B I L A N & P E R S P E C T I V E S
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RAPHAËL DE ANDREIS
Président - Directeur Général Havas Media Group France
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Fortement impactés par la révolution digitale, le
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54 _ UX /
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58 _ LES DMP /
remettre le client au centre de la relation
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FA I T S M A R Q U A N T S
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TV
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21_FAITS MARQUANTS
Netflix calcule ce qui plaît ou déplaît à ses abonnés
(le genre de scénario, le déroulé de l’intrigue…)...
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Permettre à chaque abonné de télécharger des films et
séries pour une lecture hors connexion pourrait d...
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Californication : 2 jours + 8 heures
True Blood : 2 jours + 10 heures
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TV
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le mobile accentue encore le phénomèn...
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divertissement, mode, films nota...
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+ 1/3 VISIONNE TOUS LES JOURS
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TV
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ment dans le mea culpa de l’IAB (et reprise par
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LE MARCHEUR : NOUVEL EMBLÈME DE LA MOBILITÉ ?
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Facebook et Twitter…) sont alors entrées en concur-
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vidéos, mais les plus talentueux peuvent réclamer des
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disruptif, il était nécessaire d’avoir réalisé des études
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d’une masse de capitaux pour lancer un projet ($10...
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Havas Média bilan perspectives 2016
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6 tendances de Havas Media Group pour 2016 :
1 - UX : deux lettres qui vont sauver la pub
2 - Les DMP : remettre le client au centre de la relation
3 - Le marketing de l’influence : promesse de nouveaux contenus engageants ?
4 - Be a Market Maker
5 - Connect me if you can
6 - Les stades connectés : une nouvelle expérience pour les fans !
5 perspectives de Havas Media Group pour 2016 :
1 - Du tactile au vocal… et plus si affinité : comment accéder aux contenus et aux services demain ?
2 - Objets connectés et expérience consommateurs : le cercle vertueux
3 - La réalité virtuelle : nouveau terrain de jeu pour le consommateur
4 - Big Data ou Small Data - Déduction ou Induction : that is the question
5 - Serons-nous tous «uberisés» un jour ?
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Havas Média bilan perspectives 2016

  1. 1. B I L A N & P E R S P E C T I V E S 2 0 1 6
  2. 2. EDITO “ RAPHAËL DE ANDREIS Président - Directeur Général Havas Media Group France 2016, MIEUX QUE LES DATA, LES CONSOMMATEURS ”
  3. 3. Fortement impactés par la révolution digitale, le marketing et la communication ont considérable- ment évolué au cours des dix dernières années. D’un marketing de masse, nous sommes passés à un marketing plus personnalisé, plus inscrit dans le court terme. D’une communication univoque et descendante, nous sommes passés à une relation plus équilibrée avec le consommateur, interactive, grâce aux nouveaux équipements et aux nouvelles offres publicitaires, sans oublier le rôle majeur des pairs dans le processus de décision. Un peu perdu de vue, caché derrière les innovations technologiques, le consommateur fait aujourd’hui un retour en force. Parallèlement à ces mutations technologiques, le point de vue du consommateur à l’égard des marques a lui aussi évolué. L’étude Meaningful Brands menée depuis plusieurs années par Havas Media Group a mis en évidence une fragilisation de la confiance et de la fidélité aux marques. Dans ce contexte, les efforts des marques pour recréer de la valeur s’orientent vers un objectif unique qui va bientôt tourner à l’obsession : comment faire vivre à mon client une expérience unique, que ce soit dans la découverte, l’achat, l’appropriation, l’utilisation voire même la recommandation de mon produit ou service ? Plus cette expérience sera forte (et fréquente) et plus la marque aura su créer de la valeur, car notre cer- veau est ainsi fait qu’il aime bien fixer les choses en les associant à des moments forts. C’est là tout l’enjeu de l’UX, la User Experience, qui va permettre aux marques ingénieuses et habiles de toucher le coeur des gens durablement. LA USER EXPERIENCE Répondre à un objectif UX pour une marque, c’est rassembler le rationnel et l’émotionnel, le subjectif et l’objectif. C’est rendre la marque accessible, utile, désirable, crédible, inspirante, émotionnelle grâce à une proposition de produits ou de services objec- tivement utile, un usage fluide et personnalisé, une expérience dont les consommateurs se souviendront et qui construira la relation. Il n’est pas surprenant de constater que les marques qui aujourd’hui remportent le plus de succès sont celles qui sont parvenues à combiner ces diverses dimensions pour offrir au consommateur une expé-
  4. 4. rience réussie. Il ne s’agit pas d’utiliser la technologie en tant que telle mais de se servir de sa puissance pour améliorer l’expérience et favoriser le développe- ment du business des marques. Dans cette équation, la data s’invite et joue un rôle majeur pour enrichir en permanence l’expérience consommateur mais aussi permettre à l’annonceur d’optimiser son offre de pro- duits ou de services. HAVAS MEDIA GROUP, UX AGENCY Havas Media Group a investi ces dernières années dans de nouvelles approches et des solutions innovantes afin de mieux appréhender et mieux répondre aux attentes individuelles des consommateurs : ciblage, exploitation de la data, développement de contenus, solutions pure players pertinentes, programmatique… En 2016, un nouveau pas est franchi avec l’intégra- tion de la dimension User Experience dans toute la démarche du groupe. Un enjeu d’envergure, car ce qui se conçoit aisément dans un site ou une appli- cation devient complexe quand il s’agit d’aborder la consommation média globale. C’est pourquoi nous sommes repartis du concret, de la vie des gens, pour mieux comprendre le rôle de l’UX dans les médias, et nous avons conçu et fabriqué ensemble, en mode collaboratif, un objet qui puisse réunir le plus d’expé- riences possibles : un canapé connecté. Pourquoi un canapé ? Car il concentre à lui seul toute notre acti- vité info et entertainment et qu’il symbolise encore, pour quelques années, la consommation médias d’un foyer, quelle que soit sa composition. Au-delà du plaisir de créer tous ensemble, cette réa- lisation nous permet de bien comprendre les enjeux de demain liés à l’expérience consommateur : grâce à la compréhension des fonctionnalités permises par la technologie, à un angle de vue «utilisateur», la mise en situation des «expérienceurs» pour imaginer de nouveaux usages, l’identification et l’exploitation des data collectées sans oublier une approche de travail «latérale» et non plus verticale. Ce laboratoire est révélateur des enjeux : la marque devient un écosystème à part entière avec de mul- tiples dimensions : utilitaire, esthétique, ergono- mique, relationnelle, émotionnelle…et la façon d’envisager et promouvoir la marque doit s’adapter à ce nouveau paradigme.
  5. 5. COUCH ENCEINTES CONNECTÉES LAMPE CONNECTÉEFRIGO CONNECTÉVIDÉOPROJECTEUR CLAVIER PROJETÉ SMARTPHONECASQUE INTÉGRÉ
  6. 6. S O M M A I R E 10 FAITS MARQUANTS 12 _ TV / Le programmatique en TV : nouvel eldorado ? 18 _ TV / SVOD : un marché de plus en plus concurrentiel 24 _ TV / Le nouvel enjeu des contenus TV 30 _ INTERNET / Adblockers : la publicité digitale sous pression ? 34 _ PRESSE / La presse tisse de nouveaux liens avec les lecteurs 40 _ RADIO / Le streaming musical au cœur de la révolution audio 44 _ OOH / Le marcheur : nouvel emblème de la mobilité ? 48 _ CINEMA / Le cinéma dans tous nos états
  7. 7. 52 TENDANCES 54 _ UX / deux lettres qui vont sauver la pub 58 _ LES DMP / remettre le client au centre de la relation 62 _ Le marketing de l’influence / promesse de nouveaux contenus engageants ? 68 _ Be a Market Maker 72 _ Connect me if you can 76 _ Les stades connectés / une nouvelle expérience pour les fans ! 80 PERSPECTIVES 82 _ Du tactile au vocal… et plus si affinité / comment accéder aux contenus et aux services demain ? 86 _ Objets Connectés / et expérience consommateurs : le cercle vertueux 92 _ La réalité virtuelle / nouveau terrain de jeu pour le consommateur 96 _ Big Data ou Small Data / Déduction ou Induction : that is the question 98 _ Serons-nous tous « uberisés » un jour ?
  8. 8. FA I T S M A R Q U A N T S
  9. 9. 12_FAITS MARQUANTS TV LE PROGRAMMATIQUE EN TV : NOUVEL ELDORADO ? 12_FAITS MARQUANTS TV LE PROGRAMMATIQUE EN TV : NOUVEL ELDORADO ? La numérisation des médias ainsi que les possi- bilités offertes par les nouvelles technologies ont engendré une transformation radicale de l’en- semble du secteur, de ses modèles économiques et de ses organisations. Au cœur de ce nouvel écosys- tème, la publicité, de par la gratuité des contenus, reste encore le modèle dominant de financement de l’industrie des médias. Pour faire face à ce bouleversement sans précé- dent, les acteurs du marché ont bien compris qu’il était vital pour eux de réinventer leur modèle et appréhender au mieux les nouveaux usages plus fragmentés des consommateurs devant la multipli- cation des contenus et des modes d’accès. Ainsi, le digital a permis, grâce à ses qualités reconnues (ciblage, automatisation en temps réel, qualification de la data, personnalisation), de revisiter la commercialisation des espaces publicitaires à travers une automatisation de plus en plus généralisée des processus d’achat. Cette tendance, qui compose le programmatique, demeure aujourd’hui l’objet de tous les enjeux de la part des acteurs du marché publicitaire : annonceurs, régies et agences. Avec le programmatique, le marché passe d’une logiquedemédiaplanningàunelogiqued’audienceplan- ning. Il s’agit dorénavant de toucher précisément chaque individu sur le bon support, au bon moment et au bon endroit. On n’achète plus un contexte programmes
  10. 10. 13_FAITS MARQUANTS Advertiser - Agency Publisher PMP - ATD DSP SSP AD Exchange AD Network L’ÉCOSYSTÈME PROGRAMMATIQUE Source : IAB UK
  11. 11. 14_FAITS MARQUANTS avec un volume d’audience mais une audience sélection- néeenfonctiondedonnéesrécoltéessurchaqueindividu. D’abord cantonné au display (30 % des ventes display au 1er semestre 2015 selon le SRI), la prochaine étape, déjà devenue réalité, est d’étendre le programmatique au monde des médias linéaires que sont la Télévision, la Radio ou encore la Presse. En France, l’accélération s’est produite en 2013 lorsque les grands groupes médias ont créé leur propre place de marché, Audience Square (M6, Le Monde, Prisma, Libé- ration…) et la Place Media (Amaury, TF1, Lagardère, Le Figaro…). Mais c’est du côté des médias connectables, la télévision en particulier, que l’adoption des logiques programma- tiques paraît la plus évidente. De fait, spécificité française, les box ADSL demeurent le premier vecteur d’accès à la télévision dans les foyers français (43 %) et offrent donc, avec ces télé- viseurs raccordés, une voie de retour possible sur la consommation des foyers en temps réel. “ IL S’AGIT DORÉNAVANT DE TOUCHER PRÉCISÉMENT CHAQUE INDIVIDU SUR LE BON SUPPORT, AU BON MOMENT ET AU BON ENDROIT ”
  12. 12. 15_FAITS MARQUANTS Mais le programmatique appliqué à la télévision est différent de l’achat programmatique tel qu’on peut le connaître en display. En télévision, on ne parlera pas encore d’achat en RTB (qui implique un achat en temps réel et aux enchères) mais plutôt d’automa- tisation des processus comme la mise en place des campagnes. De plus, le contenu TV passe par différents canaux (téléviseur, ordinateur ou mobile) et se consomme en live ou en délinéarisé (différé ou catch up). Selon ces cas de figures, l’achat en programmatique est possible ou non. Le décret de mars 1992 impose que les messages publicitaires diffusés en live en télévision doivent l’être simultanément dans la zone de service, ce qui empêche toute possibilité de décrochage et de publi- cité segmentée et ciblée sans changer la loi. Le pro- grammatique TV ne peut donc concerner en France, pour le moment, que la télévision en streaming (live Internet ou catch up) ou plus largement la vidéo pour lesquelles la réglementation ne s’applique pas. Les diffuseurs ont ainsi développé, depuis 2015, des offres programmatiques autour de leur inventaire vidéo et plus particulièrement orientées vers la catch up sur IP TV qui concentre tous les enjeux compte tenu de sa forte consommation (3,1 millions d’individus chaque jour)1 et de ses qualités intrinsèques (format premium non zappable et cliquable). Aujourd’hui, 40 à 50 % des inventaires vidéo des chaînes concernent la catch up sur IP TV. Sur le live TV consulté sur l’Internet fixe ou mobile - non soumis à l’interdit de décrochage publicitaire - il est désormais possible, depuis fin 2015, de commu- niquer de manière contextuelle et ciblée en substi- tuant les spots du flux linéaire par des spots digitaux adservés, interactifs et cliquables. BFM TV et TF1 ont été les pionnières en la matière. La télévision programmatique en est encore à ses pré- mices et doit relever de nombreux défis, notamment sur le linéaire qui reste toujours le média socle et de masse concentrant encore la majorité des investisse- ments des annonceurs. C’est en ce sens que le groupe Canal+, à travers son projet Alladin (All Ad In), réfléchit en concertation avec les FAI en proposant, à 1 - Source : Médiamétrie Mediamat Novembre 2015 - 4 ans et plus
  13. 13. 16_FAITS MARQUANTS terme, de délivrer de la publicité ciblée et différenciée au sein des box TV en live. Ce nouveau mode d’achat offre l’opportunité au modèle publicitaire vieux de 60 ans de se réinventer en exploitant toutes les qualités offertes par le média Internet. Il permettra notamment d’accroître l’effi- cience par l’automatisation des processus d’achat, une revalorisation des inventaires et un meilleur retour sur investissement par une connaissance affinée des cibles et une exploitation optimisée de la data. Quelques questions restent malgré tout encore en suspens et viennent poser quelques limites. Dans le cas d’achat en programmatique, la multipli- cation des acteurs et leur rôle questionne sur l’appli- cabilité de la loi Sapin. Des débats sont intervenus en ce sens dans le cadre de la loi Macron sur une éven- tuelle modification du texte. D’autre part, la collecte et l’exploitation de la data qu’implique le program- matique interroge sur le respect des données per- sonnelles et leur anonymat qui devront être garantis. De même, l’hyper-segmentation promise par le pro- grammatique a-t-elle un réel intérêt en télévision qui reste encore un média de masse et fédérateur notam- ment autour de grands événements ? Les contenus et contextes programmes ne vont-ils pas être les grands oubliés de ce mode de ciblage alors qu’ils sont pourtant un élément clé de la construction d’une campagne ? Il conviendra dans tous les cas de ne pas reproduire les mêmes erreurs qui ont pu être faites sur Internet et garantir un achat de qualité à tous les niveaux (pres- tation, performances, technologie, «brand safety» et respect du consommateur).
