des pro duits bien défi des concur nis, rents iden fiés et une concur ti rence qui repose sur les prix, la qua et le ser lité vice. La plu des entre part prises évo luent dans ce type d’environnement. Dans l’Océan rouge, les entre prises tentent de faire mieux que leurs concur rents pour aug ter leur part de mar mais le mar étant men ché ché de plus en plus saturé, les perspec tives se réduisent. Dans l’Océan rouge, le choix doit se faire entre stra gie de dif té fé cia ren tion ou domi tion par les coûts. na Dans l’Océan bleu, les entre prises ne se comparent pas à leurs compé teurs, mais essaient de re essiner les limites entre les mar ti d chés pour se libé de la concur rer rence. Elles visent simul né ta ment dif ren tion et domi tion par les coûts. fé cia na Tableau 2.7 ■ Stra gie océan rouge et bleu té Stra gie Océan bleu té Agir dans l’espace stra gique exis té tant Créer un espace stra gique nou té veau L’emporter sur la concur rence Mettre la concur rence hors jeu Exploi la demande exis ter tante Créer et conqué une nou rir velle demande Arbi trer entre dif ren tion et domi fé cia na tion par les coûts Sor de l’arbitrage entre dif ren tir fé cia tion et domi tion par les coûts na 67 Savoir-être Stra gie Océan rouge té Savoir-faire L’enjeu : créer de nou veaux océans Savoirs Afin de sor de l’« Océan rouge » de la concur tir rence, l’entreprise va devoir créer un espace de mar ché entiè ment nou re veau : un « Océan bleu ». Les stra gies déployées par des entre té prises comme Nespresso, Apple, Nintendo (WII) ou le Cirque du Soleil sont illustratives de cette approche.
- 68. 2 • Contri buerà la stra gie té de l’entreprise Les fon men da taux de la stra gie té Le diag tic stra gique nos té Le choix de la stra gie té Le déploie ment de la stra gie té Re essiner les fron d tières entre les mar chés pour se libé de la concur rer rence Un regard nou veau sur des élé ments connus per met d’orienter les entre prises vers des solu tions commer lement nova cia trices et d’accéder à de nou veaux espaces stra giques. té Six démarches sont pro sées pour tenter de modi les fron po fier tières entre les mar chés et ainsi se libé de la concur rer rence : ✓✓ Explo les solu rer tions alter tives pré na sentes sur le mar ché. ✓✓ Explo les groupes stra giques du sec rer té teur. Par exemple si une entre prise opère sur le seg ment des voi tures bon mar ché, por ter un regard trans sal sur le seg ver ment des voi tures de luxe peut per mettre d’imaginer d’autres offres. ✓✓ Explo la chaîne des acheteurs- tilisateurs. Les entre rer u prises d’un sec teur ont géné le ra ment une défi tion commune de l’acheteur ni à cibler. Or il existe une chaîne de per sonnes à viser qui par ti cipent à la déci sion d’achat : ache teur, uti sa li teur et pres teur. crip ✓✓ Explo les pro rer duits et ser vices complé taires. Géné le men ra ment, on consi dère que les pro duits complé taires sont en dehors men des limites du sec teur. Cette posi tion est res ric car elle limite t tive les pos bi tés du couple pro si li duit/ser vice. Il est essen de cher tiel cher la solu tion d’ensemble que recherche le client. ✓✓ Explo le contenu fonc nel ou émo nel du sec rer tion tion teur. Les concur rents d’un même sec teur s’accordent le plus sou vent sur les deux axes à pro ser dans la commu ca po ni tion : le ration (prix, nel fonctionnalités…) et l’émotionnel. La remise en cause du carac tère fonc nel ou émo nel d’un sec tion tion teur peut per mettre d’ouvrir de nou veaux espaces. Par exemple Swatch a trans formé la montre bas de gamme (offre ration nelle) en pro de mode (offre émo nelle). duit tion ✓✓ Explo le temps par pro tion des grandes ten rer jec dances. Il est impos sible d’échapper aux influ ences des ten dances exté rieures, il faut donc constam ment pen à la valeur qui pour être offerte demain. Il ser rait s’agit d’extraire du sens de ten dances déjà obser vables et consi rées dé comme irré sibles et ainsi pré rer le futur et se posi ner. ver pa tion 68
- 69. Pour créer unOcéan bleu, il faut sor de ses cibles tra tion tir di nelles pour créer un mar plus vaste. Il est pré rable d’avoir en tête ses ché fé non- lients plu que de se concen sur ses clients. Autre c tôt trer ment dit, cela revient à redé nir la façon de consom et à réin ter des fi mer ven élé ments de valeur pour le client. Par exemple, les consom teurs prin paux de consoles étaient ma ci les hommes entre 13 et 25 ans. Nintendo s’est donc porté sur les non- lients de ces consoles et a redé le Cane Stra gique du c fini vas té mar des consoles en réexa nant les fac ché mi teurs compé titifs. Cette démarche s’appuie sur la matrice Exclure, Atté nuer, Ren for Créer (EARC). cer, Savoirs Viser ses « non-clients » Tableau 2.8 ■ La matrice EARC ATTÉNUER Quels cri tères doivent être atté nués par rap port au niveau jugé nor mal dans le sec teur ? (Lut contre la ten ter dance à en faire trop pour le client) CRÉER Quels cri tères jusque-à négli l gés par le sec teur doivent être créés ? (Sources inédites de valeur pour l’acheteur, demande nou velle, stra té gie de prix) Dans le cas de Nintendo, l’analyse a conduit à : ✓✓ Exclure : per mance du lec for teur DVD et dimi tion de la taille nu du disque dur ; ✓✓ Atté nuer : prix, design et per mance gra for phique ; ✓✓ Ren cer : exclu vité des jeux ; for si ✓✓ Créer : sim cité, intuitivité et par pli tage du jeu entre géné tions. ra Nintendo a donc créé la console WII qui dis pose d’une courbe de valeur dif rente de ses concur fé rents. Cette nou velle vision a rendu caduc l’arbitrage entre valeur et domi tion par les coûts. Un nou na vel espace stra gique s’est ouvert avec le suc que nous connais té cès sons. 69 Savoir-faire REN FOR CER Quels cri tères doivent être ren cés for bien au- elà du niveau jugé nor d mal dans le sec teur ? (Traque aux compro mis que le sec teur impose aux clients) Savoir-être EXCLURE Quels cri tères accep sans réflexion tés par les acteurs du sec teur doivent être exclus ? (Atten tion au benchmarking : focus sur les rivaux, pas sur les consom teurs) ma
- 70. 2 • Contri buerà la stra gie té de l’entreprise Les fon men da taux de la stra gie té Le diag tic stra gique nos té Le choix de la stra gie té Le déploie ment de la stra gie té Réus l’avancée stra gique sir té Pour construire un modèle éco mique solide et ren no table de la nou velle stra gie, il faut vali les idées « Océan bleu » en veillant, té der dans l’ordre : ✓✓ À l’utilité pour l’acheteur. L’acheteur perçoit-l un plus- roduit i p évident ? ✓✓ Au prix. Le prix donne--il à la masse des ache t teurs cibles un motif attrac pour ache le pro tif ter duit (déter ner le prix juste) ? mi ✓✓ Au coût. L’offre est- lle ren e table au prix stra gique ? té ✓✓ À l’adhésion de la nou velle stra gie par le per nel de la société. té son La créa tion d’un « Océan bleu » est un mou ment dyna ve mique. Une inno tion attire les imi teurs. Il faut donc par nir à dis va ta ve cer ner comment la stra gie est dif cile à imi La meilleure garan té fi ter. tie d’une réus durable est de deve une cible mou site nir vante et ainsi dis cer et décou ger ses concur tan ra rents. La société Apple en est une par faite illus tion. tra CC Le déploie ment de la stratégie PRINCIPES CLÉS • Le déploie ment de la stra gie té est une des étapes les plus sen sibles de l’ensemble du pro sus. ces • Un cer tain nombre de stra té gies ne sont pas mises en œuvre ou le sont de façon incom plète. Le déploie ment de la stra gie passe par té quatre étapes : ✓✓ expri la stra gie ; mer té ✓✓ ali gner l’organisation ; ✓✓ déployer les objec et res tifs sources ; ✓✓ suivre l’exécution. Expri la stra gie mer té La vision expri mée doit empor l’adhé- ter sion de tous. Cha cun doit pou voir s’approprier la ou les fina tés de la stra li té choi gie sie. 70
- 71. Savoirs Il faut pourcela for ler la stra gie de façon claire et moti mu té vante. Elle doit être compré sible par le mana ment et plus glo hen ge ba ment par l’ensemble des acteurs. le Une stra gie expri té mée de manière effi cace décrira sans ambi guïté : ✓✓ Quoi ? Quels sont les objec visés en termes de parts de mar tifs ché, de taux de crois sance, de chiffre d’affaires, de marge ? ✓✓ Quand ? À quel hori zon ? ✓✓ Où ? Sur quel champ d’action, l’entreprise a--elle choisi d’exercer t son acti vité : en termes de clients, mar chés, pays, pro duits ? ✓✓ Comment ? Quels avan tages par rap port à la concur rence ? Pour quoi nous choi quelle capa à répondre ? Quel ser sir, cité vice rendu, quelle satis faction client ? La décli son de la stra gie décrit l’ambition de l’entreprise à une nai té échéance de 3 à 5 ans : ✓✓ Ses pro duits : gamme offerte ; ✓✓ Sa place sur le mar ché : lea chal ger, sui der, len veur, niche ; ✓✓ Ses clients : actuels et futurs ; ✓✓ Ses résul tats : chiffre d’affaires, marge ; ✓✓ Ses hommes : quelles compé tences clés seront néces saires ? Quels recru ments faudra--il pré te t voir ? Savoir-faire La décli son de la stra gie nai té La charte des valeurs Ali gner l’organisation Les hommes qui composent l’organisation sont la clef du suc du cès déploie ment de la stra gie. Il importe donc au sein de l’organisation té 71 Savoir-être Il peut être oppor de rédi éga ment une charte des valeurs tun ger le prio taires de l’entreprise. On y fera figu des points comme la ri rer satis faction client, l’excellence des pro duits et des compé tences, la ren bi l’éthique, le déve pe ta lité, lop ment durable, la noto riété, la res pon bi sociale, etc. sa lité
- 72. 2 • Contri buerà la stra gie té de l’entreprise Les fon men da taux de la stra gie té Le diag tic stra gique nos té Le choix de la stra gie té Le déploie ment de la stra gie té que la struc ture, les pro sus de coor na ces di tion et les inter tions ac soient mis en cohé rence entre eux et avec la stra gie. té L’organisation mise en place déter mine en effet la façon dont les indi dus inter gissent. Ali vi a gner l’organisation, c’est défi son orga nir ni tion en adé tion avec le pro stra gique. sa qua jet té Six grands types d’organisation peuvent être déployés. Elles entraînent cha cune des struc tures, pro sus de coor na ces di tion et inter tions dif rents entre les acteurs de l’entreprise. ac fé Tableau 2.9 ■ Les types d’organisation Défi tion ni Avan tages Inconvé nients Struc ture fonc nelle tion Orga sa ni tion construite à par tir des fonc tions essen tielles de l’activité (commer cial, RH, finances…) • Meilleur contrôle • éfi tion simple D ni des res sa li pon bi tés • oncen tion des C tra exper tises. • igi R dité dans des envi ne ron ments mobiles • oca sa F li tion des col bo teurs la ra sur leur champ d’expertise • nadap pour I tée gérer un péri mètre d’activité large ou étendu géo phi ment gra que Struc ture divisionnelle Struc ture construite de divi sions créées par pro duits, mar chés, clients ou zones géo gra phiques. • esure de la per M for mance aisée • aci les varia F lite tions de péri mètre • pé li tion des S cia sa compé tences • isques de R dou blons • isques d’une R faible col bo tion la ra entre les divi sions Struc ture en hol ding (exemple : les conglo rats mé General Electric) Struc ture où la société mère se comporte en inves tis seur, chaque entité demeure indé pen dante Flexi lité bi • bsence de col A la bo tion entre les ra enti tés • yner S gies faibles ou inexis tantes • ontrôle dif cile C fi des enti tés ☞ 72
- 73. ☞ Défi tion ni Avan tages Inconvé nients Flexi lité bi • anque de clarté M dans les res pon sa li et par bi tés tage des tâches • if culté de D fi contrôle des per mances for • onflits de prio C rité Struc ture par équipe (exemple : socié de ser tés vice infor tique) ma Consti tution d’équipes plurifonctionnelles combi nant coor na di tion ver cale et ti hori tale zon • lexi lité F bi • oopé tion de dif C ra fé rentes exper tises • Complexité • Pilo tage dif cile fi Struc ture par pro (exemple : jet Génie civil) Struc ture par équipe consti tuée de façon tem raire po • Flexi lité bi • oopé tion de dif C ra fé rentes exper tises • api li tion des C ta sa connais sances • omplexité de la C ges tion des Res sources humaines Le choix de la struc ture s’effectue au regard des défis stra giques té que l’entreprise doit rele La struc ver. ture doit répondre aux enjeux majeurs des orga sa ni tions que sont : ✓✓ les enjeux liés au contrôle ; ✓✓ les enjeux liés à l’apprentissage et à la capi li tion des expé ta sa riences ; ✓✓ les enjeux liés au chan ment ; ge ✓✓ les enjeux liés à la globalisation. Dans la pra tique, les orga sa ni tions ne cor pondent pas à une res struc ture type, il s’agit le plus sou vent d’une struc ture hybride. Savoirs Combi son en nai règle géné rale de divi sions par pro duits et de divi sions géo phiques pour gra don une unité ner opé tion ra nelle Savoir-faire Struc ture matricielle (exemple : cabi nets d’audit) Déployer les res sources La struc ture est l’une des compo santes du suc du déploie cès ment de la stra gie d’une entre té prise, néan moins pour per mettre le fonc tion ne ment de l’organisation des pro sus de coor na ces di tion sont néces 73 Savoir-être Mettre en œuvre une coor na di tion
- 74. 2 • Contri buerà la stra gie té de l’entreprise Les fon men da taux de la stra gie té Le diag tic stra gique nos té Le choix de la stra gie té Le déploie ment de la stra gie té saires. Ces pro sus assurent un contrôle sur l’activité de l’entreprise ces et garan tissent le déploie ment de la stra gie. té La coor na di tion de l’organisation s’effectue par la décli son nai d’objectifs à tous les niveaux de l’entreprise. Il est impé tif de défi ra nir les objec prio taires du niveau N en cohé tifs ri rence avec les objec tifs prio taires du niveau N+1. À tous les niveaux, il est indis sable ri pen que les objec d’un niveau per tifs mettent d’atteindre les objec du tifs niveau supé rieur. Cette cohé rence est néces saire pour obte une nir conver gence des efforts de tous les acteurs sur les axes prio taires ri de l’entreprise. La cohé rence trans sale des objec et des plans d’action est ver tifs plus déli cate à obte que la cohé nir rence ver cale. La cohé ti rence des objec et des plans d’action entre les direc tifs tions sup pose des temps de concer tion. Elle néces une prise en compte réci ta site proque des besoins des uns et des autres et une coopé tion construc qui ra tive vise constam ment la per mance glo for bale de l’entreprise. Le déploie ment effi cace d’objectifs implique un haut niveau de coopé tion et de coor na ra di tion. Il repose éga ment sur un sys le tème for mel de pla fi tion dont le rôle est d’organiser et de pré ni ca voir l’allocation des res sources et de compa les réa sa rer li tions par rap port aux objec La pla fi tion per aussi de bien arti ler les tifs. ni ca met cu dif rents pro sus : le bud les objec les entre fé ces get, tifs, tiens annuels, le plan de for tion… ma Réus la mise en œuvre sir Le déploie ment réussi de la stra gie dans l’organisation s’appuie sur té un prin cipe clé : le chan ment ne peut se faire qu’avec l’adhésion ge de tous. Cette adhé sion de l’ensemble des col bo teurs s’effectue la ra par : ✓✓ la tra tion de la stra gie en termes opé tion duc té ra nels ; ✓✓ la responsabilisation de cha dans l’atteinte d’objectif ; cun ✓✓ une capa à être rapide et déci dans l’action ; cité sif ✓✓ une moti vation entre nue en par geant les résul obte te ta tats nus. 74
- 75. 75 Savoir-faire Savoir-être Les tableaux debord de ges tion sont des ins ments essen tru tiels à la mise en œuvre de la stra gie. Robert Kaplan et David Norton té (Harvard Busi ness School) ont déve loppé au début des années 1990 une méthode de pilo tage par la construc tion d’un balanced scorecard ou tableau de bord pros tif (TBP). pec La construc tion du TBP s’effectue en par faite cohé rence avec la stra gie. En effet, la défi tion de la stra gie implique néces re té ni té sai ment de : ✓✓ fixer des objec finan tifs ciers à atteindre à moyen terme ; ✓✓ défi le mar (mar local, natio etc.) et les clients ciblés nir ché ché nal, par l’offre ; ✓✓ iden fier les pro sus internes cri ti ces tiques pour atti et satis rer faire les clients ; ✓✓ déter ner la capa des col bo teurs et de l’organisation à mi cité la ra sou nir la stra gie de l’entreprise. te té Il en découle quatre axes clés de la per mance : for ✓✓ L’axe finan qui a pour rôle de véri que la mise en l’exécution cier fier de la stra gie de l’entreprise contri à l’amélioration de la per té bue for mance finan cière de l’entreprise. ✓✓ L’axe client vise les chan ments orga sa nels néces ge ni tion saires dans l’entreprise pour amé rer la satis lio faction client. Il doit inté grer non seule ment les mesures per çues par le client telles que qua lité, respect des délais et per mance, mais encore les reve et coûts for nus géné par les nou rés veaux pro duits et ser vices pro sés aux clients. po ✓✓ L’axe pro sus concerne les pro sus qui per ces ces mettent la créa tion de pro duits et ser vices livrés aux clients. Il s’agit de mettre l’accent sur les acti tés et les pro sus clés néces vi ces saires pour four dans nir des condi tions opti males d’efficience, de qua et de pro ti lité duc vité. ✓✓ L’axe inno tion est fon men dans l’entreprise puisqu’il va da tal condi tionne étroi ment l’avenir de l’entreprise sur son mar te ché. Il est le fon ment de la stra gie, laquelle consiste à ana ser un de té ly mar et y répondre avec un pro ché duit/ser adapté. Le seg vice ment inno tion et appren sage comprend le capi humain (compé va tis tal tences, connais sances, etc.), le capi infor tion (don tal ma nel nées, infor tions, bases clients, etc.) et l’organisation de l’entreprise. ma Savoirs Suivre l’exécution
- 76. 2 • Contri buerà la stra gie té de l’entreprise Les fon men da taux de la stra gie té Le diag tic stra gique nos té Le choix de la stra gie té Le déploie ment de la stra gie té La mise en œuvre d’un balanced scorecard consiste à défi 5 nir à 6 indi teurs sur cha des quatre axes. Ainsi le pilo ca cun tage de ces indi teurs per ca met à l’entreprise de suivre la mise en œuvre la stra té qu’elle s’est fixée. gie La démarche stra gique se conduit en trois temps : un té temps d’analyse et de diag tic, un temps de choix et un nos temps de déploie ment. Le déploie ment est cer ne tai ment la phase la plus déli cate à réus Il faut mettre en action sir. l’ensemble de l’entreprise et la foca ser sur le cap à li atteindre. 76
- 77. Savoirs Chapitre 3 Les ques tions aux quellesrépond ce cha pitre ci quels les entre prises ◆◆ Quels sont les prin paux risques aux sont confrontées ? Savoir-faire Appré der hen la pro ma blé tique de la ges tion des risques blir to phie ? ◆◆ Comment en éta la car gra ◆◆ À quelles contraintes réglementaires sont- lles sou e mises ? 77 Savoir-être ◆◆ De quels moyens disposent- lles pour tenter de s’en pré nir ? e mu
- 78. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La pro ma blé tique de la ges tion des risques La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers CC La problé matique de la gestion des risques De par leur acti vité, les entre prises sont sou mises à de nom breux aléas qui PRINCIPES CLÉS peuvent occa ner des pertes ou les sion • Les entre prises doivent mettre empê cher d’atteindre leurs objec de tifs en place une poli tique glo bale per mance et de ren bi for ta lité. de ges tion des risques pour en Au cours de ce cha pitre, nous étu limi l’impact. ter die rons tout d’abord le cadre de la pro • Les prin paux outils à leur ci blé tique de la ges ma tion des risques et dis si po tion sont le risk mana ge les moyens que les entre prises peuvent ment et le contrôle interne. mettre en place. Nous ver rons ensuite la néces pour l’entreprise de carto sité graphier ses risques poten tiels afin de mieux les connaître et de mieux s’en pré nir. Nous ver mu rons en outre comment mettre en place un dis si de ges po tif tion des risques. Nous ter ne mi rons enfin ce cha pitre par un zoom par cu sur deux caté ries de risques par ti lier go ti liè ment impor cu re tants : le risque finan et le risque indus cier triel et envi ne tal. ron men Une néces saire approche glo bale Pour être effi cace, une ges tion des risques devrait adop une ter approche glo bale. Cette approche glo bale est du res sort des diri geants. Il faut lui adjoindre une approche plus opé tion ra nelle du res des mana sort gers. Pour bien faire, la ges tion des risques (ou « risk mana ment ») ge doit faire par inté tie grante du mana ment dans l’entreprise. Des ge moyens sont à la dis si po tion des entre prises pour cela, dont le contrôle interne. Mais il faut être conscient qu’un tel sys tème ne résout pas tout et que l’atteinte des objec n’est pas tota ment garan par la mise tifs le tie 78
- 79. en place dela ges tion des risques. Elle aide sim ment à en dimi ple nuer les impacts. Savoir-faire La mul pli ti cation des crises récentes inter roge les diri geants. Ils se savent expo et craignent que leur res sa lité ne soit enga et sés pon bi gée leur cré bi mise en cause. di lité Des ques tions se posent aux diri geants : ✓✓ Que se passerait-l si un risque majeur se réa sait ? i li ✓✓ Quel impact peut avoir l’arrivée d’une crise sur le lan ment d’un ce nou veau pro duit ou d’une nou velle pres tion ? ta ✓✓ En fonc tion du type de risque, l’entreprise aurait- lle les moyens e de pour suivre son acti vité ? ✓✓ Et enfin quel impact aurait l’événement sur le chiffre d’affaires et la marge de l’entreprise ? Une bonne ges tion des risques néces aussi de la part des site diri geants la mise en place d’une commu ca ni tion adap et claire tée envers les par pre ties nantes : ✓✓ les clients ; ✓✓ les action naires ; ✓✓ le per nel ; son ✓✓ les par naires ; te ✓✓ la légis tion ; la ✓✓ etc. Savoirs Le rôle des diri geants Tous les acteurs de l’entreprise, quel que soit leur niveau hié rar chique, sont par pre tie nante de la ges tion des risques. Il s’agit d’une atti tude au quo dien requise de cha ti cun. De par leur mis sion, les mana ont un rôle par cu dans la gers ti lier ges tion des risques de leur acti vité. Ils doivent : ✓✓ dif ser la culture de la pré tion au sein de leur unité ; fu ven ✓✓ iden fier les risques éven ti tuels de leur acti vité ; ✓✓ mettre en place les actions pré tives pour en minimi les ven ser effets ; ✓✓ par ci au dis si de contrôle de l’entreprise. ti per po tif 79 Savoir-être L’implication de tous les mana gers
- 80. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La pro ma blé tique de la ges tion des risques La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers Quelques défi tions de base pour assi ler les outils ni mi et le pro sus de risk mana ment ces ge Le contrôle interne Les défi tions du contrôle interne sont nom ni breuses et ont eu le plus sou vent comme auteurs des orga sa ni tions pro sion fes nelles de comp tables. Il en est ainsi de la défi tion du contrôle interne don ni née en 1977 par le Conseil de l’Ordre des experts comp tables : « le contrôle interne est l’ensemble des sécu tés contri ri buant à la maî trise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la pro tion, la sau garde du tec ve patri moine et la qua de l’information, de l’autre l’application des lité ins tions de la direc truc tion et de favo ser l’amélioration des per ri for mances. Il se mani feste par l’organisation, les méthodes et les pro dures de cha cé cune des acti tés de l’entreprise, pour main nir vi te la péren de celle- i ». nité c L’audit interne L’audit interne est une acti indé dante et objec qui donne vité pen tive à une orga sa ni tion une assu rance sur le degré de maî trise de ses opé tions, lui apporte ses conseils pour les amé rer et contri à ra lio bue créer de la valeur ajou tée. Il aide cette orga sa ni tion à atteindre ses objec en éva tifs luant, par une approche sys ma té tique et métho dique, ses pro sus de mana ces ge ment des risques, de contrôle et de gou ne ver ment d’entreprise et en fai sant des pro si po tions pour ren cer leur effi cité1. for ca 1. Tra tion de la défi tion inter tionale don duc ni na née par l’IIA (Institute of Internal Auditors) le 29 juin 1999. 80
- 81. Le COSO défila ges nit tion des risques de l’entreprise comme un pro sus conçu et exé ces cuté par le conseil d’administration, la direc tion et tout autre per nel dans le cadre de la mise en œuvre de son la stra gie de l’entité pour iden fier les évé ments poten té ti ne tiels qui peuvent l’affecter et pour gérer les risques, confor ment au niveau mé de prise de risque accepté par l’organisation dans le but d’accroître sa valeur. Cer taines lois viennent orga ser cette démarche ni Savoirs Le risk mana ment ge À la suite de scan dales finan ciers (par exemple Enron), les légis la teurs ont ren forcé les obli tions des entre ga prises en matière de ges tion des risques. Cette loi a été votée par le Congrès amé cain en juillet 2002 après ri les scan dales finan ciers de Enron et Worldcom. Elle est appli cable depuis le 15 juin 2004 et repose sur 3 prin cipes fon teurs : da 1. l’exactitude et l’accessibilité des infor tions finan ma cières ; 2. la res sa lité des ges naires ; pon bi tion 3. l’indépendance des audi teurs. Cette loi ne touche pas uni ment les groupes amé cains. Elle que ri est appli cable à l’ensemble des groupes cotés aux États- nis. U Savoir-faire Sarbanes Oxley Act (SOX) Le COSO est un réfé tiel de contrôle interne défini par le ren Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commis sion. Il est uti notam lisé ment dans le cadre de la mise en place des dis si po tions rele vant de Sarbanes- xley aux États- nis ou LSF O U (Loi de sécu finan rité cière) en France. Le réfé tiel ini appelé ren tial COSO 1 a évo depuis 2002 vers un second cor dénommé lué pus COSO 2. 81 Savoir-être Le COSO
- 82. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La pro ma blé tique de la ges tion des risques La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers Le COSO repré sente le contrôle interne par une pyra mide à 5 degrés : 1. L’environnement de contrôle : pour être favo rable, il sup pose : −− un code éthique appli à tous les niveaux. Il donne sa valeur qué au contrôle interne ; −− une ges tion dyna mique de l’organisation (adap bi ta lité, per for mance de la ges tion des res sources humaines) ; −− une orga sa ni tion adap aux objec (donc défi tée tifs nis) et res pec tueuse de l’éthique. 2. L’évaluation des risques : elle induit la notion de risque accep table. Il faut cher cher et iden fier les risques et pour cela mettre ti en place un contrôle interne et un risk mana ment. ge 3. Des acti tés de contrôle : dans le contrôle interne, il faut effec vi ti ve ment effec tuer un contrôle pour pré nir les risques. ve 4. Une infor tion et une commu ca trans rente : elles sousma ni tion pa t endent un sys tème d’information pré per mant et compré cis, for hen sible par cha cun. 5. Un pilo tage : il défi et fait vivre le contrôle interne par chaque nit res sable. Il sou pon ligne l’importance du mana ment. ge Figure 3.1 ■ Pyra mide du contrôle selon le réfé tiel COSO ren Pilotage Information communication Activités de contrôle Évaluation des risques Environnement de contrôle 82
- 83. 83 Savoir-faire Savoir-être Les risques portentsur deux domaines : 1. les risques asso aux acti tés ou risques d’entreprise ; ciés vi 2. les risques liés à l’existence d’un patri moine ou risques aléa toires. Il faut prendre en compte trois dimen sions pour mesu le risque rer lors d’un audit : 1. l’origine : cause de vul ra lité sur laquelle il est pos né bi sible d’agir ; 2. la mani ta fes tion : consé quence directe de la réa sa li tion du risque ; 3. l’impact : −− fonc nel : dys tion ment de la ges tion fonc ne tion de l’entreprise, −− finan cier : pertes finan cières ou sur oût. c Si l’on ne dis pose pas d’informations suf santes pour mesu le fi rer risque (par exemple lorsque l’on n’a jamais mené à bien de mis sion d’audit) il faut essayer d’estimer les enjeux liés à chaque pro sus et/ ces ou acti sur la base de cri vité tères géné raux qui peuvent être : ✓✓ l’impact du pro sus ou de l’activité sur la compé vité de ces titi l’entreprise ; ✓✓ le niveau d’intégration du pro sus ou de l’activité dans les pro ces ces de l’entreprise ; sus ✓✓ la complexité des opé tions (tâches) du pro sus ou de ra ces l’activité ; ✓✓ le degré d’informatisation des tâches : risques de cou pures ou d’arrêt, risques liés au par tage du sys tème etc. ; ✓✓ l’expérience de l’entreprise ou des res sables dans les domaines pon et tech niques gérées par le pro sus ou l’activité ; ces ✓✓ l’importance des chan ments subis : per nel, moyens tech ge son niques, méthodes de tra vail ; ✓✓ le cli mat social dans l’entreprise ou dans les sec teurs concer nés ; ✓✓ l’impact de l’activité sur l’image de l’entreprise. Savoirs L’évaluation du risque
- 84. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La pro ma blé tique de la ges tion des risques La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers Les dif rents risques fé Il est pos sible de clas les risques selon plu ser sieurs typo gies. lo Dans la pra tique, on croise plu sieurs de ces cri tères pour par nir ve à une car gra to phie claire et opé tion ra nelle des risques encou par rus l’entreprise (voir ci- essous). d Les typo gies géné le lo ra ment uti sées sont les sui li vantes : ✓✓ la caté rie du risque ; go ✓✓ son ori gine : interne ou externe ; ✓✓ la pro bi de sa sur nue ; ba lité ve ✓✓ sa gra vité : cri tique ou rési duel ; ✓✓ sa détectabilité. Les caté ries de risques go On dis tingue ainsi : ✓✓ les risques finan ciers ; ✓✓ les risques indus triels et envi ne taux : cou ron men pure d’électricité, explo sion à proxi mité ; ✓✓ les risques stra giques : épui ment de matières pre té se mières, panne d’Internet, etc. ; ✓✓ les risques poli tiques : coup d’État, guerre, etc. ; ✓✓ les risques éco miques : krach bour no sier ; ✓✓ les risques juri diques ; ✓✓ les risques sani taires : la grippe H1N1 ; ✓✓ les risques natu rels : tem pêtes, séismes ; ✓✓ les risques internes : incen die ; ✓✓ … Nous étu rons ici plus par cu re die ti liè ment les risques finan ciers et les risques indus triels et envi ne taux. Ce sont les deux caté ron men go de risques à pro des ries pos quelles il existe les contraintes légales les plus pres santes. 84
- 85. Savoir-faire Une car gra tophie des risques per met aux audi teurs de hié chi les risques rar ser PRINCIPES CLÉS par direc tions. Toute entre prise aura avan tage à éta une car gra blir to phie de • Mieux connaître les risques aux quels l’entreprise est sou ses risques. mise per met de mieux agir. Pour réa ser une car gra li to phie, on va blir to phie des tenir compte de deux para mètres • Éta la car gra risques d’une entre prise (exemple : figure 3.2) : consiste à iden fier tous les ti ✓✓ l’impact ; risques pré sents dans tous ses pro sus, puis à en éva ces luer ✓✓ la pro bi de sur nance. ba lité ve l’impact pré sible et la pro bi vi ba C’est la pre mière étape du tra vail. lité de sur nance. ve Pour ce faire, il faut iden fier les dif ti fé rents pro sus. Un pro sus est un ces ces ensemble d’activités qui per mettent, en étant orga sées, de trans ni for mer des don nées d’entrée en don nées de sor en leur appor tie tant de la valeur ajou On iden fie les dif rents acteurs qui inter tée. ti fé viennent dans la réa sa li tion du pro sus. Ces acteurs peuvent appar nir à ces te plu sieurs ser vices. Les pro sus peuvent ainsi être trans saux. ces ver À chaque étape du pro sus, on asso ces ciera les inci dents qui peuvent en per ber le dérou ment. Ces inci tur le dents peuvent concou rir à la non- tteinte des objec assi a tifs gnés au pro sus concerné. ces Les inci dents peuvent être col tés via le biais de fiches de recen lec se ment uti sées par les opé tion li ra nels. Une telle col lecte si elle dure plu sieurs années repré sente une base de don nées très pro table. fi Savoirs CC La cartographie des risques Deux méthodes pour éva la cou ture d’un risque luer ver 85 Savoir-être Nous vous pré tons deux méthodes reconnues et uti sées par sen li l’AICPA (American Institute of Certified Public Accountants) : ✓✓ la méthode de Robert Courtney ; ✓✓ la méthode basée sur l’estimation des pertes.
- 86. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La pro ma blé tique de la ges tion des risques La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers Figure 3.2 ■ Exemple de car gra to phie des risques Synthèse : criticité des risques R2 fort R7 R1 R8 moyen Impacts R9 R3 R6 R4 faible R5 faible moyenne forte Probabilité de survenance La méthode de Robert Courtney (IBM) Cette méthode se fonde sur l’estimation de la cou ture néces ver saire : le concept de « l’assurance rai nable ». L’idée de base de son l’assurance rai nable est qu’il n’est pas « rai nable » de mettre son son en place un contrôle qui coû rait 1 M€ par an à l’entreprise pour te pré nir la réa sa ve li tion d’un risque (dys tion ment) qui coû fonc ne te rait à l’entreprise au maxi mum 100 K€ par an. L’idée paraît simple, mais il n’est pas évident de par nir à compa le risque et son coût ve rer de cou ture. ver La tech nique de Courtney consiste à don une valeur en euros ner au risque poten puis à esti la fré tiel, mer quence pos sible de ce risque. 86
- 87. C’est une évation pure lua ment sub tive qui ne peut être faite jec qu’avec l’accord de la direction de l’entreprise. Une valeur (v) de 1 à 7 est don à l’impact poten d’un évé née tiel ne ment. Mon tant en euros Valeur (v) 10 1 100 2 1 000 3 10 000 4 100 000 5 1 000 000 6 10 000 000 Savoirs Tableau 3.1 ■ Impact poten d’un évé ment tiel ne 7 Tableau 3.2 ■ Fré quence de la réa sa li tion du risque Fré quence Note (p) 1 Une fois tous les 30 ans 2 Une fois tous les 3 ans 3 Une fois tous les 100 jours 4 Une fois tous les 10 jours 5 Une fois par jour 6 10 fois par jour 7 100 fois par jour 8 87 Savoir-être Une fois tous les 300 ans Savoir-faire Une note sur l’estimation de la fré quence de la réa sa li tion du risque (dys tion ment) est ensuite attri fonc ne buée.
- 88. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La pro ma blé tique de la ges tion des risques La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers La for mule sui vante per met d’estimer la perte en euros par an (E) sur la base d’une valeur et d’une fré quence don née : E = 10 3 (p + v - 3) Exemple de calcul de risque Par exemple, si on estime que la réa sa li tion d’un risque coû rait te 1 000 000 € à l’entreprise et que cet évé ment pour sur nir tous ne rait ve les 30 ans, alors : E = 10 3 (2 + 6 - 3) E = 10 3 E = 100 000 3 5 E = 33 333 € C’est-à-dire que le coût d’assurance rai nable de cou ture de ce son ver risque ne doit pas dépas 33 333 € par an. ser Une méthode fon dée sur l’estimation de la perte Le rai ne son ment est que, compte tenu de la valeur d’un actif qu’on a estimé à 100 000 € et de la qua du pro sus de contrôle interne lité ces en place (indi teurs et contrôles), il y a toutes les chances pour que ca le dys tion ment soit diag ti rapi ment et que la perte fonc ne nos qué de soit minime. De la même façon que pour la méthode Courtney, l’auditeur part d’une esti mation qui se fait en concer tion avec la direc ta tion de l’entreprise et les opé tion ra nels. Il en déduit ensuite une « esti mation des pertes atten dues ». 88
- 89. Tableau 3.3 ■ Esti mation des pertesatten dues Esti mation du mon tant en euros des pertes Pro bi des pertes ba lité Valeur atten due en euros des pertes 5 % 750 10 000 10 % 1 000 5 000 25 % 1 250 1 000 50 % 500 Total en euros des pertes atten dues : 3 500. Il faut que le coût annuel du contrôle n’excède pas 3 500 €. Savoirs 15 000 89 Savoir-être PRINCIPES CLÉS La ges tion des risques est une fonc po tif tion trans sale dans l’entreprise. Elle • La mise en place d’un dis si ver de ges tion des risques per met concourt à la défi tion et à la mise en ni de pro ger l’entreprise, autant té œuvre de la stra gie de l’entreprise. té que faire se peut. Des affaires dou reuses ont fait la lou cace, cette mise une des jour naux outre- tlantique à la • Pour être effi A en place néces site le suivi fin des années 1990. d’une démarche struc rée et tu Ces regret tables affaires sont à le respect de 7 condi tions de l’origine de la loi Sarbanes Oxley du réus site. 30 juillet 2002 aux États- nis. Elle U exige que la Direc tion géné engage rale sa res sa lité dans la mise en place d’une struc pon bi ture interne de contrôle comp table et finan cier. Tous les autres pays occi taux ont ensuite suivi l’exemple amé den ri cain. C’est ainsi qu’en France a été pro guée la LSF (Loi de mul sécu finan rité cière) le 1er août 2003. Savoir-faire CC La défi ition et la mise en place n du dispositif de gestion des risques
- 90. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La pro ma blé tique de la ges tion des risques La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers Les fina tés de la ges des risques li tion Veiller à la péren nité de l’entreprise En effet, que pour deve l’entreprise si on n’envisageait pas par rait nir avance des réponses à la sur nue d’événements graves ? Ces évé ve ne ments pou vant aller jusqu’à un arrêt total ou par de l’activité. tiel Il peut s’agir d’un incen d’un atten d’une explo die, tat, sion voire de la mort de per sonnes « indis sables ». Ce peut être éga ment pen le des grèves longues et dures, des intem ries graves avec des inon pé da tions, des rup tures d’approvisionnement, des pénu de matières ries pre mières, des crises poli tiques graves, des épi mies ou des arrêts dé infor tiques. ma Anti per les risques et en dimi ci nuer les effets À par de la car gra tir to phie des risques, de leur cou ture et des ver choix faits par les diri geants, l’entreprise peut mettre en œuvre des actions qui per mettent soit de pal les consé lier quences des évé ne ments, soit d’en dimi nuer les impacts. Satis faire les exi gences de plus en plus fortes des clients Les clients ne sou haitent pas être péna sés par ces risques. Ils veulent li que leurs four seurs ou pres nis tataires prennent les garan suf ties fi santes pour les évi ou pour leur en évi les consé ter ter quences. Il appa dans les appels d’offres et dans les cahiers des charges raît des rubriques concer nant les dis si po tions prises par le four seur nis contre ces risques. Une atten tion par cu ti lière est notam ment por tée au plan de conti nuité d’activité. 90
- 91. Une autre menaceplane sur les entre prises et leurs diri geants : le risque pénal. Grâce à la ges tion des risques, l’entreprise peut mettre en place des dis si po tions qui vont lui per mettre de : ✓✓ véri sa confor fier mité avec la loi ; ✓✓ limi des pra ter tiques ou risques péna ment répré sibles (par le hen l’exemple : inter tion d’accepter des cadeaux per nels de la dic son part des four seurs). nis Savoirs Dimi nuer le risque pénal La démarche à suivre pour mettre en place une ges tion des risques Comme toute démarche ou pro d’une entre jet prise, elle doit être por au plus haut de la struc tée ture. Cela démontre l’importance du sujet vis- -vis de l’ensemble du per nel. Cela démontre aussi le rôle à son du diri geant et de ses col bo teurs dans le cadre de la démarche. la ra Une struc ture pro jet Il faut, comme dans tout pro mettre en place une équipe avec jet, un chef de pro une équipe pro consti jet, jet tuée de membres issus de ser vices repré ta et un comité de pilo sen tifs tage pour les déci sions, les réorien tions et les levées de freins. ta Savoir-faire Un enga ment de la direc ge tion La réa sa li tion d’une car gra to phie des risques 91 Savoir-être Tous les membres de l’équipe pro concourent à l’identification jet des risques. L’équipe tra vaille dans une approche ité tive de type ra top down et bottom up.
- 92. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La pro ma blé tique de la ges tion des risques La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers L’élaboration de recom man tions : maî da trise des risques, pré tion, actions cura ven tives, plans de conti nuité À par des risques réper riés et de leur hié chi tion, des déci tir to rar sa sions sont prises. Elles sont orga sées par types et affec ni tées à des res sables de leur mise en œuvre. pon Ces déci sions sont : ✓✓ des actions des nées à maî ser les risques et agir rapi ment sur ti tri de leurs sur nues pour en limi les effets ; ve ter ✓✓ des actions pré tives mises en œuvre pour évi la sur nue ven ter ve du pro blème ; ✓✓ des actions cura tives qui, une fois le pro blème arrivé, per mettent d’en dimi nuer les effets au mini mum ; ✓✓ des plans de conti nuité : ils per mettent à l’entreprise de conti nuer ses acti tés (peut être de façon dégradées pen vi dant une période) afin de conti nuer à satis faire les dif rentes par pre fé ties nantes. Le suivi, les retours d’expérience Comme dit pré dem cé ment, des sui et des contrôles sont néces vis saires pour s’assurer de la via lité des dis si bi po tions prises et de leur adé tion aux pro qua blèmes. Ces audits peuvent per mettre d’identifier de nou veaux risques ou d’améliorer des déci sions prises. Des rap ports sont émis et trans aux diri mis geants. Sept condi tions de réus de la démarche de ges site tion des risques Une impli tion forte des diri ca geants de l’entreprise Tout ce qui touche à la ges tion des risques doit témoi gner de l’implication des diri geants. La ges tion des risques devient alors un des élé ments de la prise de déci sion stra gique. té 92
- 93. Un jar gon par tagé Lages tion des risques comprend dif rentes compo fé santes. Il faut que les membres de l’entreprise en aient la même compré sion. hen Une for tion autour de ces concepts peut s’avérer néces ma saire. La démarche de ges des risques (comme toute démarche) impose tion l’allocation de res sources humaines, finan cières et tech niques. Savoirs Des moyens alloués La mise en œuvre d’une démarche Comme dans tout pro les actions doivent être struc rées. Une jet, tu démarche orga sée doit être mise en œuvre avec des res sa li ni pon bi tés défi nies et sui vies. Des méthodes De l’information et de la for tion ma Une telle démarche ne peut réus que si l’information cir sir cule bien et dans les deux sens (des dant et ascen cen dant). Il faut expli quer aux mana et au per nel les fina tés de la ges gers son li tion des risques et les rôles de cha cun. Ainsi, chaque membre de l’entreprise peut être à l’origine de la détec tion d’événements. Les membres de l’entreprise doivent être infor més des dis si po tions prises. Par ailleurs, des rap ports et des retours d’expériences doivent être éta blis. Une par de ces élé tie ments peut être trans mise via des for tions ma ciblées en fonc tion du public. Savoir-faire Cette démarche doit faire appel à des méthodes et outils qui ont fait leurs preuves et per mettent d’obtenir des résul tan tats gibles. Les diri geants et les mana gers doivent s’assurer du bon fonc ne tion ment de la ges tion des risques. Un outil est à leur dis si po tion pour éva la per nence des choix ou solu luer ti tions. Il s’agit de l’audit interne, outil indis sable dans la mise en œuvre de la ges pen tion des risques. 93 Savoir-être Le pilo tage de la démarche
- 94. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La pro ma blé tique de la ges tion des risques La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers CC Les risques financiers PRINCIPES CLÉS • Les risques finan ciers aux quels l’entreprise est sou mise résultent en pre mier lieu de la pra tique de la vente à cré qui dit est géné le ra ment la règle entre pro sion fes nels. • Les entre prises tra vaillant à l’export sont sou mises au risque de change. • Toute entre prise doit dis ser po de liqui tés suf santes pour di fi faire face à ses obli tions ga vis- -vis de ses sala à riés, de ses four seurs et de nis l’administration. L’entreprise doit faire face à dif rents fé risques finan ciers. Nous exa nons ici mi trois des prin paux moyens à sa dis ci po si tion : ✓✓ a ges l tion du risque et du cré dit client ; ✓✓ la ges tion du risque de change ; ✓✓ la ges tion du risque de liqui dité. La ges du risque et du cré tion dit client Les ventes entre pro sion fes nels se font géné le ra ment à cré dit. Le cré four dit nis seur est une res source essen tielle pour les entre prises, sou vent supé rieure au volume de cré ban dit caire à court terme. De la même façon, le mon tant des créances client, cor pon res dant au chiffre d’affaires fac turé et non encaissé, consti pour beau tue coup d’entreprises le prin pal actif (ou immo li tion de fonds), ci bi sa jusqu’à 30 % du total de l’actif du bilan. Comme l’indique la figure 3.3, les res sources finan cières limi tées, au pas du bilan, imposent, à l’actif, une maî sif trise du cré dit client. 94
- 95. Figure 3.3 ■ La placedu cré client dans la ges dit tion finan cière posent e ien rer es capitaux in estis Des ressources financières i it es pti iser a rotation es stoc s a triser e cr it c ient o i isations Capitaux propres Capacit apport en capita es actionnaire s toc s et encours Dettes financières i itation u ris ue es an ues Cr ances c ient Cr ti fournisseur afonn par a oi i it par a position es assureurs cr it La figure 3.4 retrace les trois enjeux finan ciers de la vente à cré dit : 1. La vente à cré repré dit sente tout d’abord un manque à gagner en termes de tré re l’entreprise a livré un pro ou une pres tion so rie : duit ta sans encais immé te ser dia ment l’argent de cette vente. Cette immo li bi sa de tré re est pro tion tion so rie por nelle au délai de paie ment client ; 2. Le plus sou vent, l’entreprise doit combler ce manque à gagner en emprun tant à court terme auprès de sa banque. Cet emprunt repré sente un coût en termes de frais finan ciers. Si l’entreprise a la chance d’avoir une tré re excé taire, le cré client se so rie den dit tra duit par un manque à gagner en termes de pla ment et donc ce de pro duits finan ciers ; L’exemple sui vant illustre ces deux pre miers enjeux. Savoir-faire a triser es penses in estisse ent Passif Savoirs Actif Exemple Le chiffre d’affaires HT d’une entre prise est de 100 mil lions, le taux de TVA est de 20 %. Le retard de paie ment moyen est de 15 jours. L’immobilisation de tré re résul so rie tant des retards est de : 100 mil lions × 1,21 × 15/360 = 5 mil lions 5 mil lions × 6 % = 300 K € 1. Alors que le chiffre d’affaires est exprimé hors TVA, le mon tant de créance client est exprimé en TTC, ce qui cor pond au mon res tant dû par le client. 95 Savoir-être Sachant que l’entreprise emprunte au taux de 6 %, le coût finan cier des retards est de :
- 96. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La pro ma blé tique de la ges tion des risques La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers 3. Enfin, le four seur est sou au risque de défaillance de son nis mis client entre le moment où il l’a livré et celui auquel ce der nier aurait dû payer. Envi 25 % des défaillances d’entreprise sont ron dus à des pertes sur créances client. Une perte client est telle pour le four seur qu’elle entraîne à son tour sa défaillance, c’est nis le fameux effet domino dont la pré tion a motivé dif rentes ven fé lois visant à réduire les délais de paie ment inter- ntreprise (voir e ci- essous). Notons que pour les entre d prises livrant des pro duits sur mesure aux spé fici du client, le risque de cré naît, non ci tés dit à par de la livrai tir son, mais dès la récep tion de commande ou mise en fabri tion. Le four seur ne pour en effet revendre ca nis rait à un autre client le bien spé le cia ment fabri qué pour un client devenu défaillant entre- emps. Il serait alors contraint d’en sup t por le coût de fabri tion. ter ca Figure 3.4 ■ Les trois enjeux finan ciers de la vente à cré dit La vente à crédit et re ré ente n ri ed i e trad it ar e n i i i ati n de tré rerie é a ia de n c t inancier rai inancier an e à a ner r d it inancier En défi tive, l’entreprise doit gérer à la fois le cré et le risque ni dit client. Cette ges tion est assu par le cré mana Dépen rée dit ger. dant le plus sou vent de la direc tion finan cière, il doit déve per un savoirlop f aire commer fort car il se trouve au contact constant avec des cial clients et des commer ciaux. 96
- 97. En l’absence decré mana dit ger, la fonc tion est assu par le rée direc teur finan cier, le contrô leur de ges tion, le chef comp table ou le comp table client, voire par le res sable de l’administration des pon ventes. 97 Savoir-faire Savoir-être Pour se pré nir contre le risque d’impayé, l’entreprise met en mu œuvre une démarche de pré tion du risque client qui consiste à ven éva le risque de défaillance de ses clients nou luer veaux et exis tants, à limi l’encours de cré voire à l’assurer ou à le garan Cette ter dit, tir. démarche se tra duit par les étapes sui vantes : 1. L’entreprise fait tout d’abord le choix de sous crire ou non un contrat d’assurance-crédit. Cette assu rance garan uni ment tit que contre le risque d’insolvabilité des clients, non contre le risque de retard de paie ment. 2. Le cré mana dit ger s’informe ensuite sur la sol bi va lité des clients : −− Il achète l’enquête d’une société de ren gne sei ments commer ciaux retra çant les prin pales infor tions : chiffres clés, ci ma exis tence de pri lèges du Tré ou des orga vi sor nismes sociaux, exis tence d’une pro dure de redres ment ou de liqui tion cé se da judi ciaire,… Il peut mettre cer tains clients sous sur veillance ; −− Il demande direc ment au client sa cota te tion Banque de France ; −− Il échange par des infor tions sur la régu rité des paie fois ma la ments auprès d’autres four seurs de ses clients, ponc le nis tuel ment ou de façon régu lière ; −− L’analyse finan cière lui per de suivre la santé finan met cière des clients récur rents, à risque et à encours impor tant ; −− Il exploite l’historique des paie ments qui compte pour une part impor tante de la déci sion de cré Une dégra tion des dit. da habi tudes de paie ment résulte de retards, d’impayés ban caires, de demandes de proro tion, de faux litiges à répé ga tition, de pro messes de paie ment non tenues,… Savoirs La ges tion du risque client
- 98. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La pro ma blé tique de la ges tion des risques La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers −− Enfin, il exploite l’information du ter rain. Les opé tion ra nels au contact direct du client (les ven deurs mais aussi les tech ni ciens, livreurs, comptables…) peuvent obte des infor nir ma tions (ou détecter des indices défa rables ou favo vo rables) très per nentes sur l’évolution du risque client (baisse des ti commandes, dif cultés de tré re chan ments fré fi so rie, ge quents du direc teur commer ou finan cial cier,…) qui incitent le cré dit mana à réduire les encours et à relan plus rapi ment ger cer de les clients. Le ter rain pré sente l’avantage d’être une source d’information « en temps réel » sur la sol bi des clients, va lité à l’inverse des docu ments comp tables qui consti tuent une infor tion déjà ancienne au moment où le four seur en ma nis dis pose. Pour exploi cette infor tion, le cré mana ter ma dit ger doit aller au- evant des opé tion et favo ser les échanges d ra nels ri infor mels. −− Par exemple, le cré mana d’une entre dit ger prise de trans port fri fique reçoit beau gori coup de ren gne sei ments per nents sur ti l’évaluation du risque de la part des chauf feurs. Il entre tient avec eux une rela tion constante, pro tant notam fi ment de la pause qu’ils font au retour de leur tour née. 3. Le cré mana fixe ensuite un pla dit ger fond de cré repré dit sen tant le risque maxi mum que le four seur accepte de prendre nis sur un client donné. Toute nou velle commande est enre trée gis dans le logi commer ciel cial. Le dépas ment de la limite de cré se dit entraîne nor le ma ment un blo cage de cette commande (cré dit hold) aler tant le cré mana dit ger. 4. Les déci sions du cré mana ont des réper sions impor dit ger cus tantes sur le chiffre d’affaires et donc sur la per mance des for opé tion ra nels. À cause de cela, ses déci sions sont sou mises à un arbi trage réa par la direc lisé tion géné rale, un comité de cré dit… 98
- 99. Savoirs 5. Enfin, ilnégo par une garan avec son client, lorsque cie fois tie le niveau de risque le jus fie et que le contexte commer le ti cial per met : −− une cau tion émise par la banque, la société mère pour sa filiale ou par le diri geant à titre per nel. son −− un endos d’effets de commerce,… La mis sion du cré mana est de maî ser le risque sans frei dit ger tri ner le déve pe lop ment du chiffre d’affaires. Il doit pour cela savoir pro ser des solu po tions créa tives per tant de vendre plus sans aug met men le risque : garan ter ties, paie ment anti cipé contre escompte, cadencement des livrai sons,… 99 Savoir-être La notion de délai d’usance jus fie le cré inter- ntreprise : le four ti dit e nis seur fait cré à son client sur une durée équi lant à peu près à dit va la durée pen dant laquelle la mar chan dise se trouve dans le stock de son four seur. Tra tion le nis di nel ment, les pays d’Europe du Nord ont des délais de paie ment plus courts que ceux d’Europe du Sud. En France, dif rentes lois ont cher hé à réduire les délais de paie fé c ment, un tel rac cis ment per tant de réduire le risque de dépôt de cour se met bilan en cascade. La der nière loi en date, la loi LME d’août 2008, vier ment maxi est entrée en vigueur au 1er jan 2009. Le délai de paie mum est de 60 jours net ou 45 jours fin de mois, à par de la date tir de fac ture. Cette loi s’applique à tous les contrats sou au droit mis fran çais. Les condi tions géné rales de vente pré voient le plus sou vent un délai de paie ment stan dard. Ce délai est géné le ra ment plus court pour les entre prises de ser vice. Ces der nières ne béné cient pas, fi en effet, de cré four seur et paient leur prin pale charge, les dit nis ci salaires, au comp tant. Les clients demandent tou fois sou te vent un délai de paie ment supé rieur au délai stan dard. La pro dure cré pré cé dit voit alors qui est habi pour des délais déro toires, la force commer lité ga ciale ou la fonc tion cré Dans tous les cas, une telle déci dit. sion néces une site concer tion. ta Savoir-faire La ges tion du cré client dit
- 100. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La pro ma blé tique de la ges tion des risques La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers Les retards de paie ment rendent néces saire l’établissement d’un calen drier de relance. Ce calen drier contient les para mètres sui vants : ✓✓ Qui : quels sont les rôles res tifs du chargé de relance et du pec commer dans la relance ; cial ✓✓ Comment : quel est le mode de relance choisi : lettre stan dard, télé phone, courriel,… ✓✓ Quand : combien de temps après l’échéance, la pre mière relance a--elle lieu, quel est l’intervalle entre les dif rents niveaux de t fé relance (entre 8 et 15 jours) ; ✓✓ Que faire si le non- aiement per p siste (à par de quel moment tir blo quer les livrai sons, enta une action conten mer tieuse ?) ; Les choix rela à ces para tifs mètres dif fèrent selon les types de client, ils dépendent du nombre de clients, de leur sus ti lité, du cep bi niveau de risque et d’encours, de la fré quence des litiges,… Tableau 3.4 ■ Exemple de calen drier de relance Délai Action Acteur J-15 Pré- elance télé nique r pho Ser vice cré dit J+1 Lettre de relance niveau 1 Ser vice cré dit J+10 Appel télé nique pho Ser vice cré dit J+20 Lettre de relance niveau 2 et blo cage des livrai sons Ser vice cré dit J+30 Appel télé nique pho Commer cial J+40 Lettre de relance niveau 3 : Mise en demeure de payer Ser vice cré dit J+50 Mise au conten tieux Ser vice cré dit Les litiges impu tables au four seur sont une cause fré nis quente de retard des paie ments : erreurs sur fac tures, pro duit défec tueux, erreur d’expédition, désac cord commer cial,… Le suivi de ces litiges est sou vent confié à l’administration des ventes ou au ser qua vice lité. 100
- 101. La ges durisque de change tion Les entre prises expor tant ou impor tant en devises doivent faire face au risque de fluc tion du cours des devises. L’exemple ci- essous tua d en consti une illus tion. tue tra Savoirs Le ser cré pourra avoir inté à s’y impli vice dit rêt quer. En contri buant à accé rer sa réso tion, il contri lé lu bue à accé rer l’encaissement. lé Il donne éga ment une dimen le sion commer ciale à sa fonc tion en appor tant un ser à son client. vice Le cours des devises fluc sou tue vent de façon sou daine et impré vue sur le mar des changes. Cer ché taines devises comme le dol lar sont extrê ment vola me tiles et peuvent fluc tuer de plus de 30 % sur une durée de quelques mois. Pour cette rai son, les entre prises mettent en place des cou tures de change sys ma ver té tiques sur les mon tants éle et sur des devises vola vés tiles. Les trois prin pales tech ci niques de cou ture sont : ver ✓✓ la cou ture natu ver relle ; ✓✓ l’achat ou la vente à terme ; ✓✓ l’option. 101 Savoir-être Un commer ex ort de l’entreprise X reçoit le 1er mars une commande cial p de 500 000 € facturable en USD (dol lars amé cains), payable début ri mai. Le taux de marge prévu sur cette affaire est de 10 %. Le cours euro/ dol le 1er mars est de 1,35 (un euro = 1,35 dol lar lar). Igno rant les règles de ges tion du risque de change, le commer cial engage sa société sur un prix de : 675 000 dol lars (500 000/1,35). Il oublie d’informer le tré so rier de la pré sion d’encaissement en dol vi lars à début mai. Le 2 mai, la créance en dol lars est encais sée et conver en tie euros. Entre-emps, le dol a baissé au cours de 1,40 (un euro t lar = 1,40 dol lar). Le mon tant converti en euros ne repré sente plus que 482 143 euros (675 000/1,40) soit une perte de change de 17 857 euros (500 000 – 482 143). Cette perte de change réduit de 36 % la marge pré vue (17 857/50 000). Savoir-faire Exemple
- 102. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La pro ma blé tique de la ges tion des risques La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers La cou ture natu ver relle Cette tech nique ne néces pas l’intervention de la banque. Elle site consiste à compen les opé tions de vente en devises par des ser ra achats dans la même devise. Les mon tants encais dans une devise sés servent à payer les four seurs dans la même devise. Sur les mon nis tants compen à l’intérieur de l’entreprise ou du groupe, il n’y a sés donc plus d’opération de change. Exemple Le groupe aéro tique Air nau bus est tra tion le di nel ment sou mis au risque de fluc tion sur le dol tua lar : les ventes d’avion se fac turent en dol et lar le groupe a une forte pro tion de ses charges en euros. Pour réduire por une forte expo tion au risque de change pou si vant alté sa posi rer tion concur tielle, le groupe a décidé de réa ser une par de sa pro ren li tie duc tion en zone dol lar. L’achat ou la vente à terme Cette opé tion consiste à ache ou vendre auprès de la banque ra ter une quan de devises pour livrai à une date future défi tité son nie au contrat. La banque garan un cours à terme quelle que soit tit l’évolution du cours de la devise jusqu’à l’échéance du contrat. Le contrat à terme consti un enga ment ferme, l’entreprise sera tue ge obli de livrer ou prendre livrai des devises. Elle pourra tou gée son te fois anti per ou dif rer cette livrai en fonc ci fé son tion de la date réelle d’encaissement ou de paie ment des devises. Dans l’exemple pré dent, pour évi la perte de change, le cé ter commer cial, avant de s’engager sur un prix en dol aurait dû sol lar, li ter de la direc ci tion finan cière un cours de fac ra tu tion en dol lar. Ce cours aurait été égal au cours à terme négo par la direc cié tion finan cière avec la banque. L’encaissement de la vente en dol aurait lar servi à livrer les dol dans le cadre du contrat à terme. Notons que lars pour garan le cours à terme, la banque ne se met pas elle- ême en tir m 102
- 103. posi tion de risquede change, elle se couvre par une opé tion symé ra trique auprès de sa clien ou sur le mar des changes. tèle ché Une option est un contrat passé avec la banque assi lable à une mi assu rance. L’entreprise qui achète l’option acquiert le droit d’acheter (option d’achat aussi appe « call ») ou de vendre (option de lée vente aussi appe « put ») à la banque une cer lée taine quan de tité devises à une date future pour un prix garanti (le prix d’exercice). À l’échéance, elle ne sera tou fois pas obli d’exercer l’option si te gée le cours au comp tant au jour de l’échéance est plus favo rable que le prix d’exercice. Savoirs Les options de change Suite de l’exemple Le 1 mars, le tré rier achète une option de vente des 500 000 dol so lars du mon tant de la vente au prix d’exercice de 1 euro = 1,36 USD, en date d’échéance du 2 mai. Elle paie une prime de 1 % du mon tant garanti (soit 5 000 €). Que se passe--il à l’échéance du 2 mai ? t −− 1er cas : le cours au comp tant est de 1 euro = 1,33 USD. Le cours du dol a monté, l’entreprise a donc inté à ne pas exer l’option et lar rêt cer à vendre les dol lars au comp tant. −− 2nd cas : le cours au comp tant est de 1,38. Le cours du dol ayant lar baissé, il est pré rable d’exercer l’option en ven fé dant les dol lars au cours de 1,36. 103 Savoir-être En défi tive, l’option de vente pro ni cure à son ache teur un cours de vente plan cher (le prix d’exercice) en lui per tant de béné cier met fi de l’augmentation du cours de la devise. À l’inverse, l’option d’achat pro cure à son ache teur un cours pla fond tout en lui per tant de met béné cier d’une dimi tion du cours de la devise. fi nu Par compa son avec le contrat à terme, l’option n’est donc pas rai un enga ment ferme de livrer ou prendre livrai de la devise. ge son En contre tie, elle néces le paie par site ment d’une prime dont le taux varie en fonc tion de la durée de l’option, du prix d’exercice et de la vola lité de la devise. ti Savoir-faire er
- 104. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La pro ma blé tique de la ges tion des risques La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers Les options de change servent éga ment à cou une posi le vrir tion de change aléa toire, dans le cas notam ment de la réponse d’un appel d’offres en devises. Le tableau de suivi de la posi tion de change Ce tableau est éta par devise et en date de flux de tré re Il bli so rie. retrace les encais ments et décais ments pré par échéance. Mis se se vus à jour régu re liè ment, il sert à déter ner le besoin de cou ture par mi ver échéance. Il combine le plus sou vent des infor tions de sta dif rents : ma tuts fé ✓✓ les mou ments de sta R (réa ve tut lisé) cor pondent à des ventes res déjà fac rées ou à des achats déjà reçus ; tu ✓✓ les mou ments de sta E (enga ve tut gés) cor pondent à des res commandes déjà réa sées non encore livrées. Pour connaître la li date du flux en devise, il convient donc d’appliquer le délai de livrai et le délai de paie son ment. Tableau 3.5 ■ Extrait de la posi tion de change en USD N+1 N+2 Encais ments clients (R) se 3 000 Encais ments clients (E) se N+3 700 Décais ments four seurs (R) se nis – 1 200 Décais ments four seurs (E) se nis – 500 Posi tion commer ciale + 2 000 Ventes à terme – 1 600 Achats à terme Posi tion de change + 400 Le tableau 3.5 montre un extrait de la posi tion de change en dol lar. Pour le mois N+2, sont pré des encais ments clients pour vus se 3 700 et des paie ments four seurs pour 1 700. Ces mon nis tants se 104
- 105. Savoirs compensent par le tielment (cou ture natu ver relle). Une échéance de vente à terme de 1 600 est pré vue, ce qui laisse un solde de 400 qui pourra être reporté sur le mois sui vant, être vendu au comp tant ou faire l’objet d’une autre vente à terme. Les actions de cou ture de change sont réa sées par le tré rier ver li so dans le cadre d’une pro dure interne. La qua de ses déci cé lité sions repose sur la fia lité des pré sions de flux en devises des opé tion bi vi ra nels. Il prend ses déci sions seul dans le cadre d’une pro dure pré cé voyant une cou ture sys ma ver té tique ou dans le cadre d’un comité de change lorsque les anti pations sur l’évolution des devises sont ci prises en compte pour la déci sion de cou ture. ver 105 Savoir-être La ges tion de la liqui dité vise à garan que l’entreprise ait à tout tir moment suf sam fi ment de res sources pour régler ses échéances four nis seurs, de salaires et charges sociales, d’impôt,… C’est une mis sion fon men du direc da tale teur finan et du tré rier qui, si elle cier so n’est pas assu rée, compro met la péren nité même de l’entreprise. Une entre prise ne par nant pas de façon chro ve nique à res ter ses pec échéances est en situa tion de ces tion des paie sa ments et peut être assi gnée en liqui tion de biens. La « culture cash » vise à garan da tir la liqui de l’entreprise. Si toute culture cash s’adapte au contexte dité par cu de l’entreprise, elle pos ti lier sède deux objec tifs ✓✓ Objec 1 : Elle vise à amé rer la tré re géné par l’exploitation, lio so rie rée tif grâce à l’amélioration des marges, à la maî trise des frais géné raux et à une meilleure ges des sto et du cré client. L’ensemble des tion cks dit opé tion est appelé à par ci à cette mis ra nels ti per sion. ✓✓ Objec 2 : Elle vise à sécu ser les finan ments. Le plan de tif ri ce finan ment (3 à 5 ans) déter ce mine le besoin de finan ment ce à moyen terme : apport en capi ou en comptes cou tal rants d’associés, emprunts à MLT,… Le bud de tré re a un hori get so rie zon annuel, il éva le besoin de tré re mois par mois et sert lue so rie à négo les lignes de cré à court terme. cier dit er tif bue ble Le 1 objec contri dou ment à l’atteinte du second : ✓✓ L’entreprise qui amé liore la tré re géné par l’exploitation so rie rée réduit son besoin de finan ment externe. ce Savoir-faire Le risque de liqui dité
- 106. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers Les risques indus triels et envi ne ron men taux ✓✓ Elle trouve plus faci ment des finan ments externes, car elle le ce répond mieux aux objec des appor tifs teurs de fonds : la ren bi ta lité pour les inves seurs et la capa de rem tis cité bour ment pour se les prê teurs. CC Les risques industriels et environ mentaux ne PRINCIPES CLÉS • Notre société accepte de moins en moins bien les risques. Le légis teur a donc mis en place la une légis tion de plus en plus la contrai gnante pour les entre prises indus trielles. La défi tion des risques ni indus triels Risque ou catas trophe Un risque est la combi son d’un aléa nai et d’un enjeu. Par exemple, un glis se ment de ter rain se pro sant dans dui • L’approche Lean Mana ment ge une zone déser tique cor pon à un res dra pour mener à un mana rait ge risque faible alors que le même évé ne ment plus effi cace du risque ment dans une zone très urba sée cor ni indus triel. res pond à un risque fort qui a comme consé quence une catas trophe. Une catas trophe est donc la résul tante d’un risque fort. Dif rents para fé mètres entrent dans la per tion de cette catas cep trophe. Nous sommes sen sibles au nombre de vic times, à la média ti sation de l’événement, au lieu proche ou loin tain où elle se pro duit. L’instantanéité de l’information et la puis sance des images tendent cepen dant à déve per notre compas lop sion pour des évé ments se ne pro sant à l’autre bout de la pla dui nète. Nous sommes aussi sen sibles à la vitesse à laquelle elle se pro duit, lente comme dans les rejets d’eaux tièdes dans les cours d’eau ou bru tales comme dans le cas d’AZF, lais sant ou non le temps de prendre des mesures. 106
- 107. La part derisque accep est dif rente selon l’endroit, le moment tée fé et la culture. Par exemple, une voi ture sans airbags est aujourd’hui hors normes, tant la culture du risque rou a changé dans les pays tier occi taux. L’acceptation du risque devient de plus en plus faible den au fur et à mesure du déve pe lop ment des socié tés. En outre, le prin cipe de pré tion peut être invo lorsqu’une cau qué inter tion urgente est néces ven saire face à un pos sible dan pour ger la santé humaine, ani male ou végé tale, ou pour la pro tion de tec l’environnement. Le prin cipe de pré tion s’applique dans le cas où cau les don nées scien fiques ne per ti mettent pas une éva tion complète lua du risque. Ce prin cipe est sur tout appli pour les cas de dan qué ger pour la santé publique comme dans le cas de la pan mie H1N1. dé Savoirs Accep bi du risque ta lité Nous avons besoin de pro duits manu tu éven le fac rés, tuel ment réa li par des ins la sés tal tions géné rant des risques, ce besoin doit faire réflé chir sur la part de risque accep Une acti géné tée. vité rant des nui sances ou compor tant des ins la tal tions indus trielles dan reuses ge peut ame richesses et emplois dans une région. L’arbitrage entre ner créa tion de richesses et risques est la ques tion cen trale et la clas fi si ca tion des risques nous aide à appré der cet arbi hen trage. Savoir-faire Le risque 0 n’existe pas Risque majeur et clas fi tion des risques si ca Le risque majeur se carac rise par de nom té breuses vic times, un coût impor tant, des dégâts et un impact sur l’environnement. Il se carac té par une fré rise quence (une pro bi d’occurrence) plu faible ba lité tôt mais par une forte inten et une grande vul ra lité des enjeux sité né bi humains, éco miques et envi ne taux. no ron men Le risque indus majeur est un évé ment acci tel se pro triel ne den dui sant sur un site indus avec des consé triel quences « immé diates et graves » pour le per nel, les popu tions avoi nantes et/ou l’environnement. son la si 107 Savoir-être Notion de risque majeur
- 108. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers Les risques indus triels et envi ne ron men taux Cette gra est liée à l’intensité de l’événement et à la vul vité né ra lité des enjeux. Les risques indus bi triels sont dits anthropiques, c’est-à-dire dus à l’activité de l’homme. On ren contre 3 types d’enjeux : ✓✓ Les enjeux humains, il s’agit des per sonnes phy siques direc te ment ou indi te rec ment expo aux consé sées quences de l’accident. Elles peuvent se trou dans un lieu public, à leur domi ou ver cile sur leur lieu de tra vail. Le risque peut aller de la bles sure légère au décès. ✓✓ Les enjeux éco miques, un acci dent indus triel majeur peut no alté l’outil éco mique d’une zone. Les entre rer no prises, les routes ou les voies de che min de fer voi sines du lieu de l’accident peuvent être détruites ou gra ment endom gées. ve ma ✓✓ Les enjeux envi ne dent indus triel majeur ron men taux, un acci peut avoir des réper sions impor cus tantes sur les éco tèmes. On sys peut assis à une des tion de la faune et de la flore, les consé ter truc quences d’un acci dent peuvent éga ment avoir un impact sani le taire (la pol tion d’une nappe phréa lu tique par exemple). Clas fi tion des risques en 5 familles si ca À noter que parmi ces 5 grandes familles (voir tableau 3.6), seules les 3 pre mières font par de ce que l’on qua fie de risque majeur. tie li Les risques natu sont non pré sibles et non « direc ment » liés rels vi te à une res sa lité humaine. Il est par contre un devoir de pré nir pon bi ve et d’éradiquer les risques indus triels, par défi tion créés de toutes ni pièces par l’activité humaine. Ils comprennent le risque d’incendie, le risque toxique et le risque d’explosion. 108
- 109. Tableau 3.6 ■ Les cinq grandesfamilles de risque Famille de risque Majeur Ava lanche, feu de forêt, inon tion, mou ment da ve de ter rain, cyclone, tem pête, séisme et érup tion vol nique… ca NON NON OUI Trans port Trans ports col tifs lec de per sonnes et de matières dan reuses ge OUI OUI OUI Tech lo no gique Nucléaire, indus triel, bio gique, rup lo ture de bar rage OUI OUI OUI Vie quo dienne ti NON OUI NON Conflit OUI OUI NON Natu rel Les acti tés géné trices de risques sont regrou en deux familles : vi ra pées les indus tries chi miques et les indus tries pétro miques. Tous ces éta chi blis ments sont des éta se se blis ments fixes qui pro duisent, uti lisent ou stockent des pro duits réper riés dans une nomen ture spé fique. to cla ci Les consé quences d’un acci dent dans ces indus tries sont de trois ordres : ✓✓ les consé quences ther miques de la combus tion d’un pro duit inflam mable ou d’une explo sion ; ✓✓ les consé quences méca niques liées à une sur sion, résul pres tant d’une onde de choc (défla tion ou déto tion), pro quée par gra na vo une explo sion ; ✓✓ les consé quences toxiques résul tant de l’inhalation d’une subs tance toxique à la suite d’une fuite sur une ins la tal tion. 109 Savoirs Anthropique Savoir-faire Pré sible vi Savoir-être Détail
- 110. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers Les risques indus triels et envi ne ron men taux Éva et mesu un risque luer rer Les cri tères d’évaluation des risques Le risque rela au phé mène dan reux est une fonc tif no ge tion de : ✓✓ la pro bi d’occurrence du dom ba lité mage : −− fré quence et durée d’exposition, −− pro bi d’occurrence d’un évé ment dan reux, ba lité ne ge −− pos bi d’éviter ou de limi le dom si lité ter mage, ✓✓ et de la gra du dom vité mage. Tableau 3.7 ■ Exemple de cri tères de cota tion des risques Expo tion si Cota tion (R) Gra vité du dom mage (G) Maî trise du risque (M) Durée d’exposition (D) Fré quence d’exposition (F) 50 Décès Aucune/inexis tante 4 heures Quelques fois par jour 10 Lésion avec séquelle Inca cité tem pa po raire ou per nente ma Risque signalé : infor tion et ma consignes 2 heures et 4 heures Quelques fois par semaine 5 Lésion avec arrêt Per sonne pro té gée : pro tion tec indi duelle vi une heure et 2 heures Quelques fois par mois 1 Lésion sans arrêt Risque isolé : pro tec tion col tive lec 0 et une heure Quelques fois par an 0 Absence de lésion Risque sup primé 0 Jamais R = G × M × D × F Les niveaux de risque Il s’agit d’une indi tion du seuil ou du degré de tolé ca rance à l’égard des mesures néces saires et des délais d’exécution jugés accep tables. 110
- 111. Tableau 3.8 ■ Les niveauxde risque Risque faible Aucune autre mesure de maî trise n’est néces saire à moins qu’il soit pos sible de mettre en œuvre une mesure qui demande peu de temps, d’argent et d’efforts. Il faut s’assurer que les mesures de maî trise demeurent en place. Risque modéré Envi ger de dimi sa nuer le risque, s’il y a lieu, à un niveau tolé rable et de pré rence à un niveau accep fé table, tout en tenant compte des coûts de mise en place d’autres mesures. Les mesures de réduc tion des risques doivent être mises en œuvre dans une période de temps défi nie. Il faut s’assurer que les mesures de maî trise demeurent en place, en par cu si le niveau de risque est asso à des consé ti lier cié quences pré di ju ciables. Risque élevé Des mesures visant à réduire le risque doivent être mises en œuvre de toute urgence dans une période de temps défi nie ; il peut être néces saire d’envisager d’interrompre ou de resreindre l’activité, ou t de mettre en place des mesures pro soires visant la réduc vi tion des risques jusqu’à ce que des mesures per nentes aient été adop ma tées. Il faut s’assurer que ces mesures demeurent en place, en par cu ti lier si le niveau de risque est asso à des consé cié quences très pré di ju ciables ou extrê ment pré di me ju ciables. Risque très élevé Ces risques sont inac tables. Des amé ra cep lio tions impor tantes concer nant les mesures de maî trise des risques sont néces saires de manière à réduire le risque à un niveau tolé rable ou accep table. L’activité doit être sus due jusqu’à ce que des mesures de maî pen trise des risques soient mises en place de manière à les réduire. S’il est impos sible de réduire le risque, l’activité ne doit pas reprendre. Savoirs Ces risques sont consi rés comme accep dé tables. Aucune autre mesure n’est néces saire que s’assurer que les mesures de contrôle demeurent en place. Savoir-faire Risque très faible Envi ne ron ment régle taire men Bien évi ment, la maî dem trise des risques n’est pas lais à la seule sée ini tiative des indus triels mais for ment contrainte par des dis si te po tions régle taires qui s’organisent sur cinq axes prin paux : men ci ✓✓ Axe 1 : anti per, il s’agit de réduire le risque à la source, par des ci inves se tis ments sur les sites indus triels ; ✓✓ Axe 2 : assu faire en sorte que les usines clas soient les plus rer, sées sûres pos sible ; 111 Savoir-être Orien tions de la régle ta men tion ta
- 112. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers Les risques indus triels et envi ne ron men taux ✓✓ Axe 3 : infor mer, créer des ins tances d’information et de concer ta tion autour des sites pré tant les plus grands poten sen tiels de dan gers ; ✓✓ Axe 4 : orga ser, mettre en place des plans d’urgence et de ni secours lors de la sur nue d’accidents (plan interne à l’entreprise ve et plan par cu d’intervention à l’extérieur) ; ti lier ✓✓ Axe 5 : contrô l’urbanisation autour des sites clas dan ler, sés ge reux. Lois et direc tives (5 étapes majeures depuis 1976) Les textes régle taires affinent pro si ment le dis si régle men gres ve po tif men taire autour de ces cinq axes. ✓✓ Étape 1 : le 19 juillet 1976, la loi dite ICPE (Ins la tal tions clas sées pour la pro tion de l’environnement) s’appliquant à toute tec acti vité ou sto ckage pou vant géné des nui rer sances décrit une nomen ture des ins la cla tal tions et pro pose un clas ment des ins se tal tions. la ✓✓ Étape 2 : le 3 février 1999 la direc tive euro péenne Seveso II (1996) rem place la direc Seveso I (1982). Chaque éta se tive blis ment doit défi sa poli nir tique de pré tion et de trai ment des ven te acci dents majeurs et la contrô ler. ✓✓ Étape 3 : le 30 juillet 2003, loi dite Bachelot sur les plans de pré ven tion des risques tech lo no giques PPRT (ins la tal tions fixes et trans port). L’accent est mis sur la res sa lité de l’exploitant, pon bi avec comme prio la pré tion et la réduc rité ven tion des risques à leur source. ✓✓ Étape 4 de 2003 à 2005 : évo tion du dis si régle taire lu po tif men enca drant l’élaboration des études de dan pour les ins la ger, tal tions Seveso « seuil haut ». Révi sion en pro deur de la majo fon rité des études de dan en don ger nant prio aux risques qui rité peuvent impac l’extérieur du péri ter mètre de l’entreprise. Cela se tra duit par : 112
- 113. Démarche de misesous contrôle des risques La démarche conduit tout d’abord à effec tuer une éva tion des lua risques, en commen çant par des études de dan à par de la car ger tir to phie des risques, puis à étu gra dier tout l’historique des acci dents et des « presqu’accidents ». Ces études peuvent être appro dies dans le cas des « ins la fon tal tions clas sées ». En effet, ces ins la tal tions ont l’obligation d’inclure (en plus de l’étude des dan dans le péri gers mètre de l’établissement) une éva tion des dom lua mages aux biens des tiers dans l’élaboration des plans de pré tion des risques tech lo ven no giques. Ensuite, la démarche conduit à étu dier toutes les voies pour se pro ger d’un risque iden fié. Plu té ti sieurs pistes sont envi geables : sa 113 Savoirs Savoir-faire Démarche et outils de mise sous contrôle des risques Savoir-être −− l’information et l’association du public à la pré tion des ven risques indus triels ; −− le ren ce for ment des pou voirs des CHSCT et la for tion ma des sala riés ; −− la maî trise de l’urbanisation, dans le cadre des PPRT. ✓✓ Étape 5 : le Gre nelle de l’environnement. Les objec portent tifs notam ment sur les domaines sui vants : −− l’habitat et l’urbanisme : adap tion aux exi ta gences d’un « déve pe lop ment urbain durable » ; −− les trans ports : adap tion de la légis tion pour pri lé ta la vi gier les modes de trans port durables ; −− l’énergie : créa de sché tion mas régio naux du cli mat, de l’air et de l’énergie, avec bilan car bone obli toire dans cer ga tains cas ; −− la bio iver d sité : créa tion d’une « trame verte » et d’une « trame bleue » ins rant des cou tau loirs éco giques entre lo ter toires pro gés ; ri té −− la santé envi ne tale et la ges ron men tion des déchets : avec notam ment le ren ce for ment des dis si de pro tion. po tifs tec
- 114. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers Les risques indus triels et envi ne ron men taux ✓✓ externaliser l’activité auprès d’un orga nisme qui a investi en moyens et compé tences pour faire face à un risque… (externaliser le risque) ; ✓✓ pro ger : dis ser d’outil de pro tion, comme par exemple les té po tec extinc teurs auto tiques ; ma ✓✓ miti ger : dimi nuer la gra et/ou dimi vité nuer les consé quences. Les outils d’analyse des risques Quatre outils prin paux peuvent être cités : ci ✓✓ L’analyse pré mi li naire des risques (APR). Elle a pour objec tif : l’identification, l’évaluation, la hié chi tion et la maî rar sa trise des risques qui résultent des dan gers aux quels un sys tème est sus tible d’être exposé tout au long de sa mis cep sion ; ✓✓ L’analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC). C’est un outil d’anticipation des risques poten tiels de non- onctionnement d’un pro f duit engen drés par sa concep tion, de non- onformité d’un pro c duit engen drée par son pro cédé de fabri tion, de non- abilité des moyens mis en œuvre ca fi dans le pro cédé ; ✓✓ L’arbre des causes est la repré ta sen tion gra phique de l’enchaînement logique des faits qui ont pro qué un acci vo dent ; ✓✓ L’hazard analysis critical control point (HACCP) est une méthode des née à éva les dan poten ti luer gers tiels d’un pro sus ces et à éta des sys blir tèmes de maî trise axés sur la pré tion plu ven tôt que sur des contrôles a pos rio du pro te ri duit fini. L’utilisation de ces outils ne s’impose que pour l’analyse des situa tions à risques complexes et/ou les situa tions aux consé quences par cu re ti liè ment graves. Une fois les risques éva et clas les mesures de pré tion lués sés, ven et de pré tion mises en place, l’aspect infor tion et commu ca cau ma ni tion est indis sable au sys pen tème de pré tion des risques. ven 114
- 115. Les voies depro grès Savoirs Il fau inlas ble dra sa ment infor mer, for mer les per nels, infor son mer les rive rains, construire avec les auto tés compé ri tentes les sys tèmes de mesure et d’alerte et les plans de secours, en gar dant à l’esprit l’impossibilité de pré voir et parer 100 % des risques dans 100 % des cas. La res sa lité col tive et le tra par cipatif per pon bi lec vail ti mettent chaque jour d’améliorer le sys tème de pré tion, d’alerte, de pro ven tec tion et de ges tion de crise. 115 Savoir-être Le terme Lean Mana ment est asso géné le ge cié ra ment dans l’industrie à un état d’esprit de sim cité et à une phi sophie indus pli lo trielle, par ti cipative et effi ciente cen sur les per trée sonnes. Il s’agit de faire mieux : un meilleur pro duit, un meilleur ser vice au client, avec moins de gas pillages. Pouvons- ous trans ser ces idées de bon sens vers le domaine n po sen sible du mana ment du risque indus ge triel ? Il est, bien entendu, hors de ques tion d’obtenir le moindre résul éco mique et tat no commer au détriment de la sécu et de la santé des sala cial rité riés, des rive rains et de l’environnement de l’établissement indus triel. Une fois le risque indus triel défini, il fau alors ima ner ce dra gi que serait une chasse aux gas pillages de toutes sortes per tant de met dimi nuer ce niveau de risque sans mettre en dan l’équation éco ger no mique de l’entreprise : ✓✓ Comment pré nir et pro ger les per ve té sonnes des acci dents désas treux pour les per sonnes et rui neux pour l’entreprise ? ✓✓ Comment pré nir et pro ger l’entreprise des arrêts d’activité ve té cas sant les rythmes de pro tion et déconnec duc tant l’entreprise de ses mar chés ? ✓✓ Comment pré nir et pro ger les rive ve té rains et l’environnement de l’entreprise d’accidents, de pol tion et du gas lu pillage des res sources natu relles ? Savoir-faire Une approche Lean du mana ment des risques indus ge triels
- 116. 3 • Appréder la pro ma hen blé tique de la ges des risques tion La car gra to phie des risques La défi tion et la mise en place du dis si ni po tif Les risques finan ciers Les risques indus triels et envi ne ron men taux Ces situa tions se pro duisent par méconnais sance, par manque de concer tion et par une insuf sante anti pation. ta fi ci Trois pistes « anti- aspis » appa g raissent. ✓✓ D’abord sans conteste, le plus effi cace, c’est la pré tion, sui ven vant l’adage qu’un « homme » pré venu en vaut deux. Il faut donc infor mer les sala en pre riés mier lieu, ainsi que les riverains… de ce qui s’est passé (mémoire pour ne pas oublier) et de ce qui peut se pas (prise de conscience). ser ✓✓ Ensuite l’union fait la force. L’entreprise, les col ti tés locales lec vi et l’État se concertent fai sant évo luer une légis tion au fur et la à mesure des retours d’expérience des catas trophes pas sées. Ce sont notam ment, à la suite d’AZF et depuis 2003, l’obligation de mise en place des PPRT (voir ci- essus). La prio est ici don d rité née à la pré tion et la réduc ven tion des risques à leur source. ✓✓ Enfin la sur veillance. La mesure chi mique et pétro mique chi nous lais plus de temps pour réagir, à l’instar de ces vigies sur sera les secousses sis miques et glis ments de ter se rain. Le risque peut-l être l’affaire de tous ? i Aller jusqu’au bout de l’approche Lean per trait d’aller encore plus met loin dans la prise en charge par cha des risques qu’il encourt. cun À l’instar de la notion de « bilan car bone per nel » qui consiste son à déve per une approche per nelle de l’environnement, et à ne lop son pas tout attendre des pou voirs publics, cha pour être invité à cun rait chan son rap ger port aux sys tèmes de pro tion en étant conscient duc des risques encou rus. Cela consiste à accep que le risque 0 n’existe pas, à défi ter nir son propre seuil d’acceptabilité et à se tenir informé des risques, des pro tions mises en œuvre et des pro dures à suivre en cas de tec cé pro blème. 116
- 117. Savoirs C’est ce quenous fai sons déjà en pre nant l’avion : ✓✓ nous accep tons les risques encou rus ; ✓✓ nous écou tons avec atten tion les ins tions de sécu pré truc rité sen tées par les équi pages ; ✓✓ il nous est pos sible de « refu ser » de mon dans un avion, si ter celui- i ne semble pas pré ter toutes les garan c sen ties. 117 Savoir-être Savoir-faire Une poli tique de ges tion des risques doit se pen ser de manière glo bale et au plus haut niveau de l’entreprise. Il faut être conscient qu’elle ne résout pas tout et aide sim ple ment à dimi nuer les impacts des risques. Cha cun doit pou voir mesu et anti per les risques aux rer ci quels il est confronté.
- 119. Savoirs Chapitre 4 Les ques tionsaux quelles répond ce cha pitre bo get ? ◆◆ Comment s’organiser pour éla rer son bud ◆◆ Comment pro ter de l’exercice bud taire pour amé rer le fi gé lio pilo tage de son acti vité ? Savoir-faire Pilo la per mance ter for et l’activité li la gé ◆◆ Comment réa ser une simu tion bud taire ? ◆◆ Sur quels indi teurs foca ser son atten ca li tion ? ◆◆ Comment lire les résul tats et anti per les ten ci dances à venir ? ◆◆ Comment uti ser le tableau de bord pour enri li chir son mana 119 Savoir-être ge ment ?
