SlideShare une entreprise Scribd logo
1
Comment	mettre	en	place	un	
bureau	de	projets	avec	succès	!
Présenté	par	
Jean-Pierre	Husereau,	PRINCE2	PMP	ACP	RMP	PSM1
Introduction
2
Description	de	l'atelier
La	mise	en	place	d'un	bureau	de	projets	est	un	grand	défi.
Avec	près	de	quinze	ans	d'expérience	dans	ce	domaine,	il	me	fera	
plaisir	de	débattre	avec	vous	et	partager	les	meilleures	pratiques	
en	cours.	
Questions	à	répondre	et	discuter	:
• Désirez-vous	 mettre	en	place	un	bureau	de	soutien	de	projets,	de	
contrôle	de	projets	ou	de	gestion	de	projets ?	
• Désirez-vous	 un	bureau	de	projets	qui	encadre	 et	soutient	les	chefs	de	
projets	ou	qui	va	plus	loin	en	dirigeant	les	chefs	de	projets	en	les	
sélectionnant,	 les	évaluant	et	les	gérant ?	
• Quelles	sont	les	meilleures	pratiques	en	vogue	pour	la	mise	en	place	
d'un	bureau	de	projets ?	
• Avez-vous	 le	temps	d’instaurer	correctement	 un	bureau	de	projets	sur	
une	durée	de	18	mois ?	
• Quels	sont	les	pièges	de	la	mise	en	œuvre	d'un	bureau	de	projets	?	
Au	plaisir	de	vous	retrouver,	débattre	et	partager	votre	expérience	
sur	ce	sujet	d'actualité !
3
Votre	présentateur
Jean-Pierre	Husereau,	PRINCE2-P	 PMP	RMP	ACP	PSM1
Formations	 et	certifications
• PRINCE2	Praticien	depuis	2015
• PMI	RMP	– Risk Management	 Professional	 depuis	2014
• PMI	ACP	– Agile	Certified Professional	 depuis	2013
• Scrum PSM1	– Professional	 Scrum Master	level 1	depuis	2012
• PMI	OPM3	Assessor et	PMI	OPM3	Consultant	de	2006	à	2008
• PMI	PMP	depuis	2001
• Majeur	en	informatique	à	l'Université	 de	Montréal
• Étude	exhaustive	 à	l'institut	DMR	Institute	en	gestion	de	projets
š jph@jphsol.com
( (514)	298-6106
http://www.jphsol.com
4
Votre	présentateur	(suite)
Jean-Pierre	Husereau,	PRINCE2-P	PMP	RMP	ACP	PSM1
Expériences	en	consultation
• Gaz	Métro,	Aéroports	de	Montréal,	Banque	Nationale	Groupe	Financier,	
Hydro-Québec,	Ville	de	Montréal,	Standard	Life,	Cirque	du	Soleil,	Equifax
Canada,	…
• Directeur	principal	PMO
• Spécialiste	en	mise	en	place	de	PMO	(projet,	programme	et	portefeuille)
• Directeur	de	projets
• Expert	en	gestion	de	projets
Expérience	en	formation
• PMI	Montréal,	Technologia Formation,	PMGS,	IFGP,	…
• Coach	et	instructeur	à	l'international	(Montréal,	Toronto,	Québec,	Houston,	Boston,	
Paris,	Bruxelles,	Singapour,	Bangalore,	Leeds,	Séoul,	Hô-Chi-Minh,	…)
Expérience	en	évaluation	de	bureaux	de	projets
• Aéroports	de	Montréal,	Loto-Québec,	Société	de	gestion	informatique	
SOGIQUE	inc.,	Partenariat	du	quartier	des	spectacles,	 Canoë,	ASSS	Montréal,	
CSSS	Laval,	…
• OPM3®	Assessor,	OPM3®	Consultant
5
Introduction
Mise	en	contexte	sur	les	bureaux	de	
projets
Les	modèles	de	bureaux	de	projets
L'amélioration	continue	OPM3®
Réflexions	et	pièges	à	éviter	sur	une	
approche	d'amélioration
En	conclusion
Période	de	questions	(à	12h45)
Sondage	de	sortie
6
Références
Annexes
1. Étude	de	l’UQAM	sur	les	
bureaux	de	projets,	mai	
2005
2. Bénéfices	 reliés	à	la	mise	
en	place	d’un	BP
3. Structure	de	découpage	de	
projet	de	mise	en	place	
d’un	BP
4. Exemple	 d’une	structure	
organisationnelle	 d’un	BP
Ordre	du	jour
MISE	EN	CONTEXTE	SUR	
LES	BUREAUX	DE	PROJETS
7
Enjeux	de	l'amélioration	d'un	BP
Une	étude	effectuée	sur	l'ensemble	des	organisations	 reliées	au	PMI-
Montréal	 par	l'UQAM	a	été	présentée	à	la	communauté	 de	pratique	des	
Bureaux	de	projets	du	PMI-Montréal	 le	25	mai	2005.	Cette	étude	a	permis	
de	tracer	un	portrait	 des	types	de	bureaux	de	projets	 en	vogue	dans	les	
organisations	 et	corporations	 ayant	participé	 à	l'étude.	Voici	le	portrait	 en	
résumé	des	répondants :
• 255	organisations	ont	participé	à	l’étude	dont	143	répondants	 étaient	
francophones	 (56,1 %).	
• 59 %	des	répondants	étaient	du	Canada,	22 %	des	É.-U.,	7,9 %	en	France.	
• 12,9 %	des	répondants	étaient	dans	le	domaine	IS/IT,	10 %	dans	des	
administrations	publiques,	6,4 %	dans	la	santé	et	services	 sociaux	et	
4,8 %	dans	la	consultation.	
• 39 %	des	organismes	étaient	du	secteur	public	et	59 %	du	secteur	privé.
8
Question	#1
D’après	vous,	quels	sont	les	trois	éléments	qui	ont	été	cités	le	plus	
souvent	pour	améliorer	un	bureau	de	projets	?	(par	ordre	
décroissant	du	plus	important	au	moins	important)	:
• Développer	 et	instaurer	une	méthodologie	 standard
• Développer	 la	compétence	du	personnel	 en	GP
• Suivre	et	contrôler la	performance	 des	projets
• Faire	la	promotion	des	bureaux	de	projets
• Agir	comme	mentor	auprès	des	gestionnaires	 de	projets
• Instaurer	un	système	d’information	de	projets
• Assurer	 la	coordination	entre	les	projets
9
Enjeux	de	l'amélioration	d'un	BP
Plusieurs enjeux sont donc à considérer pour améliorer un bureau de projets
(BP) et répondre à toutes ces attentes. L'étude de l'UQAM sur les Bureaux de
projets indique aussi les points suivants à améliorer :
0 10 20 30 40 50 60
Développer et implanter une
méthodologie standard
Personnel : Compétence
Suivre et contrôler la
performance des projets
Développer la compétence du
personnel en GdP, …
Communication : promotion des
bureaux de projets
Assurer la coordination entre
projets
Agir comme mentor auprès des
gestionnaires de projets
Implanter un système
d'information de projet
Citée comme
Point Fort
Citée comme
Point à améliorer
10
Question	#1	- Réponse
D’après	vous,	quels	sont	les	trois	éléments	qui	ont	été	cités	le	plus	
souvent	pour	améliorer	un	bureau	de	projets	?	(par	ordre	
décroissant	du	plus	important	au	moins	important)	:
• Faire	la	promotion	des	bureaux	de	projets