  14. 14. 17_FAITS MARQUANTS17_FAITS MARQUANTS “ LA TÉLÉVISION PROGRAMMATIQUE EN EST ENCORE À SES PRÉMICES ET DOIT RELEVER DE NOMBREUX DÉFIS ”
  15. 15. 18_FAITS MARQUANTS TV LE PROGRAMMATIQUE EN TV : NOUVEL ELDORADO ? 18_FAITS MARQUANTS TV SVOD : UN MARCHÉ DE PLUS EN PLUS CONCURRENTIEL A l’instar de la catch up TV, la SVOD permet de regarder des programmes «où je veux quand je veux» et participe à la délinéarisation des offres télévisuelles. Malgré des catalogues pénalisés par la chronologie des médias1 , la SVOD commence à trouver son public. Selon l’étude TGI, 1,2 million de personnes utilisent l’une des deux principales plate- formes : Canalplay et Netflix. Ce nouveau mode de consommation touche principalement les moins de 50 ans (indice 145) et les actifs CSP+ (indice 160). La présence d’enfants dans le foyer est par ailleurs un critère prépondérant (indice 170). La SVOD répond ainsi à des attentes fortes de la part des consomma- teurs en termes de richesse de contenu, de souplesse et de qualité d’expérience. DE NOUVEAUX ACTEURS En septembre 2015, Arnaud de Puyfontaine, pré- sident du directoire de Vivendi, annonçait pour Canalplay, le service de SVOD de Canal +, plus de 700 000 abonnés. Canalplay déclare avoir gagné 180 000 abonnés supplémentaires depuis l’arrivée de Netflix en septembre 2014. Son rival américain, avec des résultats en dessous des espérances, se refuse à communiquer des chiffres précis pour la France. Même si la croissance du nombre d’abonnés à la SVOD reste encore timide, d’autres acteurs se lancent sur ce marché. L’opérateur SFR vient ainsi de lancer un nouveau service de vidéo à la demande en illimité : Zive. L’objectif est clair : gagner de nouveaux abon-
  16. 16. 19_FAITS MARQUANTS nés avec une offre de contenus. Dans l’immédiat, le service n’est accessible qu’auprès de ses clients via la box SFR ou Numéricable et via l’appli SFR TV pour tablette et mobile. On notera également l’arrivée, en octobre 2015, d’Afrostream, une plateforme de SVOD tournée vers la culture afro. L’opérateur Orange s’est associé à ce lancement en prenant une part minoritaire. “ CANALPLAY DÉCLARE AVOIR GAGNÉ 180 000 ABONNÉS SUPPLÉMENTAIRES DEPUIS L’ARRIVÉE DE NETFLIX EN SEPTEMBRE 2014 ” Cette plateforme est née du constat que des gens cherchaient à accéder via le haut débit à une culture africaine ou afro-américaine qu’ils consommaient déjà à travers la musique ou via You Tube. Afrostream vise très vite 50 000 abonnés en OTT et se dit en dis- cussion avec tous les FAI. Elle prévoit aussi la livrai- son de sa première production originale en 2018. Au Royaume-Uni, le groupe Disney vient de lancer DisneyLife. En 2016, la plateforme sera déployée en France, en Allemagne, en Espagne et en Italie. On retrouve sur DisneyLife les grands classiques, mais aussi les films Pixar. En revanche, les catalogues Marvel et Lucasfilm (Star Wars), qui sont pourtant propriétés de Disney, ne sont pas disponibles. Pour répondre aux attentes du jeune public et des parents, le service intègre également des livres numériques et de la musique. LA BATAILLE DES CATALOGUES ET DES CRÉATIONS ORIGINALES Pour espérer se développer sur le marché de la SVOD, le nerf de la guerre se concentre principalement sur la richesse de l’offre. Sur ce point, Canalplay et Netflix ont pour le moment l’avantage avec 10 000 titres chacun. Les créations originales permettent également de se démarquer de la concurrence. Très présentes chez
  17. 17. 20_FAITS MARQUANTS Canalplay avec les créations de ses studios, Netflix propose, lui, des séries comme House of Cards ou Orange is the new black. De son côté, Zive n’en compte pour le moment aucune, mais annonce avoir des projets de dévelop- pement pour les mois à venir. “ CHEZ SFR, LE CATALOGUE JEUNESSE REPRÉSENTE 50 % DE L’OFFRE ” Disposer de contenus pour enfants est également devenu incontournable pour les services de SVOD. Canalplay Kids, l’application entièrement dédiée aux enfants, permet ainsi d’accéder à plus de 80 héros de dessin animé et 4 000 épisodes. Chez SFR, le cata- logue jeunesse représente 50 % de l’offre. Canal + se démarque également avec la signature d’un accord avec The Walt Disney Company France pour intégrer les contenus de Maker Studios. Parodies de Bart Baker, tutoriels make up, conseils décoration, bons plans voyages, cours de fitness, test de jeux... Plus de 500 vidéos issues de diverses thématiques sont désor- mais accessibles en streaming au sein de la rubrique Maker. La rubrique s’enrichit chaque mois de nouvelles vidéos pour atteindre à terme plus de 2 000 contenus. LES AUTRES LEVIERS POUR MIEUX RÉPONDRE AUX ATTENTES DES CONSOMMATEURS : ALGORITHMES, FAI ET MOBILITÉ Un des arguments des plateformes SVOD repose sur leur capacité à adapter leurs contenus au consomma- teur et le guider pour faire ses choix parmi des mil- liers de titres disponibles. Netflix collecte ainsi toutes les habitudes de consom- mation de ses abonnés : programmes visionnés, recherche, durée de visionnage, nombre de titres regardés. Grâce à ses algorithmes, Netflix apporte des recommandations par typologie de consommation ou de goûts, avec l’idée d’adresser le bon contenu à la bonne personne. Mais Netflix va plus loin : en étudiant les comportements de ses consommateurs,
  18. 18. 21_FAITS MARQUANTS Netflix calcule ce qui plaît ou déplaît à ses abonnés (le genre de scénario, le déroulé de l’intrigue…). Et c’est ainsi qu’il produit ses contenus maison qui ont fait sa renommée : Orange is the new black, House of cards ou bientôt la série politique Marseille. Un choix qui s’est opéré en constatant que le public français était enclin aux séries noires policières, liées à la corruption et à l’univers de la mafia. Canalplay s’engage également sur ce terrain avec la fonction- nalité “Suggest”. Grâce aux avis du consommateur, la plateforme recommande ainsi des programmes en fonction des goûts. La bataille se joue aussi sur la mise à disposition des services de SVOD directement sur le téléviseur. À ce jour, Canalplay garde l’avantage car il est disponible sur tous les FAI. En revanche, si Bouygues et Orange ont rapidement passé un accord avec le géant américain pour proposer Netflix sur la box TV, SFR a traîné et Free résiste toujours. Enfin, les opérateurs de SVOD se doivent de répondre à un besoin croissant de consommation en mobilité. En effet, selon l’étude de Médiamétrie Screen 360, pour regarder des vidéos en dehors de chez eux, 33 % des internautes privilégient l’ordinateur portable, suivi de près du mobile (27 %) puis de la tablette (17 %). “ LA BATAILLE SE JOUE AUSSI SUR LA MISE À DISPOSITION DES SERVICES DE SVOD DIRECTEMENT SUR LE TÉLÉVISEUR. A CE JOUR, CANALPLAY GARDE L’AVANTAGE CAR IL EST DISPONIBLE SUR TOUS LES FAI ”
  19. 19. 22_FAITS MARQUANTS Permettre à chaque abonné de télécharger des films et séries pour une lecture hors connexion pourrait deve- nir un critère de choix du service. Seuls Canalplay et Zive proposent cette fonctionnalité. Par ailleurs, les contenus doivent être adaptés à cette consommation en mobilité : Canalplay propose des contenus courts (comme la série FRAT) de moins de 15 minutes en plusieurs épisodes. LA SVOD PERMET DE RÉPONDRE À DE NOUVEAUX COMPORTEMENTS Les plateformes de SVOD s’inscrivent dans une ten- dance émergente, notamment de la part des Millen- nials (les 18 à 35 ans) : le binge-watching. Cette pratique consiste à visionner plusieurs films ou épi- sodes d’une même série à la suite. Selon le rapport Ericsson ConsumerLab TV & Media 2015, près de 85 % des Français (entre 15 et 59 ans) abonnés à une offre de SVOD s’adonnent à cette pratique au moins une fois par semaine. Avec la SVOD, plus besoin d’at- tendre une semaine pour découvrir le nouvel épisode, comme dans les modèles de télévision linéaire. Récemment, d’autres acteurs comme Orange ont bien identifié cette tendance. Du 13 au 24 novembre 2015, le fournisseur d’accès à Internet proposait ainsi son «Marathon des séries», soit plus de 350 épisodes de 43 séries différentes qui pouvaient être regardées «à volonté» sur la chaîne 28 de la TV d’Orange. France Télévisions s’est inscrit également dans le phénomène du binge-watching avec «Les 10 jours résolument Bond… James Bond !» Pour la première fois dans le monde, une “chaîne éphémère 100 % Bond” était disponible gratuitement et accessible depuis les 4 écrans numériques : ordinateur, smart- phone, tablette et télévision connectée. Du 6 au 15 novembre 2015, cette chaîne éphémère enchaînait les 17 premiers films de la saga, en VF ou VOSTFR. Malgré les contraintes et des débuts modestes, la SVOD est entrée de plain-pied dans les offres et les comportements vidéo. Répondant initialement aux attentes des jeunes adultes, notamment avec des cata- logues de séries en illimité, la SVOD tend aujourd’hui à toucher un public de plus en plus large. 1 - Les services de SVOD en France ne peuvent proposer que des films sortis en salle depuis plus de trois ans.