- 120. 4 • Pilola per mance ter for et l’activité Bud de l’entreprise et budget d’activité get Du pré sion au suivi de la réa sa vi nel li tion CC Du budget de l’entreprise à celui de son acti vité PRINCIPES CLÉS • Le bud est la tra tion chif get duc frée des objec et des plans tifs d’action. • Il décrit l’orientation des efforts du mana et de son équipe ger sur les mois à venir. • C’est un enga ment vis- -vis ge à de l’entreprise. • Il oriente l’action en l’alignant sur les objec stra giques de tifs té l’entreprise. Toutes les entre prises ou orga sa ni tions éta blissent un bud Une entre get. prise, indus trielle ou de ser vice, est un ensemble de moyens humains, finan ciers et maté riels orga nisé pour mener à bien des acti tés et atteindre des objec vi tifs. Qui dit objec dit moyens. Le bud tifs get chiffre les moyens néces saires pour atteindre les objec qui sont réca tu tifs pi lés dans le tableau de bord. Figure 4.1 ■ Pilo et gérer la per mance ter for Activités Gérer la performance Piloter La mise sous contrôle d’une acti s’organise autour du trip vité tyque : 1. pré voir : fixer les objec tifs ; 2. mesu rer : suivre l’atteinte des objec tifs ; 3. agir : enga des plans d’actions cor trices. ger rec 120
- 121. 121 Savoir-faire Le bud del’année en cours peut avoir été atteint, man get qué ou dépassé pour toutes sortes de rai sons. L’important est d’identifier les écarts et d’en tirer les consé quences pour l’avenir. En effet, il est trop tard pour cor ger signi ca ve ri fi ti ment. Cette étape est plu une tôt étape d’analyse et de réflexion pour : ✓✓ mettre à jour les normes et les stan dards ; ✓✓ amé rer la fia lité des pré sions futures. lio bi vi L’analyse porte prio tai ment sur les indi teurs clés afin de ri re ca comprendre les écarts pro nant de causes internes ou externes ou ve d’éléments excep nels non re ortables. Il s’agit de comprendre tion p l’efficacité des plans d’action. Les compa sons réel/bud doivent rai get se faire à une maille rela ve ti ment agré pour dis ner les faits gée cer mar quants. L’analyse se réa sur un exer lise cice bud taire non encore clos, gé ce qui conduit à la démarche sui vante. Après avoir ana le réel, il lysé faut cal ler le reste à faire pour atteindre l’objectif de fin d’année, cu et sur tout pou qua fier ce reste à faire : voir li ✓✓ est-l réa sable ou non ? i li ✓✓ si oui, peut-l être encore opti i misé ou non ? Le pro bable de fin d’année prend en compte les réa sa li tions obser vées sur les mois pas (le plus sou sés vent neuf) ainsi qu’un estimé regrou pant tous les évé ments ayant une pro bi signi ca ne ba lité fi tive de réa sa li tion sur les quelques mois res tants (le plus sou vent trois). On repère les ten dances (N–1/N) et on prend en compte les remon tées du ter rain pour vali les pré sions d’activité. On déter der vi mine ainsi une four chette à l’intérieur de laquelle le résul final devra se tat trou ver. Savoir-être Ana ser les per mances du passé ly for Savoirs La construc du bud (pre tion get mière étape de la mise sous contrôle) s’effectue par une démarche conduite elle- ême en trois étapes : m 1. ana ser les per mances du passé ; ly for 2. défi les objec et les plans d’actions ; nir tifs 3. chif son bud frer get.
- 122. 4 • Pilola per mance ter for et l’activité Bud de l’entreprise et budget d’activité get Du pré sion au suivi de la réa sa vi nel li tion L’estimé des trois der niers mois part du bud pré sion de get vi nel ces trois der niers mois auquel on rajoute les impacts posi ou tifs néga des : tifs ✓✓ écarts de volumes : ten dance sur les trois der niers mois ; ✓✓ écarts de mix1 : ten dances sur les trois der niers mois ; ✓✓ écarts sur les variables sen sibles : taux de change, cours des matières pre mières, cours du baril de pétrole… ✓✓ pro tion des écarts bud taires des mois pré dents : écarts jec gé cé de ren ment, écarts de consom tion, dérives des taux de ma horaires… ✓✓ actions pré vues : lan ment anti ce cipé d’un pro duit, plan d’économies… ✓✓ évé ments excep nels : aide de l’État, re égocia ne tion n tion avec un four seur, pro en cours… nis cès Exemple d’entreprise n° 1 Mis sion de l’entreprise : conce voir, fabri quer et dis buer des logi tri ciels de ges tion pour micro- rdinateurs. o Orga sa ni tion : quatre centres de pro spé li fits cia sés par métier. Ori gine des reve nus : vente de logi ciels, for tion, ins la ma tal tion et para mé trage, main nance. te Centre de pro spé lisé aux métiers de la finance : créé il y a 5 ans fit cia lors du lan ment du logi ce ciel de comp bi ta lité. Lan ment d’un nou ce veau logi ciel de ges tion de tré re en année. so rie 1. Le mix fait réfé rence à la répar tition des pro duits ou ser vices ven entre dif dus fé rentes familles ou sous- amilles. On peut vendre des volumes iden f tiques sur plu sieurs mois et avoir des marges dif rentes en rai de la varia fé son tion du mix, les marges étant plus ou moins favo rables selon les familles de pro duits. 122
- 123. Tableau 4.1 ■ na Alyse bud taire du chiffre d’affaires du nou gé veau logi de tré re ciel so rie Bud get N Pro bable N (réel + estimé) Écart Commen taires Dif cultés de mise fi au point du pro duit à cause de sa tech ni cité Volume des ventes 2 0 – 2 Février 2 0 – 2 Mars 2 1 – 1 Avril 2 0 – 2 Mai 4 3 – 1 Juin 6 2 – 4 Juillet 2 1 – 1 Août 0 0 0 Sep tembre 2 2 0 Octobre 4 4 0 Novembre 8 6 – 2 Décembre 6 3 – 3 22 14 2 0 2 2 0 Total ventes directes 24 16 – 8 Ventes indi rectes 16 6 – 10 Total 40 22 – 18 CA net (K€) Ventes directes RP 2 000 1 400 – 600 Ouest 200 0 – 200 Salon d’octobre reporté en novembre – 2 Est Prix de lan ce ment élevé = frein commer cial – 6 Ouest Pro sus de déci ces sion d’achat + long que prévu – 18 20 Démarche commer ciale mal adap au tée départ Est 200 0 1 600 600 – 1 000 Total CA sur ventes 4 000 2 200 Commis sion ment ne jugé trop faible + tech cité du pro ni duit – 1 800 ☞ 123 Savoir-être 200 Ventes indi rectes Savoir-faire 40 Ventes directes RP Savoirs Jan vier
- 124. 4 • Pilola per mance ter for et l’activité Bud de l’entreprise et budget d’activité get Du pré sion au suivi de la réa sa vi nel li tion ☞ Bud get N CA net des remises Pro bable N (réel + estimé) Écart Commen taires 3 600 1 760 – 1 840 Remises consen ties = 20 % au lieu de 10 % car prix tarif trop élevé For tion ma 160 66 – 94 Ins la tal tion 280 123 – 157 Main nance te 250 138 – 112 3 jours ven dus en moyenne au lieu de 4 4 jours ven dus en moyenne au lieu de 5 Pro rata temporis sur des ventes plus tar dives et moins nom breuses Total reve nus (K€) 4 290 2 087 – 2 203 L’étude du passé n’offre guère d’intérêt sauf lorsqu’elle conduit à trou des solu ver tions pour évi dans le futur les erreurs déjà ter commises. Défi les objec nir tifs et les plans d’action Le bud est un outil qui per get met de fixer le cap et de dis ter des cu objec et des plans d’actions. tifs Contri buer à la mise en œuvre de la stra gie té Le bud est le trait d’union entre la pla fi tion stra gique et les get ni ca té réa sa li tions au quo dien. Il per ti met de comprendre le lien entre ses objec annuels et ceux des autres fonc tifs tions dans l’entreprise. Les mis sions et les objec sont éla rés et décli selon une approche tifs bo nés « top- own » sur les fonc d tions et les pro sus. ces 124
- 125. Tableau 4.2 ■ Contri tiondes dif rentes acti tés bu fé vi Mis sions Typo gie lo des objec tifs Carac ris té tiques de ges tion • Des sor ties iden fiables et mesu ti rables • Maî trise des prix de vente • Assu le chiffre d’affaires (CA) rer • Recher cher la meilleure exploi tion pos ta sible des moyens commer ciaux (%/CA) Centre de coût pro tif : ate duc lier indus triel ou admi tra nis tif Réa ser le pro li gramme de pro tion aux duc niveaux de qua et lité de délai défi nis, tout en opti sant les moyens mi de pro tion uti sés duc li • Des sor ties iden fiables et mesu ti rables • Recher cher une uti sation opti li male des moyens de pro tion (indus duc triels ou admi tra nis tifs) • Uti ser des stan li dards de consom tion ma per tant de lier les coûts à la pro met duc tion ? Centre de coût sup port : ser vice de frais géné raux commer ciaux, de pro tion ou duc admi tra nis tifs Assu le « meilleur » rer ser vice en opti sant le mi bud des moyens get • Des sor ties dif ci ment iden fiables fi le ti et mesu rables (tâches mul tiples non répé titives) • Dif culté à relier le coût des moyens fi mis en œuvre et les résul tats des centres • Se posi ner dans le cadre d’une tion rela tion client-ournisseur afin de relier f les coûts aux objec de qua tifs lité • Res ter l’enveloppe bud taire pec gé allouée Centre de pro fit Maxi ser le résul mi tat opé tion ou les ra nel marges de contri tion bu Maî ser les dif rents postes du tri fé compte de résul tat : les reve nus (volumes, tarifs, remises,…) et les coûts (équipe, publi cité,…) Centre d’investissement Opti ser la ren bi mi ta lité des capi taux inves tis : • Res sa lité éten pon bi due aux actifs uti sés : attente d’un retour sur li inves se tis ment • Maî ser les reve tri nus, les coûts et les marges du compte de résul mais aussi tat, des capi taux inves au bilan tis Centre de pro jet (affaire) Atteindre le niveau de pro pla fié pour des fit ni affaires, ou res dans ter le niveau de coût pla fié pour des pro ni jets internes 125 • Uti sation de stan li dards pour les pro jets répé titifs • Aspect pros tif : coût et délai à pec ter nai mi son • Arbi entre coût, délai et qua trer lité Savoir-être Marge/(Immo li tions bi sa + Besoin en Fonds de Rou ment) le Savoirs Maxi ser les volumes mi des ventes en res pec tant le bud des get moyens commer ciaux Savoir-faire Centre de revenu : Ser vices commer ciaux, SAV
- 126. 4 • Pilola per mance ter for et l’activité Bud de l’entreprise et budget d’activité get Du pré sion au suivi de la réa sa vi nel li tion Pro ser des plans d’action pour amé rer la per mance po lio for Les objec de per mance condi tifs for tionnent toute la construc tion du sys tème de contrôle. À cha cun de ces objec cor pondent tifs res des leviers d’actions qui influ encent la per mance du ser for vice. Ces leviers d’action servent à s’appuyer sur les forces, pro ter des oppor fi tu tés, pal les fai ni lier blesses et contrer les menaces. De leur choix dépendent la qua et la per nence des déci lité ti sions : ✓✓ favo ser la crois ri sance et la ren bi ta lité : opti sation des pro mi ces sus, aug ta men tion de la valeur per par le client, amé ra çue lio tion conti nue ; ✓✓ maî ser les coûts : amé ra tri lio tion de la pro ti duc vité, maî trise des frais géné raux ; ✓✓ ren cer le cash : opti sation du besoin en fonds de rou ment, for mi le priorisation des inves se tis ments. Choi les bons leviers d’action ren sir force les chances d’obtenir une per mance meilleure. for Chif son bud frer get Éla rer un bud serait aisé s’il suf sait d’estimer les volumes de bo get fi pro duits et de ser vices à vendre pour les douze mois à venir, puis de les mul plier par leurs coûts uni ti taires. Toute la dif culté réside dans fi l’évaluation de ces coûts, du fait que : ✓✓ les volumes et le mix des ventes peuvent évo luer dans le temps ; ✓✓ les règles de fixa tion des coûts variables (stric ment pro tion te por nelles à l’activité) sont asso ciées aux volumes de ventes ; ✓✓ les coûts fixes (indé dants du volume d’activité) sont la consé pen quence de choix orga sa nels ; ni tion ✓✓ les coûts variables ne sont pas tou jours stric ment pro tion te por nels aux volumes de ventes ; la courbe d’expérience et les actions de pro grès rédui ront petit à petit le coût variable uni taire ; 126
- 127. Exemple d’entreprise n° 1 :suite Tableau 4.3 ■ Plan d’actions de relance des ventes du nou veau logi ciel Res pon sable direc teur commer cial Moyens néces saires Nature Faire pas ser les ventes du pro duit de 22 à 60 Coût € Chiffre d’affaires 5 241 K€ Indi teurs ca Indi teurs de ca résul ou de suivi tat de moyen CA men suel Cam pagne de publi cité 1 500 K€ Coût publi cité / CA Recru ment te d’un commer cial 170 K€ Réduc tion du prix de vente de 30 % 1 800 K€ Hausse du taux de commis sion ne ment de 20 à 30 % 50 K€ Commis sions / CA BUD GET TABLEAU DE BORD BUD GET Nb clients / commer cial ✓✓ les acti tés sont inter pen vi dé dantes : pri lé vi gier la per mance for d’une acti peut se faire au détriment d’une autre ; vité ✓✓ l’existence de gou lots d’étranglement peut inter rompre les tra vaux dans d’autres ser vices et dégra la struc der ture des coûts. 127 Savoir-faire Résul tat attendu Savoir-être Actions Savoirs Un plan d’action a été décidé par le res sable du centre de pro pon fit spé lisé aux métiers de la finance afin de relan les ventes du nou cia cer veau logi de tré re intro ciel so rie duit l’année pré dente. En effet, le mar cé ke ting a confirmé l’existence d’un mar ché pour ce nou veau logi ciel.
- 128. 4 • Pilola per mance ter for et l’activité Bud de l’entreprise et budget d’activité get Du pré sion au suivi de la réa sa vi nel li tion Valo ser ses coûts et ses marges ri Le bud des coûts des acti tés nor get vi mées est cal selon une méthode culé de recherche d’optimisation des temps gamme et des nomen tures et cla des prix d’achat ; la valo sa est réa sée en uti sant des taux moyens. ri tion li li Pour budgéter les coûts des autres acti tés, deux méthodes vi peuvent être uti sées : li ✓✓ le rai ne son ment mar nal : extra la gi po tion à par des réa sa tir li tions de l’année pré dente, en éli nant les élé cé mi ments non récur rents et en pro sant des actions de pro po grès ; ✓✓ le bud base zéro (BBZ) : construc tion à par de zéro, comme tir get si le ser venait d’être créé. vice Il est recom mandé de chif le bud d’exploitation : frer get ✓✓ par grandes masses sur les quelles le mana peut agir et dont les ger mon tants sont signi ca fi tifs ; ✓✓ à par des familles de pro tir duits ou pres tions. ta La connais sance des coûts variables et fixes faci les simu lite la tions bud taires en fai gé sant res tir l’incidence d’une varia sor tion d’activité sur le résul et les coûts, ainsi que le mon tat tant sup men plé taire de coûts fixes, que l’on peut tolé suite à une aug ta rer men tion du volume d’activité. La marge sur coûts variables indique la per mance des acti for vi tés ou des pro duits. Si elle se révèle néga tive, on envi gera sérieu sa se ment d’abandonner l’activité ou le pro duit, en dehors de toutes autres consi ra dé tions (stra gique, commer té ciale, sociale…). Exemple entreprise n° 1 : suite La direc tion a fixé les orien tions bud taires au centre de pro spé ta gé fit cia lisé dans les métiers de la finance : −− atteindre une marge contri tive de 3,3 M€ ; bu −− réa ser un chiffre d’affaires de 8 M€ ; li −− limi les recru ments au mini ter te mum ; −− hausse géné rale des salaires : 1,5 %. 128
- 129. Tableau 4.4 ■ Compte derésul pré sion en K€ tat vi nel Logi ciel comp bi ta lité Logi ciel tré re so rie TOTAL Ventes 1 670 4 200 5 870 Main nance te % 1 991 423 2 414 For tion ma 100 185 285 Ins la tal tion 0 433 433 3 761 5 241 9 002 0 420 420 3 761 4 821 8 582 63 225 288 392 796 1 188 3 306 3 800 7 106 120 378 498 913 1 751 2 664 2 273 1 671 3 944 Savoirs Chiffre d’affaires HT 0. Chiffre d’affaires brut glo bal Rabais, remises, ris tournes (clients) 1. Chiffre d’affaires net glo bal 2. Coûts variables – pro tion des pro de duc duits ven dus 100,0 95,3 – de dis bu tri tion (commissions…) – de pro tion (concep duc tion) – de dis bu tri tion (publi cité) 5. Marge sur coûts directs 6. Coûts fixes de fonc ne tion ment 43,8 838 7. Résul opé tion ou marge tat ra nel contri tive (5-6) bu 3 106 Lorsque la marge sur coûts variables est égale aux coûts fixes de l’entreprise, on dit que l’activité du centre de pro est au seuil fit de ren bi ta lité. Celui- i s’exprime en volume de ventes (coûts fixes c glo baux / marge sur coût variable uni taire) ou en chiffre d’affaires (coûts fixes glo baux / taux de marge sur coût variable uni taire). Dans le cas de l’entreprise n° 1, le seuil de ren bi est égal à : ta lité (498 + 2 664 + 838) / 78,9 %) ; ce qui cor pond à un chiffre res d’affaires de 5 070 €. La marge sur coûts directs est un très bon indi teur en cas ca d’obligation d’arbitrage entre exé ter une acti en interne ou la cu vité don en sous- raitance. ner t 129 34,5 Savoir-faire 4. Coûts fixes 78,9 Savoir-être 3. Marge sur coûts variables (1-2)
- 130. 4 • Pilola per mance ter for et l’activité Bud de l’entreprise et budget d’activité get Du pré sion au suivi de la réa sa vi nel li tion Tra vailler en trois temps 1. Faire une pre mière photo graphie du bud get, en conso dant l’ensemble li des don nées venant du ter rain. 2. Compa par rap rer port aux objec fixés. tifs 3. Ajus la pre ter mière ver sion du bud pour col aux objec et/ou défi get ler tifs nir les points durs et pré rer son argu pa men tion. ta Cal ler le ROI1 des pro cu jets Un inves se tis ment ne se décide pas par hasard. Chaque res sable pon qui sou haite faire un inves se tis ment ne doit jamais occulter le fait qu’il doit s’inscrire dans un cadre poli tique, stra gique et éco té no mique de l’entreprise, c’est-à-dire en s’insérant dans un plan à long terme (expan sion des ventes, aug ta men tion de la capa des ins cité tal la tions, sor de pro tie duits nou veaux, études et recherches, déve lop pe ment des hommes…). Pour un pro d’investissement il est recom jet mandé d’étudier plu sieurs scé rios, sans en éli ner aucun a priori. Par exemple, na mi la manu tion peut être envi gée sur plates- ormes rou ten sa f lantes manœu vrées à la main, avec l’aide de cha riots élé teurs élec va triques, de bande trans teuse ou de balan por celle. Une fois le pro for jet ma lisé, il faut valo ser le mon ri tant de l’investissement et les gains futurs liés à sa mise en exploi tion. ta Atten tion : le mon tant de l’investissement ne se limite pas à l’achat des biens pro ment dits, mais inclut éga ment les coûts pre le aussi variés que ceux engen drés par : ✓✓ l’étude préa lable (plans, experts…) ; ✓✓ le trans port et la mise en place (douane) ; ✓✓ la mise en route (mise au point, rebuts) ; ✓✓ la for tion du per nel ; ma son 1. ROI = Return on investment. 130
- 131. Savoirs Les gains d’exploitationaprès la mise en ser vice résultent soit d’un apport de chiffre d’affaires sup men plé taire, soit d’une éco mie de coûts (un inves se no tis ment de rem ce pla ment pou vant déga une réduc ger tion des frais d’entretien). Appré cier les gains futurs d’un inves se tis ment consiste à cal ler la capa cu cité d’autofinancement (CAF) géné par sa mise en exploi tion sur rée ta plu sieurs années. Le retour sur inves se tis ment des pro (ROI) est habi le jets tuel ment ana avec les cri lysé tères sui vants : ✓✓ délai de récu ra pé tion qui exprime le temps néces saire pour que l’entreprise soit rem bour des fonds qu’elle a dépen sée sés ; ✓✓ valeur actuelle nette (VAN) qui mesure le vrai béné éco mique fice no res tant à l’entreprise, après rem bour ment de l’investissement, et se actua sa li tion des gains futurs (CAF) ; ✓✓ taux interne de ren bi res ta lité (TIR) qui cor pond au taux d’actualisation qui annule la VAN. On peut aussi défi le TIR nir comme le taux auquel il fau drait emprun de l’argent à inté ter rêts compo pour que l’opération se solde sans béné ni perte. sés, fice Savoir-faire ✓✓ les ins la tal tions annexes (réfec tion sol, ren ce for ment puis sance élec trique) ; ✓✓ les outillages complé taires et les études d’outillages ; men ✓✓ le coût indi rect des ser vices connexes (contrôle de ges tion, ser vice logistique…) ; ✓✓ l’augmentation du niveau des sto résul cks tant d’une aug ta men tion de la capa cité. Exemple entreprise n° 1 : suite 131 Savoir-être Dans le cadre de simu tions bud taires, le res sable du centre de la gé pon pro spé lisé dans les métiers de la finance a étu l’opportunité de fit cia dié lan une nou cer velle ver sion du logi ciel de comp bi ta lité. Voici le résul tat de la simu tion. la
- 132. 4 • Pilola per mance ter for et l’activité Bud de l’entreprise et budget d’activité get Du pré sion au suivi de la réa sa vi nel li tion Tableau 4.5 ■ Résul de la simu tion tat la Cal des gains futurs (K€) cul N Inves se tis ment (concep tion nou velle ver sion) N+1 N+2 N+3 – 773 Chiffre d’affaires (écart de ventes de la nou velle ver sion / ancienne) • Ventes 973 904 904 • Main nance te 992 312 106 • For tion ma 100 100 100 Total chiffre d’affaires addi nel (1) tion 2 065 1 316 1 110 Coûts d’exploitation (écart de coûts de la nou velle ver sion / ancienne) Pro tion Dis bu duc tri tion – 322 – 278 – 248 – 585 – 516 – 571 Total coûts d’exploitation addi nels (2) tion – 907 – 794 – 719 Excé dent brut d’exploitation addi nel (5) = (1) – tion (2) – (3) – (4) – … 1 158 522 391 Amor se tis ment de l’investissement (6) – 258 – 258 – 257 900 264 134 – 300 – 88 – 44 Résul net addi nel (9) = (7) – (8) tat tion 600 176 90 Capa cité d’Autofinancement addi tion nelle = (5) – (8) = (9) + (6) 858 434 347 794 372 275 Résul d’exploitation addi nel (7) = (5) – (6) tat tion Impôt société (8) Capa cité d’autofinancement actua sée li addi tion nelle (ex : 8 %) – 773 Délai de récu ra pé tion : fin de la pre mière année d’exploitation Valeur actuelle nette = – 773 € + 794 € + 372 € + 275 € = 669 € TIR = 62,5 % (– 773 + 858 / 1,625 + 434 / (1,625 x 1, 625) + 347 / (1,625 x 1,625 x 1,625) 0,22 € 1). 1. La même for mule avec un taux de 62,6 % conduit à une VAN de –1,7€. 132
- 133. Le dossier budtaire contient gé 1. Des chiffres, mais aussi des gra phiques et des commen taires. 3. L’année future avec des don nées éco miques, des don no nées amont, les hypo thèses rete nues, les scé rios envi gés, le modèle bud taire. na sa gé CC Du pré vision nel au suivi de la réalisation Savoirs 2. Le passé sous forme d’une ana lyse suc cincte, à savoir les prin paux ci écarts, leurs causes, les actions à entre prendre. Suivre le bud get PRINCIPES CLÉS Le suivi bud taire donne lieu à une gé ana détaillée des écarts par rap lyse port au réel. Il sera réa men lement lisé suel dans le cadre du contrôle bud taire gé et du tableau de bord. Ce qui implique que le contrô leur de ges tion ait men sua le bud Si ce n’est pas le cas, lisé get. le bud sera suivi selon une logique get d’avancement. • Le tableau de bord consti tue l’outil de pilo tage à court terme du mana ger. Tableau 4.6 ■ Point de départ de l’analyse d’écarts Niveau de res pon bi sa lité Savoir-faire • Anti per et réagir rapi ment ci de est devenu vital. Le mana ger devra se pen cher sur les don nées cri tiques qui condi tionnent sa réus site. Indi teurs clés ca Résul net comp tat table Centre de pro fit Marge contri tive bu Centre de revenu Chiffre d’affaires net de frais de commer cia li tion sa Centre de coût Coût total du centre ou coût uni taire de pro duit Le plus sou vent, les écarts portent sur les hypo thèses rete nues pour le chif frage du bud Un taux d’absentéisme budgété à 8 % get. et qui res à 10 % implique une dérive des coûts de main- ’œuvre. sort d Une cam pagne publi taire pré et par la suite aban née aura ci vue don 133 Savoir-être Chef d’entreprise
- 134. 4 • Pilola per mance ter for et l’activité Bud de l’entreprise et budget d’activité get Du pré sion au suivi de la réa sa vi nel li tion un impact sur les ventes. Il en est de même pour la pro ti duc vité après la mise en ser vice d’un nou outil. D’où l’importance de vel mettre « noir sur blanc » les hypo thèses rete nues lors du chif frage de la der nière ver sion bud taire. gé Tableau 4.7 ■ xemple de tableau de suivi bud taire d’un centre de coût E gé Mois cou rant Bud get Réel Écart valeur Cumul à date Écart % Reporting (K€) Bud get Réel Écart valeur Écart % 1 000 950 – 50 – 5 % Achats 3 000 2 950 – 50 – 1,67 % 500 800 + 300 + 60 % Éner gie 1 500 1 600 + 100 + 6,67 % 800 790 – 10 + 1,25 % Loca tion 2 400 2 290 – 110 – 4,6 % 300 400 + 100 + 33,3 % Frais de per nel son 900 1 100 + 200 + 22,2 % 200 350 + 150 + 75 % Frais de dépla ment ce 600 650 + 50 + 8,33 % 450 350 – 100 – 22,2 % Publi cité, pro tion mo 1 300 1 350 + 50 + 3,8 % 380 400 + 20 + 5,26 % Frais géné raux 1 200 1 400 + 200 + 16,7 % 150 180 + 30 + 20 % Amor se tis ment, pro sion vi 450 480 + 30 + 6,67 % 50 0 – 50 – 100 % Assu rance, impôts 150 0 – 150 – 100 % 3 830 4 220 + 390 + 10,2 % Charges d’exploitation 11 500 11 820 + 320 + 2,8 % Les indi teurs tra tion ca di nels de suivi bud taire sont sou gé vent mal adap pour éclai effi ce tés rer ca ment les res sables opé tion pon ra nels dans leurs prises de déci sions. En effet, ils s’appuient sur des 134
- 135. 135 Savoir-faire Les tableaux debord per mettent d’appréhender une infor tion plus ma opé tion ra nelle (taux de rejets, temps moyen…) que l’information comp table qui n’est trans mise qu’avec un cer tain délai par le suivi bud taire. En cours de mois, les mana ont besoin d’indicateurs gé gers non finan ciers plus fré quents. Par exemple, pour un res sable pon d’atelier, le suivi men suel des coûts de consom mables devrait être relayé par un suivi quo dien ou heb ma ti do daire des sor de sto ties cks de consom mables. Le mana d’un ate de pro tion admi ger lier duc nis tra n’attendra pas non plus la fin du mois pour demander des tive ren forts en per nel si le stock de dos son siers a trop aug menté sur cette période. La réus d’un mana dans l’exercice de sa mis se compose site ger sion prin pa ment des résul (effi cité) qu’il obtien dans un cer ci le tats ca dra tain nombre de domaines, dans le respect de son enve loppe bud gé taire (effi cience). Le mana est effi ger cace s’il atteint ses objec de tifs coût, de qua et de délai. Par exemple, le mana d’un ser lité ger vice appro sion ment est per mant s’il livre dans les délais les ate vi ne for liers avec de la mar chan conforme à la qua deman et qu’il dise lité dée opti mise le coût de revient grâce à une bonne négo tion sur le prix cia d’achat. Tou fois, les indi teurs de per mance seuls ne per te ca for mettent pas au mana de comprendre pour ger quoi la per mance est atteinte ou for non, et sur quel levier, il doit agir pour rec fier la « tra toire ». Il ti jec faut en effet agir sur les causes : on ne gère pas des coûts, on gère des acti tés qui génèrent des coûts. Ainsi, dimi vi nuer la complexité d’un pro duit en rédui sant le nombre de compo sants du pro duit aura des inci dences sur le niveau des sto la ges cks, tion des sto la sim fi cks, pli ca tion des opé tions de pro tion, les achats et la comp bi ra duc ta lité. Savoir-être Pilo avec le tableau de bord ter Savoirs infor tions agré ma gées, comme par exemple l’écart entre le résul tat opé tion budgété et le résul opé tion réel qui ne per ra nel tat ra nel met pas de cer rapi ment les véri ner de tables causes des dys tion fonc ne ments.
- 136. 4 • Pilola per mance ter for et l’activité Bud de l’entreprise et budget d’activité get Du pré sion au suivi de la réa sa vi nel li tion Iden fier les indi teurs de per mance et de pilo ti ca for tage La démarche se déroule en cinq étapes : 1. iden fier clai ment la mis ti re sion du centre de res sa lité ; pon bi 2. en rete les points clés (coût, qua délai) ; nir lité, 3. choi des indi teurs de per mance ; sir ca for 4. iden fier le plan d’action ; ti 5. choi des indi teurs de pilo sir ca tage. Exemple d’entreprise n° 2 Mis sion : négoce d’instruments de mesure pour des appli tions médi ca cales. Orga sa ni tion : 25 centres de pro dans plu fit sieurs pays d’Europe. Prin paux objec de per mance (points clés) fixés aux centres de ci tifs for pro fits : −− crois sance du chiffre d’affaires ; −− aug men tion de la ren bi ta ta lité. Ces objec s’appuient sur les actions sui tifs vantes : −− lan ment de deux nou ce veaux pro duits ; −− accen tion des visites chez les clients réfé cés et pros tion tua ren pec de nou veaux clients ; −− ren ce for ment du sup port pro duit pour déve per les ventes ; lop −− amé ra lio tion de la réac vité des équipes aux demandes des clients. ti 136
- 137. Tableau 4.8 ■ Extrait dutableau de bord d’un mana de centre de pro ger fit Commandes enre trées gis 1e tri mestre Mois 2e 07 tri mestre Mois 08 Mois 09 4e tri mestre Total Réel cumul N-1 Savoirs Bud cumul N get Réel cumul N Écart réel/ bud cumul N get Chiffre d’affaires Réel cumul N-1 Bud cumul N get Réel cumul N Écart réel/ bud cumul N get Marge/coûts variables Réel cumul N Écart réel/ bud cumul N get Les commandes enre trées, le chiffre d’affaires et la marge sur gis coûts variables sont des indi teurs finan ca ciers. Ils sont sui quo vis ti dien ment afin de moti les équipes commer ne ver ciales. Les réa sa li tions sur ces indi teurs sont conso dées par pays, puis glo le ca li ba ment. D’autres indi teurs non finan ca ciers complètent l’analyse. Ce sont les indi teurs de pilo ca tage. 137 Savoir-être Bud cumul N get Savoir-faire Réel cumul N-1
- 138. 4 • Pilola per mance ter for et l’activité Bud de l’entreprise et budget d’activité get Du pré sion au suivi de la réa sa vi nel li tion Tableau 4.9 ■ Indi teurs de pilo ca tage (1/2) Plan d’action des commer ciaux ter rain Mois 1e 2e 07 tri mestre tri mestre Nb nou veaux clients N Objec tif Écart réa lisé/ objec tif Nb commandes/ Nb nou veaux clients N Objec tif Écart réa lisé/ objec tif Nb visites clients N Objec tif Écart réa lisé/ objec tif Nb devis envoyés N Objec tif Écart réa lisé/ objec tif Frais dépla ce ment / Nb commandes N Objec tif Écart réa lisé/ objec tif 138 Mois 08 Mois 4e 09 tri mestre Ten dance
- 139. Tableau 4.10 ■ Indi teursde pilo ca tage (2/2) Plan d’action des commer ciaux séden taires 1e tri mestre 2e tri mestre Mois 07 Mois 08 Mois 4e 09 tri mestre Savoirs Taux trai ment te des offres N Ten dance Objec tif Écart réa lisé/ objec tif Taux trans for tion des ma offres N Objec tif Écart réa lisé/ objec tif Taux d’offres en retard N Objec tif Savoir-faire Écart réa lisé/ objec tif Taux trai ment te des commandes N Objec tif Écart réa lisé/ objec tif Taux de commandes en retard N Objec tif Ces tableaux sont accom gnés de gra pa phiques don nant les évo lu tions men suelles, complé de la ten tées dance sur les mois res tants et compa rées avec les don nées de l’année pré dente. Tous les tri cé mestres, un tableau de syn thèse per au mana de compa ses met ger rer réa sa li tions avec celles des autres centres de pro fit. 139 Savoir-être Écart réa lisé/ objec tif
- 140. 4 • Pilola per mance ter for et l’activité Bud de l’entreprise et budget d’activité get Du pré sion au suivi de la réa sa vi nel li tion Tableau 4.11 ■ Tableau de syn thèse Plan d’action des sup ports pro duits 1° tri mestre 2° tri mestre Mois 07 Mois Mois 08 09 4° tri mestre Ten dance Quan tés ti ven dues Objec tif Écart réa lisé/ objec tif Temps passé en clien tèle Objec tif Écart réa lisé/ objec tif Frais de dépla ment ce Objec tif Écart réa lisé/ objec tif Un gra phique donne un détail de l’évolution des quan tés ven ti dues men lement par famille de pro suel duits. Un autre gra phique détaille le temps passé men lement en clien pour chaque agent. suel tèle Ana ser les écarts ly Le mana se foca essen le ger lise tiel ment sur les mon tants impor tants de son compte de résul les natures ana tiques, et les infor tat, ly ma tions qu’il sou haite pos der pour leur mise au point pério sé dique. Il ne contrôle que les écarts signi ca fi tifs, en termes de mon tant, de tolé rance, de taux plan cher. Sur ces variables signi ca fi tives, l’analyse des écarts sera appro fon die afin de comprendre l’origine des écarts, en tirer les ensei ments gne en termes d’actions cor trices et de pro tion de fin d’année. rec jec 140
- 141. Le tableau debord assure à la fois la trans rence vers le ter pa rain et vers la hié chie. Leurs objec étant dif rents, le niveau de trans rar tifs fé pa rence sera dif rent. On attend de la hié chie : vision, cohé fé rar rence, arbi trage. On attend du ter rain : mobi sa li tion, moti vation, réac vité. ti Cela dit, la trans rence doit lais de l’autonomie aux acteurs. pa ser On sélec tionne donc les infor tions qui sont trans ma mises au niveau supé rieur. Le supé rieur hié chique sou rar haite suivre l’évolution des per mances réa sées par ses proches col bo teurs sur les objec for li la ra tifs qu’il leur a dévo On limite la trans rence à la per mance, lus. pa for le reste étant de la res sa lité des acteurs sur le ter pon bi rain. Le mana ger pré sente ses résul tats, commente les mesures qu’il envi sage, demande des moyens complé taires. men À son équipe, le mana commu ger nique sur le tableau de bord dans sa glo lité. La connais ba sance des objec de l’activité et leurs tifs, sui régu vis liers sont néces saires pour la moti vation et la réa sa li tion 141 Savoir-faire Commu quer les résul ni tats Savoir-être La cible des ventes était de + 6 %, le réa est à + 7 % : est- e satis lisé c faisant ? ✓✓ Selon la pra tique bud taire clas gé sique : oui. ✓✓ Selon la logique de ques ne tion ment : peut- tre. ê On va pas en revue les évo tions de : ser lu ✓✓ la crois sance du mar ché ; ✓✓ les impacts « méca niques » : clauses contrac tuelles (révi sion de prix, ris tournes, etc.) ; ✓✓ toute action de déve pe lop ment : géo phique, nou gra veaux pro duits, nou veaux dis bu tri teurs, etc. La cible des ventes était : + 5 % (crois sance de mar ché) / – 1 % (part de mar ché) + 2 % (actions spé fiques) = 6 %. ci Le réa est de + 7 %. Est- e satis lisé c faisant ? ✓✓ Oui si 7 % = + 5 % – 1 % + 3 %. ✓✓ Pas du tout si + 7 % = + 7 % + 0 % + 0 %. Savoirs Exemple d’analyse d’écarts
- 142. 4 • Pilola per mance ter for et l’activité Bud de l’entreprise et budget d’activité get Du pré sion au suivi de la réa sa vi nel li tion des objec Il est impor tifs. tant de par ger avec l’équipe dans le cadre ta d’une réunion heb ma do daire afin de faire le point sur les dos siers en cours, éva les besoins de ren luer fort, défi les prio tés. L’échange nir ri porte sur la compré sion des dérives et des actions cor trices à hen rec pré voir, comme sur les résul excep nels. tats tion Il existe dans toutes les entre prises une règle fon men da tale selon laquelle le compor ment indi duel doit être te vi orienté vers la réa sa li tion des objec orga sa nels. tifs ni tion Le choix des indi teurs des tableaux de bord a donc ca une impor tance capi tale. 142
- 143. Savoirs Chapitre 5 Les ques tionsaux quelles répond ce cha pitre tir lité ta li ◆◆ Comment garan la qua des pres tions réa sées ? Savoir-faire Aug men le niveau ter de per mance durable for de l’entreprise ◆◆ Quelles sont les res sa li de l’entreprise et du mana pon bi tés ger en termes de déve pe lop ment durable ? tiques pour contri buer au déve ◆◆ Quelles sont les bonnes pra lop ment durable ? pe t lop ment durable ◆◆ Comment l’éthique contribue--elle au déve pe 143 Savoir-être de l’entreprise ?
- 144. 5 • Augter le niveau men de per mance durable for Garan la qua des pres tions tir lité ta Contri buer au déve pe lop ment durable Res ter l’éthique dans les affaires pec CC Garantir la qualité des prestations réalisées PRINCIPES CLÉS • Consi rer la qua comme dé lité une dimen sion à part entière de la per mance de son acti for vité. • Savoir enga ses équipes ger dans une logique de pré tion ven et d’amélioration conti nue au quo dien. ti De la qua atten à la lité due qua per lité çue : for li ma ser ses pro sus clés ces Les béné fices d’une démarche qua lité Aujourd’hui, le client a le choix car l’offre excède la demande. Le pre mier enjeu de la qua c’est celui de la satis lité, faction et de la fidélisation de ses clients. La logique d’une démarche qua se comprend au tra lité vers du cycle des 4 qua tés. li ✓✓ Elle débute ainsi par la qua atten par le client (for li lité due ma sée par l’expression de ses besoins, son cahier des charges). ✓✓ Elle est tra duite par l’entreprise en qua pro lité gram mée (carac té tiques pro ris duit et pla fi tion des pro sus qui assurent la ni ca ces réa sa li tion de la pres tion). ta ✓✓ Au quo dien la qua pro ti lité gram mée se trans forme en qua lité réa sée. li ✓✓ Cette qua réa sée va être éva lité li luée par le client : c’est la qua lité per çue. Cette éva tion inclut à la fois la qua pro lua lité duit mais aussi les qua tés des ser li vices asso ciés. C’est l’ensemble de ces per tions qui construisent la satis cep faction du client ou sa décep tion. 144
- 145. Figure 5.1 ■ De laqua atten lité due à la qua per lité çue Domaine du client Domaine de l’entreprise L’objectif d’une démarche qua est double : elle vise à obte lité nir la pré rence des clients tout en contri fé buant à l’amélioration de la ren bi de l’entreprise. ta lité Le chal lenge de la pré rence des clients se gagne chaque jour fé en cher chant obs né ti ment à répondre à leurs attentes, « du pre mier coup », « à tous les coups ». Les entre prises s’engagent dans ce défi en tra vaillant sur leur orga sa ni tion, leurs pro sus. Ce tra se fait en cohé ces vail rence avec le posi ne tion ment qua lité/prix du pro duit ou pres tion déli ta vré. L’amélioration de la ren bi est un tra sans relâche sur les ta lité vail coûts de non- ualité (qui peuvent repré ter 10 à 15 % d’un chiffre q sen d’affaires). Ces coûts résultent de l’accumulation : ✓✓ des récla tions clients ; ma ✓✓ des pro duits jetés ou repris car non- onformes ; c ✓✓ de la sur- ualité ; q ✓✓ du tra inutile ou refait dans chaque ser vail vice ; ✓✓ des avoirs, remises faits au client ; ✓✓ du gas pillage de matière pre mière ou de res sources ; ✓✓ mais aussi de l’absentéisme et des acci dents du tra vail. Savoir-faire Q Q Savoirs Q Q 145 Savoir-être Compé vité = Pro ti × Qua titi duc vité lité
- 146. 5 • Augter le niveau men de per mance durable for Garan la qua des pres tions tir lité ta Contri buer au déve pe lop ment durable Res ter l’éthique dans les affaires pec La notion de rela tion client four seur interne nis Contrai ment à ce que l’on pense par re fois, la qua ne concerne pas lité uni ment le ser que vice pro tion. Le client juge l’entreprise éga duc le ment sur sa qua de ser lité vice et pas seule ment sur ses pro duits ou pres tions. De plus, la notion de qua est éga ment appli ta lité le cable aux clients internes. Cha cun dans l’entreprise concourt à la satis faction des clients externes direc ment ou indi te te rec ment. L’entreprise est de fait un ensemble de micro- ntreprises qui ont e entre elles des rela tions client- ournisseur interne. f Ainsi tout ser vice ou dépar ment est four seur interne d’un te nis client et a donc des res sa li vis- -vis de lui. Il doit cla fier les pon bi tés à ri exi gences de ce client, éva son niveau de satis luer faction et s’engager à répondre à ses attentes en maî sant ses pro sus internes. Il est tri ces aussi le client interne d’un autre ser de la part duquel il reçoit des vice pres tions et vis- -vis duquel il doit cla fier ses exi ta à ri gences. Figure 5.2 ■ La rela tion client four seur interne nis Entité A ni e de e i en e Entité B Client de A ni e de C e i en e Entité C Client de ni e de e i en e Entité D Client de C La for li tion des pro sus pour garan la qua ma sa ces tir lité au client Pour res ter ses pro pec messes vis- -vis de ses clients internes ou à externes, chaque mana doit mettre à plat son orga sa ger ni tion et for li les pro sus au sein de son équipe. Les pro sus sont ma ser ces ces l’enchaînement chro lo no gique des acti tés qui assurent la trans vi for ma tion de la demande en une pres tion ou un pro ta duit conforme aux attentes du client. 146
- 147. Figure 5.3 ■ Exemple depro sus : expé tion de commande ces di dans un ser vice logis tique Besoins clients Activité 1 ce tion co n e Activité 2 o tie s e o ts i Activité 3 tion Activité 4 ont le Activité 4 tion i tis cti on clients Savoirs Paral le lè ment à ce tra de des tion, une réflexion plus glo vail crip bale per de véri que tout est mis en œuvre pour garan la confor met fier tir mité des pres tions ou des pro ta duits four Il s’agit de rai ner nis. son sur les 5 para mètres clés influant sur la qua les « 5 M ». lité, Les 5 M de la qualité ✓✓ Main- ’œuvre (le per nel). d son ✓✓ Matières pre mières (les entrées du pro sus, ce qui est reçu des four ces nis seurs et qui est trans formé). ✓✓ Milieu (les condi tions de tra vail). ✓✓ Méthode (les méthodes de tra vail). Savoir-faire ✓✓ Moyens (les machines et sys tème d’informations uti sés par le per li son nel). À ces 5 M clas siques nous pou vons ajou des ques ter tions sur la Mesure (sous l’angle contrôle) et sur le Management. Ces ques tions autour des para mètres clés sont géné le ra ment pré cé dées par des inter ga ro tions sur les clients. Tableau 5.1 ■ Les ques tions clés à se poser pour garan la qua tir lité des pres tions ta QUES TIONS PRÉA LABLES Qui sont nos clients ? Que leur fournissons- ous ? n Quel est leur niveau de satis faction ? Quelles sont leurs sources d’insatisfaction ? Les carac ris té tiques du pro duit à four au client nir sont- lles expli e cites ? 147 ☞ Savoir-être Sur les clients Quels sont leurs besoins (expri més et impli cites) ? leurs attentes ?
- 148. 5 • Augter le niveau men de per mance durable for ☞ Garan la qua des pres tions tir lité ta Contri buer au déve pe lop ment durable Res ter l’éthique dans les affaires pec QUES TIONS PRÉA LABLES LES 5 M Les pro sus de tra ces vail sont-ls décrits ? i A--on défini clai ment qui fait quoi et qui est res t re pon sable de quoi au sein de notre acti vité ? Les acti tés clés font- lles l’objet de pro dures ? vi e cé Méthodes Sinon l’absence de pro dures est- lle jus fiée ? cé e ti Les pro dures sont- lles à jour, connues et cé e appli quées ? Ces pro dures sont- lles auditées ? cé e Cer taines pro dures peuvent- lles être mal per cé e çues par le client, conduire à une insa faction ? tis Le per nel est-l sen bi à la qua son i si lisé lité ? au client ? Est-l formé aux bonnes pra i tiques ? Main d’œuvre Est-l compétent ? qua fié ? i li Les carac ris té tiques qua visées à chaque lité étape sont- lles connues par le per nel ? e son Connaît-l les consé i quences d’une erreur ? Vos exi gences vis- -vis de vos four seurs sontà nis e lles for li ma sées ? Matières pre mières Les matières pre mières sont- lles satis e faisantes ? Sinon, a--on engagé des actions auprès des four t nis seurs ? Moyens Milieu Les moyens sont-ls adap i tés ? Sont-ls entre nus ? i te Les condi tions de tra des col bo teurs leur vail la ra permettent- lles un tra e vail de qua lité ? ☞ 148
- 149. ☞ QUES TIONS PRÉA LABLES Mesure Des contrôlessont-ls mis en œuvre aux étapes i cri tiques du pro sus ? ces Mesure La pério cité et le nombre de pro di duits à contrô ler sont-ls défi i nis ? Ces contrôles sont-ls enre trés ? i gis Cha cun sait-il ce qu’il doit contrô et comment ler le faire ? Savoirs Ces contrôles sont-ls per nents ? i ti Favorise--on l’autocontrôle ? t Les ques tions sur le mana ment portent essen le ge tiel ment sur la manière dont le mana est exem ger plaire et moteur dans la démarche qua Nous le déve pe lité. lop rons plus loin. L’autocontrôle Chaque opé tion a la res sa lité de la qua de sa pres ra nel pon bi lité ta tion. Il s’en assure par l’autocontrôle : contrôle par lui- ême de sa m pres tion. L’autocontrôle per ta met de détecter au plus tôt les défauts qua lité. La réus de l’autocontrôle se fonde sur quatre condi site tions : ✓✓ L’implication du mana ment qui à son niveau est res sable de ge pon la qua des pres tions ou des pro lité ta duits déli par son ser vrés vice. Cet enga ment se for lise par un suivi régu des résul ge ma lier tats d’autocontrôle et une réac tion en cas de dys tion ments. fonc ne ✓✓ La confiance entre col bo teurs, res sables et équipes qua la ra pon lité. L’autocontrôle est un trans de res sa lité. Le col bo fert pon bi la ra teur devient res sable de la confor pon mité de ce qu’il réa lise. Il peut faire des erreurs mais a le devoir de les détecter et d’alerter. ✓✓ La for tion du per nel : chaque col bo teur a besoin de ma son la ra comprendre l’enjeu de l’autocontrôle et les consé quences des non149 Savoir-être Le res sable qua a un rôle de chef de pro dans la démarche pon lité jet qua Il n’est pas le seul res sable de « la » qua lité. pon lité. Savoir-faire Des res sa li par gées pon bi tés ta
- 150. 5 • Augter le niveau men de per mance durable for Garan la qua des pres tions tir lité ta Contri buer au déve pe lop ment durable Res ter l’éthique dans les affaires pec q ualités poten tielles. Il se doit d’acquérir les bonnes pra tiques de l’autocontrôle : les contrôles à réa ser et la conduite à tenir en cas li de détec tion de non- ualité. q ✓✓ La for li tion : les contrôles impor ma sa tants font l’objet d’un enre gis ment qui assure la traçabilité de l’action et la res sa lité tre pon bi du col bo teur. la ra La res pon bi des mana sa lité gers C’est le mana qui conduit la dyna ger mique client au sein de son ser vice et oriente réso ment ses équipes vers la satis lu faction client. Il inclut dans la mesure de la per mance de son ser for vice des indi teurs qua au même titre que ceux qui mesurent la pro ca lité duc ti et la ren bi vité ta lité. Les indi teurs qua peuvent être cen ca lité trés sur la qua réa sée (on mesure la confor lité li mité du pro duit fabri qué ou de la pres tion réa sée) et/ou la qua per au tra ta li lité çue vers des enquêtes clients. Cet enga ment managérial se tra ge duit éga ment par la mise en le place d’une orga sa ni tion interne qui va assu la prise en charge rer d’une récla tion client et la mise en œuvre d’un plan d’amélioration ma qua lité. Une démarche qua réus est une démarche qua por lité sie lité tée par les mana gers et par leur capa à ins rer une culture client cité tau au sein de leurs équipes. Un des prin paux savoir- aire des mana ci f gers dans le cadre d’une démarche qua réside dans leur capa à mobi ser au quo dien lité cité li ti leurs équipes. Cela passe notam ment par 13 règles d’or. 150
- 151. Les 13 règlesd’or de la mobilisa tion des équipes ✓✓ Expli quer aux équipes leur fonc tion par rap port au métier de l’entreprise et aux attentes des clients. ✓✓ Fixer des objec qua aux équipes. tifs lité ✓✓ Faire des erreurs indi duelles une oppor nité de pro vi tu grès col lec tif. ✓✓ Encou ger les col bo teurs dans leur démarche indi duelle ra la ra vi d’amélioration. Savoirs ✓✓ Aider cha cun à éva luer la consé quence d’une non- ualité. q ✓✓ Tra vailler avec les équipes sur les moyens mis à leur dis si po tion pour assu la qua des pres tions. rer lité ta ✓✓ Réagir aussi bien aux échecs qu’aux réus sites. ✓✓ Déve per les res sa li lop pon bi tés et les compé tences indi vi duelles et col tives, plus que des pro dures écrites. lec cé ✓✓ Encou ger chaque col bo teur à aler en cas de pro ra la ra ter blème et à pro ser des sug tions. po ges ✓✓ Favo ser la for tion. ri ma ✓✓ Commu quer de manière conti ni nue sur les clients, leurs besoins et leurs per tions. cep ✓✓ Asso cier le per nel à la réso tion de pro son lu blème. Savoir-faire ✓✓ Mettre en place l’autocontrôle en déve pant aussi les lop méthodes de pré tion. ven Réagir à une insa faction client tis 151 Savoir-être L’insatisfaction client s’exprime par une récla tion orale ou écrite. ma Si elle est jus fiée, cette récla tion tra ti ma duit une erreur, une incom pré sion ou un dys tion ment interne. hen fonc ne Une bonne ges tion des récla tions des clients externes est un ma élé ment majeur d’une poli tique de fidélisation. Le trai ment des te récla tions des clients internes déve ma loppe une image res sable pon et réac du ser concerné. tive vice
- 152. 5 • Augter le niveau men de per mance durable for Garan la qua des pres tions tir lité ta Contri buer au déve pe lop ment durable Res ter l’éthique dans les affaires pec Un client qui réclame est un client qui vous donne l’opportunité de le conser et de pro ser. ver gres La ges tion des récla tions s’effectue à deux niveaux : ma ✓✓ Un niveau cura pour redon confiance au client. C’est un tif ner niveau d’action tour vers le client pour résoudre avec lui le née litige. ✓✓ Un niveau cor tif aussi. Être excellent dans le seul trai ment des rec te récla tions ne suf pas à res rer la confiance du client qui se ma fit tau lasse des pro blèmes à répé titions. Il faut s’assurer paral le lè ment que les causes des dys tion ments vont être iden fiées et sup fonc ne ti pri mées défi ti ment une à une pour en évi le renou le ni ve ter vel ment. La métho lo du trai ment des litiges est somme toute assez do gie te simple et inclut des étapes clés telles que : enre tre gis ment for lisé, ma cen li tion auprès d’une per tra sa sonne dési gnée et réponse au client sous les 48 heures. Cla fier l’objet de la récla tion per ri ma met de pro ser au client po une solu tion. Une véri ca fi tion de la mise en œuvre de la solu tion et du retour à la satis faction ter mine cette phase cura tive. Une ana glo lyse bale des récla tions, asso à l’étude des dys ma ciée fonc ne tion ments internes per met de repérer les ano lies récur ma rentes et de déci des actions cor tives à enga prio tai der rec ger ri re ment. Un gra phique de type Pareto per tra de visua ser les plus met li récur rentes. Enga ses équipes dans un plan d’amélioration ger qua lité Pour mettre en œuvre un plan d’amélioration qua deux sources lité, de don nées sont impor tantes à recueillir : ✓✓ les don nées externes qui pro viennent des clients (la voix du client qui exprime sa satis faction et son insa faction) ; tis ✓✓ les don nées internes qui recensent à la fois les dys tion fonc ne ments internes et les sug tions du per nel. ges son 152
- 153. Figure 5.4 ■ Pareto desrécla tions et dys ma fonc ne tion ments internes d’une entre prise de pro tion de pièces méca duc niques 153 Savoir-être Ce diag tic réa per de se fixer des objec d’amélioration nos lisé met tifs et de démar le cycle d’amélioration conti en 4 étapes, appelé rer nue aussi roue de Deming ou PDCA (Plan, Do, Check, Act). Cette démarche consiste à : ✓✓ En phase P : −− Expri mer des objec tifs qua mesu lité rables cohé rents avec la stra gie de l’entreprise, et les attentes des clients. Par té exemple : réduire notre délai d’intervention de 25 %, dimi nuer de 30 % les récla tions sur l’accueil, amé rer notre ma lio taux de satis faction client de 20 %. −− For li le plan d’action qui per tra d’atteindre l’objectif ma ser met fixé. Il comprend les actions à mettre en œuvre sur une année et concerne sou vent les 5 M évo qués pré dem cé ment. Le plan d’action for lise : Qui ? Fait quoi ? Dans quel délai ? ma ✓✓ En phase D : mettre en œuvre le plan d’action. ✓✓ En Phase C : −− Véri ca fi tion de l’application du plan d’action. −− Véri ca fi tion de l’atteinte des résul par rap tats port à l’objectif visé. Savoir-faire Savoirs 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
- 154. 5 • Augter le niveau men de per mance durable for Garan la qua des pres tions tir lité ta Contri buer au déve pe lop ment durable Res ter l’éthique dans les affaires pec ✓✓ En phase A : −− En cas d’écarts consta tés : réagir et pilo ter, −− Si les objec sont atteints : capi li et géné li les tifs ta ser ra ser bonnes pra tiques. Figure 5.5 ■ Le cycle d’amélioration PDCA Diagnostic A P C D P nt og s On ne peut par d’amélioration conti sans évo ler nue quer la réso lu tion de pro blèmes en groupe qui a fait lar ment ses preuves. ge Ces groupes de réso tion de pro lu blème ont pour objec de foca tif li l’énergie et les compé ser tences pour tra vailler à l’amélioration des per mances qua for lité. Il s’agit pour le mana de réduire un dys ger fonc ne tion ment majeur ou de sup mer défi ti ment un sujet de pri ni ve récla tion client. ma La réus de ces groupes passe à la fois par le choix du pro site blème à trai la consti ter, tution du groupe, la per mance de l’animateur et for la méthode de réso tion de pro lu blème adop tée. La méthode comprend quatre phases : ✓✓ Ana ser le pro ly blème pour bien le comprendre en recueillant toutes les don nées clefs à l’aide du QQOQCCP (qui, quoi, où, quand, comment, combien, pour quoi). 154
- 155. Savoirs ✓✓ Recher cher méthoque di ment les causes du dys tion ment. fonc ne Cette étude démarre par une phase de créa vité pour iden fier ti ti toutes les causes pos sibles clas selon les 5 M. sées ✓✓ Recher cher et mettre en œuvre la solu tion. ✓✓ Véri l’efficacité de la solu fier tion. Les résul tats de cette ana lyse sont enre trés sur une fiche gis d’actions cor tive. rec Cette logique de réso tion de pro lu blème quand elle devient un réflexe à la suite de dys tion ment grave et/ou répé est véri fonc ne titif ta ment une source d’amélioration conti ble nue. CC Contribuer au développe ment durable Les trois piliers de la res sa lité sociétale pon bi des entre prises Aujourd’hui, nul ne peut plus l’ignorer, notre société est confron tée à des constats alar mants. Après des années de déve pe lop ment quasi insou ciant, les • Cet enga ment se tra par ge duit des gestes quo diens de cha ti faits s’imposent : cun et par des déci sions à plus ✓✓ La pla nète souffre de pol tion, lu long terme. ses res sources natu relles s’épuisent à commen par l’eau, il devient cer urgent d’anticiper les effets du réchauf ment cli tique. fe ma ✓✓ Les inéga tés et la pau li vreté ne cessent de s’accroître. Aujourd’hui les trois quarts de la popu tion mon la diale vivent sous le seuil de pau vreté. ✓✓ Les condi tions de tra des tra vail vailleurs res tent encore par fois inac tables. cep ✓✓ Le manque d’éthique conduit à des compor ments irres te pon sables. 155 Savoir-être • S’engager dans une démarche de déve pe lop ment durable, c’est consi rer le déve pe dé lop ment de l’entreprise sous un angle plus large que celui du seul pro fit. Savoir-faire PRINCIPES CLÉS
- 156. 5 • Augter le niveau men de per mance durable for Garan la qua des pres tions tir lité ta Contri buer au déve pe lop ment durable Res ter l’éthique dans les affaires pec Face à ces faits, le déve pe lop ment durable se défi dès lors nit comme « un mode de déve pe lop ment qui répond aux besoins du présent sans compro mettre la capa cité des géné tions futures à ra satis faire les leurs ». Il s’agit donc de chan nos compor ments et ger te nos modèles pour pré rer un futur meilleur et plus équi pa table. Cette démarche col tive et mon lec diale vise à rendre le déve lop pe ment accep table, car rai nable. Il prend en compte la recherche son équi brée du pro du respect des hommes et de l’environnement. li fit, Cette notion est repré tée par les trois piliers du déve pe sen lop ment durable. Figure 5.6 ■ Les trois piliers PPP du déve pe lop ment durable Profit (économie) D People (social, sociétal) Planet (environnement) L’étendue des sujets concer par le déve pe nés lop ment durable est donc très large et repose sur trois dimen sions liées entre elles : ✓✓ La dimen sion sociale : les phé mènes de pau no vreté, les formes d’exclusion, le bien- tre des popu tions confron ê la tées aux ques tions de santé liées à l’environnement, la santé, la sécu des rité per sonnes au tra vail, le respect des indi dus, l’éducation, la for vi ma tion, etc. ; 156
- 157. 157 Savoirs Savoir-faire Savoir-être ✓✓ La dimen sionenvi ne tale : des rejets de toutes sortes (gaz ron men à effet de serre, par cules, déchets) au réchauf ment cli tique ; ti fe ma les atteintes à la bio iver d sité, les consom tions des res ma sources, la défo ta res tion et les ques tions liées à l’eau et aux éner gies. ✓✓ La dimen sion éco mique : les pro no blèmes de gou nance, les ver réfé tiels de mesure et de contrôle, l’éthique des affaires, le ren par tage des béné fices, les inves se tis ments res sables, etc. pon Au sein de l’entreprise, l’engagement dans le cadre du déve lop pe ment durable se tra duit par un enga ment volon ge taire de ses diri geants à rai ner de manière dif rente. Nous par son fé lons dans ce cas de res sa lité sociétale des entre pon bi prises (RSE). Une entre prise enga dans ce sens décide de réduire les impacts gée de ses déci sions et de ses acti tés sur la société et sur l’environnement. vi Elle choi par un compor ment trans sit te parent et éthique, en confor mité avec les lois en vigueur, de contri buer au déve pe lop ment durable, à la santé et au bien- tre de la société. ê Cet enga ment repose sur un prin ge cipe : celui de la prise en compte des besoins des par pre ties nantes. C’est-à-dire des indi dus vi ou groupes ayant un inté dans les acti tés ou déci rêt vi sions d’une orga sa ni tion ou pou vant être impac par ses déci tés sions. Une entre prise res sable ne consi pon dère plus la recherche du pro fit comme seule fina Elle va inté cet enjeu dans un cadre plus lité. grer glo qui inclut la néces d’écouter, de dia guer et de prendre en bal sité lo compte les exi gences de ses par pre ties nantes. Citons les trois par ties pre nantes les plus immé diates : les action naires, les clients- onsommateurs et le per nel. À celles- i c son c s’ajoutent aujourd’hui l’environnement, les commu tés locales, nau les médias, les asso tions, les pou cia voirs publics, les inves seurs, les tis four seurs, les ONG, etc. nis L’entreprise s’ouvre ainsi à l’extérieur et met en œuvre un sys tème d’écoute avec ses par pre ties nantes.
- 158. 5 • Augter le niveau men de per mance durable for Garan la qua des pres tions tir lité ta Contri buer au déve pe lop ment durable Res ter l’éthique dans les affaires pec Figure 5.7 ■ Les prin pales par pre ci ties nantes de l’entreprise Actionnaires ients o r ecti it ion ersonne o ntre rise o na t oca e oir s ics o rnisse rs o s traitants co t rs a orate rs Ass rances Une entre prise enga dans le déve pe gée lop ment durable pré pare un ave meilleur, plus équi bré et res tueux des hommes et de nir li pec la nature. Elle accepte de ce fait de nou velles règles du jeu qui modi fient son mana ment : ge ✓✓ l’identification de ses impacts envi ne taux, sociétaux et ron men sociaux ; ✓✓ la prise en compte des par pre ties nantes dans sa stra gie et ses té déci sions ; ✓✓ l’expression d’engagements vis- -vis des par pre à ties nantes ; ✓✓ la trans rence de ses résul pa tats en matière de déve pe lop ment durable ; ✓✓ le choix de rendre compte ; ✓✓ l’adoption d’un compor ment éthique et res tueux des lois et te pec normes en vigueur ; ✓✓ un mana ment pré tif dans une logique de maî ge ven trise des risques s’appuyant sur un prin cipe de pré tion. cau 158
- 159. Pour réus lechal sir lenge du déve pe lop ment durable, chaque entre prise doit s’engager. Les comi de direc tés tions se mobi lisent et expriment leurs enga ments à l’égard des par pre ge ties nantes qu’ils ont iden fiées. Débute alors une démarche d’écoute, de dia ti logue et de prise en compte de leurs attentes. Les enga ments fixés sont ge tra duits en objec mesu tifs rables et font l’objet de plan d’actions et de bilans commu qués. ni Deve une entre nir prise res sable n’est pas tou pon jours facile. Cela néces une impli tion forte de la direc site ca tion et un déploie ment de l’engagement au sein de chaque pro acti et métier. jet, vité Savoirs La res sa lité sociétale de l’entreprise pon bi Il s’agit de faire évo les men li de chan son cadre de réfé luer ta tés, ger rence et de rai ner autre son ment : ✓✓ Ne plus recher cher uni ment des résul que tats finan ciers. Les résul tats envi ne taux, sociaux et sociétaux font main ron men te nant par des cri tie tères de per mances d’une acti dans le for vité cadre du déve pe lop ment de l’entreprise. ✓✓ Étu dier les consé quences des déci sions à court et long terme, puisque dans une logique de déve pe lop ment durable les mana gers pré parent le futur. ✓✓ Regar son entre der prise mais aussi à l’extérieur. Élar son gir domaine d’influence : se pré cu aussi des rive oc per rains, de la commu nauté, de la col ti lec vité, de la planète… ✓✓ S’engager vite. Il ne s’agit plus de se demander s’il faut agir demain à son niveau mais de réflé chir à comment contri buer main nant. te ✓✓ Tra vailler avec les par pre ties nantes, ne pas déci pour elles der mais enga le dia ger logue pour ne pas se trom d’actions. per Savoir-faire Rai son ner autre ment Les enjeux externes et internes de ce chan ment des men li ge ta tés sont mul tiples : 159 Savoir-être Des enjeux mul tiples
- 160. 5 • Augter le niveau men de per mance durable for Garan la qua des pres tions tir lité ta Contri buer au déve pe lop ment durable Res ter l’éthique dans les affaires pec ✓✓ La valo sa ri tion de l’image de l’entreprise auprès des par pre ties nantes. ✓✓ La créa tion d’avantages concur tiels. ren ✓✓ La mobi sa li tion et la confiance du per nel. son ✓✓ La maî trise des risques et la dimi tion des acci nu dents. ✓✓ La confor mité régle taire. men Les pre mières actions à mener Concrè ment voici quelques actions que les entre te prises peuvent enga après avoir fait le bilan de la situa ger tion ini tiale et des besoins de leurs par pre ties nantes. Dans le domaine social et sociétal (people) Les actions des entre prises dans le domaine social et sociétal peuvent por sur : ter ✓✓ Les sala riés, avec : −− la créa tion d’emplois ; −− le respect des légis tions et des conven la tions de l’Organisation inter tionale du tra et de la régle ta na vail men tion locale ; −− la réduc tion des acci dents de tra dans une logique de pré vail ven tion des risques ; −− l’amélioration des condi tions de tra des sala vail riés ; −− une poli tique de rému ra né tion équi brée ; li −− la mise en œuvre d’un pro gramme de déve pe lop ment des compé tences et de for tion ; ma −− le dia logue social ; −− une réflexion et des actions sur le thème de la souf france au tra vail ; −− une poli tique de non- iscrimination (ori d gines, cultures, sexe ou han cap) ; di −− la mise en place d’un reporting social. ✓✓ Les autres par pre ties nantes : −− le respect des normes de régle ta men tion en vigueur au sein 160
- 161. Les actions desentre prises enga gées peuvent concer ner : ✓✓ l’ensemble de démarches per tant de tra met vailler pour réduire les impacts sur l’environnement tout au long du cycle de vie complet des pro duits ; ✓✓ la maî trise des impacts et la ges tion des risques envi ne ron men taux liés aux acti tés de l’entreprise et de ses sous- raitants ; vi t ✓✓ le respect des légis tions envi ne tales ; la ron men ✓✓ la réflexion sur les éco mies des res no sources natu relles et l’intégration des éner renou lables ; gies ve ✓✓ la mise en place d’un reporting envi ne tal ; ron men ✓✓ la mise en œuvre d’un sys tème de mana ment envi ne tal ge ron men ISO 14001 ; ✓✓ l’éco-conception ; ✓✓ des bilans car bone pour iden fier des pistes de pro ti grès ; ✓✓ une ges tion des déchets et une recherche de dimi tion et de nu valo sa ri tion de ces déchets. Savoirs Dans le domaine de l’environnement (Planet) Savoir-faire des pays concer par l’activité de l’entreprise ; nés −− le respect des clients et consom teurs, la mise en œuvre de ma cir cuit d’information et d’une poli tique qua res tueuse lité pec des clients (type ISO 9001) ; −− la mise en œuvre de cir cuits de commu ca ni tion et de rela tions avec la société civile ; −− le commerce équi table ; −− des actions de soli rité ou de mécé da nat. De nom breuses actions peuvent être aussi lan cées. Elles touchent à la gou nance de l’entreprise : ver ✓✓ l’éthique ; ✓✓ le refus de la cor tion ; rup ✓✓ le respect des lois et des régle ta men tions en vigueur ; ✓✓ les échanges commer ciaux équi tables : le respect des clients et des four seurs ; nis 161 Savoir-être Dans le domaine de l’économie (Pro fit)
- 162. 5 • Augter le niveau men de per mance durable for Garan la qua des pres tions tir lité ta Contri buer au déve pe lop ment durable Res ter l’éthique dans les affaires pec ✓✓ le tra sur le déve pe vail lop ment éco mique local avec les acteurs no locaux ; ✓✓ la recherche de nou veaux pro duits en cohé rence avec les trois piliers du déve pe lop ment durable ; ✓✓ des bonnes pra tiques de gou nance : maî ver trise des risques finan ciers, trans rence des comptes et prise de déci pa sions res pon sables. Acqué les bons réflexes au sein de ses équipes rir Chaque ser de l’entreprise peut donc déve per de bonnes pra vice lop tiques. Selon son métier, elles pour ront être très dif rentes. fé À titre d’exemple, nous vous pro sons ci après quelques exemples po d’actions par métiers. Figure 5.8 ■ Quelques exemples de bonnes pra tiques st Logistique estion des i act s Écono ie des nergies ra a i it RH ia ogue socia iversit or ation Po itique de r un ration R et D Éco conce tion na se de vie de s roduits QSE e de anage ent ua it s curit environne ent raite ent des r c a ations ua it rodui t Bonnes ratiques dans es tier s Production aitrise des i act s Écono ie des ressource s estion et va orisation des d chets 162 Direction, finances Éthique Bonne Pratiques de gouvernance Achats igences vis vis des ournisseurs o erce quita e Marketing es ect c ien t Éthique de a co unication
- 163. Au quo dien,en cohé ti rence avec la poli tique de l’entreprise, chaque mana peut déve per des bonnes pra ger lop tiques au sein de ses équipes pour deve à son niveau un acteur engagé du déve pe nir lop ment durable. Il décide alors de tra vailler autre ment, c’est-à-dire de recher cher le pro fit : ✓✓ en se confor mant aux lois en vigueur ; ✓✓ en res tant ses équipes, ses four seurs et ses clients ; pec nis ✓✓ en s’interrogeant en per nence sur l’impact de ses déci ma sions sur l’environnement et la col ti lec vité. Savoirs Tra vailler autre ment Les bons réflexes simples au quo dien ti Cet enga ment res sable n’a de sens que si chaque membre de ge pon l’équipe a éga ment compris l’enjeu. Il faut donc sen bi le si liser cha cun à son propre mode de fonc ne tion ment et iden fier les bons réflexes ti simples à acqué rir. Voici quelques actions pos sibles. Ces actions pour être effi caces doivent être le résul d’un tra de réflexion col tive : tat vail lec ✓✓ le tri des déchets (papiers, plas tiques, piles, car touches d’impri mantes, etc.) ; ✓✓ la ges tion du papier avec l’objectif de réduire et réuti ser : limi li ta tion des impres sions papier, impres sions en recto verso, récu pé ra tion des papiers usa en papier brouillon ; gés ✓✓ extinction sys ma té tique de la lumière (bureaux, toi lettes, salles de réunion…) et arrêt des machines et ordi teurs en cas d’arrêt na pro longé ; 163 Savoir-être Cette modi ca fi tion de compor ment s’effectue à deux niveaux : te ✓✓ celui du quo dien : comment faire en sorte que les gestes de ti chaque jour contri buent au déve pe lop ment durable ? ✓✓ celui des pro et des grandes déci jets sions : comment inté grer le déve pe lop ment durable dans le long terme ? Savoir-faire Des actions à deux niveaux
- 164. 5 • Augter le niveau men de per mance durable for Garan la qua des pres tions tir lité ta Contri buer au déve pe lop ment durable Res ter l’éthique dans les affaires pec ✓✓ uti sation de la lumière natu li relle en pla çant les plans de tra vail (bureau, ate lier) près des fenêtres ; ✓✓ limi tion de l’usage de la cli ti ta ma sation ; ✓✓ baisse de la tem ra pé ture de chauf fage des bureaux la nuit et le week- nd ; e ✓✓ encou ge ra ment au co oitu v rage et à l’utilisation de trans ports col lec tifs ; ✓✓ recherche de solu tions déve pe lop ment durable pour les achats de maté riels, mobi de bureau, voyages, sémi lier naires, etc. ; ✓✓ adop tion d’un compor ment res tueux et d’un trai ment te pec te équi table au sein de l’équipe ; ✓✓ souci du déve pe lop ment des compé tences de cha cun. Les enga ments à plus long terme ge Au- elà de ces actions de ter d rain, le mana peut éga ment faire ger le tra vailler ses équipes, dans une perspec tive plus loin taine, sur les impacts sociaux, envi ne taux et éco miques de leurs acti ron men no vi tés. Cela les amène alors à se demander : ✓✓ Nos modes de fonc ne tion ment sont-ls conformes aux normes et i lois en vigueur ? ✓✓ Quel est notre impact sur l’environnement ? ✓✓ Pouvons- ous réduire nos consom tions d’énergies et nos n ma déchets ? ✓✓ Parmi nos acti tés, quelles sont celles qui ont le plus d’impact vi sur l’environnement ? ✓✓ Les per sonnes tra vaillant pour nous et en col bo tion avec nous la ra sont- lles cor te e rec ment trai tées ? ✓✓ Adoptons- ous des compor ments res sables vis- -vis de nos n te pon à four seurs ? nis Ces ques tions aident à prendre conscience de la manière dont chaque ser vice peut deve un acteur clé de la démarche de déve nir 164
- 165. lop ment durable.Il ne s’agit pas de s’éparpiller mais de trou un pe ver mode de fonc ne tion ment équi bré et cohé li rent. Prendre conscience Décider ir Chaque mana peut à son niveau contri ger buer au déve pe lop ment durable qui vise à pré rer un futur meilleur par des actions quo pa ti diennes mais aussi par une réflexion sur l’impact de ses acti tés. vi Entraî son équipe, convaincre cha de la néces de chan ner cun sité ger ses compor ments peut repré ter un chal te sen lenge ambi tieux des mana gers de demain qui ne recherchent plus le pro à tout prix fit mais veulent tra vailler dans le respect de valeurs humaines et envi ron men ne tales. Savoirs Figure 5.9 ■ Une démarche en 3 étapes pour s’engager Comment appro cher l’éthique ? PRINCIPES CLÉS • L’éthique repose fon men da ta lement sur la conscience indi vi duelle de cha cun des membres de l’entreprise. • Pour la faire vivre, l’entreprise doit se choi un cadre de sir valeurs, le faire connaître à tous et veiller à son appli tion ca au quo dien. ti L’éthique est fon men lement à consi da ta dé au niveau de l’être humain et rer non au niveau de l’entreprise. En effet, seuls les indi dus sont vi dotés d’une conscience indi duelle qui leur per vi met de faire preuve de dis ne cer ment et d’adopter un compor ment éthique. Lorsque te l’entreprise défi un cadre de valeurs, celui- i ne peut fonc ner nit c tion que s’il repose sur une conscience des indi dus. vi 165 Savoir-être Lorsque l’on intègre la dimen sion de déve pe lop ment durable au sein d’une orga sa ni tion, la notion d’éthique est bien évi ment immé te dem dia ment sousj acente. En effet, la dimen sion éco no mique du déve pe lop ment durable fait expli te ci ment réfé rence à l’éthique dans les affaires. Savoir-faire CC Respecter l’éthique dans les affaires
- 166. 5 • Augter le niveau men de per mance durable for Garan la qua des pres tions tir lité ta Contri buer au déve pe lop ment durable Res ter l’éthique dans les affaires pec L’éthique s’applique à tous les niveaux de l’entreprise et dans toutes les fonc tions. Pour chaque col bo teur, elle s’appuie sur des la ra valeurs communes à l’entreprise et au métier. La décli son de l’éthique dans une entre nai prise repose géné le ra ment sur deux outils : ✓✓ des prin cipes d’action : une charte de valeur ; ✓✓ un code de bonne conduite. Prin cipes d’actions Les prin cipes d’action réaf firment les valeurs de l’entreprise. Les entre prises peuvent les décli de façon géné ner rique en met tant en avant quelques valeurs clés qui fondent au quo dien l’action des ti col bo teurs. Ces valeurs carac risent éga ment l’identité du la ra té le groupe. Le groupe Lafarge a par exemple retenu les valeurs de cou rage, d’intégrité, de respect d’autrui et de prio don aux rité née inté du groupe en tant que valeurs fon rêts dant sa poli tique de mana ge ment. Ces valeurs choi contri sies buent à construire l’image du groupe. D’autres entre prises déclinent les valeurs prio taires en fonc ri tion des dif rentes par pre fé ties nantes (action naires, clients, sala riés, etc.). Par exemple, vis- -vis des action à naires les valeurs de trans rence, pa d’honnêteté et de téna seront promues. cité Dans les deux cas, les valeurs demeurent néan moins trop abs traites pour déter ner au quo dien l’action des col bo teurs. mi ti la ra Elles sont complé par un code de bonne conduite. tées Code de bonne conduite Le code de conduite va s’attacher à défi des règles de conduite nir appli cables à tous les col bo teurs ainsi qu’aux diri la ra geants et pres tataires ame à agir pour le compte de l’entreprise. Il s’organise nés autour de règles de conduite à adop par tous sur dif rentes thé ter fé ma tiques. 166
- 167. Il s’agit dupre mier pilier d’une entre prise éthique : la volonté expresse de se plier à tous les niveaux de l’organisation à l’autorité publique dont la mis sion est la pré va ser tion de l’intérêt géné ral. Le respect de la loi et des régle ta men tions couvre de nom breux champs, en par cu ti lier : ✓✓ le respect des règles de la concur rence ; ✓✓ le respect des règles sur la cor tion ; rup ✓✓ le respect des règles sur les délits d’initiés. Savoirs Respect des contraintes régle men taires En dehors du respect de la régle ta men tion, un code de bonne conduite va cher cher à pré nir les situa ve tions à risques du point de vue de l’éthique. Ces situa tions ne conduisent pas néces re sai ment à des cas répré sibles par la loi. hen On peut citer les domaines sui vants : ✓✓ Pré tion des conflits d’intérêts. Il y a conflit d’intérêts lorsque ven les inté per nels d’un col bo teur sont en contra tion rêts son la ra dic avec les inté de l’entreprise. Cette situa rêts tion peut exis dans ter les liens avec un client ou un four seur. nis ✓✓ Pré tion des actions dis mi toires et du har le ven cri na cè ment. Obli tion de confi ga den lité et de pro tion des actifs tia tec de l’entreprise Savoir-faire Pré tion des compor ments non éthiques ven te Chaque col bo teur du groupe, quel que soit son niveau, est la ra dépo taire d’informations ou détenteur d’actifs appar nant à si te l’entreprise. Il importe donc que le code de bonne conduite défi nisse l’attitude qu’il attend de ses col bo teurs en matière de pro tion la ra tec de l’information et pro tion des biens. tec Rédi un code de bonne conduite est un préa ger lable. Il ne garan tit nul ment un compor ment éthique de tous les acteurs. le te 167 Savoir-être Mise en œuvre du code de bonne conduite
- 168. 5 • Augter le niveau men de per mance durable for Garan la qua des pres tions tir lité ta Contri buer au déve pe lop ment durable Res ter l’éthique dans les affaires pec L’information et la sen bi sa si li tion sont des actions néces saires mais non suf santes. fi Tout d’abord, un prin cipe s’impose : une obli tion de vigi ga lance de tous les acteurs pour eux- êmes et leur entou m rage. Les man que ments aux règles éthiques doivent être signa quel que soit leur lés auteur, indé dam pen ment des liens hié chiques. Pour que cela rar fonc tionne à tous les niveaux de l’entreprise, il est indis sable de pen pro ger l’identité du col bo teur ayant signalé le man ment. té la ra que Ensuite, il faut pré voir une approche pour trai les dif cultés ter fi éthiques ren contrées. Quelle pro dure suivre ? Quelles res cé sources internes ou externes pour résoudre les dif cultés ren fi contrées ? Les plus grandes entre prises s’appuient sur leurs ser vices juri diques voire sur un réfé rent pour les ques tions d’éthique. La qua lité, le déve pe lop ment durable et l’éthique sont des ten dances lourdes d’évolution que les entre prises doivent prendre en compte. La mise en œuvre de ces prin cipes repose fon men lement sur l’engagement et la da ta conscience des per sonnes et de la direc tion dans les prin cipes et dans leur action au quo dien. ti 168
- 169. Savoirs Chapitre 6 Fidéliser leclient tions la rela avec le client devient- lle tion e ◆◆ À quelles condi durable ? ◆◆ Comment l’entreprise s’organise-t-elle pour fidéliser ses clients ? s ◆◆ Comment super- atisfaire ses clients ? Savoir-faire Les ques tions aux quelles répond ce cha pitre ◆◆ Quel est le rôle du fac teur humain dans la fidélisation des 169 Savoir-être clients ?
- 170. 6 • Fidéliserle client Les enjeux éco miques no Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec Le client repré sente l’actif le plus impor tant de l’entreprise. Sans client, pas de chiffre d’affaires, pas d’entreprise. Toute acti vité orga sée, mar ni chande et même non mar chande, se conçoit et se déve loppe au béné de clients ou d’usagers. Dans les éco mies fice no avan cées, four seurs et clients se ren nis contrent aujourd’hui dans un contexte d’hyper-choix et d’hyper-concurrence. Au cours des vingt der nières années, la men lité du client a consi ta dé ble ra ment évo Avec l’essor des tech lo lué. no gies de l’information et de la commu ca ni tion, le client est mieux informé. Extrê ment me sol cité, il est à la fois plus exi li geant et plus volage. Par déçu par fois des pro duits ou des pro messes qui l’avaient séduit, il est aussi devenu plus méfiant. La crise éco mique mon no diale amor en 2008 et cée les perspec tives moroses de la crois sance euro péenne altèrent son pou d’achat. Enfin, et il s’agit d’une évo tion sociétale des éco voir lu no mies avan cées, les pré cu tions de déve pe oc pa lop ment durable viennent ébran le modèle de la société de consom tion. ler ma Pour le four seur, force est de consta que la seule confor nis ter mité de son pro duit ou ser à la pro vice messe de l’entreprise est deve nue un mini mum à rem pour évi récla tion ou incident de plir ter ma paie ment. Les outils de mana ment de la qua font par des ge lité tie fon men da taux sans les quels une entre prise ne sau se déve per rait lop dura ment. Mais l’assurance qua ne consti plus un avan ble lité tue tage dif ren teur déter nant. Le client per sa satis fé cia mi çoit faction sur tout comme un dû. Ainsi, trente ans après l’introduction des sys tèmes et pra tiques de la qua dans les entre lité prises, la cor la ré tion pro mise par les experts entre la satis faction du client et sa fidé n’est plus lité aussi évi dente. L’ambition de fidéliser ses clients reste une ques tion ouverte pour l’entrepreneur. Ce chapi pro tre pose au mana une vision ger élar de la satis gie faction du client et les che mins « orien client » tés pour le fidéliser dans une perspec tive de per mance durable de for l’entreprise. 170
- 171. CC Les enjeuxéco miques de la satisfaction no des clients breuses entre Un constat simple milite en faveur • Pour de nom prises, il s’agit de fidéliser de l’effort de fidélisation des clients : les clients exis tants et d’en conser ses clients et tis des liens ver ser conqué de nou rir veaux afin de étroits avec eux coûte moins cher que sur vivre et se déve per. lop d’attirer de nou veaux clients et contri bue • Cette volonté passe par une à l’amélioration des résul tats finan ciers connais sance fine de ses de l’entreprise. Son bien-ondé a pu être f clients et de leur poten tiel. démon par plu tré sieurs études1. La ren ta lité de l’entreprise aug bi mente quand elle se donne les moyens de recher cher la fidé de ses clients. lité Consé quences de la fidélité sur la ren bilité et la croissance ta ✓✓Quand le taux de départ des clients dimi nue, le coût d’acquisition moyen d’un nou veau client dimi nue lui aussi. ✓✓Pour par nir au même niveau de chiffre d’affaires, ou mieux l’augmenter, ve moins de nou veaux clients sont néces saires. ✓✓Les clients fidélisés ont ten dance à ache ter plus : un mon tant de commande supé rieur, un niveau moyen d’achats cumu supé lés rieur. Savoirs PRINCIPES CLÉS Savoir-faire Les bonnes rai sons de fidéliser ses clients ✓✓Ils acceptent le plus sou vent de payer un peu plus cher auprès d’un four nis seur avec lequel s’est éta blie une rela tion de confiance. 1. Voir en par cu l’étude menée par Bain Co et pré tée par Fred Reichheld ti lier sen dans son ouvrage L’effet loyauté : réus en fidélisant ses clients, ses sala sir riés, ses action naires, Dunod, 1996, Paris. Cette étude multi ecto s rielle a éta un effet bli d’accroissement – de 25 à 85 %, selon les sec teurs – de la ren bi des entre ta lité prises étu diées, grâce à la réduc tion de 5 % de la perte de clients. 171 Savoir-être 1
- 172. 6 • Fidéliserle client Les enjeux éco miques no Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec ✓✓De plus, les clients fidèles, lorsqu’ils sont enthou siastes, sont enclins à pro mou voir le pro duit, la marque ou le pres tataire aux quels ils ont donné leur pré rence. De ce fait, l’entreprise béné cie de nou fé fi veaux clients sans avoir à consen les efforts finan tir ciers liés habi le tuel ment à leur acqui tion. si Coûts et valeur du client En même temps qu’il apporte du chiffre d’affaires à l’entreprise, le client occa sionne des coûts pour l’entreprise. Les prin paux coûts du client ci ✓✓ Coût de recru ment d’un nou te veau client : ils cor pondent res à la somme des inves se tis ments consen par l’entreprise pour tis acqué des nou rir veaux clients : publi cité, mai ling, pro tions, mo visites de prospection… ✓✓ Coût de ges tion du client : ils recouvrent les coûts de per nel son et du sys tème d’information liés à l’administration des ventes, la comp bi clients, l’encours client, le recou ment de fac ta lité vre tures, les impayés, les litiges… Ils sont plus ou moins éle selon vés la struc ture du por feuille clients. te ✓✓ Coût de fidélisation du client : ce sont les inves se tis ments consen pour conser le client le plus long tis ver temps pos sible : envoi d’informations, offres spé ciales et avan tages par cu ti liers, visites de fidélisation,… La valeur du client Trois cri tères per mettent d’estimer la valeur d’un client : ✓✓ Le pro actuel généré par le client : c’est le béné dégagé du fit fice chiffre d’affaires réa avec le client. lisé ✓✓ La valeur stra gique du client : elle cor pond en par cu au té res ti lier pou de pres tion du client. S’agit-il d’une réfé voir crip rence pres ti 172
- 173. Au final, ilappar tient à la direc tion géné de l’entreprise d’idenrale tifier son busi ness model per tinent en fonc tion de son acti et de vité ses atouts dif ren teurs sur son mar fé cia ché. Cer taines entre prises optent pour un mar ting de masse, qui ke cherche sur tout à acqué de nou rir veaux clients et à sti ler les ventes mu avec des offres packagées. Pour autant, l’innovation reste pour par tie d’entre elles le moteur de crois sance. Et ces socié ne peuvent tés s’affranchir de l’excellence opé tion ra nelle, dont le ser vice asso à cié l’offre fait par quoique sans indi dua sa tie, vi li tion par cu ti lière. Leur ren bi est opti sée par la chasse aux coûts de la sur- ualité et ta lité mi q de la non- ualité. q D’autres entre prises, à l’inverse, « s’orientent client » pour mettre en œuvre un mar ting rela nel qui ambi ke tion tionne une rela tion à long terme avec le client. Le por feuille clients s’envisage alors te comme un capi à déve per. Il s’agit là de conser ses clients tal lop ver dans le temps. Ceci sup pose de les écou de les connaître, de dia ter, lo guer avec eux de façon dif ren fé ciée. L’objectif est de nouer une rela tion durable avec le client, fon sur une commu ca dée ni tion simple et fluide, sur la confiance et sur des enga ments réci ge proques qui vont crois sant. Dans cette logique, l’offre faite au client est en géné ral per na sée, tant sur le plan du pro son li duit, que des ser vices et du prix asso ciés. La poli tique de rela tion client vient alors se conju guer à la poli tique qua au ser de la fidélisation. La connais lité vice sance intime des clients est au cœur de la stra gie d’offre et d’innovation. té 173 Savoirs Savoir-faire La stra gie mar ting té ke Savoir-être gieuse et pérenne ? Le client est-l sus tible de rem un rôle i cep plir de pres teur auprès des non- lients ? crip c ✓✓ Le pro poten généré par le client : c’est la valeur esti fit tiel mée du pro qui se déga fit gera des achats futurs du client (life time value). Le client présente--il un haut poten d’achat que l’entreprise t tiel peut espé déve per en volume de chiffre d’affaires si elle le rer lop fidélise dans la durée ?