• Développer	 et	instaurer	une	méthodologie	 standard
• Développer	 la	compétence	du	personnel	 en	GP
• Suivre	et	contrôler la	performance	 des	projets
• Agir	comme	mentor	auprès	des	gestionnaires	 de	projets
• Instaurer	un	système	d’information	de	projets
• Assurer	la	coordination	entre	les	projets
11
Question	#2
D’après	vous,	quelles	sont	les	trois	principales	fonctions	à	mettre	en	place	
dans	un	bureau	de	projets	?	(par	ordre	décroissant	du	plus	important	au	
moins	important)	 :
12
• Assurer	 la	coordination	entre	projets	
• Développer	 et	implanter	une	méthodologie	standard
• Développer	 la	compétence	du	personnel	 en	gestion	de	projets,	incluant	
l'organisation	de	la	formation
• Faire	la	promotion	de	la	gestion	de	projets	à	l'intérieur	de l'organisation
• Apporter	 le	support-conseil	 à	la	haute	direction	en	matière de	projets
Question	#2	- Réponse
D’après	vous,	quelles	sont	les	trois	principales	fonctions	à	mettre	
en	place	dans	un	bureau	de	projets	?	(par	ordre	décroissant	du	
plus	important	au	moins	important)	(1)	(2) :
• 4.13	- Développer	 et	implanter	une	méthodologie	standard
• 3.60	- Apporter	 le	support-conseil	 à	la	haute	direction	en	matière de	
projets
• 3.56	- Assurer	 la	coordination	entre	les	projets
• 3.54	- Développer	 la	compétence	du	personnel	 en	GP,	incluant	
l’organisation	de	la	formation
• 3.47	- Faire	la	promotion	de	la	GP	à	l’intérieur	 de	l’organisation
(1)	Échelle	allant	de	1	« Pas	du	tout	important » à	5	« très	important ».
(2)	Voir	l’annexe	 1	pour	voir	l’ensemble	des	résultats.
13
MODÈLES	DE	BUREAU	DE	PROJETS
14
Modèles	de	bureau	de	projets
Organisation X
15
BUP	– Bureau	des	urgences	de	projets
• Récupère	les	projets	en	difficulté	(dépassement	
majeur	des	coûts,	des	échéanciers,	des	
ressources,	etc.) :
o Éteint	les	feux	en	mode	pompier	
o Vient	en	aide	immédiatement	
o Répare	les	problèmes	
o Récupère	 la	situation	quand	cela	est	possible
• Fournit	une	salle	de	stratégie	(« War Room »)
16
BSP	– Bureau	de	support	de	projets
• Monte et donne de la formation en GP
• Accompagne les équipes de projets
• Sélectionne, gère et améliore les processus de
gestion de projets
• Effectue la vigie des nouvelles tendances
• Prévient les difficultés
• Assiste le démarrage des projets et établit un
processus d'estimation et de gestion des risques
• Améliore et renforce l'environnement de gestion
de projets
17
BCP	– Bureau	de	contrôle	de	projets
• Travaille	en	mode	police
• S'assure	qu'il	n'y	a	pas	de	dépassements	 excessifs	
(coûts,	contenu,	délais,	qualité,	etc.).	
• Établit	et	prépare	les	tableaux	de	bord	présentant	les	
indicateurs	 de	performance
• Mène	des	révisions	 et	des	audits	de	projets
• Gère	le	bassin	 de	PCO	(Project	Control	Officer)
• Gère	les	registres	des	risques,	 des	demandes	 de	
modification,	 des	points	 en	suspens
18
BGP/BMP/PMO	
Bureau	de	gestion	de	projets
• Sélectionne	et	gère	les	gestionnaires	 de	
projets
• Sélectionne	et	gère	les	fournisseurs
• Gère	les	bénéfices
• Gère	les	ressources	 mises	en	commun
• Organise	et	gère	le	bassin	de	ressources
• Gère	le	niveau	de	maturité	de	l'organisation	
(OPM3®,	CMMI,	etc.)
• Établit	un	centre	d'excellence
Standardise
Mesure
Contrôle
Améliore
PROJET
19
BPS	- Bureau	des	projets	stratégiques
BPT	- Bureau	de	portefeuille
BPG	- Bureau	de	programme
• BPS	- Bureau	des	projets	stratégiques
o Aide	à	bâtir	le	plan	stratégique	de	
l'organisation
o Aide	à	bâtir	les	plans	stratégiques	de	
chacune	des	unités	d'affaires
o Sélectionne	 les	projets	stratégiques	 pour	
l'organisation
• BPT	- Bureau	de	portefeuille
o Sélectionne	 les	projets	qui	commencent	 ou	
qui	finissent
o Valide	et	gère	le	portfolio	de	projets
• BPG	- Bureau	de	programme
o Gère	les	bénéfices	 générés	 par	les	projets	de	
programmes	ou	de	portefeuilles
o Dirige toutes	les	fonctions	de	gestion	
interprojets
20
BP	– Bureau	de	projets
• Un	mélange	des	différentes	fonctions,	du	
« sur	mesure »
• Mesure	le	succès	du	BP :
o Les	projets	livrent-ils	à	temps	et	dans	les	
budgets	?
o Les	clients	sont-ils	satisfaits	?
o Les	gestionnaires	 de	projets	sont-ils	plus	
compétents,	 efficaces	et	productifs	en	GP	?
Organisation X
21
La	hiérarchie	des	concepts
Portefeuille
Sous-
portefeuille
ProgrammeProjet
Programme Projet
Projet
Sous-
programme
Projet
ProjetProjet
22
Question	#3
Quel	type	de	bureau	de	projets	voulez-vous	mettre	en	place	?
1. Bureau	de	support	de	projets	(BSP)
2. Bureau	de	contrôle	de	projets	(BCP)
3. Bureau	de	gestion	de	projets	(BGP/BMP/PMO)
4. Bureau	de	gestion	de	programme	(BPG)
5. Bureau	de	gestion	de	portefeuille	(BPT)
6. Bureau	des	projets	stratégiques	(BPS)	
7. Bureau	de	projets	(BP)	– une	combinaison	de	tous	ces	types
23
AMÉLIORATION	CONTINUE
24
Le	contexte	OPM3®
Vision
Mission
Stratégies et planifications
Gestion de
portefeuille,
Programme
(projets)
LES RESSOURCES (la base du succès)
Gestion des
opérations
(actifs)
25
Exemple	de	cycle	d'amélioration	
continue	(OPM3®)
1. Préparer	l'évaluation
2. Exécuter	l'évaluation
3. Planifier	les	améliorations
4. Réaliser	les	améliorations
5. Répéter	le	processus
26
Continuum	de	maturité
Standardise
Mesure
Contrôle
Améliore
PORTEFEUILLE
Standardise
Mesure
Contrôle
Améliore
PROGRAMME
Standardise
Mesure
Contrôle
Améliore
PROJET
27
Approche	d'amélioration	générique	
(1	de	2)
Immédiat	(1)
• Effectuer	 une	évaluation	OPM3® pour	cibler	les	nouvelles	 priorités	
d'amélioration
• Rédiger	un	plan	de	projet	contenant	le	plan	d'amélioration	avec	les	
activités	correspondantes