  20. 20. 23_FAITS MARQUANTS23_FAITS MARQUANTS Californication : 2 jours + 8 heures True Blood : 2 jours + 10 heures Grey’s anatomy : 6 jours + 16 heures NCIS : 7 jours + 20 heures Derrick : 11 jours + 12heures Dexter : 3 jours Glee : 3 jours + 6 heures Buffy the vampire slayer : 3 jours + 9 heures “ LES PLATEFORMES DE SVOD S’INSCRIVENT DANS UNE TENDANCE ÉMERGENTE, NOTAMMENT DE LA PART DES MILLENNIALS (LES 18 À 35 ANS) : LE BINGE-WATCHING. CETTE PRATIQUE CONSISTE À VISIONNER PLUSIEURS FILMS OU ÉPISODES D’UNE MÊME SÉRIE À LA SUITE ” Source : Wikipédia
  21. 21. 24_FAITS MARQUANTS TV LE PROGRAMMATIQUE EN TV : NOUVEL ELDORADO ? 24_FAITS MARQUANTS TV LE NOUVEL ENJEU DES CONTENUS TV Avec 6,4 écrans par foyer1 et 35 millions d’inter- nautes qui visionnent des vidéos sur Internet2 , les modes de consommation des contenus ont largement évolué ces dernières années. Une tendance d’autant plus marquée chez les 15-24 ans qui sont déjà plus d’un tiers à visionner tous les jours des vidéos sur Internet 3 . Ainsi, même si la télévision dans sa consommation traditionnelle reste au centre du divertissement familial, elle connaît une légère perte de vitesse depuis 4 ans, tant en durée d’écoute (-5 minutes par jour) qu’en potentiel de couverture (-3,7 points). En parallèle, la consommation vidéo ne cesse d’aug- menter pour représenter potentiellement 70 % du trafic Internet en 2017 4 . Le téléspectateur devient maître de ce qui est diffusé, il ne subit plus le programme de manière passive. Il a maintenant la possibilité de choisir ce qu’il regarde (fragmentation des contenus), quand il le regarde (catch up, VOD) et sur quel support (TV, ordinateur, tablette, smartphone). Le consommateur devient volatile et exigeant. La maîtrise des contenus devient un enjeu majeur pour construire les audiences, tou- cher les consommateurs et attirer les annonceurs. UNE NOUVELLE FAÇON DE PRODUIRE Ces nouveaux modes de consommation influencent tout un modèle économique et notamment la façon de produire des contenus. Ces derniers doivent
  22. 22. 25_FAITS MARQUANTS25_FAITS MARQUANTS être consommables rapidement et en mobilité car le mobile accentue encore le phénomène (53 % des contenus vidéos des diffuseurs TV ont été consom- més sur mobile). Il devient ainsi impératif pour les producteurs de contenus de comprendre ces nouveaux modes de consommation pour accrocher une audience de plus en plus difficile à capter. Dans un environne- ment caractérisé par la vitesse dans lequel adaptation et réactivité sont les maîtres mots, il n’est plus ici ques- tion de mâturer un programme pendant des mois. “ DANS UN ENVIRONNEMENT CARACTÉRISÉ PAR LA VITESSE DANS LEQUEL ADAPTATION ET RÉACTIVITÉ SONT LES MAÎTRES MOTS, IL N’EST PLUS ICI QUESTION DE MÂTURER UN PROGRAMME PENDANT DES MOIS ” Un produit est testé directement sur le marché et des modifications y sont apportées en temps réel. Cette façon de faire est un vrai bouleversement pour les groupes médias traditionnels qui ne sont pas fami- liers avec ce genre d’exercice. Un virage néanmoins inévitable à prendre pour les grandes chaînes si elles veulent rester au contact des jeunes publics qui représenteront les marchés de demain. De nombreux acteurs ont déjà saisi les opportunités offertes par les nouvelles technologies et les nouveaux modes de consommation vidéo. Des acteurs agiles, flexibles, ne disposant pas néces- sairement de moyens importants mais capables de s’adapter très rapidement à l’évolution de la demande et de produire d’autant plus rapidement. Les Youtu- bers et à travers eux, les Multi-Channels Networks, ont su capter ces audiences. Les chaînes traditionnelles, non formées à ces nou- velles formes d’écriture, tentent de rester dans le jeu en se lançant dans une course au rachat de ces jeunes sociétés prometteuses. Ainsi, M6 a lancé sa propre plateforme Golden Moustache en 2013, Canal+ a racheté Studio Bagel, TF1 s’associe avec Finder Stu- dios en 2015…. Un univers en plein essor.
  23. 23. 26_FAITS MARQUANTS26_FAITS MARQUANTS “ LES CHAÎNES CHERCHENT À S’ÉTENDRE POUR DEVENIR DES MARQUES MULTI-PLATEFORMES OFFRANT DES ÉCOSYSTÈMES INTERCONNECTÉS ” UN ÉCOSYSTÈME DYNAMIQUE Mais les chaînes ne comptent pas s’arrêter là. Elles comptent bien exploiter ce nouveau terrain de jeux et d’expérimentations. Ainsi, on voit fleurir sur YouTube et Dailymotion une multitude de chaînes lancées par les acteurs traditionnels de télévision eux-mêmes. Des chaînes qui peuvent être le reflet de ce qui est dif- fusé à la télévision, une prolongation des programmes ou encore des chaînes qui proposeront des contenus exclusifs. Des chaînes qui deviennent des laboratoires dans lesquels sont testés des concepts innovants qui viendront ensuite nourrir les programmes télévisés. Par ce biais, les chaînes cherchent à s’étendre pour devenir des marques multi-plateformes offrant des écosystèmes interconnectés capables de toucher chaque audience avec le bon canal. Un même contenu devra pouvoir être écrit, décliné et exploité sur tous les supports et en fonction des contextes de consom- mation. Il sera interactif et évolutif. Les contenus vont aujourd’hui bien au-delà de YouTube, ils sont décli- nés sur de multiples plateformes (sites Internet, édi- teurs digitaux, Facebook…). LA CONVERGENCE DES INDUSTRIES DU DIVERTISSEMENT ET DE LA TECHNOLOGIE Mais attention, sur le terrain du digital, les grandes chaînes pourraient se voir concurrencer par d’autres acteursavecquiellestravaillenthabituellement.Ainsi, Endemol a investi 30M€ dans Endemol Beyond, une structure qui investit dans des productions origi- nales, engage des talents reconnus et met en place des partenariats entre des marques internationales et
  24. 24. 27_FAITS MARQUANTS27_FAITS MARQUANTS “ AVEC 6,4 ÉCRANS PAR FOYER1 ET 35 MILLIONS D’INTERNAUTES QUI VISIONNENT DES VIDÉOS SUR INTERNET2 , LES MODES DE CONSOMMA- TION DES CONTENUS ONT LARGEMENT ÉVOLUÉ CES DERNIÈRES ANNÉES ” 6,4 ÉCRANS PAR FOYER 35 MILLIONS D’INTERNAUTES VISIONNENT DES VIDÉOS SUR INTERNET
  25. 25. 28_FAITS MARQUANTS28_FAITS MARQUANTS différents réseaux de chaînes thématiques : comédie, divertissement, mode, films notamment. Les sociétés de production peuvent ainsi elles-mêmes diffuser et exploiter leurs contenus, sans nécessairement passer par un diffuseur. On l’a vu, l’enjeu des contenus TV dépasse aujourd’hui largement le cadre de notre écran de salon. Sur un même marché se côtoient des diffuseurs (Canal+, M6, TF1, Arte…), des producteurs (Endemol) et des plate- formes (YouTube, Amazon), chacun ayant la capacité de produire et de diffuser ses créations. Que ce soit en développant leurs propres contenus et plateformes ou en s’associant à des sociétés qui disposent déjà de ce savoir-faire, les choix straté- giques sont multiples et diversifiés. Le seul impératif est d’adopter des stratégies agiles et d’innover pour construire son audience et faire rayonner sa marque au-delà de notre canapé. 1 - Médiamétrie Home Devices 2015 2 - Médiamétrie mesure des flux vidéos Mai 2015 3 - TGI 2015 4 - Turn Septembre 2015 “ LE SEUL IMPÉRATIF EST D’ADOPTER DES STRATÉGIES AGILES ET D’INNOVER POUR CONSTRUIRE SON AUDIENCE ET FAIRE RAYONNER SA MARQUE AU-DELÀ DE NOTRE CANAPÉ ”
  26. 26. 29_FAITS MARQUANTS29_FAITS MARQUANTS 15-24 ANS + 1/3 VISIONNE TOUS LES JOURS DES VIDÉOS SUR INTERNET3 DU TRAFIC INTERNET EN 2017 EN CONSOMMATION VIDÉO4 70 %
  27. 27. 30_FAITS MARQUANTS TV LE PROGRAMMATIQUE EN TV : NOUVEL ELDORADO ? 30_FAITS MARQUANTS INTERNET ADBLOCKERS : LA PUBLICITÉ DIGITALE SOUS PRESSION ? 30 % des internautes déclarent utiliser des adbloc- kers ! Ce phénomène pourrait « coûter » près de 22 milliards de dollars aux acteurs digitaux. Inimaginable il y a encore peu, l’IAB, via son vice-président, a publié le 15 Octobre 2015 un mea culpa. Dans ce texte, l’IAB fait quasiment son auto- critique. Il souligne les dérives des acteurs du digital qui ont conduit à une dégradation de l’expérience utilisateur et ont par conséquent, amené un certain nombre d’entre eux à installer des adblockers. L’étude menée par Adobe et Page Fair en 2015 apporte quelques données concrètes sur le phénomène : 198 millions d’utilisateurs d’adblockers actifs dont 77 millions actifs chaque mois au deuxième trimestre 2015 en Europe, une augmentation de l’ordre de 40 % chaque année. La part des utilisateurs se monte à 10.4 % pour la France, 16.4 % aux Etats-Unis, 20.3 % pour le Royaume-Uni et 25.3 % pour l’Allemagne. Ce sont les univers des jeux vidéo, des réseaux sociaux, de la technologie, de l’éducation et du sport qui sont les plus impactés par leur utilisation. L’étude estime également que leur usage va être favorisé par la crois- sance de l’utilisation de l’Internet sur mobile. C’est la population des Millennials qui est la plus touchée par cette pratique. Les deux principales raisons invoquées par les utilisa- teurs d’adblockers sont la perception que leurs don-
  28. 28. 31_FAITS MARQUANTS nées personnelles sont utilisées pour personnaliser les publicités (50 %) et l’augmentation croissante du volume de ces publicités (41 %). Ces chiffres sont à mettre en perspective avec les chiffres de l’Eurobaro- meter publiés en juin 2015 : 67 % des Européens se déclarent inquiets face à la captation et l’utilisation de leurs données, 58 % se déclarent impuissants et 57 % trouvent problématique le fait de devoir fournir leurs données pour accéder à des produits ou services. La prise de conscience de ce phénomène par la pro- fession se traduit aujourd’hui par deux types de réponses. D’une part, les prises de position que l’on pourrait qualifier de «défensives». Certains acteurs s’engagent sur la voie d’une relation donnant/don- nant. Celle-ci n’est d’ailleurs pas toujours appréciée par les utilisateurs qui n’hésitent pas à le faire savoir sur les réseaux sociaux. On peut citer Yahoo qui a lancé un test sur une popu- lation restreinte : suppression de l’accès aux mails pour ceux qui ont installé des adblockers. L’expé- rience a trouvé un large écho sur Twitter… ou alors Axel Springer qui interdit son site Bild.de aux utili- sateurs d’adblockers : soit, ils désinstallent, soit, ils paient 2,99 euros par mois pour accéder au contenu du site (sans publicité). On peut aussi se référer aux mesures alternatives proposées par Rolf Heinz (Prisma Media) : installer un filtre «MyAdfilter» pour limiter la pression publi- citaire. Parmi ces mesures, on peut aussi évoquer l’installation de contre adblokers ou la pédagogie des internautes, mais ce dernier levier risque de prendre du temps. “ L’OBJECTIF EST AMBITIEUX : IL S’AGIT DE REDONNER DU PLAISIR À L’EXPÉRIENCE D’INTERNET, LIMITER LA SUREXPOSITION TOUT EN ASSURANT LA SÉCURITÉ DE L’UTILISATEUR ”
  29. 29. 32_FAITS MARQUANTS La deuxième voie possible est celle évoquée notam- ment dans le mea culpa de l’IAB (et reprise par d’autres acteurs digitaux) et qui semble beaucoup plus prometteuse pour les acteurs digitaux et les internautes. L’objectif est ambitieux : il s’agit de redonner du plaisir à l’expérience d’Internet, limi- ter la surexposition tout en assurant la sécurité de l’utilisateur. Dans cette optique, l’IAB va lancer le programme LEAN Ads (Light, Encrypted, Ad choice supported, Non-invasive ads) dont l’objectif est de créer de nouveaux formats ou types de publicités “légères, chiffrées, consenties et non-intrusives”. Cette initiative de l’IAB renvoie tous les acteurs à leur copie… et à leurs pratiques. Certaines régies ont anticipé et ont déjà établi des règles de bonne conduite pour contrer le phénomène des adblockers. Certaines s’engagent d’ores et déjà à limiter les formats intrusifs, le nombre de publici- tés par utilisateur, la durée des vidéos (20 secondes maximum ?), contextualiser les formats, mieux inté- grer les formats au sein des contenus (native Ad), intégrer une icône «choisir sa pub», collecter les données utilisateurs de façon responsable, proposer des formats skippables très rapidement, optimiser le temps de chargement des pages ou encore faire la pédagogie du système auprès des internautes… Parmi les différentes mesures envisagées, la piste créative semble prometteuse. En effet, le brand content et le native advertising sont des formats publicitaires en mesure de séduire une cible consti- tuée en majeure partie de Millennials qui ne refusent pas forcément d’être informés et divertis par la publi- cité mais qui donneront leurs faveurs aux marques qui ont compris comment communiquer avec eux. Aujourd’hui, certaines solutions sont explorées mais nombreuses sont celles qui restent à trouver. Ce phénomène, très préjudiciable au marché de l’Internet à court et moyen terme, pourrait peut- être devenir une opportunité. Il va permettre au marché de gagner en maturité par une meilleure régulation des pratiques et va certainement contri- buer à enrichir la publicité sur Internet, la rendre plus engageante et plus efficace grâce à des contenus publicitaires à réelle valeur ajoutée, tant au niveau informatif que créatif.