- 174. 6 • Fidéliserle client Les enjeux éco miques no Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec L’orientation client en pra tique : iden fier et connaître ti ses clients stra giques té Fidéliser ses clients repré sente un coût et tous les clients ne repré sentent pas la même valeur pour l’entreprise. Par exemple, les petits clients sont, en volume de marge, géné le ra ment peu ren tables. En revanche, perdre un grand client peut remettre en cause la péren nité de l’entreprise. C’est pour quoi il convient d’identifier les clients sur les quels concen l’effort de fidélisation. trer Hié chi rar ser ses clients La matrice de l’ABC croi four un cadre pour repérer les clients sée nit les plus impor tants à fidéliser. Elle per met de clas les clients en ser croi sant deux cri tères : leur chiffre d’affaires et leur poten de tiel déve pe lop ment. Exemples d’indicateurs du poten tiel de développe ent m ✓✓Oppor ni de déve pe tu tés lop ment chez le client ; ✓✓Manque à gagner ver sus nos parts de mar ché ; ✓✓Part du CA réa lisé par les concur rents ; ✓✓Déve pe lop ment du client sur son mar ché ; ✓✓Pou voir de la réfé rence client : sa noto riété, son réseau de prescription… ✓✓Etc. Le rai ne son ment prend appui sur la Loi de Pareto, ou Loi des 20 x 80. Selon les sec teurs d’activité, cette matrice appor tera plus d’enseignements en étant réa sée sur la base des ventes de l’année li pré dente et/ou sur la base du cumul des ventes de plu cé sieurs années. 174
- 175. Figure 6.1 ■ Repré ta sention gra phique sui vant la loi Pareto ’ ’ ’ Les clients sont d’abord répar par le chiffre d’affaires en 3 groupes : tis A, B, C. ✓✓ A = 80 % du CA 20 % des clients. ✓✓ B = 15 % du CA 50 % des clients. ✓✓ C = 5 % du CA 30 % des clients. Puis les clients sont clas en 3 groupes : A’, B’, C’, en fonc sés tion de leur poten tiel. ✓✓ A’ = 80 % du poten 20 % des clients. tiel ✓✓ B’ = 15 % du poten 50 % des clients. tiel ✓✓ C’ = 5 % du poten 30 % des clients. tiel Ainsi trouverons- ous des clients A/A’, A/B’, A/C’, B/A’, B/B’, n B/C’, C/A’, C/B’, C/C’ à répar sur la matrice ABC croi (voir tir sée figure 6.2). 175 Savoir-faire A’ Savoir-être A Savoirs ✓✓ Quels sont les 20 % de clients avec les quels l’entreprise réa lise actuel ment 80 % de son chiffre d’affaires (ou du volume le d’unités de vente) ? Ce sont les clients A du por feuille. te ✓✓ Quels sont les 20 % de clients qui détiennent les 80 % du poten tiel de déve pe lop ment des ventes (ou du volume d’unités de vente) ? Ce sont les clients A’ du por feuille. te
- 176. 6 • Fidéliserle client Les enjeux éco miques no Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec Figure 6.2 ■ La matrice ABC croi sée POTENTIEL A’ B’ ON A C E E ELOPPE E NT B C’ E CE A POTENTIEL CA E CO A’ A B’ B’ A C’ B A’ B B’ B C’ E TION ECONO I E C A’ C B’ C C’ On dis tingue alors trois grands seg ments dans le por feuille te clients : le fonds de commerce, le poten de déve pe tiel lop ment et la ges tion éco mique. no Le fonds de commerce 80 % du chiffre d’affaires est concen sur 20 % des clients. C’est tré le noyau des affaires. Chaque client, par le poids qu’il repré sente, est un enjeu consé quent. L’assise actuelle de l’activité se trouve au niveau de ce seg ment. Il s’agit chez ces clients de mana les risques ger pour l’entreprise (risque de départ du client, risque finan avec un cier défaut de paie ment par exemple) et de conso der les acquis (fidéliser, li via la super- atisfaction client, en par cu s ti lier). La stra gie rela té tion nelle est essen le tiel ment défen sive. En effet, les clients du « fonds de commerce » sont par défi tion la cible d’attaques concur tielles. ni ren Le « poten de déve pe tiel lop ment » Ce sont les clients chez les quels les poten tiels de déve pe lop ment les plus impor tants ont été iden fiés : les seg ti ments B/A’, C/A’, et 176
- 177. éga ment A/A’.Ils repré le sentent le fonds de commerce futur de l’entreprise. La stra gie rela nelle vise l’approfondissement de la té tion rela tion et l’augmentation du chiffre d’affaires, par exemple par les ventes croi (cross selling). sées Le commerce avec les clients peut être consi déré sous l’angle tran sac nel seul ; l’entreprise s’intéresse alors au mon tion tant et à la fré quence des achats ou encore au poten d’achat. La matrice ABC tiel croi évo sée quée ci- essus prend en compte les tran tions réa sées d sac li et/ou poten tielles avec les clients et pros pects. Les entre prises qui pri lé vi gient un mar ting de masse s’intéressent prin pa ment aux ke ci le tran tions, c’est-à-dire au client en tant qu’entité éco mique. sac no Le commerce s’étudie aussi sous l’angle des inter tions entre le ac ven deur et l’acheteur. Inter tions à l’initiative de l’un ou de l’autre : ac le client lance une consul tion, le four seur réclame un paie ta nis ment. Les entre prises qui pri lé vi gient un mar ting rela nel accordent ke tion une grande atten tion à ces inter tions, sans pour autant négli la ac ger dimen sion tran tion sac nelle de la rela tion commer ciale. La rela tion 177 Savoir-faire Dis guer tran tion et inter tion avec le client tin sac ac Savoir-être C’est le domaine (B/B’, B/C’, C/B’ C/C’) où se trouvent les petits clients. Il est carac risé par un grand nombre de clients pour une té acti très faible. Toute la dif culté pour l’entreprise est de par vité fi ve à gagner de l’argent à moindres coûts. Tou fois parmi ces nir te petits clients, cer tains peuvent repré ter une grande impor sen tance stra gique par la qua de la réfé té lité rence et le pou de pres tion voir crip qu’elle repré sente. Dans ce cas, il convien de les trai avec les dra ter égards dus aux grands clients. La seg ta des clients four le socle pour construire l’offre men tion nit (ou pro si po tion de valeur) et la poli tique de fidélisation adap à tées chaque seg ment. Connaître et comprendre la seg ta men tion clients, iden fier les clients stra giques pour l’entreprise apporte au mana ti té ger orienté client un repère essen pour hié chi les pro tiel rar ser blèmes qui impactent la satis faction des clients et affec son temps aux ter vraies prio tés. ri Savoirs Le domaine de la « ges tion éco mique » no
- 178. 6 • Fidéliserle client Les enjeux éco miques no Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec entre le client et son four seur se noue, se tisse, se conso ou nis lide s’affaiblit à l’occasion de ces inter tions. D’où l’importance pour le ac mana orienté client d’identifier les inter tions avec le client qui ger ac concernent son acti vité. Pré ser les figures du client ci Dans une logique tran tion sac nelle, le client est le titu laire du contrat, celui auprès duquel s’effectue le trans de pro fert priété du pro duit ou la réa sa li tion du ser vice en échange du paie ment. C’est la per sonne morale de l’entreprise et son repré tant contrac sen tuel sur les mar 1 ti lier nit chés de B to B . C’est le par cu qui signe le chèque ou four la c carte de paie ment sur les mar chés de B to C2. Le non- lient est un « pros pect ». Dans une logique interactionnelle, le client, voire le non- lient, c est un acteur, une per sonne qui inter git avec le ou les repré tants a sen de l’entreprise. Dans les faits, « le » client est rare ment unique. Le plus sou vent, il est incarné par plu sieurs per sonnes, qui auront cha cune leur point de vue quant à l’achat ou au ré- chat. a Le client- articulier peut se révé moins simple qu’il n’y paraît : p ler le conjoint, les enfants ou les amis sont sou vent par pre ties nantes au moment du choix, de la consom tion ou de l’utilisation… et ma du renou le vel ment de l’achat. Il est influ encé dans ses besoins et ses compor ments d’achat par sa culture, sa classe sociale, son âge, ses te valeurs… Le client- ntreprise recouvre le plus sou e vent de mul tiples figures aux besoins et aspi tions dif rents. On dis ra fé tingue sou vent quatre figures du client lors d’achats ou d’investissements complexes : le déci deur, le payeur, le pres teur, l’utilisateur. crip 1. B to B : Busi to busi ness ness. L’entreprise vend à une autre entre prise. 2. B to C : Busi to consu ness mer. L’entreprise vend au par cu ti lier. 178
- 179. Les 4 figuresdu client en B to B ✓✓Le rôle du déci deur : il est res sable in fine de la per nence du choix pon ti dans le sens des inté rêts majeurs de son entre prise. ✓✓Le rôle du pres teur : il défi le cahier des charges de l’investissement, crip nit il valide que les solu tions pro sées y répondent. po ✓✓Le rôle de l’utilisateur : il est à l’origine de l’expression des besoins, il uti li sera ou pro tera de l’achat et des ser fi vices qui y sont asso ciés, il expé ri men tera la qua de ser lité vice. Savoirs ✓✓Le rôle du payeur : il finance l’achat sur son bud get, il s’intéresse aux éco no mies réa sées et au retour sur inves se li tis ment. Là encore, le mana orienté client s’attachera à détecter et ger mieux connaître les dif rentes figures du client qui entrent en inter fé ac tion avec son acti vité. 179 Savoir-être Pour déve per une rela lop tion durable avec un client, il convient de le connaître dans une logique « orien client », c’est-à-dire : tée ✓✓ En connais sant le client dans son uni vers d’utilisateur, sur des cri tères tels que : −− son métier et ses pro sus, ces −− son orga sa ni tion, ses struc tures, ses repré tants, sen −− les évé ments qui peuvent moti ses achats, ne ver −− ses pro jets, ses besoins, ses prio tés, ri −− ses moti vations, ses valeurs, −− ses canaux de commu ca ni tion pré férés, −− l’historique des échanges et commu ca ni tions avec le client… ✓✓ En appré ciant la qua de la rela lité tion entre nue avec lui : te −− sa satis faction, −− ses motifs de récla tion, ma −− son degré de fidélité… ✓✓ Sans négli bien sûr, de le connaître en tant qu’acheteur : ger, −− l’historique de ses achats (pro duits ou ser vices ache fré tés, quence, CA…), −− sa valeur cumu depuis le pre lée mier achat, Savoir-faire Connaître ses clients
- 180. 6 • Fidéliserle client Les enjeux éco miques no Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec −− sa ren bi ta lité, −− son compor ment de paiement… te La connais sance du client en tant qu’utilisateur four la base nit pour le comprendre, commu quer avec lui en temps oppor ni tun, le conseiller et lui for ler une offre adap mu tée. CC Les conditions d’une relation client durable Aujourd’hui, la plu part des besoins réels du client sont ser et les inno vis PRINCIPES CLÉS va tions sont vite copiées. On l’a vu, le • La qua est le pre lité mier niveau client est aussi de mieux en mieux édu de la satis faction client. qué et informé, conscient de ses inté • Il est aujourd’hui insuf sant pour fi rêts, sou cieux de mieux choi capable sir, s’assurer dura ment la pré ble fé d’apprécier la valeur de l’offre qui lui est rence du client. L’entreprise doit faite, plus dis tant aussi. Crise aidant, jouer sur d’autres leviers : les il a mûri. Il est devenu méfiant et s’en attentes du client et le concept laisse moins conter. Il n’est pas for cé d’expérience posi tive du client. ment prêt à payer plus cher pour un « petit plus » pro duit. Comment, dans ces condi tions, la satis faction du client contribue--elle à sa fidé t lité, c’est-à-dire à une rela tion client- ournisseur durable ? f Attentes client et satis faction client Noriaki Kano1 décela très vite la dimen sion indi duelle et émo vi tion nelle de la satis faction. Il mit en évi dence que le client ne res tait sen pas symé que tri ment la satis faction et l’insatisfaction, en étu diant l’effet généré par la pré sence ou l’absence de telle ou telle carac ris té tique dans un pro duit ou une pres tion. ta 1. Noriaki Kano, expert qua mon le lité dia ment reconnu, a reçu en 1997 le prix Deming. 180
- 181. Figure 6.3 ■ Le dia grammede Kano ☺ Satisfaction Savoirs Savoir-faire Carac ris té tique par carac ris té tique, les clients inter gés devaient ro répondre à deux ques tions dif rentes : fé ✓✓ « Si avec le pro duit/ser vice », vous pou faire cela (par exemple), viez qu’en penseriez- ous ? v ✓✓ « Si avec le pro duit/ser vice », vous ne pou pas faire cela, qu’en viez penseriez- ous ? v Les clients inter gés devaient for ler leur réponse à par de ro mu tir l’échelle de cri tères sui vante : ✓✓ Cela me fait plai sir. ✓✓ C’est un mini mum. ✓✓ Cela m’est égal. ✓✓ Je l’accepte. ✓✓ Cela me dérange. L’intérêt de cette échelle de cri tères réside dans la combi son de nai réponses affec tives (cela me fait plai sir/me dérange) et de réponses qui résultent d’une éva tion plus ration lua nelle. Le fameux dia vaux apporte gramme de Kano1 (cf. figure 6.3) qui résulte de ces tra un modèle tou jours actuel pour amé rer la per mance d’un pro lio for duit ou d’une pres tion à par de trois caté ries d’attentes chez ta tir go les clients. À chaque caté rie d’attentes, cor pond un fonc ne go res tion ment spé fique du méca ci nisme de la satis faction. Attentes attractives ou de séduction Performance � ☺ Réponse à l’attente Attentes obligatoires � Insatisfaction 1. 1984. 181 Savoir-être Non réponse à l’attente
- 182. 6 • Fidéliserle client Les enjeux éco miques no Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec Les attentes obli toires : ce sont les exi ga gences basiques du client, exi gences si évi dentes qu’elles sont sou vent impli cites. En l’absence de telle pro priété ou fonc na atten impli te tion lité due ci ment du pro duit, le client res sent une forte insa faction. En revanche, il tis reste rela ve ti ment indif rent aux gains de per mance sur la fonc fé for tion lité en ques na tion. Les attentes de per mance : ce sont les besoins expri for més par le client en regard de son contexte, de sa situa tion et du pro blème à résoudre par son achat. Le client est conscient des fac teurs qui influ ent sur la valeur de son achat. Il est en pos ture d’évaluation. Il est insa fait si le pro tis duit ou la pres tion ne répond pas à ses besoins ta de per mance ; sa satis for faction croît en fonc tion du niveau de per for mance de la réponse appor sur ces attentes expli tée cites. Les attentes de séduc tion : elles cor pondent à des besoins du res client pas for ment expri ou inconscients. L’absence de réponse cé més à ce type d’attentes ne crée pas d’insatisfaction. En revanche, leur pré sence génère une heu reuse émo tion pour le client, un ravis se ment, bref, une super- atisfaction ! s Le lec teur retien que les inno tions peuvent por tant sur le dra va ter pro que sur les ser duit vices asso et que l’innovation d’aujourd’hui ciés devient de plus en plus vite un basique de l’offre tant la concur rence est vive. À titre d’exemple, citons l’airbag qui fut en son temps un véri table plus dif ren fé ciant et qui aujourd’hui équipe presque toutes les auto biles. mo Bouche à oreille et satis faction client Un nou outil de mesure est venu récem vel ment rap ler la dimen pe sion émo nelle de la super- atisfaction client et sur tion s tout son rôle actif en termes de fidé du client, de ren bi et de crois lité ta lité sance ® de l’entreprise. Il est connu sous le nom de Net Promoter Score, ca prises de pre mier plan. ou NPS®, un indi teur adopté par des entre 182
- 183. Savoirs Il revient auxco- uteurs1 de cet indi teur et de la dis pline Net a ca ci ® formé le fameux dic « Un client content ton Promoter d’avoir trans en parle à 4 per sonnes. Un client mécontent, à 10 ! » en démarche de pro grès opé tion ra nelle. En effet, leurs tra vaux ont démon tré que le client enthou siaste – autre ment dit, plus que satis – est le fait meilleur allié de la crois sance de l’entreprise par sa pro sion à y pen res atta ter ché, à y renou ler ses achats et à géné autour de lui un ve rer bouche à oreille posi favo tif rable à l’arrivée de nou veaux clients, sans autre effort pour l’entreprise. La mesure s’appuie sur une seule ques tion : « Recommanderiezv ous (la société », le pro duit ») à un(e) ami(e) ou un(e) col lègue ? » En uti sant une échelle de 0 à 10, les clients sont ensuite clas li sés en trois groupes selon leur degré d’enthousiasme à recom der la man société ou le pro duit à un ami ou à un col lègue. ✓✓Les pas sifs (score 7–8) sont vos clients satis faits, mais peu enthou siastes et qui res tent vul rables aux offres concur né rentes. ✓✓Les détrac teurs (score 0–6) sont vos clients mécontents qui peuvent nuire à votre image de marque et entra la crois ver sance par un bouche à oreille néga tif. Le cal du Net Promoter Score® s’obtient en sous cul trayant le pour tage de clients détrac cen teurs du pour tage de clients pro cen sant mo teurs. Dès lors, faire pro ser le NPS® s’obtient en rédui gres le nombre de clients mécontents, la pre mière des prio tés, et en ri déve pant la satis lop faction des autres clients en véri table loyauté. Toute l’efficacité de la démarche de pro repo sur un diag grès sera nos tic juste des motifs d’enthousiasme ou de mécontente ment auprès des inter cuteurs clients per nents, de leurs causes pro lo ti fondes et de 1 la mise en œuvre de plans d’actions appro priés. 1. Net Promoter®, Net Promoter Score® et NPS® sont des marques dépo sées des socié Satmetrix Systems, Bain Company et de Fred Reichheld. tés 183 Savoir-être ✓✓Les pro teurs (score 9–10) sont vos clients enthou mo siastes fidèles qui conti ront à ache vos pro nue ter duits et à les recom man aux autres, ali der men tant la crois sance de votre entre prise. Savoir-faire Les 3 groupes de clients dis in ués par le NPS® t g
- 184. 6 • Fidéliserle client Les enjeux éco miques no Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec Le concept d’expérience client Aujourd’hui, le champ des attentes du client s’est élargi. Il couvre trois domaines : ✓✓ le pro duit ou la pres tion ; ta ✓✓ le ser vice asso (téléconseil, commer cié cial, supply- hain, SAV, c e- ervices…) ; s ✓✓ la rela tion humaine avec les acteurs de l’entreprise. C’est la somme des satis factions obte nues dans ces trois domaines qui consti aux yeux du client la « valeur de l’offre » en regard du tue prix à payer pour en pro ter. Et de nom fi breuses études sur les cri tères de satis faction ou de mécontente ment montrent que le client çoit les dif rences entre les four seurs ou les fé nis du xxie siècle per marques qui sol citent son pou li voir d’achat, beau coup moins sur le pro duit ou la pres tion stricto sensu que sur le ser ta vice asso et sur cié les contacts humains. C’est sou vent là que sont situées aujourd’hui les « attentes de séduc tion » du client. Le concept d’expé rience client cor pond au vécu sen riel et res so émo nel du client face au pro tion duit et dans les inter tions avec ac son four seur. Quelles émo nis tions et sen tions le client ressentsa i l au vu d’une publi cité, sur un point de vente, en consul tant un site web, à l’appel télé nique d’un centre d’appels, à l’écoute pho d’un argu taire du ven men deur, au trai ment d’une récla tion, à te ma l’utilisation de son pro duit, en rece vant un dépan neur, à la récep tion d’une newsletter ou d’un mai ling pro tion mo nel ? Quelle image en résultera--il pour l’entreprise ? Tous les sens par cipent à t ti l’expérience du client : l’ouïe, l’œil, le toucher… son cer veau et son cœur aussi. 184
- 185. Les principaux ingré dientsde l’expérience client ✓✓L’offre de base : qu’est-ce qu’on me pro pose ? ✓✓Mon sen ment de sécu ti rité : suis-e en confiance avec cette per j sonne, avec ce four seur ? Ce pro nis duit, ce ser vice, ce sys tème me protègent-ls i des risques que j’encours ? La pro si po tion est- lle claire ? e ✓✓Mon iden tité : est- e que je me sens res c pecté dans ce que je suis, mes centres d’intérêt, mes codes, mes valeurs ? Savoirs ✓✓Mon temps : ici on m’évite d’attendre, là on prend le temps de m’écouter et me conseiller, et main nant on me livre vite, hier si possible… te ✓✓Mon indi dua vi lité : ma situa tion, mon contexte sont-ls pris en compte ? i Suis-e traité comme un numéro ou comme un client ? L’offre et/ou la rela j tion sont- lles per na sées à moi ? e son li ✓✓Mon inté rêt : qu’est-ce que cette offre va m’apporter ? En quoi m’enrichitelle ? Par quoi m’enrichit-elle ? Vaut- lle le prix qu’on me demande ? e L’orientation client en pra tique : déve per lop l’expérience posi du client tive Dans une logique de rela tion client durable, chaque figure du client est une per sonne unique dont il s’agit d’optimiser l’expérience. S’orienter client, c’est faire preuve d’empathie, c’est-à-dire d’une capa à per voir et comprendre les inté cité ce rêts, les émo tions et les aspi tions du client, dans son contexte et de son point de vue (et ra non selon les inté égo triques court- erme du ven rêts cen t deur ou de l’entreprise). C’est ensuite de les prendre pour guide pour éla rer bo la solu tion qui résout le mieux son pro blème. Par exemple, cela peut aller jusqu’à adres le client à court terme à un concur ser rent si la solu tion n’est pas dis nible dans l’entreprise, afin de conser à po ver long terme une rela tion de confiance avec lui. 185 Savoir-être ✓✓Mes sen tions : ce que je vois, j’entends, je touche, je respire…, me sa procure--il une sen tion agréable ? t sa Savoir-faire ✓✓Mon confort : est- e qu’on me faci la vie ? est- e qu’on me complique c lite c la vie ?
- 186. 6 • Fidéliserle client Les enjeux éco miques no Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec Tableau 6.1 ■ pti ser la contri tion de son acti O mi bu vité à l’expérience vécue par le client Ingré dients de l’expérience vécue par le client Satis faire les « attentes obli toires » ga du client Satis faire les « attentes de per mance » for du client Satis faire les « attentes de séduc tion » du client L’offre de base (pro duit ou ser vice) Son temps Son sen ment ti de sécu rité Son iden tité Son indi dua vi lité Son inté rêt Son confort Ses sen tions sa En tant que mana orienté client, demandez- ous ce que vous ger v faites, ou pour faire, dans votre péri riez mètre d’action pour géné rer (ou contri buer à géné auprès des clients de votre entre rer) prise une expé rience vécue remar quable. Adap le ques naire pro tez tion posé (cf. tableau 6.1) à votre sec teur d’activité et à vos propres res pon sa li Une part impor bi tés. tante de l’expérience client, sans doute la plus impor tante, se vit au contact des col bo teurs de l’entreprise. la ra Quel sou nir le client conservera--il du temps passé à un entre ve t tien commer cial, d’un appel aux ser vices comp tables ou d’une visite en maga sin : ✓✓ Une expé rience déce vante, voire irri tante, dont le client ne man quera pas de se plaindre autour de lui, et qui peut conduire à la perte du client (insa faction) ? tis 186
- 187. CC Les supportsde la relation client grès des tech lo no gies de L’expression « commu ca ni tion multi Le pro l’information et de la commu ca ni canal » fait réfé rence à l’augmentation tion a déjà trans formé, et conti nue du nombre de canaux dis nibles pour de trans mer en pro deur les po for fon commu quer avec les clients. Entre les inter tions de l’entreprise et de ni ac médias tra tion di nels, tels que la télé ses clients. vi sion, la radio, la presse, les cata logues, les mai lings et le contact indi duel en face- -face ou par télé vi à phone, se sont insé les sites web, la mes ge élec nique et le télé rés sa rie tro phone mobile. Ils démul plient les moyens et les oppor ni de ti tu tés commu quer avec les clients. Ils enri ni chissent l’expérience client en per tant : met ✓✓ plus de per na sa son li tion (mes sages indi dua sés, à un groupe vi li ou une commu nauté de clients…) ; ✓✓ plus d’interactivité (pos bi de répondre, de chater…) ; si lité ✓✓ plus de sensorialité (texte, son, image, tou cher, odeur…). L’intégration tech lo no gique des dif rents canaux de commu fé ni ca tion consti l’un des plus impor tue tants pro pour l’efficacité de grès la commu ca ni tion avec le client. Nous évo rons : que ✓✓ La conver gence entre la télé sion ou la radio et Inter qui per vi net, met par exemple au client de char des podcasts. ger ✓✓ La conver gence entre Inter et télé net phone mobile qui per au met client d’accéder au site web depuis son por table et d’envoyer des mails et des images de par tout dans le monde. ✓✓ L’intégration du fax, du télé phone, du SMS, de la mes ge sa rie et d’Internet au niveau d’un centre de contacts. Quel que soit 187 Savoir-faire PRINCIPE CLÉ Savoir-être Tech lo no gies et commu ca ni tion multi anal avec le client c Savoirs ✓✓ Une expé rience conforme à son attente, banale et bien vite oubliée (satis faction) ? ✓✓ Une expé rience remar quable et enthousiasmante dont le client se sou dra avec gra tude, qu’il aura envie de renou ler et qu’il vien ti ve commu quera à son entou ni rage (super- atisfaction) ? s
- 188. 6 • Fidéliserle client Les enjeux éco miques no Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec le canal uti lisé, le client est reconnu et le pas sage d’un canal à l’autre est faci lité. Enfin, les solu tions appor par les nou tées velles tech lo per no gies mettent d’optimiser la commu ca ni tion entre l’entreprise et le client aux dif rentes étapes de la rela fé tion : ✓✓ En amont, quand le client n’est encore qu’un pros pect : site web, e- ailing, téléphone… m ✓✓ Au cours de l’acte d’achat : sites d’achat sur cata logues pour les par cu ti liers comme pour les entre prises, mais aussi enri se chis ment de l’acte de vente en face- -face grâce à des appli tions à ca mul mé qui mettent le pro ti dia duit en situa tion, en maga ou sin chez le client… ✓✓ Lors de la livrai son : e- ervices qui per s mettent de suivre la commande. ✓✓ Après la vente : e- ervices de for tion ou de dépan s ma nage, FAQ1, e- ewsletters… ou encore forums d’utilisateurs. n Forces de vente et rela client tion Même si l’essor des nou velles tech lo ouvre un vaste champ de no gies pro grès aux moda tés de la rela li tion client et à l’enrichissement de l’expérience client, rien n’indique que le client renonce aux contacts humains. Bien au contraire ! La ques tion est plus celle de la complé men rité entre les canaux de commu ca ta ni tion au cours des étapes de la rela tion client. Et au moment de l’achat, le recours à un conseiller ou à un ven deur reste pri dial pour la plu mor part des clients et pour de nom breux types d’achats. La typo gie ABC croi (cf. figure 6.2) four une base utile lo sée nit pour pen l’organisation des forces en contact avec le client dans les ser entre prises tra vaillant en B to B. Dans une logique de fidélisation : 1. Foire aux ques tions les plus fré quentes. 188
- 189. Savoirs Savoir-faire ✓✓ Les clientsdu « fonds de commerce » et du « poten de déve tiel lop ment » requièrent un ser pe vice hau ment per na te son lisé. Les enjeux éco miques sont très impor no tants et la struc ture de ces grands clients est complexe. En fonc tion de la taille de ces clients et de leur taille du four seur, c’est là que seront mises en place nis des forces de vente « grands comptes ». En par cu sur les ti lier clients A/A’, la per na sa son li tion de la rela tion client pourra aller jusqu’à mettre en place un « key account mana ger » par client, en charge d’élaborer un busi ness plan avec le client, d’élaborer des solu tions spé fiques et, à ces fins, d’animer autour des besoins ci du client une équipe dédiée et multi- ompétences (experts tech c niques, logis ciens, ser ti vices par cu ti liers, qualiticiens…). ✓✓ Les clients B, de taille plus modeste, pour ront être, selon les cas, sui par une seule per vis sonne qui veillera à la bonne ges tion des dif rentes inter fé faces entre l’entreprise cliente et son four seur. nis ✓✓ C’est sur les clients du groupe « ges tion éco mique », nom no breux mais à poten d’achat faible, que devront être trou tiel vées les solu tions pour offrir une rela tion client réelle mais à moindre coût. Les plates- ormes télé niques de contacts, de télévente, f pho d’administration des ventes, d’après-vente et d’assistance trouvent ici toute leur rai d’être. son La même logique peut aussi s’appliquer à cer tains sec teurs de grande consom tion. Ainsi, les opé teurs de télé mu ca ma ra com ni tions ou les compa gnies aériennes dis tinguent leurs meilleurs clients, friands de ser vices VIP, des tech lo les plus nou no gies velles, connec tés en per nence à leur télé ma phone mobile ou à leur ordi teur por na table. Des conseillers spé ciaux leur sont par dédiés. fois L’apport des nou velles tech lo d’information et de commu no gies ni ca tion n’a pas pour enjeu de rem cer la rela pla tion face- -face ou les à médias de masse par des canaux infor ti Il s’agit au contraire, ma sés. grâce à eux, d’optimiser les inter tions avec le client pour construire ac un dia logue utile et vivant. 189 Savoir-être L’orientation client en pra tique : ser les pré rences vir fé des clients en matière de canal de commu ca ni tion
- 190. 6 • Fidéliserle client Les enjeux éco miques no Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec Trois prin cipes sont à res ter : pec ✓✓ Iden fier les pré rences du client, en matière de canal de commu ti fé ni tion et en fonc ca tion des phases de la rela tion, de façon à enri chir son expé rience et faci ter les inter tions avec lui. Quelles li ac infor tions ou quels e- ervices le client apprécie--il de trou ma s t ver sur le site de l’entreprise ? Pour quelle inter tion a--il envie d’un ac t accès mail ou télé nique immé pho diat ? Quand est-l indis i pen sable d’offrir au client une conver tion en face- -face ? sa à ✓✓ Demander au client la per sion de commu quer promis ni a ctivement avec lui de façon à évi tout res ter senti d’intrusion pré di ju ciable à son niveau de satis faction. Rap lons ici que la pe loi, en France, pro tège la vie pri des per vée sonnes. En par cu ti lier, sur les mar chés de grande consom tion, les pro sion de la ma fes nels direc tion infor tique, du mar ting et de la rela ma ke tion client sont répu connaître la posi tés tion du légis teur en la matière. La loi la n° 2004-801 du 6 août 2004, qui a modi la loi « Infor tique, fié ma fichiers et liber tés » du 6 jan 1978, défi la pro tion des vier nit tec par cu ti liers à l’égard de l’utilisation et des trai ments de don te 1 nées nomi tives et per nelles . na son ✓✓ Déli vrer simul né ta ment des mes sages homo gènes et cohé rents quel que soit le canal de commu ca ni tion par lequel le client entre en contact avec l’entreprise. On ne sau trop sou gner rait li les dégâts pour l’image de l’entreprise lorsqu’elle lance une cam pagne de publi ou même d’informations sans que les col cité la bo teurs au contact des clients en connaissent les termes. De ra même, un grand client fidèle conce beau vra coup d’irritation de se voir non reconnu comme tel au ser vice après- ente alors qu’il v est l’objet de toutes les atten tions du ser commer vice cial. 1. La Commis sion natio nale de l’informatique et des liber (CNIL) est tés l’autorité admi tra nis tive indé dante en charge d’assurer la pro tion des pen tec don nées per nelles des citoyens fran son çais. La CNIL contrôle en par cu ti lier les fichiers mis en place dans les entre prises. 190
- 191. Déve per l’expérienceposi du client lop tive pour abou à la super- atisfaction qui le tir s PRINCIPES CLÉS fidélisera est un exer complexe. cice table défi de la satis À chaque inter tion, le client vit une • Le véri ac faction client est col tif et lec expé rience, agréable ou pas, mémo rable néces site une intense coopé ra ou pas. Et dès lors qu’un four seur nis tion entre les acteurs. Chaque dépasse le stade de la très petite entre prise, col bo teur détient sa part de la ra un même inter cuteur client commu lo ni res sa lité. pon bi quera dans le temps avec des per sonnes • Le plus dif cile reste de créer fi dif rentes. fé ensemble une expé rience client à la fois homo gène et De plus, toutes les occa sions de contact enthousiasmante. n’auront pas la même impor tance pour lui. Ses besoins et attentes, impli cites ou expli cites, varie ront aussi dans le temps. Ajou tons que les per sonnes au contact des clients ne sont pas en maî trise de tout ce qui peut impac la satis ter faction du client (par exemple, la dis ni lité du pro po bi duit). Enfin, comme on l’a vu pré dem cé ment, le client- ntreprise est le e plus sou vent repré senté par plu sieurs per sonnes, ce qui mul plie le ti nombre de per sonnes à satis faire. Savoir-faire CC La satisfaction client : un défi collectif Savoirs Dans ce domaine, le mana orienté client se tient lui- ême ger m informé des mes sages et offres des nés aux clients. Il relaie ces ti infor tions auprès de ses équipes, a for ma tiori si elles sont ame nées à commu quer avec les clients. ni Le par cours client est la des tion, de son point de vue, de ses inter crip ac tions avec l’entreprise sur toute la durée du cycle de vie client. Cet outil est assez simple à éla rer lorsque le client est un par bo ti lier. En revanche, sur les mar cu chés de B to B, plu sieurs par cours client sont à décrire. Pre nons le cas par exemple d’un édi teur de logi ciels. Dans l’entreprise cliente, plu sieurs inter cuteurs entrent lo en inter tion avec le four seur. Le par ac nis cours client du direc teur 191 Savoir-être L’outil « par cours client »
- 192. 6 • Fidéliserle client Les enjeux éco miques no Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec infor tique n’est pas le même que celui de l’utilisateur. Dans une ma logique de fidélisation, les deux par cours sont impor tants à éla rer. bo Sous le par cours du client, on retrou vera les pro sus mis en ces place chez le four seur pour orga ser et contrô ses acti tés nis ni ler vi orien client : tées ✓✓ éla rer, inno bo ver ; ✓✓ infor mer, commu quer ; ni ✓✓ conseiller, pres crire, éta un devis ; blir ✓✓ pro duire, ser livrer ; vir, ✓✓ fac rer, encais recou tu ser, vrer ; ✓✓ assis for ter, mer, dépan ner. Sur chaque pro sus sont pos les acteurs de l’entreprise. Acteurs ces tés du front- ffice, commer o ciaux iti rants, en point de vente, en centre né de contacts, ou encore tech ciens d’avant-vente ou d’après-vente, ni tous en charge des contacts directs avec le client. Acteurs du backo ffice, en charge de la ges tion des commandes, de l’administration des contrats, de l’approvisionnement, des livraisons… Acteurs des ser vices sup ports, du mar ting, de la gestion… ke L’outil « par cours client » pré sente plu sieurs inté rêts : ✓✓ Son éla ra bo tion cor pond à un exer d’empathie. Il s’agit de res cice se pro ter dans l’univers du client pour repen aux évé ments je ser ne déclen cheurs d’interactions à son ini tiative. ✓✓ Sa visua sa li tion pro cure une prise de conscience plus affû des tée besoins et attentes du client dans chaque cir constance. Au fur et à mesure des évé ments, l’état d’esprit du client n’est plus le même. ne Chaque inter tion peut être étu en tant que telle pour y déve ac diée lop une expé per rience par cu re ti liè ment posi pour le client. Les tive conclu sions de cette étude pour ront venir enri chir (ou sim fier) pli des élé ments des pro sus internes cor pon ces res dants. ✓✓ Cha dans l’entreprise peut à la fois rat cher sa contri tion cun ta bu per nelle à la satis son faction du client, tout en per vant à quel ce point l’enjeu de la fidélisation est par tagé avec d’autres col lègues qui par cipent comme lui à la chaîne de ser du client. En ce ti vice 192
- 193. 6.4 ■ Exemple de par coursclient dans un centre de contacts e e passe ne o an e te e e re o s n appel po r e e an er s to t a en t es l on pro t Appels sortants Appels entrants e passe ne no elle o an e e re o s n appel po r n or er ne pro o e r la s la e te e e re o s n appel e relan e e pa e ent e r ept onn e a a t e r Le sys tème d’information, lien entre les cor pon res dants du client Les logi ciels de ges tion de la rela tion client ou CRM (customer relationship mana ment) ont été intro ge duits dans les entre prises à l’aube des années 2000. Si les pre mières implan tions se sont par ta fois révé déce lées vantes, les condi tions de suc d’un pro CRM cès jet sont aujourd’hui mieux maî sées. Il en résulte des béné tri fices mieux reconnus. Le logi CRM per ciel met de consti tuer une base de don nées clients et pros pects sur laquelle tous les acteurs de la rela tion client vien dront se connec tant pour en extraire les infor tions ter, ma utiles à leur acti que pour l’enrichir de nou vité velles don nées concer nant les clients, leurs tran tions et les infor tions col tées au sac ma lec cours des inter tions. ac Les mana gers mar ting et commer ke ciaux y trouvent les don nées utiles pour ana ser les ventes, construire des plans d’action, ly cibler des actions de pros tion, per na ser et auto ti des pec son li ma ser 193 Savoir-faire a eso n n or at ons s r le pro t el e r ept onn e a l ra son Savoir-être o nt e ent e n or e la ra son Savoirs sens, la vision du par cours client pro cure à tous une vision uni fiée du client. En vous ins rant de l’exemple pro pi posé dans la figure 6.4, des si nez le par cours de vos propres clients. Vous pour ensuite mieux rez iden fier les liens entre l’activité de vos col bo teurs et leur contri ti la ra bu tion, directe ou indi recte, à la satis faction du client dans une perspec « orien client ». tive tée
- 194. 6 • Fidéliserle client Les enjeux éco miques no Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec cam pagnes. Les commer ciaux sont assis pour la ges tés tion de leurs rendez- ous et de leurs relances, voire pour l’élaboration des offres. v Ils accèdent d’un « clic » à l’historique des ventes. Les conseillers des plates- ormes ADV ou des centres d’appels, ou encore les tech f ni ciens du SAV et les hot-ines d’assistance tech l nique accèdent immé te dia ment à la fiche client et à l’historique des rela tions. Ainsi, cha cun dis pose en temps réel de la connais sance utile pour exer cer son métier en pleine connais sance du contexte client. C’est bien le logi CRM qui per ciel met aux acteurs pos sur le par tés cours du client d’entretenir avec lui un dia logue consis tant et valo sant. Le ri client n’a plus besoin de répé son his ter toire à cha cun, il est connu, il se sent mieux reconnu. Encore faut-l que cha intro i cun duise dans la base de don nées les infor tions col tées ou pro ma lec duites à son niveau. C’est pour quoi le mana orienté client doit s’attacher à don ger ner du sens au logi CRM de l’entreprise et au tra ciel çage des infor ma tions clients qui sont géné au niveau de son acti rées vité. Les bonnes pra tiques de chaque col bo teur en matière d’enregistrement des la ra don nées client condi tionnent l’action per nente de tous les acteurs ti de la chaîne de ser du client. vice Les moments de vérité de la rela client tion Sur le par cours du client, les « moments de vérité » sont les inter ac tions dans les quelles le client risque de rompre la rela tion commer ciale avec son four seur. Ce sont des moments à forte charge émo nis tion nelle et dans les quels la décep tion ou le mécontente ment peut être fatal pour l’attachement du client. Les moments de vérité dif fèrent selon les sec teurs d’activité. Pre nons l’exemple de l’assurance habi tion pour illus ta trer, comment la situa tion de sinistre devient un moment de vérité. Le client paie pour se pré nir d’un risque. Le risque, par défi mu ni tion, se réa rare lise ment. Et cer tains clients sont par vic fois times de l’impression (rap lons ici qu’elle est fausse) de payer chaque pe 194
- 195. Savoirs Savoir-faire année pour « rien ».Quand le risque se réa lise, un dégât des eaux par exemple, ce type de client devient fort exi geant quant à la qua lité d’accueil et de ser vice qui lui sont offerts. Un faux pas dans l’accueil du client, un manque d’empathie ou de pré sence, trop de len teur res tie dans le dérou ment de la procédure… et notre sen le client décide, in petto, de chan d’assureur pour les vingt années ger sui vantes. Ou encore, ima nons une satis gi faction miti à pro gée pos d’une fran chise de rem bour ment, en dépit du par respect de la se fait clause contrac tuelle pré vue, et simul né ta ment, l’arrivée du mai ling accro cheur d’un concur rent : voilà notre client devenu plus sen sible au chant des sirènes, tout prêt à l’infidélité ! Il appar tient à chaque entre prise d’identifier quels sont, dans son sec teur d’activité, ces fameux moments de vérité dans les quels le lien entre le client et son four seur est fra lisé. Un peu comme dans nis gi la rela tion amou reuse, toutes les « pre mières fois » sont à sur veiller : pre mier appel à un four seur inconnu, pre nis mier achat, pre mière ins la tal tion, pre mière uti sation. Peuvent sur nir des ten li ve sions au fil du temps : toute situa tion de récla tion est par défi tion un ma ni moment de vérité dans lequel le client mesure la volonté de son four nis seur de réta sa satis blir faction. Les re égocia n tions tari faires, les réen ge ga ments de contrat sont aussi des moments sen sibles. Le mana orienté client connaît les moments de vérité de la ger rela tion client. Il met en place des alertes, il forme ses col bo la ra teurs à la détec tion des situa tions à risque et aux bonnes pra tiques rela nelles qui réta tion blissent un dia logue confiant avec le client. Il veille en par cu à mettre sous contrôle le trai ment des récla ti lier te ma tions qui par viennent dans son acti vité. Si l’on peut craindre la rup ture de la rela tion client dans les moments de vérité, para doxa ment les cir le constances à forte charge émo tion nelle sont aussi des oppor ni de s’attacher dura ment le client. tu tés ble L’entreprise s’organise bien évi ment dans le but de satis dem faire ses clients. Tou fois le « zéro défaut » reste un idéal et le pro te ces sus le mieux huilé du monde n’est jamais à l’abri d’un aléa occa sion nant un dys tion ment pour le client. Quand ce der fonc ne nier 195 Savoir-être Dys tion ments et situa fonc ne tions d’exception
- 196. 6 • Fidéliserle client Les enjeux éco miques no Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec adresse une récla tion, il offre alors une chance à son four ma nis seur de se rat per. Et le trai ment excellent d’une récla tion tra te ma peut aller jusqu’à géné du sou ge rer la ment, de la gra tude, voire ti de l’admiration chez ce même client. Dans ce cas, le four seur nis qui a su faire la preuve tant du respect qu’il porte à son client que de son effi cité à répa son erreur ou un pré dice, sus un ca rer ju cite train d’émotions posi tives. C’est là la meilleure façon de res rer tau l’équilibre de la rela tion et de ré- ssurer le client dans la convic a tion qu’il a bien placé sa confiance. Autre cas de figure, la demande excep nelle. Pre tion nons le cas d’un client vic time d’un pro blème dans son envi ne ron ment et qui va appe son four seur à l’aide pour le résoudre. Plus le pro ler nis blème est cri tique à ses yeux, plus grande sera la reconnais sance éprou vée, dès lors que le four seur se mon nis trera soli daire et déploiera ses efforts pour mettre en place une solu tion. Rac cir le délai stan cour dard, déta cher un col bo teur, offrir un pro la ra duit de sub tution, sti voire faire appel à un concur rent pour rendre ser vice à son client... là encore, le client sera tou et ravi. ché Enfin, il reste les moments de célé tion, les abou se bra tis ments heu reux tels que la remise des clefs d’une nou velle mai ou d’une son voi ture, la conclu sion d’un pro d’envergure. Équipe client et jet équipe four seur sont heu nis reuses. Des gestes simples et conviviaux, ou encore des céré nies fes mo tives per mettent d’ancrer chez le client le sou nir remar ve quable d’une col bo tion réus et d’aiguiser le la ra sie désir de se revoir. Bien sûr, il n’entre pas dans notre pro pos de recom man der l’augmentation des dys tion ments ni la sys ma sation fonc ne té ti d’efforts coû teux pour s’attacher les clients. Le lec teur retien dra qu’une rela tion durable est sous- endue par un niveau suf sam t fi ment élevé de satis faction du client et qu’elle est dyna sée par des temps mi forts, – et qui doivent res excep nels –, dans les ter tion quels le four nis seur et sur tout, ses repré tants, se sur sen passent, sur prennent posi ti ment le client, favo sant ainsi son atta ment. ve ri che 196
- 197. 1. Ainsi quenous l’avons vu au chapitre 5, figure 5.2. 197 Savoir-faire Savoir-être Dans une orga sa ni tion par pro sus, les acteurs sont inter pen ces dé dants. Le col bo teur au contact du client (en front- ffice), s’il est la ra o res sable de la qua du contact qu’il éta avec le client, n’a pon lité blit pas tou jours la capa à résoudre sur le champ son pro cité blème. Les trai ments sont effec te tués par les acteurs de « back- ffice ». Chaque o maillon de la chaîne de ser vice du client ne réa qu’une par de lise tie la pres tion totale en y appor ta tant sa valeur ajou tée. La col bo tion interne s’inscrit dans le modèle client-ourla ra f 1 buent à la per mance de la pres for nisseur . Tous les maillons contri ta tion finale et à sa valeur ajou glo tée bale. L’efficacité d’un seul de ces maillons ne pro duit pas pour autant l’efficacité de l’ensemble. En revanche, la qua des contrats inter diaires pas aux dif lité mé sés fé rents stades du pro sus garan dans une large part, la qua ces tit, lité de la pro tion finale déli duc vrée au client. C’est ce qu’on appelle la coor na di tion entre les acteurs. Tou fois, entre des acti tés inter pen te vi dé dantes, seules les inter ac tions humaines per mettent les ajus ments mutuels en cas te d’imprévu, d’exception, en situa tion dégradée ou encore en situa tion de crise. L’ajustement mutuel effi cace est la plus- alue poten v tielle de l’interaction des clients et four seurs internes. Pour que nis ces ajus ments mutuels – et « hors- ontrat » – soient effec te c tués, les acteurs doivent se sen liés par une œuvre commune, soli tir daires de cette œuvre, auto sés et inci à la per tion ensemble. On ri tés fec ner parle ici de la coopé tion des acteurs internes autour de l’enjeu par ra tagé de satis faction client. Mais la coopé tion ne se décrète pas. En dépit d’un lien orga ra ni tion trans sal, les acteurs des métiers peuvent conti sa nel ver nuer à tra vailler sans coopé réel ment. Ce sont les fonc ne rer le tion ments en « silo », dans les quels les pro sion fes nels res tent entre pairs, par ta geant un voca laire, un savoir- aire et des valeurs qui leur sont bu f propres. Les mes sages et les compor ments per par le client sont te çus alors hété gènes, éven le ro tuel ment dis dants. Et l’effet pro cor duit sur le client est rare ment remar quable ! Savoirs L’orientation client en pra tique : coor na di tion et coopé tion autour du client ra
- 198. 6 • Fidéliserle client Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec Le fac teur humain dans la satis faction Philippe Zarifian1 asso à la coopé tion la condi cie ra tion de « l’intercompréhension », c’est-à-dire, « la compré sion réci hen proque : à la fois connaître autrui – ce qu’il est néces saire de savoir pour bien coopé –, ses apports pos rer sibles, ses contraintes, mais aussi comprendre autrui du point de vue de ses inten tions, de ses attentes, de ses désirs, et croyances ». Le mana orienté client favo la coopé tion inter- étiers ger rise ra m autour de la satis faction client en déve pant chez ses col bo lop la ra teurs la connais sance des autres métiers. Il favo les ren rise contres, les échanges et les dis sions avec ceux des autres métiers. Ainsi, il déve cus loppe l’intercompréhension entre col bo teurs pro à la coopé la ra pice ra tion de son équipe avec les autres équipes autour des enjeux clients. CC Le facteur humain dans la satisfaction des clients PRINCIPES CLÉS • Le client apporte dans l’interaction ses besoins et attentes et l’engagement de son indi dua vi lité. • Der rière lui, il y a son groupe social : son entou rage ami et cal pro sion et l’entreprise dont il repré fes nel sente les inté rêts. • À charge pour le four seur, de trans mer ces attentes en nis for atta ment au fil du par che cours accom par le client. pli 1. Philippe Zarifian est un socio logue fran çais. Il est pro seur à l’Université de fes Paris- st Marne-a-Vallée dont il a créé et dirigé le dépar ment de socio E l te lo gie. Ses tra vaux portent sur la socio gie géné (socio gie de la moder lo rale lo nité, socio gie du sujet), sur la mondialité, la socio gie du tra et la socio lo lo vail lo gie des modèles d’organisation en déve pant de nou lop veaux concepts tels que « évé ment », « commu ne nauté d’action », « socio gie du deve lo nir », « modèle de la compé tence » , « commu ca ni tion inter ompré sive », « mondialité ». c hen 198
- 199. Les commu tésvir nau tuelles se sont spon né ta ment déve pées sur lop Inter net. Elles fonc tionnent autour de centres d’intérêt par gés ta par les membres. Si l’écoute des clients est une pra tique éta de blie longue date dans les entre prises qui réus sissent, les nou velles tech no lo per gies mettent de leur don la parole à rela ve ner ti ment faible coût. Faire coopé ses clients à l’amélioration de son site de vente ou à rer l’élaboration de ses pro duits contri à leur fidélisation. C’est au bue fond déve per l’intercompréhension fournisseur- lients, ins ler lop c tal la commu ca ni tion, uti ser les compé li tences du client, son expé rience et son ima na gi tion pour co- roduire l’offre pro p duit ou ser vice. Le client internaute doit bien sûr consta que ses remon ter tées sont exploi pour en retirer fierté et satis tées faction. La rela tion commer ciale s’enrichit alors d’échanges non mar chands. Savoirs Commu tés de clients et mar ting par cipatif nau ke ti 199 Savoir-être Au- elà des tech d niques de vente et de négo tion que l’entreprise cia entre tient chez ses commer ciaux, le déve pe lop ment des compé tences orien client de tous les autres acteurs au contact des clients figure tées main nant en bonne place dans les plans de for tion. te ma Qu’attend le plus sou vent le client d’une inter tion avec un ac conseiller en point de vente ou à dis tance ? ✓✓ Un inter cuteur pro sion qui lui donne accès au ser lo fes nel vice ou à l’offre du four seur. nis ✓✓ Un rap port humain au plein sens du terme, fait de pré sence sou riante, d’écoute et de consi ra dé tion. ✓✓ Enfin, une réponse, une pro si po tion ou un conseil per tinent, voire créa au regard de ses besoins et attentes. tif, ✓✓ Et si le client doit choi le sen ment d’avoir pris la bonne déci sir, ti sion avec un inter cuteur fiable qui pren en charge les suites lo dra à don ner. Nous sug rons trois rôles à conju gé guer au cours d’une inter ac tion avec un client, rôles aux quels sont atta chés des connais sances, Savoir-faire Les compé tences des équipes au contact des clients
- 200. 6 • Fidéliserle client Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec Le fac teur humain dans la satis faction des tech niques ou des compor ments à maî ser par les col bo te tri la ra teurs concer nés. Ambas deur du four seur sa nis ✓✓ Il connaît les attri tions de son rôle, il uti sa zone d’autonomie, bu lise il assume ses res sa li en matière d’accords pérennes avec pon bi tés le client. ✓✓ Il porte l’image et les valeurs de la marque ou du four seur à nis tra ses compor ments. vers te ✓✓ Il met en lumière son rôle et la pro si po tion de valeur du pro duit, du ser vice. ✓✓ Il construit l’adhésion réflé chie du client aux solu tions appor tées, il conclut un accord pérenne. ✓✓ Il s’engage et construit la confiance du client dans l’entreprise et ses repré tants, il traite les suites des déci sen sions. ✓✓ Il capi lise l’information client et la trans en interne. ta met Expert de l’offre, expert des besoins ✓✓ Il appré hende le client sur son par cours et dans son envi ne ron ment, à chaque contact. ✓✓ Il diag tique les attentes du client, tant opé tion nos ra nelles que rela nelles. tion ✓✓ Il connaît son offre pro duit ou ser vice et sa valeur ajou pour tée l’utilisateur. ✓✓ Il conseille le client et éla bore la réponse per nente pour chaque ti client. ✓✓ Il iden fie et sai les oppor ni de super- atisfaire le client. ti sit tu tés s Compa gnon de la rela tion ✓✓ Il éta une commu ca blit ni tion proche avec le client. ✓✓ Il assure une conduite d’entretien dis crète et souple. 200
- 201. ✓✓ Il faitpreuve d’écoute active et de dis ni lité. po bi ✓✓ Il fait preuve d’empathie auprès du client. ✓✓ Il iden fie et gère les moments de vérité avec tact et diplo tie. ti ma Figure 6.5 ■ L’entreprise orien client tée olla orate rs back office ncadrement front office et back office Attentes et besoins des clients Relations avec les clients rod ction po r les clients Management d é ipe et plans d actions orientés clients Management de managers et déploiement des stratégies orientées clients la oration des stratégies orientées clients 201 Savoir-être CLIENTS olla orate rs front office Savoir-faire Dans l’entreprise orien client, la struc tée ture prend la forme de la pyra mide inver C’est tout d’abord une manière de sym li le sée. bo ser rôle fon men du client pour l’orientation des actions et le besoin da tal de flexi lité et de créa vité pour s’adapter à un client qui évo bi ti lue en per nence. C’est aussi reconnaître l’importance des acteurs en ma contact avec les clients. Bien sûr, cela ne cor pond pas à l’inversion res des rôles. La direc tion de l’entreprise qui appa au bas de la pyra raît mide dirige tou jours ! Tou fois, son rôle est d’impulser une stra te té gie tout en lais sant le soin à l’encadrement inter diaire de défi mé nir les moyens pour y par nir. À l’inverse de la pyra ve mide clas sique qui induit des direc tives qui partent du haut et sont décli nées jusqu’à l’échelon le plus bas, le schéma sug gère un mana ment qui met ge en res sa lité les acteurs, donne un cadre pour l’action, met en pon bi place les condi tions de leur réus site, s’appuie sur des équipes qui coopèrent et favo la prise d’initiative au béné de la satis rise fice faction des clients. Savoirs Bonnes pra tiques de mana ment « orien ge tées client »
- 202. 6 • Fidéliserle client Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec Le fac teur humain dans la satis faction Pour le mana orienté client, voici trois prin ger cipes de mana ge ment, illus par des exemples de pra trés tiques qui construisent les condi tions de réus des col bo teurs, et qui favo site la ra risent la coopé ra tion et la compré sion entre les équipes. hen Mettre en res pon bi ses col bo teurs et favo ser sa lité la ra ri l’esprit d’initiative ✓✓ Ins crire un objec de satis tif faction « client », interne ou externe, parmi les objec des col bo teurs. tifs la ra ✓✓ Veiller à la cohé rence entre objec de pro ti et objec tifs duc vité tifs de qua de ser lité vice. ✓✓ Don à ses col bo teurs des marges de manœuvre pour déci ner la ra der face à leurs inter cuteurs internes ou externes, tout en fixant lo les limites et moda tés de reporting. li ✓✓ Défi le pro sus de trai ment des récla tions internes. nir ces te ma ✓✓ Encou ger la remon des dys tion ments, veiller à leur tra ra tée fonc ne çage et à leur trans sion le cas échéant aux ser mis vices concer nés. ✓✓ Déve per et valo ser les compé lop ri tences d’affirmation de soi de ses col bo teurs et leur capa à conseiller et convaincre. la ra cité ✓✓ Favo ser les ini ri tiatives et déci sions utiles. Faire connaître les cri tères à pri lé vi gier : retour sur inves se tis ment en termes d’économie, de satis faction client, de faci du tra lité vail. ✓✓ Mettre en place des réunions d’échanges pour par ger la ta connais sance client interne/externe, trou des solu ver tions à des pro blèmes clients internes/externes non réso ou encore, par lus ta les expé ger riences qui ont rendu les clients internes/externes super- nthousiastes. e Construire la culture client de ses col bo teurs la ra ✓✓ Connaître soi- ême l’organisation, les grands savoir- aire et les m f offres de son entre prise, ses réfé rences clients les plus impor tantes, les consul tions. Par ger ces don ta ta nées avec son équipe. Cha cun, 202
- 203. ✓✓ Faire vivreles valeurs de soli rité et de convivia au sein de da lité l’équipe et avec les col lègues des autres métiers. ✓✓ Veiller à être soi- ême sur le ter m rain, en sup port des équipes, dans les périodes de sur charge ou de crise. ✓✓ Être moteur en interne pour résoudre les dif cultés qui portent fi pré dice à la satis ju faction client et dont la réso tion ne dépend lu pas des col bo teurs. la ra ✓✓ Appor des expli tions aux col bo teurs quand des pro ter ca la ra blèmes récur rents qui ne dépendent pas d’eux res tent irré lus. so Tra vailler avec eux le dis cours à tenir face aux clients ou aux four seurs. nis ✓✓ En cas de crise (rup pro ture duit, panne du sys tème d’information, etc.), pré rer avec ses col bo teurs les mes pa la ra sages à tenir aux clients. 203 Savoirs Savoir-faire Sou nir la fierté et la moti te vation « orien client » tée des col bo teurs la ra Savoir-être à son niveau, doit être capable de pré ter son entre sen prise à une per sonne exté rieure, four seur ou client et de s’orienter dans nis l’entreprise. ✓✓ Expli quer à tout nou veau col bo teur ce qu’est le « par la ra cours client » et à quel moment du par cours son tra vail par vient en visi lité du client. bi ✓✓ Dif ser de l’information sur le niveau de satis fu faction des clients en réunion. ✓✓ Pra quer le benchmarking dans son métier : connaître les pra ti tiques d’autres entre prises, de ses concur rents, les pro dés qu’ils cé emploient pour amé rer leur qua de ser ou dimi lio lité vice nuer les coûts. Par ger ces infor tions en équipe. ta ma ✓✓ Invi ses pairs des autres acti tés dans sa réunion d’équipe ter vi pour qu’ils pré sentent leur acti et répondent aux ques vité tions de vos col bo teurs. À l’inverse, aller pré ter son acti dans la ra sen vité les réunions d’équipe de ses pairs. ✓✓ Invi en réunion un expert pro sus ou qua pour qu’il ter ces lité explique comment le respect des pro sus per de garan la ces met tir qua de ser et quels acteurs internes y contri lité vice buent.
- 204. 6 • Fidéliserle client Les condi tions d’une rela tion client durable Les sup ports de la rela tion client La satis faction client : un défi col tif lec Le fac teur humain dans la satis faction ✓✓ Déve per et valo ser les compé lop ri tences d’écoute et la capa à cité ana ser et remon les infor tions concer ly ter ma nant les besoins et attentes des clients. ✓✓ Commu quer au moins autant sur ce qui va bien que sur ce qui ni va moins bien. ✓✓ Faire régu re liè ment le point sur les plans de pro grès. Mon trer factuellement que l’équipe avance. ✓✓ Par ger les expé ta riences réus de trai ment des récla tions. sies te ma Vous ferez coup double : valo ser les col bo teurs qui en sont ri la ra l’auteur et dif ser des pra fu tiques gagnantes au sein de l’équipe. ✓✓ Inno ver. Cher cher avec son équipe les idées qui per mettent d’enthousiasmer le client par un ser vice qui dépend d’eux, un « plus » inat tendu et gra fiant. ti Pour gagner la pré rence durable du client, l’entreprise fé doit aller au- elà de la simple satis d faction, deve nue un attendu basique. La « loyauté » du client se construit par des expé riences humaines fortes vécues tout au long de la rela tion. Le fac teur humain en est la clef. 204
- 205. Savoirs Chapitre 7 Les ques tionsaux quelles répond ce cha pitre fie ver ◆◆ Que signi inno aujourd’hui ? ◆◆ Comment faire émer ger la créa vité de ses col bo teurs ? ti la ra ◆◆ Quels sont les res sorts de la créa vité ? ti Savoir-faire Inno et capi li ver ta ser les pra tiques 205 Savoir-être ◆◆ Pour quoi et comment gérer les savoirs de son équipe ?
- 206. 7 • Innoet capi li ver ta ser les pra tiques Savoir inno ver Sus ter la créa vité de son équipe ci ti Mana la connais ger sance CC Savoir inno er v L’innovation est la trans ma for tion d’idées ori nales en appli tions pro gi ca fi PRINCIPES CLÉS tables ou plus lar ment en valeurs pour ge • Si la créa vité reste cen ti trale l’entreprise et ses clients. Son but est de pour inno ver, elle est loin d’être créer un avan tage compé titif. suf sante. fi Lorsque l’on parle d’innovation, on • L’innovation résulte d’un pro pense spon né ta ment aux inno tions va ces sus orga nisé tourné vers les pro duit, mais l’innovation va au- elà. d besoins du mar ché. Elle porte aussi sur la mise en œuvre d’un nou veau pro cédé, voire d’une nou velle méthode de commer li tion ou d’organisation. cia sa L’innovation existe sous deux formes majeures : ✓✓ un réflexe per manent dans le tra au quo dien ; vail ti ✓✓ la mise en œuvre spé fique d’un chan ci tier d’innovation en réponse à un besoin. Glo le ba ment, les méthodes à uti ser sont iden li tiques dans les deux cas. Au- elà de la créa vité néces d ti saire mais pas suf sante, l’innovation fi exige : ✓✓ la volonté d’innover ; ✓✓ la prise en compte des besoins du mar ché ; ✓✓ la mise en place d’un vrai pro sus. ces Avoir la volonté d’innover Pour inno il faut de l’envie, de l’énergie et une ambi ver, tion. Antoine Riboud, fon teur de BSN, sou gnait à ce titre l’importance du da li cou rage indus triel dans la réus de l’innovation. site 206
- 207. Savoirs Savoir-faire Mis à partles cas où elle est le pur fruit du hasard1, l’innovation naît le plus sou vent d’une volonté de créer dans un domaine pré cis. À titre d’exemple, un grand groupe agro- limentaire exprime sa a volonté de la façon sui vante : offrir la santé au plus grand nombre via des pro duits agro limen a taires. Il s’agit d’une réelle voie d’innovation qui oriente les col bo teurs pour ima ner des réponses à tous les la ra gi niveaux : pro duit, commer cial, packaging, etc. Si le mana attend de ses col bo teurs qu’ils innovent en ger la ra créant de nou veaux pro duits ou ser vices, leur don carte blanche ner complète serait une erreur. Il cour le risque que cette créa rait tion soit en déca lage avec la ligne stra gique de l’entreprise. té Cadrer le champ de l’innovation per met d’orienter la réflexion et d’augmenter la pro bi de faire émer des idées ori nales ba lité ger gi et fruc tueuses. Lorsqu’il s’agit de mettre au point un nou veau pro duit ou un nou veau ser vice, le cadrage porte sur des axes de tra vail décou direc ment de la stra gie de l’entreprise. lant te té Lorsqu’il s’agit de résoudre un pro blème ponc tuel, de faire preuve d’innovation dans le quo dien, le cadrage n’est pas pos ti sible et s’apparente davan tage à la des tion d’un objec à atteindre. crip tif Dans ce cas, le mana donne un objec pré pour cadrer la ger tif cis réflexion créa et per tive mettre de faire émer de la nou ger veauté de son équipe. En résumé, la commande du mana doit être claire pour lais ger ser libre cours à l’imagination des col bo teurs. la ra Par d’une oppor nité et non d’une idée tir tu 1. On parle dans ce cas de sérendipité. Ce terme ins piré d’un conte per a san été intro duit par le roman anglais Horace Walpole en 1754 et désigne les cier décou vertes inat dues. Repris dans les années cin ten quante dans le voca laire bu de la psy lo il désigne aujourd’hui, en matière de créa vité, l’exploitation cho gie, ti créa de l’imprévu. tive 207 Savoir-être Si géniale que soit une idée, elle ne trou vera sa place que s’il y en a une pour elle, c’est-à-dire si le client interne ou externe la per çoit comme un réel gain pour lui. Une inno tion refu n’en est pas va sée une. Pour que la nou veauté soit accep elle doit faire ses preuves tée,
- 208. 7 • Innoet capi li ver ta ser les pra tiques Savoir inno ver Sus ter la créa vité de son équipe ci ti Mana la connais ger sance sur le ter rain : combler un manque ou appor un réel avan ter tage par rap port à la solu tion exis tante. Cou l’émergence des idées avec les besoins à venir est néces pler saire pour que l’innovation ren contre au plus vite son mar ché. C’est pour cela que la quête des oppor ni est indis sable dans la tu tés pen démarche d’innovation. L’innovation pro vient pour moi de tié l’entreprise et pour moi du mar tié ché. L’analyse des besoins du mar ché et des compé tences de l’entreprise Lorsqu’il s’agit de créer un nou veau pro duit ou ser vice, l’analyse du mar s’impose. Elle recouvre : ché ✓✓ l’analyse de besoin à court, moyen et long termes ; ✓✓ l’analyse de la concur rence. Cette ana du mar est à confron avec les capa tés et les lyse ché ter ci compé tences de l’entreprise. C’est dans la zone de recou ment que les inno tions vont vre va naître. Si une entre prise a des compé tences dans un domaine et que le mar a des besoins qui néces ché sitent ces compé tences, l’innovation a des chances de trou sa place plus vite. ver La mise en place d’une veille Avec l’augmentation de la concur rence, l’ouverture des mar chés à l’échelle mon diale et le rac cis ment des cycles de vie des pro cour se duits, l’anticipation devient presque vitale. Les acti tés de veille sont un moyen d’identifier les besoins à cou vi vrir et peuvent même gui dans le choix des voies d’innovation. der Pour cela, les 4 types de veille sont mobi sés : concur tielle, li ren tech lo no gique, commer ciale et envi ne tale. ron men La veille ne doit pas se limi à une simple ana de l’existant, ter lyse mais doit être pros tive. Ce qui est impor pec tant pour une entre 208
- 209. Savoirs prise, c’est dedevi ce que fera le concur ner rent demain et pas de connaître ce qu’il fait aujourd’hui. Le mana dans sa veille doit obser trois champs d’inforger ver mations vitales : ✓✓ L’environnement stra gique. té ✓✓ Les signaux faibles, c’est-à-dire les infor tions rela ma tives à des chan ments qui peuvent se pro ge duire dans l’environnement. Tout le talent réside dans l’instinct qui per tra de repérer les met véri tables oppor ni parmi ces signaux faibles. tu tés ✓✓ Les infor tions qui pour ma raient mettre en péril la stra gie de té l’entreprise. Chaque mana en fai ger sant l’analyse dans son champ d’expertise va ainsi contri buer à struc rer la stra gie d’innovation de l’entreprise tu té dans son ensemble. 209 Savoir-être La réus du pro sus d’innovation réside prin pa ment dans la site ces ci le capa de l’entreprise à trans mer ses idées nou cité for velles en suc cès. Le suc d’une inno tion ne dépend pas seule cès va ment de la per for mance tech lo no gique de l’entreprise, mais encore de la manière dont elle va gérer sa capa à inno cité ver. Cette « machine à trans mer les idées » se concré dans un for tise pro sus jalonné d’étapes clés, fai ces sant inter nir des acteurs plu ve ri dis li cip naires et compre nant des moments de déci sion. Seule la mise en place d’un pro sus d’innovation va per ces mettre à l’entreprise de déve per de véri lop tables inno tions de rup va ture en asso ciant toutes les res sources trans sales néces ver saires. Le pro sus d’innovation n’est pas linéaire. Il s’apparente à une ces démarche en enton noir incluant une phase explo toire et ouverte ra (inno tion amont), sui d’une phase cadrée à incer tude réduite va vie ti (inno tion aval). va Le pro sus repré ces senté à la figure 7.1 met en évi dence les spé ci fici de cha tés cune de ces deux grandes phases. Savoir-faire S’appuyer sur un pro sus d’innovation clair ces
- 210. 7 • Innoet capi li ver ta ser les pra tiques Savoir inno ver Sus ter la créa vité de son équipe ci ti Mana la connais ger sance Figure 7.1 ■ Le pro sus d’innovation (pipe ces line de l’innovation) nno a on a on nno a on a al jalon a on lo a on a al a oj al lo a a l on n l a a a n n a o o l on a on n a n on o o an a o a a o n n l a nno a n a a nal a on on la l a la lo a n an a l n n n o o n o lo n no o n o on L’innovation amont Dans cette phase, l’objectif est d’exploiter le maxi mum d’idées, avant qu’elles ne coûtent trop, pour ne conser que celles dont les ver chances de suc tech cès nique et commer sont les plus éle cial vées. L’innovation amont est donc carac ri par un foi ne té sée son ment d’idées, par des ana lyses explo toires, par des simu tions et des pro types. ra la to Pen dant cette période, le mana veille à faire le lien entre la ger stra gie et les oppor ni d’innovation : té tu tés ✓✓ il aide les équipes à pro duire des idées innovantes ; ✓✓ il aide à présélectionner les idées pro teuses ; met ✓✓ il pré sente les idées à un comité de déci sion ; ✓✓ il aide à la pré ra pa tion des études de fai bi sa lité. 210
- 211. Faire le diag nosde la capa tic cité d’innovation de son ser vice Le modèle en 5 ter toires de F. Debois E. Chenevier sert à repré ri sen la capa d’une entre ter cité prise à favo ser l’innovation au quo ri ti dien. Il peut consti tuer un outil effi cace pour le mana pour ger diag ti nos quer la situa tion de son ser vice en matière d’innovation et iden fier des pistes d’améliorations. ti Le croi ment de deux axes fait appa se raître 5 ter toires dis ri tincts : ✓✓ Le pre mier axe est rela à l’équipe. Il s’agit de sa volonté tif d’innover. ✓✓ Le deuxième axe est rela au mana ment. Il s’agit de l’implicatif ge tion managériale. 211 Savoir-faire Le rôle du mana ger Savoir-être Elle a pour objec de garan la mise sur le mar d’un pro tif tir ché duit inno vant dans un temps opti mal en res tant les contraintes pec tech niques et les attentes du mar ché. Dans le cas d’une inno tion va interne, il s’agit de réus la mise en œuvre d’un pro sus inno sir ces vant en gérant les résis tances au chan ment et les réper sions sur le ge cus tra quo dien des équipes. vail ti Bien que le pro sus d’innovation soit repré ces senté visuel ment le comme linéaire, il n’en est pas de même sur le ter rain. Au contraire, une de ses carac ris té tiques est d’admettre des retours en arrière, des mises en veille, des chan ments de direc ge tion, voire des points d’arrêt car il est régi avant tout par l’inconnu et l’incertitude. Chaque étape du pro sus est mar ces quée par un jalon : ana lyse appro die de la situa fon tion et des objec à atteindre. C’est le tifs moment pri lé pour déci de la suite à don et se ques vi gié der ner tion ner : ✓✓ Voulons- ous aller plus loin ou pas ? n ✓✓ Souhaitons- ous réorien la réflexion ? n ter ✓✓ Souhaitons- ous mettre en veille le pro d’innovation ? n jet Chaque jalon fait l’objet d’une prise de déci sion : Go ou No Go. Savoirs L’innovation aval
- 212. 7 • Innoet capi li ver ta ser les pra tiques Savoir inno ver Sus ter la créa vité de son équipe ci ti Mana la connais ger sance La volonté d’innover des équipes La volonté d’innover des équipes s’évalue en se posant les ques tions sui vantes : ✓✓ Mes col bo teurs sont-ls curieux de savoir ce qui se passe chez la ra i nos concur rents ou dans les mar chés connexes aux nôtres ? ✓✓ Ont-ls l’envie d’expérimenter des idées ? i ✓✓ Sont-ls prêts à col bo dans le cadre d’équipes plu dis li i la rer ri cip naires, trans sales à notre orga sa ver ni tion, voire en dehors ? ✓✓ Tirent-ls des leçons de leurs erreurs ? i L’implication managériale L’implication managériale s’évalue en se posant les ques tions sui vantes : ✓✓ Est- e que je favo les expé men tions ? c rise ri ta ✓✓ Est- e que j’accompagne et pro c meus la prise de risque ? ✓✓ Est- e que j’accepte les échecs de la part de mes col bo teurs ? c la ra ✓✓ Est- e que je per c mets à mes col bo teurs de déve per leurs la ra lop compé tences créa tives ? Le modèle des 5 ter toires ri Il per met de déco les méca der nismes qui se mettent en place dans l’équipe et qui favo risent ou inhibent l’innovation. Les Cathares Les col bo teurs ont envie d’innover, mais leurs idées ne sont pas la ra sou nues par le mana ment. Cette situa te ge tion peut mettre en péril l’innovation car elle engendre une frus tion. Dans le pire des cas, tra elle peut même ame des rup ner tures entre les col bo teurs et leurs la ra entre prises. 212
- 213. Figure 7.2 ■ Les tertoires d’innovation ri ort e Volonté d’innover des équipes Euphoria Savoirs Cathares Innovation Land Marécages Inertia i le i le pli tion n éri le orte Les col bo teurs n’ont plus envie de se mettre en dan ou de la ra ger faire preuve d’initiative. Ils ont été déçus dans le passé par le peu d’attention por à leurs idées. Si cette situa tée tion est actuel ment le celle de votre ser vice, il est inté sant d’en diag ti res nos quer l’origine, afin de rebon La rou dir. tine et le fait de cen son busi trer ness sur d’anciens pro duits à suc sont sou cès vent des révé teurs. la L’inertia Savoir-faire Les maré cages Le ter toire de l’inertia est carac ris ri té tique des entre prises ayant renou velé leur mana ment avec de nou ge veaux pro plus dyna fils miques et innovants. Les col bo teurs, déçus par le passé, ont la ra déve loppé une cer taine appré sion face à l’innovation. Ils ont hen envie d’innover et en même temps sont inquiets. Ils sont spec ta teurs de leurs mana gers qui cherchent à faire bou les choses et ger dépensent beau coup d’énergie sans grand suc cès. La mise en place d’un pro pilote per jet met aux entre prises de sor tir de l’inertie et de ren dans le ter toire Euphoria. La réa sa trer ri li tion du pro pilote amène l’entreprise à se prou sa capa à inno et jet ver cité ver 213 Savoir-être Euphoria
- 214. 7 • Innoet capi li ver ta ser les pra tiques Savoir inno ver Sus ter la créa vité de son équipe ci ti Mana la connais ger sance redonne de la confiance aux col bo teurs. C’est aussi un excellent la ra moyen d’asseoir la légi mité de nou ti veaux mana gers. L’écueil de ce ter toire est le risque de dis sion de l’énergie. Il faut donc la ri per cana ser et la sta li pour la remettre au ser d’une inno tion li bi ser vice va orga sée. ni L’innovation land C’est la zone d’équilibre dans laquelle volonté d’innover des équipes et impli tion de la direc ca tion se ren contrent. L’objectif est de l’atteindre au plus vite tout en sachant que le pas sage dans les ter ri toires qui la pré cèdent est inévi table. Les bonnes pra tiques de mana ment de l’innovation ge Pour favo ser le déve pe ri lop ment de l’innovation, le mana doit ger à la fois savoir en poser le cadre et adop une pos ter ture ouverte et prag tique. ma Poser le cadre Il revient au mana de poser le cadre dans lequel l’innovation ger s’organise. À ce titre, il est le garant de l’équilibre entre ordre et désordre. En effet, inno c’est mettre de l’ordre dans le désordre ver, tout en accep tant une part de désordre, ter reau des idées nou velles. Il engage en outre dif rentes actions : fé ✓✓ allo tion de bud et de res ca gets sources ; ✓✓ auto sa ri tion de tra vailler à plu sieurs, en par cu en croi ti lier sant les exper tises ; ✓✓ mise en place de points d’avancement régu liers ; ✓✓ vali tion pério da dique des avan cées pour qu’elles res tent en lien avec les champs d’innovation visés et la stra gie ; té ✓✓ iden fi ti cation des risques et défi tion de plans d’actions asso ni ciés. 214
- 215. Le pari àrele dans la phase amont est de savoir être patient et ver d’accepter les retours en arrière et les points d’arrêts momen nés ta des équipes. Le mana doit res dis ger ter cret pour lais les idées ser s’exprimer et gran et en même temps mon son inté pour le dir trer rêt tra réa Cela néces de ne pas juger mais de faire expli ter, vail lisé. site ci de chal ger et d’encourager. len Il doit aussi don le droit à l’erreur. L’échec est impor ner tant dans le pro sus d’innovation. Thomas Edison disait lorsqu’il ces ne par nait pas tout de suite à un résul ve tat : « Je n’ai pas échoué. J’ai sim ment trouvé 10 000 approches qui ne fonc ple tionnent pas ». Il doit enfin favo ser les ini ri tiatives et encou ger la recherche ra d’idées nou velles et d’originalité. Savoirs Adop une pos ter ture managériale Créer les condi tions de la créa vité ti PRINCIPES CLÉS La créa vité n’est pas seule ti ment une ques tion de talent indi duel, vi elle dépend lar ment des méthodes ge managériales et des condi tions de tra sorts vail. Selon T.M. Amabile1, 6 res la sti le mu raient (figure 7.3). Le mana ger peut s’appuyer sur ces res sorts pour favo ser un état d’esprit créa au sein ri tif de son équipe. • L’innovation est le moteur du pro grès, la créa vité en est le ti car rant ! bu • Pour faire émer la créa vité ger ti de ses col bo teurs, le mana la ra ger doit à la fois leur per mettre de déve per leurs capa tés lop ci cogni tives et créer des condi tions émo nelles et envi tion ron ne men tales favo rables. 1. Chargé de recherche au sein de la Harvard Busi ness School de Bos ton. 215 Savoir-être Les res sorts de la créa vité ti Savoir-faire CC Susciter la créati ité de son équipe v
- 216. 7 • Innoet capi li ver ta ser les pra tiques Savoir inno ver Sus ter la créa vité de son équipe ci ti Mana la connais ger sance Figure 7.3 ■ Les res sorts de la créa vité ti En couragemen t Défi Pression nomie A ut o Diversité Émulation ✓✓ La diver des pro et des compé sité fils tences réunis dans l’équipe engendre un bouillon ment intel tuel pro ne lec pice à la créa vité. ti ✓✓ Le défi consiste à mettre les col bo teurs sous une « juste ten la ra sion » pour qu’ils expriment tout leur poten sans s’ennuyer ni tiel être sub gés. mer ✓✓ Pour don de l’autonomie aux équipes, il faut leur lais le ner ser choix des moyens pour atteindre l’objectif. ✓✓ La pres sion pro vient du temps et des contraintes bud taires. gé Une juste pres sion sur les délais et les moyens finan ciers crée des condi tions favo rables à la créa vité. ti ✓✓ L’encouragement passe par la reconnais sance des efforts accom plis même quand les résul ne sont pas encore là. En matière tats de créa vité, il faut savoir être à la fois patient et tenace. ti ✓✓ Le par tage des infor tions et des connais ma sances créé une ému la tion posi où cha trouve sa place. tive cun 216
- 217. Au quo dien,le mana peut éga ment s’appuyer sur les 5 clés de ti ger le la syner créa pour déve per un état d’esprit favo gie tive lop rable à la créa vité. Ces 5 clés incitent les col bo teurs à s’exprimer libre ti la ra ment, c’est une sorte de charte de la créa vité à uti ser lors des ti li séances de créa vité. ti Savoirs Les cinq clés de la syner gie La charte de la créa vité ti 1. Tout juge ment est sus pendu : cen sure, auto sure, auto tique, cen cri auto valua é tion sont mises en veille. Juger ou avoir un avis pré conçu appau les pos bi tés de résul vrit si li tats. Ouvrir les champs des solu tions à 360° aug mente les chances d’accueillir les oppor ni et de géné de la créa vité. tu tés rer ti 3. Tout le monde est à éga . L’idée émise par une per lité sonne ne connais sant pas le domaine peut être plus inté sante que celle émise par res l’expert. 4. Toute dif rence vaut mieux que l’uniformité : plus un groupe est fé hété gène plus la pro tion qui en résulte est riche. ro duc 5. Toute idée doit gran avant d’être jugée : il est effi dir cace de sépa rer l’émission des idées de leur sélec tion. Savoir-faire 2. Tout est bon à prendre dans une pro tion créa duc tive, tout est poten tiel le ment inté sant. res La tech nique de l’avocat de l’ange incite à accueillir posi ve ti ment les idées déran geantes. Voici les étapes à suivre pour la mettre en appli tion : ca ✓✓ Étape 1 : prendre le temps d’écouter l’idée jusqu’au bout même si a priori elle semble peu convain cante. ✓✓ Étape 2 : poser des ques tions pour mieux comprendre les tenants et les abou sants. Uti ser par exemple des ques tis li tions ouvertes et simples, comment, où, quoi ? 217 Savoir-être La tech nique de l’avocat de l’ange
- 218. 7 • Innoet capi li ver ta ser les pra tiques Savoir inno ver Sus ter la créa vité de son équipe ci ti Mana la connais ger sance ✓✓ Étape 3 : refor ler l’idée, « Si j’ai bien compris, tu me pro mu poses de… » ✓✓ Étape 4 : Indi quer ce que l’on aime dans l’idée : en pre nant soin de commen sa phrase par « Ce que j’aime dans ton idée, cer c’est… » Figure 7.4 ■ La tech nique de l’avocat de l’ange ? ? ? ? ? Mener une séance de créa vité ti Poser les règles Il existe des outils qui peuvent aider à être créa mais ce ne sont tif, que des cata seurs. Ils ne sont effi ly caces que si on adopte les bonnes atti tudes : la créa vité est une ques ti tion d’attitudes ! Voici les 7 atti tudes favo rables à l’émergence de la créa vité au ti sein d’un groupe. 218
- 219. Figure 7.5 ■ Les atti tudescréa tives Écoute Pillage d’idées Acceptation sans jugement Spontanéité Non auto-censure Savoirs Association Est créa tive, toute per sonne qui saura mettre en œuvre ces 7 atti tudes. ✓✓ L’écoute sans a priori et sans juge ment. ✓✓ L’association des idées est un excellent moyen pour pro duire des idées en un temps record. ✓✓ La spon néité : s’abstenir de fil ses idées. ta trer ✓✓ La non- utocensure per a met de faire taire le dia logue inté rieur qui bride notre créa vité (cette petite voix qui nous fait peur de ti paraître stu pide). ✓✓ L’acceptation des idées des autres sans juge ment : l’objectif est de pro duire des idées et non de démon son pou ou son trer voir intel gence. li ✓✓ Le pillage d’idées pour rebon sur les idées déjà émises pour dir en émettre de nou velles. ✓✓ La « concrétude » : j’exprime mon idée de façon claire, brève et concrète. Savoir-faire Concrétude C’est l’alternance per nente entre deux flux de réflexion et de per ma cep tion : D pour diver gence et C pour conver gence. 219 Savoir-être Une méthode de créa vité : la marée D/C ti
- 220. 7 • Innoet capi li ver ta ser les pra tiques Savoir inno ver Sus ter la créa vité de son équipe ci ti Mana la connais ger sance Diver gence et conver gence doivent se suc der. Il est impos cé sible de les mener à bien simul né ta ment, car elles font appel à des dis po tions d’esprit dif rentes. La richesse de la diver si fé gence four la nit matière à la conver gence. Figure 7.6 ■ Diver gence/conver gence La diver gence C’est une phase d’ouverture et d’association libre d’idées. Elle auto rise une per tion plus large qui per cep met de « rêver l’impossible ». On accepte de s’éloigner du pro blème pour mieux y reve avec une nir vision plus ori nale et plus ouverte. gi Elle s’appuie sur des logiques asso tives comme le fait natu cia rel le ment notre cer veau. Elle fait appel à la sub ti jec vité, à l’analogie, à 220
- 221. C’est une phasede fer ture et d’analyse. Elle consiste à trou me ver comment rendre « l’impossible » réa sable. Elle se fonde sur un rai li son ment logique, rigou ne reux et objec pri lé tif vi giant le détail. Elle fait appel à nos capa tés de cer ci veau gauche, siège de la conscience, de l’esprit et de l’intellect. Lorsqu’on uti son cer lise veau gauche, cela se tra duit par : ✓✓ Une pen ana tique, linéaire, logique, ration sée ly nelle, séquen tielle et réa liste. ✓✓ Une expres sion expli cite, ver bale et intel tuelle. lec ✓✓ Une mémo sa ri tion des mots, des nombres et des noms. Le pro sus créa ces tif Trou des idées n’est pas spon ver tané ! Elles sur gissent pro si gres ve ment au cours du pro sus créa (pré ces tif senté sur la figure 7.7), pen dant lequel diver gence et conver gence alternent (en se répé tant plu sieurs fois de suite si néces saire). Les étapes d’imprégnation et d’incubation sont typiques de la phase de diver gence, tan que dis l’illumination et l’évaluation sont carac ris té tiques de la phase de conver gence. 221 Savoirs Savoir-faire La conver gence Savoir-être l’imagination pure et au rêve. Elle uti les capa tés de notre cer lise ci veau droit, siège de l’inconscient, du corps et de la sen lité. sua Lorsqu’on fait appel à son cer veau droit, cela se tra duit par : ✓✓ une pen syn tique, spa sée thé tiale, intui et idéa tive liste ; ✓✓ une expres sion visuelle, ges tuelle, uti sant le des et le grif li sin fon nage ; ✓✓ une mémo sa ri tion des images, des modèles et des visages.
- 222. 7 • Innoet capi li ver ta ser les pra tiques Savoir inno ver Sus ter la créa vité de son équipe ci ti Mana la connais ger sance Figure 7.7 ■ e pro sus créa ins L ces tif piré des tra vaux de Jacques Hadamard1 Il n’est pas rare qu’une même idée issue de la diver gence amène plu sieurs idées concrètes au moment de la conver gence. La conver gence dure envi cinq fois plus de temps que la diver ron gence car les idées brutes doivent être pré sées, enri ci chies, dépouillées de leurs imper tions et affi fec nées. La créa vité prend avec ce pro sus une dimen ti ces sion métho dique qui motive sou vent les per sonnes peu habi tuées aux tra vaux créa tifs. En effet, ce pro sus fait écho au cer ces veau gauche (pen logique, sée ration nelle et séquen tielle) alors que l’acte créa en lui- ême sol tif m li cite beau coup le cer veau droit (intui tion, ana gie, ima na lo gi tion). 1. Jacques Hadamard, mathéma cien fran ti çais, a tra vaillé en par cu sur ti lier l’émergence de l’intuition mathéma tique. 222
- 223. CC Manager laconnaissance Pour quoi mettre en place une ges des savoirs tion de son équipe ? 223 Savoir-faire La mise en place d’une ges des savoirs tion de son équipe per de répondre à dif met fé rents objec tifs : ✓✓ mieux recru et inté ter grer plus rapi de ment les nou veaux col bo teurs ; • C’est sur ces savoirs que le la ra mana ment de la connais ge ✓✓ minimi ser les consé quences des sance va se concen trer prio ri départs, les compé tences clés ayant tai ment. re été capi li et par gées ; ta sées ta ✓✓ dis ser d’un outil sup men po plé taire pour déve per les compé lop tences des col bo teurs ; la ra ✓✓ pos der une base des savoirs métier mise à jour ; sé ✓✓ ini une démarche de pro tier grès continu ; ✓✓ déve per la soli rité et l’implication de l’équipe et du mana lop da ger. Réus la mise en place de la ges sir tion des savoirs néces de res site pec les condi ter tions sui vantes. Cette ges tion doit être : ✓✓ inté grée dans le tra de l’équipe ; vail ✓✓ valo sée au tra ri vers d’objectifs indi duels et col tifs fixés lors vi lec des entre tiens annuels ; ✓✓ foca sée sur les prio tés défi li ri nies par rap port aux attentes clients ; ✓✓ pilo et ani tée mée par le mana de l’équipe sur la base d’un plan ger d’actions construit avec elle et vali par la hié chie ; dé rar ✓✓ bâtie sur une démarche de pro grès continu ; ✓✓ fon sur des méthodes et outils très visuels et appropriables dée par tous. Savoir-être • Le mana ment de la connais ge sance dans une équipe doit par des attentes des clients tir vis- -vis de l’entreprise pour à iden fier les savoirs à mettre en ti œuvre pour les satis faire. Savoirs PRINCIPES CLÉS
- 224. 7 • Innoet capi li ver ta ser les pra tiques Savoir inno ver Sus ter la créa vité de son équipe ci ti Mana la connais ger sance Quelle métho lo adop do gie ter ? Pour construire la base des savoirs métiers de son acti vité, le mana ger peut s’appuyer sur une métho lo en six étapes. Nous déve do gie lop rons ici plus par cu re pe ti liè ment les trois pre mières étapes : cartographier les savoirs de l’équipe, iden fier les savoirs à capi li ti ta ser et défi les actions à lan nir cer. Figure 7.8 ■ La métho lo de ges do gie tion des savoirs ettre en œuvre et suivre les a ti ns Entretiens individuels annuels al riser les a ti ns r alis es a ue d art i er les e ti s art ra ier retraite u ilit il individuels et lle ti s les sav irs audra identi ier les de a italisati n de l ui e sav irs du sa ant ui et de arta e nt de la valeur ur l ui e et les ins a tris s ar l ui e inir les uis d inir et ettre denti ier les d aines a ti ns lan er en uvre un lan de sav irs a italiser d a ti ns s i i ues et arta er en ri rit E E E Cartographier les savoirs de l’équipe Cartographier les savoirs de l’équipe consiste à : ✓✓ Recen les savoirs. ser ✓✓ Leur attri buer un niveau de maî trise. ✓✓ Leur attri buer un niveau de valeur. 224
- 225. Attri buer un niveaude maî trise aux savoirs La carac ri tion en termes de maî té sa trise peut se faire sui vant 4 niveaux. Figure 7.9 ■ La matrice des niveaux de maî trise des savoirs Explicites 225 Savoir-être Collectives Individuelles Tacites Savoir-faire On peut clas les champs de savoirs à inven rier sui ser to vant 4 axes : ✓✓ Acti tés. Que faites- ous tous les jours ? Comment le faitesvi v v ous ? Que produisez- ous ? On déter nera les acti tés en iden v mi vi ti fiant les clients de l’équipe (internes ou externes à l’entreprise). Un client est un acteur exté rieur à l’entité qui lui adresse une demande dont la réa sa li tion néces site un cer tain nombre d’activités. ✓✓ Res sources/moyens. Quelles méthodes et outils vous sont néces saires pour réa ser cette acti li vité ? Devez- ous res ter v pec des normes ? Quels sont les docu ments exis tants pour réa ser li l’activité ? ✓✓ Pro . Sur quoi portent les acti tés que vous réa sez ? duit vi li ✓✓ Phé mènes. Quels sont les métiers qui par cipent aux acti no ti vi tés ? Quels sont les pro blèmes ren contrés cou ment ? Quelles ram sont les carac ris té tiques de l’environnement ? À quels besoins répond le pro duit ? Savoirs Recen ser les savoirs
- 226. 7 • Innoet capi li ver ta ser les pra tiques Savoir inno ver Sus ter la créa vité de son équipe ci ti Mana la connais ger sance ✓✓ Tacite- ndividuel. Les savoirs ne sont pas for li ils sont i ma sés, « dans la tête » d’une ou plu sieurs per sonnes. Ils ne sont pas ou sont peu par gés. ta ✓✓ Explicite- ndividuel. Les savoirs sont for li Ils sont des i ma sés. ti à une uti sation propre (notes per nelles). Il n’y a pas nés li son de modèle de for li tion commun à tous. Il n’y a pas ou peu ma sa d’échanges. ✓✓ Tacite- ollectif. Les savoirs ne sont pas for li c ma sés, ils sont « dans la tête » de plu sieurs per sonnes. Ils ne sont pas néces sai ment exploi de manière iden re tés tique par les dif rentes per fé sonnes. ✓✓ Explicite- ollectif. Les savoirs sont for li et par gés. Ils c ma sés ta sont exploi de manière iden tés tique par les dif rentes per fé sonnes. Ils sont maî sés. tri Pour recueillir ces infor tions on pourra poser les ques ma tions sui vantes : • Existe--il des docu t ments sur ce champ de savoirs ? Sont-ls i clairs ? Uti sés cou ment et mis à jour ? li ram • Avez- ous déve v loppé des savoir- aire par cu f ti liers sur ce champ de savoirs ? Avez- ous trans ces savoirs à d’autres per v mis sonnes ? Connaissez- ous d’autres per v sonnes qui auraient déve loppé des savoir- aire dif rents des vôtres ? f fé • Avez- ous tou v jours pro cédé de cette manière ? Savez- ous pour v quoi on pro cède ainsi ? Attri buer un niveau de valeur aux savoirs Autant l’expression de la maî trise des savoirs peut- tre géné ê rique à toute entre prise et à tout domaine, autant l’expression de leur valeur est très spé fique au domaine consi ci déré. 226
- 227. Savoirs Savoir-faire En effet, ellese fonde sur les attentes du client. La valeur client doit être indi quée de pré rence par le client lui- ême ou à défaut fé m par le res sable du domaine. pon Pour déter ner la valeur des savoirs, il fau mi dra : ✓✓ recueillir les attentes des clients ; ✓✓ repérer les savoirs mis en œuvre pour satis faire ces attentes ; ✓✓ éva la criticité de l’absence de maî luer trise de ces savoirs. On mesure la valeur de chaque savoir par un niveau reflé tant les impacts de l’absence de sa maî trise : ✓✓ pas d’impact ; ✓✓ impact à long terme ; ✓✓ impact à moyen terme ; ✓✓ impact à court terme. Exemples de cri tères de valeur : ✓✓ savoirs stra giques à acqué ou à main nir ; té rir te ✓✓ savoirs déte par une seule per nus sonne ; ✓✓ savoirs dont la maî trise a un impact fort sur les coûts, les délais et la qua lité ; ✓✓ savoirs sources d’innovations fortes ; ✓✓ savoirs différentiateurs par rap port à la concur rence ; ✓✓ savoirs par gés par plu ta sieurs sites ; ✓✓ savoirs pos dés par des per sé sonnes dont le départ est proche : muta tions, retraites, démis sions ; ✓✓ savoirs dans des sec teurs à fort turn- ver. o Iden fier les savoirs à capi li ti ta ser (prio taires ri et/ou cri tiques) 227 Savoir-être Les savoirs sur les quels on se foca sera pour lan des actions de li cer capi li tion seront prio taires ou cri ta sa ri tiques mais tou jours à forte valeur pour le client.