Court	terme	(les	trois	prochains	 mois)
• Établir	un	comité	de	direction	du	projet	d'amélioration	du	BP
• Approuver	 le	plan	de	projet	du	projet	d'amélioration	du	BP
• Commencer	 les	travaux	d'amélioration	du	BP
(1) L’approche	 s’applique	même	si	vous	voulez	mettre	en	place	un	nouveau	
bureau	de	projets.	 En	effet,	 vous	avez	sûrement	 déjà	certaines	pratiques	en	place	
de	gestion	de	projets	que	vous	pouvez	réutiliser	 dans	le	futur	bureau	de	projets	
qui	sera	formalisé.
28
Approche	d'amélioration	générique
(2	de	2)
Moyen	terme	(d'ici	six	mois	à	un	an)
• Établir	les	besoins	en	support	(coaching,	accompagnement,	 formation,	
etc.)	du	nouveau	processus	uniformisé	 de	gestion	de	projets
• Prendre	les	moyens	nécessaires	 pour	améliorer	et	harmoniser	 les	
processus	 de	l'organisation	avec	les	processus	 du	BP	améliorés
Moyen	terme	(d'ici	un	an)
• Effectuer	 une	nouvelle	 évaluation	OPM3® pour	constater	le	progrès	et	
établir	les	nouvelles	 priorités	d'amélioration
29
Plan	de	projet	d'amélioration	d’un	
bureau	de	projets
Le	contexte
Les	parties	 prenantes
Les	objectifs
Les	bénéfices
L'approche
L'envergure
• Structure	de	découpage	de	projet	
(SDP	ou	WBS)
Les	hypothèses
Les	facteurs	clefs	de	succès
Les	contraintes	 et	les	défis	à	
relever
Les	principaux	 enjeux	et	risques
Les	principaux	 jalons	et	
l'échéancier	correspondant
L'organisation	 du	projet	
d'amélioration	 du	bureau	de	
projets
Les	coûts	et	les	efforts
30
SDP	Type	d'amélioration
31
Bureau	de	projets
Commu-
nication
Forum	de	
discussion
Bulletin	et	
commu-
niqué
Plan	de	
communication
Gestion	du	
changement
Plan	de	
gestion	du	
changement
Méthodologies
et	outils
Dévelop-
pement
Entrepôt	de	
données
Gestion	de	
projets
Gestion	des	
connais-
sances
Leçons	
apprises
Formations
Centre	de	
support	aux	
projets
Mentorat
Centre	
d'accompa-
gnement
Audit	de	
projet
Tableau	de	bord	
des	projets
…
Voir	une	version	plus	détaillée	 à	l’annexe	3
Structure	organisationnelle	cible	d’un	BP
32
Bureau	de	support	aux	
projets
Gestionnaire	
principal
Chef	de	
projet	(8)
...
Gestionnaire	
des	PCO
PCO	Senior
PCO	(4)
...
Gestionnaire	
des	services
Estimation et
assurance
qualité
Formation
Services	 de	
projet
Session	de	
démarrage
Session	
d’ident.	des	
risques
…
…
Voir	une	version	plus	détaillée	 à	l’annexe	4
Question	#4
Est-ce	que	vous	seriez	prêt	à	utiliser	une	méthode	
d’évaluation	du	niveau	de	maturité	de	votre	
bureau	de	projets	(approche	OPM3®	ou	autre)	?
q Oui
q Non
33
RÉFLEXIONS	ET	PIÈGES	À	ÉVITER
SUR	UNE	APPROCHE	D'AMÉLIORATION
34
Principaux	bénéfices	potentiels
Voici	une	liste	non	exhaustive	des	principaux	 bénéfices	potentiels	de	mettre	en	
place	un	bureau	des	projets	 (1) :
Améliorer	 et	standardiser	 les	processus	 de	communication	et	de	suivi	
permettant	une	vue	consolidée	de	la	performance	 des	projets	en	cours.
Fournir	un	rapport	consolidé	sur	l'avancement	 des	projets,	et	ce,	via	une	
source	unique	de	communication.
Préparer	 la	liste	des	projets	en	cours	et	à	venir	(gestion	de	portefeuille).	
Rendre	prévisible	 et	réutilisable	 la	livraison	par	projet	en	termes	 de	
techniques	 et	outils	utilisés.
Assurer	 à	l'ensemble	des	parties	 prenantes	une	dynamique	de	concertation	
pour	l'atteinte	de	résultats	partagés.	
Assurer	 une	économie	d'échelle	en	offrant	des	services	 communs	à	
l'ensemble	des	projets.
(1) Vous	trouverez	 une	liste	plus	complète	à	l’annexe	 2
35
Question	#5
Quelle	est	l’approche	que	vous	préconisez	pour	la	
mise	en	place	(ou	l’amélioration)	d’un	bureau	de	
projets	?
q L’approche	Big Bang
q L’approche	progressive
36
Question	#5	- Réponse
Approche Big Bang
• Par exemple,	sur	un	projet	de	construction	d’un	pont,	d’un	édifice,	
etc.	L'équipe	de	projet	doit	être	opérationnelle	immédiatement.
• En	fait,	toute	organisation	qui	nécessite	que	les	projets	soient	bien	
encadrés	dès	le	départ	pour	éviter	des	écarts	importants	(coûts,	
délais,	contenus,	etc.).
Approche	progressive
• Une	organisation	possède déjà	des	pratiques	de	GP,	mais	n’a	pas	
formellement	un	bureau	de	projets	en	place.
• Un	bureau	de	projets	existe	déjà,	mais	nécessite	des	améliorations.
37
Réflexions	et	pièges	à	éviter	(1	de	3)
Du	« sur	mesure »	par	la	mise	en	place	d'une	démarche	adaptée :
1. Montrer	l'exemple.	 En	effet,	le	projet	d'amélioration	 d'un	bureau	
de	projets	utilise	les	mêmes	 gabarits	qu'il	propose	aux	
gestionnaires	 de	projets.
2. Améliorer,	 à	court	terme,	seulement	 les	processus	et	outils	
essentiels	 selon	une	liste	par	ordre	de	priorité	déterminée	 par	le	
comité	de	projets	du	projet	d'amélioration	 du	bureau	de	projets.
3. Y	aller	par	petit	pas	et	un	à	la	fois.	Adopter	une	approche	
prudente.
38
Réflexions	et	pièges	à	éviter	(2	de	3)
Du	« sur	mesure »	par	la	mise	en	place	d'une	démarche	
adaptée (suite)	:
4. Procéder	à	l'implantation	 et	à	l'amélioration	 progressive	par	
phase :
q Établir	les	fondations
q Démarrer	 le	BP	avec	des	initiatives	à	court	terme	apportant	
une	valeur	immédiate
q Améliorer	 le	BP	avec	des	solutions	qui	vont	être	utilisées	à	
long	terme
q Supporter	et	améliorer	 le	BP
5. Rencontrer	les	parties	prenantes	pour	valider	et	gérer	les	enjeux
6. Adapter	l'amélioration	 du	BP	en	fonction	du	modèle	 de	maturité	
de	l'organisation	(OPM3®)
39
Réflexions	et	pièges	à	éviter	(3	de	3)
Du	« sur	mesure »	par	la	mise	en	place	d'une	démarche	
adaptée (suite)	:
7. Suivre	l'avancement	 de	l'amélioration	 des	pratiques	de	gestion	
de	projets	avec	un	tableau	de	bord	des	résultats
