Havas Média bilan perspectives 2016

B I L A N & P E R S P E C T I V E S
2 0 1 6

EDITO
“
RAPHAËL DE ANDREIS
Président - Directeur Général Havas Media Group France
2016,
MIEUX QUE LES DATA,
LES CONSOMMATEURS
”

Fortement impactés par la révolution digitale, le
marketing et la communication ont considérable-
ment évolué au cours des dix dernières années.
D’un marketing de masse, nous sommes passés à
un marketing plus personnalisé, plus inscrit dans
le court terme. D’une communication univoque et
descendante, nous sommes passés à une relation
plus équilibrée avec le consommateur, interactive,
grâce aux nouveaux équipements et aux nouvelles
offres publicitaires, sans oublier le rôle majeur des
pairs dans le processus de décision. Un peu perdu de
vue, caché derrière les innovations technologiques,
le consommateur fait aujourd’hui un retour en force.
Parallèlement à ces mutations technologiques, le
point de vue du consommateur à l’égard des marques
a lui aussi évolué. L’étude Meaningful Brands menée
depuis plusieurs années par Havas Media Group a
mis en évidence une fragilisation de la confiance et de
la fidélité aux marques.
Dans ce contexte, les efforts des marques pour recréer
de la valeur s’orientent vers un objectif unique qui va
bientôt tourner à l’obsession : comment faire vivre à
mon client une expérience unique, que ce soit dans la
découverte, l’achat, l’appropriation, l’utilisation voire
même la recommandation de mon produit ou service ?
Plus cette expérience sera forte (et fréquente) et plus
la marque aura su créer de la valeur, car notre cer-
veau est ainsi fait qu’il aime bien fixer les choses en
les associant à des moments forts. C’est là tout l’enjeu
de l’UX, la User Experience, qui va permettre aux
marques ingénieuses et habiles de toucher le coeur
des gens durablement.
LA USER EXPERIENCE
Répondre à un objectif UX pour une marque, c’est
rassembler le rationnel et l’émotionnel, le subjectif
et l’objectif. C’est rendre la marque accessible, utile,
désirable, crédible, inspirante, émotionnelle grâce
à une proposition de produits ou de services objec-
tivement utile, un usage fluide et personnalisé, une
expérience dont les consommateurs se souviendront
et qui construira la relation.
Il n’est pas surprenant de constater que les marques
qui aujourd’hui remportent le plus de succès sont
celles qui sont parvenues à combiner ces diverses
dimensions pour offrir au consommateur une expé-

rience réussie. Il ne s’agit pas d’utiliser la technologie
en tant que telle mais de se servir de sa puissance
pour améliorer l’expérience et favoriser le développe-
ment du business des marques. Dans cette équation,
la data s’invite et joue un rôle majeur pour enrichir en
permanence l’expérience consommateur mais aussi
permettre à l’annonceur d’optimiser son offre de pro-
duits ou de services.
HAVAS MEDIA GROUP, UX AGENCY
Havas Media Group a investi ces dernières années dans
de nouvelles approches et des solutions innovantes
afin de mieux appréhender et mieux répondre aux
attentes individuelles des consommateurs : ciblage,
exploitation de la data, développement de contenus,
solutions pure players pertinentes, programmatique…
En 2016, un nouveau pas est franchi avec l’intégra-
tion de la dimension User Experience dans toute la
démarche du groupe. Un enjeu d’envergure, car ce
qui se conçoit aisément dans un site ou une appli-
cation devient complexe quand il s’agit d’aborder la
consommation média globale. C’est pourquoi nous
sommes repartis du concret, de la vie des gens, pour
mieux comprendre le rôle de l’UX dans les médias,
et nous avons conçu et fabriqué ensemble, en mode
collaboratif, un objet qui puisse réunir le plus d’expé-
riences possibles : un canapé connecté. Pourquoi un
canapé ? Car il concentre à lui seul toute notre acti-
vité info et entertainment et qu’il symbolise encore,
pour quelques années, la consommation médias d’un
foyer, quelle que soit sa composition.
Au-delà du plaisir de créer tous ensemble, cette réa-
lisation nous permet de bien comprendre les enjeux
de demain liés à l’expérience consommateur : grâce à
la compréhension des fonctionnalités permises par la
technologie, à un angle de vue «utilisateur», la mise
en situation des «expérienceurs» pour imaginer de
nouveaux usages, l’identification et l’exploitation des
data collectées sans oublier une approche de travail
«latérale» et non plus verticale.
Ce laboratoire est révélateur des enjeux : la marque
devient un écosystème à part entière avec de mul-
tiples dimensions : utilitaire, esthétique, ergono-
mique, relationnelle, émotionnelle…et la façon
d’envisager et promouvoir la marque doit s’adapter
à ce nouveau paradigme.