- 228. 7 • Innoet capi li ver ta ser les pra tiques Savoir inno ver Sus ter la créa vité de son équipe ci ti Mana la connais ger sance Défi les actions de capi li tion à enga nir ta sa ger On peut clas les actions de capi li tion en trois grandes familles : ser ta sa for li tion, dif sion, inté tion. ma sa fu gra Explicites et collectives e rm te rt co u à Im pa ct s à ct s pa Im Im pa ct s à m ng lo ct pa im d’ Pa s A TRI E oy en te te rm e rm e Figure 7.10 ■ Car gra to phie des savoirs Domaines de connaissances prioritaires Tacites et collectives Explicites et individuelles Domaines de connaissances critiques Implicites et individuelles VALEUR Pour pré ser le type d’action de capi li tion à mettre en œuvre, ci ta sa il faut en outre prendre en compte le cri de sta lité intrin tère bi sèque du savoir consi déré. Les ques tions qui per mettent de déter ner le niveau de sta lité mi bi d’un savoir sont : ✓✓ Le savoir sur lequel je vais agir est-l très dépen i dant des contextes d’utilisation ? ✓✓ Ces contextes sont-ls nom i breux ? 228
- 229. Figure 7.11 ■ Les actionsde capi li tion ta sa Formalisation Diffusion Savoirs Explicites Formalisation Intégration ✓✓ Sont-ls ame à chan sou i nés ger vent ? ✓✓ Cela m’amène-t-il à faire évo le savoir ? luer Pour choi un type d’action à mener dans une famille de savoirs sir selon le niveau de sta lité du savoir, on peut uti ser le tableau cibi li d essous. 229 Savoir-faire Diffusion Savoir-être Collectives Individuelles Tacites
- 230. 7 • Innoet capi li ver ta ser les pra tiques Savoir inno ver Sus ter la créa vité de son équipe ci ti Mana la connais ger sance Tableau 7.1 ■ es actions de capi li tion en fonc L ta sa tion du niveau de maî trise et de sta lité bi Niveau de maî trise actuel Tacitei ndividuel Famille d’action Sta lité bi Action type • Recueil et for li tion de ma sa savoirs d’un ou plu sieurs experts Stable • For li tion dans le cadre d’un ma sa réseau For li tion ma sa Instable Stable Explicitei ndividuel For li tion par les opé tion ma sa ra nels au fil de l’eau (bilan) Indexa tion et dépôt d’un docu ment dans une base • Compa gnon nage/tutorat Dif sion fu Instable • Par tage dans le cadre d’un réseau Stable ou instable • For li tion dans le cadre d’un ma sa réseau Stable Tacitec ollectif For li tion ma sa et dif sion fu Commu ca ni tion/sen bi sa si li tion/ for tion ma • Recueil et for li tion de ma sa savoirs d’un ou plu sieurs experts Compa gnon nage/tutorat Stable ou instable Explicitec ollectif Instable Commu ca ni tion/ sen bi sa si li tion/for tion ma Stable Consignes + audit ou auto valua é tion. Instable Sys ma sation de l’intervention té ti d’experts Inté tion gra 230
- 231. Les bonnes pra tiquespour réus les actions sir de capi li tion ta sa Savoirs L’identification des actions de capi li tion fait appa ta sa raître de nom breuses pistes. Il est impos sible de les enga simul né ger ta ment. Il faut donc prioriser les actions et se pla dans une perspec cohé cer tive rente à moyen terme. Les actions les plus pro tables sont bien sou fi vent celles qui amènent des béné fices rapides même s’ils sont limi ces tés, pre miers suc entraî cès nant les autres dans un effet boule de neige. C’est pour quoi il est pré rable d’engager des actions à retour sur fé inves se tis ment court. Il est conseillé d’engager les actions de capi li tion pour un ta sa domaine par vagues semes trielles en tenant compte de l’avancement et des résul des actions réa sées. tats li Faut-l mettre en place une ges des savoirs ? i tion Savoir-faire La ges tion des savoirs par cipe direc ment à la per mance de ti te for l’équipe en l’aidant à mon en compé ter tence et en ren çant sa for moti vation. Le tableau 7.2 aidera le mana à éva ger luer l’urgence de la mise en place d’un dis si de ges po tif tion des savoirs dans son équipe. Tableau 7.2 ■ Éva tion de la néces d’une ges lua sité tion des savoirs En moyenne les savoirs A B C D Court terme Moyen terme Long terme Très long terme Sont plus théo riques qu’expérimentaux Très théo riques Théo riques Expé men ri taux Très expé ri men taux Sont for li ma sés Trop Beau coup Un peu Pas du tout Sont par gés ta Trop Beau coup Un peu Pas du tout Sont dis nibles po au tra vers de très nom breux docu ments Pas du tout Un peu Beau coup Trop ☞ 231 Savoir-être Ont une durée de vie
- 232. 7 • Innoet capi li ver ta ser les pra tiques ☞ Sont acces sibles rapi ment en de fonc tion des besoins Sont mis à jour Savoir inno ver Sus ter la créa vité de son équipe ci ti Mana la connais ger sance En quelques secondes En quelques minutes En quelques heures En quelques jours À chaque fois Très sou vent De temps en temps Rare ment Comp ter : ✓✓ 1 point par réponse A ✓✓ 4 points par réponse B ✓✓ 8 points par réponse C ✓✓ 10 points par réponse D Si le résul est compris entre 65 et 70 points, il est for ment tat te recom mandé de mettre en place un dis si de ges po tif tion des savoirs quel que soit le retour sur inves se tis ment cal culé sur 3 ans. Si le résul est compris entre 50 et 65 points, un dis si de tat po tif ges tion des savoirs peut- tre mis en place sous réserve d’un retour ê sur inves se tis ment sur 3 ans. Si le résul est compris entre 40 et 50 points, un dis si de tat po tif ges tion des savoirs peut être mis en place sous réserve d’un retour sur inves se tis ment sur l’année. Si le résul est infé tat rieur à 40 points, un dis si de ges po tif tion des savoirs n’est pas indis sable. pen Inno tion et capi li tion des connais va ta sa sances ne vont pas de soi. Dans ce domaine, plus encore que dans d’autres, le mana a un vrai rôle à jouer. Ce rôle consiste à créer ger les condi tions favo rables, à don l’impulsion et à faire ner preuve de constance et de patience. 232
- 233. Savoirs Chapitre 8 Le rôleRH du mana ment ge ◆◆ Comment fixer et suivre les objec de ses col bo teurs ? tifs la ra ◆◆ Comment s’assurer du respect des règles juri diques régis sant le tra vail ? 233 Savoir-être ter ? ◆◆ Comment recru Savoir-faire Les ques tions aux quelles répond ce cha pitre
- 234. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru Recruter ter Fixerdes objec tifs en phase la stratégie Fixer des objec en phase avec tifs Éva la per for Évaluer la per mance des col bo teurs luer for mance des la ra Mana dans lele respect règles juridiques Manager dans respect des ger La décen li tion des acti tés res tra sa vi sources humaines vers les res pon sables hié chiques s’amplifie. Parmi les rôles RH du mana rar ger figurent : ✓✓ recru ter ; ✓✓ fixer des objec tifs ; ✓✓ suivre les objec et les éva tifs luer ; ✓✓ mana dans le respect des règles juri ger diques. CC Recruter PRINCIPES CLÉS • Le recru ment est un pro te ces sus qui va de l’analyse du besoin à l’intégration du nou vel embau ché. Il est long et coû teux. • La rigueur avec laquelle on le conduit est la meilleure garante du suc cès. Les 5 grandes étapes du pro sus de recru ment ces te Le pro sus de recru ment comporte ces te cinq grandes étapes : ✓✓ ana ser le besoin ; ly ✓✓ recher et sélec ner les can dats ; cher tion di ✓✓ conduire les entre tiens de recru ment ; te ✓✓ pro der au choix du can dat ; cé di ✓✓ accueillir et inté grer le nou vel embau ché. Ana ser le besoin ly Il s’agit tout d’abord de défi pré sé nir ci ment le poste et le pro fil recher hé. Cette phase est pri diale. Les échecs sont sou c mor vent dus à une mau vaise ana lyse du besoin et à une défi tion erro ou ni née incom plète du poste et/ou du pro fil. On carac rise un poste au tra té vers de trois types de compé tences : ✓✓ Les compé tences spé fiques : les compé ci tences cœur de métier indis sables pour occu le poste. pen per 234
- 235. ✓✓ Les compé tencestrans sales : les compé ver tences qui per mettent de maî ser toutes les dimen tri sions du poste : commu ca ni tion, orga sa ni tion, etc. ✓✓ Les compé tences stra giques pour l’entreprise, celles qui assu té re ront demain sa réus site. Savoirs Éta blir la fiche de poste Savoir-faire La fiche de poste comprend les rubriques sui vantes : ✓✓ inti du poste ; tulé ✓✓ posi ne tion ment du poste dans l’organigramme ; ✓✓ rat che ta ment hié chique ; rar ✓✓ fina tés du poste (à quoi sert le poste ?) ; li ✓✓ prin pales mis ci sions décli nées en acti tés/tâches ; vi ✓✓ moyens : humains, tech niques et finan ciers ; ✓✓ condi tions de tra vail : mode de reporting et de contrôle, auto no mie – limites de res sa li horaires – dépla ments – dis pon bi tés, ce po bi deman ni lité dée ; ✓✓ lieu de tra vail ; ✓✓ for tions pré ma vues avant la prise de poste ; ✓✓ condi tions d’engagement : date d’embauche sou tée, rému hai né ra tion pré : salaire – avan vue tages divers, durée de la période d’essai. Éta blir la fiche pro du can dat recher hé fil di c Tableau 8.1 ■ Fiche pro du can dat fil di Élé ments du pro fil À vali par der l’entretien de l’opérationnel Sou haité For tion Connais ma sances spé fiques ci ex : langues – infor tique ma Expé rience pro sion fes nelle • Type d’expérience • Durée Compé tences pro sion fes nelles ☞ 235 Savoir-être Compé tences objec tives à uti ser li pour l’analyse des CV + pré lec sé tion télé nique pho Impé tif ra
- 236. 8 • Lerôle RH du mana ment ge ☞ Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger Élé ments du pro fil Impé tif ra Sou haité Compé tences compor men te tales À vali par der l’entretien RH + entre tien opé tion ra nel Intel gence li Exemple : • Curio sité d’esprit • Capa cité d’analyse • Sens concret, pra tique Acti vité Exemple : • Dyna misme • Per vé sé rance • Capa cité à trai plu ter sieurs acti tés vi de front Carac tère Exemple : Aisance rela nelle Écoute tion Confiance en soi Recher cher et sélec tion ner les can dats di Recru en interne ou en externe ter Les deux pra tiques pré sentent cha cune des avan tages. ✓✓ Les avan tages du recru ment interne : te −− faci à appré lité cier l’aptitude de la per sonne à prendre le poste ; −− son adap tion et son inté tion sont faci tées ; ta gra li −− on n’intègre pas de per sonne sup men plé taire. ✓✓ Les avan tages du recru ment externe : te −− un apport de « sang neuf » ; −− pos bi de rééqui brer la pyra si lité li mide des âges ; −− acqui tion d’une nou si velle tech cité ; ni −− pos bi d’aider à mener un chan ment majeur. si lité ge 236
- 237. Il existe denom breux outils et moyens pour recher cher des can di dats : ✓✓ L’APEC : seul site gra pour la recherche de cadres. tuit ✓✓ Pole emploi : une dif sion gra fu tuite des offres dans les agences et sur pole- mploi.fr. e ✓✓ Les can da di tures spon nées : le vivier est rapi ment obso ta de lète. ✓✓ La coop tion : les can dats sont pré tés par les sala ta di sen riés. ✓✓ Les écoles : il est impor tant d’instaurer et de déve per des rela lop tions de par na te riat. ✓✓ Les nou velles méthodes : −− les réseaux sociaux pro sion fes nels : Viadeo, Facebook ; −− le speed networking : quelques minutes de face- -face entre à un recru teur et des can dats ; di −− la vidéo : des cv vidéo pro sés par visualcv, l’apec, etc. ; po −− les blogs. Savoirs Recru en externe ter 237 Savoir-être Plu sieurs méthodes sont uti sées : li ✓✓ L’analyse des CV. La dif culté est liée au fait que les CV sont fi stan di et tous attrac dar sés tifs. ✓✓ L’entretien de groupe. Chaque can dat doit faire une pré ta di sen tion devant les autres. Il per met d’évaluer le lea ship des can der di dats et il est par cu re ti liè ment uti pour le recru ment des lisé te commer ciaux. ✓✓ Les tests : −− Les tests psy tech cho niques per mettent de mesu une apti rer tude et de compa les résul d’un can dat à un éta rer tats di lon nage d’un grand nombre de sujets ; −− Les tests de per na éva son lité luent traits de per na et son lité compor ments. Ils consti te tuent un sup port pour abor plus der faci ment la dimen le sion psy lo cho gique au cours de l’entretien de recru ment. te ✓✓ Les mises en situa tion ou assessment center. Cette tech nique consiste à mettre les can dats dans des situa di tions proches de la réa des postes afin d’apprécier leurs compé lité tences. Savoir-faire Sélec tion ner les can dats di
- 238. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger Conduire les entre tiens de recru ment te L’entretien sera struc turé en 7 étapes : ✓✓ Accueillir (pré ta sen tion du recru teur, mise à l’aise du can dat, di pré ta sen tion du dérou ment de l’entretien). le ✓✓ Enquê sur : ter −− la for tion ; ma −− l’expérience pro sion fes nelle ; −− les moti vations. ✓✓ Infor sur : mer −− l’entreprise ; −− le poste. ✓✓ Échan ger sur conver gences et diver gences demande/offre : confir tion ou non de la moti ma vation du can dat. di ✓✓ Enquê sur : ter −− élé ments de per na non abor encore ; son lité dés −− acti tés extra rofes nelles éven le vi p sion tuel ment. ✓✓ Lais au can dat la pos bi d’ajouter ce qu’il sou ser di si lité haite et qu’il n’a pas pu expri mer. ✓✓ Conclure : −− remer ciements ; −− infor tions pré ma cises sur la suite du pro sus (qui – quand – ces comment). Pro der au choix du can dat cé di À cette étape, il fau dra : ✓✓ compi les notes prises lors des dif rents entre ler fé tiens et les croi ser avec la fiche pro du can dat ; fil di ✓✓ sélec ner avec la DRH les pro les plus inté sants ; tion fils res ✓✓ pous l’investigation sur ces can dats par le biais d’entretiens ser di complé taires et/ou de tests ; men ✓✓ et enfin, avec la DRH, échan les points de vue et compa ger rer les éva tions. lua 238
- 239. Le pro susd’intégration démarre dès l’accueil et se pour auces suit d elà de la fin de la période d’essai. Il ne peut être consi déré comme étant réa tant que le mana et le col bo teur ne se sentent pas lisé ger la ra satis faits par leur rela tion de tra vail. L’objectif pour le mana est de véri que le nou embau ger fier vel ché est : ✓✓ compétent sur le plan tech nique ; ✓✓ apte à tra vailler et à bien commu quer avec l’équipe en place ; ni ✓✓ en accord avec les objec de l’entreprise. tifs Savoirs Accueillir et inté grer le nou embau vel ché CC Fixer des objectifs en phase avec la stratégie PRINCIPES CLÉS • La fixa tion des objec doit se tifs conce voir comme un sys tème cohé rent qui suit la ligne hié rar chique. • On assure ainsi la foca sa li tion de l’ensemble de l’équipe sur les mêmes prio tés. ri • Il ne faut pas se limi aux ter objec quan tatifs qui ne per tifs ti mettent pas de mesu toute rer la per mance d’un col bo for la ra teur. Savoir-faire Le mana ment par objec est un ge tifs pro sus continu, au sein duquel hié ces rar chie et col bo teurs : la ra ✓✓ iden fient les buts communs ; ti ✓✓ défi nissent les domaines de res pon sa lité ; bi ✓✓ fixent les résul atten et les cri tats dus tères d’évaluation. Un objec est l’expression concrète, tif chif et datée d’un résul à atteindre. frée tat Il peut être imposé ou négo quan cié, ti tatif ou qua ta li tif. Les deux sys tèmes coexistent. Dans tous les cas, il fau commu dra ni quer clai ment sur le sys re tème retenu. Trois cas de figures peuvent se pré ter : sen ✓✓ Les objec sont impo Le mana effec cer tifs sés. ger tue tains com en m taires mais veille à ne pas sus ter un sen ment de « négo ci ti ciable ». 239 Savoir-être Les objec impo ou négo tifs sés ciés
- 240. 8 • Lerôle RH du mana ment ge 8 • Le rôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger ✓✓ Le mana sol cite l’avis de son col bo teur car il sait pou ger li la ra voir en tenir compte le cas échéant. ✓✓ Le mana accepte de négo ger cier l’objectif avec toute la part d’incertitude inhé rente à cette situa tion. Les moda tés pra li tiques de fixa des objec tion tifs La fixa tion s’effectue par la réponse aux ques tions qui suivent. Quels sont les domaines clés où des résul tats satis faisants doivent être obte nus ? Tous ces domaines à exa ner sont déter nés par l’analyse des mi mi résul anté tats rieurs : ✓✓ Domaines liés aux pro duits de l’activité ou aux ser vices ren dus (quan tité, qua délais, coût). lité, ✓✓ Domaines liés au main tien et au déve pe lop ment du poten tiel (qua fi tion des hommes, sécu li ca rité, degré d’emploi du maté riel, orga sa ni tion des ser vices, cli social…). mat ✓✓ Domaines liés aux pres tions néces ta saires afin de faci ter l’activité li des ser vices connexes. ✓✓ Domaines liés au main tien et au déve pe lop ment du carac tère compé titif de l’activité (renou le vel ment des pro duits, des tech niques, des ser vices connexes, des mar chés ; péné tion sur le tra mar ché, posi tions concur tielles diverses). ren Une fois l’ensemble des domaines clés rete nus, il fau dra : ✓✓ S’assurer que toutes les zones où des objec peuvent être fixés tifs ont été explo rées. ✓✓ Res reindre le nombre des objec en se cen t tifs trant sur les objec tifs prio taires. ri 240
- 241. Comment mesu l’atteintedes objec rer tifs ? Ils se mesurent grâce à un indi teur. Dans cer ca tains cas, l’indicateur est simple : ✓✓ chiffre d’affaires à obte nir ; ✓✓ nombre de récla tions maxi ma mum. Dans d’autres cas, on compo sera un indi teur plus éla ca boré, géné le ra ment un ratio ou un pour tage : cen ✓✓ nombre de jours de grève/nombre de jours tra vaillés ; ✓✓ pour tage d’incidents de livrai cen son/nombre de livrai sons total. Savoirs Les objec tifs quan tatifs ti La quan fi ti cation exces des objec écarte tout ce qui n’est pas sive tifs faci ment quan fiable comme l’innovation, la qua la commu le ti lité, ni tion, le déve pe ca lop ment des compé tences. Afin d’apprécier ces objec qua ta il convient de : tifs li tifs, ✓✓ repérer ce qui a été fait par le col bo teur (les faits signi ca la ra fi tifs) ; ✓✓ se don des indi teurs qui per ner ca mettent d’évaluer si ce qui a été fait a eu des impacts. Savoir-faire Les objec tifs qua ta li tifs Les dif rentes caté ries d’objectifs fé go Il y a quatre caté ries d’objectifs. go Géné le ra ment quan tatifs, ils se rap ti portent à l’activité per nente ma de l’entité consi rée. dé Il peut s’agir : ✓✓ d’objectifs de pro tion : ils s’expriment en quan tés pro duc ti duites ou en chiffre d’affaires ; ils carac risent l’activité prin pale de té ci l’entité ; 241 Savoir-être Les objec tifs d’activité
- 242. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger ✓✓ d’objectifs d’efficacité : sou vent les résul à atteindre en matière tats de qua lité : délais, récla tions, coût. ma Les objec tifs de déve pe lop ment des per sonnes Ils se rap portent à la volonté de faire pro ser les per gres sonnes : amé lio les capa tés de négo tion avec les autres ser rer ci cia vices, ren cer for l’expertise sur tel dos etc. sier, Les objec tifs de déve pe lop ment de l’organisation Ils se rap portent aux méthodes, à l’organisation de l’activité, à l’évolution des tech niques. Exemple : adop de nou ter velles pro cé dures de trai ment des demandes clients, lan le pro X avec un te cer jet groupe de tra vail. Les objec tifs d’innovation Que peut- n faire de nou o veau dans ce poste, dans l’entreprise ? Quels pro duits, outils, ser vices ou autres choses peut- n créer et o déve per pour accroître l’efficacité ? lop Les cri tères de qua de la défi tion des objec lité ni tifs Les objec doivent être cohé tifs rents avec la poli tique et les orien ta tions de l’entreprise et avec les objec du niveau hié chique tifs rar immé te dia ment supé rieur. Cette hié chie des objec du plus géné au plus spé fique, rar tifs, ral ci per de pas du niveau stra gique au niveau opé tion met ser té ra nel. 242
- 243. Défini ion desobjec t tifs Les objec doivent être SMART : tifs ✓✓ M : Mesu rables ou obser vables, ils doivent être pré tés de manière sen très expli cite. ✓✓ A : Ambi tieux. Leur atteinte repré sente un chal lenge rai nable. son ✓✓ R : Réa listes et réa sables. Il est pos li sible de les atteindre et ils sont assor de moyens. Il est inef cace de fixer des objec inac sibles. tis fi tifs ces Savoirs ✓✓ S : Spé fiques à chaque col bo teur et limi à un nombre resreint ci la ra tés t (les prio tés du poste). ri ✓✓ T : dans le Temps : échéancés et assor de points de contrôle. tis CC Évaluer la perfor ance m des collaborateurs Quels sont les enjeux de l’entretien d’évaluation ? PRINCIPES CLÉS • L’entretien d’évaluation est à la fois un acte de mana ment et ge un acte de commu ca ni tion. • Le mana doit éva ger luer les compé tences, les contri tions bu et les per mances de son col for la ra bo teur. Pour les mana gers Savoir-faire Une fois les objec fixés, il convient tifs d’en éva l’atteinte. Même si d’autres luer moyens existent, l’entretien d’évaluation est le moyen pri lé vi gié. Son objec pre tif mier est l’évaluation des col bo teurs et le mana ment la ra ge et déve pe lop ment des compé tences de l’équipe. Il per éga ment de : met le ✓✓ décli les axes stra giques en plans d’actions opé tion ner té ra nels ; ✓✓ pilo l’activité de son unité et de ses col bo teurs par un sys ter la ra tème d’objectifs ; ✓✓ créer les condi tions de la moti vation des col bo teurs et don la ra ner à cha la reconnais cun sance de sa contri tion ; bu 243 Savoir-être • Il doit aussi envi ger cet entre sa tien comme un vrai moment d’échange avec lui.
- 244. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger ✓✓ détecter les compé tences exis tantes par rap port à chaque métier ; ✓✓ favo ser l’initiative et la prise de res sa lité indi duelle. ri pon bi vi Pour les col bo teurs la ra L’entretien d’évaluation per de : met ✓✓ béné cier d’une éva tion objec et contra toire de ses per fi lua tive dic for mances ; ✓✓ cla fier et for li la mis ri ma ser sion et les attri tions ; bu ✓✓ négo ses objec et dis ser des moyens néces cier tifs po saires pour les atteindre ; ✓✓ créer une commu ca ni tion construc avec son mana tive ger. Pour l’entreprise La syn thèse des comptes ren des dif rents entre dus fé tiens per de met dis ser annuel ment d’une photo po le graphie de l’existant en matière RH per tant : met ✓✓ des prises de déci sions en matière de rému ra né tion des compé tences et des per mances ; for ✓✓ la pré ra pa tion de plans de car rières et du plan de for tion ; ma ✓✓ la garan d’une ges tie tion équi table des col bo teurs. la ra Réus un entre d’évaluation sir tien L’entretien d’évaluation comprend six temps forts : ✓✓ la pré ra pa tion ; ✓✓ l’accueil ; ✓✓ le bilan ; ✓✓ le futur ; ✓✓ la conclu sion ; ✓✓ le suivi. 244
- 245. Il est soutable qu’elle soit effec hai tuée par le mana et par le col ger la bo teur qui note ra ront : ✓✓ les réus sites et dif cultés de l’année ; fi ✓✓ les faits essen tiels ; ✓✓ les prises d’initiatives ; ✓✓ la coopé tion avec d’autres ser ra vices ; ✓✓ tout ce qui atteste une évo tion posi par rap lu tive port à l’année pré dente. cé La pré ra pa tion porte éga ment sur l’année à venir et plus par le ti cu re liè ment sur les résul ou objec à atteindre. tats tifs Savoirs La pré ra pa tion 245 Savoir-être C’est pen dant la phase d’accueil que s’instaure la commu ca ni tion. De cette phase dépen la qua de l’entretien. Il faut veiller au dra lité respect de quelques condi tions : ✓✓ Soi gner les condi tions maté rielles : −− choi un lieu calme et se pro ger des inter tions pos sir té rup sibles ; −− s’assurer que cha cun est confor ble ta ment ins tallé et peut prendre des notes. ✓✓ Pré ser le dérou ment de l’entretien : ci le −− re ituer la place et le rôle de l’entretien d’évaluation ; s −− infor mer ses consé quences pra tiques : objec tifs, éva tion, lua mobi for tion, évo tion de car lité, ma lu rière, rémunération… −− rap ler les règles du jeu ; pe −− don le plan de l’entretien ; ner −− sol ci l’accord du col bo teur sur ce dérou ment. li ter la ra le Savoir-faire L’accueil
- 246. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger Le bilan Deux temps forts struc turent le bilan : ✓✓ l’évaluation de la contri tion des sala bu riés et la mesure de l’atteinte de ses objec tifs ; ✓✓ l’évaluation du niveau glo de contri tion du col bo teur. bal bu la ra C’est une syn thèse qui per met de por un regard d’ensemble ter sur la contri tion du col bo teur par rap bu la ra port au contexte d’ensemble de la fonc tion. Les points à exa ner pen mi dant la phase de bilan sont : ✓✓ les mis sions actuelles per nentes du poste ; ma ✓✓ les résul par rap tats port aux objec de l’année écou tifs lée ; ✓✓ les compé tences mises en œuvre ; ✓✓ le poten tiel. Le futur Il s’agit de : ✓✓ fixer les objec pour l’année sui tifs vante ; ✓✓ invi le col bo teur à s’engager sur des actions de pro ter la ra grès ; ✓✓ éla rer avec lui les mesures à prendre pour son déve pe bo lop ment per nel. son La conclu sion L’entretien s’étant bien déroulé, cette phase consiste à le ter ner mi dans des condi tions moti vantes : ✓✓ rap ler les aspects essen pe tiels de l’entretien : éva tion glo lua bale, enga ments pris par cha ge cun ; ✓✓ indi quer qu’il existe d’autres occa sions pour faire le point en cours d’année ; 246
- 247. ✓✓ invi lecol bo teur à don son sen ment sur le dérou ter la ra ner ti le ment de l’entretien ; ✓✓ rap ler votre propre enga ment ; pe ge ✓✓ pré ser votre dis ni lité en cours d’année. ci po bi L’entretien d’évaluation ne s’arrête pas à la fin du temps qui lui est imparti. Mana et col bo teur doivent assu le suivi d’un cer ger la ra rer tain nombre d’aspects parmi les quels : ✓✓ les déci sions de délé tion ; ga ✓✓ le suivi de la réa sa li tion des objec tifs ; ✓✓ les demandes de for tion ; ma ✓✓ la contri tion à un pro bu jet ; ✓✓ les aides ponc tuelles que peut accor le mana der ger. Savoirs Le suivi PRINCIPES CLÉS • Le mana évo dans un ger lue cadre légal et régle men taire for lisé. ma Les sources de droit se classent de manière hié chi Plus la source de rar sée. droit se situe dans le bas de pyra mide, plus elle est favo rable au sala rié. La source la plus favo rable au sala pré rié vaut sur les autres. Dans le cas de sala riés tra vaillant en entre prise, les sources les plus favo rables sont la conven tion col tive et les lec accords d’entreprise, s’ils existent. 247 • Le mana ne peut l’ignorer du ger fait des risques. • Il doit déve per de bons lop réflexes juri diques, cer ses ner marges de manœuvre dans la ges tion de son équipe et tra vailler en par na avec la te riat DRH. Savoir-être Connaître les sources de droit appli cables et savoir cher cher l’information Savoir-faire CC Manager dans le respect des règles juridiques
- 248. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger Figure 8.1 ■ La hié chie des sources du droit rar Droit international Directives européennes, règlements européens Constitution Lois, règlements, décrets Conventions collectives et usages Conventions et accords d’entreprise Règlement intérieur Contrats de travail Afin de répondre au mieux aux ques tions des sala riés, il est sou hai table que les mana dis gers posent : ✓✓ d’un exem plaire de la conven tion col tive ; lec ✓✓ des accords d’entreprise ; ✓✓ du règle ment inté rieur. Les règles indis sables en matière de contrat pen et sous- raitance t Le contrat à durée indé mi ter née Deux points sont par cu re ti liè ment impor tants pour le mana ger : ✓✓ suivre la période d’essai ; 248
- 249. ✓✓ comprendre lesmarges de manœuvre en matière de modi ca fi tion du contrat. 249 Savoir-faire Savoir-être Le mana doit être très présent sur cette période afin de ren ger contrer régu re liè ment le sala et de l’évaluer. La rup rié ture du contrat de tra vail étant plus aisée durant la période d’essai. En effet, des doutes qui appa raissent en cours de période d’essai se confirment sou vent. Il est impé tif de noter la période d’essai au contrat. Elle est ra léga ment de : le ✓✓ 2 mois pour les ouvriers et employés ; ✓✓ 3 mois pour les agents de maî trise et tech ciens ; ni ✓✓ 4 mois pour les cadres. Elle se cal cule en mois calendaires. Il est cepen dant impor tant de se repor à la conven ter tion col tive afin de véri cette infor lec fier ma tion. Cer taines conven tions col tives peuvent pré lec voir un renou vel ment de la période d’essai. En tout état de cause, la durée de la le période d’essai (renou le vel ment compris) ne doit pas dépas ser : ✓✓ 4 mois pour les ouvriers et employés ; ✓✓ 6 mois pour les agents de maî trise et tech ciens ; ni ✓✓ 8 mois pour les cadres. Elle se pro longe en cas d’absence et débute à la date du contrat même en cas de for tion. ma En cas de rup ture en cours de période d’essai, il faut res ter un pec délai de pré nance de : ve ✓✓ 24 heures en deçà de 8 jours ; ✓✓ 48 heures entre 8 jours et un mois ; ✓✓ 2 semaines après un mois, 1 mois au- elà de 3 mois. d De son côté, le sala doit res ter un délai de pré nance de rié pec ve 48 heures (24 heures pour une pré sence de moins de 8 jours). Savoirs Suivre la période d’essai
- 250. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger Comprendre les marges de manœuvre en matière de modi ca fi tion du contrat Lorsqu’un sala s’engage dans une entre rié prise, les condi tions de son enga ment sont indi ge quées dans un contrat de tra qui pose le vail cadre. Pen dant la vie du sala dans l’entreprise, des évé ments rié ne peuvent inter nir sus tibles de modi les condi ve cep fier tions ini tiales. Dès lors que l’employeur va sou ter modi un élé hai fier ment qui a été déter nant pour le sala pour s’engager, il devra recueillir mi rié l’accord de celui- i pour le modi c fier. Il est pos sible de modi à la marge : fier ✓✓ les horaires ; ✓✓ les lieux de tra vail : −− avec une clause de mobi lité, −− en l’absence de clause de mobi lité : dans la limite du même sec teur géo phique en véri gra fiant que les condi tions d’accès au nou veau site sont iden tiques à celles de l’ancien lieu de tra vail ; ✓✓ les fonc tions mais sans déna rer complè ment l’emploi du tu te sala rié. Il est impos sible de modi sans l’accord du sala fier rié : ✓✓ le mon tant et la struc ture de la rému ra né tion y compris les élé ments variables pré ini le vus tia ment au contrat ; ✓✓ sa qua fi tion (pré par accord ou col tif) ; li ca vue lec ✓✓ la nature de son emploi ; ✓✓ la durée du tra vail. Dès lors qu’un chan ment est envi ge sagé pour un sala il est rié, impor tant de : ✓✓ se demander si cette modi ca fi tion ne touche pas un élé ment qui a été déter nant pour le sala lors de son enga ment ; mi rié ge ✓✓ tra vailler en étroite col bo tion avec la DRH ; la ra ✓✓ véri les termes du contrat ini et de ses ave fier tial nants éven tuels. 250
- 251. Il s’agit defaire face à une situa tion non durable d’augmentation de l’activité. Par exemple : l’augmentation d’activité d’une stations ervice d’autoroute en période esti vale, l’accroissement tem raire po d’activité des grands maga au moment des fêtes ou de la ren sins trée sco laire. Sa durée maximale est de 18 mois au total avec un seul renou le vel ment. La suc sion sur un même poste est pos ces sible avec respect d’un délai de carence égal à un tiers de la durée du pre mier contrat (ou la moi de la durée pour les contrats infé tié rieurs à 14 jours). Par exemple : après la conclu sion d’un CDD de 18 mois, on ne peut conclure un nou veau CDD sur le même poste qu’après un délai de 6 mois, soit un tiers de 18 mois. Le rem ce pla ment de sala absent rié Si le motif est le rem ce pla ment d’un sala absent quelle que soit la rié cause de l’absence, le contrat pourra comprendre : ✓✓ une date de début et une date de fin ; ✓✓ ou uni ment une date de début avec une durée mini que male. Le terme se situant au retour du sala absent. rié Il pourra s’agir d’un rem ce pla ment de l’intégralité du poste ou d’un rem ce pla ment par : si c’est le cas, il est impor tiel tant de le pré ser dans le contrat. La ces tion de plein droit du contrat inter ci sa vient au retour du rem placé ou à l’arrivée du terme prévu. Il est pos sible de faire suc der des CDD pour rem ce cé pla ment sans res ter de délai de carence soit sur le même poste, soit sur un pec poste de dif rent. fé 251 Savoir-faire Un sur croît tem raire d’activité po Savoir-être Le contrat de réfé rence du Code du tra est le contrat à durée vail indé mi à temps complet. Pour y déro le Code du tra ter née ger, vail exige : l’application de règles très strictes (durée maximale, suc ces sion pos sible de contrats, délai de carence) et un motif pré Il y a cis. deux motifs pos sibles : un sur croît tem raire d’activité et le rem po pla ce ment d’un sala absent. rié Savoirs Le contrat à durée déter née mi
- 252. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger Les carac ris té tiques du CDD Le CDD étant un contrat d’exception, il est sou à des condi mis tions de forme : ✓✓ le contrat est obli toi ment écrit et remis sous 48 heures avec ga re indi tion pré du motif ; ca cise ✓✓ la période d’essai est cal lée sur la durée mini cu male ou sur la durée du contrat ; −− 10 jours maxi mum pour un contrat infé rieur à 6 mois, −− 1 mois au- elà, quel que soit le sta du sala d tut rié. Il est impos sible de rompre le contrat avant terme sauf faute grave du sala ou rup rié ture d’un commun accord. L’insuffisance pro fes sion nelle n’est pas un motif suf sant pour rompre un CDD. fi À noter : l’intérim fonc tionne de la même façon que le CDD, notam ment au niveau des suc sions de contrat à deux excep ces tions près : ✓✓ la période d’essai est plus courte que le CDD ; ✓✓ il existe une clause de sou plesse per tant de ter ner quelques met mi jours avant ou après le terme. La sous- raitance : comment évi le délit t ter de mar chan dage La sous- raitance est le fait de confier à une autre entre t prise sous sa propre res sa lité et avec son propre per nel l’exécution d’une pon bi son tâche défi Tant qu’il s’agit de faire réa ser un tra à une entre nie. li vail prise exté rieure dans ses locaux et avec son propre per nel, cela ne son pose pas de dif cultés par cu fi ti lières. En revanche, quand elle s’effectue dans les locaux de l’entreprise uti sa li trice, la situa tion est plus déli cate. Dans ce cas, il faut être vigi sur cer lant tains points. Les condi tions de la sous- raitance licite t sont : ✓✓ la tâche est net ment défi te nie ; 252
- 253. ✓✓ le sous-raitant assure la res sa lité de l’exécution du tra et t pon bi vail encadre direc ment le per nel affecté à la mis te son sion ; ✓✓ la rému ra né tion pour l’accomplissement de la tâche est for fai taire. Comment évi le délit de mar ter chan dage ? Savoir-faire La sous- raitance dans les locaux de l’utilisateur comporte trois t risques majeurs : ✓✓ Un risque de re uali ca q fi tion du contrat avec l’utilisateur : −− reconnais sance dans les faits d’un contrat de tra vail avec l’entreprise uti sa li trice, −− obli tion de paie ga ment de coti sations sociales, −− paie ment d’infractions fis cales, −− sanc tion pour non- espect de la pro dure de licen ment et r cé cie non- ersement des indem tés de rup v ni ture. ✓✓ Un risque de sanc tions pénales mul tiples : −− délit de mar chan dage, −− tra vail dis mulé et inter tion du recours aux ser si dic vices de celui qui exerce un tra dis mulé. vail si ✓✓ Un risque de sanc tions civiles : condam tion aux paie na ments d’impôts, taxes, cotisations… Savoirs Quels sont les risques encou rus ? 253 Savoir-être La pres tion doit être : ta ✓✓ être spé fique, défi homo ci nie, gène et complète ; ✓✓ s’exécuter de manière indé dante (enca ment du per nel, pen dre son maté et outillage) ; riel ✓✓ être tenue à un résul (dont l’entrepreneur est le seul res tat pon sable) ; ✓✓ être pré par un contrat- adre et confir vue c mée par une commande écrite. Ce contrat ne doit pas pré voir une obli tion de moyens ga humains (nombre de sala riés, noms et qua fi tion). li ca
- 254. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger Les bons réflexes à prendre dans le cadre de la sous- raitance t ✓✓ L’écrit limite les risques. Une conven tion écrite doit pré ser l’objet de ci l’opération et l’apport d’un savoir-aire spé fique. f ci ✓✓ Il faut évi le prix à l’heure : ter – pré voir un prix for taire pour le ser fai vice à assu rer ; – ndé dant du nombre de per i pen sonnes mises en place et du temps consa à l’opération. cré ✓✓ Lais l’organisation à l’entreprise inter nante : elle assure la direc ser ve tion, la res sa lité de l’exécution des tra pon bi vaux et l’encadrement du per son nel affecté. Atten tion à la four ture par l’entreprise uti sa ni li trice de tout le maté et des riel moyens néces saires à l’accomplissement du tra vail. Faire face aux situa tions de la ges quo dienne tion ti La mala die En cas de mala d’un sala il faut véri qu’il a pré die rié, fier venu et jus ti de son absence par l’envoi d’un arrêt médi dans les délais. Le fié cal délai de pré nance de l’employeur n’est pas fixé léga ment. Il est ve le par prévu par accord col tif mais dans la grande majo des fois lec rité cas, il est noti dans le règle fié ment inté rieur. En aucun cas la mala ne peut consti die tuer une cause de rup ture du contrat de tra vail. Le main tien de la rému ra né tion Le sala a droit au main de sa rému ra rié tien né tion : ✓✓ dès lors qu’il a une ancien neté mini male (un an léga ment, le éven le tuel ment moins conven nel ment) ; tion le ✓✓ après un délai de carence de 7 jours léga ment, mais qui peut le être réduit conven nel ment ; tion le 254
- 255. Lorsque l’employeur ades doutes quant à la réa de l’arrêt mala lité die, il peut faire pro der à une contre- isite médi par un orga cé v cale nisme privé. La contre- isite médi v cale s’envisage lorsque de réels doutes existent. Le coût est rela ve ti ment élevé. On ne ren contre que 5 à 8 % de fraudes avé rées. Si un mana observe dans son équipe, une aug ta ger men tion des arrêts mala il faut s’interroger sur les causes cachées. die, On réper rie 7 fac to teurs expli tifs à l’absentéisme pour mala ca die : ✓✓ l’organisation du tra vail ; ✓✓ le temps de tra vail ; ✓✓ les condi tions de tra vail ; ✓✓ la démo phie de l’équipe ; gra ✓✓ le style de mana ment ; ge ✓✓ l’ambiance de tra vail ; ✓✓ la santé plus ou moins fra des sala gile riés. Savoir-faire La contre- isite médi v cale Savoirs ✓✓ sous déduc tion des indem tés jour lières de sécu sociale ni na rité (après un délai de carence de 3 jours). Cer taines conven tions col tives pré lec voient l’indemnisation dès le pre mier jour. On peut ren contrer des dif rences en fonc fé tion des sta tuts. La visite médi cale de reprise Au- elà de 21 jours de mala le sala doit pas une visite médi d die, rié ser cale de reprise orga sée par la DRH. Plus l’arrêt aura été long, plus ni il est impor tant de pré rer la reprise afin d’anticiper les éven pa tuelles res ric t tions d’aptitude deman dées par la méde cine du tra vail. Une décla tion d’accident doit être effec ra tuée sous 48 heures à la CPAM (Caisse pri maire d’assurance-maladie). Il est donc impor tant de pré nir au plus vite la DRH afin qu’elle éta ve blisse la décla ra tion. 255 Savoir-être L’accident du tra vail
- 256. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger Si l’employeur a des doutes sur le carac tère pro sion de fes nel l’accident, il doit quand même éta blir la décla tion. Il peut en ra paral contester le carac pro sion ce qui déclen lèle tère fes nel, chera une enquête. L’absence pour acci dent de tra est assi lée à du tra effec vail mi vail tif pour l’ancienneté et pour l’acquisition des congés payés dans la limite d’un an. Le sala pen rié dant son arrêt est pro tégé : il est inter dit de le licen cier. La DRH devra orga ser une visite médi de reprise pour tout ni cale arrêt supé rieur à 8 jours : ✓✓ si le sala est déclaré apte : il reprend son tra sur un poste rié vail iden tique ou équi lent ; va ✓✓ si le sala est déclaré inapte : il sera reclassé après consul tion rié ta des délé gués du per nel ou à défaut licen avec indem tés son cié ni spé ciales. La mater nité Une sala enceinte béné cie d’une légis tion pro trice, dès lors riée fi la tec qu’elle a déclaré sa gros sesse : ✓✓ inter tion de toute dis mi tion en rai de la gros dic cri na son sesse ; ✓✓ inter tion abso de licen pen dic lue cier dant le congé mater nité ; ✓✓ inter tion de licen dic cier pen dant la gros sesse et pen dant les 4 semaines qui suivent le congé mater nité sauf faute grave ou motif non lié à la gros sesse. Le mana doit avoir une atten ger tion toute par cu ti lière vis- -vis à d’une sala enceinte : riée ✓✓ cer taines conven tions col tives pré lec voient des réduc tions d’ho raire au- elà d’un cer d tain terme (sou vent à par du 6e mois) ; tir ✓✓ il est aussi pos sible de pré voir une affec tion tem raire à un ta po autre emploi si néces saire, après vali tion ou pro si da po tion du méde du tra cin vail ; 256
- 257. Les congés payésse prennent, mais ne se payent pas, sauf départ du sala Les condi rié. tions d’acquisition et de prise des congés payés : ✓✓ ils s’acquièrent à hau teur de 2,5 jours ouvrables par mois de tra vail effec tif ; ✓✓ le droit à congés commence à par de 10 jours de tra effec tir vail tif ; ✓✓ la période d’acquisition est du 1er juin de l’année N au 31 mai de l’année N+1 ; ✓✓ la période de prise est du 1er mai au 30 avril, voire 31 décembre. Le mana décide des dates de congé sur demande de son col ger la bo teur. Il est en droit de refu les dates de congés pour des rai ra ser sons objec tives de ser vice. La fixa tion des congés est un sujet latent 257 Savoirs Savoir-faire Les congés payés Savoir-être ✓✓ en fonc tion des contraintes du poste, il peut être réflé à des chi amé ge na ments pro soires : moindre charge à sou ver, limi vi le ta tion des dépla ments, pos bi de télé vail. Ces pré tions ce si lité tra cau ne sont pas obli toires léga ment mais évitent sou ga le vent des arrêts très en amont du début offi du congé mater ciel nité. La durée du congé mater nité varie selon le nombre d’enfants atten et le nombre d’enfants déjà à charge. En prin dus cipe, pour un pre mier et un deuxième enfant, le congé mater débute 6 semaines nité avant la date pré mée de l’accouchement et dure 10 semaines après su celui- i. Depuis 2007, il est pos c sible pour la femme enceinte qui le sou haite d’écourter le congé pré tal afin de le repor après : na ter il faut cepen dant qu’elle s’arrête au moins 3 semaines avant la date pré mée de l’accouchement. su À l’issue du congé mater nité, l’employeur doit : ✓✓ orga ser une visite médi ni cale de reprise dans les 8 jours du retour ; ✓✓ réin grer la sala à son poste ou à un poste équi lent. té riée va Même si rien ne le pré voit léga ment, il peut être inté sant le res d’anticiper au mieux le retour de congé mater nité. La sala riée a, en effet, la pos bi de prendre un congé paren d’éducation à si lité tal temps plein ou à temps par tiel.
- 258. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger de conflits dans une équipe. Le mana doit être vigi et veiller à ger lant être le plus équi table pos sible. Il est impor tant dans toute la mesure du pos sible d’organiser les départs en congés le plus tôt pos sible afin d’établir un plan ning pré sion et de per vi nel mettre aux col bo la ra teurs de s’organiser. On ne peut pas chan les dates de congés pré ger vues moins d’un mois avant le départ. On ne peut pas non plus impo un retour ser anti cipé ou une acti pen vité dant les congés. Quelques règles à connaître Évé ments inter nants au cours ou avant les congés : ne ve ✓✓ Un jour férié pen dant les congés les pro longe d’autant. ✓✓ Un arrêt de mala pen die dant les congés est sans inci dence, sauf conven tion contraire. ✓✓ Un arrêt mala die avant les congés per met un report du départ en congés. ✓✓ Des congés pour évé ments fami ne liaux (décès d’un proche par exemple) pen dant les congés n’entraînent ni report ni indem nité. Règles à res ter quant à la prise : pec ✓✓ La période de congés doit comprendre obli toi ment 12 jours ouvrables ga re entre le 1er mai et le 31 octobre. ✓✓ Usuel ment, les congés prin paux (soit 4 semaines, la 5e semaine le ci étant trai tée dif rem fé ment) sont pris en une seule fois. Si l’employeur sou haite les frac ner, ce frac ne tion tion ment ouvrira droit à : – jours de repos sup men 2 plé taires, si au moins 6 jours sont pris après le 31 octobre ; – jour sup men 1 plé taire, si au moins 3 jours sont pris après cette date. ✓✓ Les congés par anti pation sont pos ci sibles avec l’accord de l’emplo yeur. ✓✓ Les congés non pris sont per dus, sauf si le sala prouve que c’est par rié le fait de l’employeur. 258
- 259. Ils sont àprendre dans une période rai nable entou son rant l’évé nement. Les conven tions col tives peuvent pré des durées plus lec voir longues. Il est donc impor tant de s’y repor ter. Les durées légales sont de : ✓✓ 4 jours ouvrables pour un mariage ; ✓✓ 3 jours ouvrables pour une nais sance ; ✓✓ 2 jours ouvrables pour le décès du conjoint ou d’un enfant ; ✓✓ 1 jour ouvrable pour le mariage d’un enfant ; ✓✓ 1 jour ouvrable pour le décès du père ou de la mère. Savoirs Les congés pour évé ments fami ne liaux La ges tion du temps de tra vail Le temps de tra effec désigne le temps pen vail tif dant lequel le sala rié est à la dis si po tion de l’employeur sans pou vaquer à ses occu voir pa tions per nelles. son 259 Savoir-être Le mana doit connaître les limites à res ter quant à la durée ger pec du tra vail : ✓✓ Pour les sala gérés en heures (hors for riés fait/jours) : −− maxi mum 48 heures heb ma do daires, 44 heures heb ma do daires sur 12 semaines ; −− maxi mum 10 heures par jour. ✓✓ Pour tous les sala riés, le repos mini mum est de 11 heures consé cu tives jour lières et de 24 heures consé tives heb ma na cu do daires (soit un repos mini mal de 35 heures heb ma do daires) et une pause quo dienne de 20 minutes après 6 heures de tra ti vail. Des déro tions peuvent être accor ga dées à ces durées maximales ou repos par accord de branche, décret, arrêté, accord d’entreprise ou déci sion de l’inspecteur du tra vail. Il faut donc que le mana ger soit bien au fait des limites à res ter au sein de son entre pec prise. Qu’il existe ou non un suivi des temps orga nisé dans l’entreprise, ces limites sont à res ter. pec Savoir-faire Temps de tra vail et repos
- 260. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger Moda tés d’organisation du temps de tra li vail Le mana doit iden fier les moda tés d’organisation du temps de ger ti li tra dans son entre vail prise et dans son équipe en par cu ti lier. C’est par un peu compli compte tenu de la mul pli des orga fois qué ti cité ni tions de temps de tra pos sa vail sibles, depuis la mise en place des 35 heures. Avant le pas sage aux 35 heures, la majo des sala tra rité riés vaillait le même temps toutes les semaines. Aujourd’hui, on peut trou ver par exemple : ✓✓ Des sala tra riés vaillant 35 heures par semaine, soit 7 heures par jour. C’est ce qu’on trouve dans beau coup de petites entre prises. ✓✓ Des sala riés tra vaillant une durée supé rieure à 35 heures (par exemple : 39 heures par semaine) avec octroi de jours de réduc tion de temps de tra (JRTT) : vail −− le maxi mum pos sible est de 23 JRTT par an ; −− ils doivent être pris selon des règles pré vues par accord d’entreprise : sou vent en par à l’initiative du sala et en tie rié par à l’initiative de l’employeur. C’est ce qu’on appelle tie l’annualisation. ✓✓ Des sala tra riés vaillant selon un calen drier pré sion alter vi nel nant des périodes hautes (par exemple : 39 heures par semaine) et des périodes basses (par exemple : 33 heures par semaine) sur tout ou par de l’année avec un respect de 35 heures en moyenne sur tie l’année. C’est ce qu’on appelle la modu tion. la ✓✓ Des sala tra riés vaillant en for annuel en jours (au maxi fait mum 218 jours par an). Le contrat, dans ce cas, est de res ter un pec nombre de jours tra vaillés dans l’année. En fonc tion du calen drier, ces sala ont un nombre de jours de repos fluc riés tuant d’une année sur l’autre. 260
- 261. Savoir-faire La notion d’heuressup men plé taires n’existe pas pour les sala riés gérés en jours. Il faut cepen dant veiller à res ter pour eux un pec repos quo dien de 11 heures. On ne parle d’heures sup men ti plé taires que pour des sala gérés en heures. Dans l’esprit du Code riés du tra vail, les heures sup men plé taires sont effec tuées à la demande de l’employeur. Le refus d’effectuer des heures sup men plé taires peut même être jugé comme fau sauf s’il est excep nel ou dû à une tif tion demande trop tar dive. Léga ment, les heures sup men le plé taires ouvrent droit à une majo tion ou à un repos compen teur de rem ce ra sa pla ment. La preuve de la réa sa li tion des heures sup men plé taires peut être faite par tout moyen (y compris par un relevé des heures effec par le sala et tué rié) n’échoit à aucune des par par cu re ties ti liè ment. Il s’agit là d’un point de vigi lance impor tant. Dans cer taines entre prises, le suivi des temps est orga nisé, les horaires sont res tés et les heures sup men pec plé taires sont récu pérées ou payées. Dans d’autres, le suivi du temps de tra est plus flou vail ou inexis tant, il n’existe aucune visi lité sur le respect des horaires bi et la règle est plu d’ignorer ce sujet. tôt Il y a de vrais risques juri diques sur ce sujet : la non- éclaration d d’heures sup men plé taires peut être jugée comme du tra vail dis si mulé illi sus tible d’entraîner des sanc cite cep tions pénales. Savoirs Les heures sup men plé taires Quand un mana a un sujet d’insatisfaction vis- -vis d’un col ger à la bo teur, il doit l’exprimer ora ment ou par écrit soit dans un cour ra le rier spé fique, soit a minima dans le compte rendu de l’entretien ci annuel d’évaluation. Par ailleurs, au cours de sa car rière, un sala peut commettre rié des actes fau tifs. La façon de trai ce type de situa ter tion relève du droit dis pli ci naire. Un point fon men à avoir en tête, c’est que da tal « une faute = une seule sanc tion ». La loi inter le prin dit cipe de la double sanc tion. En revanche, une pre mière sanc peut consti tion tuer un élé ment aggra vant dans le cas où le sala réitère son compor rié te ment fau tif. 261 Savoir-être Exer le droit dis pli cer ci naire
- 262. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger Un employeur ne peut pas prendre d’autres sanc tions que celles qui figurent au règle ment inté rieur. Dans ce domaine, comme dans beau coup d’autres, il est impor tant d’agir avec pru dence et sans pré pi tion. Cepen ci ta dant, il ne faut pas trop tar avant d’agir : der l’employeur ne doit pas dépas deux mois entre la connais ser sance de la faute et le début de la pro dure. cé Une pro dure doit, en effet, être appli cé quée : ✓✓ sous la forme d’une simple noti cation écrite pour les sanc fi tions infé rieures ou égales à l’avertissement ; ✓✓ avec convo tion et entre préa ca tien lable et pos bi d’assistance si lité pour les sanc tions supé rieures à l’avertissement ; ✓✓ si la conven tion col tive pré lec voit une pro dure dis pli cé ci naire dif rente, il fau la res ter. fé dra pec Avant d’engager une pro dure dis pli cé ci naire, il est impé tif de ra pos der des preuves objec sé tives du compor ment fau La faute te tif. s’apprécie éga ment en fonc le tion du niveau de res sa li et de pon bi tés l’ancienneté du col bo teur. Un employeur peut donc sanc ner la ra tion dif rem fé ment deux col bo teurs pour la même faute. la ra Atten tion à la tolé rance, aux cir constances atté nuantes et à l’équité. Sur les dos siers dis pli ci naires, afin de ne pas commettre d’erreur, les mana sont invi à se rap cher de la DRH. gers tés pro Le licen ment indi duel cie vi Par fois, la seule alter tive est d’envisager un licen ment. Il s’agit na cie d’une déci sion grave qui doit être réflé chie et moti vée : il ne suf fit pas d’avoir rai son, encore faut-l le prou i ver. La déci sion doit repo sur une cause réelle sérieuse, c’est-à-dire ser un motif éta suf sant, objec exact et ren bli, fi tif, dant impos sible la conti nuité du contrat de tra vail, par exemple : aban don de poste, absences répé tées, compor ments fau refus de col bo déni te tifs, la rer, gre ments, état d’ébriété, manque de loyauté, indis tions, inap cré ti tude, insuf sance pro sion fi fes nelle ou de résul tats. 262
- 263. La rup ture conven tion nellehomo guée lo La rup ture conven nelle homo guée existe depuis juin 2008. Il tion lo s’agit d’une sorte de divorce amiable trans posé dans le monde pro fes nel. La condi sion tion pre mière de ce mode de rup ture, c’est que les deux par soient d’accord. ties Savoirs Savoir-faire Il faut là aussi res ter une pro dure : pec cé 1. Une convo tion à entre ca tien préa lable envoyée en recom mandé avec accusé de récep tion dans un délai mini mum de 5 jours ouvrables avant la date envi gée pour l’entretien. sa 2. Un entre préa tien lable : −− le sala peut se faire assis d’un sala de l’entreprise (sou rié ter rié vent un repré tant du per nel) ou d’un conseiller (dans sen son les entre prises sans IRP1) ; −− côté employeur, l’entretien est sou vent mené par la DRH et le mana ger ; −− il s’agit d’un entre tien contra toire don dic nant à cha cune des par l’occasion de s’exprimer ; ties −− aucune déci sion n’est prise avant celui- i et à aucun moment, c au cours de l’entretien, il ne doit trans paraître qu’une déci sion est déjà prise : il s’agirait là d’un vice dans la pro dure ; cé −− il est impor tant de pré rer cet entre pa tien en amont avec la DRH : seuls les faits expo lors de l’entretien pour sés ront être repris dans la noti cation de licen ment. fi cie 3. Une noti cation écrite et pré est envoyée dans un délai mini fi cise mum de 2 jours ouvrables sui vant l’entretien et maxi mum d’un mois. C’est un délai pré qui ne bouge pas sauf congés payés sur cette fixé période, accord mutuel, mater ou acci nité dent du tra vail. Son début est fixé par la date de récep tion de la lettre de démis sion ou de licen cie ment. Sa durée varie en fonc tion des dis si po tions conven tion nelles. 1. Ins tances repré ta sen tives du per nel. son 263 Savoir-être Le pré avis
- 264. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger En cas de dis pense de pré avis à la demande de l’employeur, l’entreprise devra le payer et libé immé te rer dia ment le sala En rié. cas de dis pense sur demande du sala le pré n’est pas payé. rié, avis Cer taines dis si po tions conven nelles per tion mettent d’utiliser des heures de recherche d’emploi sur cette période, cumu lables en fin de période avec accord de l’employeur. La ques tion se pose sou vent de savoir s’il faut demander au sala rié d’effectuer son pré avis. La réponse n’est pas uni selle et s’apprécie ver au cas par cas. Si le sala ne peut pas effec rié tuer son pré (en cas avis de mala par exemple) ce der die, nier n’est pas dû. Se repérer dans les ins tances repré ta sen tives du per nel son Les dif rents man fé dats La loi du 20/08/2008 sur la repré ta vité modi le pay sen ti fie sage syn di en France. Avant cette loi, seules les 5 orga sa cal ni tions syn cales di (CGT, CFDT, CGT- O, CFTC et CGE- GC) issues de l’arrêté F C du 31 mars 1966 étaient consi rées comme repré ta dé sen tives de droit. Cette pré somp tion de repré ta vité irré gable leur don sen ti fra nait la pos bi si lité, sans avoir à jus fier de leur repré ta vité au ti sen ti sein de l’entreprise, de : tions ; ✓✓ pré ter des can dats au 1er tour des élec sen di ✓✓ dési gner un délé syn cal. gué di Depuis la loi du 20/08/2008, la repré ta vité d’un syn cat sen ti di au sein d’une entre prise se mesure à chaque élec tion. Tout syn cat di n’obtenant pas au moins 10 % des suf frages vala ment expri ble més er tions de CE est jugé non repré ta et ne peut sen tif au 1 tour des élec plus dési gner de délé syn cal. gué di Les élec tions deviennent donc un enjeu impor tant pour les syn di cats : cer tains syn cats risquent de perdre leur repré ta vité à di sen ti la suite de ces élec tions. 264
- 265. Repré tant sen de sec tion syncale di Rôle Reven ca di tion négo tion et cia signa ture d’accord vie syn cale di Savoir-faire Récla tions indi ma vi duelles ou col lec tives Consul tion ta sociale et éco no mique. Ges tion des œuvres sociales Savoirs Per mettre à un syn cat dans di l’attente d’élections d’exercer les pré ro ga tives de la sec tion syn cale di Man syn cal dat di (nou veau depuis la loi du 20/08/2008) Élec tion 4 ans ou accord branche Élec tion 4 ans ou accord branche déro toire ga Man syn cal en AR. Dési dat di gné parmi les can dats aux di élec tions pro sion fes nelles ayant recueilli au moins 10 % des suf frages expri més au pre mier tour des élec tions du CE Comment Éta se blis ment (pour entre prise ≥ 50) Éta se blis ments ≥ 11 Entre prise et éta blis ment se Délé gués syn caux (DS) di Délé gués du per son (DP) nel Entre prise ≥ 50 Comité d’entreprise (CE) Où Ins tance Tableau 8.2 ■ Les ins tances repré ta sen tives du per nel son Savoir-être 265 Pré tion pro ven po tion contrôle si de l’application hygiène, sécu rité Élec tion 2 ans par CE/DP Éta se blis ments ≥ 50 Comité d’hygiène de sécu rité et des condi tions de tra vail (CHSCT)
- 266. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger Il est impor tant pour un mana d’avoir un mini ger mum de visi bi sur ce sujet : lité ✓✓ Quelle est la place des dif rents syn cats sur l’établissement ou fé di l’entreprise ? ✓✓ Y a--il eu des élec t tions depuis la loi du 20/08/2008 ? ✓✓ Y a--il des repré tants du per nel au sein de sa propre t sen son équipe ? Quels sont les droits et devoirs des IRP ? Les droits ✓✓ Exer leur man sans dis mi tion (la juris dence la plus cer dat cri na pru impor tante en matière de dis mi tion concerne la dis mi cri na cri na tion syn cale). di ✓✓ Se dépla dans l’entreprise. cer ✓✓ Prendre contact avec les col bo teurs. la ra ✓✓ Uti ser un cré d’heures de délé tion payé (10 à 20 heures en li dit ga fonc tion de la taille de l’entreprise et du man dat) pen dant ou en dehors du temps de tra pour exer leur man vail cer dat. ✓✓ Assis aux réunions avec l’employeur (les heures pas ter sées en réunion avec l’employeur ne sont pas impu tées sur le cré dit d’heures). ✓✓ Béné cier d’une pro tion spé fique en cas de rup fi tec ci ture. Les devoirs ✓✓ Aver de l’utilisation du cré d’heures avec un délai mini tir dit mum pour limi les per ba ter tur tions sur la bonne marche du ser vice. Il ne s’agit en aucun cas d’une auto sa ri tion, il s’agit seule ment d’avertir. ✓✓ Ne pas appor de gêne impor ter tante dans la marche du ser vice, lors de leur prise de contact avec les sala riés. 266
- 267. Har le cè mentmoral et dis mi tion cri na Ces deux sujets sont des risques mon tants et le mana est en pre ger mière ligne. Afin d’éviter toute expo tion, il doit se poser régu si liè ment des ques re tions sur ses pra tiques notam ment en matière d’équité. Savoirs ✓✓ Res ter la confi tia des infor tions commu quées pec den lité ma ni comme telles par l’employeur. ✓✓ Res ter les dis si pec po tions rela tives à la presse dans leur commu ni tion (dif ma ca fa tion, injure, etc.). Le har le cè ment moral se carac rise par des agis ments répé té se tés ayant pour objet ou effet une dégra tion des condi da tions de tra vail sus tible de : cep ✓✓ por atteinte aux droits et à la dignité ; ter ✓✓ d’altérer la santé phy sique ou men tale ; ✓✓ de compro mettre l’avenir pro sion fes nel. Depuis un arrêt de novembre 2009, des méthodes de ges tion peuvent être jugées har lantes. La vic ce time a droit à des dom mages et inté et à sa réin gra rêts té tion en cas de licen ment. Le harceleur cie peut être licen pour faute grave et condamné péna ment. cié le Savoir-faire Le har le cè ment moral Ce qui relève concrè ment du har le te cè ment moral 267 Savoir-être ✓✓ Fixer des objec volon re tifs tai ment in ttei a gnables. ✓✓ Humi répri lier, mer, dis crédi un col bo teur. ter la ra ✓✓ Iso pro sion le ler fes nel ment et géo phi ment un col bo gra que la ra teur. ✓✓ Ne pas don de tra à un col bo teur. ner vail la ra ✓✓ Éva luer l’individu et non les compor ments pro sion te fes nels atten dus.
- 268. 8 • Lerôle RH du mana ment ge Recru ter Fixer des objec en phase avec la stratégie tifs Éva luer la per mance des col bo teurs for la ra Mana dans le respect des règles juridiques ger Ce qui ne relève pas du har le cè ment moral ✓✓ Fixer des objec réa tifs listes et réa sables, même si ambi li tieux. ✓✓ Mener un entre de re adrage objec avec un col bo teur. tien c tif la ra ✓✓ Don une consigne de tra ner vail, un ordre rela à l’exécution du tif tra vail. ✓✓ Éva le tra et contrô l’activité des membres de l’équipe. luer vail ler ✓✓ Sanc ner une faute. tion La dis mi tion cri na Toute dis mi tion est inter cri na dite quel que soit le type de mesure prise par l’employeur si elle repose sur ori gine, sexe, mœurs, situa tion de famille, âge, opi nions, acti tés syn cales, appa vi di rence phy sique, santé, grève. La vic time peut pré tendre à : ✓✓ des dom mages et inté rêts et des sanc tions pénales contre l’employeur ; ✓✓ l’annulation de la mesure dis mi toire. cri na Les rela tions du mana ger et de ses col bo teurs la ra s’inscrivent à la fois dans un cadre juri dique et dans celui de la recherche de per mance au ser for vice de l’entreprise et du déve pe lop ment du col bo teur. la ra 268
- 269. Savoirs Chapitre 9 Les ques tions aux quellesrépond ce cha pitre ri ◆◆ Comment gérer et le temps et les prio tés ? ◆◆ Comment orga ser son acti ni vité et ses infor tions avec ma Outlook ? Savoir-faire Déve per son effi cité lop ca per nelle son i buer à la per for ◆◆ En quoi et comment les 5 S peuvent-ls contri mance ? 269 Savoir-être ◆◆ Qu’est-ce le stress et comment y faire face ?
- 270. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information CC Gérer le temps et les priorités PRINCIPES CLÉS • Pri lé vi gier la len teur à la vitesse. • Pri lé vi gier l’analyse à la réac tion. • Pri lé vi gier le recul à l’action. Le temps s’est accé léré. Il est devenu mul di sion et combiné. Face à ti men nel ces évo tions, le temps de la réflexion lu s’impose. Les nou velles dimen sions du temps Du temps struc turé au temps mul di ti men sion nel et combiné Le temps a changé de struc ture : de séquencé et mor celé, il est devenu mul di sion et combiné. Autre les socié orga saient la ti men nel fois tés ni vie col tive de manière quasi ration lec nelle et donc ras surante. Les mana gers ont été for més à l’utilisation d’outils et de bonnes pra tiques de ges tion du temps. Pour appli quer en toute sécu ces rité bonnes recettes il suf sait de béné cier d’une marge d’autonomie fi fi signi ca sur sa propre orga sa fi tive ni tion. Aujourd’hui le temps mul di sion et combiné apporte ti men nel confu sion et pré pi tion : confu ci ta sion du temps per nel qui son empiète sur le temps pro sion et vice versa, pré pi tion lorsque fes nel ci ta nos télé phones por tables se mani festent à toute heure et quels que soient les moments que l’on vit. Un rap port au temps dif rent selon les géné tions fé ra Les baby boomers vivent la rup ture entre l’ancien modèle, où de bonnes études garan saient car tis rière et sta lité pro sion bi fes nelle, et le modèle actuel. Les quadras (ou géné tion X) ont conscience du fait que ra l’allongement de la durée de vie au tra risque de compro vail mettre 270
- 271. Savoirs leurs propres perspec tivesd’évolution. Ils savent qu’ils devront trou ver d’autres façons d’évoluer. Les jeunes géné tions (ou géné tion Y) envi ra ra sagent une autre rela tion pro sion fes nelle basée sur une approche par le contrat. Ils affirment sans complexes que leur vie per nelle compte au moins son autant que la réus pro sion site fes nelle. C’est la pre mière géné tion à ra assu mer sa rela tion au temps de pré sence et à reven quer un droit di à « faire le tra vail » et à être jugé sur les résul plus que sur les tats moyens. Tout s’accélère : l’accès aux infor tions, les délais de commu ma ni ca tion les cycles de vie des entre prises et les mou ments sociaux. ve Ce sen ment d’urgence per nente se double d’une nou ti ma velle contrainte : être heu reux et res le plus long ter temps pos sible en bonne santé et pro tif. duc Or ceci n’est pos sible et réa liste que si l’on prend le temps du recul, de ne rien faire, de lais place à la réflexion dans nos actions ser quo diennes et de savoir ce que l’on veut pour déci d’où l’on va. ti der De véri tables enjeux pour les entre prises Ces bou ver ments repré le se sentent de véri tables enjeux pour les entre prises. Comment faire vivre ensemble ces rela tions au temps dif rentes, voire diver fé gentes ? Comment défi des règles de vie nir communes en la matière : temps de pré sence dif rent du temps de fé tra effec temps infor et for vail tif, mel mel, temps opti misé, orga nisé et encore seg menté dans l’organisation ? Savoir-faire Prendre du recul alors que tout s’accélère Une orga sa ni tion réin tée est sus tible de mieux fédé les ven cep rer géné tions dans un cadre commun. Trois condi ra tions sont néces saires au bon fonc ne tion ment de l’organisation réin tée : ven ✓✓ Un mana ment basé sur la confiance : on ne peut pas avoir à la ge fois un dis cours de responsabilisation des col bo teurs vis- -vis la ra à de leur temps et des réac tions d’hyper contrôle face à une prise 271 Savoir-être Une orga sa ni tion réin tée ven
- 272. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information d’initiative concer nant l’organisation du temps ou des choix de prio tés. ri ✓✓ Une vision des rela tions pro sion fes nelles renou lée où les sta ve tuts hié chiques sont moins influ rar ents que la cré bi et di lité l’exemplarité du mana ger. ✓✓ Enfin, une trans rence de cha quant à ses prio tés et objec pa cun ri tifs même à moyen terme. C’est la condi tion de l’acceptation par l’organisation des zones de flou qu’une telle évo tion implique. lu L’enjeu ici réside dans la capa cité de cha cun à répondre aux attentes de son envi ne ron ment pro sion fes nel et aux pres sions d’efficacité tout en gar dant une maî trise de la façon dont on emploie sa valeur temps. Le temps que l’on maî trise Réflé chir au temps que l’on maî trise, c’est pen sa propre vision ser de sa vie au tra vail dans la durée. Maî ser son temps passe par tri une réflexion sur l’équilibre entre ses prio tés et le temps qu’on y ri consacre. C’est un exer dif cile tant nous sommes rom à pri cice fi pus vi gier l’action à la réflexion et à nous lais empor par une lé ser ter vision con ensuelle de ce qui est accep s table ou pas. La maî trise du temps passe aussi par la compré sion des hen attentes de son entre prise. Quelles sont les compé tences véri ble ta ment reconnues : les compé tences tech niques métiers liées à un appren sage ou les compé tis tences trans sales ? Ces der ver nières sont par nature plus dif ciles à cer mais font le « liant » des orga sa fi ner ni tions, c’est la coopé tion, la capa à tra ra cité vailler en équipe, la prise d’initiative, la capa à uti ser les réseaux infor cité li mels pour résoudre les problèmes ? La réflexion passe par un temps d’introspection, un temps que l’on s’accorde pour savoir ce qui est impor tant pour notre effi cité ca per nelle. son 272
- 273. 273 Savoir-faire Savoir-être Nous vous prosons quelques ques po tions pour poser le décor et iden ti ce dont vous avez besoin pour déve per votre effi cité per fier lop ca son nelle. Ces ques tions ont pour objec de vous don des indi tif ner ca tions sur votre rela tion au temps, la liste n’en est pas exhaus tive. ✓✓ Comment apprenez- ous le mieux ? par l’échange, par l’étude, v par l’observation, par l’expérience ? Chaque façon d’apprendre est unique et fait appel à des méca nismes par gés. ta ✓✓ De quel envi ne ron ment avez- ous abso ment besoin pour vous v lu concen trer, être effi cace ? −− un envi ne ron ment rangé ou fouillis ? −− de soli tude ou de pré sence ? −− de bruits ou de silence ? ✓✓ Travaillez- ous avec plus d’efficacité sous la pres v sion ou en vous étant orga nisé pour finir en avance ? ✓✓ Êtes- ous plus motivé par l’approfondissement des sujets ou la v décou verte de nou velles connais sances ? ✓✓ Qu’est-ce qui vous fait vous lever le matin ? ✓✓ Qu’est-ce qui vous motive vrai ment : −− avoir une mis sion à accom qui trouve sens dans votre acti plir vité pro sion fes nelle ? −− avoir un sta social, du pou tut voir ? −− exer votre créa vité ? cer ti −− créer de la valeur intel tuelle, ou éco mique ? lec no −− faire avan des recherches ? cer −− se faire plai en tra sir vaillant ? −− gagner sa vie pour se consa crer à des acti tés extravi p rofessionnelles ou fami liales ? −− être en rela tion ? −− exer son lea ship ? cer der −− faire pas ses convic ser tions, voire les mettre en œuvre ? ✓✓ Avez- ous besoin de convivia ou de rigueur ? d’action ou v lité d’introspection ? de sérieux ou de décontrac tion ? ✓✓ Êtes- ous plu du matin ou du soir ? v tôt Savoirs Votre rela tion au temps
- 274. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information ✓✓ Avez- ous besoin de vous don des défis à rele ou êtes- ous v ner ver v plus à l’aise dans la répé tition de situa tions connues ? ✓✓ De quoi êtes- ous le plus satis dans votre vie pro sion v fait fes nelle et pour quoi ? ✓✓ Qu’est-ce qui a motivé vos choix de car rière : une capa à sai cité sir les oppor ni et à fon ou une réflexion struc rée et appro tu tés cer tu fon die ? ✓✓ Aimez- ous avoir « plu v sieurs fers au feu » ou avez- ous besoin v d’avoir fini un sujet pour pas à un autre ? ser Vos star ters d’action De la même façon, voici une liste de ques tions pour iden fier vos ti star d’action, Avant de vous mettre au tra ters vail, quel est le moyen effi cace pour vous ? Quels sont vos rituels de mise au tra vail ? ✓✓ Un café une fois arrivé au bureau ? ✓✓ Arri avant (ou après !) tout le monde ? ver ✓✓ Avoir d’abord parlé, plai santé avec des col lègues que vous aimez bien ? ✓✓ Avoir fait le tour des équipes et dit bon jour ? ✓✓ Avoir pla fié ma jour ni née ? ✓✓ Trou un bureau bien rangé, ou le ran ver ger ? ✓✓ M’être acheté une plante verte, avoir décoré et per na mon son lisé envi ne ron ment de tra vail ? ✓✓ Si je suis à dis tance, tra vailler dans une pièce à part des autres pièces de la mai fami son liale ? ✓✓ Me don des plages horaires strictes ? ner De bonnes pra tiques de ges tion du temps Ceci posé, quelques bonnes pra tiques, ou réflexes ont prouvé leur effi cité : ca ✓✓ Abor ses acti tés comme des ensembles, plu que comme der vi tôt des suc sions de plages de tra ces vail. Se don ner des bornes 274
- 275. 275 Savoirs Savoir-faire Savoir-être per nelles : sije n’ai pas réussi à commen ce dos ce jour son cer sier je reporte, je ne passe pas plus de 2 heures sur ce sujet… ✓✓ Pla fier avec luci ni dité, pra quer l’art des listes et ne pas se déses ti pé de ne pas avoir fait tout ce que l’on avait prévu. rer ✓✓ Se pré nir de l’immédiateté : résis à la ten tion de répondre à ve ter ta tous les mails tout de suite et maî ser le moment où on les traite. tri ✓✓ Savoir se déconnec Dis guer les moments où on réflé ter. tin chit de ceux où l’on échange ou de ceux où on pra tique les rituels de l’entreprise (réunions, entre tiens, points pério diques)… et les valo ser comme temps de tra ri vail. ✓✓ Inté grer la notion de « moments oppor tuns » et le fait que toute une vision peut être remise en ques tion en un quart de seconde. ✓✓ Savoir s’adapter pour dire oui à l’imprévu et non à des demandes ex resses de son supé p rieur hié chique en expli rar quant la rai et son en lui lais sant la déci sion sur les urgences. ✓✓ Ritua ser les temps de pla fi tion de son propre temps en li ni ca fonc tion de ses pré rences d’organisation : le lundi matin ou le fé ven dredi soir et le véri au moins une fois dans la semaine. fier ✓✓ Pré des plages d’organisation, par exemple : inter tion des voir rup mails au moins 2 heures par jour, syn ni tion de son calen chro sa drier et avec celui de son assis tante pour maî ser ses rendeztri v ous… ✓✓ Se don les moyens de prendre le lea ship sur son temps en ner der pré voyant : −− une demi- eure par jour de rendez- ous avec soi- ême ; h v m −− un jour par mois sans rendez- ous ni réunions. v ✓✓ Uti ser les outils pour pla fier vos rendez- ous pério li ni v diques annuels, vos plages d’absence et men lement vali votre suel der plan ning. ✓✓ Se ména des marges de manœuvre : ger −− pen ses acti tés en ensembles cohé ser vi rents ; −− regrou des tâches urgentes et peu impor per tantes en fin de jour ou après le déjeu née ner ; −− adap ses temps de tra sur des dos ter vail siers de fond en fonc tion de sa chrono iologie (si on est du matin ou du soir…). b
- 276. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information ✓✓ Pré voir les plages de pré ra pa tion des temps d’échanges (entre tiens, reportings, pré ta sen tions, réunions…) et autres évé ne ments impor tants. ✓✓ Inté grer dans son emploi du temps sa fonc tion mana ment ge d’équipe pour s’accorder éga ment de la réflexion sur ce sujet et le pas seule ment au moment des entre tiens annuels ou d’objectifs. ✓✓ Être au clair avec ce qui est attendu de vous en tant que mana ger, ce qui sera reconnu, ce qui sera visible. Appli quer ces pra tiques vous aidera. Il faut tou fois se gar te der de pen que tout se pla fie et se pré ser ni voit et inté grer la dimen sion imprévu et sur prise. L’enjeu est de prendre du recul par rap port à une approche de recettes multi onctions qui peuvent être des f pièges : poli tique de la porte fer mée ou rigi dité. Se déga ger de la pres sion du temps Voici une liste de choses à faire ou ne pas faire pour se déga de la ger pres sion du temps : ✓✓ Gar à l’esprit que le temps de concen tion opti der tra mum est de 20 minutes, pro gram des phases d’activité de 45 minutes. mer ✓✓ Ralen ses gestes. tir ✓✓ Prendre conscience de sa res ra pi tion. ✓✓ Commen un livre et ne rien faire d’autre tant que l’on en n’a cer pas ter miné. ✓✓ Jar ner, faire des tra di vaux manuels. ✓✓ Ne rien faire. ✓✓ Accep de s’ennuyer, d’attendre et voir comment pro ter de ces ter fi « moments per dus ». ✓✓ Faire quelque chose d’inhabituel : chan son tra ou son ger jet mode de trans port. ✓✓ Écou une musique relaxante ou des textes lit raires enre ter té gis trés pour vous nour intel tuelle rir lec ment dif rem fé ment. 276
- 277. ✓✓ Remettre enques tion ses sché mas de pen ou de prise de déci sée sion habi tuels. ✓✓ Faire des listes pour tout, noter ses idées au fil de l’eau pour assis ter sa mémoire et nour sa créa vité. rir ti En conclu sion de ce pas sage consa au temps que l’on maî cré trise, nous avons sou haité ouvrir la réflexion sur le temps qui nous est imposé. En effet, il peut être aidant d’appréhender le temps comme une don par nature incontrô née lable. Par essence il nous échappe et ce dans toutes les sphères de notre vie, il coule et passe. Une fois ceci posé, l’enjeu est alors plus dans l’acceptation que dans la résis tance : accep le carac ter tère iné table du cadre du luc temps, accep que des moments des phases tem relles s’organisent ter po en dehors de notre capa de contrôle et que le choix soit par nature cité limité. Savoirs Le temps qui nous est imposé La ques tion de la dis ni lité pour ses col bo teurs est sou po bi la ra vent cru ciale pour un mana ger. C’est le temps le plus dif cile à abor fi der entre les points de contacts orga sés (entre ni tiens, reportings, réunions) et les demandes de dis ni lité des col bo teurs qui po bi la ra peuvent être enva santes et peu pré sibles. his vi Savoir-faire Le temps avec l’équipe Les outils tra tion di nels peuvent être soit une aide, soit un piège si on les appré hende comme des recettes à appli quer quelles que soient les cir constances. Voici une liste non exhaus tive des contra tions et irri tions dic ta aux quelles une appli tion trop sys ma ca té tique de recettes peut conduire : ✓✓ J’ai décidé d’organiser tous les matins un brief avec mon équipe et ne tolère aucune absence, mais il m’arrive moi- ême d’annuler m ces rendez- ous en der v nière minute en invo quant une urgence. Une sou plesse rela nelle vis- -vis des retards et absences peut tion à 277 Savoir-être Se méfier des recettes toutes faites
- 278. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information entraî ner une meilleure compré sion par l’équipe de vos hen propres contraintes. ✓✓ J’ai noté sur mon agenda, par tagé mes moments de réflexion, mes rendez- ous avec moi- ême, sans en décrire l’objectif et le v m sens, ce qui peut être inter prété comme des fuites de l’action. ✓✓ Je laisse à mon assis tante toute la maî trise de la ges tion de mon agenda selon le bon vieux prin cipe de délé tion. Je découvre ga hor fié en début de semaine que pour répondre à mon hyper ri activité, elle n’a même plus prévu d’heure de déjeu ner. ✓✓ On m’a ensei que pour m’affirmer en tant que mana il me gné ger fal être strict sur le respect des horaires de mon équipe. J’en lait arrive à des compor ments d’hypercontrôle : qui arrive à quelle te heure et part à quelle heure, sans me sou des contraintes de cier mes col bo teurs, ni en par avec eux. la ra ler ✓✓ J’ai compris que pour être accepté, voire aimé en tant que mana ger il valait mieux pra quer la poli ti tique de la porte ouverte. Toutes mes jour nées commencent à 19 heures quand tout le monde est parti… au détriment de ma vie de famille. Cla fier et commu quer ri ni La pre mière néces est de commu quer auprès de son équipe sur sité ni ses modes de fonc ne tion ment par rap port au temps. Il est néces saire de cla fier et expli ri quer les règles rela nelles et de commu tion ni tion : rendez- ous pério ca v diques for li réunions d’équipe ma sés, d’information et de tra vail, temps dis nible pour l’informel en po début/fin de jour née, signaux qui favo risent la prise en compte par l’équipe des moments indis sables où en tant que mana vous pen ger avez besoin d’être seul, non sol cité par le quo dien. li ti Pour expli quer son fonc ne tion ment per nel et ses règles, il est son utile de don des auto sa ner ri tions : si vous avez une urgence vous me télé nez, joi pho gnez mon assistante… des per sions : vous pou mis vez me déran si… ger 278
- 279. Nous avons pourhabi tude de trai le temps comme une don ter née, un élé ment de bonne ges tion à inté grer dans la boîte à outils du mana Cette vision est utile et se révèle sou ger. vent opé tion ra nelle : il est impor tant de s’appuyer sur de bonnes pra tiques éprou vées. Cette approche sera effi cace à long terme, au cours d’un par cours pro sion si l’on sait en comprendre les fon ments, en ana ser fes nel de ly les avan tages et inconvé nients et les appli quer avec per nence à son ti contexte. C’est pour quoi la méthode de lec ture du temps peut se décli ner en 5 prin cipes. Les 5 principes de la lec ture du temps ✓✓ Diag ti nos quer la culture temps de son orga sa ni tion. ✓✓ Iden fier ses mis ti sions et ses objec à court et moyen terme. tifs ✓✓ Clas ses acti tés selon le modèle : ser vi – acti tés liées aux compé vi tences tech niques ; Savoir-faire Un autre regard sur le temps Savoirs Der nier conseil et non le moindre : quand vous êtes en rela tion avec un col bo teur, soyez vrai la ra ment là, présent à ce qui se passe, dis nible et déta de vos autres pré cu tions. Si ce po ché oc pa n’est pas pos sible, dites-ui ou quan fiez le temps que vous pou l ti vez lui consa crer. – acti tés liées aux compé vi tences trans sales du métier ; ver – acti tés liées à des compé vi tences indi duelles et durables pour mon vi déve pe lop ment per nel. son ✓✓ S’obliger à une intros tion régu pec lière sur ses objec per nels et sa tifs son vision du sens que l’on donne à son enga ment en tant que mana ge ger. Vous trou rez ci- essous une liste de ques ve d tions et des tableaux pour vous aider dans vos approches des dif rents sujets. fé 279 Savoir-être ✓✓ Appli quer les outils de ges tion du temps avec dis ne cer ment en les clas sant selon le schéma sui vant : utile au quo dien, utile à court terme, utile ti pour pilo mon par ter cours pro sion fes nel.