8. Améliorer	 progressivement	 les	pratiques	de	gestion	de	projets	
en	profitant	de	l'expertise	 combinée	 des	firmes	(ou	consultants)	
experts-conseils	 et	de	l'organisation	participante
9. Améliorer	 les	processus	de	base	avec	les	éléments	 essentiels	 de	
suivi	(risques,	échéancier,	coûts,	contenu,	qualité,	etc.)
40
Question	#6
Selon	vous,	combien	de	temps	peut	durer	la	
mise	en	place	(ou	l’amélioration)	d’un	bureau	de	
projets	?
q 1	mois
q 3	mois
q 6	mois
q 1	an	(12	mois)
q 1	an	et	demi	(18	mois)
41
EN	CONCLUSION
42
Points	à	retenir
1. La	mise	en	place	d’un	bureau	de	projets	est	un	projet	en	soi	!
2. Il	est	très	important	 de	confirmer	le	type	de	bureau	de	projets	 que	vous	
voulez	mettre	en	place.
3. Prendre	le	temps	de	rédiger	un	plan	de	projet	de	mise	en	place	ou	
d’amélioration	 du	bureau	de	projets.
4. Bien	définir	toutes	les	fonctions	que	vous	voulez	mettre	en	place	(ou	
améliorer)	en	utilisant	 une	structure	de	découpage	de	projet	(WBS).
5. Selon	le	type	de	bureau	de	projets	que	vous	mettrez	en	place	(ou	
améliorerez),	décidez	comment	il	sera	gouverné.
6. Ne	pas	oublier	qu’un	projet	se	met	en	place	à	petits	pas	et	ne	pas	sous-
estimer	la	gestion	du	changement	requise…	Le	projet	peut	facilement	
durer	jusqu’à	 dix-huit	 (18)	mois.
43
RÉFÉRENCES
44
Méthodologies	d'amélioration	d'un	BP
Références
1. L’étude	effectuée	sur	l'ensemble	des	organisations	reliées	au	PMI-Montréal	par	l'UQAM	a	été	
présentée	à	la	communauté	de	pratique	des	Bureaux	de	projets	du	PMI-Montréal	le	25	mai	2005.	
2. La	méthodologie	OPM3®	(« Organizational Project	Management	Maturité	Model »)	du	PMI	
(« Project	Management	Institute »)	
http://www.pmi.org
3. La	méthode	du	docteur	Harold	Kerzner,	« UPMM	– Unified Project	Management	Methodology »;
http://www.iil.com
4. La	méthode	du	ESI	International;
http://www.esi-intl.com
5. La	méthode	du	CMMI/ITIL	du	SEI;
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
6. La	méthode	du	Macroscope	du	Groupe-conseil	Fujitsu	(anciennement	Groupe	DMR);
http://www.fujitsu.com/ca/fr/services/business/consulting/capabilities/method/
7. Et	plusieurs	autres	approches	propriétaires.	
45
Autres	standards	reliés	au	PMO
46
AVEZ-VOUS	DES	QUESTIONS
?
47
SONDAGE	DE	SORTIE
N'oubliez	pas	de	remplir	le	sondage	de	
sortie	du	Webinaire	J
48
Merci	de	votre	participation	!
49
N'hésitez	pas	à	communiquer	avec	moi	!
š jph@jphsol.com
( (514)	298-6106
http://www.jphsol.com
Jean-Pierre	Husereau
PRINCE2-P	PMP	ACP	RMP	PSM1
Expert	en	mise	en	place	de	PMO
50
NOTES
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
51
NOTES
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
52
ANNEXE	1
Extrait	des	résultats	de	l’étude	effectuée	sur	l'ensemble	des	
organisations	 reliées	au	PMI-Montréal	 par	l'UQAM	qui	a	été	
présentée	à	la	communauté	de	pratique	des	Bureaux	de	projets	
du	PMI-Montréal	 le	25	mai	2005
53
Fonctions	à	mettre	en	place	dans	
un	bureau	de	projets	(1	de	4)
L'étude	a	permis	de	faire	ressortir	 les	principales	fonctions	suivantes	(Échelle	allant	
de 1 « Pas	du	tout	important » à	5	« très	important ») :
Note :	Les	cinq	fonctions	les	plus	importantes,	 selon	l'étude,	sont	identifiées	 en	
rouge.
1	)	FACTEURS	MULTI-PROJETS	 (3,19)
• Identifier,	 donner	des	priorités	et	sélectionner	 de	nouveaux	projets 3,20	
• Gérer	un	ou	des	programmes	…......................................................... 3,08
• Gérer	un	ou	des	portefeuilles	 …......................................................... 3,14
• Assurer	la	coordination	 entre	projets	 …............................................ 3,56
• Faire	l'allocation	de	ressources	 entre	projets…..........,....................... 2,93
54
Fonctions	à	mettre	en	place	dans	
un	bureau	de	projets	(2	de	4)
2	)	FACTEURS	LEÇONS	APPRISES	(2,86)
• Faire	des	audits	de	projets…................................................................ 2,89
• Conduire	des	post	mortem	des	projets	.............................................. 2,91
• Implanter	et	opérer	une	banque	de	données	 de	leçons	apprises	….... 2,65
• Implanter	et	opérer	une	banque	de	données	 sur	la	
gestion	de	risques	….............................................................................	 2,64
• Archiver	la	documentation	des	projets	…............................................ 3,19
3	)	FACTEURS	COMPÉTENCES	 ET	STANDARDS	(3,44)
• Développer	et	implanter	une	méthodologie	 standard	 …................. 4,13	
• Développer	la	compétence	du	personnel	 en	gestion	de	projets,
incluant	l'organisation	 de	la	formation	…........................................ 3,54
• Agir	comme	mentor	auprès	des	gestionnaires	 de	projets	…............... 3,31
• Faire	la	promotion	 de	la	gestion	de	projets	 à	l'intérieur	de
l'organisation ….............................................................................. 3,47
• Effectuer	 le	réseautage	 et	la	veille	en	gestion	de	projets …................ 2,75
55
Fonctions	à	mettre	en	place	dans	
un	bureau	de	projets	(3	de	4)
4)	FACTEURS	SUIVIS	ET	CONTRÔLES	(2,77)
• Suivre	et	contrôler	la	performance	 des	projets	…......................... 2,89
• Implanter	et	opérer	un	système	d'information	de	projets	…........ 2,91
• Développer	 et	maintenir	un	tableau	de	bord	de	projets	….......... 2,65
• Informer	la	direction	sur	l'état	des	projets …................................ 2,64
5)	FACTEURS	STRATÉGIES	(3,49)
• Gérer	les	bénéfices	 des	projets …................................................. 2,78	
• Apporter	le	support-conseil	 à	la	haute	direction	en	matière