COUCH
ENCEINTES CONNECTÉES LAMPE CONNECTÉEFRIGO CONNECTÉVIDÉOPROJECTEUR CLAVIER PROJETÉ SMARTPHONECASQUE INTÉGRÉ

S O M M A I R E
10 FAITS MARQUANTS
12 _ TV / Le programmatique en TV : nouvel eldorado ?
18 _ TV / SVOD : un marché de plus en plus concurrentiel
24 _ TV / Le nouvel enjeu des contenus TV
30 _ INTERNET /
Adblockers : la publicité digitale sous pression ?
34 _ PRESSE /
La presse tisse de nouveaux liens avec les lecteurs
40 _ RADIO /
Le streaming musical au cœur de la révolution audio
44 _ OOH /
Le marcheur : nouvel emblème de la mobilité ?
48 _ CINEMA /
Le cinéma dans tous nos états

52 TENDANCES
54 _ UX /
deux lettres qui vont sauver la pub
58 _ LES DMP /
remettre le client au centre de la relation
62 _ Le marketing de l’influence /
promesse de nouveaux contenus engageants ?
68 _ Be a Market Maker
72 _ Connect me if you can
76 _ Les stades connectés /
une nouvelle expérience pour les fans !
80 PERSPECTIVES
82 _ Du tactile au vocal… et plus si affinité /
comment accéder aux contenus et aux services demain ?
86 _ Objets Connectés /
et expérience consommateurs : le cercle vertueux
92 _ La réalité virtuelle /
nouveau terrain de jeu pour le consommateur
96 _ Big Data ou Small Data /
Déduction ou Induction : that is the question
98 _ Serons-nous tous « uberisés » un jour ?

12_FAITS MARQUANTS
TV
LE PROGRAMMATIQUE EN TV : NOUVEL ELDORADO ?
12_FAITS MARQUANTS
TV
La numérisation des médias ainsi que les possi-
bilités offertes par les nouvelles technologies ont
engendré une transformation radicale de l’en-
semble du secteur, de ses modèles économiques et
de ses organisations. Au cœur de ce nouvel écosys-
tème, la publicité, de par la gratuité des contenus,
reste encore le modèle dominant de financement de
l’industrie des médias.
Pour faire face à ce bouleversement sans précé-
dent, les acteurs du marché ont bien compris qu’il
était vital pour eux de réinventer leur modèle et
appréhender au mieux les nouveaux usages plus
fragmentés des consommateurs devant la multipli-
cation des contenus et des modes d’accès.
Ainsi, le digital a permis, grâce à ses qualités reconnues
(ciblage, automatisation en temps réel, qualification de la
data, personnalisation), de revisiter la commercialisation
des espaces publicitaires à travers une automatisation
de plus en plus généralisée des processus d’achat. Cette
tendance, qui compose le programmatique, demeure
aujourd’hui l’objet de tous les enjeux de la part des
acteurs du marché publicitaire : annonceurs, régies et
agences. Avec le programmatique, le marché passe d’une
logiquedemédiaplanningàunelogiqued’audienceplan-
ning.
Il s’agit dorénavant de toucher précisément chaque
individu sur le bon support, au bon moment et au
bon endroit. On n’achète plus un contexte programmes