- 280. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information Diag nos quer la culture temps de son orga sa ti ni tion ✓✓ Qu’est-ce qui est valo risé : la visi lité, la pré bi sence, la fidé ou lité le résul tat ? ✓✓ Faut-l répondre à ses mails de façon très réac et rapide ? i tive ✓✓ Faut-l res ter scru leu ment les délais de remise de docu i pec pu se ments ou de déci sion ? ✓✓ Laisse--on de la place à la créa vité ? t ti ✓✓ La contro verse, le débat interne sont-ls auto sés ? i ri ✓✓ Accepte--on les phases de réflexion indi duelles ? t vi ✓✓ Accepte--on la remise en ques t tion des élé ments décidés par la hié chie ou les struc rar tures fonc nelles ? tion ✓✓ Est-l plus impor i tant de répondre aux mails des struc tures fonc tion nelles, de la direc tion géné ou de la hié chie ? rale rar ✓✓ Valorise--on la capa t cité à faire plu sieurs choses en même temps ? ✓✓ Valorise--on la capa à appro dir les sujets, poser des ques t cité fon tions ? ✓✓ Les per sonnes reconnues et qui béné cient de pro tions ontfi mo e lles un pro d’action ou de réflexion ? fil Votre réponse à ces dif rentes ques fé tions, vous per tra met d’identifier si vous êtes dans un modèle : ✓✓ Réac : valo sa tif ri tion de l’action, de la visi lité, de la mul pli bi ti cité de taches et objec tifs. ✓✓ Réflexif : valo sa ri tion de l’analyse, mise en place de struc tures de réflexion col tives, temps accordé aux pré ra lec pa tions d’événements, aux échanges… Iden fier ses mis ti sions et objec tifs à court et moyen terme ✓✓ Dans quelle struc ture de mon orga sa ni tion est situé mon poste : opé tion fonc nel, projet… ? ra nel, tion 280
- 281. Clas ser ses actités vi Tableau 9.1 ■ Clas ses acti tés ser vi En lien avec les compé tences trans sales ver 281 En lien avec les compé tences clés de l’organisation Savoirs En lien avec les compé tences stra giques té Savoir-être Acti tés vi En lien avec les compé tences tech niques métier Savoir-faire ✓✓ Quelle est la rai d’être de mon poste (à quoi sert-l dans son i l’organisation) ? ✓✓ Quels sont les élé ments qui font que ma mis sion est reconnue et a de la valeur pour mon orga sa ni tion (ma mis sion est- lle liée aux e compé tences stra giques, aux compé té tences clés, ou aux compé tences métier) ? ✓✓ Quelles sont les 3 grandes mis sions prin pales liées à mon ci poste ? ✓✓ Quelles sont les 10 acti tés prin pales liées à ces mis vi ci sions ? ✓✓ Parmi ces 10 acti tés, quelles sont celles qui sont liées au cœur vi de métier de mon orga sa ni tion et celles qui sont péri phériques ? ✓✓ Parmi ces 10 acti tés, quelles sont celles qui me motivent le plus, vi que je pré mener et pour fère quoi ? ✓✓ Parmi ces 10 acti tés, quelles sont les plus reconnues par mon vi orga sa ni tion et pour quoi ? ✓✓ Parmi ces 10 acti tés, quelles sont les 3 aux vi quelles je consacre le plus de temps et pour quoi ? Y a--il équi t libre entre ces 3 acti tés vi et celles que me motivent le plus ? ✓✓ Quels sont mes objec pour l’année en cours, sont-ls en cohé tifs i rence avec les acti tés les plus reconnues ? vi
- 282. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information S’obliger à une intros tion régu pec lière ✓✓ Qu’ai-je appris de mon expé rience sur mes qua tés, mes capa li ci tés et mon poten tiel ? ✓✓ Sur quelles réus sites puis-e m’appuyer ? j ✓✓ Qu’ai-je appris de mes dif cultés et de mes échecs ? fi ✓✓ Quelles sont les compé tences que je maî trise complè ment ? te ✓✓ Quelles sont les acti tés qui me pro vi curent du plai dans mon sir métier ? ✓✓ Suis-e plus effi j cace dans les champs tech niques ou dans le champ rela nel compa ti ment aux exi tion ra ve gences de mon métier ? ✓✓ Qu’ai-je envie de réa ser dans les années à venir ? li ✓✓ Quelles sont mes contraintes per nelles, fami son liales ou pro fes sion nelles ? ✓✓ Qui sont les inter cuteurs sus tibles de m’aider dans mes lo cep réflexions sur mon par cours : ins tution ti nels, liés à mon réseau pro sion ami per nel ? fes nel, cal, son ✓✓ Qu’ai-je envie d’apprendre main nant ? te ✓✓ Qu’ai-je envie de faire main nant : déve per mon exper te lop tise, mana diri une acti ger, ger vité ? ✓✓ Qu’est-ce qui est plus impor tant pour moi : voir ma compé tence reconnue, voir ma per na accep pou expri libre son lité tée, voir mer ment mes opi nions, m’affirmer, tra vailler dans un envi ne ron ment har nieux et qui cor ponde à mes valeurs, avoir des mo res temps de réflexion, m’amuser, me faire plai dans mon acti sir vité, assu mon ave et celui de ma famille… rer nir 282
- 283. Appli quer les outilsde ges tion du temps avec dis ne cer ment Tableau 9.2 ■ ti ser les outils de ges U li tion du temps Outils Uti ser les tech lo li no gies de l’information pour opti ser au mi maxi mum les tâches rou nières ti Utiles au quo dien ti Utiles à court terme Utiles pour pilo ter mon par cours x Affec un bud temps à ter get chaque acti vité Savoirs avec dis ne cer ment x Pré voir le temps des situa tions rela nelles tion x x Pré voir les temps infor mels, lais un espace temps pour ser l’imprévu x x Orga ser dans son plan ni ning des temps régu liers de réflexion x x Tenir compte de sa chrono biologie (du matin ou du soir) x x Alter ses acti tés ner vi x x Varier ses acti tés en tenant vi compte de l’urgence et de l’importance et de l’intérêt pour soi- ême m x x x Tenir compte des contraintes d’organisation de ses col bo la ra teurs x x x Savoir dire non à une demande sans nier la per sonne qui la fait x x Mettre son plan ning à jour une fois par semaine x Savoir-faire x x ☞ 283 Savoir-être Pré nir sur sa capa ve cité à tenir les délais impo sés ou sur ses dif cultés fi
- 284. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information ☞ Outils Utiles au quo dien ti Faire le point sur ses acti tés vi une fois par semaine x Utiles pour pilo ter mon par cours x Faire le point sur ses objec tifs une fois par mois Utiles à court terme x Faire l’effort de reve régu nir liè re ment à la rai son d’être de son acti vité x x Anti per pour les actions à ci forts enjeux les risques en cas d’échec et les stra gies à mettre té en place x x Clas les évé ments en 3 ser ne caté ries ; trai soi- ême, go ter m délé guer, poubelliser x x Évi la pro ter cras nation : se ti don des « bornes limites » ner x x Face à une situa tion d’urgence s’obliger à se poser x x Les pos tures face au stress du temps Dans une approche ana gique et humo tique nous vous pro lo ris po sons ci- essous un bes d tiaire illustratif des dif rentes pos fé tures face au stress du temps : ✓✓ Le déni (poli tique de l’autruche) et attendre d’être au pied du mur pour agir. ✓✓ La fuite (poli tique du rat) fuir et ris quer d’être rat trapé. ✓✓ L’attaque (poli tique du lion) et déve per une répu tion lop ta d’agressivité. ✓✓ Le refus (poli tique de l’âne) et deve la madame ou mon nir sieur Non. 284
- 285. Savoirs ✓✓ La rumition (poli na tique de la vache) et attendre que les choses se digèrent toutes seules. ✓✓ L’agitation (poli tique du lièvre) quitte à se dis ser et ne jamais per rien finir. ✓✓ La tran quillité (poli tique de la tor tue) et pas len ment toutes ser te les étapes jusqu’au but. ✓✓ Le sui visme (poli tique du mou ton) et ris quer de ne pas voir où sont les vrais enjeux. ✓✓ Le sur (poli vol tique de l’aigle) et regar les pro der blèmes de haut en sériant les prio tés. ri ✓✓ L’enterrement (poli tique de la taupe) qui va au fond des choses et creuse des tun pour ana ser. nels ly CC Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Par des rôles pro sion tir fes nels pour s’organiser • Mais, ce n’est pas suf sant. fi Vous devez éga ment adap le ter ces fonc na tés à votre tion li mode de fonc ne tion ment et orga ser l’information en fonc ni tion de vos rôles et objec tifs pro sion fes nels. Orga ser son temps, c’est lui don ni ner du sens. En orga sant votre ordi teur ni na à par de vos dif rents rôles pro tir fé fes sion nels, vous faci te la ges li rez tion de votre temps et le choix de vos prio tés. ri Il s’agit de : ✓✓ défi et hié chi ses rôles pro sion nir rar ser fes nels ; ✓✓ face à chaque rôle, lis pré sé ter ci ment les objec affé tifs rant. On obtient ainsi une liste d’objectifs par rôle qui ser de base vira à l’organisation de l’ordinateur. Nous vous conseillons de conser ver cette liste acces sible. En vous y réfé rant régu re liè ment, il sera plus facile de gar le cap mal le tumulte des acti tés quo diennes. der gré vi ti 285 Savoir-être • Pour être effi cace avec les TIC il est bien sûr utile d’en maî tri ser les fonc na tés. tion li Savoir-faire PRINCIPES CLÉS Défi une clé commune pour nir orga ser l’information ni
- 286. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information Décli ner la même orga sa ni tion dans tous vos espaces de sto ckage Pour que l’organisation de votre ordi teur soit effi na cace, elle doit être cohé rente. Nous vous encou geons à décli la même orga ra ner ni sa tion dans tous vos espaces de sto ckage. Uti sez vos rôles pro li fes sion nels comme pre mière clé de tri et les objec affé tifs rant comme seconde clé de tri : ✓✓ attri buez une struc ture iden tique à vos dos siers Windows, à vos dos siers de mes ge Outlook et à vos favo Inter sa rie ris net ; ✓✓ affec les mêmes caté ries pour orga ser vos rendez- ous et tez go ni v vos tâches ; ✓✓ attri buez la même orga sa ni tion à vos dos siers papiers. Une astuce pour nom mer vos dos siers en met tant vos rôles en évi dence consiste à ajou un pré numé ter fixe rique à vos noms de dos siers pour qu’ils appa raissent dans un ordre pré fini. dé Exemple Pre nons l’exemple d’un expert qui a quatre rôles : −− mana d’un ser ger vice ; −− expert d’un domaine ; −− chef d’un pro trans erse ; jet v −− col bo teur de son entre la ra prise. L’arborescence de ses dos siers pour être orga sée de la manière rait ni sui vante : ✓✓ 01 Mana du ser ger vice XX −− 01 Pilo tage Acti vité −− 02 Entre tiens indi duels vi −− 03… ✓✓ 02 Expert du domaine XX −− 01 Veille tech lo no gique −− 02 Confé rences −− 03… ✓✓ 03 Chef du pro XX jet −− 01 Lan ment du pro ce jet −− 02 Cahier des charges 286
- 287. Bien uti serla mes ge li sa rie Affec des plages horaires au trai ment de vos mails ter te Savoirs −− 03 Réunions d’avancement −− 04… ✓✓ 04 Col bo teur la ra −− 01 Feuilles de temps −− 02 Congés −− 03… Ne lais pas votre mes ge élec nique enva et inter rer sez sa rie tro hir fé avec vos autres tâches. Chaque jour, pla fiez une à deux plages ni horaires pour trai vos mails. ter 287 Savoir-être La méthode CAP per met de faire face avec effi cité au flot quo ca ti dien de mails. Elle vise à prendre sys ma que té ti ment une déci sion pour chaque mail lu et per de gagner du temps. met À l’ouverture d’un mail, trois pos bi tés s’offrent à vous : si li ✓✓ C comme clas . Le mail contient des infor tions que vous ser ma devez conser (infor tions impor ver ma tantes, docu ments de tra vail,…). ✓✓ A comme Agir. Le mail implique une action de votre part. Dans ce cas : −− si l’action requise peut être réa sée en moins de 2 minutes, li effectuez-a immé te l dia ment ; −− sinon, trans mez votre mail en tâche en pre for nant soin de rédi un objet expli ger cite, indi quez une date d’échéance ou marquez-e d’un indi teur de suivi. Si l’action requise néces l ca site l’échange de plu sieurs mails, créez un dos d’action sier dans votre boîte de récep tion. ✓✓ P comme Pou belle. Le mail vous a été envoyé pour infor ma tion, son contenu ne vous concerne pas direc ment, les infor te ma tions qu’il contient sont à dis si po tion sur le ser veur ou l’Intranet de votre entre prise. Dans tous ces cas, sup mez ce mail. pri Savoir-faire Faire face au flot quo dien : la méthode CAP ti
- 288. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information Idéa ment, la séquence de trai ment des mails doit se ter ner le te mi par une boîte de récep tion vide. Créer des dos siers d’action et des dos siers de clas ment se L’une des prin pales causes d’engorgement de votre boîte aux lettres ci est l’absence de dos siers. Nous vous conseillons de créer deux types de dos siers : ✓✓ les dos siers d’action dans la boîte de récep tion ; ✓✓ les dos siers de clas ment dans un fichier de don se nées Outlook (fichier .pst). Tableau 9.3 ■ Créer des dos siers d’action et de clas ment se Créer un dos sier d’action Créer un dos sier de clas ment se (.pst) Outlook 2003 Cliquer droit sur la boîte de récep tion puis sélec ner tion Nou veau dos sier Menu Fichier/Nou veau/Fichier de don nées Outlook Outlook 2007 Cliquer droit sur la boîte de récep tion puis sélec ner tion Nou veau dos sier Menu Fichier/Nou veau/Fichier de don nées Outlook Outlook 2010 Cliquer droit sur la boîte de récep tion puis sélec ner tion Nou veau dos sier Dans l’onglet Accueil/groupe Nou veau, cliquer sur Nou veaux élé ments puis Autres élé ments et Fichier de don nées Outlook Créer des règles de clas ment auto tique se ma Les règles per mettent de clas auto ti ment, en fonc ser ma que tion de cri tères pré dé nis, les mes fi sages dès leur arri dans votre boîte de récep vée tion. Vous pou par exemple, préclasser dans des dos d’action les newsletters vez siers aux quelles vous êtes abonné pour les regrou et les lire au moment de votre per choix. Vous pou éga ment préclasser, ou affec un indi teur de suivi vez le ter ca aux mes sages pro nant d’une per ve sonne en par cu ti lier. 288
- 289. Tableau 9.4 ■ Créer desrègles pour la boîte aux lettres élec nique tro Menu Outils/Règles et Alertes Outlook 2007 Menu Outils/Règles et Alertes Outlook 2010 Onglet Fichier Cliquer sur Infor tions puis Gérer les règles ma et les alertes. Créer des mails réuti sables li Il se peut que vous rédi giez régu re liè ment des mails s’adressant au même groupe de per sonnes ou conte nant un texte géné rique. Il peut s’agir de la dif sion d’un rap fu port men ou d’un tableau de bord suel ou bien de l’envoi de ren gne sei ments auprès de vos clients. Dans ce cas, vous gagne du temps en créant des listes de dis bu rez tri tion et des modèles de mail. Une liste de dis bu tri tion (ou groupe de contacts) contient plu sieurs per sonnes sélec nées par vos soins dans le car d’adresses tion net de l’entreprise et/ou dans vos fiches contacts. Pour envoyer un mail à ce groupe de per sonnes, il suf alors de l’adresser à la liste de dis fit tri tion. bu Tableau 9.5 ■ réer une liste de dis bu C tri tion ou un groupe de contacts Outlook 2003 Menu Fichier/Nou veau/Liste de dis bu tri tion Outlook 2007 Menu Fichier/Nou veau/Liste de dis bu tri tion Outlook 2010 Savoir-faire Savoirs Outlook 2003 Dans Contacts, acti l’onglet Accueil, dans le groupe Nou ver veau, cliquer sur Nou veau groupe de contacts. 289 Savoir-être Vous pou créer un modèle de mail à par d’un mail exis vez tir tant. Il sera enre tré dans un dos spé fique sur votre disque dur. gis sier ci Vous pour ensuite l’utiliser chaque fois que vous en avez besoin, rez le complé avec de nou ter velles infor tions et l’envoyer. ma
- 290. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information Tableau 9.6 ■ Créer et uti ser des modèles de mails li Créer un modèle de mail Uti ser un modèle de mail li Outlook 2003 Ouvrir le mail qui ser vira de modèle puis, acti le menu Fichier/Enre ver gis trer sous. Dans type de fichier, choi Modèle Outlook, don un sir ner nom puis Enre trer gis Menu Fichier/Nou veau/Choi un sir for laire Dans la liste Regar mu der dans sélec ner Modèles dans tion le fichier sys tème Outlook 2007 Ouvrir le mail qui ser vira de modèle puis, acti le menu Fichier/Enre ver gis trer sous. Dans type de fichier, choi Modèle Outlook, don un sir ner nom puis Enre trer gis Menu Fichier/Nou veau/Choi un sir for laire Dans la liste Regar mu der dans sélec ner Modèles dans tion le fichier sys tème Outlook 2010 Ouvrir le mail qui ser vira de modèle puis, dans l’onglet Fichier, cliquer sur Enre trer sous. Dans type gis de fichier, choi Modèle Outlook, sir don un nom puis Enre trer ner gis Acti l’onglet Accueil. Dans le ver groupe Nou veau, cliquer sur Nou veaux élé ments puis Autres élé ments puis Choi un for laire. sir mu Dans Regar der dans, sélec ner tion Modèle dans le fichier sys tème Ras bler et catégoriser ses tâches sem Cen li tra ser la liste de vos tâches Nous vous conseillons de cen li vos tâches dans le dos tra ser sier Tâches d’Outlook quel que soit le moyen par lequel elles vous par viennent (mail, télé phone, cour rier, entre tien, réunion). Pour cha cune, sai au mini sir mum un objet pré et expli cis cite et une date d’échéance. Ajou éven le tez tuel ment un rap qui pel s’affichera auto ti ment avant la date butoir. ma que Trans mer un mail en tâche for Comme nous l’avons vu pré dem cé ment, un mail peut ini une tier action réa sable immé te li dia ment ou non. Si vous déci de repor dez ter cette action, nous vous conseillons de l’intégrer dans la liste de vos tâches. Pour cela, il suf de trans mer votre mail en tâche. Rien fit for de plus simple avec Outlook. 290
- 291. Tableau 9.7 ■ Trans merun mail en tâche for Faire glis le mail avec le bou droit sur Tâches puis sélec ner ser ton tion Dépla cer comme Tâche avec pièce jointe. Expli ter l’objet, attri ci buer une date d’échéance et éven le tuel ment une caté rie go Outlook 2007 Faire glis le mail avec le bou droit sur Tâches puis sélec ner ser ton tion Dépla cer comme Tâche avec pièce jointe. Expli ter l’objet, attri ci buer une date d’échéance et éven le tuel ment une caté rie go Outlook 2010 Faire glis le mail avec le bou droit sur Tâches puis sélec ner ser ton tion Dépla cer comme Tâche avec pièce jointe. Expli ter l’objet, attri ci buer une date d’échéance et éven le tuel ment une caté rie go Savoirs Outlook 2003 Catégoriser vos tâches Pour faci ter la ges li tion de vos prio tés, vous pou créer une liste ri vez per na sée de caté ries en phase avec vos objec pro sion son li go tifs fes nels. En attri buant une ou plu sieurs caté ries à chaque tâche, vous go pou les regrou pour mieux les gérer. vez per Attri buer une caté rie go à une tâche Créer une liste de caté ries go Affi cher les tâches par caté rie go Menu Édi tion/Caté ries go cliquer sur Liste prin ci pale des caté ries go Cliquer droit sur la tâche puis sélec ner tion Caté ries go Menu Affi chage/ Réor ni ga ser par/ Caté ries go Outlook 2007 Menu Action/Clas ser/Toutes les caté ries go Cliquer droit sur la tâche puis sélec ner tion Clas ser et attri buer la caté rie de votre go choix Menu Affi chage/ Réor ni ga ser par/ Caté ries go Outlook 2010 Acti l’onglet ver Accueil. Dans le groupe Indi teurs cliquer sur ca Clas puis Toutes les ser caté ries go Cliquer droit sur la tâche puis sélec ner tion Clas ser et attri buer la caté rie de votre go choix Acti l’ongle ver Affi chage. Dans le groupe Réor ni ga sa tion cliquer sur Caté ries go 291 Savoir-être Outlook 2003 Savoir-faire Tableau 9.8 ■ Catégoriser vos tâches
- 292. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information Pla fier et visua ser le temps alloué à chaque rôle ni li Uti ser l’agenda élec nique pour pla fier vos acti tés li tro ni vi Pla fier l’année ni Pla fiez tout ce qui est planifiable à l’avance et dont la durée est ni d’une demi-ournée mini j mum. Blo quez du temps pour les acti vi tés à haut ren ment pré sibles. Pla fiez les temps récur de vi ni rents, par exemple les réunions d’équipe heb ma do daires. Pla fier la semaine ni Pla fiez la semaine de manière détaillée : ni ✓✓ les rendez- ous avec d’autres per v sonnes (entre tiens ou réunions) ; ✓✓ les rendez- ous avec vous- ême (étude d’un dos éla ra v m sier, bo tion d’un bud pré ra get, pa tion d’une réunion) ; ✓✓ le temps de trai ment des mails ; te ✓✓ les temps de dépla ment. ce Uti ser des cou li leurs pour catégoriser vos rendez- ous v et réunions Créez une caté rie par rôle pro sion en choi sant une cou go fes nel sis leur dif rente pour chaque caté rie. Catégorisez chaque rendezfé go v ous, réunion ou évé ment. En affi ne chant votre agenda par mois, vous pour visua ser faci ment, grâce à ce sys rez li le tème de cou leurs, la bonne répar tition de vos dif rents rôles. fé 292
- 293. Tableau 9.9 ■ Uti serles cou li leurs dans Outlook Gérer une liste de caté ries go pour le calen drier Attri buer une caté rie à un go élé ment du calen drier Cliquer droit sur un rendez- ous v puis sélec ner Caté ries du tion go calen drier puis Modi fier les caté ries go Cliquer droit sur l’élément puis sélec ner Catégoriser du tion calen drier puis choi la caté rie sir go Outlook 2007 Menu Action/Clas ser/Toutes les caté ries go Cliquer droit sur l’élément puis sélec ner Clas tion ser Outlook 2010 Acti l’onglet Accueil. Dans ver le groupe Indi teurs cliquer ca sur Clas ser puis Toutes les caté ries go Cliquer droit sur l’élément puis sélec ner Clas tion ser Savoirs Outlook 2003 PRINCIPES CLÉS Commen çons par quelques constats • Les 5 S sont issus du monde indus triel. cun ver Les études d’analyse d’activités montrent • Cha peut y trou un ensei gne ment dans l’organisation de que nous pas sons en moyenne 20 % du son poste de tra vail, voire de temps de tra à recher vail cher un outil, un son ordi teur. na mode opé toire ou une infor tion. ra ma ca Pour vous en convaincre, nous vous • Outre une meilleure effi cité, ils apportent du confort au quo conseillons le test sui vant : simu lez ti dien. l’absence d’un sala et demandez à un rié de ses col lègues de cher cher un docu ment, un outil ou une infor tion sur le poste de tra ma vail : ✓✓ si la recherche prend moins de 30 secondes, vous êtes par cu ti liè re ment bien orga nisé et vous pou pas au cha vez ser pitre sui vant ; ✓✓ si la recherche prend entre 30 secondes et une minute, vous avez encore des pistes d’amélioration ; ✓✓ si cela prend plus d’une minute, alors ce cha pitre est fait pour vous. 293 Savoir-être Qu’est-ce que les « 5 S » ? Savoir-faire CC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S
- 294. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information En quoi consistent les 5 S Les 5 S sont plus qu’une métho lo C’est un ensemble de règles do gie. de tra en commun per tant de retrou un poste de tra vail met ver vail bien rangé, syno nyme de plus grande effi cité et acces ca sible à tous en cas d’absence. C’est la fierté légi time de mon au cours de la visite d’un client trer un envi ne ron ment propre, étape essen tielle pour garan la qua tir lité du pro duit ou de la pres tion. C’est, en rédui ta sant les pertes de temps sans valeur ajou la capa d’améliorer les condi tée, cité tions de tra et la pro ti tout en en rédui vail duc vité sant le stress. Les 5 S nous viennent du Japon où ils font par inté tie grante de la culture. Ce sont les ini tiales de cinq mots que l’on pour tra rait duire approxi ti ment par : ma ve ✓✓ Seiri = Débar ser : « Sup mer l’inutile ». ras pri ✓✓ Seiton = Ran ger : « Situer avec ordre et méthode ». ✓✓ Seiso = Net toyer : « Sup mer les sources de salis pri sures ». « Sim pli le net fier toyage ». ✓✓ Seiketsu = For li ma ser : « Stan di les pro dures ». dar ser cé ✓✓ Shitsuke = Déve per : « Suivre pour péren ser et amé rer ». lop ni lio En met tant en avant la pro preté et une orga sa ni tion sans failles des postes de tra vail, les 5 S consti tuent un préa lable indis sable à pen toute démarche qua ou d’amélioration de la pro tion. lité duc Bien que repo sur des prin sant cipes de bon sens, leur mise en œuvre reste dif cile à péren ser du fait des chan ments d’état d’esprit fi ni ge qu’ils imposent. D’où la néces saire impli tion de tous les niveaux ca managériaux de l’entreprise et une volonté affi chée de se débar ser ras de l’inutile et de l’encombrant, d’ordonner l’indispensable et de gar der ainsi un envi ne ron ment propre et acces sible à tous. Pour quoi les 5 S ? En fai sant la pro tion de l’ordre et de la pro mo preté et en rédui sant les risques d’erreurs, de recherches inutiles et de gas pillages, les 5 S 294
- 295. Savoirs Savoir-faire faci litent l’accès àl’outillage et à l’information et créent un envi ron ne ment agréable et valo sant. ri En minimi sant l’énergie néces saire pour atteindre un résul et tat en sup mant bon nombre de fac pri teurs d’énervement et de stress, les 5 S sont aussi spec cu ta laires à court terme qu’ils sont effi caces sur le long terme. La mise en œuvre des 5 S devient ainsi un incontour nable pour toutes les entre prises qui sou haitent : ✓✓ A mé rer la sécu lio rité : en sup mant tout ce qui encombre et en pri cla fiant le poste de tra ri vail. ✓✓ Amé rer l’efficacité : en rédui lio sant les pertes de temps et en ren dant toutes choses acces sibles. ✓✓ Amé rer la dis ni lité des équi ments : en rédui lio po bi pe sant les pannes et les pertes de ren ment. de ✓✓ Réduire le stress : en rédui sant les causes d’énervements, de conflits et en ren dant les objec attei tifs gnables. ✓✓ Amé rer l’image de marque : en valo sant le per nel et en lui lio ri son ren dant la fierté de son poste de tra vail. ✓✓ Amé rer la qua lio lité : en entre nant son équi ment. te pe ✓✓ Agir en faveur du déve pe lop ment durable avec : −− moins de pertes de matières pre mières ; −− moins d’énergie gas pillée ; li −− moins de m 2 mal uti sés ; −− moins d’outillages per ou cas pré turé dus sés ma ment ; −− moins d’investissements inutiles par une durée de vie des équi ments pro gée. pe lon La mise en œuvre des 5 S ne fait pas appel à des compé tences tech niques par cu ti lières. C’est une démarche acces sible à tous et appli cable à tous les sec teurs de l’entreprise, depuis les ate jusqu’aux ser liers vices admi tra nis tifs. Les effets en sont immé te dia ment visibles et entraînent pro gres si ment des chan ments de compor ment pro ve ge te fonds : ✓✓ plus grande moti vation ; ✓✓ respect natu des règles de fonc ne rel tion ment ; 295 Savoir-être Domaines d’application
- 296. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information ✓✓ recherche de l’amélioration conti nue ; ✓✓ plus grande soli rité ; da ✓✓ capa de tra en groupe accrue. cité vail Toute l’entreprise peut se vivre sous la forme des 5 S : ✓✓ les ate liers : des postes de tra aux allées de cir la vail cu tion ; ✓✓ les bureaux : des armoires de ran ments aux ordi teurs ; ge na ✓✓ l’établissement : de l’entrée prin pale à l’arrière des bâti ci ments ; ✓✓ les murs : de la déco tion aux pan ra neaux d’affichages ; ✓✓ les bases de don nées infor tiques : des pro ma grammes aux fichiers de don nées. Comment réus la mise en place des 5 S sir Comme nous l’avons vu ci- essus la mise en œuvre des 5 S ne d demande pas de connais sances par cu ti lières, affaire de bon sens, elle n’en reste pas moins dif cile à lan et sur fi cer tout à péren ser. ni En effet, il s’agit de redon à l’ensemble du per nel le sens ner son de l’appropriation de son outil de tra vail, de le res sa li au pon bi ser respect des moyens mis à sa dis si po tion et de lui per mettre de re é d cou la valeur du bien col tif. vrir lec Vaste pro qui s’appuie sur l’exemplarité des mana jet gers. Com ment demander à un ouvrier de ran son poste de tra ger vail si le bureau du chef est recou d’une pile de dos vert siers pous reux ? sié Force de convic tion, téna et exem rité doivent vous accom cité pla pa gner en per nence pour ancrer dans le temps les actions 5 S et ma en faire une démarche natu relle et un réflexe quo dien. ti Pour garan sa réus tir site, la mise en place des 5 S s’effectue de manière pro sive et non par une révo tion. La mise en place gres lu comprend 3 phases : ✓✓ la pré ra pa tion : pour commu quer, expli ni quer et consti tuer le groupe pro jet ; ✓✓ le chan pilote : pour démon et convaincre de l’utilité ; tier trer ✓✓ l’extension pro sive : pour une pleine effi cité. gres ca 296
- 297. Figure 9.1 ■ Le prosus de mise en œuvre des 5 S ces nnonce du ro et ar a directio n n ormation ersonne du onstitution du grou e ro et : omité de i otage rou e de travai hoi du chantier i ote : roduction dministrati Savoirs P R É P A R A T I O N ormation des grou e s de travai O E U V R E P I L O T E E X T E N S I O N SEITON : Ranger Situer avec ordre et méthodes SEISO : etto e r Su rimer es source s de sa issures SEIKETSU : orma ise r Standardiser es rocédures SHITSUKE : éve o re Suivre our érennise r et amé iore r Savoir-faire E N SERI : é arrasser Su rimer inuti e é oiement rogressi des chantiers S Source : Cegos. 297 Savoir-être M I S E
- 298. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information Phase 1 : Pré rer pa Il s’agit d’expliquer le but et de don un sens au pro 5 S. Il faut ner jet asseoir la légi mité de la démarche : ce n’est ni une nou ti velle mode, ni la der nière « lubie » du direc teur, ni une énième méthode pour plus de pro ti avec moins de per nel. duc vité son La commu ca ni tion La commu ca ni tion autour du pro doit insis sur les objec des jet ter tifs 5 S. L’usage de mots fran pour dési çais gner les phases est pré rable fé aux mots japo nais. Après avoir informé l’ensemble du per nel, une son visite d’une entre prise ayant déjà inté une démarche 5 S consti gré tue sou vent un fac teur déclen chant pour moti à la démarche. ver Le comité de pilo tage Il est consti en s’appuyant sur des volon tué taires : ✓✓ chef de pro jet ; ✓✓ opé tion (tech cien, ouvrier ou admi tra ra nel ni nis tif) ; ✓✓ agent de main nance. te Le choix du chan tier pilote Rien ne sert de se lan un chal cer lenge irréa liste. Commen çons modeste en choi sant un poste de tra sis vail, une zone limi et facile tée mais pos dant un poten d’amélioration qui per tra une excel sé tiel met lente démons tion de l’intérêt de la démarche. À cette étape aussi, tra il convient de faire appel au volon riat. ta Le groupe de tra vail Le chan pilote choisi, le groupe de tra est consti avec les tier vail tué opé tion ra nels du poste, les tech ciens et mana ni gers concer nés. Les moyens néces saires sont déter nés (outillages, tableau d’affichage, mi 298
- 299. Phase 2 : lechan tier pilote Une série de photos ou de vidéos mon trant le chan pilote avant le tier début de l’opération 5 S, immor lise la situa ta tion de départ et per met de compa l’avant et l’après. tra rer Savoirs appa reils photo, consignes de sécu zone de ran ment, etc.). Les rité, ge rôles sont clai ment défi ainsi que la fré re nis quence des réunions et le plan ning de réa sa li tion. L’application du QQOQCCP (qui, quoi, où ; quand, comment, combien, pour quoi) est un excellent outil pour défi les res sa nir pon bi tés et les moyens néces li saires. Notre envi ne ron ment de tra vail est sou vent encom d’objets et bré d’informations inutiles. Avant de ran ce qui est indis sable il ger pen faut retrou de la clarté. ver Pour sup mer tout ce qui nous encombre, commen pri çons par clas les objets ou les infor tions par ordre d’importance, en ser ma fonc tion du taux d’utilisation ou de la rapi dité avec laquelle ils doivent être dis nibles (cas des élé po ments de sécu comme les rité extinc teurs) : ✓✓ les objets cas seront soit réparés soit éli nés ; sés mi ✓✓ tout ce qui n’est pas uti au moins une fois par mois sera sto lisé cké hors du poste de tra vail ; ✓✓ après un an sans uti sation, le rebut devra être envi li sagé. Dans le cas d’un poste infor tique, une méthode radi ma cale consiste à sau gar sur un disque externe l’ensemble des infor ve der ma tions du disque dur et à ne rapa trier sur ce der nier que les infor ma tions utiles au fur et à mesure des besoins. Vous consta rez sans te doute au bout de 6 mois que seul 20 % des infor tions ont retrouvé ma le che min de votre disque dur. Savoir-faire Étape 1 : Débar ser = sup mer l’inutile ras pri Après sup sion de l’inutile, tout ce qui reste devra trou un pres ver ran ment opti ge mum. 299 Savoir-être Étape 2 : Ran ger = situer avec ordre et méthode
- 300. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information Le souci per manent d’ordre et de méthode doit répondre à des règles simples : ✓✓ tous les élé ments doivent se trou rapi ment ; ver de ✓✓ la mise à dis si po tion doit être facile ; ✓✓ la remise en place est simple et sans ambi guïté. Les objets sont regrou par familles et ran en fonc pés gés tion de la fré quence d’utilisation. Des codes cou leurs sont uti sés pour faci li li ter la remise en place de chaque élé ment et per mettre une détec tion simple et immé diate de toutes les ano lies (chaque poste étant ma repéré par une cou tout mélange devient impos leur sible). Les portes des armoires de ran ment sont trans cides pour per ge lu mettre de visua ser immé te li dia ment les erreurs. Les aires de sto ckage ont leur propre code cou leur. Les zones qui ne doivent jamais être encom brées font elles aussi l’objet d’une iden fi ti cation par cu ti lière. À ce stade les résul doivent être visibles : tats ✓✓ le repé rage visuel doit per mettre de détecter les ano lies ; ma ✓✓ les moyens de ran ments faci ge litent la mise à dis si po tion ; ✓✓ tous les élé ments ont une place déter née ; mi ✓✓ les solu tions misent en œuvre apportent plus d’efficacité et de sécu rité. Étape 3 : Net toyer = Sup mer les sources de salis pri sures et sim fier le net pli toyage Le net toyage va plus loin que la simple sup sion des salis pres sures. À ce stade, les points les plus impor tants sont de : ✓✓ sup mer les sources de salis pri sures ; ✓✓ sim fier le net pli toyage rési duel. Il est bien plus impor de ne pas salir que de perdre du temps à tant net toyer. Afin d’obtenir la pro preté à la source, toutes les causes pré sentes ou poten tielles de salis sure ou de désordre seront iden fiées : ti ✓✓ fuites de toutes natures ; ✓✓ pièces cas sées, capot défec tueux ; 300
- 301. ✓✓ trace derouille ; ✓✓ dégra tions diverses ; da ✓✓ bruits, odeurs, vibra tions anor maux. Pas de péren nité d’une démarche 5 S, sans rigueur et téna cité. Il faut à terme que la démarche et les résul atten deviennent tats dus des réflexes, une habi tude et un style de vie au tra vail. La mise en place d’audits 5 S sur la base de grilles pré blies per éta met de main te l’état d’esprit et de mettre en place une démarche de pro nir grès per manent. Les résul des audits seront affi tats chés et commen et tés per mettent de visua ser les pro li grès obte nus. Le mana ment s’implique en per nence en sui ge ma vant les actions mises en œuvre, en s’assurant que les moyens sont mis à dis si po tion et en féli tant pour les pro ci grès réa sés. li 301 Savoir-faire Étape 5 : Déve per = Suivre pour péren ser et amé rer lop ni lio Savoir-être Même si à ce stade les résul sont spec cu tats ta laires, le plus dif cile fi reste à faire pour garan le main tir tien des résul obte tats nus. Il faut pour cela : ✓✓ Défi clai ment et affi nir re cher les res sa li Uti ser à cet pon bi tés. li effet un tableau de commu ca ni tion 5 S. ✓✓ Éta des check-ists défi sant les points de net blir l nis toyage et de contrôle, les modes opé toires et les fré ra quences. ✓✓ Faire du net toyage un moyen de contrôle et de détec tion des ano lies (les sources de salis ma sures ayant déjà été éra quées à di l’étape 3). ✓✓ S’appuyer lar ment sur un mana ment « par le visuel » pour ge ge que cha se sente concerné et res cun pecte d’autant plus faci ment le l’organisation mise en place : −− aide visuelle (photos, des sins, vidéos) au plus près du lieu concerné ; −− affi chage des méthodes, des zones et des res sa li pon bi tés ; −− indi teurs de per mance visibles de loin. ca for Savoirs Étape 4 : For li ma ser = Stan di dar ser les pro dures cé
- 302. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information Phase 3 : L’extension Pour illus cette phase, il n’y a pas meilleure image que cette cita trer tion d’Albert Einstein : « La vie, c’est comme une bicy clette, il faut avan pour ne pas perdre l’équilibre ». cer Autre ment dit les chan tiers 5 S devront s’enchaîner les uns après les autres, sans jamais se décou ger, avec patience et téna ra cité. CC Gérer l’information L’accès à l’information s’est sim fié, pli mais de l’abondance d’informations PRINCIPES CLÉS à la satu tion, la limite est ténue. ra • Trop d’informations est géné ra L’information est à la fois un élé teur de stress. ment que l’on recherche et qui nous • L’enjeu est dans la capa cité par vient sans notre sol ci tion, de li ta à prendre du recul, à gar der façon désor née, voire intrusive. don confiance dans ses convictions L’enjeu réside dans notre capa et assu mer la part d’erreur inévi table dans le trai ment de te cité à nous posi ner face à ce vaste tion l’information. espace infor tif pour en conser ma ver • Mul pli ti cité ne rime pas néces la maî trise. Cela passe par un ques sai ment avec effi cité et re ca tion ment sys ma ne té tique sur l’utilité maî trise de l’information. de l’information, sa per nence par ti rap port à nos objec tifs, son uti sation dans nos rela li tions avec les autres, notre orga sa pour la trai la recher ni tion ter, cher et la conser ver. Prendre le recul néces saire La plé thore d’information est une oppor nité mais aussi un risque tu pour le mana Le plus grand risque étant de se trou noyé sous ger. ver une masse de don nées que l’on n’a pas recher chées, et que l’on n’a pas le sen ment de maî ser, mais qu’il faut néan ti tri moins trai ter. 302
- 303. Savoirs La pos ture desau garde per nelle consiste ici à se don ve son ner des temps de réflexion et d’analyse face à cette infor tion et de ma prendre des moments de recul pour se poser les ques tions du sens et de la per nence des infor tions dont nous dis sons. La ques ti ma po tion du sens est à la pre mière à se poser. L’information devient per ti nente lorsqu’elle fait sens pour mon orga sa ni tion, mon métier ou mon usage per nel. son Alors seule ment la ques tion de la ges tion et du trai ment de te l’information peut se poser : faut-l que je la stocke, que je me i l’approprie, que je la trans forme et l’enrichisse, que je la retienne, que je la par tage et si oui à quelles fins et avec qui ? Enfin, il est utile de pen a priori son sys ser tème per nel son d’information, tout en se réser vant la pos bi de le faire évo si lité luer en fonc tion de ses chan ments de res sa li postes, pro ge pon bi tés, jets, voire de tra toires pro sion jec fes nelles. Analyse de ses besoins et objectifs et recherche de l’information Traitement, partage de l’information, maintenance, veille Savoir-faire Figure 9.2 ■ Modèle de pro sus de ges ces tion de l’information Sélection, tri et traitement de l’information En pre mier lieu, il est impor tant d’identifier le contexte infor ma nel de son orga sa tion ni tion ou entre prise. Ces ques tions vous 303 Savoir-être Cer les élé ner ments de son contexte
- 304. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information per tront de défi si votre envi ne met nir ron ment pro sion a fes nel déve loppé une méthode pour trai l’information en interne. ter ✓✓ Mon orga sa ni tion est- lle dotée d’une base de par e tage des infor ma tions et connais sances ? ✓✓ Est- lle dotée d’outils d’accès et de dif sion de l’information : e fu Intra et, por n tails spé li par acti cia sés vité, mes ge interne ? sa rie ✓✓ Les mana gers sont-ls équi des outils d’accès à l’information, i pés notam ment à dis tance ? ✓✓ L’accès à l’information est-l lar ment par i ge tagé par l’ensemble des col bo teurs, ou existe--il des niveaux d’information par la ra t sta tut ? ✓✓ L’entreprise a--elle plu une culture orale de dif sion et par t tôt fu tage de l’information ou une culture écrite, voire for li (très ma sée sou vent liée à des enga ments qua ge lité) ? ✓✓ L’information est- lle véhi lée régu re e cu liè ment de façon ins ti tution nelle via réunions, échanges ou entre tiens ? ✓✓ Quelle est la place du réseau infor d’information dans cette mel orga sa ni tion ? ✓✓ L’organisation attend- lle du mana qu’il soit tou e ger jours à la pointe des infor tions sur son métier ? A--elle orga ma t nisé cette infor tion ou laisse--elle cha la recher ma t cun cher ? Une fois ce diag tic éta il vous faut faire un point sur votre nos bli, propre posi ne tion ment indi duel face à l’information. vi Se posi ner face à l’information tion Nous vous pro sons ici d’identifier les infor tions dont vous avez po ma besoin et les médias pri lé à uti ser pour les recher vi giés li cher. ✓✓ Éta la typo gie des infor tions : blir lo ma −− les infor tions pro sion ma fes nelles recher chées ; −− les infor tions reçues sans recherche active ; ma 304
- 305. Savoirs −− les infortions que vous recher hez pour accroître vos ma c connais sances métier ; −− les infor tions de veille. ma ✓✓ Iden fier la source de l’information. ti ✓✓ Iden fier le des na ti ti taire de l’information à qui elle est des née et ti quel est votre rôle dans ce cir cuit. ✓✓ Iden fier le média uti (e- ail, web, réseaux, échanges oraux, ti lisé m images…). ✓✓ Noter la fré quence moyenne de cette infor tion : quo dienne, ma ti heb ma do daire, mensuelle…). Tableau 9.10 ■ Infor tions pro sion ma fes nelles recher chées Source, ori gine Des na ti taire Média Fré quence Savoir-faire Nature : pro fes sion nelles, réseau, autre (pré sez)… ci Tableau 9.11 ■ Infor tions reçues sans recherche active ma Infor tions ma reçues sans recherche active Nature : pro fes sion nelle, réseau, autre (pré sez)… ci Source, Des na ti taire Média ori gine 305 Fré quence Savoir-être Infor tions ma pro sion fes nelles recher chées
- 306. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gérer le temps et les prio tés ri Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information Tableau 9.12 ■ Infor tions recher ma chées pour accroître mes connais sances Infor tions ma pour Accroître mes connais sances métier Nature : pro fes sion nelle, réseau, autre (pré sez)… ci Source, ori gine Des na ti taire Média Fré quence Source, Des na ti taire Média ori gine Fré quence Tableau 9.13 ■ Infor tions de veille ma Infor tions ma de veille Nature : pro fes sion nelle, réseau, autre (pré sez)… ci Exploi l’information avec per nence ter ti Les bonnes ques tions à se poser Il est impor tant avant tout d’organiser ses infor tions en uti sant ma li les ques tions sui vantes : ✓✓ Pour quoi ? Dans quelle mesure ces infor tions sont- lles utiles ma e à mes objec et mes mis tifs sions ? ✓✓ Quoi ? Quelle nature ou type d’information dois-e recher j cher, quelles sont les sources fiables ? 306
- 307. Ensuite, il fauvali sa capa à accé aux infor tions et à dra der cité der ma les trai c’est-à-dire à : ter, ✓✓ Maî ser une connais tri sance mini mum des outils : moteurs de recherche, por tails thé tiques, annuaires, réseaux sociaux). ma ✓✓ Dis guer : tin −− infor tion opé tion ma ra nelle (utile à son métier à court terme) ; −− élé ments de réflexion (per tant de se pro ter dans l’avenir, met je d’anticiper les évo tions et chan ments…) ; lu ge −− élé ments de pros tive (liés à un pro plus glo pec jet bal). ✓✓ Faire la part entre ce qui néces une recherche per nelle ou site son d’une bonne uti sation de bases déjà exis li tantes. ✓✓ Sélec ner et qua fier ses sources d’information (ori tion li gine, fia bi lité, actua légitimité…). lité, ✓✓ Adop un mode de clas ment et s’y tenir (chro lo ter se no gique, alpha tique, numé bé rique, thé tique). ma Les bonnes pra tiques Savoir-faire Les compé tences à maî ser tri Savoirs ✓✓ Pour en faire quoi ? Dans quelle mesure cette infor tion ma servira--elle mes acti tés ? t vi ✓✓ Pour qui ? (Pour mon usage exclu par sif, tage avec l’interne – hié chie, col rar lègues, col bo teurs – ou avec l’externe ensemble la ra des par naires) et avec qui ? te De manière géné rale, pour son usage per nel on peut adop les son ter bonnes pra tiques qui suivent face à l’information. Pri lé vi gier la sim cité à la complexité. Par exemple Wikipedia pli n’est pas tou jours par mais pré fait sente une infor tion struc rée, ma tu syn tique et simple. Uti sez tout ce qui peut vous per thé li mettre une veille auto ti Vous pou ainsi créer votre page d’accueil per ma sée. vez son li qui regroupe vos quo diens pré na sée ti férés, un résumé de vos pages réseaux sociaux ou pro sion fes nels, vos mails, et autres infor ma tions que vous aurez sélec nées. tion 307 Savoir-être Recueillir et trai l’information ter
- 308. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information Savoir résis au stress ter Vous pou éga ment para trer les sujets sur les vez le mé quels vous sou hai béné cier de veilles per na sées et actua sées. De la même tez fi son li li façon, vous avez la pos bi de suivre l’actualité des blogs dont vous si lité êtes lec teur par un sys tème d’abonnement via les flux RSS. Éli ner ou conser mi ver ? Il est pré rable de faire le tri régu re fé liè ment : ✓✓ heb ma do daire, pour ce qui est du cou rant ; ✓✓ tous les tri mestres pour la remise à jour de ses favo et abon ris ne ments ; ✓✓ annuel ment pour trier et éli ner (une source d’information le mi jamais uti sée dans l’année par exemple…). li On conser vera les docu ments légaux, les docu ments confi den tiels que l’on est le seul à pos der, les infor tions récur sé ma rentes et les infor tions concer ma nant les dos siers en cours. On pourra éli mi ner ce qui est dis nible ailleurs faci ment, les ver po le sions inter mé diaires des docu ments et ce qui est ter miné, en inté grant un temps de latence en fonc tion des métiers. CC Savoir résister au stress Comprendre ce qu’est le stress PRINCIPES CLÉS • Le stress est essen à la tiel vie. Il nous per met d’agir avec plai et effi cité quand nous sir ca savons le gérer. • Prendre soin de soi au moment où tout s’accélère dans notre vie pro sion fes nelle devient une néces sité. La réponse d’un orga nisme à une sti lation mu Qui ne connaît pas le stress ? Qui n’a jamais fait l’expérience de situa tions où tout lui parais incontrô sait lable, dif cile fi ou insur table ? Nous connais mon sons tous ces moments qui font par de tie notre vie pro sion fes nelle et per nelle. son 308
- 309. Savoirs Savoir-faire Ce que noussavons moins, c’est comment le stress agit sur nous, comment le repérer avant qu’il ne soit trop tard et comment faire une fois qu’il fait par de nous. tie Le doc teur Hans Selye fut le pre mier à défi le stress en 1935. nir Pour lui, le stress est une réponse non spé fique de l’organisme face ci à une demande. D’une façon plus glo bale, il s’agit d’une réponse à une sti lation. mu Notre corps réagit conti le nuel ment à toutes sortes de sti mu lations. Ces sti lations peuvent être : mu ✓✓ Visuelles : je tra vaille dans un bureau dont les murs sont de cou leurs vives. Je vois en per nence le visage tendu de mes col ma la bo teurs ou de mon res sable. Je vois défi des tableaux de ra pon ler bord dont les résul sont au- essous des objec pré Je vois tats d tifs vus. le temps qui passe alors que je suis coincé dans des bouchons… ✓✓ Audi tives : mon bureau est situé à côté de la machine à café ou d’un appa bruyant. Je me répète sans arrêt que j’ai trop de reil bou et que je n’y arri rai pas, le télé lot ve phone sonne constam ment. On me répète tou jours la même chose. Les membres de l’équipe n’arrêtent pas de râler,… ✓✓ Kines siques : j’ai froid. J’ai faim. Je suis mal assis. J’ai mal au thé dos. J’ai mal à la tête. Je me sens mal. Je suis tendu. La ven lation ti me tombe sur la nuque. Les gens sont agres sifs,… Ces sti lations agissent sur nous, indé dam mu pen ment de notre volonté. Notre corps a pour fonc tion de s’y adap Notre cer ter. veau, alerté par ces sti lations, sécrète des hor mu mones qui sti mulent notre orga nisme. Cette sti lation pro mu voque des réac tions phy lo sio giques en chaîne. L’ensemble de ces réac tions a pour fonc tion de nous pous ser à l’action ou à la fuite. Le pro sus du stress se déroule en trois phases. ces LE PROCESSUS DE STRESS La phase d’alarme : réac tion de notre orga nisme qui sécrète des hor mones. Trans sion du sti lus à l’hypothalamus. mis mu Libé tion de nora na ra dré line et d’adrénaline. L’objectif 309 Savoir-être Sti lations visuelles, audi mu tives ou kines siques. thé
- 310. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information Savoir résis au stress ter est de mettre le corps en ten sion pour pou voir agir. Accé ra lé tion du rythme car diaque, trans tion, inhi tion pira bi de la fonc tion res ra pi toire, aug men tion du sucre dans le sang, ta ten sions mus laires,… cu Aug men tion de la vigi ta lance : action ou fuite. La phase de résis tance : réac tion de notre orga nisme à la sti lation qui se pro mu longe par une nou velle sécré tion hor mo nale. L’hypophyse est sti lée et sécrète du cortisol. L’objectif mu est de nous main nir vigi te lants et de nous per mettre de faire face. Apport de sucre dans l’organisme – accé ra lé tion du rythme car diaque affai se blis ment de la fonc tion immu taire. ni La phase d’épuisement : contre- éaction du corps qui est r épuisé parce que la sti lation est trop forte ou trop longue. mu Si la sti lation stres mu sante se pour suit, elle entraîne une dérégulation des sys tèmes neu naux et ro endo niens et l’apparition de patho gies. cri lo On pour se demander en obser rait vant ce pro sus pour ces quoi nous n’agissons pas immé te dia ment, dès la phase d’alerte ou, au mieux, au moment de la phase de résis tance. ✓✓ La pre mière rai c’est qu’il est dif cile d’arrêter cer son fi taines sti mu lations : elles sont là et sont inhé rentes à l’activité pro sion fes nelle. ✓✓ La seconde c’est que nous éprou vons des dif cultés à être fi conscient de l’impact de ces sti lations sur nous. mu ✓✓ La troi sième c’est que, très sou vent, nous ne nous per tons pas met de reconnaître nos limites. Nous conti nuons donc à nous agi ter et à nous mal ner jusqu’à ce que le corps, épuisé par tant de me réac tions hor nales, finisse par se faire entendre. mo 310
- 311. N’oublions pas quesans aucune sti lation la vie n’est pas spé mu cia le ment agréable. Être sti mulé, recher cher des sti lations est non mu seule ment néces saire, mais vital pour l’équilibre per nel. Hans son Selye disait, en son temps, que le stress c’est la vie. Pen sons éga ment à toutes les fois où le stress a été un dopant le natu qui nous a per rel mis de nous dépas : c’est le cas lors des ser entre tiens d’embauche mais aussi lorsque nous avons à prendre la parole pour la pre mière fois. C’est le stress, le bon stress qui mobi lise l’énergie néces saire pour nous pré rer à faire face à des situa pa tions aux enjeux forts. Le bon stress est donc celui qui nous per met : ✓✓ d’être plus per mant ; for ✓✓ d’être satis des résul que nous obte fait tats nons ; ✓✓ d’éviter la phase d’épuisement par une bonne régu tion de notre la éner per nelle. gie son Savoirs Le bon stress 311 Savoir-être Il existe deux sortes de mau stress : vais ✓✓ Celui qui est lié à une sti lation qui dure trop long mu temps ou qui se répète trop sou vent : dans ce cas, l’organisme va jusqu’à la phase d’épuisement. Ce pro sus est décrit dans un para ces graphe pré dent. cé ✓✓ Celui qui est lié à une sti lation trop intense (évé ments à forte mu ne charge émo nelle) : dans ce cas, des troubles psy tion chiques appa raissent très rapi ment : cau mars, angoisses, dépres de che sion,… Notre façon de réagir à ces mau stress est fon men vais da tale. Elle est liée à nos valeurs, nos croyances et nos expé riences. Cer tains ont une capa très forte pour sur ter les dif cultés et pas cité mon fi ser à l’action. Ils peuvent ainsi appor des chan ments réels pour ter ge trans mer la situa for tion stres sante. D’autres sont dans l’incapacité d’agir, de fuir ou de réagir. Ils vivent la sti lation de plein fouet et mu leur corps et leur men en subissent les consé tal quences qui peuvent par être très lourdes. fois Savoir-faire Le mau vais stress
- 312. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information Savoir résis au stress ter Le niveau opti mal de stress Le stress est néces saire. On sait, par exemple, que le niveau de per for mance au moment d’une tâche est meilleur lorsqu’il y a une cer taine dose de stress. Celui- i nous per c met de sti ler la moti mu vation, de mieux juger les para mètres de la situa tion et de se pré rer en consé pa quence. Cer taines per sonnes aiment cette exci tion liée au stress et ta ne peuvent fonc ner que sous pres tion sion. D’autres ne sup portent pas d’être « bous lées » et sont moins compé cu tentes à ces occa sions. Nous sommes tous dif rents dans notre ges fé tion du stress et, sur tout, notre façon de gérer le stress n’est pas tou jours iden tique. Nous sommes par capables de nous dépas et d’atteindre de grandes fois ser per mances alors qu’à d’autres moments nous en sommes tout à for fait inca pables. Il s’agit pour cha cun de nous, de repérer le niveau opti mal de stress qui lui convient à un moment donné. En des sous de ce niveau, nous sommes sous- timulés et ne don s nons pas le meilleur de nousm êmes. Au- essus de ce niveau, nous sommes sur- timulés et ne d s pou vons répondre effi ce ca ment à nos obli tions. ga Le rôle du mana ger Les mana doivent être très atten à ce seuil opti aussi bien gers tifs mal pour eux- êmes que pour les membres de l’équipe. Il ne s’agit pas m d’être constam ment en alerte mais de : ✓✓ lais aux membres de l’équipe la pos bi de s’exprimer sur ser si lité leur niveau de per mance et sur les condi for tions néces saires pour atteindre celui- i ; c ✓✓ don des expli tions exhaus ner ca tives quant aux rai sons de nou veaux objec et aux moyens dont dis tifs pose cha pour les atteindre ; cun ✓✓ per mettre aux col bo teurs de s’organiser en fonc la ra tion de leurs prio tés et des prio tés de l’équipe ; ri ri ✓✓ féli ter et remer les membres de l’équipe lorsque les objec ci cier tifs sont atteints ; les encou ger quand ils sont en dif culté. ra fi 312
- 313. Repérer ses sourcesde stress Elles sont très sou vent les sources prin pales de stress. Il s’agit de ci tous les dia logues internes qui agissent comme des contraintes sup plé taires au niveau de notre compor ment. men te Par exemple : ✓✓ J’ai du tra et comme je suis per tion vail fec niste je suis inca pable de lais pas une seule erreur. Tout doit être lu, relu, contrôlé ser ser et je passe trop de temps à vou maî ser la moindre erreur. loir tri J’emporte du tra chez moi. Je ne peux pas res ter les délais vail pec et je m’en veux. ✓✓ Je veux faire plai à tout le monde et je suis inca sir pable de dire non à une demande, même quand je ne suis pas compétent. Je me dis que c’est impor tant de faire tout son pos sible pour conser ver de bonnes rela tions mais je n’arrive plus à four et je n’en nir peux plus. ✓✓ Il faut que je montre que je suis capable de tout faire et je ne dois pas cra quer. Je ne peux pas refu une demande car cela vou ser drait dire que j’ai des limites ou que je suis incom tent. J’accepte tout pé et il m’est impos sible de dire que je n’en peux plus. Savoir-faire Les sti lations internes mu Savoirs Les sources de stress sont diverses. Elles peuvent être, soit des sti mu lations internes, soit des évé ments par cu ne ti liers qui inter viennent dans notre vie pro sion fes nelle ou per nelle, soit encore des atti son tudes qui ont des consé quences sur notre hygiène de vie. L’échelle de stress de Holmes et Rahe 313 Savoir-être Elle a été réa sée aux USA en 1967. Elle attri un cer li bue tain nombre de points à des sti lations qui sont des évé ments issus de la vie mu ne pro sion fes nelle ou per nelle. Lorsque, au cours d’une année, le son nombre de points cumu est égal ou supé lés rieur à 200, nous sommes sus tibles de tom malades. cep ber
- 314. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information Savoir résis au stress ter Tableau 9.14 ■ chelle de stress de Homes et Rahe É Mort du conjoint 100 Divorce 73 Sépa tion des époux ra 65 Période de pri son 63 Mort d’un parent proche 63 Bles sure cor relle ou mala po die 53 Mariage 50 Licen ment cie 47 Réconci tion entre époux lia 45 Prendre sa retraite 45 Chan ment dans la santé d’un membre de la famille ge 44 Gros sesse 40 Dif cultés sexuelles fi 39 Arri vée de quelqu’un dans la famille 39 Chan ments quel ge conques dans l’univers du tra vail 39 Chan ment au niveau finan ge cier 38 Mort d’un ami proche 37 Chan ment de fonc ge tion pro sion fes nelle 36 Modi ca fi tion du nombre des scènes de ménage 35 Hypo thèque ou prêt impor tant 31 Sai sur hypo sie thèque ou sur prêt 30 Chan ment de res sa lité dans le tra ge pon bi vail 29 Un fils, une fille quitte le foyer 29 Dif cultés avec les beaux- arents fi p 29 Suc cès excep nel tion 28 Femme commence ou cesse de tra vailler 26 Commen ou ter ner des études cer mi 26 Chan ment dans les condi ge tions de vie 25 ☞ 314
- 315. 24 Dif cultés avecle patron fi 23 Chan ment d’horaires ou de condi ge tions de tra vail 20 Chan ment de rési ge dence 20 Chan ment de lieu d’études ge 20 Chan ment dans les loi ge sirs 19 Chan ment dans les acti tés reli ge vi gieuses 19 Chan ment dans les acti tés sociales ge vi 18 Hypo thèque ou prêt peu impor tant 17 Chan ment dans les habi ge tudes de som meil 16 Chan ment du nombre des réunions de famille ge 15 Chan ment dans les habi ge tudes ali men taires 15 Vacances 13 Noël 12 Contra tions ven 11 Savoirs ge ☞ Chan ment d’habitudes 315 Savoir-être Il s’agit de toutes les atti tudes per nelles liées à l’équilibre de notre son corps et qui nous per mettent de réguler et d’entretenir notre éner gie. Quand nous ne res tons pas une bonne hygiène de vie, le corps se pec trouve en défaillance, il est plus fra pour réagir au stress. gile Les défaillances prin pales sont liées aux dés libres ali ci équi men taires, au manque de som meil et au manque d’activité phy sique. ✓✓ Les dés équi libres ali taires : ils se pro men duisent quand nous pre nons l’habitude de man « sur le pouce », de sau des ger ter repas, mais éga ment quand nous sommes dans l’excès ali le men taire : trop de sucre, de sel, de pro téines, de graisse, de caféine, d’alcool… ✓✓ Les troubles du som meil : il s’agit avant tout d’un manque de som meil lié à un cou cher trop tar ou à des insom dif nies. Dans ce cas la récu ra pé tion phy sique complète ne peut avoir lieu. ✓✓ Le manque d’activité phy sique : en sup mant toute acti pri vité phy sique, nous le ren dons moins apte à réagir pen dant les périodes de stress. Savoir-faire Une mau vaise hygiène de vie
- 316. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information Savoir résis au stress ter Connaître ses façons de réagir au stress Il est pos sible de réagir de façon effi cace au stress. Dans ce cas, nous adop tons des atti tudes qui ont pour fonc tion de nous per mettre de prendre du recul et de nous aider à gérer la situa tion. Exemples d’attitudes effi caces face à une situa tion stres sante : ✓✓ prendre le temps pour s’isoler et réflé chir tran quille ment à la situa tion ; ✓✓ en par à des amis ou des col ler lègues qui peuvent aider à prendre du recul ; ✓✓ ima ner plu gi sieurs scé rios pos na sibles pour sor de ses dif tir fi cultés ; ✓✓ agir et orga ser un plan d’actions. ni Le plus sou vent, nous n’arrivons pas à gérer la ou les situa tions stres santes et nous adop tons des atti tudes inef caces qui aug fi mentent notre stress. Les atti tudes inef caces et les parades effi fi caces Il existe cinq atti tudes inef caces que nous uti sons face à une situa fi li tion stres sante. Pour cha cune d’elles, nous en ver rons les parades effi caces. Ne rien faire et remettre à plus tard C’est le compor ment le plus connu de la pas vité. C’est éga ment te si le le moins dan reux. Elle est en situa ge tion d’attente sans se don les ner véri tables moyens de trou de l’énergie ou des idées. La dif culté ver fi est rare ment expri mée. Lorsqu’elle l’est, tout paraît impos sible ou trop dif cile à sur ter : « de toute façon, on ne peut rien faire », fi mon « Ca ne sert à rien », « Je vais essayer » « Je ne suis pas cer tain que ce soit pos sible »,… Parades effi caces : Repérer quel est son pou voir réel dans la situa tion. Retrou et expri ver mer ses désirs et ses besoins. Se faire aider pour envi ger dif rents choix. sa fé 316
- 317. Cette atti tude apour consé quence directe de mul plier les sources ti de stress. La per sonne qui est dans la sur- daptation inves son a tit temps et son éner dans ce qu’elle pense être la demande d’autrui. gie Elle n’éprouve aucune satis faction per nelle et attend des son signes de reconnais sance des autres. Elle pense que ses dif cultés fi viennent d’un manque de consi ra dé tion. Elle est très vite débordée et inef cace. Se sen fi tant sol ci par tous, elle tra li tée vaille plus tard et réa des tâches qui ne lui ont pas été deman lise dées. Parades effi caces : Comprendre que c’est son atti tude per nelle son qui aug mente la dif culté. Poser des ques fi tions pré cises pour connaître la demande ; se limi à cette demande. Faire le point clai ment sur ter re la nature des rela tions et les besoins de signes de reconnais sance. Savoirs Se sur- dapter, agir en fonc a tion des autres Dans cette atti tude, la per sonne stres mani sée feste des compor te ments d’agitation. Elle parle avec un débit fort et pré pité. Elle peut ci bégayer. Elle marche de long en large sans déve per une acti lop vité orien vers un but. Elle passe d’une acti à l’autre sans rien ter tée vité mi Cette agi tion peut être inté ri et se mani ter sim ner. ta rio sée fes ple ment par quelques mou ments. ve Parades effi caces : Dire « stop » et se don un espace de liberté ner pour évi l’escalade. Prendre le temps de se retrou au calme ter ver pour déve per sa créa vité et trou des solu lop ti ver tions. Savoir-faire S’agiter et se sur ner me Cette atti tude est consti tuée d’une série de compor ments actifs, te détour de leurs véri nés tables objec La per tifs. sonne uti des souslise e ntendus et s’exprime d’une façon mas quée : « on m’a dit que », « ne pensez- ous pas ». Les demandes qu’elle exprime sont floues, voire v non expri mées. Dans un pre mier temps, cette atti tude peut paraître effi cace puisque celui qui mani pule dimi son stress en le fai nue sant sup ter par une tierce per por sonne. Dans un second temps, des dif fi cultés rela nelles sur tion gissent avec la per sonne mani lée et ainsi pu une nou velle source de stress appa raît. 317 Savoir-être Mani ler pu
- 318. 9 • Déveper son effi cité lop ca per nelle son Gagner du temps et s’organiser avec les TIC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S Gérer l’information Savoir résis au stress ter Parades effi caces : expri mer clai ment ce que l’on veut. Par re ler à la pre mière per sonne du sin lier. Reconnaître sa puis gu sance et ses véri tables limites et agir à décou vert. Être violent contre les autres C’est un des modes de réac tion les plus dif ciles à sup ter. La per fi por sonne dans cette atti tude n’a pas conscience de dépas les limites ser et de ne plus res ter son envi ne pec ron ment. Elle se met en colère très faci ment et agresse les autres. Tout est source de conflits et de le ten sions. Parades effi caces : Prendre conscience que les réac tions des membres de l’équipe sont liées au compor ment violent. Uti ser te li toute tech nique qui per de se détendre et de res met pirer plus cal me ment. Res ter autrui. pec Être violent contre soi C’est l’attitude la plus grave en termes de consé quences phy siques et psy lo cho giques. Elle inter vient après une durée pro gée au lon contact de situa tions stres santes. Au pre mier degré, cette atti tude se tra duit par des compor ments gênants : se ron les ongles, te ger man moins, fumer plus,… Au second degré, elle se tra ger duit par des réac tions plus intenses : migraine, lum bago, insom nie,… Au troi sième degré, elle signale que la per sonne est entrée dans la phase d’épuisement. Celle- i peut se tra c duire par des patho gies lourdes : lo ulcère à l’estomac, infarc du myo tus carde, burn out, sui cide,… Parades effi caces : Agir rapi ment dès le pre de mier degré. Accep ter de se faire aider, s’exprimer dans un milieu de confiance, se mettre en action pour modi son atti fier tude ou faire évo la situa luer tion stres sante. Res ter son corps et se res ter. pec pec 318
- 319. 1. Faire unbilan de son niveau de stress : −− Uti ser l’échelle de Holmes et Rahe et cal ler votre score li cu actuel. −− Repérer les sti lations internes que vous pro sez et qui mu dui aug mentent le stress : vou être par loir fait, vou faire plai loir sir à tout le monde, tenir le coup à tout prix… 2. Iden fier si vous êtes actuel ment dans une atti ti le tude inef cace. fi Si oui, laquelle ? Quelles parades pouvez- ous uti ser ? v li Savoirs Quatre conseils pour mieux gérer son stress 3. Faire un bilan de son hygiène de vie : ali ta men tion, som meil, acti phy vité sique. 319 Savoir-être Ges tion du temps et stress inter gissent. Bien gérer son a temps, uti ser au mieux l’outil infor tique et les méthodes li ma pour opti ser son espace de tra mi vail per met d’être plus serein. En contre tie, une bonne maî par trise du stress est une condi tion de l’efficacité et du bien-être. Savoir-faire 4. Mettre en place des actions ou de nou veaux compor ments. te −− Uti sez au moins deux idées qui vous sont pro sées dans le li po cha pitre. −− Souvenez- ous que l’expression des émo v tions per met d’être moins stressé.
- 321. Savoirs Chapitre 10 Les ques tionsaux quelles répond ce cha pitre ◆◆ Comment gérer son trac ? ◆◆ Comment réus ses prises de parole ? sir ◆◆ Comment atteindre son objec dans la commu ca tif ni tion orale Savoir-faire Réus sa commu ca sir ni tion orale et écrite et écrite ? 321 Savoir-être ◆◆ Quelles sont les règles spé fiques de la commu ca ci ni tion écrite ?
- 322. 10 • Réussa commu ca sir ni tion orale et écrite Prendre la parole en public Commu quer effi ce ni ca ment à l’écrit CC Prendre la parole en public Appri ser le trac voi PRINCIPE CLÉ Le trac est la dif culté prin pale à laquelle fi ci on doit faire face lorsque l’on prend Bien gérer son trac et bien pré pa rer son inter tion sont les deux ven la parole en public. Per sonne n’y échappe condi tions d’une prise de parole y compris les plus grands comé diens. réus sie. Prendre la parole en public confronte à l’épreuve de l’incertitude. Face à l’incertitude, nous adop tons une réponse de défense et de sau garde. ve Il est nor mal, voire béné fique d’avoir le trac Il est nor d’avoir le trac à l’idée de prendre la parole en réunion. mal Cette peur fait par des peurs les plus cou tie rantes1. 55 % de la popu la fran tion çaise appré hendent de prendre la parole devant un groupe, et près d’une per sonne sur trois y renonce. Il est même néces saire d’avoir le trac. Selon l’anecdote attri buée à l’actrice Sarah Bernhardt, il serait la marque et la condi tion du talent : « Le trac vien avec le talent ». Il nous per dra met de don ner le meilleur de nous- êmes. Il nous fait trou au fond de nous les m ver res sources néces saires pour faire face à l’épreuve. Ces peurs tiennent à la fois à des causes exté rieures à l’orateur : ✓✓ Le public : il peut être connu ou inconnu, nom breux ou peu nom breux, consti de res sables ou de pairs, de col bo tué pon la ra teurs ou de clients. ✓✓ Le sujet : le niveau de pré ra pa tion, de compé tence, d’expertise, de tech cité, la maî ni trise de l’orateur, l’intérêt qu’il lui porte. ✓✓ Le lieu : il peut être connu ou inconnu, vaste ou étroit. Et à des causes propres à l’orateur : ✓✓ La peur du regard de l’autre sur soi. 1. Lelord François et André Christophe, L’estime de soi, Édi tions Odile Jacob. 322
- 323. ✓✓ La peurde ne pas être à la hau teur, de ne pas être par fait. ✓✓ La peur de se sen incom tent, ou humi la peur de ne pas tir pé lié. être reconnu ou de se sen sans impor tir tance, la peur d’être rejeté ou de ne pas être aimé. L’entraînement et l’habitude sont les meilleurs moyens pour faire bais le trac. Sai sez donc toutes les occa ser sis sions de prendre la parole et de vous entraî Il y en a de nom ner. breuses, y compris dans la vie pri (asso tions, assem vée cia blées de copro taires, etc.). prié Les conseils ci- essous vous per tront de contrô votre trac d met ler avant l’intervention, au début de celle- i et tout au long. c Savoirs Comment le conte dans des limites sup tables nir por 323 Savoir-être ✓✓ Soyez « fin prêt ». Il ne suf pas de bien connaître un sujet fit pour bien savoir l’exposer. Pré rez votre inter tion long pa ven temps à l’avance. Anti pez les éven ci tuelles ques tions ou objec tions. Si l’importance de l’enjeu le jus fie, répé votre inter tion avec ti tez ven un proche. ✓✓ Arri dans une salle connue à l’avance. Si vous connais vez sez bien les lieux, vous rédui la marge d’inconnu et vous vous sen rez ti davan rez tage en sécu rité. ✓✓ Rela vi l’enjeu de la situa . Bien sou ti sez tion vent, on aug mente son trac en exa rant l’importance de l’enjeu. Pour reve à la gé nir réa lité, une bonne ques tion à se poser est : « qu’est-ce que je risque de pire si je ne réus pas ? » sis ✓✓ Mettez- ous la barre moins haut. Faites preuve d’indulgence v vis- -vis de vous- ême : accordez- ous le droit de vous trom à m v per et de ne pas être par fait. Il est illu soire de vou tout savoir et loir de cher cher à avoir réponse à tout. Quand on se met la barre trop haut, il est dif cile d’être à la hau fi teur de ses propres attentes. ✓✓ Faites taire les petites voix néga tives. N’écoutez pas les petites voix qui vous disent « je ne vais pas y arri ver », « je vais me ridi cu ser ». li Savoir-faire Réduire le trac avant l’intervention
- 324. 10 • Réussa commu ca sir ni tion orale et écrite Prendre la parole en public Commu quer effi ce ni ca ment à l’écrit ✓✓ Pra quer la relaxa , quelques jours avant peut vous aider à ti tion arri plus détendu lors d’une pré ta ver sen tion en public. ✓✓ Soi gnez votre appa rence, mais por des vête tez ments confor tables pour vous sen à l’aise. tir ✓✓ Pos lez la bien tu veillance de l’auditoire à votre égard (on obtient des autres ce que l’on sus chez eux). cite ✓✓ Res pirez. Bien res pirer est indis sable pour avoir une voix qui pen porte, et cela per aussi de faire bais son trac. Trois res ra met ser pi tions pro fondes per mettent de retrou son calme. Si vous avez ver la bouche sèche, uti sez le truc des comé li diens : se mordre le bout de la langue per de remé à ce petit pro met dier blème. ✓✓ Enfin, rappelez- ous que très sou v vent le trac ne se remarque pas. Se cal mer juste avant de commen cer l’intervention ✓✓ Ne commen pas à par immé te cez ler dia ment. Pre le temps de nez vous poser. Sou et res riez pirez len ment. te ✓✓ Créez et main nez le contact avec l’auditoire. L’auditoire réserve te son écoute à celui qui lui des tine toute son atten tion et sa pré sence. Nous nous inté sons à l’autre quand l’autre s’intéresse res aussi à nous. Regar l’auditoire oblige à se décen de soider trer m ême ; pour mieux se cen sur l’autre. trer ✓✓ Déplacez- ous len ment. Gar v te dez le dos droit. Conser les vez pieds bien ancrés au sol. Contrô le stress durant la pré ta ler sen tion ✓✓ Rappelez- ous que vous connais mieux votre sujet que votre v sez audi toire, parce que vous avez pré paré votre inter tion ! ven ✓✓ Res calme si vous commet une erreur : ter nez votre tez tez mi phrase et rec fiez ce que vous avez dit. ti 324
- 325. Pré rer l’interventionavec méthode pa Ana ser le contexte de l’intervention ly Pour construire un bon exposé et cla fier le contexte de son inter ri ven tion, il faut se poser quatre séries de ques tions. Ces ques tions concernent : ✓✓ l’auditoire, ✓✓ le contexte, ✓✓ le sujet, ✓✓ l’orateur. Ces 4 points sont liés par 6 rela tions qui sont autant de sujets de réflexion à explo rer. Figure 10.1 ■ Ana ser le contexte de l’intervention ly Connaissance – Compétences – Motivation Statuts Enjeux Risques Gains CONTEXTE Pertinence Actualité Images Attentes SUJET Intérêt Connaissances Culture Vocabulaire PUBLIC 325 Savoir-être ORATEUR Savoir-faire Savoirs ✓✓ N’interprétez pas le moindre bruit ou mou ment de l’auditoire ve comme un signe d’hostilité ou de désin rêt. Ne prê pas aux té tez autres des inten tions ou des opi nions non expri mées. ✓✓ Ne fuyez pas les cri tiques, appre à les rece nez voir et à en tirer pro pour ajus votre compor ment. fit ter te
- 326. 10 • Réussa commu ca sir ni tion orale et écrite Prendre la parole en public Commu quer effi ce ni ca ment à l’écrit ✓✓ L’orateur : −− Que sais-e sur le sujet ? j −− Quel est mon inté rêt ? −− Quels sont les risques ? ✓✓ Le sujet : −− Quel est l’intérêt du sujet pour cet audi toire en par cu ti lier ? −− Qu’est-ce qui peut rendre inté sant ce sujet pour l’audi res toire ? −− Ce sujet est-l d’actualité pour l’auditoire ? i ✓✓ L’auditoire : −− Qui est-l ? i −− Quelles peuvent être ses attentes ? −− Comment peut-l me per voir ? i ce −− Que sait-l du sujet ? i ✓✓ Le contexte : −− Quel est le contexte de mon inter tion ? ven −− Quelle est l’actualité de l’entreprise, du ser vice, du mar ché ? −− Le contexte est-l favo i rable à mon inter tion ? ven −− Le contexte rend-l mon inter tion d’actualité ? i ven Cla fier objec et thème ri tif Sou vent, nous confon dons le sujet et l’objectif de notre pré ta sen tion. Or, un même sujet peut être abordé de dif rentes manières. fé Notre objec est ce à quoi nous vou tif lons par nir à la fin de ve l’intervention : ✓✓ ce que l’auditoire doit rete nir : ✓✓ ce qu’il doit faire : ✓✓ ce qu’il doit pen ser. Il ne faut donc pas se foca ser sur ce que nous savons sur le sujet li et avons envie d’en dire, mais bien sur l’objectif. 326
- 327. Exemple d’annonce duplan « Bon jour, je suis X de… Je vais vous par de… ler En votre qua de… vous êtes plus par cu re lité ti liè ment concerné. Mon objec au cours de cet exposé de XX minutes, c’est de vous tif démon trer que… Pour cela, je vous par rai dans un pre le mier temps de…, puis de… » Savoir-faire Cette réflexion vous per tra de réus votre entrée en matière en met sir res tant court, clair, concret. ✓✓ Pour quoi moi ? Il s’agit de mettre en valeur votre légi mité ti d’orateur. Il faut donc se situer, même si on pense que tout le monde sait qui on est et pour quoi on est là. Pour quoi je vous parle de ce sujet ? (ce que je sais, ce que j’ai vécu, testé, ce que je connais, ce dont j’ai envie, ce qui me pas sionne). Il faut mettre en valeur son impli tion et sa connais ca sance. ✓✓ Pour quoi ce sujet ? L’objectif est de mettre en valeur l’intérêt du sujet : actua per nence, inté et impor lité, ti rêt tance. ✓✓ Pour quoi vous ? Il s’agit de mon à l’auditoire en quoi le sujet trer le concerne et l’intéresse. ✓✓ Pour quoi aujourd’hui ? En quoi ce sujet est per tinent aujour d’hui, main nant, en ce moment même, éta un rap te blir port avec l’actualité. ✓✓ Plan ? Annon le plan, le che cer min que nous allons emprun ter ensemble, et les moda tés (temps de parole, orga sa li ni tion des échanges). Voici un exemple. Savoirs Réus son entrée en matière avec les « 5 P » sir L’auditoire retient mieux ce qui est dit au début et à la fin de l’intervention. D’où l’intérêt de pla son mes cer sage prin pal à ces ci moments. En le disant trois fois, on aug mente ses chances qu’il soit mémo risé. C’est ce que nous pro pose la règle de trois de Jean Guitton : ✓✓ je dis ce que je vais dire ; ✓✓ je le dis ; 327 Savoir-être Struc rer son inter tion avec la règle de trois tu ven
- 328. 10 • Réussa commu ca sir ni tion orale et écrite Prendre la parole en public Commu quer effi ce ni ca ment à l’écrit ✓✓ je dis que je l’ai dit. On retrouve le plan clas sique : intro tion, déve pe duc lop ment, conclu sion. Le plan ✓✓ Intro duire : – Accro cher l’auditoire ; – Situer le sujet. ✓✓ Annon le plan : cer – Déve per son mes lop sage ; – Orga ser 2 ou 3 par équi brées, cen ni ties li trées autour de mes idées clés ; – Faire des conclu sions par tielles ; – Soi gner les tran tions. si ✓✓ Conclure : – Résu mer le cœur du mes sage ; – Conclure par une affir tion ou une ques ma tion en résol vant un pro blème ou en en posant un autre, en pro sant une action ou une réflexion, en po ouvrant un débat. Soi gner par cu re ti liè ment l’introduction et la conclu sion C’est votre accroche qui don nera le ton de la pré ta sen tion. C’est la seule par de la pré ta tie sen tion qu’il faille apprendre par cœur. Une bonne accroche vous per tra de réus votre intro tion. Il peut met sir duc s’agir d’une anec dote, d’une note d’humour, d’une for mule choc, d’une ques tion ou d’un fait divers. ✓✓ En écou tant la radio, ce matin… ✓✓ Un rap port récent nous fait part de… ✓✓ Comment définiriez- ous… ? v ✓✓ Qui parmi vous a déjà… ? 328
- 329. La conclu sion estimpor tante, car l’auditoire reste sur les der niers mots pro cés. Ne ter nez pas votre inter tion par « voilà », non mi ven mais plu par « merci de m’avoir écouté ». tôt Pour vous évi la ten tion de lire vos notes, elles doivent tenir sur ter ta le recto d’un bris Votre bris sera donc : tol. tol ✓✓ Linéaire : il reprend les temps forts de votre pré ta sen tion en ne rete nant que les mots- lés qui illus c trent les dif rentes par de fé ties l’intervention. ✓✓ Simple : for mulé par mots- lés, il per c met par asso tion de cia retrou toutes ses idées asso ver ciées. Savoirs Pré rer ses notes pa Figure 10.2 ■ Le bris tol Introduction ecti nnonce du pl n Développement Savoir-faire ot clé itre ot clé ot clé itre ot clé ot clé itre ot clé onclu ion e u il ut retenir En syn thèse 8 points pour réus sa pré ra sir pa tion 3. Quelles sont les spé fici du contexte dans lequel je réa ci tés lise ma pres tion ? Quelle est la nature de ma pres tion et la par ta ta ti cipation du public ? De quel temps je dis pose ? Quel sup port sera le plus adapté ? 329 Savoir-être 1. Quel est l’objectif de ma pres tion ? Infor ta mer, expli quer, prou ver, convaincre, faire adhé faire agir ? rer, 2. Quelle est ma cible ? Qu’attend-elle de cette pres tion ? Que ta connaît- lle du sujet ? Quelle est sa moti e vation ?