de	projets	…............................................................................ 3,60
• Participer	à	la	planification	stratégique …..................................... 3,30
56
Fonctions	à	mettre	en	place	dans	
un	bureau	de	projets	(4	de	4)
6)	FACTEURS	TÂCHES	SPÉCIALISÉES	(3,11)
• Exécuter	 des	tâches	spécialisées	 pour	les	chefs	de	projets,	
par	exemple,	 la	préparation	d'échéancier	 …................................. 3,11
7)	FACTEURS	OUTILS	SANS	STANDARD	(3,24)	
• Fournir	un	ensemble	 d'outils	sans	effort	de	standardisation	….... 3,24
57
ANNEXE	2
Principaux	bénéfices	reliés	à	la	mise	en	place	d’un	
bureau	de	projets
58
Principaux	bénéfices	potentiels	
(1	de	3)
1. Établir	un	gabarit	de	rapport	 d'avancement	de	projet.
2. Améliorer	et	standardiser	 les	processus	 de	communication	 et	de	suivi	
permettant	une	vue	consolidée	 de	la	performance	 des	projets	en	cours.
3. Fournir	un	rapport	 consolidé	 sur	l'avancement	des	projets,	et	ce,	via	une	
source	unique	de	communication.
4. Préparer	la	liste	des	projets	en	cours	et	à	venir	(gestion	de	portefeuille).	
5. Rendre	prévisible	et	réutilisable	 la	livraison	 par	projet	en	termes	de	
techniques	et	outils	utilisés.
6. Transférer	l'expertise	et	développer	les	compétences	internes	en	gestion	
de	projets.	
7. Aider	l'organisation	 à	augmenter	son	niveau	de	compétence	et	de	
maturité	en	gestion	de	projets.	
8. Rendre	plus	visible	et	plus	présente	la	gestion	des	risques	 inhérents	aux	
projets.	
9. Assurer	à	l'ensemble	des	parties	prenantes	 une	dynamique	 de	
concertation	 pour	l'atteinte	de	résultats	 partagés.	
10. Développer	et	encadrer	la	profession	 de	gestion	de	portefeuilles,		
programmes	 et	projets.
59
Principaux	bénéfices	potentiels	
(2	de	3)
11. Assurer	une	économie	d'échelle	en	offrant	des	services	communs	à	
l'ensemble	des	projets.
12. Gérer	les	ramifications	 interprojets causées	par	les	conditions	 et	le	contenu	
changeant	des	projets.
13. Améliorer	l'organisation	 de	projet	dans	l'organisation.
14. Assurer	une	relève	au	niveau	du	support	 (PCO).
15. Simplifier	et	faciliter	la	production	 des	divers	rapports	 de	gestion	
(uniformisation	 des	rapports).
16. Représenter,	gérer	et	appuyer	les	intérêts	de	l'organisation	 et	de	ses	clients	
sur	l'ensemble	des	projets.
17. Améliorer	la	profitabilité	 des	portefeuilles,	programmes	 et	projets.
18. Avoir	un	bureau	physique	qui	ramifie	les	différents	lieux	physiques	
d'exécution	et	de	gestion	des	projets.
19. Gérer	le	changement	de	culture	causé	par	la	gestion	par	portefeuille,	
programme	 et	projets.
20. Suivre	plusieurs	 projets	en	même	temps.
21. Gérer	plusieurs	 sous-traitants	 en	même	temps,	quand	la	complexité	des	
projets	ou	leurs	envergures	sont	trop	grandes.
60
Principaux	bénéfices	potentiels	
(3	de	3)
22. Tenir	compte	des	plans	et	devis	exécutés	par	différentes	firmes	d'experts-
conseils	et	sous-traitants.
23. Gérer	plusieurs	 firmes	interprojets.
24. Gérer	plusieurs	 services	indépendants	 pour	lesquels	il	est	difficile	
d'obtenir	la	coopération.
25. Assurer	la	prise	en	charge	des	intérêts	des	diverses	parties	prenantes.
61
ANNEXE	3
Exemple	d’une	structure	de	découpage	de	projet	
de	mise	en	place	d’un	bureau	de	projets
62
SDP	Type	d'amélioration
Bureau de projets
Gestion des
connaissances
Centre de
support aux
projets et actifs
Méthodologies
et outils
Gestion du
portefeuille
Gestion du
changement
Gestion de
programmes
Communications
Gestion du
projets
Bulletins et
communiqués
Forums
Plan de
communication
Table des pilotes
Table des PCO
Communautés de
pratique
Activités de
gestion du
changement
Plan de gestion
du changement
Gestion d’actifs
Gestion de projet
Formation et
développement
des ressources
Développement
Processus
Entrepôt (leçons
apprises)
Gestion du
temps
Gestion des RH
Gestion du
contenu
Gestion des
communications
Gestion des
risques
Gestion de la
qualité
Gestion des
coûts
Gestion des
contrats
Gestion de
l’intégration
Accompagnemen
t
Tableau de bord
des projets
Mentorat
Outils
Modèle de
gouverne
FormationEntrepôt
Stratégique
Tactique
Opérationnel
Gestion des
bénéfices
Gestion des
risques
63
ANNEXE	4
Exemple	d’une	structure	organisationnelle	d’un	
bureau	de	projets
64
Structure	cible	d'un	BP
À confirmer
Collaborateurs/
Collaboratrices
Conseiller principal en gestion de projet (Gr2)
À confirmer
À confirmer
Bureau de support aux
projets
À confirmer
PCO Principal
À confirmer À confirmer
À confirmer (Informatique)
À confirmer (Finances)
À confirmer (Contentieux)
À confirmer (RH)
À confirmer(Communication)
À confirmer (Approvisionnement)
À confirmerÀ confirmer
Estimation,
analyse de la
valeur et
assurance
qualité
Programme de formation
Mandat externe
Mandat externe
Association avec un
établissement
d’enseignement universitaire
À confirmer
Services aux projets
(liste non exhaustive)
Secrétaire de direction
Préposé au soutien
administratif
À confirmer
Conseiller financier
À confirmer
Direction des finances
À confirmer
Architecte
À confirmer
Direction informatique
PSOPSO
* Session de démarrage
* Session d’id. des parties prenantes
* Session d’id. des risques
* Session de planification
* Session d’élaboration des énoncés
* Revue d’un livrable
* Revue de projet
* Session de clôture
* Session de planification
* Atelier de formation
* Coaching
* Mentorat
PCO PCO
À confirmer
À confirmer À confirmer
Gestionnaire principal
À confirmer
À confirmer
Chef de projetChef de projet
Chef de projet Chef de projet
65