13_FAITS MARQUANTS
Advertiser
-
Agency
Publisher
PMP
-
ATD
DSP SSP
AD Exchange
AD Network
L’ÉCOSYSTÈME PROGRAMMATIQUE
Source : IAB UK

14_FAITS MARQUANTS
avec un volume d’audience mais une audience sélection-
néeenfonctiondedonnéesrécoltéessurchaqueindividu.
D’abord cantonné au display (30 % des ventes display
au 1er
semestre 2015 selon le SRI), la prochaine étape,
déjà devenue réalité, est d’étendre le programmatique
au monde des médias linéaires que sont la Télévision, la
Radio ou encore la Presse.
En France, l’accélération s’est produite en 2013 lorsque
les grands groupes médias ont créé leur propre place de
marché, Audience Square (M6, Le Monde, Prisma, Libé-
ration…) et la Place Media (Amaury, TF1, Lagardère, Le
Figaro…).
Mais c’est du côté des médias connectables, la télévision
en particulier, que l’adoption des logiques programma-
tiques paraît la plus évidente.
De fait, spécificité française, les box ADSL demeurent
le premier vecteur d’accès à la télévision dans les
foyers français (43 %) et offrent donc, avec ces télé-
viseurs raccordés, une voie de retour possible sur la
consommation des foyers en temps réel.
“ IL S’AGIT DORÉNAVANT DE
TOUCHER PRÉCISÉMENT CHAQUE
INDIVIDU SUR LE BON SUPPORT,
AU BON MOMENT
ET AU BON ENDROIT ”

15_FAITS MARQUANTS
Mais le programmatique appliqué à la télévision est
différent de l’achat programmatique tel qu’on peut
le connaître en display. En télévision, on ne parlera
pas encore d’achat en RTB (qui implique un achat en
temps réel et aux enchères) mais plutôt d’automa-
tisation des processus comme la mise en place des
campagnes.
De plus, le contenu TV passe par différents canaux
(téléviseur, ordinateur ou mobile) et se consomme en
live ou en délinéarisé (différé ou catch up). Selon ces
cas de figures, l’achat en programmatique est possible
ou non.
Le décret de mars 1992 impose que les messages
publicitaires diffusés en live en télévision doivent
l’être simultanément dans la zone de service, ce qui
empêche toute possibilité de décrochage et de publi-
cité segmentée et ciblée sans changer la loi. Le pro-
grammatique TV ne peut donc concerner en France,
pour le moment, que la télévision en streaming (live
Internet ou catch up) ou plus largement la vidéo pour
lesquelles la réglementation ne s’applique pas.
Les diffuseurs ont ainsi développé, depuis 2015, des
offres programmatiques autour de leur inventaire
vidéo et plus particulièrement orientées vers la catch
up sur IP TV qui concentre tous les enjeux compte tenu
de sa forte consommation (3,1 millions d’individus
chaque jour)1
et de ses qualités intrinsèques (format
premium non zappable et cliquable). Aujourd’hui, 40
à 50 % des inventaires vidéo des chaînes concernent
la catch up sur IP TV.
Sur le live TV consulté sur l’Internet fixe ou mobile
- non soumis à l’interdit de décrochage publicitaire -
il est désormais possible, depuis fin 2015, de commu-
niquer de manière contextuelle et ciblée en substi-
tuant les spots du flux linéaire par des spots digitaux
adservés, interactifs et cliquables. BFM TV et TF1 ont
été les pionnières en la matière.
La télévision programmatique en est encore à ses pré-
mices et doit relever de nombreux défis, notamment
sur le linéaire qui reste toujours le média socle et de
masse concentrant encore la majorité des investisse-
ments des annonceurs. C’est en ce sens que le groupe
Canal+, à travers son projet Alladin (All Ad In),
réfléchit en concertation avec les FAI en proposant, à
1 - Source : Médiamétrie Mediamat Novembre 2015 - 4 ans et plus