  30. 30. 33_FAITS MARQUANTS33_FAITS MARQUANTS “ PARMI LES DIFFÉRENTES MESURES ENVISAGÉES, LA PISTE CRÉATIVE SEMBLE PROMETTEUSE. EN EFFET, LE BRAND CONTENT ET LE NATIVE ADVERTISING SONT DES FORMATS PUBLICITAIRES EN MESURE DE SÉDUIRE UNE CIBLE CONSTITUÉE EN MAJEURE PARTIE DE MILLENNIALS ” 30 % des internautes déclarent utiliser des adblockers + 40 % d’utilisateurs d’adblockers actifs chaque année 10,4 % d’utilisateurs d’adblockers en France 16,4 % d’utilisateurs d’adblockers aux Etats-Unis 20.3 % d’utilisateurs d’adblockers au Royaume-Uni 25.3 % d’utilisateurs d’adblockers en Allemagne 58 % des Européensse déclarent impuissants 67 % des Européens se déclarent inquiets Sources : Adobe, Page Fair 2015 / Eurobarometer Juin 2015
  31. 31. 34_FAITS MARQUANTS TV LE PROGRAMMATIQUE EN TV : NOUVEL ELDORADO ? 34_FAITS MARQUANTS PRESSE LA PRESSE TISSE DE NOUVEAUX LIENS AVEC LES LECTEURS La démocratisation de l’Internet, la concurrence de pure players, le recul de la diffusion papier et des investissements publicitaires ont contraint les édi- teurs à chercher de nouvelles opportunités dans le numérique. Et les enjeux sont nombreux : la diversi- fication des sources de revenus, l’élargissement et la fidélisation des audiences ou encore la monétisation des contenus. Pour y parvenir, cette nouvelle presse qui associe le papier et le digital met désormais le lecteur au cœur de son activité afin de mieux répondre à ses besoins et ses attentes. Elle tente notamment d’améliorer l’expérience utilisateur grâce à une information per- sonnalisée, interactive et facilement accessible sur tous les supports. INFORMER RAPIDEMENT ET PARTOUT 58 % des Français disposent aujourd’hui d’un smart- phone (+8 % en un an)* tandis que près des deux tiers du trafic Internet provient des terminaux mobiles. Les portables sont devenus des équipements omni- présents et personnels qui nous accompagnent quo- tidiennement dans toutes nos activités. La stratégie éditoriale du «Mobile First» tend à répondre à cette nouvelle consommation. Les sites mobiles ou en responsive design ainsi que les appli- cations de services facilitent la lecture et améliorent l’expérience utilisateur. L’information est rapidement téléchargeable et accessible grâce aux nouvelles tech-
  32. 32. 35_FAITS MARQUANTS nologies comme Accelerated Mobile Pages Project de Google (chargement instantané sur les mobiles) ou Instant Articles de Facebook (confort de lecture amélioré). ADAPTER ET PERSONNALISER LES CONTENUS La démocratisation des équipements digitaux fixes et portables rend donc la consultation des informa- tions possible pour tous, partout et tout le temps. Les éditeurs tentent de garder l’attention de ces nou- veaux lecteurs volatils en décryptant leurs profils et habitudes grâce à la Big Data. L’analyse des données utilisateurs, de leur navigation ou la géolocalisation permettent d’adapter les supports et les contenus aux temporalités, aux contraintes géographiques ou aux centres d’intérêt. Les éditeurs se lancent timidement dans la person- nalisation des contenus à l’instar du New York Times (notifications push, contenus géolocalisés) ou du Huffington Post (contenus ciblés). En France, l’ap- plication Matinale du Monde propose, 7 jours sur 7, une newsletter payante composée de 20 à 25 articles du jour sélectionnés, à découvrir en exclusivité et même hors connexion. Très individualisée, cette consommation fait également évoluer les contenus et les supports. Le décloisonne- ment des rédactions (reverse publishing), le datajourna- lisme, la datavisualisation ou encore la vidéo permettent désormais de créer des formats plus visuels, pédago- giques, interactifs et viraux. Ainsi, certains quotidiens proposent plusieurs rendez-vous sous forme de conte- nus papier et digitaux divers (ex. l’Opinion). Par ailleurs, les infographies se trouvent parmi les formats les plus souvent consultés (ex. The New York Times). Côté magazines, ils ressemblent davantage aux beaux objets collectors et inventent des articles d’un genre nouveau : détachables, ludiques et créatifs (ex. Flow). La publicité, jugée trop envahissante, adopte elle aussi des formes moins intrusives comme le publi-re- portage ou le native advertising. Editorialisés, ces derniers s’adaptent au ton du support sur lequel ils apparaissent tout en respectant le code de bonne conduite afin d’éviter les confusions avec les contenus
  33. 33. 36_FAITS MARQUANTS36_FAITS MARQUANTS éditoriaux. Côté supports, les lecteurs peuvent désor- mais consulter la presse sur les réseaux sociaux ou composer leurs propres newsletters ou magazines en fonction de leurs intérêts sur les agrégateurs tels que Brief.me, Flipboard, Scoop.it ou encore Apple News. METTRE LE LECTEUR AU CŒUR DE L’INFORMATION Le lecteur peut désormais avoir un rôle actif dans la création et la promotion de l’information. Les plateformes sociales proposent des articles de presse ciblés, susceptibles de l’intéresser et de le faire réagir. Les avantages sont nombreux : la publication de contenus de qualité, la hausse du trafic vers les plate- formes de presse, la visibilité auprès d’un lectorat potentiel, la fidélisation et l’engagement ou encore la récupération des données utilisateurs. En revanche, les éditeurs courent le risque de perdre la main sur la gestion et la monétisation des contenus postés et doivent apprendre à gérer les interactions et la viralité que ceux-ci peuvent susciter. Effectivement, les usagers ont désormais un pouvoir non négligeable de recommandation et peuvent devenir eux-mêmes les coproducteurs. La plateforme reported.ly qui élabore l’information à partir de et avec les réseaux sociaux a poussé le concept à l’extrême en mettant ses lecteurs au même niveau que les journalistes. FAIRE PAYER LA CONSOMMATION «UTILE» ET DE QUALITÉ La monétisation de ces nouveaux contenus à forte valeur ajoutée auprès des internautes habitués à la gratuité reste un casse-tête pour les éditeurs. L’apparition des adblockers a relancé le débat autour de la publicité : comment proposer une annonce ciblée, de qualité et qui respecte l’expérience utilisa- teur ? La réponse se trouve entre les mains des édi- teurs ainsi que des nombreuses plateformes tiers de vente d’espaces publicitaires. Une autre alternative : l’abonnement flexible et sou- vent adaptable aux usages des lecteurs à travers des packs modulables ou le micropaiement.
  34. 34. 37_FAITS MARQUANTS37_FAITS MARQUANTS APPLE NEWS FLIPBOARD BRIEF.ME SCOOP.IT
  35. 35. 38_FAITS MARQUANTS38_FAITS MARQUANTS Ainsi, Blendle, une start-up néerlandaise, propose l’achat à l’unité d’articles des titres partenaires tout en assurant leur qualité avec le système du «satis- fait-remboursé». La plateforme qui compte 250 000 lecteurs est plébiscitée par les moins de 35 ans qui cherchent des contenus de qualité : les demandes de remboursement n’atteignent en moyenne que 5 % des consultations et concernent majoritairement les tabloïdes. Les applications mobiles des quotidiens, les adbloc- kers, Instant Articles ou Blendle ne sont que quelques-uns des nombreux acteurs qui incarnent une profonde évolution de la presse. Ils ont en com- mun la stratégie de placer le lecteur au centre de leur activité. S’ils sont sur la bonne voie pour redynami- ser la presse, c’est peut-être parce qu’ils ont compris qu’ils doivent apprendre à travailler pour mais aussi avec les lecteurs. * Sources : Médiamétrie Home Devices base - foyers 15 ans et plus / Web Observatoire et TSM T2 2015 “ LES LECTEURS PEUVENT DÉSORMAIS CONSULTER LA PRESSE SUR LES RÉSEAUX SOCIAUX OU COMPOSER LEURS PROPRES NEWSLETTERS OU MAGAZINES EN FONCTION DE LEURS INTÉRÊTS ”
  36. 36. 39_FAITS MARQUANTS39_FAITS MARQUANTS MY NEWSPAPER MY MAG MY DIARY MY NEWSLETTER
  37. 37. 40_FAITS MARQUANTS TV LE PROGRAMMATIQUE EN TV : NOUVEL ELDORADO ? 40_FAITS MARQUANTS RADIO LE STREAMING MUSICAL AU CŒUR DE LA RÉVOLUTION AUDIO La radio demeure aujourd’hui encore un média de masse capable de toucher l’ensemble de la popula- tion. Mais depuis quelques années, la radio a pris le tournant du digital. Sous la dénomination de «radios digitales», il existe en réalité deux types d’acteurs : les webradios et les plateformes de musique en ligne. Ces services de streaming ont révolutionné l’écoute de la musique. Ces plateformes musicales affichent peu ou prou les mêmes caractéristiques : pour un abonnement men- suel, le consommateur accède à un très vaste cata- logue de titres (plusieurs millions) à écouter sur son smartphone, son ordinateur, sa tablette ou sa chaîne Hifi connectée. Les offres sont très souvent similaires, avec un abonnement mensuel autours de 10 euros. Chacun fait ainsi sa propre programmation. Au croisement de l’individualisation de la consom- mation de l’audio et de l’utilisation de nouveaux sup- ports numériques, ces nouvelles offres donnent ainsi une perspective nouvelle aux flux audio. DES CONSOMMATEURS DE PLUS EN PLUS ADEPTES DE L’ÉCOUTE EN STREAMING La fréquentation des services de streaming audio est en nette progression, avec un usage de plus en plus mobile. En juin 2015, selon l’étude Internet Global de Médiamétrie, les deux principaux services musi- caux (Deezer et Spotify) ont totalisé 9,5 millions de
  38. 38. 41_FAITS MARQUANTS visiteurs uniques mensuels, soit 890 000 visiteurs uniques de plus qu’en juin 2014 (+10 %). Spotify se distingue avec +18 % de visiteurs uniques entre juin 2014 et juin 2015 (soit 400 000 visiteurs uniques supplémentaires). Deezer affiche lui +9 % (soit 600 000 visiteurs uniques supplémentaires). Par ailleurs, l’écoute musicale est maintenant majo- ritairement mobile. En juin 2015, 55 % des visiteurs uniques de Deezer s’y sont connectés via leur smart- phone et 47 % pour Spotify. UNE INDUSTRIE MUSICALE DYNAMISÉE PAR LE STREAMING MUSICAL Selon le Syndicat National de l’Edition Phonogra- phique (SNEP), à fin juillet 2015, le marché du strea- ming concentre désormais à lui seul 28 % du chiffre d’affaires de l’édition musicale en France (+9 points vs janvier-juillet 2014). Le streaming par abonnement représente 22 % de ce chiffre d’affaires et le streaming financé par la publicité 6 %. Par ailleurs, c’est le modèle de l’abonnement qui porte cette dynamique avec une croissance de +66 % alors que les revenus du modèle financé par la publicité sont en légère baisse (-2 %). Mais la forte croissance du streaming ne permet pas de compenser la baisse des ventes de supports physiques (-18 %) et celle des ventes en téléchargement (-15 %) : l’ensemble du marché est en baisse de 6,2 %. DE NOUVEAUX ENTRANTS POUR UN MARCHÉ EN PLEINE CROISSANCE Google vient de lancer en octobre 2015 une nouvelle application de streaming, s’appuyant sur sa plateforme vidéo YouTube (aux Etats-Unis pour l’instant seule- ment). Le consommateur a désormais le choix entre service gratuit avec publicité et abonnement payant (9,99 dollars par mois pour l’accès à You Tube Red). Fin juin 2015, Apple a également lancé son service de streaming musical. Disponible dans une centaine de pays, le service propose des recommandations musicales établies par des algorithmes. Un signe supplémentaire du potentiel de ce marché en pleine croissance : même les supermarchés Leclerc ont lancé leur offre de streaming pour 5,99 euros par mois.