Contenu connexe

Tendances

Project managementcourseoutline rymtlijanibahrini
Project managementcourseoutline rymtlijanibahriniProject managementcourseoutline rymtlijanibahrini
Project managementcourseoutline rymtlijanibahrini
SESAME
 
L'agilité au service de l'innovation
L'agilité au service de l'innovationL'agilité au service de l'innovation
L'agilité au service de l'innovation
Kaliop-slide
 
Outils et pratiques pour mieux travailler ensemble
Outils et pratiques pour mieux travailler ensembleOutils et pratiques pour mieux travailler ensemble
Outils et pratiques pour mieux travailler ensemble
Simon JAILLAIS
 
Aider les équipes à mieux répondre aux besoins d'affaires
Aider les équipes à mieux répondre aux besoins d'affairesAider les équipes à mieux répondre aux besoins d'affaires
Aider les équipes à mieux répondre aux besoins d'affaires
Stephane Lecuyer, CSM/CSP, Trainer
 
Formation agile - Certification Professional Scrum Developer (PSD)
Formation agile - Certification Professional Scrum Developer (PSD)Formation agile - Certification Professional Scrum Developer (PSD)
Formation agile - Certification Professional Scrum Developer (PSD)
NovUp
 
Le PMO Framework du PMI: qu’est-ce que c’est et à quoi cela devrait servir?
Le PMO Framework du PMI: qu’est-ce que c’est et à quoi cela devrait servir?Le PMO Framework du PMI: qu’est-ce que c’est et à quoi cela devrait servir?
Le PMO Framework du PMI: qu’est-ce que c’est et à quoi cela devrait servir?
PMI-Montréal
 
Pmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participants
Pmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participantsPmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participants
Pmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participants
PMI Lévis-Québec
 
Démarrage express. Vers des démarrages de projets plus rapides et moins couteux
Démarrage express. Vers des démarrages de projets plus rapides et moins couteuxDémarrage express. Vers des démarrages de projets plus rapides et moins couteux
Démarrage express. Vers des démarrages de projets plus rapides et moins couteux
CGI Québec Formation
 
Démarrage de projet Agile
Démarrage de projet AgileDémarrage de projet Agile
Démarrage de projet Agile
Isabelle Therrien
 
Project Management Course Outline
Project Management Course OutlineProject Management Course Outline
Project Management Course Outline
SESAME
 
Présentation d'Underlines - le conseil des éditeurs sur le reader revenue
Présentation d'Underlines - le conseil des éditeurs sur le reader revenuePrésentation d'Underlines - le conseil des éditeurs sur le reader revenue
Présentation d'Underlines - le conseil des éditeurs sur le reader revenue
Underlines
 
Atelier de simulation DevOps
Atelier de simulation DevOpsAtelier de simulation DevOps
Atelier de simulation DevOps
CGI Québec Formation
 
Formation UX Design - Animer un Design Sprint
Formation UX Design - Animer un Design SprintFormation UX Design - Animer un Design Sprint
Formation UX Design - Animer un Design Sprint
NovUp
 
Rétrospectives en 4 actes
Rétrospectives en 4 actesRétrospectives en 4 actes
Rétrospectives en 4 actes
CGI Québec Formation
 
Atclt 2012 - Large Scale Scrum - Assurez la polycompétence dans vos équipes -...
Atclt 2012 - Large Scale Scrum - Assurez la polycompétence dans vos équipes -...Atclt 2012 - Large Scale Scrum - Assurez la polycompétence dans vos équipes -...
Atclt 2012 - Large Scale Scrum - Assurez la polycompétence dans vos équipes -...Association pour l'Agilité en Auvergne
 
Formation agile - Concepts agiles
Formation agile - Concepts agilesFormation agile - Concepts agiles
Formation agile - Concepts agiles
NovUp
 
Dis Papa, c'est quoi l'agilité ? Agile Tour Lausanne 2015
Dis Papa, c'est quoi l'agilité ? Agile Tour Lausanne 2015Dis Papa, c'est quoi l'agilité ? Agile Tour Lausanne 2015
Dis Papa, c'est quoi l'agilité ? Agile Tour Lausanne 2015
Charles-Louis de Maere
 
Le Facilitateur, un role encore meconnu
Le Facilitateur, un role encore meconnuLe Facilitateur, un role encore meconnu
Le Facilitateur, un role encore meconnu
David Gageot
 