- 330. 10 • Réussa commu ca sir ni tion orale et écrite Prendre la parole en public Commu quer effi ce ni ca ment à l’écrit 4. Quelle est ma ligne direc trice, le cœur de mon mes sage ? 5. Quelles sont mes idées- orces ? Les 2 ou 3 argu f ments clés. Quelles seront les ques tions ou les objec tions éven tuelles ? 6. Quels exemples, chiffres, anec dotes, vais-e choi pour illus j sir trer mon pro pos ? 7. Sur quelles variables jouer pour tou cher mon public (fac tuel, émo nel, concep tion tuel) ? 8. Quel est le plan que je choi pour conduire mon audi sis toire vers mon objec tif ? Avec quelle intro tion pour accro duc cher l’auditoire ? Avec quelle conclu sion ? Mobi ser l’attention de l’auditoire li S’adapter à l’auditoire Mobi ser l’attention d’un groupe néces plu li site sieurs condi tions : ✓✓ la moti vation de l’orateur ; ✓✓ l’adaptation de sa pres tion aux attentes de l’auditoire ; ta ✓✓ sa capa à créer et entre nir le lien avec ceux qui l’écoutent. cité te La moti vation de l’orateur Rien de pire qu’un ora teur qui s’ennuie. Or, si le trac se per peu, çoit l’état interne de l’orateur se réper cute sur l’auditoire. La moti vation est commu ca ni tive. Elle s’exprime par l’énergie de sa voix et de sa dic tion, l’expressivité du visage, des gestes, sa pos ture, ses dépla ce ments et ses mou ments. ve L’adaptation à l’auditoire Sou vent l’orateur dis pose d’informations concer nant les per sonnes à qui il s’adresse. Il peut ainsi s’assurer d’être au plus près de leurs attentes, de leurs connais sances et de leurs centres d’intérêt, afin 330
- 331. d’adapter au mieuxson inter tion. Il s’agit là de répondre à des ven attentes spé fiques. ci Savoir-faire Il faut soi gner par cu re ti liè ment les pre mières secondes de votre inter ven tion. Les pre miers ins tants sont capi taux dans la réus d’une site inter tion. Pour réus le pre ven sir mier contact avec votre audi toire, gar en tête la règle des 4 fois 20. dez Il faut par cu re ti liè ment soi gner : ✓✓ les 20 pre mières secondes ; ✓✓ les 20 pre miers pas ; ✓✓ les 20 pre miers gestes ; ✓✓ les 20 pre miers mots. Pre le temps de vous poser et de lais l’auditoire vous regar nez ser der. Le contact visuel est fon men pour éta le contact avec da tal blir le public. Il per à l’orateur de mon à l’auditoire l’importance met trer qu’il lui accorde. Pour éta la commu ca blir ni tion, il faut regar le public, avec der un regard « pano mique », mais aussi d’alterner avec un regard ra « zoom » sur les per sonnes. Soyez atten aux réac tif tions de l’auditoire : ✓✓ les pos tures déten dues ou décontrac tées ; ✓✓ les bras ouverts ou fer més ; ✓✓ les jambes posées, repliées ner se veu ment ou agi tées ; ✓✓ les visages déten et récep dus tifs, atten ou contrac impa tifs tés, tients ; ✓✓ les regards directs, fuyants, son geurs ; ✓✓ les res ra pi tions apai sées, blo quées ou oppres sées. Savoirs Créer et main nir le contact te Ne crai gnez pas le silence. Au contraire, sachez jouer avec lui. Le silence n’a pas la même valeur selon que l’on soit audi teur ou ora teur. Quand on est audi teur, on appré beau cie coup les moments de silence. Quand on est ora teur ils inquiètent et appa raissent ter ble ri ment longs ! 331 Savoir-être Jouer avec le silence
- 332. 10 • Réussa commu ca sir ni tion orale et écrite Prendre la parole en public Commu quer effi ce ni ca ment à l’écrit Et pour tant, c’est par et dans le silence qu’on est le plus expres sif. Ce qui se passe entre les mots leur donne toute leur valeur, leur poids leur impor tance. Or, le silence fait par tel ment peur, qu’on le fois le rem par n’importe quoi. plit Tra vailler sa dic tion La dic tion a un rôle fon men pour les audi da tal teurs. Elle leur per met de comprendre ce que dit l’orateur. La façon de par de ler l’orateur a un effet impor tant et immé diat sur l’auditoire. Elle per met de mobi ser et de main nir l’attention. L’orateur doit en être li te conscient. Il parle pour l’autre et non pas pour lui- ême. C’est res m pec l’auditoire et se don toutes les chances d’être écouté que ter ner de veiller à sa dic tion. Pour don ner du rythme à vos inter tions ven L’orateur a le pou voir de réveiller ou endor mir, de convaincre ou d’ennuyer ses inter cuteurs. Une voix faible, mono lo corde ou sans cou leur a toutes les chances d’amoindrir le mes sage. Une voix trop forte, trop aiguë a toutes les chances d’agresser l’auditoire. Vous dis sez de plu po sieurs atouts pour cap ver votre audi ti toire : le ton de la voix, le débit, la dic tion. ✓✓ Jouez sur les into tions : na −− mon pour atti l’attention ; tez rer −− des cendez pour tou cher, conclure. ✓✓ Régulez le débit : −− par au bon rythme ; lez −− dosez les pauses et les silences ; −− ne crai gnez pas les silences. ✓✓ Arti lez : cu −− déta chez les sons ; −− res tez les liai pec sons ; −− pro cez les mots en entier. non 332
- 333. Faire face auxsitua tions plus dif ciles fi Le trai ment des ques te tions Savoirs ✓✓ Met un mot ou une idée en valeur en : tez −− le fai sant pré der ou suivre d’une petite pause ; cé −− l’articulant en déta chant les syl labes ; −− ralen sant le débit. tis C’est plu bon signe. Si votre inter tion avait laissé l’auditoire tôt ven indif rent, per fé sonne ne vous pose de ques rait tions. Rappelez- ous que vous êtes le lea du groupe : vous avez le v der droit et le devoir de fixer les règles. D’une manière géné rale, ordon nez les échanges. Voici quelques bonnes pra tiques : ✓✓ Limi chaque per ter sonne à une ques tion. ✓✓ Refor ler les ques mu tions et les regrou par thème. per ✓✓ Noter les ques tions au tableau : cela oblige les audi teurs à pré ser ci leur pen et vous donne le temps de réflé sée chir. ✓✓ Demander aux per sonnes de noter eux- êmes leurs ques m tions, et pas (ou faire pas quelqu’un) parmi eux pour les recueillir. ser ser ✓✓ Répondre briè ment (ne vous croyez pas obligé de dire tout ce ve que vous savez). ✓✓ Ne pas enta mer de dis sion trop longue avec l’un des audi cus teurs, les autres se sen raient aban nés. ti don Savoir-faire L’auditoire vous presse de ques tions Commen par bien réflé cez chir. Pre nez votre temps et res pirez. Rappelez- ous que vous vous êtes donné l’autorisation de ne pas v tout savoir. Plu sieurs pos bi tés s’offrent à vous : si li ✓✓ Avouer le manque d’éléments pour répondre, quitte à dire : « je ne sais pas ». C’est tout à fait hono rable et démontre chez l’orateur une bonne confiance en lui- ême. m 333 Savoir-être Vous ne connais sez pas la réponse
- 334. 10 • Réussa commu ca sir ni tion orale et écrite Prendre la parole en public Commu quer effi ce ni ca ment à l’écrit ✓✓ Mettre la ques tion « au frigo » si la réponse est dans des notes ou docu ments que vous avez sur place, c’est-à-dire la repor à un ter moment ulté rieur de la séance… mais tenir ses pro messes ! ✓✓ Noter la ques tion et s’engager sur un délai « pour être sûr de vous répondre avec exactitude… de vous commu quer les ni bons chiffres… je préfère… » (vous envoyer une note dès que je serai revenu à mon bureau… vous recontacter… que vous me téléphoniez…). ✓✓ Enfin, demander si une per sonne de l’assistance connaît la réponse. Les inter tions avec les membres de l’assistance ac La per sonne inci sive La remer de son inter tion, refor ler et répondre en ajou cier ven mu tant une infor tion dif rente qui aura prio dans la mémoire ma fé rité de l’auditoire. L’inviter à faire des sug tions : « Vous avez peut- tre ges ê une idée sur la ques tion ? Peut- tre y avez- ous déjà réflé ê v chi ? » Ren voyer au groupe : « Qu’en pensez- ous ? » Répé « comme v ter : je l’ai indiqué… » Cela laisse entendre que le ques neur n’écoutait tion pas avec suf sam fi ment d’attention. La per sonne bavarde Refor ler syn ti ment et enchaî sur autre chose ou don mu thé que ner ner la parole à quelqu’un qui la demande. Si elle insiste, l’interrompre une pre mière fois « Voulez- ous être assez aimable pour poser votre v ques tion ? » 334
- 335. 335 Savoir-faire Respirer… encore respirer…tou jours res pirer. La lais aller au ser bout de sa phrase (ce genre d’attaque est géné le ra ment bref). Lui faire éven le tuel ment pré ser son pro ci pos. Pro ser un dia po logue à la fin (de dis ter en tête- -tête après le débat). cu à Lui demander pour quoi elle est aussi agres sive sans avan cer d’hypothèse (enta une auto tique du genre « Que se passe--il ? mer cri t Quelle est votre question… ? » induit votre culpa lité dans l’esprit bi de l’auditoire. C’est poser une ques tion orien contre vous. Teneztée v ous en plu à la ques tôt tion ouverte…). Refu l’affrontement (redé nir qui vous êtes, l’objectif de la ser fi réunion, énon clai ment votre refus de tout débat per nel). cer re son Quoi qu’il en soit, ne pas entrer dans son jeu, ne pas répondre du tac au tac, sinon c’est l’escalade ! De nom breux ora teurs perdent leur assu rance quand un membre de l’assistance essaie d’en « découdre » avec eux (mau vaise foi, ten ta de désta li tion, etc.) et se croient obli de défendre ou tive bi sa gés d’expliquer leurs posi tions. Or, dès que vous commen à vous défendre, vous per cez dez l’avantage psy lo cho gique. Plus long temps vous lais rez un membre se de l’auditoire mono li l’attention, plus l’auditoire sou tera po ser hai vous voir reprendre le contrôle des opé tions. ra N’oubliez pas : vous êtes au- evant de la scène, ne vous lais d sez pas voler le lea ship ! der Savoir-être La per sonne fran ment agres che sive Savoirs Si elle insiste encore, l’interrompre de nou veau « merci de votre intervention… Y a--il une autre ques t tion ? » Recen le débat en trer redé nis fi sant le sujet ou l’ordre du jour. Enta mer une autre acti vité (écrire au tableau, dis buer des docu tri ments aux par cipants, tour ti ner le dos et se diri vers quelqu’un d’autre…). ger
- 336. 10 • Réussa commu ca sir ni tion orale et écrite Prendre la parole en public Commu quer effi ce ni ca ment à l’écrit CC Commu quer efficace ni ment à l’écrit PRINCIPES CLÉS • L’écrit a retrouvé une place impor tante avec les tech lo no gies de l’information. • Pour atteindre l’efficacité en contexte pro sion fes nel, il faut s’inspirer des pra tiques jour na tiques dont l’objectif est lis d’informer rapi ment le lec de teur. Quand et pour quoi uti ser li l’écrit ? Les nou velles tech lo ont accen no gies tué le rôle de « commu cant » du mana ni ger, qui doit aujourd’hui, accor de der plus en plus de temps à échan de ger l’information, notam ment par écrit. D’une manière plus géné rale, les écrits (notes, rap ports, e- ails,…) forment m l’un des quatre piliers du dis si de po tif commu ca ni tion du mana ger. Tableau 10.1 ■ Les quatre piliers du dis si de commu ca po tif ni tion du mana ger Réunions Entre tiens (for li ma sés) Écrits Contacts (infor mels) L’écrit est le mode de commu ca ni tion le plus for lisé dont dis ma pose le mana pour commu quer. Hor les contacts infor ger ni mis mels, toute commu ca ni tion fait, d’une manière ou d’une autre, l’objet d’une pro tion écrite, d’une façon certes complé taire pour duc men les réunions (avec le compte rendu) et les entre tiens for mels (avec le guide d’entretien) mais tout aussi indis sable. L’écrit peut évi pen dem ment, consti tuer un sup port de commu ca ni tion « en soi » (note, rap port,…). Quel est l’intérêt d’utiliser l’écrit par rap port aux trois autres modes de commu ca ni tion managériale ? Contrai ment aux re réunions, l’écrit relève d’une rela tion indi duelle entre le mana vi ger et le col bo teur, tout en per tant au mana de dif ser un la ra met ger fu mes sage iden tique et en nombre. 336
- 337. Savoirs L’écrit per enoutre d’officialiser le mes met sage, et de lui don ner plus de poids qu’une ins tion ver truc bale ; qu’il s’agisse d’informer d’une déci sion ou de requé une action de la part du col bo rir la ra teur. Une commu ca ni tion écrite « contrac lise » en quelque sorte tua l’information et/ou la demande faite au col bo teur. La simple la ra prise de connais sance du mes sage peut tenir lieu d’engagement (en infor mant d’une date pré de remise de docu cise ment, par exemple). Les réunions, entre tiens ou contacts indi duels, sont le plus sou vi vent orien vers des réac tés tions immé diates, voire urgentes. L’écrit, lui, peut au contraire s’inscrire dans le temps, per tant au col bo met la ra teur d’organiser et de pla fier l’accomplissement d’une tâche. ni Un des avan tages majeurs de l’écrit réside donc dans l’absence de contrainte liée au nombre. Une note per met de por une infor ter ma tion à la connais sance d’un public très large. Il est indis sable pen lorsqu’un mana dirige un ser ger vice impor tant, et plus encore pour le mana de réseau, qui par défi tion, a plus de dif culté que tout ger ni fi autre à réunir ses col bo teurs. la ra Cela dit, l’écrit reste par te fai ment uti sable à des nation d’une li ti audience res reinte, voire unique : l’e-mail en est l’illustration par t faite. Mais il peut aussi pré ter pour le mana le risque de la sen ger, facilité… et d’être uti pour se « débar ser » d’un pro lisé ras blème de mana ment qui exi rait, pour être réglé cor te ge ge rec ment, d’en pas ser par un autre mode de commu ca ni tion : réunion ou face- -face. à Le recours à l’écrit est d’autant plus néces saire que le mana ge ment s’exerce aujourd’hui au- elà des murs de l’entreprise, à dis d tance. Et là, plus ques tion de comp sur une auto ren cée ter rité for par la pré sence phy sique, le rôle de l’écrit devient pré dé pon rant et para doxa ment – à l’ère de la « déma ria sa le té li tion » – de plus en plus présent. Savoir-faire L’envoi en nombre « Les paroles s’envolent, les écrits res tent ». La péren nité de l’expression est révé trice : l’écrit a force de preuve, et sert de réfé la 337 Savoir-être Gar une trace der
- 338. 10 • Réussa commu ca sir ni tion orale et écrite Prendre la parole en public Commu quer effi ce ni ca ment à l’écrit rence commune à tous, émet teur et récep teur. Un mail envoyé laisse des traces numé riques ; une ins tion lan par l’entrebâillement truc cée d’une porte, dans un cou ou entre deux bureaux, n’en laisse loir aucune. Toute commu ca ni tion ne peut évi ment être gra dans le dem vée marbre. Mais tout mes sage, au sens large du terme (dont on attend une suite et un effet) doit être ins noir sur blanc. crit La commu ca ni tion orale a sou vent une fonc tion sociale mais pas tou jours infor tive. Elle per ma met jus ment de faci ter et de te li réguler les échanges entre les êtres humains. Par de « la pluie et du ler beau temps » – cet art de la conver tion badine ou du brin de cau sa sette – consti rait même pour cer tue tains cher heurs, une inter tion c ac proche ou héri du « grooming » : cet épouillage mutuel, que l’on tée ren contre chez les grands singes et qui sert au main du lien social tien au sein du groupe ; c’est-à-dire par sans inten ler tion d’informer mais sim ment pour main nir le contact avec les autres. ple te Carac infor tif tère ma L’idée, c’est donc de conser à l’écrit son carac ver tère infor tif ma et for mel. Et d’éviter de se contenter d’une commu ca ni tion orale pour signi une action à un col bo teur. La dimen fier la ra sion « opé ra tion nelle » de la parole n’étant pas tou jours enten due, mas quée ou confon à son rôle « social » évo plus haut. Tout mana a fait due qué ger l’expérience de « redire trois fois la même chose » pour que sa parole soit sui d’effet. vie Mais c’est aussi parce que la parole n’est pas le meilleur moyen de fixer des direc tives : le meilleur moyen, c’est l’écrit. Ce qui per met d’ailleurs de pré ver la rela ser tion manager- ollaborateur dans c le champ du « dia logue social », au sens exact du terme. Uti ser li prin pa ment ou exclu ve ci le si ment l’oral pour mana fera de vous ger un mana « auto taire », puisque vous serez amené à « dur le ger ri cir ton » pour être entendu. Au risque de perdre peu à peu la dimen sion 338
- 339. Les écrits enentre prise ont en géné deux fina tés prin pales : ral li ci infor ou faire agir. Et pour un mana l’écrit s’impose lorsqu’il mer ger, s’agit… de faire agir. Y compris à la suite d’une réunion. Le compte rendu est indis sable pour acter les déci pen sions prises, les mettre en œuvre et en gar la trace. Quel que soit le sup der port choisi (une lettre, un rap port, une note,…), l’écrit vise un but opé tion ra nel : il doit faire agir le des na ti taire en lui appor tant des infor tions. ma Écrire n’est donc pas tant le pro blème que de faire « pas un ser mes sage ». Pour cela, défi son objec est indis sable, ne seraitnir tif pen c e que pour ne pas le perdre de vue… Un objec doit être clai tif re ment for mulé, dès les pre mières phrases, et éven le tuel ment repris en conclu sion. Votre objec fonc nera d’autant mieux qu’il sera for tif tion mulé : ✓✓ à l’aide d’un verbe d’action ; ✓✓ assorti d’une échéance (date ou durée) ; ✓✓ rédigé en moins de 20 mots. Un bon objec est réa tif liste, axé sur des résul concrets, mesu tats rables, véri fiables. Il décrit les résul atten de façon pré tats dus cise. Savoirs Défi un objec nir tif Savoir-faire humaine et sociale du dia logue. Et d’être plus proche de l’adjudantchef que du mana du xxie siècle… ger Le mana ment mili ge taire se satis d’ordre trans et accep fait mis tés ora ment. Le mana en entre le ger prise n’est pas tenu de se cal quer sur ce modèle pour fonc ner avec autant, voire plus d’efficacité. tion D’autant que l’écrit n’appelle pas une réac tion immé diate, mais sup pose une suite qui s’inscrit dans le temps et la réflexion, une garan tie pour le mana de poser et de mesu son mes ger rer sage, à froid. Une fois l’objectif défini et pour que le mes sage porte, il faut s’adapter au niveau de connais sance des des na ti taires sur le sujet. Et s’interroger sur leur degré de connais sance par rap port à la situa tion évo quée, aux réfé rences aux quelles le docu ment ren voie, à leurs 339 Savoir-être Adap le mes ter sage aux des na ti taires
- 340. 10 • Réussa commu ca sir ni tion orale et écrite Prendre la parole en public Commu quer effi ce ni ca ment à l’écrit moti vations vis- -vis du sujet, aux craintes qu’ils peuvent éprou à ver, aux réac tions qu’ils peuvent avoir, etc. Tableau 10.2 ■ Grille de pré ra pa tion pour un écrit But : « Qu’est-ce que je vou drais qu’il sache ou fasse » Col bo teur la ra Étu dier le ter rain de l’autre, se mettre à sa place, tenir compte de son niveau d’information par rap port au sujet abordé Les faits Décrire la situa tion, le contexte de manière fac tuelle Mana ger Défi son objec nir tif, le résul à atteindre tat Qu’attendez-vous du lec teur ? Que devra--il faire, pen après t ser, la lec ture de votre texte ? La rédac tion effi cace vise à rendre un docu ment aussi lisible que pos sible, pour inci le lec ter teur, à agir, comme l’auteur l’a sou haité. Il s’agit non seule ment d’informer le lec teur mais aussi de le convaincre et de l’orienter vers une direc tion sou tée. hai Der rière les « infor tions » ou les « faits », il y a tou ma jours une inten tion que l’auteur tente de concré ser : ti ✓✓ convaincre d’appliquer des règles ; ✓✓ inci à agir, à prendre une déci ter sion ; ✓✓ per der qu’une chose est vraie ; sua ✓✓ ou… pro ser une autre vision du monde. po Il est tou fois indis sable de res fac pour être convain te pen ter tuel cant dans ses écrits. Sans mêler les juge ments de valeur, ou les opi nions, aux actes et déci sions de direc tion. 340
- 341. L’argumentation Figure 10.3 ■ Construc tion apriori Idée clé ou objectif Savoirs À l’écrit, la struc ture la plus adap est celle de l’argumentation tée a priori. Elle est la plus simple, la plus rapide et la plus facile à comprendre. Il s’agit d’annoncer d’abord l’objectif, ou l’idée clé. Puis de l’étayer ensuite avec des faits, des exemples, des preuves, des argu ments. L’Argumentation a pos rio plus dif cile à comprendre, plus te ri : fi proche de la logique scien fique (CQFD : ce qu’il fal démon ti lait trer) reste sans doute plus diplo tique en cas d’annonce de « mau ma vaise nou velle ». Figure 10.4 ■ Construc tion a pos rio te ri Savoir-faire Arguments, faits, observations Mes arguments, faits, observations Mon i e ou ob e tif 341 Savoir-être L’argumentation a contrario, citée ici à titre indi tif, est dif cile ca fi à comprendre, et doit être réser à l’oral. vée
- 342. 10 • Réussa commu ca sir ni tion orale et écrite Prendre la parole en public Commu quer effi ce ni ca ment à l’écrit Figure 10.5 ■ Construc tion a contrario Idées ou arguments inverses Mes arguments Mon idée clé ou objectif Call to action Employé en mar ting direct comme en publi ke cité, le terme call to action désigne un mes sage, ou une offre, inci tant le des na ti taire à « agir ». Sur le web, par exemple, ce dis si s’accompagne d’un po tif bou ton inci tant l’internaute à pas à l’action (s’inscrire à une ser newsletter, acheter…). L’écrit de mana ment, qu’il s’agisse d’une note ou d’un mail, ge pourra uti ment se conclure par un call to action spé fique, ser le ci vant l’objectif cité au départ et indi quant donc l’action atten de due la part du col bo teur. Par exemple : « la remise des élé la ra ments est atten due fin jan vier 2014 ». Ou encore « les der niers ajus ments te évo qués ci- essus sont à régler fin de semaine ». d Le call to action peut aussi se résu mer à un encou ge ra ment ou à un mes sage de moti vation dans l’exécution d’une tâche : « bravo à tous pour cette étape. Gar dons le rythme pour les sui vantes. » La struc ra tu tion idéale d’un mes sage écrit repose donc sur une argu ta men tion a priori conclue par une phrase de « call to action ». 342
- 343. Figure 10.6 ■ Exemple d’argumentation avecun call to action J’ai pris la décision de lancer de manière anticipée le modèle X355 dès novembre 2012 1. L’étude menée par le cabinet Delattre démontre que 60 % des prospects sont prêts à investir sur ce segment de marché. Mes arguments 2. Nous avons les capacités de production pour sortir ce modèle dans les délais. 3. Cette sortie anticipée nous permettra de prendre une avance considérable sur la concurrence. Call to action Savoirs Objectif/décision Je compte sur la mobilisation de chacun pour mettre en application les consignes de la feuille de route que vous recevrez dans les tout prochains jours. Lire réclame un effort. C’est pour quoi l’argumentation a priori reste la meilleure, parce qu’elle va droit au but. De la même manière, le déve pe lop ment de l’argumentation, si elle est longue, pourra suivre un plan ins piré du jour lisme : le plan en pyra na mide inver sée. Ce plan per met au lec teur de repérer au pre mier coup d’œil l’information prin pale en la situant dès le pre ci mier para graphe. Savoir-faire Un plan hié chique rar Figure 10.7 ■ Le plan en pyra mide inver sée Important 343 Savoir-être Accessoire
- 344. 10 • Réussa commu ca sir ni tion orale et écrite Prendre la parole en public Commu quer effi ce ni ca ment à l’écrit Il s’agit d’organiser les idées selon un plan hié chique (du plus rar impor tant au moins impor tant) qui sou dra l’objectif de départ. tien Pour cela, il est pré nisé de : co ✓✓ Pla l’information prin pale au début : elle sera mieux vue cer ci et mémo sée. On écrit ainsi au début du para ri graphe l’idée clé de ce para graphe et au début de la phrase l’information la plus impor tante. ✓✓ Orga ser le texte en para ni graphes bien iden fiés. Dans un ti texte orga nisé par para graphes, le lec teur se repère plus faci le ment. La règle consiste à ne trai qu’une seule idée prin pale ter ci par para graphe. Cette idée prin pale est le plus sou ci vent étayée d’idées secondaires, d’exemples ou argu ments qui la déve loppent. Les para graphes sont clas par ordre hié chique décrois sés rar sant : du plus impor tant au moins impor tant. Méthode et étapes Idéa ment, il est pré rable et plus effi le fé cace de rédi en plu ger sieurs étapes, en commen çant, bien sûr, par défi son objec avant de nir tif se lan dans la rédac cer tion pro ment dite : pre ✓✓ défi votre objec nir tif ; ✓✓ lis les argu ter ments qui le sous- endent ; t ✓✓ écrire le pre mier jet (sans vous poser trop de questions…) ; ✓✓ lais le texte de côté ; ser ✓✓ relire le texte à tête repo sée. Et « repa ner » le texte pour en ti ren cer la lisi for bilité et l’impact. Deux lec tures sont néces saires : une lec ture pour le fond et autre pour la forme : les fautes d’orthographe et de gram maire. 344
- 345. 345 Savoir-faire Savoir-être « Ce qui seconçoit bien s’énonce clai ment — Et les mots pour re le dire arrivent aisé ment. » La cita tion de Boileau ren voie au point de départ : la défi tion d’un objec pour toute commu ca ni tif, ni tion écrite. Vient ensuite, la ques tion de la rédac tion. Et donc de la lisi bilité. C’est-à-dire de la faci de lec lité ture d’un texte. Pour que le mes sage « passe » et que tous les lec teurs le comprennent de la même façon, la meilleure méthode consiste à rédi simplement… toute la ques ger tion est… comment rédi sim ger ple ment ? Il s’agit de res ter les quelques règles qui suivent. pec Employez des phrases courtes. Plus une phrase est courte, plus elle a de chances d’être lue entiè ment et mémo sée. Une lon re ri gueur moyenne de 15 mots par phrase garan une bonne lisi tit bilité. Réduire la lon gueur d’une phrase consiste donc à la sim fier, pli pour en rendre la compré sion plus immé hen diate. La struc ture la plus claire res pecte l’ordre le plus simple : sujet – verbe – complé ment. Évi les construc tez tions à ral longe, les incises, les pro si po tions rela tives. Le but du rédac teur effi cace est d’exprimer le mes sage qu’il sou haite trans mettre dans un nombre mini mum de mots. Il doit donc éli ner éga ment les tour mi le nures imper nelles et intro tives son duc comme : « On remar quera que » ; « il est à noter que »… Ces for mules n’apportent pas d’information, alour dissent le texte et ralen tissent la lec ture. Les mots courts sont à pri lé vi gier : les mots de 4 syl labes et plus sont moins lus et donc moins mémo sés que les autres. Par exemple : ri mieux vaut écrire un achat plu qu’une acqui tion. Ou trop plu tôt si tôt qu’excessivement. Les mots les plus pré et les plus justes per cis mettent de mieux expri mer ses idées. Évi les verbes « passe- artout » comme faire, tez p avoir, dire, être… ou les termes trop vagues comme choses, fré quent, plu sieurs, nom breux, rapide… Par exemple, les expres sions « dans les plus brefs délais, le plus rapi ment pos de sible, au plus vite,… » n’ont aucun sens objec le tif ; carac tère d’urgence étant un cri tère sou vent plus pres sant pour le mana que pour le collaborateur… D’où la néces d’indiquer ger sité une date pré cise. Pour inci à l’action, le mana pourra for ler ter ger mu Savoirs Les règles de lisi bilité
- 346. 10 • Réussa commu ca sir ni tion orale et écrite Prendre la parole en public Commu quer effi ce ni ca ment à l’écrit avec pré sion l’intérêt que repré ci sente pour le col bo teur l’action la ra deman dée. Uti ser l’impératif accen évi ment le carac li tue dem tère impé rieux de la demande. Le choix du voca laire doit bien sûr être dicté par le lec bu teur et res dans son registre de connais ter sances. Mais la consigne prin ci pale, pour les écrits de mana ment, se résume à employer des mots ge cou rants et connus. Ainsi est- n sûr d’utiliser un voca laire acces o bu sible à tous. Selon le lec teur auquel le texte s’adresse, le mana ger pourra bien sûr employer des termes adap à son niveau, mais gare tés à l’élitisme… ou à la fami rité. lia De la même manière, les mots concrets et, encore une fois, pré cis sont à pri lé vi gier. Par exemple : un « gra phique », un « schéma », un « tableau », un « dia gramme », une « photo »… vau dront bien mieux qu’une banale « illus tion ». De la même façon, une « mai tra son », un « han gar », un immeuble, ou un entre sera plus juste et compré pôt hen sible qu’un géné rique « bâti ment ». Les verbes sont pré rables aux construc fé tions nomi nales : il vau dra mieux « infor mer » que de « tenir informé » ou « don des infor ner ma tions ; pro ser » plu que de « for ler des pro si po tôt mu po tions » ; ou encore « modi fier » plu que « d’apporter des modi ca tôt fi tions »,… Commu quer de manière posi ni tive La voix active est tou jours pré rable : « le conseil d’administration a fé décidé » plu que « il a été décidé par le conseil d’administration »… tôt L’inversion du sujet rend la phrase compli quée. Réta dans son blie sens clas sique (sujet- erbe-complément), elle devien beau v dra coup plus claire. Uti sez des tour li nures posi tives. Pour influ cer une per en sonne, mieux vaut lui dire ce qu’elle doit faire plu que ce qu’elle ne doit tôt pas faire… Sinon, elle risque de rete l’action à évi plu que nir ter tôt celle à pri lé vi gier. L’impact du mes sage sera ren forcé si le mana ger uti des for lise mules posi tives : « voulez- ous » plu que « ne vous v tôt voulez- ous pas »… v 346
- 347. De la mêmefaçon, le mes sage du mana aura plus de force de ger convic tion s’il évite l’expression du doute, par un ton affir tif ; ma mieux vaut s’épargner les « je crois que » et autres « il me semble que » et annon direc ment les faits. cer te Le titre d’un docu ment, ou l’objet d’un e- ail, est l’élément écrit le m plus visible de la page. Et le plus impor tant. Puisqu’il délivre non seule ment l’information prin pale mais va aussi don envie au ci ner lec teur de lire la suite du docu ment. Savoirs Accro cher le lec teur Tableau 10.3 ■ Don de l’information dans un titre ner Titres creux Titres pleins Point sur les embauches 50 nou veaux recru ments cette année te For tion pro sion ma fes nelle For tion à la relation- lient pour les ven ma c deurs Étude de mar ché Les 3 lea ders concentrent 40 % du mar ché L’habitude, dans les docu ments pro sion fes nels, consiste sou vent à don en titre le « sujet » dont traite le texte. Or ces sujets, ou ner titres « creux », comme évo qués dans le tableau 10.3, ne délivrent aucune infor tion et n’incitent pas les col bo teurs à aller plus ma la ra loin. Pour que le mes sage passe, encore une fois, il faut le pla en cer tête. Ainsi s’assure-t-on qu’il sera non seule ment vu, mais entraî nera aussi le lec teur à en savoir davan tage. Un « titre plein » apporte, donc tout de suite, de l’information, déli vrant une par au moins, tie du mes sage que le mana sou ger haite déli vrer, ou de l’objectif qu’il sou haite atteindre. Le titre doit être atti rant et clair. Infor tif et sans ambi ma guïté. On appli quera donc de la même façon les règles de lisi bilité rédac tion nelle vues plus haut : mots simples, courts, etc. Un titre court a sou vent un effet per tant et attire l’attention, mais la briè cu veté n’est pas une obli tion. Mieux vaut un titre un peu long mais clair, plu ga tôt qu’un titre court mais ambigu. 347 Savoir-faire CA en hausse de 8,5 % Savoir-être Les résul tats finan ciers de l’année
- 348. 10 • Réussa commu ca sir ni tion orale et écrite Prendre la parole en public Commu quer effi ce ni ca ment à l’écrit Aujourd’hui, la commu ca ni tion écrite passe prin pa ment par ci le le cour élec nique. Dans la masse de mes rier tro sages reçus chaque jour, il est donc pri dial de bien for ler et de pré ser l’objet mor mu ci du courriel (qui équi vaut au « titre » d’un article). Les objets « géné riques » (ou les « titres creux », c’est la même chose) sont à pros crire. Suf sam fi ment ren gné, l’objet d’un mes sei sage peut suf en fire soi, sans qu’il soit besoin de rédi même le corps du mes ger sage. Par exemple : « réunion de gamme confir mée le 4 février à 14 heures ». De même, en répon dant ou en ren voyant un mes sage, il ne faut pas hési à chan le sujet pour le rendre plus per ter ger tinent et effi cace, immé te dia ment. Au- elà des dif rences propres à l’écrit et à l’oral, deux d fé points forts rap prochent ces deux tech niques. C’est d’abord défi et conser à l’esprit l’objectif que l’on pour nir ver suit en commu quant. C’est ensuite prendre en compte son ni des na ti taire pour atteindre plus sûre ment son objec tif. 348
- 349. Savoirs Chapitre 11 Les ques tionsaux quelles répond ce cha pitre Savoir-faire Ani mer, moti ver et déve per lop les compé tences de ses col bo teurs la ra cer tences clés du mana ger ? ◆◆ Comment exer les quatre compé ◆◆ Comment créer les condi tions de réus de l’équipe dans site 349 Savoir-être son ensemble et des per sonnes indi duel ment ? vi le
- 350. 11 • Ani mer,moti et ver déve per les compé lop tences Ani mer une équipe Moti une équipe ver Déve per les compé lop tences des collaborateurs Délé guer ou l’art de res sa li pon bi ser Parmi les fonc tions du mana ger, quatre consti tuent son socle d’activités : ani mer, moti déve per et délé ver, lop guer. ✓✓ L’ « ani teur » sait trans mer un groupe d’individus en une ma for équipe per mante. for ✓✓ Le « motivateur » veille à ne pas démo ver les col bo teurs ti la ra et agit au quo dien pour créer les condi ti tions d’une moti vation durable. ✓✓ Le « déve peur de compé lop tences » crée les condi tions favo rables à l’apprentissage. ✓✓ Le « délé gant » inves sa confiance pour déve per l’autonomie tit lop de ses col bo teurs. la ra CC Ani er une équipe m PRINCIPES CLÉS • Un groupe n’est pas une équipe. • Le rôle pre mier du mana est ger de s’assurer de la cohé sion de son équipe. Le pre mier rôle du mana consiste à ger ani son équipe pour qu’elle pro mer duise les résul atten tats dus. Une équipe n’est pas un simple assem blage d’individus. Elle consiste en un grou ment de pe per sonnes réunies autour d’un objec tif commun. Le mana ger doit créer les condi tions de la syner gie entre les membres de l’équipe pour qu’elle atteigne les résul attendus. tats De la col tion d’individus à la syner col tive lec gie lec Ce modèle en 6 phases a été déve loppé par Jean- aul Sartre dans la P Cri tique de la rai dia tique. Sartre n’est pas un auteur du mana son lec ge ment clas sique, mais sa des tion de l’évolution natu crip relle du groupe est très éclai rante. Il s’écarte à la fois du modèle mécaniciste (le groupe comme machine) et du modèle organiciste (le groupe comme orga nisme) pour défi le groupe à par de son pro nir tir jet. 350
- 351. Il s’agit d’unregrou ment d’individus qui par pe tagent le même but, sans avoir néces re sai ment un inté commun. La file d’attente à rêt l’arrêt de l’autobus en est un bon exemple : cha a bien le même cun but que son voi prendre le bus pour se dépla mais il n’y a sin, cer, aucune inter tion entre les indi dus. Il s’agit d’une masse ano ac vi nyme, compo de numé sée ros : une série de per sonnes, pas encore un vrai groupe. Savoirs Phase 1 : Le ras sem ment ble Un jour de semaine à midi, sur une ligne de bus vers la ban lieue, le chauf feur se trompe d’itinéraire (force anta niste). Les pas gers, go sa jusqu’alors plon gés dans leurs lec tures ou leurs pen sées, relèvent la tête, s’interrogent du regard. Aucun mot n’est encore pro noncé. Très rapi ment, le bus se trouve coincé dans un lacis de ruelles ; le de chauf feur se retourne et avoue que, novice sur la ligne, il est perdu. En quelques ins tants, tout le monde se met à par (commu ca ler ni tions directes). L’un des voya geurs des cend pour aider le chauf feur à manœu vrer (but commun). Le bus reparti, les conver tions conti sa nuent. À chaque arrêt, les pas sa gers saluent avec une cer taine effu sion, comme de vieilles connais sances, ceux qui des cendent. 351 Savoir-être Trois condi tions sont néces saires : ✓✓ L’intérêt en commun devient un inté commun : les indi dus rêt vi par tagent l’objectif. ✓✓ Les commu ca ni tions, indi rectes au stade du ras ble sem ment, deviennent directes : on échange, les rela tions inter son per nelles naissent. ✓✓ Un groupe ou une force anta niste vient confor le groupe go ter dans son ori na et le force à se consti gi lité tuer. Voici une expé rience vécue sur le thème du bus évo qué par Sartre. Savoir-faire Phase 2 : Le pas sage au groupe
- 352. 11 • Ani mer,moti et ver déve per les compé lop tences Ani mer une équipe Moti une équipe ver Déve per les compé lop tences des collaborateurs Délé guer ou l’art de res sa li pon bi ser Phase 3 : Le groupe en fusion C’est le stade du groupe nais sant, cha reux (les pas gers de notre leu sa bus se mettent à par entre eux). Il est mar ler qué par trois expé riences : ✓✓ la soli rité entre les membres ; da ✓✓ l’appartenance à une réa nou lité velle ; ✓✓ la régu tion des membres les uns par rap la port aux autres. Phase 4 : Le main tien du groupe Le groupe oscille entre deux ten dances : ✓✓ le pou voir créa teur et la dyna mique qui lui ont donné nais sance ; ✓✓ l’inertie du ras ble sem ment qui fut son pre mier stade. Pour sur vivre et pour suivre son déve pe lop ment, le groupe peut suivre deux grandes stra gies, qui ne sont d’ailleurs pas incom té pa tibles : ✓✓ La chasse au traître. Réel ou sup posé, le traître sert de bouc émis saire contre lequel le reste du groupe se ligue. Le groupe n’est pas mau vais, c’est un de ses membres qui l’est. ✓✓ L’édiction de règles et de normes : on passe alors nor le ma ment à l’étape sui vante. Phase 5 : L’organisation Le groupe s’organise : ✓✓ il se dote d’une struc ture. ✓✓ il défi des tâches, arti lées aux objec géné nit cu tifs raux. ✓✓ il répar ces tâches entre les membres. tit 352
- 353. Phase 6 : Legroupe ins tution ti L’équipe se consti à par de la 3e phase. Pour les mana tue tir gers, avec les entrées et sor per nentes des col bo teurs, la per mance ties ma la ra for de l’équipe se situe tou jours dans un équi libre pré caire. En résumé, le modèle de Sartre, rare ment uti en mana lisé ge ment, est une bonne repré ta sen tion de la vie des groupes. On en voit des appli tions directes, en par cu dans les groupes de pro ca ti lier jets : le déve pe lop ment d’un but commun, la soli rité des membres qui da s’autorégulent, la capa d’initiative et de créa cité tion, l’opposition au reste de l’organisation qui n’a pas le même mode de fonc ne tion ment, les conflits internes par cu re ti liè ment mar qués si quelqu’un fait défaut au groupe et la ten sion constante entre la sou plesse d’adaptation et la néces d’une cer sité taine orga sa ni tion. La consti tution d’une équipe Pour consti tuer l’équipe, le mana doit mettre en œuvre cinq ger condi tions de réus site. Savoir-faire En syn thèse Savoirs L’organisation se fige, la bureau ti cra sation appa raît. Ce stade risque d’être celui de la dégé res né cence si la dyna mique n’est pas relan cée sous la pres sion de contraintes exté rieures ou par une volonté endo gène de réor ni tion. ga sa Il est indis sable que chaque membre de l’équipe connaisse les pen fina tés, les valeurs déci li sives et les compor ments indis sables te pen pour la réus et l’efficacité de son unité de tra site vail. Défi les règles du jeu de son unité, c’est don des repères, nir ner des impé tifs et des prio tés. C’est pré ser les cri ra ri ci tères de la réus site indi duelle et col tive. vi lec La règle pré cise les valeurs communes. Elle déve loppe une meilleure cohé sion. Elle aug mente l’implication des col bo teurs la ra en leur pré sant le cadre géné dans lequel ils peuvent être acteurs. ci ral Elle sert de réfé rence en cas de désac cord ou de conflit. 353 Savoir-être Le mana ger défi les règles du jeu avec l’équipe nit
- 354. 11 • Ani mer,moti et ver déve per les compé lop tences Ani mer une équipe Moti une équipe ver Déve per les compé lop tences des collaborateurs Délé guer ou l’art de res sa li pon bi ser La règle est effi cace si elle cor pond à cinq cri res tères : elle doit être appli cable, utile, contrac tuelle, pro trice et souple. tec Il donne du sens Por teur de la vision stra gique de son entre té prise, le mana en ger trans met le sens à ses col bo teurs. Il donne du sens à leur impli la ra ca tion vis- -vis de celle- i. Tel un capi à c taine, il annonce le cap. Pour atteindre ce cap, il montre ou fait déve per les méthodes de tra lop vail, il défi ou fait défi les rôles de cha et leur contri tion. nit nir cun bu Ses paroles, pen et actions sont congru ntes avec le sens annoncé sées e à l’équipe. Il expose expli te ci ment les objec à son équipe, ainsi que tifs les indi teurs d’atteinte des objec ca tifs. Il s’assure que cha cun des membres de son équipe a donné son accord pour y tra vailler. Il est sen sible aux dif rents niveaux d’engagement face aux fé objec tifs. L’hétérogénéité des niveaux d’engagement est une réa lité dans un tout groupe. Au lea de l’évaluer et de la gérer. Une der trop grande hété gé ro néité des niveaux d’engagement risque de faire implo le groupe. ser Il sti mule l’identité de l’équipe Les col bo teurs ont besoin d’éprouver un sen ment d’appar la ra ti tenance à l’équipe pour tra ser ensemble les épreuves. La cohé ver sion de l’équipe se crée en favo sant les commu ca ri ni tions entre les membres. Le mana pour ce faire, ne se met pas au centre de son équipe ger, pour ne pas être le relais de commu ca ni tion entre les membres du groupe. Il pro de chaque occa fite sion pour les ren voyer les uns aux autres. Il les met en capa de résoudre des dif cultés ensemble. Il cité fi tra duit les dif rences en complé ta tés, car cha fé men ri cun par cipe à ti la construc tion de l’équipe. Il n’hésite pas non plus à sou gner les li 354
- 355. temps forts dela vie de l’équipe : les pertes, les suc les frus cès, tra tions, les appré sions, etc. hen Il exerce son lea ship par l’exemple. Son équipe lui reconnaît der sa légi mité de lea ti der, car il a une connais sance de lui- ême et m comprend les compor ments de l’autre. Il sait choi des compor te sir te ments qui flui fient la rela di tion. Il dépasse ses rigi tés per nelles. di son Il s’engage et s’implique. Ses commu ca ni tions sont authen tiques et ouvertes. Il entame un réel dia logue avec ses col bo teurs. Il la ra croit dans le poten de cha tiel cun. Il sait créer un cli mat faci tant li l’adhésion, la responsabilisation et la confiance. Savoirs Il montre le che min 355 Savoir-être L’organisation attend de lui qu’il défi nisse clai ment les objec re tifs de l’unité. Il doit commu quer les objec à l’équipe et mettre en ni tifs place un plan d’action pour les atteindre. Il doit éga ment répar le tir les rôles et les res sources, suivre et contrô la qua des per ler lité for mances et ajus le plan d’action s’il y a lieu. ter L’équipe attend de lui qu’il mette en place des règles et qu’il construise l’esprit d’équipe par l’encouragement de cha cun, la moti vation et le plai à tra sir vailler ensemble. L’individu attend qu’il soit à son écoute. Il attend de son mana ger de la reconnais sance pour le tra et les per mances obte vail for nues. Il sou haite éga ment que son mana iden fie et déve le ger ti loppe son poten tiel. Savoir-faire Il répond aux attentes des indi dus, de l’équipe vi et de l’organisation
- 356. 11 • Ani mer,moti et ver déve per les compé lop tences Ani mer une équipe Moti une équipe ver Déve per les compé lop tences des collaborateurs Délé guer ou l’art de res sa li pon bi ser CC Moti ver une équipe PRINCIPES CLÉS • La moti vation est un phé no mène propre à chaque indi vidu. • Le mana ne peut pas seul ger moti son col bo teur de ver la ra façon intrin sèque et durable. • Il doit être atten à ne pas le tif démo ver par son compor ti te ment ou son mode de mana ge ment. Le mana est perçu comme le levier qui ger agit sur la moti vation de ses col bo la ra teurs. Dans les faits, il a plus à voir avec la démotivation qu’avec la moti vation. L’étude d’Herzberg le montre bien. Les théo des besoins ries La pyra mide de Maslow Selon l’approche déve pée par Abraham lop 1 vation naî trait Maslow en 1954 , la moti de besoins à assou Il les hié chise en vir. rar cinq niveaux. Tant qu’un besoin n’est pas assouvi, il consti une source de moti tue vation. Quand il est satis fait, il ne motive plus, c’est le besoin supé rieur de la pyra mide qui devient moti vant. ✓✓ Les besoins phy lo sio giques sont par gés par tous les habi ta tants de la pla nète : man boire, dor ger, mir, se vêtir, se chauffer… ✓✓ Les besoins de sécu portent sur trois domaines : la sécu rité rité phy sique avec des horaires régu liers, une tem ra pé ture adé quate, du bruit sup table, une ergo mie satis por no faisante ; la sécu rité éco mique avec le contrat de tra no vail, la sta lité de l’emploi, la bi retraite et les avan tages sociaux ; la sécu affec grâce à un rité tive res sable hié chique en qui l’on peut avoir confiance et réci pon rar pro ment. que Les sala des pays déve pés consi riés lop dèrent aujourd’hui la satis faction de ces deux pre mières séries de besoins comme nor male. Les bonnes condi tions maté rielles et des salaires cor rects par rap port au 1. Voir cha pitre 14. 356
- 357. Savoirs mar ne lesmotivent pas outre mesure. Ils per ché mettent au mieux de limi les mécontente ter ments. Une dégra tion notable de ces cri da tères entraîne des conflits et des grèves sans pour autant éveiller de fortes moti vations s’ils sont satis faits. Les besoins appar nant aux trois caté ries sui te go vantes sont imma té riels et sub tifs : jec ✓✓ Les besoins de contacts sociaux s’appuient sur le sen ment ti d’appartenance à un groupe, une bonne entente avec les col lègues, l’accès à l’information et les pos bi tés d’expression. si li ✓✓ Les besoins de consi ra dé tion portent sur les signes de reconnais sance, la fierté de tra vailler dans un sec teur d’activité pres gieux, ti l’autocontrôle sur son propre tra vail et la délé tion de pou ga voirs. ✓✓ Les besoins d’accomplissement englobent la réa sa li tion per son nelle, la valo sa ri tion des compé tences et la quête de sens. 357 Savoir-être Frederick Herzberg, à la fin des années 1960, découvre au cours d’enquêtes que seuls cer tains besoins sont moti vants. Il les nomme « fac teurs moteurs » par oppo tion aux « fac si teurs d’hygiène » ou « fac teurs d’ambiance ». Les fac teurs moteurs portent sur : l’accomplissement de soi, la reconnais sance, l’intérêt des acti tés, la responsabilisation, vi l’évolution. Les fac teurs d’ambiance ne sont pas moti vants, mais leur manque peut démo ver. Ils portent notam ti ment sur : le salaire, les condi tions de tra vail, l’ambiance, les rela tions avec la hié chie et l’équipe. rar Les 7 pré ni tions d’Herzberg pour déve per la moti co sa lop vation sont les sui vants : ✓✓ Retirer des contrôles – per mettre plus d’autocontrôles. ✓✓ Aug ter l’initiative – confier pré sions et pla fi tion. men vi ni ca ✓✓ Faire réa ser un ensemble plu qu’une par li tôt tie. ✓✓ Accor plus de pou der voir, plus de liberté dans le tra vail. ✓✓ Faire le point pério que di ment. ✓✓ Intro duire des tâches nou velles et plus dif ciles. fi ✓✓ Pro ser des tâches pour pro ser et déve per son exper po gres lop tise. Savoir-faire L’apport de Frédéric Herzberg
- 358. 11 • Ani mer,moti et ver déve per les compé lop tences Ani mer une équipe Moti une équipe ver Déve per les compé lop tences des collaborateurs Délé guer ou l’art de res sa li pon bi ser Les théo des attentes ou théo des pro sus ries ries ces Les théo des attentes1 se détournent du contenu des besoins pour ries s’intéresser au pro sus de la moti ces vation. Ce qui met en mou ve ment les indi dus, c’est le sen ment d’avoir la capa à déci et vi ti cité der à réa ser leurs propres choix pour en tirer des béné li fices ayant une valeur par cu ti lière pour eux. Pour l’école de la théo des attentes, le méca rie nisme de la moti vation s’articule autour de trois concepts : l’expectation, la valence et l’instrumentalité. Le niveau d’expectation Le niveau d’expectation est direc ment lié à l’ambition et à l’idée te que se fait un indi vidu de ses capa tés dans un domaine donné. ci Pour être moti vant, un objec doit être proche, voire légè ment tif re supé rieur à ce que la per sonne pense pou réa ser. Elle doit avoir voir li le sen ment d’avoir de bonnes chances de réus mais pas trop ti sir, faci ment. le Dans une entre prise, lorsqu’un col bo teur est face à une tâche la ra simple et répé titive, il se peut que, pour lui, le niveau d’expectation de la tâche soit trop faible et donc non moti vant. En revanche, si son mana lui demande de le rem cer « au pied levé » pour pré ger pla sen le bud pré sion au PDG, il peut se sen écrasé par ter get vi nel tir cette res sa lité et s’engager dans une spi d’échec. Le niveau pon bi rale d’expectation est alors trop élevé, sauf si son mana lui donne les ger moyens et l’assistance néces saire pour y arri ver. Le mana « moti ger vant » confie des mis sions et des acti tés vi d’un niveau légè ment supé re rieur aux compé tences habi le tuel ment exploi de ses col bo teurs, tout en s’assurant qu’ils ont les capa tées la ra ci pour pou les réa ser. tés voir li 1. Ces théo sont décrites par Claude Levy- eboyer dans La Crise des moti ries L vations, PUF, 1983. 358
- 359. La valence estla valeur per nelle, par essence sub tive, don son jec née à la « récom pense » ou au béné par la per fice sonne agis sante. Le béné peut être soit rela nel et abs fice tion trait : sens de la parole don née, nou appren sage, sen ment d’importance…, soit concret : vel tis ti argent, avan tage maté pro tion,… riel, mo Il est impor tant de noter que la valeur don dépend uni née que ment de la per sonne, dans un contexte donné et à un moment donné. Dans cer tains cas, le mana croit bien faire en octroyant ger une prime, alors qu’un compli ment serait beau coup plus effi cace pour la per sonne concer née. La per sonne sera d’autant plus moti vée que le béné attendu aura une valence forte pour elle. fice Savoirs La valence 359 Savoir-être L’instrumentalité est le lien exis tant entre ce que la per sonne veut obte et le tra ou l’effort qu’elle doit four pour y arri Plus nir vail nir ver. exac ment, il s’agit de la repré ta te sen tion que se fait l’individu du lien exis tant entre le tra fourni et le béné obtenu. vail fice Plus cette repré ta sen tion sera claire, plus la moti vation sera forte. Si je ne suis pas sûr que mon effort m’apportera les béné fices que j’attends, pour quoi irais-e me fati j guer ? Dans une entre prise, si les primes sont attri buées à par de cri tir tères ou de cal culs incom pré hen sibles pour les col bo teurs, et que ceux- i ne peuvent pas faire la ra c direc ment le lien entre ce qu’ils gagnent et ce qu’ils ont réa te lisé, l’effet moti vant de ces primes sera moindre que s’ils peuvent faire le lien direc ment et comprendre clai ment comment leurs efforts te re sont récom sés. pen Un aspect impor tant de l’instrumentalité est la confiance que la per sonne peut avoir dans l’aspect sys ma té tique de la récom pense obte nue. S’il y a un doute (risque de tri cherie, de favoritisme…), alors la moti vation flé chit. Savoir-faire L’instrumentalité
- 360. 11 • Ani mer,moti et ver déve per les compé lop tences Ani mer une équipe Moti une équipe ver Déve per les compé lop tences des collaborateurs Délé guer ou l’art de res sa li pon bi ser La moti ation du salarié v selon la théorie des attentes Pour moti un sala le mana doit : ver rié ger ✓✓ Pro ser des tâches ou des objec po tifs avec un niveau d’expectation adapté, c’est-à-dire que le sala pense pou rié voir atteindre, mais qui lui offrent l’occasion de se dépas ser. ✓✓ Pro ser un béné po fice en cas de réus site ayant une valence forte pour le sala rié. ✓✓ Cla fier les règles du jeu et assu leur respect dans le temps pour que ri rer le sala n’ait aucun doute quant à l’obtention du béné rié fice s’il atteint l’objectif fixé. Comment agir au quo dien ? ti Faire le bilan des moti vations dans son équipe Le mana doit être atten aux signes de démotivation dans son ger tif équipe. Les mani ta fes tions de la fatigue sont sou vent des signes d’une démotivation. Les ali qui concernent les absences répé bis tées peuvent être aussi des marques de démo li tion. bi sa Le mana averti sait détecter les signes d’une équipe moti Il ger vée. s’agit par exemple d’esprit de coopé tion, de trans et de déve ra fert lop pe ment des compé tences ou d’initiatives à forte valeur ajou tée. La reconnais sance comme outil de moti vation Les signes de reconnais sance ver bale S’il n’a pas d’impact direct sur la moti vation de ses col bo teurs, la ra le mana peut repérer, entre nir et ali ter celle- i par le biais ger te men c de la reconnais sance. Elle ne prend tout son sens que lorsqu’elle est authen tique, sin cère, per na sée, adap à la situa son li tée tion et dosée. La reconnais sance peut être posi (un compli tive ment) ou néga tive (une cri tique). Elle peut por sur le Faire (une action réa sée) ter li ou l’Être (la per sonne elle- ême). m 360
- 361. Tableau 11.1 ■ Les signesde reconnais sance Posi tif Néga tif Être « J’aime bien tra vailler avec vous » « Vous êtes nul » Géné le ra ment, un signe de reconnais sance posi a plus d’impact tif qu’un signe de reconnais sance néga sur la moti tif vation. Tou fois te mieux vaut un signe de reconnais sance néga qu’une absence de tif reconnais sance. Quand le feedback porte sur le Faire, la per sonne a des repères fac tuels pour conti nuer ou modi ce qu’elle fait. Il est plus déli fier cat de don un feedback qui porte sur l’Être car on est dans la sphère ner du sub tif et du juge jec ment, sphère qui donne peu de prise pour la repro tion ou l’amélioration de la per mance. Le mana doit duc for ger s’interdire l’utilisation des signes de reconnais sance néga por tifs tant sur l’Être. En syn thèse, il est pré rable pour le mana de nour la moti fé ger rir vation du col bo teur avec des signes de reconnais la ra sance posi ou tifs néga por tifs tant sur le Faire. Les autres formes de reconnais sance La reconnais sance ne s’exprime pas que par les mots. En voici quelques exemples. Un sys tème de rému ra né tion juste et clair, basé sur des faits et expli à cha qué cun, en est une autre forme. Des infor tions sur la ma situa tion de l’équipe et de l’entreprise, ses objec tifs, ses réus sites et ses dif cultés montrent le respect des per fi sonnes. L’implication des col bo teurs dans l’élaboration des objec la ra tifs et la défi tion des moyens à mettre en œuvre par cipe à la ni ti reconnais sance. Le suivi, l’accompagnement et la capi li tion sont ta sa autant de gestes de reconnais sance. La célé tion des suc de bra cès l’équipe sou ligne bien la reconnais sance. Faire confiance, être dis nible pour le col bo teur, lui confier po la ra des mis sions qui le font évo luer, être à son écoute sont autant de moyens à la por du mana pour acti les moteurs de son équipe. tée ger ver 361 Savoirs « Cela fait 3 fois cette semaine que vous arri vez en retard » Savoir-faire « J’ai appré la clarté de votre cié exposé » Savoir-être Faire
- 362. 11 • Ani mer,moti et ver déve per les compé lop tences Ani mer une équipe Moti une équipe ver Déve per les compé lop tences des collaborateurs Délé guer ou l’art de res sa li pon bi ser CC Développer les compétences des collaborateurs Le rôle d’accompagnateur s’apparente à celui d’un « entraî neur » vis- -vis de son à PRINCIPE CLÉ col bo teur. Il faut à la fois consi rer la ra dé Accom gner un col bo teur pa la ra la per sonne : dans le déve pe lop ment de ses ✓✓ dans son fonc ne tion ment actuel ; compé tences consiste à l’aider ✓✓ et dans son poten en train de se tiel à expri mer ses poten tiels et à réa ser. li libé son éner rer gie, plu qu’à tôt Cela néces une prise de dis site tance lui appor une moti ter vation par rap port à ses rôles tra tion di nels venant de l’extérieur. (fonc nel, hié chique, etc.) pour se tion rar cen sur le rôle de for teur, de men de guide et de conseil. trer ma tor, La démarche de construc d’un plan de déve pe tion lop ment Le déve pe lop ment des compé tences du col bo teur s’inscrit dans le la ra cadre d’une démarche orga sée pour atteindre les résul décidés ni tats avec lui. Cette démarche doit être libre ment choi sie. Faire émer ger les pistes de déve pe lop ment Les pistes de déve pe lop ment du col bo teur appa la ra raissent lors de divers moments de sa vie pro sion fes nelle : bilan de compé tence, entre tien de fixa tion d’objectifs, anti pation sur l’évolution du ci métier. Ces pistes pro viennent éga ment des moti le vations et envies du col bo teur et de l’identification par le mana de ses talents. la ra ger 362
- 363. Le mana aiderason col bo teur à faire émer ses prio tés ger la ra ger ri en termes de déve pe lop ment. Elles seront dis tées en fonc cu tion du contexte de la per sonne, de son équipe et de son entre prise. En fonc tion des élé ments rete nus, cer tains auront la faveur du col bo teur, d’autres celle du mana la ra ger. Là réside donc le savoir écou du mana pour négo au mieux les inté des par ter ger cier rêts ties en pré sence. La compé tence déve pée devra être utile et pourra lop être uti sée dans un contexte pré li cis. Savoirs Hié chi rar ser les prio tés de déve pe ri lop ment Dans un troi sième temps, on va se fixer des objec pour cha tifs cune des prio tés. Pour cela, il faut se poser quatre ques ri tions : ✓✓ Quel est mon objec tif ? ✓✓ Comment saurai-e que je l’ai atteint ? Quels indi teurs per j ca met tront d’évaluer l’atteinte de l’objectif ? ✓✓ Quelles sont mes res sources pour l’atteindre ? Quel plan d’action enga ger ? ✓✓ Quelles sont les consé quences posi tives et néga tives de l’atteinte de cet objec tif ? Iden fier les moda tés d’apprentissage adap ti li tées au col bo teur la ra Savoir-faire Fixer les objec tifs de déve pe lop ment des compé tences 363 Savoir-être Cha cun apprend d’une manière qui lui est propre. Cer tains apprennent en étant actifs par expé men tion, d’autres en obser ri ta vant un modèle. Cer tains apprennent d’abord par la pra tique alors que d’autres ont besoin d’abord des fon ments théo de riques pour pas ensuite à la pra ser tique. Le mana ger doit trou ver avec son col bo teur le mode la ra d’apprentissage qui lui est le mieux adapté.
- 364. 11 • w,moti et ver déve per les compé lop tences Ani mer une équipe Moti une équipe ver Déve per les compé lop tences des collaborateurs Délé guer ou l’art de res sa li pon bi ser Doser l’accompagnement en fonc tion de l’autonomie du col bo teur la ra Le mode d’accompagnement varie selon l’autonomie du col bo la ra teur. En fonc tion de cette der nière, le mana devra être direc ger tif, per sif, par cipatif ou délégatif (voir tableau 11.2). sua ti CC Déléguer ou l’art de responsabiliser PRINCIPES CLÉS La délé tion est un acteur ga majeur de mana ment ge La délé tion peut être un levier de la ga moti vation des col bo teurs. En effet, la ra lorsque nous ques nons un groupe de tion • Le mana doit savoir adap ger ter sta giaires sur des situa tions qui les ont par son mode de mana ment au ge ti liè ment moti ils citent à 90 % la cu re vés, niveau d’autonomie de cha cun délé tion d’une mis ga sion repré tant un sen de ses col bo teurs. la ra enjeu impor tant et leur per tant de met mettre en œuvre leurs savoir-aire. f De même, quand on leur demande de citer une situa tion au cours de laquelle ils ont res senti de la démotivation, ils relatent une délé ga tion dans laquelle ils s’étaient inves et qu’on leur a reti tis rée. Une délé tion réus per le déve pe ga sie met lop ment du sens des res pon bi tés des col bo teurs, l’élargissement de leur compré sa li la ra hen sion géné et l’entretien de leur moti rale vation. • Réus la délé tion néces sir ga site le respect d’un cer tain nombre de règles. Qu’est-ce que délé guer ? Délé guer, c’est res sa li un col bo teur direct en lui confiant pon bi ser la ra une acti vité, une mis sion. Les condi tions de réus de la délé tion : site ga ✓✓ Don des objec ner tifs pré cis. ✓✓ Défi le niveau d’autonomie sur le choix des méthodes et des nir moyens et sur les déci sions à prendre. ✓✓ Pré ser les règles et pro dures à res ter, ainsi que les inter ci cé pec dits. 364
- 365. ✓✓ Cla fierles moda tés et la fré ri li quence du contrôle. La délé tion per au col bo teur de déve per ses compé ga met la ra lop tences. Ce qui apporte de nom breux béné fices à l’entreprise : une flexi lité accrue, une dimi tion des coûts, une aug ta bi nu men tion de la mobi sa li tion. Savoirs Les obs tacles à la délé tion ga De la part du mana ger De la part du col bo teur la ra Pour le col bo teur, les obs la ra tacles peuvent être : ✓✓ la peur de prendre des res sa li pon bi tés ; ✓✓ l’appréhension devant une mis sion inconnue ; ✓✓ une expé rience anté rieure d’échec ; ✓✓ la peur des consé quences en cas d’échec ; ✓✓ l’idée que le mana lui fait exé ter toutes les tâches désa ger cu gréables. Savoir-faire Pour le mana les rai ger, sons peuvent être : ✓✓ la dif culté à faire confiance ; fi ✓✓ la crainte d’obtenir des résul de moindre qua tats lité ; ✓✓ le risque de devoir inves du temps ; tir ✓✓ la dif culté à confier une mis fi sion qu’on appré cie ; ✓✓ la crainte de perdre du pou face à la mon en compé voir tée tences du col bo teur ; la ra ✓✓ la peur de perdre sa fonc tion. Délé guer, c’est tout d’abord pour le mana un gain de temps et la ger pos bi de se cen sur les prio tés de sa fonc si lité trer ri tion et des tâches à plus forte valeur ajou tée. Délé guer, c’est aussi le moyen de réduire les sur charges et les retards. Les temps de réponse étant rac cis par l’abaissement cour dans la hié chie des points de déci rar sion, l’entreprise gagne en sou plesse et en effi cité. ca 365 Savoir-être Pour quoi délé guer ?
- 366. 11 • Ani mer,moti et ver déve per les compé lop tences Ani mer une équipe Moti une équipe ver Déve per les compé lop tences des collaborateurs Délé guer ou l’art de res sa li pon bi ser C’est éga ment un excellent moyen pour le col bo teur de le la ra « faire ses preuves », de déve per son auto mie et ses compé lop no tences et d’augmenter sa satis faction au tra vail. Le mana éta enfin avec ses col bo teurs une rela ger blit la ra tion fon dée sur la confiance, ce qui aura un effet sur la moti vation et le cli mat de tra vail. Il peut ainsi assu mer plus effi ce ca ment son rôle d’animateur d’équipe et fait une meilleure uti sation des talents de li cette der nière. Comment délé guer ? Une délé tion effi ga cace se pré pare par étapes. Situer la délé tion ga À cette étape, trois ques tions s’imposent : ✓✓ Quoi délé guer ? Pour déter ner l’objet de la délé tion, le mi ga mana recense parmi ses mis ger sions et acti tés celles qu’il peut vi confier. Il décide des résul à atteindre et défi les objec tats nit tifs. ✓✓ À qui délé guer ? Il déter mine ensuite à qui confier la délé tion. ga Il choi parmi ses col bo teurs celui qui peut mener cette mis sit la ra sion à son terme en fonc tion de son niveau d’autonomie. ✓✓ Quel style de mana ment adop ge ter ? Le style de mana ment à ge adop dépend de l’autonomie du délé taire, elle- ême fonc ter ga m tion de sa compé tence et de sa moti vation (voir tableau 11.2). For li ma ser la délé tion ga Il s’agit de for li ma ser : ✓✓ L’objectif. ✓✓ La zone d’autonomie. ✓✓ Les cinq règles du jeu. 366
- 367. Savoir-faire Veut bien faire Ils’intéresse et aime bien faire plus si seule rait ment on l’aidait davan tage, ou si on lui don nait plus de moyens pour le faire : expli ca tions, idées, temps dégagé ; il aime être plus ras rait suré sur sa compé tence. Ne sait pas bien faire Il attend des expli tions du mana sur ce qu’il y a à faire et la ca ger façon de le faire. Il a commencé à poser des ques tions sur le pour quoi ? et le comment ? Il fait le lien avec ce qu’il connaît déjà. Ne veut pas faire Il redoute un peu cette res sa lité, ne sait pas s’il sera capable. pon bi Ou il ne mesure pas bien les dif cultés et se déclare prêt à le faire, fi mais au pre mier obs tacle il bais sera les bras et décla rera que « c’est impos sible » ou qu’« il n’y a rien à faire ». Ne sait pas faire Il attend les infor tions, les connais ma sances, les idées de l’extérieur et du mana ger ? Si rien ne vient, il ne fera rien. Il ne fait pas le lien entre les connais sances dont il dis pose et la mis sion à accom plir. Il ne saura pas mobi ser son expé li rience si on ne lui dit pas comment faire. Compé tences et moti vation Faible auto mie no Très faible autonomie ou situation d’urgence Niveau d’autonomie Tableau 11.2 ■ Le mode de mana ment pour chaque niveau d’autonomie ge Savoir-être 367 Savoirs ☞ PER SUA SIF Explique les causes des résul tats Sus cite les ques tions, la par cipation ti Donne de l’autonomie sur la méthode Cen sur le moyen terme (abs tré trait) Maître mot : Encou ger ra DIREC TIF Pré sur les résul cis tats Pré sur la méthode cis Points de contrôle pré vus à l’avance Cen sur le présent (concret) tré Maître mot : Sécu ser ri Mode de mana ment ge recom mandé
- 368. ☞ 368 Veut faire Il aconfiance en sa capa cité à réus et sait trans sir mettre sa confiance et sa moti vation. Il n’investit que l’énergie néces saire et sait s’intéresser à autre chose. Sait faire Il pos sède toutes les compé tences, sait iden fier celles qui lui ti manquent et les complé par une démarche per nelle. Il pos ter son sède du recul par rap port aux consé quences de ses acti tés et peut vi donc trans mettre effi ce ca ment son savoir-aire à un débu f tant. Veut faire et pose des condi tions Il a confiance en lui et exige qu’on le laisse faire comme il l’entend. Ou il pense avoir besoin d’aide et demande son appui au mana ger. Il est moteur dans la demande des moyens. Sait faire Il a la compé tence, sait iden fier celles qui lui manquent éven ti tuel le ment et auprès de qui aller cher cher des complé ments. Il est très accro ché à ses idées, ses concep tions et se rend par fois dif ci fi le ment compte des inci dences de celles- i sur l’environnement. Très c dési reux de réus il manque de recul. sir, Compé tences et moti vation Forte auto mie no Auto mie moyenne no Niveau d’autonomie DÉLÉGATIF Défi les résul nit tats atten dus avec ren contres à l’initiative du col bo la ra teur Défi la forme et le rythme du nit contrôle Aide indi recte par infor tion ma Res sa lité par gée Maître mot : pon bi ta Accep ter PAR CIPATIF TI Dia logue sur pied d’égalité Assis tance, conseil sur appel du col bo la ra teur Prise en compte des idées et sug ges tions Maître mot : Col bo la rer Mode de mana ment ge recom mandé
- 369. 1. Voir lecha pitre 8 pour davan tage de détails. 369 Savoirs Savoir-faire Savoir-être ✓✓L’objectif défi les livrables et leur délai de remise. Il est for nit 1 ci rable, adapté, réa mulé selon les règles smart (spé fique, mesu lisé, timé ou échéancé) des indi teurs de mesure d’atteinte de ca l’objectif auront été iden fiés. ti ✓✓La zone d’autonomie du col bo teur comprend : la ra −− Les moyens et pou voirs mis à sa dis si po tion. Le mana ger aura soin de les anti per ou de les négo selon le cas. ci cier −− Les inter dits, les règles et les pro dures à res ter. Ces cé pec règles concourent à la réus de la délé tion. site ga ✓✓Les cinq règles du jeu comprennent : −− La confiance mutuelle : le délé gant fait confiance à son col la ra bo teur pour mener à bien la mis sion ou la tâche confiée et le col bo teur sait pou la ra voir comp sur son mana ter ger pour l’accompagner dans l’accomplissement de sa mis sion. −− La co- esponsabilité : le pro sus de délé tion crée une r ces ga rela tion contrac tuelle. Mana et col bo teur par ger la ra tagent la res sa lité du suc et de l’échec de la mis pon bi cès sion. Tous deux gagnent ensemble ou perdent ensemble. −− Le droit à l’erreur favo l’autonomie du col bo teur. Il rise la ra accepte la prise de risque et ne cherche pas à se pro ger en té sol ci li tant en per nence l’accord du hié chique avant ma rar d’agir. De plus, le droit à l’erreur par cipe à son pro sus ti ces d’apprentissage. −− La délé tion implique une rela ga tion d’aide posi tive. Délé guer néces de lais l’autre réa ser seul son expé site ser li rience et se confron seul aux dif cultés de la mis ter fi sion. Si cette condi tion n’est pas rem plie, la délé tion n’est qu’une ga simple exé tion. Délé cu guer sous- ntend donc de se mettre e à la dis si po tion du col bo teur dans les cas où il aurait la ra besoin d’aide. −− Le contrôle fait par de la délé tion. Il est impor tie ga tant pour le mana et le col bo teur d’avoir for lisé à ger la ra ma l’avance ses moda tés et sa fré li quence.
- 370. 11 • Ani mer,moti et ver déve per les compé lop tences Moti une équipe ver Déve per les compé lop tences des collaborateurs Délé guer ou l’art de res sa li pon bi ser Accom gner le chan ment pa ge Contrô la délé tion ler ga Il y a deux façons d’exercer le contrôle. La pre mière consiste à sur veiller les indi dus et à contrô la confor vi ler mité de l’exécution. Cette pre mière forme de contrôle déve loppe de la défiance, de l’infantilisation et de la déresponsabilisation. La deuxième consiste à contrô l’atteinte des objec fixés ler tifs conjoin ment selon des moda tés de suivi défi te li nies ensemble. Le rôle du mana est un rôle de sou ger tien vis- -vis de son col bo à la ra teur, il est un appui pour l’atteinte des objec S’il y a des écarts, tifs. ils doivent trou ensemble des actions cor tives pour atteindre ver rec les objec fixés. Le contrôle est posi et construc pré cupé de tifs tif tif, oc l’avenir et non du passé. Éva luer la délé tion ga L’évaluation de la délé tion est la der ga nière étape du pro sus. Elle ces per à la fois de faire un bilan et de capi li sur l’expérience. met ta ser L’atteinte des objec est le mar tifs queur du suc ou de l’échec cès de la délé tion. Le mana aura soin d’écouter le point de vue du ga ger délé taire et s’appuiera sur les faits pour don son feedback. ga ner CC Accompagner le change ment PRINCIPES CLÉS • Le mana peut être confronté à ger des chan ments pro ge fonds de son entre prise qui ont des consé quences impor tantes sur la vie de ses col bo la ra teurs. • Pour agir conve ble na ment, il doit comprendre les étapes qui conduisent à l’acceptation du chan ment chez ge un indi vidu. 370 Dans un envi ne ron ment éco no mique très évo tif les entre lu prises doivent constam ment adap ter leur orga sa ni tion pour être davan tage flexibles et réac tives. Le chan ment fait par de la ge tie vie des entre prises et les mana gers ont un rôle majeur à jouer dans la conduite du chan ment ge et l’accompagnement de leurs équipes.
- 371. On peut défideux natures de chan ment : nir ge ✓✓ Un chan ment de faible niveau qui reste à l’intérieur des règles ge exis tantes du sys tème. Les col bo teurs ne sont géné le la ra ra ment pas for ment impac dans leur quo dien. Le mana de te tés ti ger proxi mité sera effi cient pour les accom gner dans ce chan pa ge ment. ✓✓ Un chan ment impor ge tant qui modi le sys fie tème lui- ême et m entraîne de nou veaux fonc ne tion ments et de nou velles règles. C’est ce deuxième type de chan ment qui requiert une véri ge table atten tion. Nous nous inté se res rons à présent à cette nature de chan ge ment. Savoirs Défi le chan ment nir ge 371 Savoir-être Dans un pro sus de chan ment, des blo ces ge cages des col bo teurs la ra peuvent naître. Ils résultent de leur crainte face à une situa tion inconnue dont ils ne maî trisent pas l’incidence sur leur vie per son nelle. Pour que les col bo teurs s’impliquent dans les évo tions la ra lu d’un sys tème, il faut qu’ils apprennent à chan de para ger digme. Un changement de para digme dans l’entreprise est quelque chose que l’on pen infai sait sable aupa vant et que l’on constate comme pos ra sible. Les col bo teurs ont besoin pour s’impliquer dans un nou la ra veau sys tème de chan leur repré ta ger sen tion du métier, de l’entreprise, de leur rôle et de leurs prio tés. ri Le compor ment indi duel face à un chan ment de para te vi ge digme est évo tif et passe par dif rentes phases qui s’apparentent à lu fé un tra de deuil. vail Savoir-faire Les compor ments indi duels face au chan ment te vi ge
- 372. 11 • Ani mer,moti et ver déve per les compé lop tences Moti une équipe ver Déve per les compé lop tences des collaborateurs Délé guer ou l’art de res sa li pon bi ser Accom gner le chan ment pa ge Figure 11.1 ■ Les dif rentes phases du chan ment fé ge SI I I SSI I Les dif rentes étapes sont : fé ✓✓ la sidération et la stu peur, le choc ; ✓✓ le déni : on n’y croit pas « ce n’est pas pos sible » ; ✓✓ la révolte : on cherche un ou des res sables ; pon ✓✓ le mar chan dage est une phase où le col bo teur va essayer de la ra négo ou de gar des élé cier der ments anté rieurs pour ne pas être trop bou versé par le chan ment ; le ge ✓✓ la dépres sion est le début du salut : le col bo teur a compris la ra qu’il ne peut pas faire autre ment et sait qu’il va devoir quit ses ter anciennes habi tudes, d’où une cer taine tris tesse ; ✓✓ l’acceptation est le moment où les choses deviennent nor males ; ✓✓ le nou veau pro signi que le col bo teur est ren dans le jet fie la ra tré nou veau sys tème et peut se consa à d’autres pro crer jets. 372
- 373. L’accompagnement des colbo teurs s’effectue par de l’information la ra et de l’explication à toutes les étapes du pro Il faut pré ter le jet. sen chan ment en sui ge vant scru leu ment les étapes sui pu se vantes : ✓✓ pré ter le pro sen blème ou l’événement qui est à l’origine du chan ge ment ; ✓✓ expli quer le ou les objec recher tifs chés ; ✓✓ expo les chan ments orga sa nels qui portent sur les ser ge ni tion rôles et mis sions, les méthodes de tra vail, les moyens uti sés et li les compé tences ; ✓✓ pré ter les moda tés de mise en œuvre. sen li Savoirs Le rôle du mana ger : infor mer et expli quer 373 Savoir-être Les fac teurs prin paux sont de : ci ✓✓ favo ser les échanges ; ri ✓✓ encou ger les sala à for ler des sug tions et à les mettre ra riés mu ges en pra tique ; ✓✓ être à l’écoute des pré cu tions des col bo teurs ; oc pa la ra ✓✓ répondre aux demandes d’aide ; ✓✓ orga ser des réunions d’échanges et de par ni tage ; ✓✓ favo ser les échanges infor ri mels ; ✓✓ être exem plaire dans ses actions ; ✓✓ rap ler régu re pe liè ment les motifs du chan ment et ses fina ge li tés ; ✓✓ mon ce que cela va appor à tous mais aussi au niveau de trer ter cha cun ; ✓✓ résoudre les pro blèmes du quo dien qui ont tou ti jours été lais sés de côté ; ✓✓ mon que l’on agit, qu’il se passe des choses ; trer ✓✓ mon qu’on écoute les col bo teurs en pre trer la ra nant en compte leurs dif cultés et en y appor fi tant des solu tions ; ✓✓ mon les résul obte au fur et à mesure ; trer tats nus ✓✓ mettre en commun les bonnes pra tiques pour les faire adop ter par tous ; Savoir-faire Les fac teurs de réus site de l’accompagnement du chan ment ge
- 374. 11 • Ani mer,moti et ver déve per les compé lop tences Moti une équipe ver Déve per les compé lop tences des collaborateurs Délé guer ou l’art de res sa li pon bi ser Accom gner le chan ment pa ge ✓✓ mettre en valeur les suc cès ; ✓✓ faire de la reconnais sance adap au pro tée grès et à l’effort mis en œuvre ; ✓✓ asso au chan ment une trans ma de l’environnement de cier ge for tion tra vail : déco tion, empla ment, dis si ra ce po tion dans les locaux. La mis sion du mana s’appuie sur quatre savoir-aire prin ger f ci paux : ani mer, moti ver, déve per les compé lop tences et délé guer. L’exercice de ces quatre savoir-aire requiert une f même pos ture de savoir-être : tra vailler avec l’humanité de cha cun pour pro duire des résul tats. 374
- 375. Savoirs Chapitre 12 Les ques tionsaux quelles répond ce cha pitre lop cience dans les rela ◆◆ Comment agir pour déve per son effi tions trans erses ? v ra cace ? ◆◆ Quels sont les leviers d’une coopé tion effi Savoir-faire Tra vailler en mode trans sal ver ◆◆ Qu’est-ce qu’un pro jet ? 375 Savoir-être ◆◆ Comment orga ser, pilo puis clore les tra ni ter vaux d’un pro jet ?
- 376. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet CC L’enjeu de la transversalité pour le manager Les qua tés d’un mana li ger s’évaluent d’abord dans son péri mètre hié chique, rar PRINCIPES CLÉS à la compé tence qu’il a à enca drer d’autres • Tra vailler en mode trans per sonnes pour atteindre des résul tats. ver sal, c’est agir dans une L’animation de son équipe, la prise en orga sa ni tion souple, sans compte du fac teur humain, l’évaluation et liens hié chiques éta rar blis l’évolution des per sonnes vont désor mais et devoir compo avec la ser dif rence. fé de pair avec le pilo tage de l’activité et en condi tionnent la réus site. • La seule voie de suc cès réside dans la recherche Mais la véri table effi cité va cepen ca de coopé tion. ra dant bien au- elà. Le mana avec son d ger ser vice consti un des maillons du sys tue tème « entre prise ». De la compré sion qu’il a de cette glo lité hen ba dépen sa capa à ins dra cité crire son action dans un objec plus large, tif celui de l’entreprise à laquelle il appar tient. Le mana véri ble ger ta ment effi cace est celui qui pos sède ce degré d’ouverture et de compé tences pour inter gir avec les acteurs, a internes ou externes, avec qui il par tage un lien d’interdépendance. Tra vailler en mode trans sal est pour le mana une manière ver ger d’optimiser les résul col tifs et ceux de son ser tats lec vice. Ce qu’implique la transversalité La dyna mique rela nelle pré tion sente dans les rela tions trans erses v repose sur 3 par cu ri qui sont : ti la tés ✓✓ la néces de devoir compo avec la dif rence ; sité ser fé ✓✓ des liens « souples » entre les acteurs ; ✓✓ l’absence d’organisation dédiée. 376
- 377. En trans sal,la plu ver part des para mètres séparent les inter cuteurs : lo fonc tion, métier, objec et contraintes, pour ne citer que les plus tifs cou rants. La transversalité place donc le mana dans une situa ger tion de méconnais sance : il a besoin de comprendre le monde de l’autre sans perdre de vue ses propres inté et besoin de par ger et d’avancer rêts ta vers le résul tat. Pour chaque nou veau contact, c’est un espace rela nel qui tion s’ouvre et des ques ne tion ments : « Comment allons- ous tra n vailler ensemble ? » « Pourrai-e lui faire confiance ? » « Arriverons- ous au j n résul faci ment ? » La réponse est à chaque fois unique. tat le Savoirs La néces sité de devoir compo ser avec la dif rence fé Dans son ser vice, le mana dis ger pose d’un pou voir d’autorité et de liens de subor na di tion avec sa hié chie et son équipe. Dans les rar rela tions trans erses, il n’a ni le pou de déci seul, ni rat che v voir der ta ment pré avec les acteurs. cis En trans sal, les rap ver ports entre indi dus dépendent des vi contextes et enjeux de chaque situa tion. Ils sont plus mou vants, plus complexes, emprunts de logiques d’acteurs et de pou voir. L’attitude de coopé tion est la plus inté sante pour déve per ra res lop une rela tion construc et fruc tive tueuse. Savoir-faire Des liens « souples » entre les acteurs La logique trans sale est rare ver ment for li au plan orga sa ma sée ni tion Aussi pour les pro go nel. ta nistes qui s’y engagent, il y a néces sité d’investir et de struc rer cet espace de tra tu vail. Dès le démar rage il est utile de cla fier un cadre commun, de s’accorder sur un ri objec par tif tagé, sur des valeurs, des règles de fonc ne tion ment et des méthodes de tra vail. Sans ce cadre, chaque dif rence de point de vue sera poten fé tiel ment por le teuse de désac cords et de dys tion ments. Une fonc ne fois la col bo tion enga la ra gée, il fau veiller au respect du cadre dra commun. 377 Savoir-être L’absence d’organisation dédiée
- 378. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet Agir effi ce ca ment en trans sal : la coopé tion ver ra La coopé tion est le moyen le plus effi ra cace pour fonc ner tion ensemble sur le long terme. Elle agit à la fois sur la qua des résul lité tats et de la rela tion. Sur la qua des résul lité tats : une déci sion éla bo rée ensemble engage plus les co écideurs dans le plan d’actions. Sur d la qua de la rela lité tion : coopé néces au départ de se sen en rer site tir confiance, ensuite les effets de la coopé tion déve ra loppent et ren forcent la confiance. Pour le mana déve per une rela ger, lop tion de coopé tion avec les ra acteurs trans erses sup v pose 3 condi tions : ✓✓ avoir le pou voir de le faire ; ✓✓ en avoir l’envie et la volonté ; ✓✓ avoir les compé tences pour la mettre en œuvre dès le 1er contact et sur le long terme. Figure 12.1 ■ Les 3 condi tions de la coopé tion ra Savoir coopérer Pouvoir coopérer Vouloir coopérer Pou voir coopé rer Pou voir coopé fait réfé rer rence au sys tème orga sa nel et ni tion managérial de l’entreprise. 378
- 379. Savoirs Ce der nier vafaci ter la coopé tion, lorsque : li ra ✓✓ il existe une cohé rence entre la fonc tion du mana et les pou ger voirs dont il dis pose ; ✓✓ les actions enga gées par les uns et par les autres cor pondent à res ce qui est défini. À l’inverse, le manque de cadre ou son non- espect entraî r nera des dys tion ments et des rap fonc ne ports de force. Dans un contexte de tra plus complexe, cla fier l’architecture vail ri du sys tème est la condi tion pre mière pour per mettre la régu tion la des rela tions entre les per sonnes. L’organisation par le sys tème et la régu tion entre les acteurs sont deux moyens complé taires la men pour opti ser le fonc ne mi tion ment glo Si la pre bal. mière manque, la seconde est dif cile à mettre en œuvre. fi Savoir coopé rer Les qua tés pour coopé portent sur : l’analyse des situa li rer tions, la connais sance de soi pour se situer dans la rela tion et comprendre l’autre et la mise en œuvre de compé tences rela nelles mul tion tiples : prendre la parole, écou expri ses émo ter, mer tions et réguler. La finesse avec laquelle le mana va uti ser toutes ses res ger li sources est la clef pour adap ses compor ments aux contextes diver fiés ter te si et aux niveaux de ses inter cuteurs. lo 379 Savoir-être Vou coopé ren loir rer voie à la matu rela nelle du mana à rité tion ger, ses valeurs et croyances, à sa manière de se repré ter la rela sen tion avec l’autre et au sens que cela a pour lui. La moti vation et l’énergie qu’il va inves dans l’action seront tir fonc tion de l’évaluation qu’il va por sur ces fac ter teurs. Savoir-faire Vou loir coopé rer
- 380. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet CC Développer des relations de coopération PRINCIPE CLÉ • Prendre du recul sur ses pra tiques, ana ser et ly comprendre la situa tion sont deux axes forts pour tra vailler effi ce ca ment en situa tion de coopé tion. ra Nous vous pro sons six outils pour vous po aider à déve per des rela lop tions de coopé ra tion en trans sal. Nous vous invi ver tons à les consi rer comme autant de facettes dé complé taires d’un même pro sus men ces qu’il fau asso pour être effi dra cier cace. Ces notions vous invitent à por un ter regard dans trois direc tions : une meilleure compré sion de vous- ême, des autres et hen m de la situa tion. 1re clé : notre manière d’entrer en rela tion Notre manière d’entrer en rela tion influe sur les résul que nous tats 1 met obte nons. L’outil des posi tions de vie per de prendre conscience des repré ta sen tions de nous- êmes et des autres pré m sentes dans cha cun de nos contacts. Figure 12.2 ■ Les posi tions de vie L’autre + Perdant/Gagnant Gagnant/Gagnant (–/+) (+/+) Moi – + Perdant/Perdant Gagnant/Perdant (–/–) (+/–) – 1. Les posi tions de vie sont décrites dans le détail dans le cha pitre 13. 380
- 381. Que le manasoit en posi ger tion de vie –/+ (per dant/gagnant) ou en posi tion de vie +/– (gagnant/per dant), on se trouve face à une situa tion dés li équi brée. Elle aura des consé quences néga tives sur le résul et les per tat sonnes. Un inter cuteur en posi lo tion (–) n’osera pas expri ses besoins mer et ses idées et minimi ses contraintes. Cela entraî sera nera un par tage pauvre et donc un espace de col bo tion réduit et glo le la ra ba ment une perte d’information. Au niveau des résul tats, cette situa tion est poten le tiel ment por teuse de dys tion ments. Les élé fonc ne ments non par gés dès le début ta devront l’être tar ve di ment. Cela entraî nera régu tions et actions la cor tives qui auraient pu être évi rec tées. Au niveau des rela tions, il n’y a ni attrait, ni plai pour les inter sir lo cuteurs à col bo la rer. Savoirs Une situa tion de dés équi libre Si le mana est en posi ger tion de vie –/– ou per dant/per dant, on accé le pro sus pré dent. Dans ce cas, aucun des par naires lère ces cé te ne sera capable d’impulser une dyna mique posi tive. Au niveau des résul tats, en cas de dif cultés, le manque d’énergie fi ren dif cile toute recherche de solu dra fi tions. Au niveau des rela tions, là encore, on n’obtiendra pas d’élément posi ni plai ni tif : sir, confiance. Savoir-faire Une situa tion d’échec La posi tion de vie +/+ ou gagnant/gagnant est la posi tion opti male pour la coopé tion. Les pro go ra ta nistes sont là pour asso leurs cier res sources et co- onstruire. La pos c ture ici n’est pas de gagner sur l’autre, mais de gagner avec lui. Au niveau des résul tats, les pro blèmes et contraintes seront abor dés comme des carac ris té tiques de la situa tion. Au niveau des rela tions, l’énergie indi duelle et col tive est alors diri vers un but vi lec gée commun. 381 Savoir-être La situa tion opti male
- 382. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet 2e clé : la premiere impres sion Lorsque nous commu quons, nous uti sons 3 canaux : ni li ✓✓ Le canal ver : le contenu du mes sage. Il s’exprime par les bal mots. ✓✓ Le canal vocal : la vitesse, le ton et le rythme de la parole. ✓✓ Le canal ges : le lan gage du corps (les gestes, mou ments et ve tuel pos tures) et les expres sions du visage (le regard, le sou rire). 1 dence ce qui se joue lors d’un pre Albert Mehrabian a mis en évi mier contact pour notre inter cuteur. lo Ainsi, lorsqu’une per sonne nous ren contre pour la 1re fois, elle attache une impor tance dif rente à ces 3 canaux : fé ✓✓ le ver à hau bal teur de 7 % ; ✓✓ le vocal pour 38 % ; ✓✓ le ges tuel pour 55 %. Le vocal et le ges tuel indiquent à l’autre le type de rela tion que nous vou lons créer avec lui. De cet apport, nous pou vons tirer un ensei ment pour la col gne la ra bo tion trans erse. Il est néces v saire de por une atten ter tion ren for à la cohé cée rence de nos mes sages pour amé rer l’efficacité de lio notre commu ca ni tion. Les 3 canaux doivent être uti sés conjoin li te ment pour pas le même mes ser sage. 3e clé : les niveaux de matu des inter cuteurs rité lo La prise en compte de la matu de son inter cuteur per rité lo met d’affûter sa commu ca ni tion quelle que soit la situa tion de tra vail. Elle est par cu re ti liè ment utile dans le cadre d’une rela tion trans verse. Nous ferons un zoom sur : ✓✓ la matu pro sion rité fes nelle ; ✓✓ la matu rela nelle. rité tion 1. Albert Mehrabian, cher heur à l’Université de Californie. c 382
- 383. La matu rité prosion fes nelle Elle est fonc tion des niveaux de compé tence et de moti vation d’une per sonne par rap port à une acti vité. Ces niveaux peuvent être cha cun faible ou fort. Savoirs Figure 12.3 ■ Les niveaux de matu pro sion rité fes nelle Compétence forte M1 M4 Motivation forte Motivation faible Compétence faible On dis tingue ainsi quatre niveaux de matu pro sion rité fes nelle : ✓✓ M1 : la per sonne est moti et compé vée tente. ✓✓ M2 : elle est moti et peu compé vée tente. ✓✓ M3 : elle est peu moti et peu compé vée tente. ✓✓ M4 : elle est peu moti et compé vée tente. Le mana dis ger pose de deux leviers. Si la compé tence est faible : ✓✓ Le mana devra faire des pro si ger po tions pour amor la col cer la bo tion. ra ✓✓ Ensuite il sera inté sant qu’il ques res tionne l’interlocuteur, qu’il lui fasse vali les options émises et s’assure qu’il n’y a pas de der contre-ndication. i Si la moti vation est faible, le mana doit d’abord en comprendre ger les rai sons et savoir s’il est en cause. ✓✓ Si oui, il doit iden fier le besoin de l’autre. ti 383 Savoir-faire M2 Savoir-être M3
- 384. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet ✓✓ Si non, il lui faut cher cher des leviers pos sibles pour déblo quer la situa tion en fai sant appel éven le tuel ment à d’autres res sources. Le mana pourra uti ser ces deux leviers de la façon sui ger li vante : ✓✓ Dans le cas M1, le mana pourra faci ment envi ger une col ger le sa la ra bo tion. ✓✓ Dans le cas M2, il fera appel au pre mier levier : action sur la moti vation. ✓✓ Dans le cas M3, il fera appel aux deux leviers, en veillant bien à amor le tra par le levier de la moti cer vail vation. ✓✓ Dans le cas M4, il fera appel au second levier : action sur la compé tence. La matu rité rela tion nelle Elle fait réfé rence au niveau de conscience de soi que pos sède une per sonne. Cette conscience de soi pré sente trois inté majeurs : rêts ✓✓ elle per met d’engager des pistes de chan ment sur les compor ge te ments « limitants » ; ✓✓ c’est un moyen d’accéder à davan tage d’informations sur le sujet de la col bo tion ainsi qu’à des infor tions de meilleure qua la ra ma lité ; ✓✓ consé quence de ces deux dimen sions, la per sonne va amé rer sa lio faculté à inter gir. a La matu rela nelle d’une per rité tion sonne condi tionne sa façon d’entrer en rela tion. Plus elle est forte plus le contact pourra être de qua Pour trou le bon niveau d’interaction, le mana en lité. ver ger rela tion trans erse va éva 2 fac v luer teurs : ✓✓ Le besoin de sti lation de l’autre qu’il détecte. Le mana mu ger doit-l agir pour que son inter cuteur s’implique dans l’action i lo commune ? ✓✓ Le niveau de syner présent d’emblée dans la rela gie tion. Le mana ger ressent-l un esprit de col bo tion ou de compé i la ra tition ? 384
- 385. Figure 12.4 ■ Les niveauxd’interaction Besoin de stimulation 2- Contre-dépendance Antagonisme Synergie 4- Interdépendance Savoirs 1- Dépendance 3- Indépendance 385 Savoir-être Le croi ment de ces deux fac se teurs déter mine quatre stades de matu rité rela nelle : la dépen tion dance, la contre- épendance, d l’indépendance et l’interdépendance. ✓✓ Au 1er stade : la dépen dance, le mana est face à un inter ger lo cuteur qui s’affirme peu et a besoin d’être pris en charge. Il devra alors être moteur : faire des pro si po tions et les faire vali der, s’assurer de l’accord tout au long du pro sus. Une fois l’action ces enga le dérou ment se fera de manière conjointe. gée, le ✓✓ Au stade 2 : la contre- épendance, la per d sonne commence à s’affirmer, mais le fait le plus sou vent dans l’opposition. Le mana ger devra conti nuer à être moteur. Il devra en outre être vigi lant pour inté grer cette atti tude « rebelle », de manière construc tive. ✓✓ Au stade 3 : l’indépendance, la per sonne est en capa de faire cité des choix seule, mais elle est peu por à compo avec la dif tée ser fé rence. La dif culté ici pour le mana sera de trou le ter fi ger ver rain de col bo tion pos la ra sible et les enjeux posi pour l’autre. tifs ✓✓ Au stade 4 : l’interdépendance, l’interlocuteur n’a pas besoin d’être poussé pour agir car il en a les moyens. Comme il intègre dans ses choix d’autres réa tés que la sienne, il se place natu li rel le ment dans une rela tion de col bo tion. la ra Savoir-faire Pas de besoin de stimulation
- 386. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet 4e clé : les mondes pro sion fes nels Pour quoi des per sonnes fonctionnent- lles bien ensemble ou pas ? e Pour quoi face à une situa tion, y a-t-il a autant de res tis et d’actions sen dif rents ? fé rage sur Les tra vaux de Boltanski et Thévenot1 apportent un éclai ce qui rap proche ou sépare les per sonnes. Ils ont iden fié sept mondes dif rents. Chaque monde se carac ti fé té par des simi tudes compor men rise li te tales, une pré si lité d’une vi bi situa tion à une autre et des prin cipes communs qui les struc turent (règles, normes et conven tions spé fiques) : ci ✓✓ Le monde de l’inspiration tout entier tourné vers l’œuvre ori gi nale et le génie créa teur. ✓✓ Le monde domes tique, atta ché à des tra tions fami di liales et sociétales. ✓✓ Le monde mar chand, dans lequel les notions de compé tition et de concur rence dominent. ✓✓ Le monde de l’opinion, sen sible à l’audimat et aux fac teurs d’image. ✓✓ Le monde indus triel qui parle tech nique, per mance, inves se for tis ment, retour sur inves se tis ment et valo avant tout l’efficacité. rise ✓✓ Le monde connexionniste, tourné vers les nou velles formes d’or‑ ganisations, souples, mou vantes et qui cultive un esprit d’adapt‑ abilité, de par tage et de chan ment per ge manent. ✓✓ Le monde civique qui valo les ins rise tances col tives. lec Le tableau 12.1 détaille les carac ris té tiques de ces sept mondes. 1. L.Boltanski, L.Thévenot, De la jus fi ti cation, les éco mies de la gran no deur, Gallimard, 1991. 386
- 387. L’insolite La rou tine Des artistes L’esprit lecorps Être prêt à prendre des risques L’imaginaire l’introspection Ce qui est impor tant Ce qui est jugé médiocre Comment les per sonnes se voient À quoi, accordente lles de l’importance Que faut-l i faire pour en faire par tie Les valeurs fortes Ins ra pi tion Le bon sens Être dans le devoir La pré séance cha cun à sa place La vul rité ga La tra tion di Domes tique Savoir-faire La pré sence Renon cer au secret Les marques Des vedettes Être ignoré ou banal Le fait d’être vu Opi nion Civique La jus tice Renon à cer l’individualité La loi Une col ti lec vité L’individualisme L’engagement col tif lec Tableau 12.1 ■ Les sept mondes de Boltanski et Thévenot Savoir-être 387 Le mar ché Oppor tu nisme La richesse Concur rents ou clients Perdre Le CA, la marge Mar chand Savoirs Le tra vail Inves se tis ment Les moyens Des pro fes sion nels L’inefficacité La per for mance Indus triel La richesse des idées et le par tage Adap tion ta l’agilité pour réus sir Des coopé rants Le manque d’adaptation Le réseau Connexionniste
- 388. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet Ainsi chaque métier, chaque ser vice, chaque orga sa ni tion, chaque entre prise grâce à ces fon ments fédé teurs va déve per chez de ra lop ses membres un sen ment de proxi ti mité et une plus grande aisance pour concré ser des résul dans leur « monde ». ti tats À l’inverse lorsqu’il n’y a pas d’appartenance commune, ce fac teur peut expli quer des dif cultés : fi ✓✓ Si le monde mar chand appré un rap cie port au temps très court, le monde indus triel va inté grer le long terme. ✓✓ Si le monde civique met en avant la dimen sion col tive, le lec monde de l’opinion va pri lé l’individu qui se démarque, la vi gier « vedette ». ✓✓ Et que dire du monde domes tique très atta aux tra tions face ché di au monde de l’inspiration qui valo l’imagination et la folie rise créa trice ? Le tableau 12.2 détaille le regard cri tique que chaque monde porte sur les autres. Aussi lorsque le mana inter git en trans sal, il est en contact ger a ver avec tous les mondes, même ceux dont il est éloi gné. Ces tableaux vont l’aider à : ✓✓ ana ser les carac ris ly té tiques de ses inter cuteurs (à quel monde lo appartiennent-ls ?) ; i ✓✓ éclai les blo rer cages et les résis tances ; ✓✓ faire tout pour s’adapter à l’autre et notam ment veiller à uti ser li son lan gage ; ✓✓ évo luer ensemble vers des repères communs. 5e clé : l’analyse du contexte Une ana fine du contexte per d’optimiser le temps d’échange. lyse met Elle consiste en l’observation de ce qui se joue dans la situa tion d’interface, pour soi- ême et pour l’interlocuteur. m 388
- 389. Les habi tudes Les prin cipes Insra pi tion Le trop de col lec (l’État) tif L’intérêt La place de l’argent Le répé titif Les méthodes La logique Opi nion Civique Mar chand Indus triel Connexionniste Tenir compte d’autrui Les appa rences Les mon ni da tés Les signes exté rieurs Domes tique Ins ra pi tion Cri tiques du monde de /sur Le manque de hié chie rar Inter dire les son dages en période élec to rale Le pater lisme na Les habi tudes Le copi nage Le bouillon ne ment créa teur Civique Savoir-faire Le tout réseau et l’absence d’existence par soi- ême m La rigi dité La tech cra no tie Le trop col tif lec Sno bisme Les pré gés, ju Les tra tions di Les rela tions per nelles son Manque de sang-roid f Mar chand Pas assez régle Le temps menté pour aller au consen sus La bureau tie cra Le manque de démo tie cra La publi cité et L’individualisme les rela tions pour vendre La bana des lité per sonnes La dis tion cré La hié chie rar La fausse pro fon deur Igno l’opinion rer d’autrui Opi nion La mau vaise La spé ficité ci qua des pro lité tech nique, mal duits stan dards, expli quée La perte des vrais savoirs faire La logique de l’argent L’irresponsabilité de tout un cha cun Manque de dis cré tion Se don ner en spec tacle Le laisser- ller a L’imprévisibilité La spon néité ta Domes tique Tableau 12.2 ■ La cri tique des mondes entre eux Savoir-être 389 Leurs pré ga ro tives L’indépendance Le chan ment ge d’idées Connexionniste Savoirs Le manque de contrôle Les caprices du mar ché, la pres sion client et concur rence Les pro dures cé admi tra nis tives, Le coût de la poli tique sociale Les pro dures cé Les rela tions court terme La rigi dité des règles Le pro duit de luxe Le vedet riat sans ta lien pour le pro mou voir Le petit chef, Les par cu ti la rismes Impro sa vi tion Côté brouillon Indus triel
- 390. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet Deux outils vous aide ront dans cette ana lyse : ✓✓ la grille de pré ra pa tion ; ✓✓ la car gra to phie des acteurs. Nous uti se li rons, un modèle de ques ne tion ment qui s’inspire de l’analyse socio gique de Crozier et Friedberg1. Il s’agit de lo comprendre ce que cha cun va retirer de la ren contre. Ce tra vail amont per met une meilleure prise en compte de la situa tion, mais il ne faut s’y enfer mer lors des ren contres et savoir main nir ses qua tés de dia te li logue et d’écoute. La grille de pré ra pa tion Il s’agit de mener une réflexion sur soi et ses inter cuteurs sur les lo thèmes sui vants : ✓✓ l’objectif pour suivi au cours de la col bo tion ; la ra ✓✓ les impacts posi et néga poten tifs tifs tiels de la col bo tion pour la ra cha cun ; ✓✓ les res sources que cha pour mettre à dis si cun rait po tion de l’autre ; ✓✓ les zones de blo cage pos sibles ; ✓✓ les zones d’accord ; ✓✓ les marges de manœuvre. Tableau 12.3 ■ Exemple de grille de pré ra pa tion Moi Mes inter cuteurs lo L’objectif Les impacts posi tifs Les impacts néga tifs Les res sources Les zones de blo cages pos sibles Les zones d’accord Les marges de manœuvre 1. M. Crozier, E. Friedberg, L’acteur et le sys tème, Seuil, 1981. 390
- 391. La car gra tophie des acteurs On déduit, de cette ana lyse, le posi ne tion ment de cha des acteurs cun du pro sous forme d’une car gra jet to phie. Cette car gra to phie aidera à une bonne coopé tion grâce à la compré sion de la posi ra hen tion de cha des acteurs. cun Savoirs Figure 12.5 ■ Car gra to phie des acteurs Ressources + Opposants Engagés Impacts – Impacts + Coopératifs Ressources – 6e clé : le contrat et la confiance Savoir-faire Divergents En défi tive, deux dimen ni sions sont fon men da tales pour coopé rer : un cadre commun clair et des rela tions de qua lité. Il pré sente de nom breux inté rêts : ✓✓ s’obliger à intro duire de la rigueur et de l’efficacité dans la manière de tra vailler ; ✓✓ défi et for li les moyens que l’on va mettre en œuvre nir ma ser ensemble ; ✓✓ inté grer les diver tés pré si sentes ; ✓✓ se don une occa ner sion d’installer la coopé tion. ra 391 Savoir-être Un pro sus commun : le contrat ces
- 392. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet Tableau 12.4 ■ Guide pour éta le contrat blir Moi Lui Objec tifs Don nées d’entrée Ensemble Notre objec commun tif Syn thèse des don nées d’entrée Attentes Besoins Contraintes Les solu tions, déci sions, plan d’action Idées Des rela tions de qua lité : la confiance La confiance est un des piliers des rela tions construc tives. Elle nous per de foca ser toutes les forces en pré met li sence. Pour le démon trer, fai sons un test rapide. Test −− Pen sez pen dant quelques ins tants à une situa tion dans laquelle vous ne vous êtes pas senti en confiance, et notez comment vous vous êtes comporté. −− Qu’avez-vous fait ? −− Vous allez pro ble ba ment consa crer une par de vos res tie sources à vous ras rer et à vous pro ger. Bref à faire autre chose que ce pour su té quoi vous ren contriez l’autre. 392
- 393. CC Collaborer enmode pro jet Pro et mana ment jet ge hié chique rar PRINCIPES CLÉS • Une bonne connais sance du mode de fonc ne tion ment en pro s’impose. jet Deux défi tions du mot pro sont par cu re ni jet ti liè ment por teuses de sens. La défi tion du Dic naire de mana ment de pro 1 : ni tion ge jet « Un pro est un pro sus unique qui consiste en un ensemble jet ces d’activités coor nées et maî sées compor don tri tant des dates de début et de fin, entre dans le but d’atteindre un objec conforme à des pris tif exi gences spé fiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et ci de res sources. » Cette défi tion met en exergue le fait qu’un pro est un ni jet ensemble d’actions, et non pas le résul attendu lui- ême. Ainsi tat m quand un mana gère un pro il gère des actions per tant de ger jet, met pro duire un résul attendu. tat Le pro s’inscrit dans un cadre de niveau supé jet rieur : celui de la mis sion et de la stra gie de l’entreprise. té 1. Dic naire de mana ment de pro 5è édi tion ge jet, tion de l’AFITEP, AFNOR 2010. 393 Savoir-faire Le pro jet • Tout mana est néces ger sai re ment impli qué dans les pro jets comme contributeur, chef de pro mana de jet, ger contributeurs, voire mana ger de chefs de pro jet. Savoir-être Le mot « pro jet » s’est géné lisé pro ra gres ve si ment depuis les années 1990. Dans cer tains sec teurs d’activités (ingé nie infor tique), il fait même par rie, ma tie inté grante de la culture d’entreprise depuis plus de qua rante ans. Savoirs • Le mode pro est devenu jet incontour nable. Défi tions des pro ni jets
- 394. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet Tableau 12.5 ■ Exemple d’objectif pro et de mis jet sion asso ciée Objec de pro tif jet Construire une usine de fabri ca tion de pneu tiques au Bré ma sil, d’une capa cité d’un million de pneu tiques par an, dans un ma bud et un délai donné. get Mis sion dans laquelle s’inscrit le pro jet Stra gie de té l’entreprise Prendre des parts de mar ché sur le mar ché MERCOSUR, au moment de son déve pe lop ment. Assu la place de lea rer der mon dial dans son acti vité. La défi tion du Guide du cor des connais ni pus sances en mana ge jet prise tem raire ini dans le po tiée ment de pro 1: le pro est une entre jet but de four un pro nir duit, un ser ou un résul unique. vice tat Pour le PMI, les 3 compo santes majeures qui font le pro sont : jet ✓✓ une entre li prise, à savoir un ensemble d’actions foca sées sur un objec tif ; ✓✓ tem raire, donc limité dans le temps ; po ✓✓ unique. Le chef de pro jet La défi tion du PMI est : « per ni sonne char par l’entreprise réa gée li sa trice d’atteindre les objec du pro tifs jet ». Le chef de pro est un équi briste : sa mis jet li sion consiste notam ment à pré ver en per nence les équi ser ma libres sui vants : ✓✓ l’équilibre entre les 6 contraintes d’un pro péri jet : mètre, délai, res sources humaines, qua de la solu pro lité tion duite, risques et coûts ; ✓✓ l’équilibre entre des objec concur tifs rents au sein du pro jet ; ✓✓ l’équilibre entre satis faction des besoins des par pre ties nantes et confor mité au plan de mana ment du pro ge jet ; ✓✓ l’équilibre entre les efforts à faire pour pro duire la solu tion et pour contrô l’avancement des tra ler vaux ; 1. Guide du cor des connais pus sances en mana ment de pro 4e édi ge jet, tion, Project Mana ment Institute® (PMI®), 2008. ge 394
- 395. ✓✓ l’équilibre entrela prise en compte de demandes de modi ca fi tions et la tenue du plan de mana ment ini le ge tia ment fixé ; ✓✓ l’équilibre entre les acti tés de pro et les acti tés récur vi jet vi rentes de l’entreprise. Savoirs Figure 12.6 ■ Les 6 contraintes d’un pro jet Périmètre Délai Coûts ro et Ressources humaines Risques ualité Savoir-faire e Le comman taire du pro di jet 395 Savoir-être Selon le PMI, le comman taire est « la per di sonne ou le groupe qui four au pro les res nit jet sources finan cières, en liqui dité ou en nature ». C’est aussi l’émetteur de la fiche de pro (par appe jet fois lée charte du pro jet), qui fait office d’acte de nais sance du pro jet.