  39. 39. 42_FAITS MARQUANTS42_FAITS MARQUANTS EnFrance,lemarchédustreamingmusicalsedémarque en raison de la suprématie de Deezer. La France repré- sente pour la plateforme le premier marché en termes de chiffre d’affaires et en nombre d’abonnés : Deezer y compterait environ 1,5 million d’abonnés, la majorité provenant de l’accord avec Orange. Mais la compétition s’intensifie notamment avec Spotify qui poursuit sa croissance, tandis que Naps- ter commence à gagner du terrain. En effet, SFR, qui proposait un accès à Spotify offre désormais Napster en option gratuite à ses clients. LA CONVERSION DU GRATUIT AU PAYANT Aujourd’hui, la grande majorité des utilisateurs de services de streaming musicaux ne veut pas débour- ser 10 euros par mois pour un accès sans contrainte et accepte donc les coupures publicitaires. Spotify, le leader mondial, compte ainsi 75 millions d’utilisateurs actifs, mais seulement 20 millions sont abonnés. La conversion des utilisateurs “gratuits” en abonnés représente ainsi l’un des enjeux majeurs des plate- formes musicales, dont le modèle économique reste fragile malgré une popularité en hausse. À ce jour, Deezer et Spotify, même s’ils ont atteint le point d’équilibre en France, ne sont pas encore rentables à l’échelle internationale. Ces deux plateformes doivent en effet verser des sommes très importantes aux artistes et ayants droit : 300 millions d’euros pour le suédois, et 80 % de son chiffre d’affaires pour Deezer. Pour Apple Music, la conversion au payant représente également un enjeu important. Inauguré le 30 juin 2015, Apple Music a mis fin le 1er octobre à son offre d’essai gratuite. Ses utilisateurs devaient donc choi- sir entre quitter le service ou s’y abonner, puisque la firme a choisi de ne pas proposer d’écoute gratuite. Selon Tim Cook, en un trimestre, Apple Music a su toucher 15 millions d’utilisateurs dont 6,5 millions d’abonnés payants. Alors pourquoi de nouveaux acteurs comme Google ou Apple s’engagent-ils sur ce marché encore incer- tain ? Parce qu’en termes d’usages, le streaming est sans aucun doute l’avenir de la musique. Sur le long terme, il y aura forcément une place à prendre.
  40. 40. 43_FAITS MARQUANTS43_FAITS MARQUANTS +18%devisiteursSpotifyentrejuin2014etjuin2015 55%desvisiteursDeezerconnectésvialeursmartphone 47%desvisiteursSpotifyconnectésvialeursmartphone -18%surventesdesupportsphysiques -15%surventesentéléchargement -6,2%surl’ensembledumarché +9%devisiteursDeezerentrejuin2014etjuin2015 “ LA CONVERSION DES UTILISATEURS “GRATUITS” EN ABONNÉS REPRÉSENTE L’UN DES ENJEUX MAJEURS DES PLATEFORMES MUSICALES, DONT LE MODÈLE ÉCONOMIQUE RESTE FRAGILE MALGRÉ UNE POPULARITÉ EN HAUSSE ”
  41. 41. 44_FAITS MARQUANTS44_FAITS MARQUANTS OOH LE MARCHEUR : NOUVEL EMBLÈME DE LA MOBILITÉ ? LES NOUVEAUX ATOURS DE LA MOBILITÉ La mobilité aujourd’hui revêt un sens bien différent de son sens initial. La mobilité ne se réduit plus à un concept de déplacement géographique. Elle intègre plusieurs dimensions : l’espace, le temps, mais également le mode de vie défini par les expé- riences, les rencontres lors de nos déplacements. GeorgesAmar,avanceainsileconceptde«reliance», qui correspond bien à cette nouvelle appréciation de la mobilité et l’inscrit dans le cadre individuel. Georges Amar développe un autre point de vue inté- ressant : il considère que le marcheur est sans doute la figure centrale de la mobilité. Les nouveaux enjeux de la mobilité intègrent de façon implicite une autre dimension, la technologie et par conséquent l’infor- mation véhiculée par celle-ci. Or, cette information constitue aujourd’hui une grande partie de l’équation de la mobilité. Ainsi, pour Georges Amar, les emblèmes de la mobilité ne sont ni la voiture ni l’avion mais les chaussures et le smartphone. Le marcheur bien équipé est celui qui va utiliser, en fonction des informations dont il dispose, toutes les possibilités : la bicyclette, la voiture, les transports en commun… Dans cette optique, il faut donc créer un environnement propice au marcheur,
  42. 42. 45_FAITS MARQUANTS45_FAITS MARQUANTS un prolongement de lui-même : des trottoirs, des bancs, des haltes et abris… On rejoint ainsi l’initiative d’IBM il y a quelques années. A l’occasion du concours People 4 Smarter City, IBM, qui par ailleurs collabore avec bon nombre de collecti- vités locales sur l’organisation et la gestion de la ville connectée, a créé des mobiliers urbains basiques mais correspondant bien aux besoins des citadins. Cette initiative met l’accent sur le potentiel que repré- sentent la ville et la mobilité pour les marques. LA MOBILITÉ ET LES MARQUES : UN CHAMP DES POSSIBLES ÉLARGI Aujourd’hui, l’offre publicitaire Out of Home vit une profonde mutation. Les afficheurs traditionnels s’éloignent de l’univers de la colle et du papier pour entrer de plain pied dans celui de la mobilité et de la connectivité. Ce mouvement est favorisé par deux facteurs : • le nouveau cadre réglementaire qui reconfigure le paysage de la publicité extérieure. • des stratégies digitales qui s’ouvrent de plus en plus à la mobilité des consommateurs. Le poids du digital dans le OOH est proche de 15 %, une taille encore modeste mais avec une forte dyna- mique. Le digital commence à trouver sa place dans les stratégies des annonceurs et l’enjeu aujourd’hui est d’y faire entrer expérience et service, notamment en développant l’interactivité avec le mobile. “ LE DIGITAL COMMENCE À TROUVER SA PLACE DANS LES STRATÉGIES DES ANNONCEURS ET L’ENJEU AUJOURD’HUI EST D’Y FAIRE ENTRER EXPÉRIENCE ET SERVICE ” Le piéton est au cœur de toutes ces nouvelles offres. Le format print (mobilier urbain, gares, vitrines,
  43. 43. 46_FAITS MARQUANTS tables...) profite de l’évolution des technologies avec la possibilité de renvoyer sur le mobile à partir du QR code, du NFC, mais aussi de Shazam. “ L’ÉVOLUTION DU OOH PASSE AUSSI PAR L’INTÉGRATION DE TOUJOURS PLUS DE DATA ” On peut également toucher et susciter l’engagement du passant, aussi bien en extérieur qu’à l’intérieur, via des panneaux digitaux, des écrans full HD, des écrans tactiles, des écrans reconnaissant les mouvements, de la réalité augmentée, des contenus audiovisuels enri- chis, des connexions avec le smartphone (NFC) ou le partage via les réseaux sociaux. On peut alors activer différents types de ciblage, du ciblage géo-localisé au chrono ciblage en passant par un ciblage plus précis en fonction de ses caractéristiques. Sans oublier les for- mats événementiels qui se développent de plus en plus. L’évolution du OOH passe aussi par l’intégration de toujours plus de data. Les acteurs développent aujourd’hui des études permettant de connaitre le profil type des consom- mateurs : qui passe devant les emplacements, quelle est la consommation des passants, données qui per- mettent d’aller au-delà des données quantitatives d’audience de l’ Affimétrie. Ces mêmes acteurs mettent en œuvre également des solutions data qui nous amèneront à court terme vers du programmatique. C’est le cas d’agences comme Havas qui a créé Adcity Solution ou des régies comme Clear Channel avec sa solution Cast, la solution Smarter lancée en 2016 par Decaux avec Experian et KantarWorldPanel ou encore Exterion Media qui a lancé fin 2015 sa Communauté, des individus mobiles sensibles au média Affichage. Le OOH qui était jusqu’ici, pour les marques, un média sans contenus, un média de territoire, devient aussi un média riche d’expériences, de rencontres et de data.
  44. 44. 47_FAITS MARQUANTS “ IL FAUT CRÉER UN ENVIRONNEMENT PROPICE AU MARCHEUR, UN PROLONGEMENT DE LUI-MÊME : DES TROTTOIRS, DES BANCS, DES HALTES ET ABRIS ”
  45. 45. 48_FAITS MARQUANTS TV LE PROGRAMMATIQUE EN TV : NOUVEL ELDORADO ? 48_FAITS MARQUANTS CINÉMA LE CINÉMA DANS TOUS NOS ÉTATS Depuis l’apparition du cinéma en 1895, le principe d’émotion fait partie intégrante de l’art cinématogra- phique. Le spectateur est impliqué dans une situation, souvent proche de la réalité, ce qui affecte directe- ment sa sensibilité. Le cinéma transporte et émeut. Il fait naître le rire, les larmes, la peur, l’amour et les frissons. Les émotions naissent de l’identification, de l’histoire, des dialogues, de la musique, de la photo- graphie, du cadrage, du montage, des acteurs, de la mise en scène, de l’ambiance. Entre rêve et cauche- mar, un film c’est un condensé d’émotions à l’état pur. Un spectateur sur deux se souvient de sa première séance de cinéma, un souvenir que 56 % d’entre eux rattachent à un émerveillement, 28 % à la joie et au rire, selon une étude de Médiamétrie. En 2015, les studios Pixar et Disney ont irrémédia- blement plongé les spectateurs dans un tourbillon d’émotions avec Vice Versa, petit bijou de film d’animation. «Vous êtes-vous déjà demandé ce qui pouvait se passer dans la tête de quelqu’un ?» nous a interpellé Pixar. En installant dans le cerveau de ses personnages, une salle de commande habitée des cinq émotions personnifiées - la joie, la peur, la tristesse, la colère et le dégoût - Pixar vise juste et place son film en quatrième position du box-office. Un box-office qui consacre le rire, l’aventure et l’action. Les Minions, le spin-off de Moi, Moche et Méchant (qui avait terminé à la première place du box-office français en 2013 avec 4.7 millions d’entrées), a attiré près de 6.5 millions de spectateurs et se hisse en tête des entrées.