Bâtir sa carrière en gestion de projet
Bâtir sa carrière en gestion de projetBâtir sa carrière en gestion de projet
Bâtir sa carrière en gestion de projet
PMI-Montréal
 
Gestion de portefeuille performante et kanban stratégique - Version courte
Gestion de portefeuille performante et kanban stratégique - Version courteGestion de portefeuille performante et kanban stratégique - Version courte
Gestion de portefeuille performante et kanban stratégique - Version courte
CGI Québec Formation
 

Tendances (20)

Project managementcourseoutline rymtlijanibahrini
Project managementcourseoutline rymtlijanibahriniProject managementcourseoutline rymtlijanibahrini
Project managementcourseoutline rymtlijanibahrini
 
L'agilité au service de l'innovation
L'agilité au service de l'innovationL'agilité au service de l'innovation
L'agilité au service de l'innovation
 
Outils et pratiques pour mieux travailler ensemble
Outils et pratiques pour mieux travailler ensembleOutils et pratiques pour mieux travailler ensemble
Outils et pratiques pour mieux travailler ensemble
 
Aider les équipes à mieux répondre aux besoins d'affaires
Aider les équipes à mieux répondre aux besoins d'affairesAider les équipes à mieux répondre aux besoins d'affaires
Aider les équipes à mieux répondre aux besoins d'affaires
 
Formation agile - Certification Professional Scrum Developer (PSD)
Formation agile - Certification Professional Scrum Developer (PSD)Formation agile - Certification Professional Scrum Developer (PSD)
Formation agile - Certification Professional Scrum Developer (PSD)
 
Le PMO Framework du PMI: qu’est-ce que c’est et à quoi cela devrait servir?
Le PMO Framework du PMI: qu’est-ce que c’est et à quoi cela devrait servir?Le PMO Framework du PMI: qu’est-ce que c’est et à quoi cela devrait servir?
Le PMO Framework du PMI: qu’est-ce que c’est et à quoi cela devrait servir?
 
Pmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participants
Pmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participantsPmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participants
Pmilq colloque-2021 claude-palmarini-gpbl-leader-de-projet_participants
 
Démarrage express. Vers des démarrages de projets plus rapides et moins couteux
Démarrage express. Vers des démarrages de projets plus rapides et moins couteuxDémarrage express. Vers des démarrages de projets plus rapides et moins couteux
Démarrage express. Vers des démarrages de projets plus rapides et moins couteux
 
Démarrage de projet Agile
Démarrage de projet AgileDémarrage de projet Agile
Démarrage de projet Agile
 
Project Management Course Outline
Project Management Course OutlineProject Management Course Outline
Project Management Course Outline
 
Présentation d'Underlines - le conseil des éditeurs sur le reader revenue
Présentation d'Underlines - le conseil des éditeurs sur le reader revenuePrésentation d'Underlines - le conseil des éditeurs sur le reader revenue
Présentation d'Underlines - le conseil des éditeurs sur le reader revenue
 
Atelier de simulation DevOps
Atelier de simulation DevOpsAtelier de simulation DevOps
Atelier de simulation DevOps
 
Formation UX Design - Animer un Design Sprint
Formation UX Design - Animer un Design SprintFormation UX Design - Animer un Design Sprint
Formation UX Design - Animer un Design Sprint
 
Rétrospectives en 4 actes
Rétrospectives en 4 actesRétrospectives en 4 actes
Rétrospectives en 4 actes
 
Atclt 2012 - Large Scale Scrum - Assurez la polycompétence dans vos équipes -...
Atclt 2012 - Large Scale Scrum - Assurez la polycompétence dans vos équipes -...Atclt 2012 - Large Scale Scrum - Assurez la polycompétence dans vos équipes -...
Atclt 2012 - Large Scale Scrum - Assurez la polycompétence dans vos équipes -...
 
Formation agile - Concepts agiles
Formation agile - Concepts agilesFormation agile - Concepts agiles
Formation agile - Concepts agiles
 
Dis Papa, c'est quoi l'agilité ? Agile Tour Lausanne 2015
Dis Papa, c'est quoi l'agilité ? Agile Tour Lausanne 2015Dis Papa, c'est quoi l'agilité ? Agile Tour Lausanne 2015
Dis Papa, c'est quoi l'agilité ? Agile Tour Lausanne 2015
 
Le Facilitateur, un role encore meconnu
Le Facilitateur, un role encore meconnuLe Facilitateur, un role encore meconnu
Le Facilitateur, un role encore meconnu
 
Bâtir sa carrière en gestion de projet
Bâtir sa carrière en gestion de projetBâtir sa carrière en gestion de projet
Bâtir sa carrière en gestion de projet
 
Gestion de portefeuille performante et kanban stratégique - Version courte
Gestion de portefeuille performante et kanban stratégique - Version courteGestion de portefeuille performante et kanban stratégique - Version courte
Gestion de portefeuille performante et kanban stratégique - Version courte
 

Similaire à Webinarpmo pmi-montreal-2016-03-30finalv2-160330193603

Gestion de Projet
Gestion de Projet Gestion de Projet
Gestion de Projet
Echecs & Stratégie
 
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...
Claude Emond
 
PMILQ_Colloque_2020_Eric-Boulanger_Coach_Lean-Equipe_Strategie_Action
PMILQ_Colloque_2020_Eric-Boulanger_Coach_Lean-Equipe_Strategie_ActionPMILQ_Colloque_2020_Eric-Boulanger_Coach_Lean-Equipe_Strategie_Action
PMILQ_Colloque_2020_Eric-Boulanger_Coach_Lean-Equipe_Strategie_Action
PMI Lévis-Québec
 
Comment redresser la crédibilité d'un Bureau de projets?
Comment redresser la crédibilité d'un Bureau de projets?Comment redresser la crédibilité d'un Bureau de projets?
Comment redresser la crédibilité d'un Bureau de projets?
PMI-Montréal
 
Formation agile - Certification Professional Scrum Master
Formation agile - Certification Professional Scrum MasterFormation agile - Certification Professional Scrum Master
Formation agile - Certification Professional Scrum Master
NovUp
 
Formation gestion de projet
Formation gestion de projetFormation gestion de projet
Formation gestion de projet
Echecs & Stratégie
 
Pmo course outline_rymtlijanibahrini
Pmo course outline_rymtlijanibahriniPmo course outline_rymtlijanibahrini
Pmo course outline_rymtlijanibahrini
SESAME
 
[Modules de spécialisation] Programme GdP7
[Modules de spécialisation] Programme GdP7[Modules de spécialisation] Programme GdP7
[Modules de spécialisation] Programme GdP7
Bich Van Hoang
 
AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...
AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...
AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...
Julien Roynette
 
Projet les fondamentaux
Projet les fondamentauxProjet les fondamentaux
Projet les fondamentaux
Mohamed DAHANI
 
Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...
Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...
Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...
PMI-Montréal
 
Plaquette de présentation Esprits Singuliers
Plaquette de présentation Esprits SinguliersPlaquette de présentation Esprits Singuliers
Plaquette de présentation Esprits Singuliers
5zhzy2n6w4
 
Formation innovation - Optimiser le succès de son projet avec le lean startup
Formation innovation - Optimiser le succès de son projet avec le lean startupFormation innovation - Optimiser le succès de son projet avec le lean startup
Formation innovation - Optimiser le succès de son projet avec le lean startup
NovUp
 
génie logiciel
génie logicielgénie logiciel
génie logiciel
MohamedElHaddioui
 
[MOOC GdP] Spécialisations GdP9
[MOOC GdP] Spécialisations GdP9[MOOC GdP] Spécialisations GdP9
[MOOC GdP] Spécialisations GdP9
Bich Van Hoang
 
Séminaires : 3 bonnes pratiques collaboratives pour engager vos collaborateurs
Séminaires : 3 bonnes pratiques collaboratives pour engager vos collaborateursSéminaires : 3 bonnes pratiques collaboratives pour engager vos collaborateurs
Séminaires : 3 bonnes pratiques collaboratives pour engager vos collaborateurs
Wisembly
 
Présentation gpmt théorie et modèles (sct)
Présentation   gpmt théorie et modèles (sct)Présentation   gpmt théorie et modèles (sct)
Présentation gpmt théorie et modèles (sct)justinpower000
 
Web-formation | L'Obeya pour le pilotage de projets Lean Développement
Web-formation | L'Obeya pour le pilotage de projets Lean DéveloppementWeb-formation | L'Obeya pour le pilotage de projets Lean Développement
Web-formation | L'Obeya pour le pilotage de projets Lean Développement
XL Groupe
 
Formation agile - Certification Professional Scrum Product Owner
Formation agile - Certification Professional Scrum Product OwnerFormation agile - Certification Professional Scrum Product Owner
Formation agile - Certification Professional Scrum Product Owner
NovUp
 
Formation conduite de projet - Philippe Dornbusch
Formation conduite de projet - Philippe DornbuschFormation conduite de projet - Philippe Dornbusch
Formation conduite de projet - Philippe Dornbusch
Echecs et Stratégie
 

Similaire à Webinarpmo pmi-montreal-2016-03-30finalv2-160330193603 (20)

Gestion de Projet
Gestion de Projet Gestion de Projet
Gestion de Projet
 
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...
IDP 2015 - Atelier de 3 jours - Gestion agile des projets d'innovation (4, 9 ...
 
PMILQ_Colloque_2020_Eric-Boulanger_Coach_Lean-Equipe_Strategie_Action
PMILQ_Colloque_2020_Eric-Boulanger_Coach_Lean-Equipe_Strategie_ActionPMILQ_Colloque_2020_Eric-Boulanger_Coach_Lean-Equipe_Strategie_Action
PMILQ_Colloque_2020_Eric-Boulanger_Coach_Lean-Equipe_Strategie_Action
 
Comment redresser la crédibilité d'un Bureau de projets?
Comment redresser la crédibilité d'un Bureau de projets?Comment redresser la crédibilité d'un Bureau de projets?
Comment redresser la crédibilité d'un Bureau de projets?
 
Formation agile - Certification Professional Scrum Master
Formation agile - Certification Professional Scrum MasterFormation agile - Certification Professional Scrum Master
Formation agile - Certification Professional Scrum Master
 
Formation gestion de projet
Formation gestion de projetFormation gestion de projet
Formation gestion de projet
 
Pmo course outline_rymtlijanibahrini
Pmo course outline_rymtlijanibahriniPmo course outline_rymtlijanibahrini
Pmo course outline_rymtlijanibahrini
 
[Modules de spécialisation] Programme GdP7
[Modules de spécialisation] Programme GdP7[Modules de spécialisation] Programme GdP7
[Modules de spécialisation] Programme GdP7
 
AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...
AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...
AgiLille 2023 - Le Digital Lab Kiabi : moins de framework, plus de #Heart of ...
 
Projet les fondamentaux
Projet les fondamentauxProjet les fondamentaux
Projet les fondamentaux
 
Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...
Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...
Introduction de la gestion de projet Agile au sein de l’équipe Réseau de Bell...
 
Plaquette de présentation Esprits Singuliers
Plaquette de présentation Esprits SinguliersPlaquette de présentation Esprits Singuliers
Plaquette de présentation Esprits Singuliers
 
Formation innovation - Optimiser le succès de son projet avec le lean startup
Formation innovation - Optimiser le succès de son projet avec le lean startupFormation innovation - Optimiser le succès de son projet avec le lean startup
Formation innovation - Optimiser le succès de son projet avec le lean startup
 
génie logiciel
génie logicielgénie logiciel
génie logiciel
 
[MOOC GdP] Spécialisations GdP9
[MOOC GdP] Spécialisations GdP9[MOOC GdP] Spécialisations GdP9
[MOOC GdP] Spécialisations GdP9
 
Séminaires : 3 bonnes pratiques collaboratives pour engager vos collaborateurs
Séminaires : 3 bonnes pratiques collaboratives pour engager vos collaborateursSéminaires : 3 bonnes pratiques collaboratives pour engager vos collaborateurs
Séminaires : 3 bonnes pratiques collaboratives pour engager vos collaborateurs
 
Présentation gpmt théorie et modèles (sct)
Présentation   gpmt théorie et modèles (sct)Présentation   gpmt théorie et modèles (sct)
Présentation gpmt théorie et modèles (sct)
 
Web-formation | L'Obeya pour le pilotage de projets Lean Développement
Web-formation | L'Obeya pour le pilotage de projets Lean DéveloppementWeb-formation | L'Obeya pour le pilotage de projets Lean Développement
Web-formation | L'Obeya pour le pilotage de projets Lean Développement
 
Formation agile - Certification Professional Scrum Product Owner
Formation agile - Certification Professional Scrum Product OwnerFormation agile - Certification Professional Scrum Product Owner
Formation agile - Certification Professional Scrum Product Owner
 
Formation conduite de projet - Philippe Dornbusch
Formation conduite de projet - Philippe DornbuschFormation conduite de projet - Philippe Dornbusch
Formation conduite de projet - Philippe Dornbusch
 

Webinarpmo pmi-montreal-2016-03-30finalv2-160330193603