16_FAITS MARQUANTS
terme, de délivrer de la publicité ciblée et différenciée
au sein des box TV en live.
Ce nouveau mode d’achat offre l’opportunité au
modèle publicitaire vieux de 60 ans de se réinventer
en exploitant toutes les qualités offertes par le média
Internet. Il permettra notamment d’accroître l’effi-
cience par l’automatisation des processus d’achat,
une revalorisation des inventaires et un meilleur
retour sur investissement par une connaissance
affinée des cibles et une exploitation optimisée de
la data. Quelques questions restent malgré tout
encore en suspens et viennent poser quelques limites.
Dans le cas d’achat en programmatique, la multipli-
cation des acteurs et leur rôle questionne sur l’appli-
cabilité de la loi Sapin. Des débats sont intervenus en
ce sens dans le cadre de la loi Macron sur une éven-
tuelle modification du texte. D’autre part, la collecte
et l’exploitation de la data qu’implique le program-
matique interroge sur le respect des données per-
sonnelles et leur anonymat qui devront être garantis.
De même, l’hyper-segmentation promise par le pro-
grammatique a-t-elle un réel intérêt en télévision qui
reste encore un média de masse et fédérateur notam-
ment autour de grands événements ?
Les contenus et contextes programmes ne vont-ils
pas être les grands oubliés de ce mode de ciblage alors
qu’ils sont pourtant un élément clé de la construction
d’une campagne ?
Il conviendra dans tous les cas de ne pas reproduire
les mêmes erreurs qui ont pu être faites sur Internet et
garantir un achat de qualité à tous les niveaux (pres-
tation, performances, technologie, «brand safety» et
respect du consommateur).

17_FAITS MARQUANTS17_FAITS MARQUANTS
“ LA TÉLÉVISION PROGRAMMATIQUE EN EST ENCORE
À SES PRÉMICES ET DOIT RELEVER DE NOMBREUX DÉFIS ”

18_FAITS MARQUANTS
TV
18_FAITS MARQUANTS
TV
SVOD : UN MARCHÉ DE PLUS EN PLUS CONCURRENTIEL
A l’instar de la catch up TV, la SVOD permet de
regarder des programmes «où je veux quand je
veux» et participe à la délinéarisation des offres
télévisuelles. Malgré des catalogues pénalisés par
la chronologie des médias1
, la SVOD commence à
trouver son public. Selon l’étude TGI, 1,2 million de
personnes utilisent l’une des deux principales plate-
formes : Canalplay et Netflix. Ce nouveau mode de
consommation touche principalement les moins de
50 ans (indice 145) et les actifs CSP+ (indice 160). La
présence d’enfants dans le foyer est par ailleurs un
critère prépondérant (indice 170). La SVOD répond
ainsi à des attentes fortes de la part des consomma-
teurs en termes de richesse de contenu, de souplesse
et de qualité d’expérience.
DE NOUVEAUX ACTEURS
En septembre 2015, Arnaud de Puyfontaine, pré-
sident du directoire de Vivendi, annonçait pour
Canalplay, le service de SVOD de Canal +, plus de
700 000 abonnés. Canalplay déclare avoir gagné
180 000 abonnés supplémentaires depuis l’arrivée de
Netflix en septembre 2014. Son rival américain, avec
des résultats en dessous des espérances, se refuse à
communiquer des chiffres précis pour la France.
Même si la croissance du nombre d’abonnés à la
SVOD reste encore timide, d’autres acteurs se lancent
sur ce marché. L’opérateur SFR vient ainsi de lancer
un nouveau service de vidéo à la demande en illimité :
Zive. L’objectif est clair : gagner de nouveaux abon-