  46. 46. 49_FAITS MARQUANTS Les petites créatures jaunes devancent les dinosaures de Jurassic World (5.1 millions), les bolides de Fast and Furious 7 (4.6 millions) et James Bond dans Spectre (4.4 millions). Troisième plus gros succès de l’histoire des films d’animation, Les Minions ont dépassé le milliard de dollars de recette et s’installent sur le podium des succès commerciaux planétaires, derrière La Reine des Neiges (1.3 milliard de dollars) et Toy Story 3 (1.06 milliard). Les films français ont aussi créé l’émotion par l’hu- mour. Le premier d’entre eux : Les Nouvelles Aven- tures d’Aladin ont dépassé les 4 millions d’entrées. En moins de vingt jours, la comédie d’Arthur Benzaquen avec le phénomène Kev Adams, a rassemblé plus de 3,5 millions de spectateurs. Le succès est tel qu’une suite a déjà été annoncée. En deuxième position, Les Profs 2, toujours avec Kev Adams, a séduit 3.5 millions de spectateurs. La comé- die fait partie des genres cinématographiques les plus populaires depuis la naissance du cinéma. Qu’elle soit romantique, sociale, absurde ou d’auteur, la comédie comble le public. Rien de tel que rire ensemble dans une salle de cinéma ! “ EN 2015, LES STUDIOS PIXAR ET DISNEY ONT IRRÉMÉDIABLEMENT PLONGÉ LES SPECTATEURS DANS UN TOURBILLON D’ÉMOTIONS AVEC VICE VERSA, PETIT BIJOU DE FILM D’ANIMATION ”
  47. 47. 50_FAITS MARQUANTS50_FAITS MARQUANTS Rien de tel aussi que vivre des expériences toujours plus spectaculaires et renversantes. Depuis l’été 2014, toutes les salles de cinéma sont équipées pour la pro- jection numérique. À fin décembre 2014, 1 187 établis- sements actifs disposent d’au moins un équipement de projection numérique 3D en France, soit 58,8 % du parc total d’établissements cinématographiques (57,8 % à fin 2013). «La 3D n’est pas un gadget. Le relief ouvre une fenêtre sur un monde nouveau, fait de sensations nouvelles», affirme Jon Landau, pro- ducteur du film Avatar. Même s’il ne faut pas tirer de conclusions hâtives et que l’utilisation de la 3D est parfois remise en ques- tion, il semblerait que Jon Landau ait vu juste car 33 % des spectateurs sont avides d’expériences inédites voire extrêmes : la 3D, certes, mais aussi les sièges qui bougent ou l’odorama. Retour en 1981, année de la sortie du film Polyester, comédie de John Waters, qui utilisait la technique de l’odorama, grâce à une carte à cases numérotées distribuée aux spectateurs avant la projection. Lorsqu’un numéro apparaissait à l’écran, le spectateur devait gratter la pastille correspondante et pouvait ainsi sentir les mêmes odeurs que dans le film (odeur de pizza, de colle, de marijuana, de déo- dorant pour WC…). Effets inattendus garantis. Outre l’odorama, 16 % du public plébiscite des séances marathon et 15 % la mise en place de bornes afin de réagir aux films. Susciter l’émotion est l’une des finalités du cinéma. Il n’existe pas de réelle recette pour ça. Le cinéma parti- cipe à l’expérience globale d’un individu. Il fait jaillir de multiples images. Il sollicite l’imaginaire et tous les sens. C’est ainsi que, le film le plus attendu de l’année 2015 voire de la décennie* - Star Wars, le Réveil de la Force - a sollicité l’imaginaire et tous les sens des passionnés de la première heure comme des novices. George Lucas, le créateur de la saga intergalactique, réalise un véritable exploit en donnant naissance à une légende cinématographique et à une culture transmise d’une génération à l’autre. Que nous réserve l’année cinéma 2016 ? Gageons qu’elle va crever l’écran et nous plonger dans tous nos états ! Sources: Acap, CNC, allocine.fr, Médiamétrie. Les chiffres du box-office sont arrêtés au 15 décembre 2015 * 3 800 000 entrées en première semaine. Un record !
  48. 48. 51_FAITS MARQUANTS51_FAITS MARQUANTS “ SUSCITER L’ÉMOTION EST L’UNE DES FINALITÉS DU CINÉMA. IL N’EXISTE PAS DE RÉELLE RECETTE POUR ÇA. LE CINÉMA PARTICIPE À L’EXPÉRIENCE GLOBALE D’UN INDIVIDU. IL FAIT JAILLIR DE MULTIPLES IMAGES. IL SOLLICITE L’IMAGINAIRE ET TOUS LES SENS ”
  49. 49. T E N DA N C E S
  50. 50. 54_TENDANCES TV LE PROGRAMMATIQUE EN TV : NOUVEL ELDORADO ? 54_TENDANCES UX DEUX LETTRES QUI VONT SAUVER LA PUB Tant que les robots n’auront pas remplacé les hommes, il faudra toujours se pencher sur la façon dont les gens utilisent votre produit ou votre service car cela constituera sans doute la clé de sa réussite, ou de son échec. Au 20ème siècle, on appelait ça le design, à la frontière entre science et art. Avec le développement du digital, des biens imma- tériels et la sophistication des besoins, on appelle ça l’UX, l’User Experience, et cela constitue le graal de tout concepteur. Les smartphones, les applications, les objets connectés entrent ainsi dans nos vies car ils sont le fruit d’une profonde réflexion UX sur l’inter- face homme/machine. De même que la souris, en passe d’être remplacée par les doigts, mais qui a peut-être contribué à l’apprivoi- sement réciproque des hommes et des machines. A l’inverse, les Google Glass n’ont pas été adoptées, malgré la présence dans nos vies, et depuis des siècles, de lunettes parmi nos accessoires les plus courants. Sans doute à cause de l’incongruité/ridicule de parler à un objet encore insuffisamment intelligent (un peu comme ces serveurs vocaux horripilants). Mais tout devrait changer avec l’IA et le Machine Learning. Etre UX, penser UX, c’est se mettre dans la peau de son futur utilisateur et anticiper tous ses besoins au
  51. 51. 55_TENDANCES regard de ses capacités (2 yeux, 2 mains, 2 oreilles, un corps, un cerveau, la possibilité de se déplacer…) et de ses habitudes (animales, comportementales, cultu- relles, morales…) pour concevoir son produit/service. Penser UX dans le monde réel, c’est imaginer et créer tous les objets géniaux, de la chaise à l’automobile qui nous aident au quotidien. Penser UX dans le monde des idées, c’est par exemple les «nudges», ces petites incitations à changer nos comportements de façon souple (songez aux vertus de la mouche dans l’urinoir ou du lavage optionnel des serviettes dans les hôtels). Penser UX dans le monde digital, à la fois universel, virtuel, et complètement ouvert, c’est le nerf de la guerre. La moindre micro-amélioration d’un pro- duit ou d’un service peut dans l’instant détourner des millions d’utilisateurs et ruiner des entreprises. C’est ainsi que les messageries instantanées sont en train de supplanter les applications en Asie (WeChat, Line…), en agglomérant tous les services (paiements, contenus, taxi, achats…) dans une interface qui s’ap- “ ETRE UX, PENSER UX, C’EST SE METTRE DANS LA PEAU DE SON FUTUR UTILISATEUR ET ANTICIPER TOUS SES BESOINS AU REGARD DE SES CAPACITÉS ”
  52. 52. 56_TENDANCES puie sur l’usage le plus simple et le plus universel : demander quelque chose à quelqu’un par écrit. Être UX ne revient pas uniquement à suivre la pente la plus forte, car quand on ne part de rien, il faut savoir inventer, et c’est en cela que les vrais penseurs modernes sont ceux qui créent des applications. Mark Zuckerberg a sa vision des relations humaines et des motivations qui les gouvernent. Il l’a codée, et l’a imposée au monde entier (pour l’instant). De même Google, en indexant les pages d’une façon, s’est énormément appuyé sur une logique univer- sitaire ancestrale : plus vous avez de liens avec des gens référents plus vous êtes crédibles. Au passage, on peut trouver que cela ne favorise pas vraiment l’innovation ou «la disruption» (à quel rang seraient apparus Copernic ou Galilée si Google avait existé de leur temps ?), mais cela fonctionne. On lit souvent que «software is eating the world», c’est-à-dire que la philosophie du «soft» s’insère également dans tous les modèles de pensée et de fonctionnement de la société. Un «soft» réussi, c’est avant tout un UX bien pensé, on peut donc en déduire «UX is eating the world». Il n’est donc plus possible de penser la communication sans une réflexion UX en profondeur. MAIS C’EST QUOI UNE COMMUNICATION UX ? Les adblockers nous enjoignent de trouver rapide- ment une réponse à cette question. Car l’interruption n’est pas UX, la vente forcée non plus. Raisonner UX en communication, c’est déployer une réflexion sur l’expérience globale du consommateur. C’est partir de «l’insight», mais c’est aussi intégrer la compréhension du «consumer journey» ou du «purchase funnel». Vous connaissez une UX Agency ?
  53. 53. 57_FAITS MARQUANTS57_TENDANCES “ RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ? ” 57_TENDANCES RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ?RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉ- RIENCE GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ? RAISONNER UX EN COMMUNI- CATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ?RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU CONSOM- MATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ? RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ? RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ?RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉ- RIENCE GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ? RAISONNER UX EN COMMUNI- CATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ?RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU CONSOM- MATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ? RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ? “ RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ? ”
  54. 54. 58_TENDANCES TV LE PROGRAMMATIQUE EN TV : NOUVEL ELDORADO ? 58_TENDANCES LES DMP REMETTRE LE CLIENT AU CENTRE DE LA RELATION Si vous travaillez dans le marketing, vous vous êtes sans doute déjà posé les deux questions suivantes : comment toucher mes clients potentiels, et les convertir en clients ? Comment développer le business avec mes clients actuels, et éviter qu’ils ne partent ? Chaque question a un poids différent selon que vous travaillez pour une start-up ou pour une marque consolidée. Dans les deux cas, vous êtes conscients que si vous arrivez à identifier la bonne cible et lui adresser au bon moment un message personnalisé avec une offre pertinente, vous serez plus proches de vos objectifs (et de votre bonus) de fin d’année. De son côté, le consommateur ne rêve que d’être atteint par des offres qui ont du sens pour lui, comme une promotion sur des lentilles pour jeunes presbytes lorsque sa vue commence à baisser ; et de pouvoir sur- fer tranquillement sur son ordinateur sans être suivi par des bannières lui proposant les chaussures qu’il a achetées il y a une semaine sur son smartphone. Combiner une connaissance précise du consommateur et maîtriser les messages qu’on lui adresse, c’est la pro- messe des DMP, ou Data Management Platform : il s’agit de plateformes qui permettent de créer des segments d’audience à partir de données provenant de différents canaux, et de les utiliser pour l’achat média et la per- sonnalisation de la communication digitale.
  55. 55. 59_TENDANCES La valeur ajoutée d’une DMP se base sur trois fac- teurs : la data, l’intelligence, et l’activation. Niveau data, une DMP intègre typiquement différents types de données, dont les plus importantes sont les données dites «1st party». Cette catégorie inclut toutes les données récoltées via les canaux proprié- taires de l’annonceur : le comportement d’un cookie anonyme sur le site, l’historique transactionnel, les données d’utilisation d’une application mobile… Le défi est d’arriver à organiser ces données de typo- logies, formats et granularités différents autour d’un identifiant unique, afin de recréer des profils indi- viduels de clients ou prospects : si nous prenons en compte seulement la dernière visite d’un internaute sur notre site, sans regarder les bannières auxquelles il a été exposé ou les emailings CRM qu’il a reçus, ou sans lui attribuer l’achat qu’il a fait en magasin, notre vision de ce client sera incomplète voire incorrecte. À noter : même si pour les DMP l’unification des données est un défi technique, une approche mar- keting véritablement «client-centric» simplifierait énormément cette tâche ; si on arrivait à proposer des expériences de marque réellement significatives à chaque point de contact, les internautes accepteraient sans problème de s’identifier à chaque connexion, de ne pas effacer leurs cookies après navigation, d’utili- ser leur carte de fidélité à chaque achat, et même de compléter un questionnaire de qualification de temps en temps. Comme la plus-value pour l’internaute qui se laisse mieux connaître n’est pas toujours évidente, les DMP doivent souvent enrichir la connaissance tirée des données «1st party» en intégrant des données «2nd party» (obtenues via des partenariats avec une source spécifique, par exemple une chaîne hôtelière) et «3rd party» (des cookies générés sur des plateformes tierces, typiquement qualifiés selon des variables socio-démographiques et selon les centres d’intérêt déclarés ou déduits à partir de leur activité, et agré- gés par des fournisseurs spécialisés). Des données publiques ou «open data» (ex : des données statis- tiques globales) sont aussi utilisées. La couche d’intelligence de la DMP, et notamment l’intégration d’analyses et de modèles statistiques non
  56. 56. 60_TENDANCES seulement descriptifs mais aussi prédictifs, permet une connaissance accrue des données et une segmentation «actionnable» des profils : une bonne DMP permet d’identifier l’étape du parcours client sur laquelle chaque profil se trouve, pour répartir par exemple les cookies en froids, tièdes ou chauds et décider quel mes- sage est le plus pertinent ; de calculer le ROI attendu d’une certaine cible, pour calibrer les enchères en RTB lors de l’acquisition de profils jumeaux* ; de mesurer l’impact d’un facteur spécifique tel que la météo sur la réactivité d’un segment d’audience, pour décider à quel moment déclencher l’achat média. A noter : alors que la plupart des données est par nature volatile (un client déménage, une cliente devient maman…), l’intel- ligence est évolutive et intègre les changements. Les enseignements sur l’audience issus de la DMP orientent certains choix d’activation ; mais ce sont la stratégie et la vision marketing de l’annonceur qui déterminent par exemple si la conquête de nouveaux clients est prioritaire par rapport à la fidélisation des clients déjà acquis, ou qui décident du niveau de per- sonnalisation du site à proposer à un internaute (un cookie) tiède. Une fois les cibles d’audience à activer choisies, la DMP les pousse dans les outils d’achat média (DSP) et dans les systèmes de gestion des campagnes CRM, et transmet aux plateformes de gestion, les créations dynamiques, les scénarii et les règles à utiliser pour personnaliser la communication. Le monitorage et l’analyse des résultats permettent d’affiner et optimi- ser les choix et les scénarii initiaux. Dans le meilleur des cas, on aura réussi notre objectif : toucher la bonne audience avec le bon message, au bon moment. * Dans le marketing digital, les profils jumeaux sont des cookies tierces qu’on souhaite inclure dans le ciblage, et dont le profil est établi à partir du profil des cookies des clients qu’on a déjà touchés (=déjà en base). Si les cookies tierces ont le même profil socio-démographique, on parle de cookies «look-alike» ; s’ils ont le même comportement, on parle plutôt de «act-alike».