- 396. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet Figure 12.7 ■ Plan type d’une fiche pro jet Finalité – Objectifs – Besoins à satisfaire • Finalité du projet - Intérêt pour l’organisation • Adéquation à la stratégie de l’organisation • Retour sur investissement • Produit, service attendu • Description des exigences et des objectifs mesurables majeurs • Définition des critères de succès correspondants • Quelques grandeurs caractéristiques • Hypothèses prises pour lancer le projet Organisation • �om du chef de projet et niveau d’autorité • �om du commanditaire et de celui qui apposera la signature d’acceptation du projet Contexte du projet • Forces et faiblesses de l’organisation, menaces et opportunités inspirant le projet • �ontraintes externes identifiées et contraintes internes à prendre en compte • Dépendances externes, telles que normes, licences, brevets • Interfaces avec les autres parties intéressées dans l’organisation Limites du projet • �imites contractuelles, fonctionnelles, géographiques • Périmètre touché en termes de systèmes ou sous-systèmes Moyens alloués Risques • �udget • �acro planning limité aux jalons du projet � à � risques immédiatement identifiables 396
- 397. Le maître d’ouvrage Lesconsé quences du mana ment des pro ge jets sur l’entreprise La déci sion de lan des pro dans une entre cer jets prise conduit à la coexis tence du fonc ne tion ment hié chique tra tion et d’un rar di nel fonc ne tion ment trans sal. ver Savoirs Le dic naire de mana ment de pro le défi comme la : « per tion ge jet nit sonne phy sique ou morale pour le compte de qui l’objet du pro jet est réa Il fixe les objec du pro en termes de coûts, délais et lisé. tifs jet per mances ». for L’organisation matricielle Le fonc ne tion ment le plus fré quent des pro dans l’entreprise est jets l’organisation matricielle. Elle se sché tise de la manière sui ma vante. Manager Spécialité A Manager Spécialité B Manager Spécialité D Manager Spécialité C rdinati n transversa e du r et Contributeur A1 Chef de Projet (Projet 1) Contributeur C1 Contributeur D1 Chef de Projet (Projet 2) Contributeur B2 Contributeur C2 Savoir-faire DIRECTION GÉNÉRALE Contributeur D2 Deux méca nismes de coor na di tion sont alors en place : ✓✓ la coor na di tion hié chique per nente et indé dante du rar ma pen rythme du pro jet ; ✓✓ la coor na di tion trans sale assu par le chef de pro Cette ver rée jet. coor na di tion, qui n’a pas la force de la ligne hié chique est rar essen tielle en mana ment de pro ge jet. 397 Savoir-être Management hiérarchique du service Figure 12.8 ■ L’organisation matricielle
- 398. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet Figure 12.9 ■ Les méca nismes de coor na di tion DIRECTION GÉNÉRALE COMMANDITAIRE DU PROJET 4 Manager Spécialité A Manager Spécialité B 1 2 6 5 3 Contributeur A1 Chef de Projet (Projet 1) Chef de Projet (Projet 2) Contributeur B2 Le schéma pré dent fait appa cé raître deux tri angles clés dans le mana ment d’un pro ge jet. Figure 12.10 ■ ri T angle Chef de pro jet/contributeur/mana ger du contributeur Manager Spécialité A 2 Contributeur A1 1 3 398 Chef de projet (Projet 1)
- 399. Figure 12.11 ■ ri Tangle Chef de pro jet/Comman taire/Mana di ger du chef de pro jet. Manager du chef de projet Chef de projet 6 Ce tri angle dis cie le rôle de mana du chef de pro de so ger jet celui de comman taire. Ce n’est pas tou di jours le cas, mais cette dis tinction mérite d’être faite. 1. Le chef de pro informe le mana du lan ment du pro et jet ger ce jet lui fait part de son besoin de res sources dis sant de compé po tences iden fiées. Le mana prend en compte les besoins du chef de ti ger pro et iden fie le ou les col bo teurs qui seront impli jet ti la ra qués en fonc tion de leurs compé tences et dis ni li po bi tés. 2. Le mana informe son col bo teur du pro et de la contri ger la ra jet bu tion qui est atten de lui. Il lui fixe son niveau d’autonomie due sur le pro et lui indique les moda tés de compte rendu qu’il jet li devra opé rer. Savoir-faire Commanditaire du projet 5 Savoirs 4 4. Le comman taire du pro se rap di jet proche du membre du comité de direc tion qui pour pro ser le chef de pro le plus adapté rait po jet à la mis sion. Le comman taire explique les grandes lignes du di pro et valide auprès du mana la per nence des don jet ger ti nées métiers décrites. Le mana du chef de pro prend en compte ger jet la demande et iden fie le chef de pro le plus adapté à la mis ti jet sion. Parmi les cri tères de choix, la moti vation du chef de pro jet envi gée est à déter nante. sa mi 399 Savoir-être 3. Le chef de pro informe le col bo teur de la contri tion jet la ra bu atten due. Il décrit pré sé ci ment les livrables à réa ser. Il véri li fie l’accord du col bo teur après que ce der la ra nier ait éva fai bi lué sa lité tech nique, charge néces saire et délai.
- 400. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet 5. Le mana du chef de pro ren ger jet contre le chef de pro et jet l’informe de sa nomi tion et lui indique les enjeux du pro na jet ainsi que le temps et la charge de tra qu’il va pou mobi vail voir li ser. Le chef de pro prend en compte les infor tions et indique jet ma si les esti mations lui semblent réa listes. Une fois les don nées de départ accep tées par le chef de pro et son mana le pro jet ger, jet peut être lancé. 6. Le chef de pro peut alors sol ci un rendez- ous auprès du jet li ter v comman taire, pour obte des pré sions complé taires et di nir ci men notam ment l’intention de départ. En cas de prise de déci sion, c’est à cette inten tion de départ que le chef de pro pourra se jet réfé rer. Le mana chef de pro ger, jet Éta blir les fon tions d’un pro da jet Au démar rage du pro le mana chef de pro dis jet, ger jet pose de la fiche pro décrite pré dem jet cé ment. Sa pre mière pré cu tion est de oc pa pré ser et de rendre expli l’ensemble des besoins à satis ci cite faire. Décrire les besoins à satis faire L’analyse fonc nelle du besoin est une méthode géné tion rique qui per de décrire de manière simple et claire l’ensemble des besoins met à satis faire. Elle s’appuie sur les prin cipes sui vants : ✓✓ tra vailler avec un groupe d’acteurs clés concer par le pro nés jet ; ✓✓ pla fier dès le départ une série de réunions de tra ni vail rap pro chées pour pro duire très vite une vision par gée de ce à quoi le ta pro doit contri jet buer ; 400
- 401. Le résul finalde cette démarche est le tableau d’analyse fonc tat tion nelle (TAF). Ce tableau va être un des outils de pilo tage du pro foca sur le contenu du pro Il va per jet lisé jet. mettre de véri fier que l’on atteint bien l’ensemble des per mances deman for dées par les uti sa li teurs du pro jet. Pour illus cette démarche, nous vous pro sons ci- essous trer po d un TAF détaillant les fonc tions atten dues d’un clas seur à anneaux : main nir un lot de feuilles et res ter l’environnement. te pec Ce tableau per de véri tout au long du pro que ce qui est met fier jet en cours de réa sa li tion est bien adossé à une fonc tion deman dée. Savoirs ✓✓ rédi pré sé ger ci ment les fonc tions que devra rem le livrable du plir pro une fonc jet. tion décrit ce que l’utilisateur attend du sys tème à créer. 401 Savoir-être Il est natu qu’apparaissent des demandes sup men rel plé taires ou des ajus ments par rap te port à la demande ini tiale. La mise sous contrôle des demandes de modi ca fi tions est un fac teur clé de suc pour un chef de pro Son objec n’est pas de cès jet. tif décou ger les modi ca ra fi tions, mais de prendre en compte les modi fi tions qui apportent le plus de valeur. ca Les carac ris té tiques de la mise sous contrôle sont : ✓✓ Toutes les par pre ties nantes (comman taire et direc géné di tion rale compris) doivent être infor mées de l’existence de cette mise sous contrôle et de l’obligation d’y faire pas toutes les demandes de ser modi ca fi tions, quelle que soit leur ori gine. ✓✓ Toute modi ca fi tion doit être for li par une fiche de demande ma sée de modi ca fi tion. ✓✓ Toute par pre tie nante du pro peut pro ser une demande de jet po modi ca fi tion. ✓✓ Une fois la déci sion prise par le chef de pro il devra en infor jet, mer les par pre ties nantes et d’expliquer les motifs en cas de refus. Savoir-faire Défi et faire fonc nir tion ner un pro sus de trai ment ces te des modi ca fi tions
- 402. F2 : Res ter pec l’environnement F1 :Main te nir un lot de feuilles dans un ordre donné Fonc tion 402 Règle gra duée. Prise en compte de la plus grande hau teur mesu rée sur la feuille C1.2 : Hau teur maximale des feuilles C2.1 : Pro por tion de matière re cyclable Pro cole de to test : avec un jeu de 400 feuilles neuves issues d’une ramette, et avec des feuilles usa gées (déjà impri mées ou écrites) Moyen de mesure C1.1 : Nombre maximal de feuilles à main nir te Cri tère Tableau 12.6 ■ Tableau d’analyse fonc nelle tion 30,5 cm 400 uni tés, en 80 g/m2 Niveau 30,3 cm 360 Limite d’acceptation FL1 : très fai ment ble négo ciable. F0 : non négo ciable Flexi lité bi État de la véri ca fi tion 12 • Tra vailler en mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet
- 403. Savoir-faire La gou nanced’un pro s’appuie sur deux dis si incontour ver jet po tifs nables. Ces deux dis si sont cen po tifs traux aussi pour les mana gers de chefs de pro qui vont pou jet voir ainsi gar un niveau de sur der veillance adapté aux enjeux du pro jet. ✓✓ Un comité de pilo tage. ✓✓ Des règles expli cites de fran se chis ment des jalons du pro jet. Le comité de pilo tage est une ins tance de déci sion qui se réunit selon un calen drier géné le ra ment éta dès le début du pro bli jet. Son rôle est de prendre en compte les infor tions d’avancement ma du pro et vali le plan d’actions à venir, déci sur des pro jet der der po si tions ins truites par le chef de pro et son équipe. jet Il est composé du comman taire du pro du chef de pro des di jet, jet, chefs de dépar ment et de tout ou par des mana te tie gers délé guant des res sources au pro d’un ou plu jet, sieurs membres du comité de direc tion. Les règles de fran se chis ment de jalons : ✓✓ Les livrables atten dus au jalon sont-ls bien pré i sents, et ont-ls i bien été vali par le pro sus de vali tion propre au pro dés ces da jet ? ✓✓ La per mance mesu dans la phase écou était- lle bien for rée lée e égale à la per mance atten for due ? Par exemple, a--on tenu le t délai ? N’a-t-on pas consommé plus de res sources que prévu ? ✓✓ Le niveau de satis faction des par pre ties nantes est-l suf sant ? i fi ✓✓ Le niveau d’exposition aux risques a--il aug t menté durant la phase pré dente ? Est-l accep cé i table ? Savoirs Défi la gou nance du pro nir ver jet Pré voir et orga ser les tra ni vaux Le chef de pro doit faire éta la liste de tous les tra jet blir vaux à réa ser li pour obte le résul final attendu : nir tat ✓✓ Lis tous les livrables atten ter dus. 403 Savoir-être Défi l’organigramme des tâches nir
- 404. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet ✓✓ Lis tous les livrables inter diaires néces ter mé saires pour abou tir aux livrables finaux. Pour réa ser cette liste de la manière de la li plus exhaus pos tive sible, le chef de pro pourra : jet −− s’appuyer sur des pro ana jets logues pré dents ; cé −− s’inspirer de méthodes géné riques publiées décri vant les pro dés à mettre en place et les livrables néces cé saires (par exemple, la méthode SCRUM dans les pro de sys jets tèmes d’informations, la méthode Stagegate® dans les pro de jets déve pe lop ment de nou veaux pro duits, etc.) ; −− sol ci l’ensemble des acteurs pro et leur hié chie, pour li ter jet rar dis ser de leurs compé po tences métier et de leur expé rience. ✓✓ Orga ser ces livrables dans un orga gramme des tâches OT ni ni (appelé aussi WBS Work Breakdown Struc ture). Figure 12.12 ■ Orga gramme des tâches ni Projet : développer unenouvelle prestation : aide à la personne dépendante isolée P ase : adra e du esoin nal se du esoin à satis aire tude du ar é P ase : éla oration de la solution P ase : produ tion de la solution es ription de la solution : é inition des Préparation nal se des apa ités pour le lient é uipe ents des a tions pour les de l entrepris e né essaires de or ation prestataires ina e du as d a air e Les avan tages de l’utilisation d’un orga gramme des tâches : ni ✓✓ La struc ra tu tion en arbo cence per res met de mettre de l’ordre et de la lisi bilité dans la liste des tra vaux à accom plir. ✓✓ L’organisation en arbo cence fait appa res raître les manques et les redon dances dans les tra vaux déjà iden fiés. ti 404
- 405. L’organigramme des tâchesest le docu ment fon teur du pro da jet : ✓✓ Son éla ra bo tion engage tota ment l’équipe pro dans son le jet ensemble. ✓✓ Il for lise les savoir- aire de l’entreprise : chaque métier, chaque ma f ser vice apporte sa contri tion. Les mana bu gers hié chiques des rar acteurs pro peuvent s’intéresser à l’organigramme des tâches et jet vali les tra der vaux les concer nant. ✓✓ Chaque tâche est affec à un seul res sable, acteur pro ou tée pon jet par le chef de pro lui- ême. fois jet m Savoirs ✓✓ Les dif rents niveaux de détail per fé mettent une lec ture plus ou moins détaillée. ✓✓ Le niveau le plus fin repré sente la maille de pilo tage du pro jet. Chaque élé ment (lot de tra vaux) est géré par le chef de pro en jet col bo tion avec le res sable du lot de tra la ra pon vaux. 405 Savoir-être L’organigramme des tâches sert de base à la créa tion du plan ning (ou plan de route) du pro jet. Cer tains enchaî ments de tâches sont obli toires et tombent ne ga sous le sens : Il est évident que l’on ne peut commen la construc cer tion de la char pente d’une mai que lorsque les murs por son teurs sont ache vés. Tous les enchaî ments obli toires sont donc iden fiés en pre ne ga ti mier lieu, par l’ensemble de l’équipe pro Les dif rents métiers jet. fé doivent être impli qués. Puis, des enchaî ments pos ne sibles, mais faculta sont ajou tifs tés. L’objectif est de pro duire un che min d’exécution complet, met tant en rela tion les tra vaux et per tant la réa sa met li tion de l’ensemble des tâches du pro Cela conduit à un plan jet. ning for lisé sous la forme ma d’un dia gramme de Gantt flé ché. Les points clés de véri ca du plan fi tion ning ini sont les sui tial vants : ✓✓ L’ensemble des tâches est bien repré senté. ✓✓ Cha cun des membres de l’équipe pro sait pré sé jet ci ment quand chaque tâche devra être déclen chée. Il ne reste donc plus de tâches dont on ne sait pas quand elles doivent être réa sées. li Savoir-faire Défi le plan de route nir
- 406. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet Figure 12.13 ■ Exemple de dia gramme de Gantt flé ché Planning de GANTT Code Libellé de la tâche T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 Responsable J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J9 J10 J11 J12 J13 J14 J15 Jean Jean Jean Louis Louis Installer les boitiers d'interrupteurs Mettre en place les enduits aux murs et plafond Jean Renover et poncer le parquet ancien en place Paul Poser l'apprêt sur les murs Jean Vitrifer le parquet Paul Mettre en place les prises et connecter au tableau électrique Louis Installer et sécuriser le chantier Abattre la cloison ancienne Construire la nouvelle cloison en intégrant les fils électriques Installer les boitiers de prises électriques Mettre en place les interrupteurs et les éclairages Louis ✓✓ Il n’y a pas de périodes dans le pro pen jet dant les quelles la sol li ta ci tion des équi piers pro est supé jet rieure à leur capa de cité pro tion. duc ✓✓ Le plan ning n’est pas trop tendu : il reste des marges de temps laissé libre entre les tâches. Faire vali der et sur veiller le plan de route Le plan ning ini est un des docu tial ments clés du pro C’est géné jet. ra ment le pre le mier docu ment pro duit à par de l’organigramme tir des tâches du pro Il mérite un pro sus de vali tion for jet. ces da mel : ✓✓ Vali tion col tive par toute l’équipe. Chaque membre de da lec l’équipe pro valide for lement cha jet mel cune des tâches dont il est res sable, et prend connais pon sance de l’ensemble du plan ning. ✓✓ Vali tion par cha da cun des hié chiques des acteurs, pour qu’ils rar prennent conscience de la charge de tra de leurs col bo vail la ra teurs. Le plan ning va être sur veillé et mis à jour tout au long de l’exécution du pro jet : ✓✓ Les dates réelles d’exécution vont être inté grées dans le plan ning ini qui va ainsi deve le plan tial, nir ning à date du pro jet. ✓✓ Pério que di ment, ce plan ning va donc être mis à jour, avec de nou velles esti mations. 406
- 407. Exé ter lepro cu jet Savoir-faire Les points clés pour obte l’engagement de chaque contributeur : nir ✓✓ Expli quer le sens des tra vaux pour faire voir plus loin que le simple accom se plis ment de la tâche. ✓✓ Iden fier avec le contributeur en quoi l’achèvement de la tâche ti est bien une par de l’achèvement de ses objec per nels : tie tifs son déve pe lop ment de ses compé tences, contri tion à la réa sa bu li tion d’une mis sion qui compte pour lui. ✓✓ Le faire par ci à la construc ti per tion des pré sions pour l’im vi pliquer. ✓✓ Tenir compte de ses avis, même quand ils ne faci litent pas l’établissement des pré sions. vi ✓✓ Défi à l’avance le niveau de ten nir sion que va impo le pro ser jet, pour que cha comprenne le niveau de prio qu’il doit affec cun rité ter aux tra vaux du pro et le niveau d’énergie qu’il va déployer jet dans la réa sa li tion des tra vaux. ✓✓ Véri que les contributeurs vont bien dis ser du temps néces fier po saire pour effec tuer les tâches avec le sou de leur hié chie. tien rar ✓✓ S’assurer que les contributeurs ne risquent pas d’être hap par pés un autre pro en paral jet lèle. Ce point doit être véri avec eux. fié Savoirs Obte l’engagement des contributeurs nir La pro tion des livrables atten ne peut se faire sans une orches duc dus tra tion des tra vaux pré vus. L’exécution du pro consiste à : jet ✓✓ Lan cha cer cun des tra vaux iden fiés au bon moment : ti −− L’ensemble des don nées en entrée de ces tra vaux est bien dis po nible pour effec tuer le lot de tra vaux consi déré. −− L’acteur prévu (ou les acteurs pré vus) est bien dis nible pour po pro duire les livrables atten dus. −− Aucun pro blème sur venu par ailleurs sur le pro ne remet jet en cause l’exécution de ce lot de tra vaux et la pro tion du duc livrable asso cié. 407 Savoir-être Lan cer et vali der les tra vaux
- 408. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet ✓✓ Vali les résul des tra der tats vaux réa sés : li −− Le résul a été validé par l’autorité en charge de la vali tat da tion (cel de vali tion, chef de pro pair iden fié lors de lule da jet, ti l’identification de la tâche,…). L’implication du mana de ger l’acteur pro peut s’avérer déter nante dans la vali tion jet mi da des livrables car il pos sède la compé tence métier néces saire. −− Les livrai sons ayant des écarts par rap port à l’attendu ont bien été accep soit en l’état, soit sous réserve d’un plan de cor tées rec tions à réa ser dans un délai donné. li −− L’ensemble de la docu ta men tion asso a bien été pro ciée duit. ✓✓ Obte les déci nir sions quand il le faut, auprès des par pre ties nantes auto sées. ri −− Cer taines situa tions font consta des écarts impor ter tants par rap port à ce qui était prévu. Cela peut néces ter des actions si complé taires non pré men vues pou vant entraî des dépenses ner sup men plé taires ou des dérives de délais. −− Dans d’autres cas, l’apparition d’un risque majeur peut faire peser une menace sur la capa cité à pro duire les béné fices atten par le pro dus jet. La pos ture de mana ger de pro jet Endos la res sa lité d’un pro requiert un chan ment de ser pon bi jet ge pos ture au quo dien et dans l’action. Le mana nou le ti ger vel ment nommé chef de pro doit res vigi sur 6 axes majeurs : jet ter lant ✓✓ Orga sa ni teur, pour iden fier, mobi ser puis mettre en mou ti li ve ment un ensemble d’acteurs d’origine et d’intérêt dif rents. fé ✓✓ Commu quant, pour expli ni quer à la tota des par pre lité ties nantes l’objectif du pro et le pro jet cédé choisi pour l’atteindre. ✓✓ Adap tif et flexible, pour savoir pas de la posi ta ser tion de chef direc sur cer tif taines phases du pro à la posi jet tion de coach, quand l’équipe doit elle- ême trou ses solu m ver tions. 408
- 409. Savoirs ✓✓ Déve peurde compé lop tences et d’autonomie sur son pro pour jet, démul plier son effi cité et don envie aux acteurs de don ti ca ner ner le meilleur d’eux-mêmes. ✓✓ Vision « glocal » (glo bale et locale) : tou jours capable de dis ser po d’une vue d’ensemble sur son pro et si besoin de faire un zoom jet sur une par spé fique du pro qui mérite de l’attention. tie ci jet ✓✓ Stra tège, pour orien l’action sur des zones de moindre résis ter tance, sans pour autant lâcher sur l’essentiel qui fera le suc du cès pro jet. Figure 12.14 ■ Les 6 axes de vigi lance du chef de pro jet tr t te r Co e t Chef de projet o o d pt t f Savoir-faire r e oppe r de o p te e et d to o e La clô ture de pro est le mini jet mum attendu par le comman taire di du pro et par le chef de pro jet jet. 409 Savoir-être Clore le pro jet : les dif rents cas de clô fé ture
- 410. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet La clô ture nomi nale du pro jet Elle inter vient quand les livrables atten sont pro dus duits et vali dés, et quand l’ensemble des acti tés asso vi ciées à la clô ture sont ache vées. On liste géné le ra ment les acti tés de clô vi ture sui vantes : ✓✓ Les réserves asso ciées à la vali tion des livrables sont- lles trai da e tées dans un plan de levée de réserve ? ✓✓ Les commandes pas sées auprès des four seurs ont- lles toutes nis e été sol dées (vali tion des livrai da sons, vali tion des fac da tures, paie ment réa lisé) ? ✓✓ Les coûts réels ont-ls été compa aux coûts pré sion i rés vi nels du début du pro jet ? ✓✓ Les délais réels du pro ont-ls été compa aux délais pré jet i rés vi sion nels ? ✓✓ Le cal pré sion de ren bi réa cul vi nel ta lité lisé en fin de pro jet diffère--il de celui qui avait été éla t boré en début de pro jet ? ✓✓ L’ensemble de la docu ta men tion du pro a--elle été ran et jet t gée sau gar ve dée ? ✓✓ Les res sources affec au pro ont- lles été toutes conve ble tées jet e na ment et défi ti ment désen gées du pro ni ve ga jet ? La clô ture par désalignement du pro jet Un pro peut être par te jet fai ment conforme à son plan de route et pour tant être arrêté. En effet, si le pro perd sa rai d’être, jet son il convient de savoir l’arrêter au plus vite. Plu sieurs cas de figure peuvent être à l’origine de cette situa tion : ✓✓ L’entreprise change de stra gie, et le pro n’apporte plus de té jet contri tions à la nou bu velle stra gie. Si les consé té quences de son arrêt sont sup tables (frais de dédit limité, pos bi de récu por si lité pé tout ou par des inves se rer tie tis ments déjà réa sés), il est pré li fé rable d’arrêter le pro au plus vite. jet 410
- 411. Les cas dedérive dans les pro sont très fré jets quents. Le niveau de dérive est par tel que les fon men fois da taux du pro sont remis en jet cause. Par exemple : il ne sera jamais pos sible d’atteindre les objec tifs de ren bi ou bien il ne sera jamais pos ta lité sible de pro duire une solu tion satis faisante pour l’utilisateur final, etc. Rares sont les chefs de pro qui pro jet posent d’arrêter le pro jet. Leur mana hié chique peut alors jouer un rôle pré dé ger rar pon rant en pre nant acte des dérives majeures et en pro sant l’arrêt des pro po jets en per tion. di Bilan de pro – ROI1 jet Le bilan de pro est vrai blab ment l’activité la plus évo jet sem le quée par les chefs de pro mais aussi la moins réa sée. jet, li Un constat : en fin de pro les équipes se dis jet, solvent, avant même que l’ensemble des ensei ments du pro ait pu être for gne jet ma Or, il est néces lisé. saire de capi li les infor tions pro ta ser ma duites pen dant le pro pour pou les ré- xploiter aisé jet voir e ment et évi de ter repro duire sys ma que té ti ment les mêmes erreurs. Le plan type d’un docu ment de capi li tion s’organise en 5 ta sa par ties. Savoir-faire La clô ture pour cause de dérive létale du pro jet Savoirs ✓✓ Un évé ment externe modi cer ne fie tains choix struc rants du tu pro Par exemple le pro avait pris comme hypo jet. jet thèse la dis po bi d’une tech lo don ni lité no gie née. Cette tech lo s’avère no gie indis nible et déjà rem cée par une autre plus per mante. Il po pla for est alors per tinent de pro der à la clô cé ture du pro et au lan jet ce ment d’un nou veau pro avec cette nou jet velle hypo thèse. Les don nées à y faire figu sont : rer ✓✓ La pré ta sen tion du pro de ses objec et des béné jet, tifs fices atten dus. La date de début et de fin de pro et l’enveloppe bud taire jet gé défi ini le nie tia ment. 1. Return On Investment ou retour sur inves se tis ment. 411 Savoir-être La fiche d’identité du pro jet
- 412. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet ✓✓ La des tion des pro crip duits livrés et le niveau de satis faction des uti sa li teurs pour cha de ces livrables. cun ✓✓ La liste des per sonnes et struc tures impli quées dans le pro : jet équipe pro comité de pilo jet, tage, four seurs, par naires,… nis te Bilan quan tatif de la réa sa ti li tion Il s’agit de faire le bilan entre les pré sions ini vi tiales et les don nées réelles en fin de pro Un écart final n’est pas for ment une erreur jet. cé de pilo tage, tant que ces écarts ont été gérés au fil de l’eau, et sou mis au pro sus de maî ces trise des modi ca fi tions. Tableau 12.7 ■ Bilan des délais Phases Date pré vue Date réelle Commen taires Réa lisé Commen taires Niveau réa lisé Commen taires Tableau 12.8 ■ Bilan des coûts Nature de coûts Prévu Tableau 12.9 ■ Bilan de la per mance for Fonc tions et cri tères Niveau prévu 412
- 413. Tableau 12.10 ■ Bilan dela satis faction glo bale des par pre ties nantes Bonnes pra tiques à dis mi sé ner et écueils à évi ter Le fonc ne tion ment d’un pro est à la fois pro teur de valeur jet duc ajou pour le client et pro teur de connais tée duc sance et d’habilité col tive pour l’entreprise. lec Les ensei ments du pro portent sur : gne jet ✓✓ les bonnes pra tiques à dis mi sé ner ; ✓✓ les écueils à évi ter. Cer tains des ensei ments du pro méritent d’être géné li gne jet ra sés à l’ensemble de l’entreprise. Même s’ils sont rares, il est capi de les tal iden fier, de les décrire de manière décontextualisée du pro et de ti jet les faire par ger au sein de l’entreprise. ta La dif culté majeure de la dis mi tion des bonnes pra fi sé na tiques et de mise en garde des écueils est qu’il n’existe que rare ment une struc 413 Savoir-faire L’analyse des chiffres, même si elle est incontour nable, ne suf pas. fit En effet, il est capi de recueillir le retour d’expérience de la part tal des membres de l’équipe pro jet. Les don nées syn ti portent sur : thé sées ✓✓ l’analyse points forts/points à amé rer dans la pré sion et lio vi l’exécution du pro jet ; ✓✓ la liste des ensei ments tirés du pro et des sug tions gne jet ges d’amélioration. Le bilan de fin de pro est le der jet nier docu ment col tif de lec l’équipe pro Pour qu’elle ait tout son poids, elle doit être éta jet. blie par tous les acteurs pro repré tant cha jet, sen cun des métiers impli qués. Savoir-être Bilan qua ta de la réa sa li tif li tion et leçons à tirer Savoirs Satis faction : niveau et faits signi ca fi tifs rela tifs aux résul tats et à la rela tion inter son per nelle Par ties pre nantes
- 414. 12 • Tra vailleren mode trans sal ver L’enjeu de la transversalité pour le manager Déve per des rela lop tions de coopé tion ra Col bo en mode pro la rer jet ture supé rieure de vali tion qui lui don rait la légi mité néces da ne ti saire. Le mana hié chique du chef de pro peut jouer le rôle ger rar jet de spon et orga ser des réunions de par sor ni tage « inter rojets » pour p aug ter l’efficacité du sys men tème pro au niveau de l’entreprise. jet La ques tion ultime : a- -on envie de recom t men cer ? Comment éva luer la réus d’un pro site jet ? C’est une ques tion à laquelle il convient de ne pas don de réponses sim fi trices. ner pli ca Bien évi ment, la pro tion des béné dem duc fices atten dus est l’élément déter nant, bien avant la tenue des coûts, des délais et de mi la per mance des livrables. Et, quand tout ceci est sous contrôle, for quel est l’élément ultime du suc d’un pro cès jet ? Cela concerne le volet humain du mana ment de pro Il se cerne en appor ge jet. tant les réponses aux ques tions sui vantes : Dans quel état l’équipe s’est-elle sépa rée ? Est- e une équipe fière d’avoir par cipé à l’aventure ? Estc ti c e une équipe riche des connais sances pro duites et par gées ? Estta c e tout bon ment une équipe qui a envie de recom cer ? ne men Il est en effet cri tique pour une entre prise de savoir réus ses sir pro jets. Et il est cri tique pour une entre prise de savoir réus dura sir ble ment ses pro jets. Les orga sa ni tions tra tion di nelles en ser vices silotés ont vécu. Les mana gers doivent à présent déve per des lop compé tences nou velles : une agi rela nelle et une lité tion intel gence du fonc ne li tion ment en mode pro jet. 414
- 415. Savoirs Chapitre 13 Les ques tionsaux quelles répond ce cha pitre quoi la connais sance de soi permet- lle de gagner en e ◆◆ Pour effi cité ? ca lop te caces y ◆◆ Comment déve per des compor ments plus effi Savoir-faire Opti ser son effi cité mi ca rela tion nelle compris dans un envi ne ron ment inter ulturel ? c for tion de négo tion ? cia ◆◆ Comment être plus per mant en situa 415 Savoir-être ◆◆ Comment pré nir et gérer les conflits ? ve
- 416. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits CC Mieux se connaître pour gagner en efficacité PRINCIPES CLÉS • Nos atti tudes et compor te ments induisent un cer tain type de rela tion avec les membres de l’équipe. Déve per sa sou lop plesse compor men pour être plus te tale effi cace L’art du mana ment consiste à « diri ge ger »1 les membres de l’équipe pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Le • Apprendre à modu son ler fac teur humain est donc pri dial et mor compor ment et à dépas te ser passe par la rela tion per na sée avec son li ses zones de rigi dité per met de faci ter la commu ca li ni tion et chaque membre de l’équipe. d’être plus effi cace. La sou plesse compor men te tale du mana devient la prin pale compé ger ci tence à déve per pour gagner en effi cité et faire gagner son lop ca équipe. Cette sou plesse néces de bien se connaître et d’avoir le site désir de pro ser. gres Au quo dien, nous avons ten ti dance à adop les mêmes compor ter te ments et atti tudes qui agissent comme de vieux réflexes. La dif fi culté consiste à adop d’autres compor ments. Nous avons alors ter te la pos bi de choi si lité sir : ✓✓ un compor ment réflexe, par adapté, par limi te fois fois tant ; ✓✓ un compor ment nou te veau et plus appro face à des per prié sonnes ou des situa tions qui nous paraissent dif ciles. fi Mieux se connaître grâce à l’analyse tran tion sac nelle L’analyse tran tion sac nelle a été déve pée dans les années cin lop quante par Éric Berne, méde psy cin chiatre nord amé cain. Il s’agit ri d’une théo de la per na et des rela rie son lité tions humaines qui s’est 1. Dans le sens de don une direc ner tion. 416
- 417. Savoirs lar ment répan ge dueen Occi dent au cours de ces trente der nières années. Elle est compo d’outils pra sée tiques qui peuvent aider les mana gers à : ✓✓ mieux se connaître et iden fier points forts et points faibles ; ti ✓✓ mieux connaître et comprendre les autres ; ✓✓ être bien avec eux- êmes et avec les autres ; m ✓✓ trou ver des pistes concrètes pour gagner en sou plesse compor men te tale. Deux outils de l’analyse tran tion sac nelle sont par cu re ti liè ment utiles dans cette optique : ✓✓ les états du Moi ; ✓✓ les posi tions de vie. 417 Savoir-être Cet outil nous per met de comprendre le fonc ne tion ment de notre per na et son influ son lité ence sur notre compor ment lors de nos te échanges avec les autres. D’après Éric Berne, notre per na fonc ne comme si son lité tion rait elle était compo de trois par dis sée ties tinctes, les trois états du Moi : le parent, l’adulte et l’enfant. Nous uti sons un état du Moi spé fique en fonc li ci tion d’une acti vité ou d’un mode rela nel par cu tion ti lier. Par exemple, nous pou vons démar un entre rer tien avec un col bo teur en lui rap lant la ra pe des pro dures qu’il n’utilise pas, puis nous lui deman cé dons où il en est de ses objec tifs, enfin nous ter nons l’entretien en plai tant mi san sur un mail un peu gri qui a cir vois culé dans le ser vice. Au cours de cet entre nous sommes pas par trois états du Moi : tien sés ✓✓ le parent, lorsque nous évo quons les pro dures à appli cé quer ; ✓✓ l’adulte quand nous lui posons des ques tions sur ses objec tifs ; ✓✓ l’enfant quand nous plai tons. san Dans notre vie quo dienne, nous pas ti sons constam ment d’un état du Moi à l’autre. Tou fois, dans cer te tains cas, nous parais sons comme « blo qués » dans un état du Moi. Par exemple, à l’occasion d’une situa tion ten due, nous nous blo quons sur nos pré gés alors ju que nous devrions prendre du recul ou avoir un peu d’humour. Savoir-faire Les états du Moi
- 418. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits Pour mieux comprendre ces prin cipes de base, nous allons, dans un pre mier temps, repérer la struc ture des états du Moi puis, dans un second temps, les fonc tions propres à cha cun. Cha cune de ces fonc tions peut être plus ou moins bien régulée. La struc ture des états du Moi L’état parent L’état parent est le siège de nos croyances, de nos valeurs, de nos modèles, de nos opi nions, de nos juge ments, des règles et des normes. Son contenu nous a été trans par des per mis sonnes impor tantes pour nous ou a été inté à la suite d’expériences per nelles. Il est le gré son domaine de l’appris. Le parent est l’aiguille de notre bous interne sole qui nous per met de reconnaître ce qui est bon ou mau vais, bien ou mal. Il est aussi notre his toire pas ce que nous en avons retenu et sée, la vision des grandes lignes de notre futur tel que nous le rêvons pour nous- ême et nos proches. Le parent est là pour nous gui nous m der, pro ger, nous per té mettre d’avancer avec des cer tudes mais aussi pour ti nous faire dou nous limi ou nous inter cer ter, ter dire tains choix. Nous sommes dans le parent à chaque fois que nous uti sons li des mots ou des expres sions tels que : il faut, c’est impor tant de, il serait bon, je devrais, c’est bien, c’est mal, faites- oi confiance, vous m ne devriez pas, c’est inter c’est dan reux, je ne dois pas, tou dit, ge jours, jamais, c’est ainsi et pas autre ment, vous pou comp sur moi… vez ter Nous uti sons le parent pour : li ✓✓ don une opi ner nion ; ✓✓ impo une idée ; ser ✓✓ aider une per sonne ; ✓✓ don des conseils ; ner ✓✓ rap ler des normes ; pe ✓✓ sanc ner ; tion ✓✓ faire un reproche ou féli ter,… ci 418
- 419. L’état enfant estle siège de nos besoins, de nos désirs, de nos sen sa tions, de nos sen ments. Il est le domaine du res ti senti. L’enfant est la mémoire de tout ce qui nous est agréable, désa gréable, sym thique, anti thique, sécu sant, dan reux. Il réagit pa pa ri ge immé te dia ment à toute situa tion de manière émo nelle. Il peut tion pro quer des réac vo tions phy lo sio giques en cas de troubles : rou geur, accé ra lé tion du rythme car diaque, bâille ment, bégaie ment,… l’enfant est éga ment le siège de la socia sa le li tion, de l’impulsivité et de la créa vité. ti Nous sommes dans l’enfant à chaque fois que nous uti sons des li mots ou des expres sions tels que : super, génial, je suis OK, eurêka, 419 Savoir-faire L’état enfant Savoir-être L’état adulte est le siège de notre capa à réflé cité chir, à prendre de la dis tance et à prendre des déci sions. Il intègre de nom breuses compé tences : ana lyse, syn thèse, déduc tion, logique, abs tion, anti trac ci pation. Il est le domaine du pensé. Il nous per met de trai les ter pro blèmes et de prendre nos déci sions. C’est l’état du Moi de la ges tion de conflit et de la prise de recul ; il nous per met de nous dis cier et de prendre de la hau tan teur grâce à son objec vité et à ti l’analyse des faits. Nous sommes dans l’adulte à chaque fois que nous uti sons des li expres sions ou des mots tels que : pour quoi, comment, combien, qui, lequel, à votre avis, que pensez- ous de ? quelle déci v sion avez- ous v prise ? quels sont les moyens dont vous dis sez ? quels sont les faits ? je po vais y réflé chir, voici ce que je vous pro pose,… Nous uti sons l’adulte pour : li ✓✓ poser des ques tions ; ✓✓ refor ler ; mu ✓✓ écou ter ; ✓✓ éva le pour et le contre, les avan luer tages et les inconvé nients ; ✓✓ pla fier ; ni ✓✓ recueillir de l’information ; ✓✓ choi la solu sir tion la mieux adap face à une situa tée tion,… Savoirs L’état adulte
- 420. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits j’aime, je déteste, c’est chouette, y’en a marre, j’peux pas le sen na ! tir, ras le bol ! for dable… mi Nous uti sons l’enfant pour : li ✓✓ écla de rire ; ter ✓✓ se lais aller à la gour dise ; ser man ✓✓ s’interdire de par ler ; ✓✓ se ron les ongles ; ger ✓✓ bais la tête ; ser ✓✓ être en colère ; ✓✓ sif ter ou chan flo ter,… Figure 13.1 ■ Les états du Moi Parent Croyances, valeurs, jugements, normes, opinions... APPRIS Adulte Recueil des données, analyse, comparaison, évaluation, décision,... PENSÉ Enfant Émotions, désirs, besoins, sentiments, adaptation,... RESSENTI 420
- 421. Les fonc tions bienrégulées de l’état parent Il existe deux fonc tions essen tielles du parent : la fonc tion nor tive ma et la fonc tion nour cière. ri Il se met en action à chaque fois que nous devons trans mettre des normes, des règles, des pro dures, des droits et des devoirs. Il veille cé à ce que chaque membre de l’équipe tra vaille dans un cadre sécu ri sant où les limites sont clai ment éta re blies. Le mana nor tif est fiable et expli ger ma cite. Il énonce les règles clai ment et sim ment. Il est prêt à expli re ple quer ces règles et à créer des zones de sou plesse si néces saire. Exemple : « Vous devez appli quer cette pro dure parce que… » cé « Je vous rap pelle que vous avez 24 heures pour me rendre votre travail… » « Il est impor tant que nous soyons tous mobi sés pour li atteindre cet objectif… » Savoirs Le parent nor tif ma 421 Savoir-être Il se met en action pour répondre à une demande d’aide, à réconfor ter si besoin et à être dis nible. Il accorde des per sions à luipo mis m ême et aux membres de l’équipe. Il sait trou le mot juste pour ver réconfor ou moti ter ver. Le mana nour cier déve ger ri loppe et res pecte l’autonomie des membres de son équipe. Il res pecte aussi ses propres limites et besoins. Exemple : « Si vous avez besoin d’aide, vous pou comp sur vez ter moi », « Qu’est-ce qui pour vous aider pour atteindre vos objec rait tifs ? » « Cette fois- i, je lâche tout et je pars en week- nd pour me c e détendre. » Un bon équi libre entre ces deux fonc tions per met au mana ger d’être à la fois aidant et cadrant pour les membres de son équipe et pour lui- ême. m Savoir-faire Le parent nour cier ri
- 422. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits Les fonc tions mal régulées de l’état parent Mal régulés, ces compor ments deviennent rigides ou limitants. Le te parent nor tif se trans ma forme en per cu sé teur ; le parent nour cier ri en sau veur. Le parent per cu sé teur Il se rigi fie par rap di port à lui- ême et à l’autre. Il est auto taire, m ri cri tique, mena çant, humi liant par fois. Il nous empêche de lâcher prise quand il le fau drait, il nous pousse à bout ou pousse l’autre à bout. Les règles qu’il applique ou fait appli quer sont trop exi geantes, dif ciles à mettre en place, arbi fi traires et sou vent inutiles. Exemple : « Il n’est pas ques tion que je vous accorde une minute de plus. » « C’est comme ça et pas autre ment. » « Vous ne compre nez vrai ment rien ! » « Vous êtes des bons à rien » « Remue- oi ! » t Le parent sau veur Il se carac rise par sa volonté de trop vou faire pour les autres té loir voire de faire à leur place. Il créé des liens de dépen dance et se donne une place exces dans l’équipe. Le parent sau sive veur empêche l’autonomie des per sonnes qui se sentent par fois étouf fées et ne peuvent déve per leurs compé lop tences. Il fonc tionne à l’affectif et passe beau coup de temps à rendre des ser vices aux uns et aux autres au détriment de l’atteinte de ses objec per nels. tifs son Exemple : « Sur tout ne bouge pas, je m’occupe de tout ! » « J’ai classé tes dos siers parce que j’ai vu que tu avais du retard. » « Si tu veux prendre une semaine de vacances en plus, je m’arrangerai pour déca les miennes. » « Tu es fati ler gué, rentre chez toi, je ter mine ton tra vail. » « Que feriez- ous sans moi ? » v 422
- 423. Tableau 13.1 ■ Comment êtreeffi cace avec l’état parent ? Déve per le parent nour cier lop ri • as le temps néces P ser saire pour expli quer les normes, règles et objec tifs. • rendre le temps, au cours d’un entre P tien, de repérer les moti vations de vos col bo la ra teurs pour res ter leurs besoins. pec • ’assurer que vos mes S sages sont clairs, sans ambi guïté et bien compris par tous. • n cas d’insatisfaction, faire des cri E tiques ciblées et pré cises. Pré ser ce que vous ci atten dez. • xpli E quer les rai sons d’être des nou velles normes, règles ou pro dures. cé • tre souple avec soi- ême et avec Ê m l’autre : il est par fois judi cieux de faire des excep tions à la règle. • rendre du temps pour vous : faites- ous P v plai retrou sir, vez votre éner gie, vos forces. • tre à l’écoute des membres de votre Ê équipe tout en res tant les limites de pec cha cun. Savoirs Déve per le parent nor tif lop ma • ider les autres en cas de demande, ou A aider à l’expression de la demande. • tre bien Ê veillant, avec soi et avec autres. Réguler le parent sau veur • epérer les moments ou les per R sonnes avec qui vous adop cet état du Moi. tez • if ren D fé cier le plai que vous éprou sir vez à don et les besoins réels de l’autre. ner • en à res P ser pirer pro dé fon ment et remettre à plus tard les cri tiques que vous sou tez for ler à chaque fois que vous hai mu appro chez de cet état du Moi. • éri V fier, avant de vous enga dans une ger aide si vous avez les compé tences, le temps et l’envie d’y répondre. • dop le prin A ter cipe : tout peut être dit, tout peut être fait, à condi tion de se res ter pec et de res ter l’autre. pec • ais aux col bo teurs le soin L ser la ra d’exprimer leurs demandes : ne les anti ci pez pas sys ma que té ti ment. • écou le plai de voir vos col bo D vrir sir la ra teurs se débrouiller sans vous. Savoir-faire Réguler le parent per cu sé teur Les fonc tions bien régulées de l’état adulte L’adulte bien régulé nous per met de déve per notre poten de lop tiel, lever les dif cultés rela nelles et de prendre le temps du recul et fi tion de l’analyse. Mal régulés, les compor ments et les réac te tions de l’adulte deviennent exces La per sifs. sonne oublie d’activer les fonc tions des états enfant et parent. Le monde appa alors comme dénué d’émotions et de raît croyances : tout est pos sible, sans condi tion. C’est le cas de l’adulte tech crate. no 423 Savoir-être Les fonc tions mal régulées de l’état adulte
- 424. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits L’adulte tech crate no Il se carac rise par son excès de recul et de maî té trise. Il paraît froid, dis tant et ne tient pas compte de l’impact émo nel que pro tion voquent ses pro et/ou son compor ment. pos te L’adulte tech crate est déta no ché. Pour lui, tout pro blème peut s’analyser et tout chan ment peut être mis en place. Il suf d’être ge fit clair sur la nature de la dif culté, les actions cor trices et les délais. fi rec La donne humaine et émo nelle et la résis tion tance aux chan ments ge ne rentrent pas dans son ana lyse. Exemple : « Dans trois mois, le sys tème de pro tion sera opé duc ra nel après avoir licen 10 % de la maî tion cié trise. » « La seule solu tion c’est de blo quer tout avan ment et toute prime pen ce dant au moins trois ans. » Les fonc tions bien régulées de l’état enfant Il existe deux fonc tions essen tielles de l’enfant : la fonc tion enfant adapté et la fonc tion enfant libre. L’enfant adapté Il res pecte son envi ne ron ment pro sion et extra rofes nel. fes nel p sion Le mana qui uti cette fonc ger lise tion est un modèle au niveau des normes et des pro dures avec les cé quelles il se sent en accord. Cette fonc tion n’a pas pour objec de contraindre mais, au contraire, de tif prendre ce qu’il y a de meilleur pour vivre en société. Quand un mana n’est pas d’accord avec une nou ger velle règle, il pose des ques tions et s’exprime à son sujet. Exemple : « J’arrive à l’heure tous les matins. » « Je tra verse sur les pas sages clou tés », « Avant de prendre la parole dans un groupe, je lève la main. » « Je res pecte les consignes de sécu de mon entre rité prise »… 424
- 425. Il se caracrise par sa capa à expri té cité mer tran quille ment ce qu’il éprouve et à uti ser sa créa vité. Le mana qui uti cette fonc li ti ger lise tion est authen tique ; il aime qu’on lui parle « vrai » et que ses col la bo teurs s’expriment libre ra ment. Il a de grandes capa tés à uti ser ci li sa créa vité pour sor des situa ti tir tions de crise et se per de sor met tir de cadres impo qui lui paraissent trop rigides. Pour son équipe sés c’est une per sonne créa tive, directe et pas née. sion Exemple : « Super ce nou veau pro on va leur mon ce qu’on jet, trer sait faire ! » « J’en ai marre de bos sur ce dos ser sier, je vais me faire une pause. » « Alors, quand est- e qu’on décide de se faire une superc b ouffe pour se remon le moral ? » ter Un bon équi libre entre ces deux fonc tions per met à la fois au mana de res ter les règles et pro dures de l’entreprise et ger pec cé d’exprimer ses émo tions et sa créa vité. ti Savoirs L’enfant libre L’enfant rebelle Il se carac rise par son hyper éacti té r vité. Pour lui, le monde, l’entreprise ou son équipe est tou jours source de troubles. L’enfant rebelle se sent atta qué, il voit des pièges par tout. Il uti son intel lise li gence pour repérer ce qui ne va pas dans cette nou velle loi, dans cette nou velle direc tive, dans la demande par cu ti lière d’un res pon sable ou d’un col bo teur. Comme il se sent atta ou piégé, il la ra qué réagit très sou vent par de l’agressivité ou un « non » sys ma té tique. Il est par cu re ti liè ment dif cile à mana du fait de son impul vité fi ger si et de son oppo tion à toute forme d’autorité. si Exemple : « Encore une nou velle pro dure, ça ne m’étonne pas cé ils n’ont que ça à faire ! » « J’en ai marre de cette direc tion qui n’est même pas capable de déter ner des objec clairs. » mi tifs 425 Savoir-être Lorsque les fonc tions de l’état enfant sont mal régulées, les compor te ments et les réac tions deviennent exces sifs : la fonc tion de l’enfant adapté se trans forme soit en enfant sou mis, soit en enfant rebelle, alors que la fonc tion de l’enfant libre se trans forme en enfant tyran nique. Savoir-faire Les fonc tions mal régulées de l’état enfant
- 426. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits L’enfant sou mis Il se carac rise par son inca cité à réagir quand il le fau té pa drait. La per sonne qui uti ses fonc lise tions est dis crète, n’ose pas dire non et se plie à toutes les contraintes. Elle ne donne jamais son avis parce qu’elle a le sen ment que c’est inutile ou qu’elle n’a rien d’intéressant ti à dire. L’enfant sou souffre : il se sent brimé, mal mis traité. Il manque de confiance en lui et peut se sen anxieux ou dépres tir sif. Exemple : « Ça ne sert à rien de répondre, ils font ce qu’ils veulent. » « De toute façon je suis du même avis. » « C’est tou jours à moi qu’il lance des piques. » « Attendre que ça passe, ne pas me faire remar quer, ne rien dire et par dis te tir crè ment. » L’enfant tyran nique Il se carac rise par son inca cité à se contrô Il peut dépas les té pa ler. ser bornes et se sou peu de l’effet pro cie duit par ses paroles et ses actes. Ses compor ments sont inadap voire anti ciaux. Il est capable te tés, so de tout pour obte ce qu’il veut, exige qu’on se plie à sa volonté et nir aime se mettre dans des situa tions à risque. Quand un mana uti cette fonc ger lise tion, il fait vivre un véri table cau mar aux membres de son équipe : prêt à tout pour obte che nir des résul tats, il peut insul les uns, ter ri ou humi les ter ro ser lier autres. Pour ce genre de per na tout est dans l’excès. La mise son lité, en dan est per nente. ger ma Exemple : « Si vous n’êtes pas content, c’est pareil ! » « Je bosse avec une bande de bons à rien et j’en ai marre ! » « Avec moi, ça passe ou ça casse ! » « Un bon dépas ment de vitesse sur l’autoroute, rien se de tel pour être en forme ! » 426
- 427. Tableau 13.2 ■ Être effi caceavec l’énergie de l’enfant Déve per l’enfant libre lop • e confor S mer aux règles et aux usages quand ils vous paraissent judi cieux. • tre en contact avec vos émo Ê tions et expri mer ses sen ments quand le cadre ti le per met. • oser des ques P tions et remettre en cause ces règles et usages quand ils vous semblent dépla cés. • ti ser l’humour pour détendre U li l’atmosphère. • ccep l’expression émo nelle des A ter tion autres. • Se lais aller à rêver et à inno ser ver. Savoirs Déve per l’enfant adapté lop • ébri vos idées et don libre cours à D der ner votre créa vité. ti Réguler l’enfant rebelle • rendre le risque de don votre avis P ner même si vous êtes en pro fond désac cord. • rendre le temps de vous taire et P d’analyser avant de réagir. • esu les risques réels que vous pre M rer nez en contes tant une idée ou une remarque. • éflé R chir à ce que vous pou vez pro ser po si vous n’êtes pas d’accord. • efu toute atteinte à votre per R ser sonne. • ous poser la ques V tion de votre véri table désir par rap port à une pro si po tion qui émane d’un res sable hié chique. pon rar Réguler l’enfant tyran nique • es ter les autres quoiqu’il vous en R pec coûte. • ra quer des tech P ti niques cor relles de po détente pour apprendre à maî ser votre tri impul vité. si Savoir-faire Réguler l’enfant sou mis En vous aidant des par cu ri et des fonc ti la tés tions de chaque état du Moi : 1. Repérez vos modes de fonc ne tion ment domi nants : parent, adulte, enfant. 2. Iden fiez les situa ti tions ou les per sonnes condui sant à des dif fi cultés rela nelles. tion 427 Savoir-être Six conseils pour déve per sa sou lop plesse compor men te tale
- 428. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits 3. Déter nez les pistes d’action que vous pou uti ser dans les mi vez li tableaux 13.1 et 13.2. 4. Choi sez une piste d’action et entraînez- ous à être plus souple sis v dans une situa tion ou avec une per sonne don née. 5. Pas à une nou sez velle piste d’action lorsque le nou veau compor te ment est inté gré. 6. Avant de faire votre choix, réflé sez à vos véri chis tables moti vations : quels avan tages avez- ous à chan v ger ? quels avan tages avez- ous à ne rien chan v ger ? Les posi tions de vie C’est l’un des outils les plus simples à comprendre de l’analyse tran sac nelle. Il est éga ment celui qui offre de grandes pos bi tés tion le si li de chan ment très rapide. Il nous per de comprendre que nous ge met vivons tous dans un mode de repré ta sen tion constante de la réa lité, de nous- êmes et des autres. m Ce mode de repré ta sen tion est construit à par de notre expé tir rience et varie en fonc tion des situa tions. Selon le contexte, nous pou vons nous voir comme quelqu’un de bien ou comme quelqu’un de démuni voire pas à la hau teur. Nous pou vons aussi voir l’autre tan comme quelqu’un de bien, tan comme une per tôt tôt sonne arro gante, impres nante ou limi voire infé sion tée rieure. Ce mode de repré ta sen tions a des inci dences directes sur notre compor ment et te donc sur l’image que nous don nons de nous- êmes. m Il existe quatre modes de repré ta sen tions, appe posi lés tions de vie. Chaque mode est consti de deux signes. Le pre tué mier signe est notre per tion sur nous- êmes : + ou –. Le second signe est notre cep m per tion sur l’autre : + ou –. À chaque signe, la notion de gagnant cep (+) ou per dant (–) peut être asso 1. ciée 1. Voir figure 12.2, cha pitre 12. 428
- 429. Cette repré ta sention cor pond à une vision réduc res trice de soi et sur imen née de l’autre. Dans cette posi d sion tion de vie, nous nous sen tons limi infé tés, rieurs, incom tents et nous attri pé buons à l’autre l’expérience, le pou voir, la compé tence et la maî trise. Notre compor te ment est en retrait : le regard est fuyant, les épaules sont basses, l’expression ver bale est dif cile voire impos fi sible. Exemple : « Avec lui je perds mes moyens. J’ai peur qu’il ne me prenne pour un imbé cile ». « Je ne prends pas la parole pen dant une réunion par peur du ridi cule ». « Je ne fais pas de vagues ». « Je suis dis pour ne pas me faire remar cret quer ». Savoirs La posi tion de vie –/+ ou per dant/gagnant Cette repré ta cor pond à une vision sur imen née de soi sen tion res d sion et réduc trice de l’autre. Dans cette posi de vie, nous nous sen tion tons impor tants, puis sants, compé tents et supé rieurs. Nous attri buons à l’autre l’inexpérience, l’incompétence et le manque d’autonomie. Notre compor ment est de type domi te nant, il exprime la supé rio rité, par le mépris : le regard est direct, la tête légè ment en fois re arrière, la pos ture très droite, presque rigide. Le ton de la voix est auto taire, cin ri glant ou par trop enve pant. fois lop Exemple : « Pour qui vous prenez- ous ! » « Moi, je pense que v vous avez tort ». « Mon pauvre ami, heu se reu ment que je suis là ! » Savoir-faire La posi tion de vie +/– ou gagnant/per dant Cette repré ta sen tion cor pond à une vision complè ment pes res te si miste de soi, des autres et de son envi ne ron ment. Dans cette posi tion de vie, nous pen sons que rien ne vaut la peine d’être fait, que tout est perdu d’avance et que per sonne ne peut rien faire pour nous. Notre compor ment est complè ment effacé, le lien social devient te te très dif cile. L’attitude géné est de l’ordre du décou ge fi rale ra ment, de la démis sion voire de la dépres sion. Exemple : « À quoi ça sert de dire quelque chose, tout le monde s’en moque ». « À quoi bon se battre dans ce monde déri soire ». « C’est tou jours pareil, ils font de grands dis cours, mais ils n’y croient pas. Per sonne n’y croit ». 429 Savoir-être La posi tion de vie –/– ou per dant/per dant
- 430. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits La posi tion de vie +/+ ou gagnant/gagnant Cette repré ta sen tion cor pond à une vision de soi et de l’autre réa res liste. Nous avons conscience de nos capa tés, de notre expé ci rience, de notre véri table pou voir et de nos limites. Nous avons éga ment le conscience des capa tés de l’autre, de son expé ci rience, de son véri table pou voir et de ses limites. Notre compor ment est en congruence te avec ce que nous res tons et syn nisé sur le compor ment de sen chro te l’autre. Nous sou tons avant tout une véri hai table col bo tion, à un ins la ra tant T qui tienne compte de l’ensemble des pro go ta nistes en pré sence. Dans la posi tion de vie +/+, il ne s’agit pas de pra quer la ti méthode Coué ou de se dire que tout le monde est fon men da ta lement bon. Il s’agit plu d’établir un contrat de confiance qui tôt per à cha d’être res sable et en col bo tion avec l’autre. met cun pon la ra Exemple : « Est- e que tu es d’accord pour que l’on étu le pro c die blème sous cet angle ? » « Je suis content de tra vailler avec toi, nous serons plus créa tifs ». « Voilà ce que je peux faire et je compte sur toi pour me tenir au cou rant ». Prendre conscience de son mode de fonc tion ment ne Tout d’abord, il est impor tant de prendre conscience que nous avons des habi tudes et que nos repré ta sen tions se réac tivent un peu comme de vieux réflexes : En face d’une dif culté rela nelle nous reve fi tion nons très sou vent à notre posi tion de vie de base : −− posi tion de vie –/+ : « je me suis encore fait avoir », −− posi tion de vie +/– : « quel cré tin ! », −− posi tion de vie –/– : « Je vou drais dis raître », pa −− osi p tion de vie +/+ : « c’est dif cile à vivre, il faut que je prenne fi le temps de digé tout cela pour prendre du recul ». rer La posi tion de vie –/+ a ten dance à se réac ver en face d’une per ti sonne qui a une posi tion de vie +/– et inver ment. se 430
- 431. 1. Avoir consciencedes posi tions de vie que nous uti sons au cours li de situa tions dif rentes. À la fin d’une jour vous pou fé née vez choi de pen à deux ou trois per sir ser sonnes avec qui vous avez été en rela tion. Pour cha cune d’elle, quelle est la posi tion de vie que vous avez adop tée ? Quels sont les impacts de cette posi tion de vie sur votre rela tion et sur vos objec tifs ? 2. Choi une per sir sonne avec qui vous êtes –/+ ou +/–. Mettre à plat l’objectif commun ou les objec dif ren pour cha tifs fé ciés cun de vous : quels sont les véri tables enjeux de la rela tion ? 3. Repérer les qua tés réci li proques et les limites de cha par rap cun port à ces objec ou ces enjeux. tifs 4. Réflé chir aux dif rentes manières de modi les posi fé fier tions de vie limitantes. Ima ner dif rents scé rios : quels impacts, gi fé na quelles consé quences si vous pas en posi sez tion de vie +/+ ? 5. Se pré rer men lement pour être le plus souple pos pa ta sible. Ima gi la pro ner chaine ren contre avec cette per sonne alors que vous avez une repré ta sen tion +/+ de la rela tion : que se passe--il ? t Qu’avez-vous à y gagner ? 431 Savoirs Savoir-faire Cinq conseils pour être plus effi cace grâce aux posi tions de vie Savoir-être Ensuite, il faut savoir que la posi tion de vie +/+ est la moins commune. Elle néces pour cha site cun un effort par cu ti lier. Cet effort donne d’excellents résul tats. Enfin il est néces saire d’être conscient qu’il s’agit de nos repré sen tions men ta tales. Nous les créons nous- êmes et pou m vons les modi fier. Nous pou vons très rapi ment repérer notre posi de tion de vie. En revanche, il est illu soire de pen pou ser voir connaître celle d’une autre per sonne.
- 432. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen sion inter ultu c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits CC Prendre en compte la dimension interculturelle Le carac tère multi ulturel des rap c ports sociaux dans l’environnement pro fes PRINCIPES CLÉS sion se déve nel loppe. En effet, l’exten • La commu ca ni tion dans un sion des flux d’échange et de mobi à lité contexte inter ulturel réserve c l’échelle pla taire amène des per né sonnes son lot de sur prises. Nos de cultures très dif rentes à devoir fé compor ments habi te tuels col bo la rer. peuvent pro quer vo des réac tions inat dues ten Un cer tain nombre de cher heurs c de la part d’interlocuteurs se sont pen chés sur ce thème. Nous issus d’autres cultures. nous appuie rons sur les tra vaux de deux • Un esprit ouvert et un inté rêt d’entre eux. Edward T. Hall et Geert à la culture de l’autre sont des Hofstede. atouts indis sables pour pen Ces tra vaux per mettent de clas ser réus dans un contexte inter sir les habi tants des dif rents pays selon fé culturel. cer tains para mètres sur les plans de la culture et de la commu ca ni tion. Bien sûr, les choses ne sont pas aussi méca niques : tous les indi dus vi d’un même pays ne pré sentent pas les mêmes carac ris té tiques. Tou te ces modèles donnent des indi tions utiles pour prendre du fois ca recul et gar à l’esprit l’idée que nos réac der tions propres ne sont pas uni selles. ver Qu’est-ce que la culture ? Toute culture est compo d’un cer sée tain nombre d’éléments visibles ou invi sibles : ✓✓ La par visible : C’est ce qu’un étran peut en per voir : les tie ger ce cou tumes, la langue, l’art, la lit ra té ture, la musique, l’habitat, la cui sine, etc. 432
- 433. Les ana lyses d’EdwardT. Hall Edward T Hall a consa de nom cré breux ouvrages à l’étude de la commu ca ni tion entre per sonnes de cultures dif rentes. Dans ce fé cha pitre, nous pré te sen rons trois de ses concepts : ✓✓ le contexte de la commu ca ni tion ; ✓✓ les dis tances dans la commu ca ni tion ; ✓✓ la rela tion au temps. Savoirs ✓✓ La par invi tie sible : C’est ce que par tagent les per sonnes qui font par d’un même groupe humain : les valeurs, la vision du tie monde, le mode de pen l’éducation, la concep sée, tion de l’espace, la dou leur, la beauté, la jus tice, le tra vail, la pro preté, la mala die, la notion du passé, du présent, de l’avenir, l’émotivité, le bien et le mal, etc. 433 Savoir-être C’est l’ensemble des infor tions décri ma vant une situa tion ou un évé ne ment. On parle de commu ca ni tions à contexte fort ou à contexte faible. Ainsi quand deux per sonnes échangent sur un sujet on dit que : ✓✓ Le contexte de la commu ca ni tion est fort si les deux per sonnes ont déjà beau coup d’informations sur le sujet. Dans ce cas, la commu ca ni tion n’a pas besoin d’être très expli cite. Une par tie du mes sage peut être sous- ntendue. e ✓✓ Le contexte de la commu ca ni tion est faible, si la per sonne qui reçoit les infor tions ne pos ma sède pas beau coup d’informations sur le sujet. Dans ce cas, la commu ca ni tion devra être très expli cite. Les pays asia tiques et médi ra ter néens seraient des pays à contexte fort. Leurs habi tants pos sèdent de nom breuses infor tions via leurs ma réseaux fami liaux, ami caux ou pro sion fes nels. Ils n’ont pas besoin de beau coup d’informations sup men plé taires. La commu ca ni tion peut être impli cite. L’Europe et les États- nis seraient des pays à contextes bas. Les U habi tants de ces pays ont besoin d’une commu ca ni tion expli cite. La Savoir-faire Le contexte de la commu ca ni tion
- 434. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen sion inter ultu c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits ren contre de per sonnes issues de cultures à contextes dif rents peut fé don lieu à des incom hen ner pré sions : ✓✓ Les per sonnes à contexte faible n’ont pas toutes les infor tions ma néces saires et posent des ques tions. ✓✓ Les per sonnes à contexte fort trouvent désa gréables de devoir don des détails inutiles (à leurs yeux) et de devoir répondre à ner des ques tions. Les dis tances dans la commu ca ni tion Cha d’entre nous est entouré d’une bulle invi cun sible dans laquelle il ne laisse péné que cer trer taines per sonnes. La taille de la bulle dépend des situa tions. Petite dans les situa tions d’intimité, sa taille sera de plus en plus grande jusqu’à atteindre le maxi mum dans les contacts publics. Si une per sonne iden fiée ti comme fai sant par de la situa tie tion « contacts publics » entre dans ma bulle « inti mité », je vais res tir une sen tion désa sen sa gréable. La taille de la bulle varie éga ment en fonc le tion des cultures. Au Sud de l’Europe, elle est plus petite que dans le Nord. Des per sonnes du Nord pour ront ainsi se sen agres par des per tir sées sonnes du Sud et des per sonnes du sud trou les per ver sonnes du nord plu tôt froides. La rela tion au temps Toutes les cultures n’ont pas la même vision du temps. Elles peuvent être mono hroniques ou poly hroniques. c c Pour les cultures mono hroniques, le temps est linéaire et pla c ni Le respect des plan fié. nings et délais est sacré. On ne fait qu’une seule chose à la fois et on essaie de ne pas se lais inter ser rompre. Dans les cultures poly hroniques, il est nor c mal de faire plu sieurs choses à la fois, de se lais inter ser rompre et de pas d’une acti à ser vité l’autre. Le respect du plan ning appa plu comme un idéal que raît tôt comme un vrai objec tif. 434
- 435. On comprend aisé mentles irri tions réci ta proques qui peuvent sur dans la col bo tion entre « monochrones » et « poly hrones » gir la ra c si cha ne fait pas d’effort de compré sion de l’autre. cun hen La dis tance hié chique rar Savoir-faire Gert Hoffstede est un psy logue néer dais né en 1928. Il a cho lan étu la place de la culture dans les rela dié tions pro sion fes nelles. Il a réa l’étude qui l’a rendu célèbre au sein du groupe IBM. Cette lisé étude a inter rogé le per nel des soixante- ouze filiales d’IBM, soit son d trente- uit pro sions et vingt langues. h fes Elle a per à Gert Hoffstede de déter ner les fac mis mi teurs com muns aux dif rentes cultures. Il en a tiré la conclu fé sion que toute société doit faire des choix par rap port à 4 domaines fon men da taux : ✓✓ Les inéga tés sociales (dont le rap li port avec l’autorité) ou « dis tance hié chique ». rar ✓✓ Les rela tions entre l’individu et le groupe : le « degré d’indi vidualisme ou de col ti lec visme ». ✓✓ Les concepts de mas li cu nité ou de fémi nité : les consé quences sociales de l’appartenance à l’un ou l’autre sexe : le « degré de mas li ou de fémi cu nité nité ». ✓✓ Les façons de gérer l’incertitude, liées à la maî trise de l’agression et à l’expression des émo tions : le « contrôle de l’incertitude ». Savoirs Les ana lyses de Geert Hoffstede La dis tance hié chique reflète le degré d’inégalité attendu et rar accepté par les indi dus, notam vi ment ceux qui sont en posi tion hié rar chique infé rieure. La dis tance hié chique est donc mesu à rar rée par des sys tir tèmes de valeur de ceux qui ont le moins de pou voir. Dans un contexte à dis tance hié chique éle les enfants doivent rar vée, obéir aux parents. L’indépendance n’est pas encou gée et le respect ra des parents est une vertu fon men da tale qui per siste jusqu’à l’âge adulte. Ce modèle de dépen dance par rap port aux aînés imprègne tous les contacts humains. 435 Savoir-être Au sein de la cel lule fami liale
- 436. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen sion inter ultu c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits Dans un contexte à dis tance hié chique faible, les enfants sont rar consi rés comme égaux à leurs aînés dès qu’ils sont capables d’agir. dé L’éducation a pour objec de les lais prendre le contrôle de tif ser leurs propres affaires, de faire leurs propres expé riences et de savoir dire non. Dans l’enseignement Dans un contexte à forte dis tance hié chique, le pro seur est rar fes celui qui sait. La qua des acqui tions dépend presque exclu ve lité si si ment de l’excellence des pro seurs. Les châ ments cor rels sont fes ti po tolé rés. Dans un contexte à faible dis tance hié chique, le pro sus rar ces d’éducation est orienté vers les élèves. Ils dis cutent avec le pro fes seur, expriment leur désac cord et ne leur témoignent pas de respect par cu en dehors de l’école. La qua des acqui tions dépend ti lier lité si de l’excellence de l’élève. Les châ ments cor rels sont consi rés ti po dé comme de mau trai ments. vais te Sur le lieu de tra vail Dans un contexte à forte dis tance hié chique, les supé rar rieurs et les subor nés se consi don dèrent comme inégaux par nature dans un sys tème fondé sur une inéga exis tielle. lité ten Dans un contexte à faible dis tance hié chique, les supé rar rieurs et subor nés se consi don dèrent comme égaux. Un subor donné peut demain deve un res sable. Les signes exté nir pon rieurs du pou voir sont sus pects. tion sur 53 par ordre de dis tance hié rar La France est en 15e posi chique crois sante. 436
- 437. Tableau 13.3 ■ Dis tance hiéchique rar Faible dis tance Forte dis tance La force l’emporte sur le droit La classe moyenne est nom breuse La classe moyenne est peu nom breuse Tous doivent avoir les mêmes droits Les puis sants ont des pri lèges vi Le pou voir est fondé sur une posi tion offi cielle, une apti tude Le pou voir est fondé sur la famille, les amis, le cha risme Les reve nus sont assez éga ment répar le tis Les reve nus sont inéga ment répar le tis Le sys tème fis contri cal bue à une meilleure répar tition Le sys tème fis accen les inéga tés cal tue li Les reli gions et phi sophies insistent sur lo l’égalité Les reli gions et phi sophie confortent lo hié chies et stra fi rar ti cations Savoirs L’utilisation du pou voir doit être légi time Tableau 13.4 ■ Des exemples de dis tance hié chique rar Forte dis tance Autriche Malaisie Israël Guatemala, Panama, Phi pines lip Danemark Mexique, Venezuela, Pays ara phones, bo Équa teur, Indonésie, Inde, Afrique de l’Ouest Nouvelle- élande Z Irande, Suède, Finlande, Suisse, Norvège l Grande- retagne, Allemagne B Savoir-faire Faible dis tance Une large majo des habi rité tants de notre pla nète vit dans des socié tés où l’intérêt du groupe prime sur l’intérêt indi duel. vi Le col ti lec visme carac rise les socié dans les té tés quelles les per sonnes sont inté grées dès leur nais sance dans des groupes forts et sou qui conti dés nuent de les pro ger tout au long de la vie en té échange d’une loyauté indé tible. fec L’individualisme carac rise les socié dans les té tés quelles les liens entre per sonnes sont lâches. Cha doit se prendre en charge ainsi cun que ses parents les plus proches. 437 Savoir-être Le degré d’individualisme ou de col ti lec visme
- 438. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen sion inter ultu c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits Tableau 13.5 ■ Niveau d’individualisme ou de col ti lec visme Col ti lec visme Indi dua vi lisme L’individu naît dans une famille élar gie qui le pro gera té L’individu doit s’occuper de lui L’identité dépend du groupe d’appartenance L’identité est fon dée sur l’individu Il faut évi les affron ments ter te directs Une per sonne hon nête doit dire ce qu’elle pense La rela tion employeur/sala se noue rié sur une base morale La rela tion employeur/sala est rié un contrat La rela tion l’emporte sur l’affaire à trai ter L’affaire à trai l’emporte sur ter la rela tion Tableau 13.6 ■ es exemples de socié col tives D tés lec ou indi dua vi listes Socié col tives tés lec Socié indi dua tés vi listes Guatemala, Équa teur, Panama USA, Australie, Grande- retagne B Venezuela, Colombie, Indonésie, Pakistan, Costa Rica, Pérou Canada, Pays- as, Nouvelle- élande B Z Taïwan, Co ée du Sud, Hong Kong r Suède, France, Irande, Norvège, l Suisse, Allemagne Afrique de l’Ouest Italie, Belgique, Danemark Le degré de mas li cu nité ou de fémi nité Une société est mas line quand ses valeurs domi cu nantes sont des valeurs mas lines, valeurs adop cu tées y compris par les femmes de ces socié Ces valeurs sont la réus tés. site, la pos sion, la force. ses Une société est fémi nine quand ses valeurs domi nantes sont des valeurs fémi nines : impor tance por au social ou à l’entraide. tée 438
- 439. Tableau 13.7 ■ Socié fémi tés nineset mas lines cu Fémi nines Mas lines cu Société de la réus site Il faut aider ceux qui ont besoin Il faut encou ger les forts ra Ce qui est petit et lent est beau Ce qui est grand et rapide est beau Prio à la pré va rité ser tion de l’environnement Prio à la crois rité sance éco mique no Négo tion et compro cia mis pour résoudre les conflits Démons tions de force ou affron ments tra te Un cer tain nombre de femmes élues Un nombre assez faible de femmes élues Les reli gions insistent sur la complé men ta rité des sexes Les reli gions insistent sur la domi tion na mas line cu Savoirs Société soli daire Tableau 13.8 ■ Les exemples de socié fémi tés nines ou mas lines cu Socié fémi tés nines Socié mas lines tés cu Japon Pays- as, Danemark B Autriche Costa Rica, Yougoslavie Venezuela Finlande, Chili Italie, Suisse Portugal Mexique Thaïlande Irande, Grande- retagne, Allemagne l B Savoir-faire Suède, Norvège Il mesure le besoin de maî trise de l’avenir et s’accompagne de la néces d’édicter des règles pour savoir où l’on va. Contrô sité ler l’incertitude, c’est : ✓✓ Res tir le besoin de repères, de défi tions, sen ni ✓✓ Avoir des règles pour se pro ger de l’inconnu (orga grammes, té ni pro dures), cé ✓✓ Accor une grande impor der tance aux sys tèmes comp tables et bud taires, gé ✓✓ Être convaincu de la néces d’ordre et de confor sité misme, ✓✓ Pen que la dif rence est dan reuse. ser fé ge 439 Savoir-être Le contrôle de l’incertitude
- 440. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen sion inter ultu c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits Tableau 13.9 ■ Le contrôle de l’incertitude Faible Fort Ce qui est dif rent est curieux fé Ce qui est dif rent est dan reux fé ge Lois peu nom breuses et géné rales Lois nom breuses et pré cises Tolé rance, modé tion ra Conser tisme, main va tien de l’ordre Les jeunes sont encou gés ra Les jeunes sont sus tés pec Régio lisme, inter tiona na na lisme, inté tion gra des mino tés ri Natio lisme, xéno bie, répres na pho sion des mino tés ri Un seul groupe ne peut impo sa vérité ser Il n’y a qu’une vérité et nous la déte nons Empi risme, rela visme au niveau des ti sciences et de la phi sophie lo Attrait pour les grandes théo ries scien ti fiques et phi sophiques lo Tableau 13.10 ■ des exemples de contrôle de l’incertitude Faible contrôle Fort contrôle Singapour, Jamaïque Grèce Danemark Portugal, Guatemala, Uruguay Suède, Hong Kong Belgique, Salvador, Japon Irande, Grande- retagne, Malaisie l B Yougoslavie, Pérou Inde, Phi pines, USA, Canada lip France, Chili, Espagne Mana une équipe inter ultu ger c relle La réus du mana ment d’équipes inter ultu site ge c relles repose sur 4 points : ✓✓ la quête de confiance ; ✓✓ la moti vation ; ✓✓ l’adhésion à l’objectif de l’équipe ; ✓✓ le déve pe lop ment des « compé tences inter ultu c relles » des membres de l’équipe. 440
- 441. La confiance ausein de l’équipe est la condi tion du suc de toute cès rela tion inter ultu c relle. La clarté et la trans rence des rela pa tions de tra doivent être le souci per vail manent du mana en charge d’une ger équipe multi ultu c relle. Les rela tions de tra doivent repo sur vail ser des règles affi chées et connues de tous. La moti vation Il importe de dis ser d’un pro clair qui per tra de ras bler po jet met sem l’ensemble des col bo teurs autour d’un pro commun et ou cha la ra jet cun trou vera sa place et pourra valo ser ses compé ri tences. Une atten tion par cu ti lière doit être por sur les sys tée tèmes de moti vation et de récom pense. En effet il y a un risque d’opposition cultu relle selon que l’on pri lé le déve pe vi gie lop ment des rela tions humaines ou la valo sa ri tion éco mique du tra no vail. Savoirs La quête de confiance Pour faire adhé l’ensemble de l’équipe, le mana doit avoir des rer ger idées claires sur l’objectif final et les moyens d’y par nir et adap ve ter ses expli tions en fonc ca tion des cultures. Il n’aura pas de dif cultés fi majeures pour les cultures où la struc ture hié chique est pyra rar mi dale mais l’adhésion sera plus dif cile dans des cultures comme la fi culture fran çaise ou la contes tion de l’autorité est chose cou ta rante. Savoir-faire L’adhésion à l’objectif de l’équipe Il est indis sable, mais pas suf sant de pré une mise à niveau pen fi voir lin tique. Au- elà de ça, il va fal guis d loir déve per la capa lop cité d’ouverture et d’écoute. Il faut que le col bo teur s’intéresse aux la ra pra tiques et cou tumes des autres. Il fau en outre, déve per la tolé dra lop rance à l’incertitude. Le col bo teur doit admettre qu’il peut ren la ra contrer une part éle vée d’incertitude dans ses rela tions pro sion fes nelles. Il doit être flexible en s’adaptant aux chan ments et en s’ouvrant aux idées nou ge velles. Pour cela, on pourra avoir recours à la for tion et aux expé ma riences 441 Savoir-être Le déve pe lop ment des « compé tences inter ultu c relles » de chaque membre de l’équipe
- 442. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo ner cier, per der, influ cer sua en Gérer les conflits inter ultu c relles en aug tant les pos bi tés de ren men si li contre et d’échange avec des cultures dif rentes. fé CC Entraî ner l’adhésion : négocier, persuader, influ encer PRINCIPES CLÉS • Tenir compte de tous les élé ments objec et sub tifs du tifs jec contexte. • Déter ner un objec clair mi tif tout en res tant flexible sur les moyens d’y par nir. ve Le mana ren ger contre des situa tions de négo tion mul cia tiples avec ses col bo la ra teurs, res sables, clients, four pon nis seurs et col lègues. Pour réus il doit sir, maî ser dif rents outils et méthodes. tri fé Pré ser le contexte ci « Quel est le pro blème, et d’abord y a--il t vrai ment un pro blème ? » En effet, bon nombre de négo tions cia inutiles découlent de don nées de départ • Être effi cient : atteindre son but fausses ou mal inter tées. Ainsi, une pré en mobi sant l’énergie juste li ana objec du contexte per au lyse tive met néces saire. mana de sim fier la négo tion, ger pli cia voire de l’éviter complè ment quand il te s’avère qu’il n’y a pas de pro blème. Quatre pré tions pour ana ser objec ve cau ly ti ment le contexte : ✓✓ obte les infor tions néces nir ma saires et les véri fier ; ✓✓ énon les faits sans por ni juge cer ter ment, ni opi nion ; ✓✓ éva cuer le plus pos sible les a priori de cha cun ; ✓✓ noter les éven tuelles diver gences de vue et de posi tion sur les quelles por au final l’entretien. tera En évi tant à cette étape ini tiale tout juge ment et confron ta tion d’opinions, les pro go ta nistes gagnent du temps. Par ailleurs, la confiance mutuelle qu’ils se témoignent favo sera la pour ri suite de la dis sion, don cus nant lieu cette fois à débat, voire à négo tion. cia • Consi rer ses inter cuteurs dé lo comme des res sources et non des adver saires. 442
- 443. Uti ser lesoutils de la commu ca li ni tion Adop une atti ter tude ouverte « Je ne suis pas d’accord avec ce que vous dites, mais je me bat trai jusqu’au bout pour que vous puis le dire » (Vol siez taire). L’attitude ouverte consiste à accep ter l’éventualité d’être convaincu par les pro de l’autre. Pour être convaincu, encore pos faut-l d’abord comprendre ses pro i pos. Comprendre ne signi pas fie accep de se ran à la vérité de l’autre ou à sa logique, mais accep ter ger ter qu’il puisse avoir une autre logique ou une autre vérité étant donné son contexte per nel. son Cela consti donc une cer tue taine prise de risques, d’autant plus qu’au départ cha cun est convaincu que c’est à l’autre de chan ger d’avis. Savoir-faire Il y a au moins deux bonnes rai sons de se taire dans une situa tion de négo tion : cia ✓✓ écou per ter met de recueillir des infor tions utiles sur le ma contexte ; ✓✓ si on le laisse par l’interlocuteur peut inflé ler, chir natu le rel ment son opi nion. Voici trois bonnes pra tiques pour y par nir : ve ✓✓ attendre la fin de la réponse pour conti nuer et évi de cou ter per la parole ; ✓✓ res atten à ce que dit l’autre plu que de pré rer sa réponse. ter tif tôt pa la per nence de la repar peut dépendre de tout ce que l’autre ti tie est en train de dire ; ✓✓ être plei ment convaincu qu’il ne sert à rien de répondre « du ne tac au tac ». Savoirs Savoir se taire pour écou ter Le regard direct, des hoche ments de tête, des « oui, j’entends », « je comprends bien ce que vous dites », « c’est inté sant »… consti res tuent 443 Savoir-être Témoi gner de l’intérêt à son inter cuteur lo
- 444. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo ner cier, per der, influ cer sua en Gérer les conflits autant d’encouragements à l’expression fluide et complète. Rap pe lons que ces expres sions ne signi fient pas « oui je suis d’accord » ni « vous avez rai son ». Prendre des notes montre éga ment l’intérêt le porté à ce qui est dit. Se cen trer sur l’autre En se cen trant sur l’autre et non sur soi, on adopte une atti tude géné d’ouverture et de bien rale veillance faci tant la compré sion li hen de la vérité de l’autre, son contexte et sa logique. Exer cice contrai gnant, car il néces de nous détour de nos propres pré cu site ner oc pa tions et de nous éloi gner de nos centres d’intérêt. Le risque est de tenter de s’identifier tota ment à l’autre. L’attitude le effi cace consiste à faire preuve d’empathie tout en conser vant une cer taine dis tance. Refor ler mu Refor ler c’est redire avec d’autres termes, sans inter mu préter, ce que l’interlocuteur vient d’exprimer. C’est lui appor la meilleure ter preuve qu’on l’écoute. Atten tion tou fois à ne pas abu de cette pra te ser tique qui pour rait lais croire que le mana refuse de s’engager ou de prendre ser ger posi tion, pro quant un sen ment d’insécurité chez l’interlo vo ti cuteur. Ques tion ner Lorsque les expli tions don ca nées néces sitent des appro dis fon se ments, il importe de maî ser les dif rentes formes de ques ne tri fé tion ments, en fonc tion des réponses atten dues. 444
- 445. Elles appellent uneréponse pré cise et courte. Elles sont uti sées li pour véri des points pré ou ver fier cis rouiller un accord en levant toute ambi guïté : ✓✓ « La réunion commence bien à 9 heures ? » ✓✓ « Êtes- ous d’accord avec le point 3 ? » v Elles ne per mettent pas d’obtenir d’explications ou d’en apprendre beau coup sur la pen de l’interlocuteur, mais l’amènent à prendre sée posi tion et quelque à cla fier sa pen Elles sont à uti ser avec fois ri sée. li pru dence pour ne pas être res ties comme intrusives. sen Savoirs Les ques tions fer mées Elles visent à limi le choix de l’interlocuteur aux alter tives pro ter na po sées. ✓✓ « Le pro blème est d’ordre orga sa nel ou tech ni tion nique ? » ✓✓ « Votre entre prise est ins lée en Pologne, en Tchéquie ou en tal Hongrie ? » Elles orientent et fixent la réflexion sur un ter rain pré ter dé miné, mais per mettent de véri ou de tester une ou plu fier sieurs hypo thèses. Les ques tions ouvertes Savoir-faire Les ques tions alter tives ou à choix mul na tiples 445 Savoir-être Très uti sées notam li ment en début d’entretien, elles laissent à l’autre toute liberté de for ler sa réponse. mu ✓✓ « Que pensez- ous de l’ordre du jour de la réunion ? » v ✓✓ « Qu’attendez-vous d’une entre prise comme la nôtre ? » Les ques tions ouvertes faci litent l’expression. Elles donnent les pre mières indi tions sur la manière dont l’interlocuteur se repré ca sente la situa tion, le pro blème, ce qui pour lui est inté sant, moti res vant, prio taire. Elles per ri mettent d’obtenir des infor tions et des ma opi nions plus complètes et plus nuan cées.