19_FAITS MARQUANTS
nés avec une offre de contenus. Dans l’immédiat, le
service n’est accessible qu’auprès de ses clients via la
box SFR ou Numéricable et via l’appli SFR TV pour
tablette et mobile.
On notera également l’arrivée, en octobre 2015,
d’Afrostream, une plateforme de SVOD tournée vers
la culture afro. L’opérateur Orange s’est associé à ce
lancement en prenant une part minoritaire.
“ CANALPLAY DÉCLARE AVOIR
GAGNÉ 180 000 ABONNÉS
SUPPLÉMENTAIRES DEPUIS
L’ARRIVÉE DE NETFLIX EN
SEPTEMBRE 2014 ”
Cette plateforme est née du constat que des gens
cherchaient à accéder via le haut débit à une culture
africaine ou afro-américaine qu’ils consommaient
déjà à travers la musique ou via You Tube. Afrostream
vise très vite 50 000 abonnés en OTT et se dit en dis-
cussion avec tous les FAI. Elle prévoit aussi la livrai-
son de sa première production originale en 2018.
Au Royaume-Uni, le groupe Disney vient de lancer
DisneyLife. En 2016, la plateforme sera déployée en
France, en Allemagne, en Espagne et en Italie. On
retrouve sur DisneyLife les grands classiques, mais
aussi les films Pixar. En revanche, les catalogues
Marvel et Lucasfilm (Star Wars), qui sont pourtant
propriétés de Disney, ne sont pas disponibles. Pour
répondre aux attentes du jeune public et des parents,
le service intègre également des livres numériques et
de la musique.
LA BATAILLE DES CATALOGUES
ET DES CRÉATIONS ORIGINALES
Pour espérer se développer sur le marché de la SVOD,
le nerf de la guerre se concentre principalement sur la
richesse de l’offre. Sur ce point, Canalplay et Netflix ont
pour le moment l’avantage avec 10 000 titres chacun.
Les créations originales permettent également de se
démarquer de la concurrence. Très présentes chez

20_FAITS MARQUANTS
Canalplay avec les créations de ses studios, Netflix
propose, lui, des séries comme House of Cards ou
Orange is the new black.
De son côté, Zive n’en compte pour le moment
aucune, mais annonce avoir des projets de dévelop-
pement pour les mois à venir.
“ CHEZ SFR, LE CATALOGUE
JEUNESSE REPRÉSENTE 50 %
DE L’OFFRE ”
Disposer de contenus pour enfants est également
devenu incontournable pour les services de SVOD.
Canalplay Kids, l’application entièrement dédiée aux
enfants, permet ainsi d’accéder à plus de 80 héros de
dessin animé et 4 000 épisodes. Chez SFR, le cata-
logue jeunesse représente 50 % de l’offre.
Canal + se démarque également avec la signature d’un
accord avec The Walt Disney Company France pour
intégrer les contenus de Maker Studios. Parodies de
Bart Baker, tutoriels make up, conseils décoration, bons
plans voyages, cours de fitness, test de jeux... Plus de
500 vidéos issues de diverses thématiques sont désor-
mais accessibles en streaming au sein de la rubrique
Maker. La rubrique s’enrichit chaque mois de nouvelles
vidéos pour atteindre à terme plus de 2 000 contenus.
LES AUTRES LEVIERS POUR MIEUX
RÉPONDRE AUX ATTENTES DES
CONSOMMATEURS : ALGORITHMES,
FAI ET MOBILITÉ
Un des arguments des plateformes SVOD repose sur
leur capacité à adapter leurs contenus au consomma-
teur et le guider pour faire ses choix parmi des mil-
liers de titres disponibles.
Netflix collecte ainsi toutes les habitudes de consom-
mation de ses abonnés : programmes visionnés,
recherche, durée de visionnage, nombre de titres
regardés. Grâce à ses algorithmes, Netflix apporte des
recommandations par typologie de consommation
ou de goûts, avec l’idée d’adresser le bon contenu
à la bonne personne. Mais Netflix va plus loin : en
étudiant les comportements de ses consommateurs,