  57. 57. 61_FAITS MARQUANTS61_TENDANCES “ COMBINER UNE CONNAISSANCE PRÉCISE DU CONSOMMATEUR ET MAÎTRISER LES MESSAGES QU’ON LUI ADRESSE, C’EST LA PROMESSE DES DMP, OU DATA MANAGEMENT PLATFORM : IL S’AGIT DE PLATEFORMES QUI PERMETTENT DE CRÉER DES SEGMENTS D’AUDIENCE À PARTIR DE DONNÉES PROVENANT DE DIFFÉRENTS CANAUX, ET DE LES UTILISER POUR L’ACHAT MÉDIA ET LA PERSONNALISATION DE LA COMMUNICATION DIGITALE ” 61_TENDANCES
  58. 58. 62_TENDANCES TV LE PROGRAMMATIQUE EN TV : NOUVEL ELDORADO ? 62_TENDANCES LE MARKETING DE L’INFLUENCE PROMESSE DE NOUVEAUX CONTENUS ENGAGEANTS ? La quantité de formats courts vidéo progresse rapi- dement sur les diverses plateformes. Face à un public d’amateurs de contenus de plus en plus nombreux, les plateformes vidéo intensifient leur activité et expérimentent de nouvelles stratégies de monétisation. Les influenceurs ayant une large base d’audience en sont l’un des leviers clés. Ainsi, se développe aujourd’hui un marketing de l’influence qui fait appel aux influenceurs/célébrités des réseaux sociaux, sui- vis par de nombreux et fidèles «followers». L’objectif étant de tirer profit de leur potentiel de cou- verture et d’engagement auprès des consommateurs. Avoir recours au potentiel créatif et d’audience des influenceurs permet de toucher des populations spécifiques et d’optimiser le ciblage. Le marketing de l’influence, c’est l’opportunité pour les marques d’adopter une démarche agile et d’amplifier l’impact des publicités online via une stratégie multicanale. AU FIL DES ANS, L’APPROCHE DU MARKETING DE L’INFLUENCE A ÉVOLUÉ ET AUJOURD’HUI, PLUSIEURS SYSTÈMES CO-EXISTENT L’approche traditionnelle repose sur un endorse- ment* ponctuel de l’influenceur. Pour les marques, la solution pour pénétrer rapidement le marché du
  59. 59. 63_TENDANCES social média consiste à se connecter directement aux influenceurs les plus populaires, même si travailler avec eux nécessite l’adoption d’un processus créatif moins conventionnel. Plutôt que de mettre en œuvre des plans médias à grande échelle, les marques nouent des partenariats ponctuels avec ces influenceurs pour des campagnes axées sur les jeunes générations. Les influenceurs ont des millions de «followers», avec des taux d’engagement exceptionnels, mais plus important encore, leur couverture peut être dix fois plus importante avec des impressions à neuf chiffres, sur l’ensemble des plateformes. “ LE MARKETING DE L’INFLUENCE ATTEINT UN NOUVEAU PALIER QUAND IL EST INTÉGRÉ À L’OFFRE PUBLICITAIRE DES PLATEFORMES DE DISTRIBUTION ONLINE ” En plus, les influenceurs sont perçus comme «natu- rels» et authentiques, ce qui confère à la marque de la crédibilité. Le marketing de l’influence atteint un nouveau palier quand il est intégré à l’offre publicitaire des plate- formes de distribution online. YouTube, Twitter et Facebook reconnaissent le potentiel de leurs influen- ceurs les plus populaires et les plus influents : ils les utilisent pour stimuler leur business. Ils les intègrent à l’équation en tant qu’intermédiaires, utilisant leurs algorithmes pour augmenter significa- tivement l’exposition des influenceurs. Ils créent un réseau publicitaire entier autour de l’alliance entre les influenceurs et leur public. YouTube, en particu- lier, a massivement investi dans le développement des talents et l’agrégation de chaînes pour stimuler la chaîne de valeur et favoriser la monétisation de la long tail qui conduit à l’émergence de réseaux multi- channels (MCN). Ainsi, la valeur publicitaire des influenceurs a aug- menté dès lors que les marques ont accru leurs
  60. 60. 64_TENDANCES dépenses marketing. Les plateformes (YouTube, Facebook et Twitter…) sont alors entrées en concur- rence pour débusquer les talents. Dans ce contexte, les MCN, tel Maker Studios, se sont affirmés comme des pôles d’attraction et de concen- tration des talents, avec des milliers de chaînes et des millions de vues chaque mois. Le business model est basé sur l’agrégation (vente de packages avec un CPM standard) mais le contenu produit par les influenceurs en constitue la valeur centrale. Les MCN essaient de diminuer la dépendance aux talents, réorganisent leur offre en logiques verticales (comédie, famille…) pour rester compétitifs dans un marché qui évolue sans cesse. Dans cet écosystème, les influenceurs ont le statut d’agents libres, les plateformes sociales et les MCN se battent pour les fidéliser. Les influenceurs vivent sur leur capital social et ont pour objectif de se diversi- fier en adoptant les plateformes les plus fréquentées. Pour les annonceurs, cela se traduit par une couver- ture construite grâce à plusieurs plateformes, une infrastructure data plus développée et actionnable et un nouveau modèle de partenariat. Les influenceurs “ DANS CET ÉCOSYSTÈME, LES INFLUENCEURS ONT LE STATUT D’AGENTS LIBRES, LES PLATEFORMES SOCIALES ET LES MCN SE BATTENT POUR LES FIDÉLISER ”
  61. 61. 65_TENDANCES se font payer à la campagne, en délivrant une série de vidéos, mais les plus talentueux peuvent réclamer des prix par post. LE DÉVELOPPEMENT DE L’INFLUENCE Ayant pressenti l’opportunité d’entrer sur le business de la publicité vidéo online, les agences de talents (UTA et WME ou alors Niche, GrapeStory, Collab…) nouent des partenariats avec les influenceurs. Elles facilitent les deals entre les marques et les influen- ceurs. En règle générale, le modèle d’agrégation se maintient mais les agences facilitent les accords indi- viduels avec les talents, à plus grande échelle. Encore plus important, les agences de talents permettent une connexion avec l’industrie des médias traditionnels à laquelle les influenceurs ont plus difficilement accès. Ainsi, beaucoup de publicités vidéo réalisées par des influenceurs ont migré vers la publicité TV tradition- nelle. Les MCN font néanmoins la cour aux talents en leur faisant miroiter des projets grand écran ou des productions en format long. Awesomeness TV et Full Screen ont tous deux lancé un département films et Maker Studios ne devrait pas tarder à suivre. Alors que toutes les plateformes de médias sociaux souhaitent travailler avec les influenceurs, elles adoptent des stratégies différentes qu’il est important de prendre en considération quand on veut pénétrer ce marché, et plus particulièrement quand on veut nouer des partenariats avec des talents, à travers plu- sieurs plateformes. LE FUTUR DE L’INFLUENCE Le marketing de l’influence est aujourd’hui quasi- ment institutionnalisé au point d’en limiter l’agilité. Les partenariats avec les influenceurs sont devenus en général partie intégrante des stratégies d’achat médias. Le travail des influenceurs reste essentielle- ment limité à la création vidéo pour des campagnes, sans aucun contrôle sur la stratégie et l’impact de ces créations. L’approche innovante développée par Beats by Dr Dre illustre l’évolution du secteur. Il s’agit d’engager les influenceurs comme directeurs créatifs avec plus de leviers en main pour le pilotage de la marque. L’in- novation réside aussi dans l’ajout de la technologie
  62. 62. 66_TENDANCES et du développement de produits par cette relation marque/influenceur. Le concept consiste à développer des synergies et adopter une approche multiplateformes plus souple, plus agile qui peut être adaptée aux besoins du client. Contrairement aux MCN, cette approche supprime le cadre inutile du système des chaînes en se concentrant uniquement sur le talent. Cette intégration cross-ca- nal assure plus de couverture et optimise le ciblage. La concentration sur la création et la franchise ouvre la perspective de nouveaux revenus, y compris le commerce de produits de marques et de contenus premium. Les profits sont partagés, tout comme les recettes de la publicité. Cette approche permet plus de souplesse et d’adaptabilité dans le développement du business. Le marketing de l’influence offre des avantages : des coûts relativement modestes, incluant la production du contenu, la diffusion et l’acquisition de contacts médias, avec en bonus la capacité à partager et diffu- ser viralement l’offre des contenus produits. Il requiert l’adoption de nouveaux modèles éco- nomiques par les annonceurs et les agences, dans lesquels les «incentives» de performance et la pro- priété intellectuelle conjointe sont clés. D’autre part, il renforce le besoin d’architectures «cross canal» et favorise le développement de stratégies transmédias appuyées par des pratiques de «test-and-learn» apportant l’agilité requise. L’intelligence sociale est alors au centre des processus créatifs et médias. * Endorsement : utilisation d’une personnalité ou célébrité pour véhiculer l’image d’un produit, d’un événement, d’un service ou d’une marque.
  63. 63. 67_FAITS MARQUANTS67_TENDANCES VINE OU LA CULTURE DE L’INFLUENCE. “ DANS CE NOUVEL ÉCOSYSTÈME, VINE (RACHETÉ EN 2012 PAR TWITTER) FAIT FIGURE DE RÉFÉRENT. AVEC SES FORMATS 6 SECONDES TRÈS ENGAGEANTS, VINE EST AUJOURD’HUI LE SITE RECONNU DE L’ÉMERGENCE DE NOUVEAUX TALENTS : VINE RASSEMBLE TOUS LES MOIS PLUS DE 200 MILLIONS DE «FOLLOWERS» ACTIFS. LES MARQUES ONT TOUJOURS ÉTÉ TRÈS PRÉSENTES DANS LES CRÉATIONS DES «VINERS» LES PLUS RECONNUS. MAIS LE RACHAT PAR TWITTER DE L’AGENCE NICHE DONNE UNE NOUVELLE DIMENSION À L’OFFRE EN FAVORISANT LES INTERACTIONS ENTRE LES MARQUES ET LES «VINERS», PERMETTANT AINSI DE FRANCHIR UNE ÉTAPE : FAIRE D’EUX LES DIRECTEURS ARTISTIQUES DES MARQUES. QUAND ON ARRIVE À ENGAGER LE «FOLLOWER» AVEC UN FORMAT 6 SECONDES, TOUT EST PERMIS ! ” TOP 5 DES INFLUENCEURS SUR VINE 14.2 M de followers 12.2 M de followers 9.7 M de followers 9.7 M de followers 9.6 M de followers KING BACH NASH GRIER BRITTANY FURLAN LELE PONS RUDY MANCUSO 67_TENDANCES
  64. 64. 68_FAITS MARQUANTS68_TENDANCES68_TENDANCES BE A MARKET MAKER Il semble que le mot de l’année 2015 soit «disrup- tion». Ainsi, sous l’impulsion de la technologie de réseau, nous vivons un nouvel âge économique où les barrières à l’entrée tombent les unes après les autres. De nouveaux entrants, souvent qualifiés de barbares, pénètrent ainsi l’ensemble des secteurs d’activité. L’innovation est un processus graduel par lequel une technologie, une idée, une nouvelle forme de mana- gement améliorent un processus de production. Elle permet aux acteurs existants de créer de nouveaux produits et de maintenir leur rang au sein d’un mar- ché. Ainsi, IBM est progressivement passé de l’ordi- nateur personnel au B2B avec la vente de serveurs et aujourd’hui au cloud. L’innovation se caractérise par un investissement dans la recherche comme à l’image d’Intel, troisième acteur au monde en termes de R&D. La «disruption» est en revanche un bouleversement qui, en très peu de temps, modifie de façon radicale le processus de production, et qui remet en cause fonda- mentalement les acteurs traditionnels. Paypal a révolutionné les paiements à distance avec l’adresse email, tout comme Airbnb a créé une communauté qui concurrence l’hôtellerie. La «dis- ruption» se manifeste le plus souvent par le rem- placement des acteurs ou intermédiaires par une plateforme de connexion.