- 446. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo ner cier, per der, influ cer sua en Gérer les conflits Les questions- elais ou écho r Elles per mettent d’explorer de façon plus appro die un élé fon ment qui vient d’être dit, par exemple : face à l’affirmation « Nous met trons en place notre nou velle orga sa ni tion l’année pro chaine », la question- elais : « Pour r quoi cette nou velle orga sa ni tion ? » ou « Pour quoi l’année pro chaine ? » Autre ver sion plus directe, en ne repre nant qu’un seul mot ou expres sion afin d’exprimer son éton ment et d’impliquer davan ne tage l’autre : su on vous dit « Nous n’arriverons jamais à ter ner vos mi tra vaux », la question- elais qui s’impose est : « Jamais ? » r Gérer le rap port de force L’enjeu L’enjeu de la négo tion se pose ainsi : cia ✓✓ Quelles sont les consé quences pour l’entreprise et pour moi si cette négo tion échoue ? cia ✓✓ Au final est- e impor c tant ou pas pour moi ? Pour répondre à ces ques tions, le mana prend en consi ra ger dé tion ses res sa li et ses objec Mais il exa pon bi tés tifs. mine aussi des élé ments plus per nels liés à l’image qu’il veut don de lui- ême, son ner m aux défis qu’il se lance et aux pres sions qu’il subit. En défi tive, ce ni sont ces élé ments per nels et sub tifs qui vont être déter nants son jec mi dans l’appréciation de l’enjeu. L’importance de l’enjeu déter mine la quan d’énergie à mettre tité en œuvre pour arri à ses fins lors de la négo tion. Il est donc ver cia essen pour le mana de bien prendre conscience du véri tiel ger table enjeu afin de bien éva les res luer sources à mobi ser. li 446
- 447. Le pou voir Savoirs Le pou voirdu négo teur cor pond à sa capa à faire bou cia res cité ger son inter cuteur depuis sa posi lo tion ini tiale vers un objec défini. tif Ce pou s’exprime au tra de 6 compo voir vers santes poten le tiel ment à sa dis si po tion (figure 13.2). Figure 13.2 ■ Les 6 leviers du pou voir Manager Interlocuteur Poids Choix Influence Savoir-faire Sanction Information Temps C’est l’importance que cha des pro go cun ta nistes porte au sujet. Par exemple, dans une tran tion client- ournisseur, plus le volume en sac f euros est impor tant, plus la balance penche du côté client et inver se ment. Vis- -vis d’un col bo teur, le mana domine a priori car à la ra ger il repré sente la source de reve nus. Si le sala a deux employeurs ou rié que son conjoint touche éga ment un salaire, le mana a rela ve le ger ti ment moins d’emprise. On limite sou vent à tort le rap port de force à ce levier. En ana ly sant les 5 autres, on s’ouvre à plus de pos bi tés de rééqui brage si li li de la situa tion. 447 Savoir-être Le poids
- 448. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo ner cier, per der, influ cer sua en Gérer les conflits Le choix C’est le pou voir de déci sion final et offi ciel : « oui ou non ». Habi tuel ment, on a ten le dance à consi rer que c’est le plus gradé qui le dé pos sède. Pour tant, en ana sant mieux la situa ly tion, le mana peut ger s’apercevoir qu’il dépend de l’expertise d’un de ses col bo teurs ou la ra de la dis ni lité d’un autre qu’on ne peut pas faci ment rem cer. po bi le pla Dans cet exemple, c’est donc fina ment la per le sonne, du fait de son exper ou de sa rareté, qui a le vrai pou de déci tise voir sion. La sanc tion C’est le moyen de pres sion que le mana peut exer en fonc ger cer tion du résul de la négo tion. tat cia L’influence Faire valoir l’appartenance à un réseau social ou pro sion peut fes nel per mettre d’exercer une cer taine pres sion de manière infor melle sur son inter cuteur. lo L’information Mieux on connaît son dos sier, plus on est apte à inter gir effi ce a ca ment. Un mana peut être affai face à un col bo teur qui se ger bli la ra fait sou nir par un délé du per nel ou un juriste. te gué son Le temps Sans aller jusqu’à jouer la montre, le temps agit tou jours en faveur de celui qui le pos sède. Affi cher une urgence revient à ouvrir une brèche dans sa tac tique de négo tion, l’interlocuteur n’ayant alors cia qu’à attendre le der nier moment pour faire valoir sa requête. Après avoir éva son véri lué table pou voir, il faut se pré rer à le pa mettre en œuvre. Il peut être per tinent de cher cher à l’augmenter en agis sant sur la ou les compo santes les plus faibles : se don ner 448
- 449. Stra gies etpos té tures ad hoc La matrice enjeu- ouvoir per p met de visua ser les quatre types de li stra gies et pos té tures résul tant du contexte dans lequel se trouve le négo teur. cia Savoirs davan tage de temps, col ter davan lec tage d’informations, impli quer d’autres per sonnes, etc. Même ana sée à froid, la notion de pou ly voir n’en demeure pas moins très sub tive. Entre le pou réel, le pou exprimé et le jec voir voir pou perçu, c’est le pou perçu qui est déter nant. voir voir mi Figure 13.3 ■ La matrice enjeu- ouvoir p Enjeu Implication Ménagement Opportunisme Pouvoir Savoir-faire Influence Le ména ment ge L’enjeu et le pou voir étant faibles, il vaut mieux uti ser son éner li gie sur des négo tions plus impor cia tantes. Il est pré rable de lais venir fé ser l’interlocuteur et de mener l’entretien sans pré ra pa tion par cu ti lière. La pré ra pa tion du dos sier doit être très courte étant donné le peu d’enjeu. Il s’agit par ailleurs d’utiliser son pou voir en menant l’entretien de manière direc sans pour autant être agres tive sif. 449 Savoir-être L’opportunisme
- 450. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo ner cier, per der, influ cer sua en Gérer les conflits L’implication Ici aussi, le mana tire parti de son niveau élevé de pou ger voir. Il mène les débats sans pour autant mono li la parole, uti tout po ser lise son lea ship pour convaincre au mieux de ses inté car l’enjeu der rêts en vaut la peine. L’influence C’est la situa tion la plus cri tique pour laquelle il faut faire preuve de doigté et de per sion. C’est en s’adaptant fine sua ment à l’interlocuteur qu’on finit par le faire évo luer. Ce sont ces deux der nières pos tures qui néces sitent le plus de savoir- aire en matière de négo tion. Les f cia approches qui suivent sont ainsi au ser de ces exi vice gences. Iden fier objec et inté en jeu ti tif rêts Une fois le contexte ana lysé, pré rer sa négo tion consiste à iden pa cia ti le che fier min à par rir pour ame l’autre où l’on sou cou ner haite. L’objectif Le mana doit éva ger luer de manière quan fiée et réa ti liste ce qu’il veut obte pour cha des sujets à abor avec son inter cuteur. nir cun der lo Pour une négo tion commer cia ciale, ce sont par exemple : ✓✓ le prix mini mum et le prix maxi mum accep tables ; ✓✓ le niveau de pres tion attendu ; ta ✓✓ les délais pos sibles. Pour un entre d’activité avec un col bo teur, on éva tien la ra luera : ✓✓ le des tif des tâches à accom asso à des indi teurs de crip plir cié ca per mance avec une valeur mini for mum accep table ; ✓✓ une enve loppe bud taire ; gé ✓✓ des res sources humaines mobi sables (qui, combien de li temps…). 450
- 451. Une double réflexiondoit être menée : ✓✓ À quels inté répondent pour moi les objec fixés ? rêts tifs ✓✓ Quels sont les inté de la per rêts sonne en face ? La maî trise de l’objectif et des inté va accroître le pou rêts voir et la capa d’argumentation du négo teur. cité cia En outre, cette connais sance plus fine des véri tables objec per tifs met d’éviter les sté riles guerres de posi tions où cha cun s’enferme dans ses posi tions ini tiales. La négo tion effi cia cace doit por sur ter la satis faction de ses inté et non sur la défense de ses posi rêts tions ini tiales. Ainsi, plu que de se battre sur le mon tôt tant du salaire men suel, il peut être plus construc d’envisager une part variable, une prime tif ou des avan tages en nature. Savoirs Les Inté rêts en jeu Lis les options et solu ter tions pos sibles Si l’interlocuteur n’a pas déjà accepté très faci ment la pro si le po tion qui lui est faite, il y a lieu de recher cher seul, puis avec lui les dif fé rentes moda tés pos li sibles pour par nir à un accord. On recherche ve donc les dif rentes manières per tant à cha fé met cun de satis faire ses inté rêts. Pre nons l’exemple de deux per sonnes se dis tant une orange. pu Dès qu’on sait que l’une a besoin du jus et que l’autre appré la cie pâtis rie par mée à l’orange, beau se fu coup de solu tions appa raissent : ✓✓ cou la poire en deux : cha se prive d’une moi per cun tié ; ✓✓ l’un prend le jus, l’autre la zeste ; ✓✓ ils se par tagent une bou teille de jus ; ✓✓ … La véri table négo tion, qui consiste donc à choi la moda cia sir lité accep table pour les deux, ne doit inter nir qu’après avoir listé ve 451 Savoir-être Avant de savoir comment convaincre, éta sons d’abord ce sur blis quoi doit por l’argumentation et sécu sons la situa ter ri tion. Savoir-faire Argu ter et convaincre men
- 452. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo ner cier, per der, influ cer sua en Gérer les conflits les moda tés pos li sibles. C’est en fait le point clé du suc de cette cès approche : se gar de juger immé te der dia ment les pro si po tions faites pour pou en lis le plus pos voir ter sible. Le plan de secours ou « plan B » Pour sécu ser l’approche, le négo teur doit pré un « plan B », ri cia voir c’est-à-dire déci ce qu’il fera s’il ne par der vient pas à un accord. Par exemple, pour l’un c’est ache une bou ter teille de jus d’orange ; pour l’autre des extraits de ce fruit. Le plan de secours est une solu tion sans l’interlocuteur de la négo tion. cia Convaincre Les moda tés pos li sibles d’un accord étant iden fiées, les deux inter ti lo cuteurs doivent main nant choi la solu te sir tion rete nue, c’est-à-dire celle qui satis le mieux les inté de cha fait rêts cun. Hor les situa mis tions simples voire idéales où la solu tion est évi dente, cha cun va devoir tenter de ral l’autre à son point de vue. lier Voici donc main nant des tech te niques d’argumentation afin de convaincre un inter cuteur lorsque l’exposé fac lo tuel et neutre de la situa tion ne suf plus. fit Défi tion ni Un argu ment doit expri ce que l’autre va gagner en accep mer tant la pro si po tion : ✓✓ « Grâce à ce ré ména ment du temps de tra vous gagne a ge vail rez en autonomie… » ✓✓ « Cet accord sur le prix vous per met d’entamer une rela tion commer ciale avec un lea du marché… » der 452
- 453. Savoirs Encore faut-l avoirpréa ble i la ment véri les réelles moti fié vations et inté de l’interlocuteur : rêts ✓✓ L’autonomie constitue--elle une réelle attente pour le col bo t la ra teur ? ✓✓ Le par naire commer est-l vrai te cial i ment en quête de nou velles réfé rences ? Un argu ment cor pond donc à un béné attendu et rendu res fice expli grâce à une preuve tan cite gible : ✓✓ L’autonomie cor pond à une plage de 2 heures par semaine res vali par la DRH… dée ✓✓ « Lea du mar der ché » = numéro 1 euro péen en chiffre d’affaires sur telle activité… Évi l’écueil de la jus fi ter ti cation. Elle est tour vers soi et non née vers l’interlocuteur. De plus, elle décrédibilise le mana qui semble ger incer tain de la per nence de son pro ti pos. Argu ter consiste à expri clai ment un béné et à enga men mer re fice ger immé te dia ment l’interlocuteur vers l’accord en ter nant par une mi ques tion dite de contrôle : ✓✓ « … et l’autonomie c’est bien ce que vous m’avez dit recher cher dans votre tra vail, n’est-ce pas ? » ✓✓ « … et vous m’avez dit recher cher de nou velles réfé rences pour atta quer ce mar ché, n’est-ce pas ? » Savoir-faire Argu men ter Objec tion et parade Pré voir ce que l’interlocuteur pour oppo consti une réelle rait ser tue force pour le négo teur afin de faire l’économie de conces cia sions (voir plus bas). Quand les argu ments viennent à man quer ou qu’ils ne suf fisent plus, il est temps d’envisager de faire des conces sions. Alors qu’un argu ment est gra tuit, une conces sion néces un effort de la part site 453 Savoir-être Conces sion et contre ties par
- 454. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo ner cier, per der, influ cer sua en Gérer les conflits de celui qui la donne. C’est pour quoi il y a lieu d’exiger une contre par en échange. tie Nous entrons ainsi dans la phase tran tion sac nelle de l’entretien : ✓✓ « OK pour réamé ger votre temps de tra uni ment sur na vail que 3 jours, mais je vous demande de me four un plan nir ning heb do daire une semaine à l’avance… » ma ✓✓ « OK pour une varia tion de prix de…, mais je vous demande des condi tions de paie ment à… » Si le prin cipe est aisé à comprendre, la mise en œuvre requiert une exper du domaine ou à défaut une anti pation. Il faut en tise ci effet pré voir quelles contre ties sont accep par tables et dans quelle pro tion : por ✓✓ Quel plan ning peut compen un temps de tra réamé ser vail nagé sur 3 jours seule ment ? ✓✓ À quel délai de paie ment cor pond une varia res tion de prix de 1 % ? Déve per flexi lité et influ lop bi ence per nelle son Aristote fonde l’argumentation sur 3 élé ments : ✓✓ Le Logos : la logique de l’argumentation fon sur la rai dée son ; ✓✓ L’Ethos : la per sion fon sur le sta de l’orateur ; sua dée tut ✓✓ Le Pathos : l’appel aux émo tions. Ainsi quand la rai son ne suf plus à sou nir la logique de fit te l’argumentation, le mana doit soi ger gner davan tage la forme du dis cours puis avoir recours à des leviers d’influence. La flexi lité bi Le mana est amené à adap ses modes de commu ca ger ter ni tion à son ou ses inter cuteurs. Le défi réside dans le fait que chaque per lo sonne n’utilise pas les mêmes spon né ta ment ! 454
- 455. Savoir-faire La PNL aété créée dans les années 1970 par deux cher heurs amé c ri cains doc teurs en psy lo cho gie : John Grinder et Richard Bandler, le pre mier à l’origine lin guiste et le second mathéma cien. ti La méthode expé men qu’ils ont mise en œuvre s’appuie sur ri tale de très nom breuses obser tions. Elle a mis en évi va dence les traits communs aux meilleurs commu cants : ni ✓✓ une acuité sen rielle déve pée, très utile pour cap l’ensemble so lop ter du mes sage ; ✓✓ une capa à éta un bon cli rela nel ; cité blir mat tion ✓✓ la prise en compte du contexte de l’autre ; ✓✓ l’art du ques ne tion ment pré cis ; ✓✓ la flexi lité et l’adaptabilité compor men bi te tale ; ✓✓ un compor ment congruent où les atti te tudes appa raissent en cor pon res dance avec les inten tions ; ✓✓ une apti tude à pour suivre des objec clairs. tifs Parmi les outils de la PNL, la syn ni tion est un des plus chro sa uti sés en négo tion. Il consiste à réduire la dis li cia tance entre l’interlocuteur et soi- ême en « se syn ni m chro sant » sur lui. C’est-àdire en se compor tant comme son miroir. On peut se syn ni chro ser sur la pos ture, les gestes, la res ra pi tion, la voix ou le voca laire de bu l’autre. L’observation atten de l’interlocuteur repré tive sente un préa lable pour réus la syn ni tion. En outre, la pru sir chro sa dence s’impose car il ne s’agit pas de sin l’interlocuteur mais de lui ren ger voyer en quelque sorte une image posi de lui- ême. tive m Savoirs Les apports de la pro gram tion neuro-inguistique (PNL) ma l Au- elà de leur sens lit ral, les mots eux- êmes véhi d té m culent un mes sage par à l’opposé de l’intention. Ainsi des mots, expres fois sions et tour nures de phrase sont à évi car ils nuisent à l’impact du mes ter, sage exprimé. En voici quelques exemples : ✓✓ Les faux appels à la confiance : « Soit dit entre nous », « Hon nê te ment », « Faites- oi confiance ». Ils peuvent lais pen que m ser ser le dis cours aupa vant n’était pas franc, sin ra cère et hon nête. 455 Savoir-être Le mal des mots
- 456. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo ner cier, per der, influ cer sua en Gérer les conflits ✓✓ Les expres sions trop imper nelles : « On fera l’impossible », son « C’est la faute de la secré taire », « On verra, je ne vous pro mets rien ». Elles donnent l’impression que per sonne ne prend pas de res sa lité. pon bi ✓✓ Les mots noirs, « Ennui, pro blème, souci, dan ger », « Soyez sans crainte » véhi culent une image néga tive. ✓✓ Les expres sions dubi tives : « Quand même, sans doute, ta probablement… », « Assez, un peu… » font naître un doute dans l’esprit de l’autre. ✓✓ Les expres sions de forme néga tive : « Ne voulez- ous pas… ? », v « Vous n’êtes pas sans savoir » sont compli quées à comprendre et peuvent géné des incom hen rer pré sions. Influ cer et per der en sua Uti ser un effet per sif per li sua met d’augmenter l’impact de son dis cours. Les effets per sifs sont fon sur les leviers d’influence1 sua dés décrits par Robert Cialdini psy logue social amé cain à l’Uni cho ri versité de l’Arizona. Quelques effets per sifs sua Il est pré rable de n’utiliser qu’un effet à la fois, quitte à varier en fé fonc tion du style de son inter cuteur. lo ✓✓ L’évidence consiste à mettre en avant une cer tude si forte qu’elle ti se passe de commen taires. Elle évite une longue démons tion et tra ren force l’efficacité d’un argu ment. Par expé rience, nous savons bien que cette orga sa ni tion est très per mante. for ✓✓ Clarté et struc . Il s’agit de pré ter un rai ne ture sen son ment struc turé qui ren force la cré bi du pro et donne du confort à di lité pos l’interlocuteur. La démarche que je vous pro pose se déroule en 4 étapes et couvre 3 domaines pré 1°), 2°),… cis : 1. R. Cialdini, Influ ence et mani la pu tion, First, 2004. 456
- 457. Savoirs ✓✓ L’engagement consisteà prendre appui sur les faits ou les opi nions sup sées de son inter cuteur. Elle a pour objec po lo tif d’impliquer l’interlocuteur : « Vous serez d’accord avec moi pour dire que… » ✓✓ Le doute consiste à aller jusqu’au bout du rai ne son ment et à poser des ques tions met tant en exergue des inco rences ou des hé para doxes. Il per de faire bou l’interlocuteur mis face à ses met ger contra tions : « Comment pouvez- ous d’une part… et d’autre dic v part… ? » ✓✓ L’émotion consiste à ter ner ou ponc mi tuer la dis sion en cus expri mant son res senti pour tou cher l’interlocuteur. Elle per met d’établir une commu ca ni tion pri lé vi giée : « Je suis très fier de tra vailler avec une telle équipe car… » 457 Savoir-être Pour rem ter l’adhésion, le mana doit sti ler un élé por ger mu ment déclen cheur de prise déci sion de son inter cuteur. En effet, quand lo une per sonne décide, elle n’utilise pas toute l’information dis po nible. Elle se contente de rac cis qui vont déclen cour cher son choix. Ces rac cis qui lui paraissent fiables consti cour tuent les leviers d’influence. ✓✓ L’autorité : Chaque être humain a appris depuis l’enfance que la sou sion aux auto tés compé mis ri tentes est louable et la déso béis sance condam nable. Cette auto peut être attri rité buée au rang social, à la réus pro sion site fes nelle, à la hié chie ou à la compé rar tence reconnue. « Si c’est Untel qui le dit, c’est for ment vrai ». cé ✓✓ La preuve sociale : C’est pro ter de l’effet de groupe : plus il y fi a de per sonnes pour esti qu’une idée est juste, plus l’idée sera mer per comme juste. Don plu çue ner sieurs exemples ou des réfé rences pro cède de ce prin cipe. On aug mente l’effet en citant des per sonnes très sem blables à l’interlocuteur : « Vos confrères X et Y sont déjà orga sés ainsi… », « Tous nos col ni lègues du ser vice X uti lisent cet outil… » ✓✓ La cohé rence : Dans l’opinion cou rante, la cohé rence est sou vent l’expression de l’intelligence et de la force de carac tère, car elle met nos opi nions en accord avec nos actes. Savoir-faire Les leviers d’influence
- 458. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits ✓✓ La réci procité. Cha cun estime qu’il faut payer de retour les avan tages reçus d’autrui. Il ne s’agit pas seule ment d’un prin cipe moral, mais bien d’une tac tique. Faire un cadeau à son inter cuteur l’incite à don autre chose à son tour. Ainsi un lo ner conseil gra tuit, une invi tion ou une simple infor tion per ta ma mettent d’attendre davan tage en retour. Le célèbre prin cipe du « donnant- onnant » n’est qu’une mani ta d fes tion socia ment cor le recte et consciente de la réci procité. ✓✓ Le contraste. Pro ser d’abord une solu po tion peu inté sante res valo celle qu’on pré rise sente immé te dia ment après. De plus offrir une compa son à son inter cuteur, pro rai lo cure un sen ment de ti liberté de choix. ✓✓ La sym thie. Les indi dus accèdent plus faci ment à une pa vi le demande venant de quelqu’un qui leur est sym thique. pa ✓✓ La rareté. « Ce qui rare nous est cher », c’est-à-dire que ce qui paraît excep nel est for ment inté sant. Un pou tion cé res voir d’attraction est pro qué par ce qui est pré vo senté comme nou veau, spé cial, inter en compé dit, tition ou limité. CC Gérer les conflits Nature d’un conflit PRINCIPES CLÉS • C’est la façon de trai le conflit ter qui va le rendre posi ou néga tif tif. • En situa tion dif cile, il est utile fi de faire de ses émo tions de véri tables alliés et de res ferme ter sur le fond et doux sur la forme. • Le plus effi cace est d’anticiper et de rela vi pour évi le ti ser ter pire. Par inté tie grante de la nature humaine, les conflits sont refou ou uti sés lés li pour ten er de par nir à une situa t ve tion jugée meilleure. Connaître le dérou le ment type d’un conflit ainsi que ses carac ris té tiques per met d’aborder plus serei ment et effi ce ne ca ment des situa tions managériales dif ciles. fi 458
- 459. Obser vons les 5 étapes suc sives de ce phé mène humain où ces no varie la ten sion émo nelle per par chaque « acteur » en pré tion çue sence (figure 13.4). 459 Savoir-faire Méca nisme du conflit Savoir-être Le conflit agit comme un révé teur bru d’une situa la tal tion per çue comme insup table par les acteurs en pré por sence. Il révèle par exemple des ten sions dans une équipe ou entre deux per sonnes. Il est donc la combi son de deux élé nai ments impli quant au moins deux per sonnes : ✓✓ un désac cord, le plus sou vent objec concer tif, nant un sujet commun ; ✓✓ une charge émo nelle sub tive et néga née d’une frus tion jec tive tra tion. Pour tout mana la connais ger, sance de cette notion consti le tue point de départ d’un tra d’apprivoisement de ses émo vail tions pour amé rer son effi cité en situa lio ca tion de conflit. Deux approches sont alors envi geables : sa ✓✓ l’anticipation qui évite de tom dans le conflit ; ber ✓✓ la ges tion appro priée de la situa tion conflic tuelle quand elle n’a pu être évi tée. Dans les deux cas, iden fier le méca ti nisme d’un conflit s’avère néces saire. Savoirs Défi tion du conflit ni
- 460. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits Figure 13.4 ■ Les phases d’un conflit Tension émotionnelle 3- Comportement adaptatif 4- Pensée 2- Réaction émotionnelle spontanée 5’- Entretien de l’émotion 5- Identification du sentiment affectif 1- Déclencheur Temps 1- Le déclen cheur C’est l’événement qui va pro quer le phé mène conflic vo no tuel : l’entrée bru d’un col bo teur dif cile dans le bureau du mana la tale la ra fi ger, convo tion par e- ail à une réunion de crise impli ca m quant le ser vice. 2- La réac tion émo tion nelle spon née ta L’émotion désa gréable qui sur vient alors brus ment se tra que duit phy lo que sio gi ment de manières diverses sui vant les per sonnes : accé ra lé tion du rythme car diaque, aug ta men tion de la trans pira tion, séche resse de la bouche, trem ments, etc. ble 3- Le compor ment adap tif te ta Immé te dia ment après, le corps réagit pour faire face. La fuite (repous ou évi la ren ser ter contre par exemple), l’inhibition (pas vité, si 460
- 461. mutisme pen dant lerendez- ous,…), l’agression ou la mani la v pu tion sont des compor ments réac sou te tifs vent obser vés. Jusqu’à présent dépas par le corps, la pen va enfin inter nir sée sée ve per tant au mana d’évaluer les faits et d’identifier consciem met ger ment la menace Ensuite deux che ne mi ments sont pos sibles, l’un vrai ment apai sant, l’autre moins : l’identification du sen ment affec et l’entretien ti tif de l’émotion. Savoirs 4- La pen sée 5- L’identification du sen ment affec ti tif La per sonne repre nant ses esprits entre prend de nom et carac mer té ri son res ser senti. Elle consta ainsi qu’elle vient d’avoir peur ou tera de s’énerver. Sa ten sion émo nelle va pro si ment bais tion gres ve ser. Bien qu’ayant ana la situa lysé tion, la pen peut au contraire entre sée te l’émotion désa nir gréable en res sassant les faits : « j’étais sûr que cela arri rait, avec ce col bo teur c’est tou ve la ra jours ainsi, de toute façon il ne peut pas y avoir d’issue étant donné la baisse de notre activité… » En situa tion d’urgence, l’émotion inter vient tou jours en pre mier, sur sant ainsi la pen pas sée. Savoir-faire 5'- L’entretien de l’émotion Les sources de désac cord Nous les pré te sen rons par ordre d’importance crois sant. Cha pos cun sède et rap porte des faits dif rents concer fé nant le même pro blème, cha cun a ten dance à refu les don ser nées qui le gênent et à voir la réa à sa façon. Le désac lité cord peut être dû à une inter ta pré tion des faits ame nant cha à défendre des opi cun nions en fonc tion de son sta (exper tut tise, hié chie). rar 461 Savoir-être Les désac cords sur les faits
- 462. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits Les désac cords sur les buts Les deux inter cuteurs peuvent être en désac lo cord sur les objec tifs à atteindre. Il est fré quent qu’un res sable essaie d’imposer, pon sans accep de les négo ter cier, des objec jugés irréa tifs listes par le col bo teur. la ra Les désac cords sur les méthodes Ils portent sur « le comment », les moyens pour obte un résul nir tat, la marche à suivre, les pro dés uti sés. cé li Les désac cords sur les valeurs Ils portent sur la phi sophie, le style de mana ment et ce que cha lo ge cun juge impor tant. Trois réac tions inef caces en situa de conflit fi tion Ce sont les compor ments uti sés spon né te li ta ment par tous pour faire face aux situa tions ten dues. On observe que chaque indi vidu adopte une atti tude pré ren fé tielle ou que cer taines situa tions appellent chez cha un même type de réac cun tion. Figure 13.5 ■ Les trois réac tions inef caces en situa fi tion de conflit Manipulation uit i it 462
- 463. Cette atti tude corpond à la crainte de réagir, de dire les choses res sim ment et de s’engager per nel ment. C’est de l’évitement ple son le devant les per sonnes ou les évé ments. ne Le pas complè ment désarmé face à une attaque, ne dira sif, te rien en atten dant que ça passe. L’objectif étant pour lui d’éviter l’affrontement, il peut même aller jusqu’à refu tout entre ser tien avec la majo de ses inter cuteurs. Timide, crain avec peu de rité lo tif confiance en soi, il uti sera tous les moyens pour évi d’être jaugé li ter ou jugé par l’autre. L’attitude de fuite peut avoir des consé quences néga tives telles que : ✓✓ le res ti sen ment : le pas res sif sasse les situa tions, s’en veut et en veut aux autres ; ✓✓ la souf france per nelle : la per son sonne retourne contre elle- ême m la vio lence de ce qui n’est pas exprimé ; ✓✓ la perte de confiance et de respect de soi. Savoirs La fuite Savoir-faire L’agressivité et la fuite sont des compor ments archaïques, des te réflexes par rap port à un dan ou une situa ger tion vécue comme dan ge reuse. La mani la pu tion est un compor ment plus construit, plus te fin et à ce titre plus dif cile à mettre en œuvre ou à repérer. fi Ces compor ments ne per te mettent pas de répondre effi ce ca ment aux situa tions pro sion fes nelles. Prendre conscience de ces compor te ments et de leurs consé quences inef caces est néces fi saire pour entre prendre et en adop d’autres. ter À l’inverse, l’agressif pense stop immé te per dia ment le conflit en s’attaquant à l’autre. C’est en effet ce der qui, à ses yeux, est res nier pon sable du conflit. Il éprouve le besoin de domi d’avoir rai ner, son sans devoir argu ter. Impa men tient, ce négo teur monte rapi cia de ment au cré neau, cherche la faille dans l’argumentaire de l’autre et est prêt à déva ri son inter cuteur. lo ser lo 463 Savoir-être L’agressivité
- 464. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits L’agressivité tra duit la volonté, plus ou moins consciente, de domi autrui, d’avoir la bonne réponse, de vou se mettre abso ner loir lu ment en valeur quitte à s’opposer, à igno et à déva ri les rer lo ser autres. Les consé quences de l’attitude d’agressivité sont sou vent les sui vantes : ✓✓ Un gas pillage d’énergie : toutes les atti tudes d’attaque mobi lisent notre éner à réagir plu qu’à construire et à résoudre les pro gie tôt blèmes. ✓✓ Une effi cité appa ca rente : Quand les rap ports de pou voir sont favo rables à la per sonne agres sive, elle peut croire qu’elle a réussi. En fait elle pro voque chez les autres démotivation ou res ti sen ment. ✓✓ L’escalade de la vio lence, l’attaque appe l’attaque. Il s’agit d’une lant situa tion clas sique à laquelle il est sou vent dif cile d’échapper. fi La mani la pu tion La mani la pu tion est sub tile, plus ris quée et fina ment inef cace à le fi long terme. C’est une sorte d’agression « civi sée » car habi ment li le dis mu « Je connais bien votre res sable ; je suis sûr que vous si lée. pon ne pren drez pas le risque de le déce en dis tant le prix… » voir cu Le mani la pu teur cherche à séduire, flat déva ri ou culpa ter, lo ser bi ser,… Rien n’est affi ni trans li ché parent. Ses inten tions sont mas quées. Alors que la per sonne au compor ment pas n’ose pas expri te sif mer son objec et que celle au compor ment agres l’exprime sans tif te sif tenir compte de celui des autres, le mani la pu teur le cache et emploie des moyens détour pour l’atteindre. nés Les consé quences de l’attitude de mani la pu tion : ✓✓ Déclen ment en retour d’attitudes inef caces : che fi −− pas vité ou sou sion : la per si mis sonne res tant intui ve sen ti ment le jeu de mani la pu tion se retire, ne pro pose pas ses idées et se sent démo vée ; ti 464
- 465. Anti per etsor des situa ci tir tions conflic tuelles Savoirs −− agres vité, rébel si lion : après avoir été mani pulé, l’autre réagit, déve loppe du res ti sen ment et se venge dès qu’il le peut ; −− méfiance : les per sonnes isolent le mani la pu teur reconnu et ne lui font plus confiance. ✓✓ Perte de cré bi di lité. Les mani la pu tions quo diennes ne fonc ti tionnent que pen dant un temps. La mani la pu tion démas quée se retourne contre le mani la pu teur et détruit sa cré bi di lité. Évi la sur nue des conflits est encore la meilleure manière de les ter ve gérer. Pour cela deux approches sont utiles : ✓✓ la dis tinction des faits, opi nions et sen ments ; ti ✓✓ l’adoption au quo dien d’une atti ti tude asser tive. En cas de sur nue du conflit, d’autres approches pour ve ront être uti sées, comme le DESC et le tri li angle dra tique de Karpman. ma C’est le pre mier pas pour déblo quer des situa tions ten dues. Un fait C’est une infor tion tan ma gible, véri fiable et sou vent quan fiable. En ti prin cipe il est incontes table, c’est-à-dire que tout le monde devrait pou voir tom d’accord à son sujet. Ils s’expriment sou ber vent par les expres sions : « j’ai vu », « j’ai entendu », « j’ai observé »… Savoir-faire Dis guer faits, opi tin nions et sen ments ti Une opi nion C’est un juge ment de valeur, une appré tion sub tive que l’on cia jec porte sur un fait ou sur son envi ne ron ment. Elles s’expriment sou vent par les expres sions : « je crois », « je pense », « à mon avis »… Ce sont des indi tions sur ce que l’on res ca sent. Ils sont du domaine des émo tions. Ils sont en géné bien accep par nos inter ral tés lo 465 Savoir-être Un sen ment ti
- 466. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits cuteurs qui leur accordent une cer taine légi mité. D’une cer ti taine manière, comme les faits, les sen ments sont incontes ti tables. Ils s’expriment sou vent par les expres sions : « j’ai res senti », « j’ai le sen ti ment que »… Méfions- ous de nos opi n nions. Elles sont tou jours dis tables cu et plus ou moins fon dées. Usons de faits ou de sen ments. Ils ti amé liorent l’efficacité des échanges. La recherche sys ma té tique de faits indis tables aide à sor de juge cu tir ments par nature sub tifs. jec L’expression mesu des sen ments ouvre la rela rée ti tion à un dia logue plus authen tique. Adop au quo dien une atti ter ti tude asser tive L’assertivité est d’abord une manière d’être et une volonté d’engager des rela tions sur le mode de la négo tion. Être assertif, c’est jouer la cia confiance chaque fois que pos sible et recher cher des solu tions négo ciées avec les autres en cas de désac cord. C’est évi les cercles vicieux de la méfiance, de l’agressivité, de ter la ruse, du laisser- aire, qui sont autant d’impasses coû f teuses. Glo ba ment, s’affirmer c’est : le ✓✓ exer ses droits en res tant ceux des autres ; cer pec ✓✓ gérer les conflits inter son per nels ; ✓✓ être vrai sans naï veté ni méfiance ; ✓✓ expri mer ses points de vue, y compris quand ils sont oppo de sés ceux de ses inter cuteurs. lo Pour ren cer son assertivité, il s’agit de déve per ses capa for lop ci tés à : ✓✓ écou acti ment et se faire entendre ; ter ve ✓✓ for ler des cri mu tiques et des demandes construc tives ; ✓✓ accueillir des cri tiques ; ✓✓ être bien veillant avec soi et les autres. En situa tion de conflit, être assertif signi res doux sur la fie ter forme tout en étant ferme sur le fond. 466
- 467. Ce pro susen quatre étapes per ces met de redon immé te ner dia ment de la dyna mique à une situa tion blo quée entre deux inter cuteurs. lo Il tra duit le désir d’ouverture de la part du mana qui le met en ger œuvre. L’intérêt de la méthode est de sépa la part objec et la part rer tive sub tive de la commu ca jec ni tion. Le mélange des deux bloque sou vent l’échange et ne per met pas de trou ensemble une solu ver tion construc tive. Savoirs Le DESC Étape 1 : Décrire les faits Étape 2 : Expri mer son res senti Décrire les effets désa gréables que la situa tion pro voque sur soi. Il est impé tif d’utiliser le « je » sans ajou d’opinion. Par exemple : ra ter « Je suis étonné, sur pris, inquiet, ennuyé, embar rassé, déçu, fâché, ou en colère,… » On décrit ce que l’on res sent et non ce que l’autre a fait. Savoir-faire On énu mère tout ce qu’on peut obser de manière fac ver tuelle et objec tive, en évi d’y mêler une quel tant conque opi nion. On fait donc un constat et non pas des reproches ou des cri tiques. L’interlocuteur ne se sent pas accusé et est plus dis posé à écou « Cela fait 2 heures ter : que nous dis tons sur la nou cu velle orga sa ni tion. Nous sommes tom bés d’accord sur les 3 points suivants… Cepen dant main nant nous te res tons blo qués sur la moda suivante… » lité Étape 3 : Sug rer une solu gé tion 467 Savoir-être Il s’agit bien d’une pro si po tion qui doit être compa tible avec les inté rêts des deux inter cuteurs ; ce qui per de réen ger le dia lo met ga logue de manière construc tive : « Nous pour rions sol ci l’avis exté li ter rieur de notre… »
- 468. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits Étape 4 : Conclure posi ve ti ment On met en avant les consé quences posi tives qu’aura pour l’autre la solu tion pro sée : «… ce qui nous per tra de gagner en confort po met de tra vail. » Sor du tri tir angle dra tique de KARPMAN ma Figure 13.6 ■ Le tri angle de Karpman Persécuteur Sauveur Victime Ce tri angle est issu en 1968 des tra vaux de Stephen Karpman, psy cho logue amé cain, sur l’analyse tran tion ri sac nelle. Les contextes conflic tuels poussent cha des acteurs impli cun qués à jouer inconsciem ment l’un des trois rôles, à s’y complaire voire à en chan Une vic ger. time va atti un per cu rer sé teur ou un sau veur. Un per cu sé teur et un sau veur vont cher cher une vic time. Les rôles pour ront éven le tuel ment chan ger par la suite. La prise de conscience de ce méca nisme aide le mana à sor ger tir de ces situa tions contre pro tives. duc 468
- 469. Il indique cequ’il faut faire et être et, res sent ensuite de la colère si la vic time n’est pas consen tante. Il ne reconnaît pas la valeur des autres. Ses compor ments : te ✓✓ il cri tique sys ma que té ti ment (pour se pro ger de ses fai té blesses) ; ✓✓ il se met au- essus de la mêlée ; d ✓✓ il cherche à pié l’autre et à le déva ri ger lo ser. Le sau veur Savoirs Le per cu sé teur Il apporte un secours et une assis tance qui ne sont pas deman dés. En cas de refus, il ne se sent pas appré à sa juste valeur puisque cié son aide n’est pas accep Ses compor ments : tée. te ✓✓ il impose son aide et défend l’indéfendable ; ✓✓ il agit pour notre bien ; ✓✓ il se fonde sur de bons sen ments plu que sur la réa ti tôt lité. Elle cherche à api toyer autrui. La vic time méconnaît sa propre valeur. Elle res sent une souf france inconnue et ne for mule pas sa demande de manière directe. La vic time cherche un sau teur et ve attire le per cu sé teur. Ses compor ments : te ✓✓ elle exa gère un han cap per nel ; di son ✓✓ elle se plaint, elle gémit, dit que c’est affreux, impos sible pour elle ; ✓✓ elle demande qu’un autre fasse à sa place et entraîne les autres dans sa chute. Savoir-faire La vic time Le mana doit à tout prix res ou reve dans le registre « adulte » ger ter nir en deman dant à l’autre : ✓✓ Face à une vic time : « Que souhaites- u que je fasse pour toi, de t cette information… qu’attends-tu de moi ? » 469 Savoir-être Comment en sor tir ?
- 470. 13 • Optiser son effi cité mi ca rela nelle tion Mieux se connaître pour gagner en effi cité ca Prendre en compte la dimen inter ultu sion c relle Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer ner cier, sua en Gérer les conflits ✓✓ Face à un sau veur : « Ta sol ci li tude me touche, je te remercie… » ✓✓ Face à un per cu sé teur : « Que souhaites- u me dire vrai t ment ? Que veux- u ? Peux- u me dire la même chose mais autrement… » t t Mieux se connaître et maî ser les outils et tech tri niques spé fiques per ci met d’être plus effi cace dans les rela tions pro sion fes nelles. C’est aussi une condi tion pour être per for mant en situa tion de négo tion et dans la ges cia tion des conflits. 470
- 471. Savoirs Chapitre 14 lop ◆◆ Commentconstruire et déve per son réseau pro sion fes nel ? ver libre ? ◆◆ Comment faire pour trou un bon équi 471 Savoir-être Les ques tions aux quelles répond ce cha pitre Savoir-faire Gérer sa car rière dans la durée
- 472. 14 • Gérersa car rière dans la durée Construire son réseau rela nel tion Vie professionnelle et vie privée Se fixer des objec en accord avec ses valeurs tifs Au terme de cet ouvrage, tout entier consa à des savoirs et compé cré tences pro sion fes nels, nous avons sou haité ouvrir la réflexion sur la ges tion de sa car rière dans la durée. Deux points nous ont sem blé incontour nables : la ges tion de son réseau rela nel et l’équilibre tion entre sa vie pro sion fes nelle et per nelle. son Le réseau rela nel est un tuteur du par tion cours pro sion Il fes nel. peut vous accom gner tout au long de votre car pa rière et vous aider dans les périodes dif ciles. Il est impos fi sible d’échapper à la ques tion du sens et de l’équilibre à trou entre vie pro sion ver fes nelle et pri vée. Cette ques tion impor tante, déjà abor au cha dée pitre « Déve per lop son effi cité per nelle », est ici trai sous l’angle de la cohé ca son tée rence entre ses valeurs, ses prio tés et ses actions. ri CC Construire son réseau relation nel PRINCIPES CLÉS • Pour fonc ner le réseau doit tion être entre tenu de façon régu lière avec un véri table inté rêt pour les per sonnes qui le consti tuent. Il faut s’y inves tir sans en attendre un béné fice immé diat. • Sur le long terme le réseau est un véri table tuteur sur son par cours pro sion fes nel. Le mana évo dans un envi ne ger lue ron ment instable. Se consti tuer un réseau fiable et pérenne repré sente un moyen de sécu ser son par ri cours pro sion fes nel. Un réseau est éga ment une res le source pour res en phase avec l’évolution de ter son métier, anti per les chan ments, ci ge déve per ses compé lop tences et par ger ta son exper tise. De plus entre nir son réseau, per te met de répondre au besoin crois sant d’informations, d’enrichir ses points de vue et d’augmenter ses réfé rences. 472
- 473. Faire le diagtic de son réseau nos Un réseau rela nel c’est un ensemble de rela tion tions infor melles qui : ✓✓ per de se consti met tuer un car d’adresses utiles à son par net cours pro sion fes nel ; ✓✓ se construit sur une approche de prise en compte des besoins réci proques ; ✓✓ per de faire face aux situa met tions d’urgence ou impré vues ; ✓✓ se construit dans le temps par une démarche sys ma té tique ; ✓✓ se fonde sur des rela tions de confiance et d’intérêts par gés ; ta ✓✓ ouvre un champ d’opportunités rela nelles et pro sion tion fes nelles. Savoirs Qu’est-ce qu’un réseau rela tion nel ? Pour éta la liste des per blir sonnes compo sant son réseau rela nel, tion une métho lo en trois étapes est utile : do gie ✓✓ lis les contacts ; ter ✓✓ hié chi les contacts ; rar ser ✓✓ repré ter son réseau. sen Lis les contacts ter Savoir-faire Métho lo pour faire l’état des lieux de son réseau do gie 473 Savoir-être La pre mière étape est de lis l’ensemble de ses contacts. Pour ce ter faire, il est néces saire d’explorer toutes les rela tions que nous avons pu éta dans notre envi ne blir ron ment fami ou ami durant notre lial cal, par cours pro sion fes nel, durant nos études, à l’occasion d’activités extra- rofessionnelles, etc. p
- 474. 14 • Gérersa car rière dans la durée Construire son réseau rela nel tion Vie professionnelle et vie privée Se fixer des objec en accord avec ses valeurs tifs Hié chi rar ser sur l’échelle réseau à deux niveaux On éva ensuite la qua de la rela lue lité tion avec la per sonne sur le plan de la régu rité, de la durée, de la pro deur, de la fré la fon quence, etc. L’objectif est de clas ses rela ser tions en deux niveaux : ✓✓ Le niveau 1. Il repré sente les rela tions proches (famille, amis, col lègues… et de longue date). Elles ont fait leurs preuves (de 6 ans à plus) et sont humai ment pro ne fondes. Les rela tions de niveau 1 sont celles que l’on active en situa tion de ques ne tion ment, de chan ment bru ou de réflexion appro die. ge tal fon ✓✓ Le niveau 2. Il comprend les rela tions plus éloi gnées (pro sion fes nelles, sociales et/ou plus récentes). Les rela tions de niveau 2 sont plus super cielles. Elles pour fi ront être uti sées dans la mesure où li elles ont été entre nues régu re te liè ment. Il est oppor de les sol tun li ter pour recher ci cher des infor tions, pour un conseil ou pour ma une aide dans une démarche bien iden fiée. ti Les deux réseaux peuvent regrou des per per sonnes d’origine et de métier divers, leur carac ris té tique est de favo ser votre degré ri d’ouverture. Repré ter son réseau rela sen tion nel L’ensemble des don nées peut être syn tisé sous la forme d’un thé tableau (tableau 14.1). 474
- 475. Tableau 14.1 ■ éseaude Christine, mana 49 ans, consul R ger tant Nom Rap port avec moi Acti vité pro sion fes nelle, sociale Ren contré depuis quand et où Comment j’entretiens Niveau le lien Natacha Amie Res sable paye pon 20 ans, col lègue de Un dîner par tra vail mois 1 Michèle Col lègue Consul tante Uni ment que 10 ans, col lègue de pro sion fes tra vail nel ment le 2 1 an, en qua lité de béné vole dans 1 réunion cette asso tion cia tous les d’accompagnement semestres de cadres Savoirs en res sources humaines 2 1 10 ans amis, d’amis 1 déjeu ner par semestre 2 2 ans, cho rale Tous les mois, répé tition et échange sur des lec tures communes, des inté rêts communs, via Inter net 2 Famille, pro seur fes dans une école d’ingénieurs Carole Sœur Antoine Rela tion ami DRH dans le sec cale teur ban caire Bénédicte Des weeke nds régu liers avec nos enfants, Noël, tous les étés une semaine de congé ensemble Rela tion ami Méde cin cale 475 Savoir-faire Pré sident Retraité d’association Savoir-être Pierre
- 476. 14 • Gérersa car rière dans la durée Construire son réseau rela nel tion Vie professionnelle et vie privée Se fixer des objec en accord avec ses valeurs tifs Main nir son réseau te Une fois le réseau iden fié, il importe de gar les contacts et main ti der te son réseau à jour. Pour ce faire, il est indis sable de re isiter nir pen v régu re liè ment ses contacts et véri si le contact a été activé par fier qui ? Et dans quelles cir constances ? Tableau 14.2 ■ Suivi des contacts vation Acti vation Acti contré Acti vité Ren Comment Rap port du réseau du réseau depuis pro fes j’entretiens Niveau Nom avec de mon de son quand sion nelle, le lien moi fait fait et où sociale Par exemple : ✓✓ Antoine DRH a été sol cité pour ouvrir un stage au fils de li Christine. ✓✓ Christine a consulté Francis pour une biblio phie sur l’autogra entreprenariat liée à son expé rience pra tique du sujet. ✓✓ Jean- uc, grâce à son métier, a assisté Christine dans le choix de L l’entrepreneur pour des tra vaux à son domi et l’évaluation du cile type et du mon tant des tra vaux. 476
- 477. Adop une atti ter tudede veille réseau per nente ma Savoir-faire Pour déve per son réseau, il est déjà néces lop saire de s’interroger sur l’objectif pour suivi : ✓✓ Ai-e envie de pri lé un réseau pro sion j vi gier fes nel ? ✓✓ Ai-e envie de déve per mon exper dans un domaine par j lop tise ti lier ? cu ✓✓ Est- e que je sou c haite élar à des sphères dif rentes de la gir fé mienne ? Pour déve per son réseau, il est inté sant d’observer la struc lop res ture de son réseau et d’examiner les liens entre les membres du réseau. Est-l orga i nisé en étoile ? c’est-à-dire autour de vous, les membres n’étant pas en rela tion. Est-l en toile d’araignée ? (les membres du i réseau inter gissent). a C’est à vous de juger ce qui convient, il n’est pas for ment utile cé de réunir tous les membres d’un réseau entre eux. On peut éga le ment créer des sous réseaux autour d’intérêts communs, de thé ma tiques ou de pas sions communes. Il peut être inté sant aussi de créer des liens ponc res tuels, pour résoudre un pro blème par ger de l’information ou faire ensemble ta une acti vité. Toutes ces actions per mettent de main nir les liens te à jour et favo risent l’enrichissement du réseau par un effet « ronds dans l’eau ». Savoirs Déve per son réseau lop Faire face à ses résis tances et prin cipes 477 Savoir-être La ques tion du réseau active géné le ra ment des résis tances per son nelles liées aux valeurs qui se fondent sur une vision de l’authenticité des rela tions. Il est impor tant de rame la for li tion d’une ner ma sa démarche réseau à une bonne pra tique pro sion fes nelle qui est dif fé rente de ce qui relève d’un domaine pure ment per nel, affec ou son tif ami Cette atti cal. tude est per nente au moment d’activer le réseau. ti
- 478. 14 • Gérersa car rière dans la durée Construire son réseau rela nel tion Vie professionnelle et vie privée Se fixer des objec en accord avec ses valeurs tifs L’activation est d’autant plus effi cace qu’elle fait l’objet d’une réflexion amont : défi mon pro pour quelle rai nir jet, son suis-e j amené à sol ci mon réseau ? li ter Réflé chir autour des ques tions sui vantes peut éga ment aider à le dis ner ce qui rend pos cer sible l’intégration ou la sol ci tion dans le li ta cadre d’un réseau : ✓✓ Me sentirai-e légi j time pour prendre contact direc ment avec te cette per sonne et la sol ci li ter ? ✓✓ Est- e que je pense qu’il peut me consa du temps et prendre c crer en compte ma requête ? ✓✓ Quel type de demande est-l rai nable de faire : infor tion, i son ma conseil, relais vers une per sonne, inter tion directe ? ven ✓✓ Si cette per sonne me sol cite suis-e prêt à prendre du temps li j pour l’écouter et l’assister dans sa demande ? Les compé tences à mettre en œuvre Faire vivre et déve per son réseau implique de mettre en œuvre lop des atti tudes et compé tences de : ✓✓ Méthode : entre nir son réseau sur te tout lorsque l’on n’a pas besoin de le sol ci li ter. ✓✓ Per vé sé rance : ne pas attendre de retour immé diat et veiller à la qua de ses rela lité tions. ✓✓ Pro- ctivité : oser prendre des ini a tiatives. ✓✓ Humi lité : le réseau n’est pas un outil de valo sa ri tion per nelle. son ✓✓ Cohé rence : s’engager sur ce qu’on peut faire vrai ment et tenir parole. Une autre voie pour déve per son réseau est d’utiliser les réseaux lop sociaux via Inter (cf. cha net pitre 1). Sur ce média, les infor tions ma peuvent être dif sées sans contrôle de la per fu sonne concer née. Par pré tion, il est utile de consi rer que tout ce qui est ins sur le cau dé crit réseau relève du domaine public. 478
- 479. CC Trou ver unéquilibre entre vie profession nelle et vie pri ée v tient et De tout temps la ques tion de la liberté • Notre vie nous appar per sonne ne peut faire notre indi duelle et du bon vi heur est posée. bon heur à notre place. ni Antiphon1 nous donne sa défi tion de rant l’harmonie « elle enve loppe la commu • C’est en repé ce qui est impor tant pour nous, au niveau nauté de pen que cha sée cun a avec luiper nel et au niveau pro son fes m ême : car celui qui est gou verné par sion et en le res tant, que nel pec une seule pen et un seul sen ment sée ti nous pou vons atteindre une est en concorde avec lui- ême alors que m forme d’équilibre. celui qui est en contra tion avec luidic m ême et qui réflé chit dans la dis corde est séparé de lui- ême… » m Ce qui est inté sant dans sa pro si res po tion, c’est que 2 500 ans plus tard nous en sommes au même point. Nous cher chons tou jours comment faire pour éta cet accord avec nous- êmes et avec les blir m autres. Ce qui peut nous aider dans cette démarche, c’est de prendre le temps de la réflexion, de repérer ce qui est impor tant pour nous dans la vie, au niveau pro sion et per nel, puis de se fixer des fes nel son objec en accord avec nos valeurs pro tifs fondes et nos croyances. Savoirs PRINCIPES CLÉS Savoir-faire Prendre le temps de la réflexion et de faire le point Repérer ses valeurs et croyances dans sa vie pro sion fes nelle et pri vée La croyance est le fait de tenir quelque chose pour vrai, et ceci indé pen dam ment des preuves éven tuelles de son exis tence, réa lité, ou pos bi Il s’agit aussi bien d’une opi si lité. nion sur nous- êmes, sur les m autres, sur notre envi ne ron ment, sur Dieu,… 1. Sophiste et ora teur mort en 411 avant J. C. 479 Savoir-être Qu’est-ce qu’une croyance ?
- 480. 14 • Gérersa car rière dans la durée Construire son réseau rela nel tion Vie professionnelle et vie privée Se fixer des objec en accord avec ses valeurs tifs Ces croyances déter minent un cer tain nombre de compor te ments. Par exemple, si je crois que je peux faire confiance aux autres, j’associe à cette croyance tout un ensemble de compor ments : je te vais vers les autres, je m’exprime faci ment, je demande des conseils, le je délègue quand c’est nécessaire… Cet ensemble de compor ments te pro un résul les autres me font confiance et en retour viennent duit tat : vers moi, s’expriment faci ment, me demandent des conseils et me le délèguent par des acti tés. Ce résul ren fois vi tat force ma croyance « je peux faire confiance aux autres ». Nous pas sons notre vie à ren for cer nos croyances à par de compor ments qui ont pour but de tir te les véri fier et les ren cer. Il en est ainsi pour toutes les croyances, for qu’elles soient posi tives (« je peux faire confiance aux autres ») ou limitantes (« je ne peux pas faire confiance aux autres »). Pour qu’une croyance soit remise en cause ou ébran il faut en lée, géné une onde de choc par cu ral ti lière. Exemple : Pierre dirige une petite entre prise de ser vices. Il pro pose des tra vaux de jar nage à di des par cu ti liers. Il a tou jours cru que les per sonnes qui tra vaillaient pour lui (une assis tante et trois jar niers) étaient des pro teurs et di fi qu’il fal les sur lait veiller et contrô la qua de leur tra ler lité vail. Un dimanche soir, alors qu’il était parti en week- nd, toute la zone indus e trielle dans laquelle était située son entre prise s’est retrou inon vée dée suite à une forte crue. Les trois jar niers se sont spon né di ta ment ren dus sur les lieux pour sau tout ce qui pou l’être. Grâce à leur ver vait réac vité, l’entreprise a pu fonc ner très rapi ment. ti tion de Les per sonnes les plus effi caces ont une force et une puis sance de déci sion qui vient de l’intérieur d’eux-mêmes. Leurs croyances vont dans la même direc tion que leurs choix conscients. Qu’est-ce qu’une valeur ? Le mot « valeur », du latin clas sique « valor » est uti dès le lisé xie siècle pour dési gner le mérite ou les qua tés. Par exten li sion, il est ensuite pris pour « impor tance ». En règle géné rale, les valeurs portent sur les normes de conduites per nelles ou sociales rele son vant 480
- 481. 481 Savoirs Savoir-faire Savoir-être de la morale,de l’éthique, de la poli tique, de l’esthétique ou de la spi tua Nos valeurs concernent donc tout ce qui est impor ri lité. tant pour nous dans la vie. Par exemple, la soli rité, la liberté, l’amour, da le respect de la pla nète, la famille, la tolé rance, la jus tice, la réus site, l’honnêteté, la comba vité,… sont des valeurs. ti Les entre prises ont éga ment leur propre sys le tème de croyances et de valeurs et gèrent leurs res sources humaines en fonc de celui- i. tion c Lorsque les membres d’une entre prise par tagent les mêmes valeurs et croyances, les per sonnes se sentent en confiance et la commu ni ca tion est ouverte et effi cace à tous les niveaux. Par exemple, Cegos est depuis quelques années enga gées dans des par na te riats avec dif fé rentes asso tions. L’une d’elle, Pla cia nète Urgence, a pour objec tif de mettre en place de nou veaux moyens d’action pour lut contre ter la des tion de la pla truc nète et contre les inéga tés entre le Nord et le li Sud. C’est ainsi que tous les ans, Cegos sou tient les pro des sala jets riés qui sou haitent par ci à des mis ti per sions huma taires en leur ni per tant de prendre un congé soli met daire. En revanche, lorsque les croyances et valeurs de la direc d’une tion entre prise sont en confron tion avec les croyances du per nel, les ta son malaises s’accumulent et peuvent aller jusqu’aux conflits. Nous ren controns des exemples de ce type à chaque fois qu’une entre prise publique devient par le tiel ment ou complè ment pri ou lorsqu’il te vée y a « rachat » d’une entre prise pri par une autre. vée Si la croyance est ce en quoi l’on croit, les valeurs sou tiennent nos croyances ; elles en sont l’assise, les fon tions. Être en accord pro da fond avec nos valeurs et nos croyances, cela signi être conscient de fie celles- i et faire des choix qui les res c pectent. Lorsque nous déci dons et agis sons dans le respect de nos croyances et de nos valeurs fon da tales, nous don men nons un sens à notre vie et nous sommes en har nie ou cohé mo rence avec nous- êmes. m Der rière chaque croyance, une valeur peut- tre asso comme ê ciée dans le tableau 14.3.
- 482. 14 • Gérersa car rière dans la durée Construire son réseau rela nel tion Vie professionnelle et vie privée Se fixer des objec en accord avec ses valeurs tifs Tableau 14.3 ■ Exemples de croyances et valeurs asso ciées Croyances Valeurs asso ciées Dans la vie, il faut se battre Auto rité, force, déter na mi tion,… Il faut aider les autres Soli rité, amour, compas da sion,… Quand on prend des ini tiatives on prend des risques Pru dence, dis tion, méfiance,… cré Il faut se compor cor te ter rec ment avec soi et les autres Respect, écoute, bien veillance,… Commettre des erreurs per met de pro gres ser Évo tion, expé lu rience, tolé rance,… L’union fait la force Asso tion, sens de l’équipe,… cia Les autres peuvent être dan reux ge Méfiance, contrôle,… Une bonne manière de repérer nos prin pales croyances est de ci complé le plus spon né ter, ta ment pos sible et très rapi ment, les de phrases qui suivent. Dans un pre mier temps ne s’intéresser qu’à la pre mière colonne du tableau 14.4. Tableau 14.4 ■ Croyances – atti tudes – valeurs Attitudesc omportements Croyances Je trouve que la vie est… Je pense que le tra vail c’est… Je pense que les hommes sont… Je pense que le pou voir est… Je pense que les femmes sont… La famille c’est… Les amis sont… Je pense que l’argent est… 482 Valeurs
- 483. Savoirs Une fois cesphrases complé tées, laissons-es de côté au moins l vingt- uatre heures pour prendre du recul. Dans un deuxième temps, q regar dons nos réponses et retrou vons les atti tudes et compor ments te asso ciés. Elles nous aident à trou nos valeurs. Par exemple, si je ver trouve que la vie est une for dable aven mi ture, les atti tudes et compor te ments asso ciés peuvent être : j’ai besoin que les choses bougent autour de moi, je vais vers les autres, je pro voque les chan ments. ge Dans un troi sième temps, repé rons les valeurs asso ciées. Pour notre exemple : l’ouverture à autrui et l’adaptation aux chan ments. ge Uti ser la pyra li mide de Maslow pour comprendre ses moti vations et ses besoins La pyra mide des besoins est consti tuée de cinq niveaux. Chaque niveau cor pond à un besoin essen res tiel. Toute la moti vation de la per sonne est cen sur la satis trée faction de ce besoin. Quand ce besoin n’est pas satis nous ne pou fait vons accé au niveau sui der vant. Accomplissement Savoir-faire Figure 14.1 ■ La pyra mide de Maslow1 Estime Besoins sociaux Sécurité 1. Notion abordée dans le chapitre 11. 483 Savoir-être Besoins physiologiques
- 484. 14 • Gérersa car rière dans la durée Construire son réseau rela nel tion Vie professionnelle et vie privée Se fixer des objec en accord avec ses valeurs tifs Dans notre vie quo dienne, nous met ti tons en action des compor te ments qui cor pondent à dif rents niveaux. Par exemple, mon res fé tra peut me per vail mettre de répondre à des besoins de sécu ou rité d’estime de soi alors qu’une acti asso tive me per vité cia met de satis faire mon besoin d’accomplissement. La pyra mide de Maslow per met : ✓✓ de se posi ner, à un ins tion tant T, au niveau de nos besoins et de notre moti vation. Au cours de notre vie nous pou vons très bien chan de niveau : c’est le cas lors d’une rup ger ture affec tive, où les besoins nou veaux à satis faire sont des besoins sociaux. À ce moment-à, il est pro l bable que l’estime de soi soit plu en berne tôt et qu’elle ne revienne qu’une fois d’autres liens affec créés. tifs C’est éga ment le cas lors de la rup le ture d’un contrat de tra vail pour une per sonne de plus de 45 ans. Les craintes liées au fait de ne plus retrou d’emploi ramènent la per ver sonne au niveau de la satis faction des besoins de sécu rité. ✓✓ De repérer et de tenir compte des besoins et des moti vations de nos col bo teurs : cer la ra tains ont besoin d’être plus rému nérés ou d’obtenir une prime pour être moti parce que leur pré cu vés oc pa tion immé diate est située au niveau des besoins de sécu rité. D’autres, auront besoin de reconnais sance au tra vers d’un titre ou d’une nou velle res sa lité parce que ce qui les motive se pon bi situe au niveau de l’estime de soi. Véri la cohé fier rence entre ses besoins et ses valeurs La cohé rence per met de se sen en accord avec soi- ême. Elle se tir m réa quand il y a accord entre nos besoins, la façon dont nous lise agis sons pour les satis faire et nos valeurs. Par exemple, si quatre de mes valeurs prin pales sont la famille, la curio ci sité, la soli rité et da l’autonomie, je serai en cohé rence si je mets en face de chaque valeur des actions ou compor ments pré qui sont liés à mes besoins. Le te cis tableau qui suit vous pré sente le pro sus. ces 484
- 485. Tableau 14.5 ■ Exemples valeurs– actions – besoins Valeurs Actions ou compor ments te Savoirs À chaque fois que nos besoins ou nos valeurs ne sont pas res pec tés, c’est tout le jeu de nos croyances qui en est affecté. Si la valeur famille est impor tante pour nous et que nous n’arrivons pas à pas ser du temps avec nos enfants, non seule ment nous ne satis sons pas fai nos besoins sociaux mais en plus nous sommes en porte- -faux avec à des croyances de type « tout se joue dans les pre mières années », « les parents sont res sables du deve de leurs enfants »,… pon nir Besoins Sociaux Curio sité Voir un film et lire un livre, visi une ter expo tion une fois par mois. Assis à si ter des confé rences trois fois par an Accom se plis ment Soli rité da Faire par d’une asso tion ou appor tie cia ter une aide finan cière à des asso tions cia Estime de soi et/ou accom se plis ment et/ou besoins sociaux Auto mie no Avoir un tra vail où je me sente res pon sable des prio tés et de la ges ri tion de mon temps ou avoir une acti vité extrap rofessionnelle que je gère complè ment te Estime de soi Savoir-faire Famille Se réser une heure tous les jours avec ver les enfants. Faire des acti tés ensemble. vi Par en vacances au moins trois tir semaines par an 485 Savoir-être C’est à ce moment-à que nous sommes en dys armonie avec l h nous- êmes et que la culpa lité inter m bi vient. Lorsque nous nous sen tons cou pables, notre compor ment avec nos enfants peut être dif te fé rent : nous deve nons trop laxistes ou trop rigides dans le trop peu de temps que nous leur consa crons. Et comme toute cause pro duit des effets, nos enfants peuvent deve dif ciles. Dans le meilleur nir fi des cas, ils peuvent apprendre à faire sans nous.
- 486. 14 • Gérersa car rière dans la durée Construire son réseau rela nel tion Vie professionnelle et vie privée Se fixer des objec en accord avec ses valeurs tifs CC Se fixer des objectifs en accord avec ses valeurs profondes PRINCIPES CLÉS • Il importe de faire d’abord le point sur son har nie mo per nelle. son • Pour cela, nous devons réajus ter notre posi ne tion ment par rap port aux valeurs qui se contre disent entre elles. Le para graphe pré dent nous a mon cé tré en quoi il était impor d’être en cohé tant rence avec nous- êmes et avec les per m sonnes qui comptent pour nous. C’est main nant à vous de faire le point sur te votre har nie per nelle, en tenant mo son compte aussi bien du registre per nel son que du registre pro sion fes nel. Défi ce qui est impor pour soi et le mettre en action nir tant En vous aidant de vos réponses ins crites dans la der nière colonne du tableau 14.4 et de ce que vous savez de vous- êmes, notez quelles m sont les six valeurs les plus impor tantes pour vous. Si vous en trou vez 10, regrou en plu pez sieurs en une valeur de hié chie supé rar rieure. Atten tion de noter des valeurs qui concernent votre vie per nelle son (exemples : famille, ami solidarité…) mais éga ment votre vie tié, le pro sion fes nelle (réus pro sion site fes nelle, plai tra en équipe…). sir, vail Dans la mesure du pos sible, complé ensuite le tableau citez d essous en iden fiant, pour chaque valeur deux ou trois actions ti et compor ments que vous met en place pour les faire vivre. te tez Repérez ensuite et noter à quels besoins cela cor pond. res 486
- 487. Tableau 14.6 ■ Cohé rence pernelle son Actions ou compor ments te Besoins Lorsqu’une valeur ne se voit attri buer aucune action ou compor te ment, il est judi cieux de prendre le temps d’y réflé et de trou chir ver comment vous pou agir pour répondre à celle- i. Par exemple, si vez c la valeur auto mie pro sion no fes nelle ne donne lieu à aucune action, vous pou choi vez sir de : ✓✓ Ren contrer votre res sable hié chique pour qu’il vous délègue pon rar des res sa li ou qu’il accepte que vous soyez complè ment pon bi tés te auto nome sur une acti par cu vité ti lière. ✓✓ Déve per de nou lop velles compé tences qui vous per mettent, par la suite, d’être plus auto nome. ✓✓ Pros ter dans un autre ser pec vice ou une autre entre prise pour sai les oppor ni d’un nou sir tu tés veau poste qui vous per trait met d’avoir plus d’autonomie. Savoir-faire Savoirs Valeurs Une double contrainte exprime deux contraintes qui s’opposent ; l’obligation de cha cune conte nant une inter tion de l’autre ce qui dic rend la situa tion a priori inso luble. Par exemple, si la réus pro site fes nelle est une valeur que je mets en action par des prises de sion res sa lité, des jour pon bi nées de tra vail de douze heures et l’étude de dos siers pen dant le week- nd, elle peut s’opposer à une valeur e « famille » pour laquelle je ne peux rien mettre en action ou insuf fi sam ment. Cette double contrainte se véri par l’impossibilité par fie tielle ou totale d’associer à une valeur par cu ti lière des actions et compor ments (cf. tableau 14.6). te 487 Savoir-être Véri l’absence de double contrainte fier
- 488. 14 • Gérersa car rière dans la durée Construire son réseau rela nel tion Vie professionnelle et vie privée Se fixer des objec en accord avec ses valeurs tifs Quand c’est le cas, il s’agit de prendre de la dis tance pour réajus ter, non pas les valeurs mais le posi ne tion ment des valeurs dans le temps, en s’aidant des croyances qui sont der rière cha cune d’elles. Pre mier exemple : ✓✓ Croyance de la valeur famille : « Tout se joue avant six ans au niveau des apports affec que l’on trans à l’enfant ». tifs met ✓✓ Croyance de la valeur réus pro sion site fes nelle : « Il faut se don ner les moyens de réus et de déve per ses compé sir lop tences ». Si mes enfants ont deux et trois ans, la seule façon de sor de tir cette double contrainte est de faire inter nir la notion de temps : ve je dois tout faire pour être le plus présent auprès de mes enfants jusqu’à ce qu’ils aient atteint l’âge de 6 ans. Cela ne m’empêche pas de déve per des compé lop tences pour me pré rer à m’investir plus pa au niveau pro sion quand ils seront prêts. fes nel Deuxième exemple : ✓✓ Croyance de la valeur famille « Il faut tout faire pour que les enfants vivent dans un cadre sécu et struc rant ». risé tu ✓✓ Croyance de la valeur réus pro sion site fes nelle : « Il faut sai sir toutes les oppor ni quand elles se pré tu tés sentent ». Quel que soit l’âge de mes enfants, la façon de sor de cette tir double contrainte est d’avoir un bon niveau de commu ca ni tion avec eux pour leur don des expli tions sur ma situa ner ca tion pro sion fes nelle et mon désir de réus Simul né sir. ta ment, il me faut mettre en place des actions qui apportent la sécu à mes enfants : fille au rité pair, temps par de l’autre parent, pré tiel sence des grands parents… Se pro gram de façon posi mer tive Nous igno rons tout de notre deve mais nous pou nir vons nous pro gram mer men lement pour que celui- i res ta c pecte les valeurs qui sont impor tantes pour nous. Voici un exer cice à renou ler autant ve de fois que vous le vou lez. 488
- 489. Nous sommes constam menten inter tion avec notre envi ne ac ron ment et nous sommes influ cés par celui- i. Nous vivons et nous en c tra vaillons avec des per sonnes qui ont leur his toire propre et qui inter gissent avec nous. De même, nous sommes concer voire a nés tou chés direc ment par des phé mènes socio- conomiques ou te no é éco giques. Notre envi ne lo ron ment évo et nous évo lue luons. Dans cette lente évo tion qui est celle de l’être humain, nous lu sommes confron à de nom tés breuses dif cultés. Elles sont liées aux fi inter tions que nous avons et que nous pro sons. Par ac dui fois, nous nous sen tons res sables de ces dif cultés, d’autres fois nous esti pon fi mons que ce sont les autres qui sont res sables. Dans les deux pon cas, il s’agit d’un point de vue, d’un juge ment de valeur par rap port à un évé ment pré ou une per ne cis sonne. Cette per tion, cette cep 489 Savoir-faire Être bien veillant avec soi pour sur ter les dif cultés mon fi Savoir-être Dans un pre mier temps, lire la tota des consignes. Dans un second lité temps, s’installer confor ble ta ment dans un endroit où vous ne serez pas déran pour suivre les étapes. gé −− Commen par prendre conscience de votre res ra cer pi tion, sans cher cher à la modi fier. Sen sim ment le tra de l’air dans votre corps. tir ple jet Suivre ce mou ment pen ve dant envi une minute. ron −− Fer mer les yeux et ima ner que vous avez devant vous votre ligne gi du temps. Cette ligne cor pond à toutes les années de vie qui res vous attendent ; elle s’étire sous la forme d’un tracé bien droit. Vous êtes posi tionné sur cette ligne au temps présent. Der rière vous, c’est votre passé. Votre regard se dirige vers votre futur. −− Ima ner que vous avan gi cez sur cette ligne du temps. Vous voyez les années pas rapi ment sous vos pieds. ser de −− S’arrêter dix, vingt ou trente ans plus tard. Res pirer tran quille ment. −− Prendre conscience de ce que vous res tez, du plai d’avoir sen sir res pecté vos valeurs par rap port à vous, aux autres, à votre envi ne ron ment. −− Se retour ner len ment et regar te der ou ima ner tout ce que vous gi avez réa lisé et qui était impor tant pour vous. Pre nez le temps de regar le déroulé des actions. der −− Gar toutes ses sen tions et images en mémoire. En rem son der sa plir âme, son cœur et son corps et reve à l’instant présent. Pro ter de nir fi votre nou état de conscience. vel Savoirs Exercice
- 490. 14 • Gérersa car rière dans la durée Construire son réseau rela nel tion Vie professionnelle et vie privée Se fixer des objec en accord avec ses valeurs tifs éva tion peut évo avec le temps. Elle n’est pas figée. Nous en lua luer avons tous fait l’expérience. Être bien veillant avec soi consiste à inté grer l’idée d’évolution et de trans ma for tion. Les erreurs que nous commet tons, qu’elles soient en acte ou en juge ment nous apprennent beau coup sur nous- êmes. m Elles nous montrent nos limites, nos fai blesses et nos zones de pro gres sion pos sible. La culpa lité, dans laquelle nous nous enfer bi mons par est un fois frein au véri table chan ment. Elle signale que nous n’avons pas ge encore pris la juste mesure de notre part de res sa lité. pon bi Quand nous sommes confron à une dif culté, quelle qu’en soit tés fi la nature, quelle qu’en soit la rai nous avons le choix : l’ignorer, se son, mor fondre, se faire plaindre, souf en silence, se mettre en colère frir contre soi ou autrui ou prendre de la hau teur. Cha de nous peut cun se trom arrê d’évoluer voire régres et cha de nous peut, per, ter ser cun au même moment, se regar comme un être unique et pré der cieux. Prendre de la hau teur c’est se regar dans la dif culté, se regar der fi der comme si nous étions une per sonne étran gère à nous- êmes m pour laquelle nous éprou vions une grande bien veillance. C’est ce regard-à qui nous per l met de faire la part des choses, d’évaluer les émo tions liées à la situa tion, de retrou notre humour, de pro ter ver fi de l’expérience acquise et de pour suivre notre évo tion. lu Gérer dura ment sa car ble rière est une pré cu tion oc pa constante que doit avoir le mana ger. Pris par le quo dien, il ti peut l’oublier. Deux façons d’y par nir sont d’entretenir et ve déve per son réseau et de prendre en compte dans lop sa réflexion l’ensemble des aspects de son exis tence. 490
- 491. Biblio phie gra Chapitre 1 AdamA., Aubert M., Coussement A., Meuleman F., Pay T., Écrire et manager sa communication web, Edipro-Éditions des CCI de Wallonie. Bouin X., Simon F.-X., Tous gestionnaires, Dunod, 2006. Selmer C., Toute la fonction finances, Dunod, 2006. Chapitre 2 Chan Kim W., Mauborgne R., Stratégie Océan Bleu, PearsonVillage Mondial, Réédition 2008. Garette B., Durand R., Dussange P., Strategor, Dunod, 2009. Kaplan R., Norton D., Le tableau de bord prospectif, Éditions d’organisation, 2003. Meunier A., PME : les stratégies de succès, Dunod, 2007. Porter M., L’avantage concurrentiel, Dunod, Réédition, 2008. Chapitre 3 Brault D., Sion M., Objectif cash, Dunod, 2008. Kerebel P., Management des risques, Eyrolles, 2009. Sion M., Gérer la trésorerie et la relation bancaire, Dunod, 2006. 491
- 492. Chapitre 4 Balantzian G.,Tableaux de bord, Eyrolles, 2004. Brookson S., Gérer un budget, Eyrolles, 2001. Fernandez A., L’essentiel du tableau de bord, Eyrolles, 2008. Selmer C., Concevoir le tableau de bord, Dunod, 2003. Selmer C., Construire et défendre son budget, Dunod, 2009. Chapitre 5 Gillet-Goinard F., Seno B., La boîte à outils du responsable qualité, Dunod, 2009. Chapitre 6 Reichheld F., L’effet loyauté : réussir en fidélisant ses clients, ses salariés, ses actionnaires, Dunod, 1996. Chapitre 7 Benoit-Cervantés G., La boîte à outils de l’innovation, Dunod, 2008. Debois F., Qui a tué l’innovation ? ARKOAD, 2009. Chapitre 8 Cohen A., Soulier A., Manager par les compétences, Éditions Liaisons, 2004. Cohen A., Toute la fonction ressources humaines, Dunod, 2006. Chapitre 9 Deladiriere J.-L., Le Bihan F., Mongin P., Organisez vos idées avec le Mind mapping, Dunod. Duhaubout A., Muller J.-L., Testa J.-P., Managez votre temps et vos priorités, ESF, 2010. 492
- 493. Honoré C., Élogede la lenteur, Marabout, 2007. Klein E., Le facteur temps ne sonne jamais deux fois, Nouvelle bibliothèque scientifique, 2007. Longin P., Apprivoisez le temps, Dunod, 2009. Rouach D., La veille technologique et l’intelligence économique, Que sais-je, PUF. Chapitre 10 Benatar L., Harache C., Tout pour bien communiquer à l’oral, Eyrolles, 2009. Gerard P., Jezequel B., La boîte à outils du responsable communication, Dunod, 2008. Moine J.-F., Colombo J., Réussir vos interventions en public, ESF, 2000. Chapitre 11 Bouscasse N., Emptaz C. et al., Manager en périodes de crise, ESF, 2009. Deroulede B., Manager à distance en toute sérénité, ESF, 2009. Diridollou B., Manager son équipe au quotidien, Éditions d’organisation, 2001. Esnault N., Carré O., Muller J.-L., Motiver aujourd’hui c’est possible, ESF, 2003. Chapitre 12 Catry C., Derouet G., Muller J.-L., De l’analyse transactionnelle à l’action transactionnelle, ESF, 2007. Cialdini R., Influence et manipulation, First, 2004. Hall E.T., Hall F., Guide du comportement dans les affaires internationales, Seuil, 1990. Hofstede G., Vivre dans un monde multiculturel, Éditions d’organisation, 1994. Muller J.-L., Portanery E., Persuadez avec honnêteté, ESF, 2008. 493
- 494. Chapitre 13 Boltanski L.,Thévenot L., De la justification, les économies de la grandeur Gallimard, 1991. Burke M., Styles de pouvoir, Dunod, 1991. Crozier M., Friedberg E., L’acteur et le système, Seuil, 1981. Mehrabian A., Silent messages. Implicit communication of emotions and attitudes, Belmont, CA Wadsworth, 1981. Mintzerg H., Voyage au centre des organisations, Éditions d’organisation, 2006. Muller J.-L., Trehorel Y., Manager un projet au quotidien, ESF, 2009. Chapitre 14 Apec, J’ai l’esprit réseau, Éditions d’organisation, 2003. Barrais D., Marti M.-J., Management les guides : Cultivez efficacement vos réseaux – ESF – 2007. Lémieux V., Les réseaux d’acteurs sociaux, PUF, 1999. Marcon C., Moinet N., Développez et activez vos réseaux relationnels, Dunod, 2004. Mercklé P., La sociologie des réseaux sociaux, Repères, la découverte, 2004. Tournier F., Formaliser et piloter un réseau d’entreprise, Éditions liaisons, 2005. 494
- 495. Index A D ABC croisée 174 AICPA85 analyse transactionnelle 416 animer une équipe 350 annualisation 260 Ansoff I. 62 approche Lean 115 audit interne 80 autocontrôle 149 délégation 364 DESC 465 développement des compétences 362 développement durable 156 diagramme de Gantt 405 diagramme de Kano 181 dimension interculturelle 432 B bain 171 balanced scorecard 75 BBZ 128 BCG ; 56 budget 133 C CAF 131 call to action 342 cartographie des risques 85 cash flow 31 Cinq S 294 conduite du changement 370 contrat 33 contrat à durée déterminée 251 contrat à durée indéterminée 248 contrôle interne 80 COSO 81 créativité 215 crédit manager 97 CRM 193 E EARC 69 écrit 336 entretien d’évaluation 243 états du Moi 417 F flux RSS 41 Free Cash flow 32 H Herzberg F. 357 I identité numérique 45 indicateurs de performance ; 136 indicateurs de pilotage. 137 innovation 206 instrumentalité 359 K Karpman S. 468 Kotler P. 62 495
- 496. L R loi de Pareto174 loi LME 99 recrutement 234 réseaux sociaux 45 risk management 81 risque de défaillance 96 risque d’impayé, 97 risques 77 risques industriels 106 ROI 130 roue de Deming 153 M McKinsey. 56 modulation 260 motiver 356 N Netvibes 41 niveau d’expectation 358 O objectifs 239 Océan bleu 62 P PDCA 153 période d’essai 249 PEST 53 PMI 394 Porter M. 53 positions de vie 380 prise de parole 322 processus d’innovation 209 pyramide de Maslow 356 Q QQOQCCP 154 qualité 144 S Sarbanes Oxley Act 81 SMART 243 stratégie 50 T tableau de bord 141 théories des attentes 358 TIC 285 TIR 131 trac 322 travail collaboratif 44 triangle 468 V valence 359 VAN 131 W Web 2.0 41