  65. 65. 69_TENDANCES Il y a encore peu de temps, pour créer un produit disruptif, il était nécessaire d’avoir réalisé des études prestigieuses de type MBA, de mobiliser un inves- tissement important, l’ensemble centré autour de la rédaction d’un business model. Un ingénieur était embauché en fin de processus pour développer le produit. L’innovation était statutaire. Aujourd’hui, chacun peut lancer sa start-up. Le modèle précédent est inversé. Un étudiant, sans investissement, va créer lui même son produit, le vendre par ses propres soins et peut-être embauchera-t-il, en fin de parcours, un MBA pour réfléchir au business model. Aujourd’hui, tout s’offre à ces nouveaux entrepre- neurs. Ainsi, il n’a jamais été aussi facile d’accéder aux connaissances, et ce quel que soit le domaine. Plus besoin de longues études universitaires. La hié- rarchie sociale tend donc à s’inverser. A titre d’exemple, Stack Overflow est devenue la communauté de référence pour l’enseignement de la programmation et au code. Des MOOCs, comme le cours à Stanford «How To Start a Startup» de Sam Altman, Président de Y Combinator, sont accessibles gratuitement. “ LA «DISRUPTION» EST EN REVANCHE UN BOULEVERSEMENT QUI, EN TRÈS PEU DE TEMPS, MODIFIE DE FAÇON RADICALE LE PROCESSUS DE PRODUCTION, ET QUI REMET EN CAUSE FONDAMENTALEMENT LES ACTEURS TRADITIONNELS ”
  66. 66. 70_TENDANCES Il n’a jamais été aussi facile de se financer. Plus besoin d’une masse de capitaux pour lancer un projet ($10k en lieu et place de $20 000k, il y a encore 10 ans). Plu- sieurs Venture Capitalist se spécialisent dans le early stage (seed round), un premier investissement entre $50-100k. SV Angel investit ainsi dans 10-15 start-up tous les mois. Des incubateurs tels Y Combinator (Silicon Valley) permettent à des start-up de jouir de locaux et de recevoir un premier investissement afin de lancer la première version de leur produit. Il n’a jamais été aussi facile d’obtenir des logiciels, grâce à l’accès aux technologies open source. Linux et BSD, deux logiciels open source, sont la base de plu- sieurs applications comme deux des plus grands sys- tèmes d’exploitation utilisés aujourd’hui : Mac OSX et Android. Le projet OpenOffice.org met ainsi a dis- position gratuitement une suite entière de logiciels de bureautique fonctionnant sur plusieurs plateformes. Il n’a jamais été aussi facile d’obtenir de la puis- sance de calcul et de déployer à grande échelle son produit ou service avec l’aide du Cloud. Un nouvel acteur peut développer son projet aussi rapidement qu’un acteur historique. Utilisé par les géants du web comme Netflix, Dropbox, Pinterest et Vine ainsi que par les petites start-up qui lancent leur application, AWS-Amazon Web Services est le premier provider de services web au monde. Enfin, une fois le produit créé, il n’a jamais été aussi simple de le vendre. L’arrivée des market places, telles l’App Store, Amazon, Ebay ont permis aux créa- teurs et développeurs de faire la promotion de leurs applications et produits. Avec le logiciel Stripe, cha- cun peut vendre ses produits directement au client et accepter le paiement par carte bancaire sur son site. Tous les secteurs économiques subissent la «disrup- tion». Pour contrer celle-ci, l’investissement en R&D n’est plus suffisant. Il faut être market maker, c’est-à- dire, identifier ce que sera notre futur marché, voire le créer par le rachat de structures ou de technologies innovantes. Pour ce faire, de nombreuses sociétés créent des fonds d’investissement.
  67. 67. 71_FAITS MARQUANTS71_TENDANCES “ LE PROJET OPENOFFICE.ORG MET AINSI A DISPOSITION GRATUITEMENT UNE SUITE ENTIÈRE DE LOGICIELS DE BUREAUTIQUE FONCTIONNANT SUR PLUSIEURS PLATEFORMES ” 71_TENDANCES % % %
  68. 68. 72_TENDANCES TV LE PROGRAMMATIQUE EN TV : NOUVEL ELDORADO ? 72_TENDANCES CONNECT ME IF YOU CAN La mobilité ne se réduit plus aujourd’hui au dépla- cement d’un point A à un point B. «Être mobile», ce n’est plus seulement prendre sa voiture, monter dans un train pour partir en week-end ou sauter dans un avion pour se rendre en vacances. À l’image du monde dans lequel nous vivons, la mobilité évolue et se transforme sous l’influence omniprésente du digital et la technologie plonge les individus dans un flot temporel qui mélange tout et tout le temps. On envoie aujourd’hui des mails dans le métro, on surfe dans les avions, on lira demain au «volant» de sa voiture sans chauffeur. Afin de faire un point sur la mobilité, l’agence BETC a conduit en 2015, dans 32 pays, l’étude The Modern Nomad - Connect me if you can. L’objectif ? Identifier les nouveaux rapports des gens au monde dans lequel ils évoluent. Comment ? En s’intéressant aux prosu- mers, consommateurs les plus avancés et prédictifs des comportements à venir. Aux valeurs qui définissaient la mobilité du XXème siècle - la quête de la vitesse, l’accélération ou la puissance - viennent aujourd’hui s’ajouter des valeurs propres aux «digital natives» : agilité, fluidité et flexi- bilité. À cet égard, les marques qui bouleversent notre rapport à la mobilité apparaissent désormais comme les plus essentielles : plus de 60 % des gens seraient
  69. 69. 73_TENDANCES ainsi contrariés si Google, Samsung ou Apple dispa- raissaient demain, ils ne sont que 20 % à s’inquiéter de la disparition éventuelle d’Air France ou d’Easy Jet. Ces bouleversements sont évidemment tout sauf ano- dins. Ils participent à faire de la mobilité aujourd’hui un état d’esprit, une attitude, une manière nouvelle de se penser dans le temps et dans l’espace. “ LE MOUVEMENT, CE N’EST PLUS D’ALLER QUELQUE PART, ACCOMPLIR QUELQUE CHOSE, C’EST SIMPLEMENT D’EXISTER ” L’idée peut faire sourire, c’est la mobilité elle-même qui est aujourd’hui érigée en «mouvement». La mul- tiplication des marathons, semi-marathons, courses de 10 kms diverses et variées, sur tous les terrains et à travers le monde n’est pas anecdotique, elle est symptomatique : courir partout, tout le temps est devenu un mode de vie. En France, 63 % des prosu- mers (contre 40 % du grand public) considèrent que les gens toujours en mouvement ont une vie plus inté- ressante. Le mouvement, ce n’est plus d’aller quelque part, accomplir quelque chose, c’est simplement d’exister. Que notre vie soit passionnante ou non, être occupé devient un marqueur de statut social : «je suis occupé, donc j’existe». À cet égard, mon statut est aujourd’hui bien moins défini par mon éducation, ma culture, mon compte en banque que par le nombre de ceux qui «me suivent» sur Instagram dans mes pérégrinations. Et parce qu’être occupé devient statutaire, on prétend avoir plus de choses à faire qu’on n’en a réellement. En France, ce sont ainsi 76 % des prosumers qui déclarent ainsi être plus occupés qu’ils ne le sont en réalité (contre 56 % du grand public). Courir pour être occupé, être occupé pour vivre… Mais la réalité est bien différente et seulement un tiers d’entre eux reconnait avoir trop de choses à faire.
  70. 70. 74_TENDANCES Parallèlement à cette glorification du mouvement, on se désintéresse de l’idée de ralentissement. En dépit des mouvements «low food», «slow travel» ou «slow life», le pourcentage de personnes qui déclarent sou- haiter ralentir diminue : il est passé de 34 % à 21 % entre 2010 et 2015. Le mouvement et la vitesse sont devenus une seconde nature : 57 % des prosumers français déclarent avoir des difficultés à s’asseoir et à se relaxer, pensant à ce qu’ils pourraient faire à la place. Ces déclarations font écho à une situation statistique- ment objectivée : nous dormons moins qu’auparavant. En réalité, la question qui se pose n’est pas tant d’ac- célérer ou de ralentir, mais celle du refus des ruptures et des temps morts. Quoi de plus énervant que la per- sonne de devant qui casse notre moyenne, dans les couloirs du métro ? Quoi de plus exaspérant que celle qui trépigne d’impatience dans votre dos ? C’est bien l’attente que nous avons aujourd’hui en horreur : 67 % des prosumers français déclarent ainsi que c’est une des choses qu’ils haïssent le plus. L’impatience est devenue une vertu, celle des gens constamment occupés. Et si… Et si ce mouvement permanent avait son revers ? Et si ce nouveau rapport à la mobilité nous faisait passer à côté de choses plus importantes ? Notre suractivité cache peut-être aujourd’hui un vide profond : 71 % des prosumers français considèrent aujourd’hui que nous passons trop de temps à faire des choses qui ne comptent pas vraiment, 66 % d’entre eux pensent que les gens trop occupés passent à côté d’une partie importante de leur vie. Mais quelles sont les choses qui méritent que l’on y passe du temps ? Pour le découvrir, on veut à la fois ne rien rater et approfondir ce qui le mérite. Pour résoudre l’apparente tension Fear Of Missing Out vs Focus, devenir plus productif est devenu l’enjeu de tous : pour 53 % des prosumers français la pro- ductivité est devenue la clef d’une vie plus heureuse. La technologie devient une aide précieuse et c’est le Smartphone, par essence mobile, qui rend cette pro- ductivité itérative, agile et décontractée.
  71. 71. 75_FAITS MARQUANTS75_TENDANCES75_TENDANCES “ NOTRE SURACTIVITÉ CACHE PEUT-ÊTRE AUJOURD’HUI UN VIDE PROFOND ” 71 % DES PROSUMERS FRANÇAIS CONSIDÈRENT AUJOURD’HUI QUE NOUS PASSONS TROP DE TEMPS À FAIRE DES CHOSES QUI NE COMPTENT PAS VRAIMENT 66 % D’ENTRE EUX PENSENT QUE LES GENS TROP OCCUPÉS PASSENT À CÔTÉ D’UNE PARTIE IMPORTANTE DE LEUR VIE
  72. 72. 76_TENDANCES TV LE PROGRAMMATIQUE EN TV : NOUVEL ELDORADO ? 76_TENDANCES LES STADES CONNECTÉS UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE POUR LES FANS ! Au lendemain de l’Euro 2016, la Ligue 1 bénéficiera d’un potentiel de 100 000 sièges supplémentaires, grâce aux travaux de construction ou de rénovation de ses stades. Mais s’agit-il vraiment là d’une bonne nouvelle, quand on sait que les taux de remplissage en Ligue 1 stagnent aux alentours de 70 % depuis 2011 (source : LFP.fr) et que les supporters les plus jeunes délaissent de plus en plus nos stades ? Pourquoi d’ailleurs les supporters les plus jeunes pré- fèrent-ils le confort de leur canapé à la ferveur d’un stade ? Pourquoi privilégient-ils les retransmissions TV à la proximité immédiate d’un match et d’émotions qui se jouent quelques mètres devant eux ? Pourquoi préfèrent-ils live-tweeter un match plutôt que de le vivre en vrai ? Bref, pourquoi les supporters les plus jeunes, qui sont aussi les plus connectés, vont-ils de moins en moins au stade ? La réponse tient en un paradoxe. Plutôt que de les rap- procher de la source originelle de leurs émotions spor- tives – le stade –, le besoin permanent de connexion des jeunes supporters les rapproche en réalité de leur communauté et du plus grand dénominateur commun qu’ils partagent avec elle : la télévision. Le concurrent d’un stade n’est donc pas un autre stade… mais bel et bien la télévision et son lot d’expé- riences digitales enrichies (second écran, live-tweet, contenus additionnels, etc.).

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