21_FAITS MARQUANTS
Netflix calcule ce qui plaît ou déplaît à ses abonnés
(le genre de scénario, le déroulé de l’intrigue…). Et
c’est ainsi qu’il produit ses contenus maison qui ont
fait sa renommée : Orange is the new black, House
of cards ou bientôt la série politique Marseille. Un
choix qui s’est opéré en constatant que le public
français était enclin aux séries noires policières, liées
à la corruption et à l’univers de la mafia. Canalplay
s’engage également sur ce terrain avec la fonction-
nalité “Suggest”. Grâce aux avis du consommateur,
la plateforme recommande ainsi des programmes
en fonction des goûts. La bataille se joue aussi sur la
mise à disposition des services de SVOD directement
sur le téléviseur. À ce jour, Canalplay garde l’avantage
car il est disponible sur tous les FAI. En revanche, si
Bouygues et Orange ont rapidement passé un accord
avec le géant américain pour proposer Netflix sur la
box TV, SFR a traîné et Free résiste toujours.
Enfin, les opérateurs de SVOD se doivent de répondre
à un besoin croissant de consommation en mobilité.
En effet, selon l’étude de Médiamétrie Screen 360,
pour regarder des vidéos en dehors de chez eux, 33 %
des internautes privilégient l’ordinateur portable, suivi
de près du mobile (27 %) puis de la tablette (17 %).
“ LA BATAILLE SE JOUE
AUSSI SUR LA MISE À
DISPOSITION DES SERVICES
DE SVOD DIRECTEMENT SUR
LE TÉLÉVISEUR. A CE JOUR,
CANALPLAY GARDE L’AVANTAGE
CAR IL EST DISPONIBLE SUR
TOUS LES FAI ”

22_FAITS MARQUANTS
Permettre à chaque abonné de télécharger des films et
séries pour une lecture hors connexion pourrait deve-
nir un critère de choix du service. Seuls Canalplay et
Zive proposent cette fonctionnalité. Par ailleurs, les
contenus doivent être adaptés à cette consommation
en mobilité : Canalplay propose des contenus courts
(comme la série FRAT) de moins de 15 minutes en
plusieurs épisodes.
LA SVOD PERMET DE RÉPONDRE À
DE NOUVEAUX COMPORTEMENTS
Les plateformes de SVOD s’inscrivent dans une ten-
dance émergente, notamment de la part des Millen-
nials (les 18 à 35 ans) : le binge-watching. Cette
pratique consiste à visionner plusieurs films ou épi-
sodes d’une même série à la suite. Selon le rapport
Ericsson ConsumerLab TV & Media 2015, près de
85 % des Français (entre 15 et 59 ans) abonnés à une
offre de SVOD s’adonnent à cette pratique au moins
une fois par semaine. Avec la SVOD, plus besoin d’at-
tendre une semaine pour découvrir le nouvel épisode,
comme dans les modèles de télévision linéaire.
Récemment, d’autres acteurs comme Orange ont bien
identifié cette tendance. Du 13 au 24 novembre 2015,
le fournisseur d’accès à Internet proposait ainsi son
«Marathon des séries», soit plus de 350 épisodes
de 43 séries différentes qui pouvaient être regardées
«à volonté» sur la chaîne 28 de la TV d’Orange.
France Télévisions s’est inscrit également dans le
phénomène du binge-watching avec «Les 10 jours
résolument Bond… James Bond !» Pour la première
fois dans le monde, une “chaîne éphémère 100 %
Bond” était disponible gratuitement et accessible
depuis les 4 écrans numériques : ordinateur, smart-
phone, tablette et télévision connectée. Du 6 au 15
novembre 2015, cette chaîne éphémère enchaînait les
17 premiers films de la saga, en VF ou VOSTFR.
Malgré les contraintes et des débuts modestes, la
SVOD est entrée de plain-pied dans les offres et les
comportements vidéo. Répondant initialement aux
attentes des jeunes adultes, notamment avec des cata-
logues de séries en illimité, la SVOD tend aujourd’hui
à toucher un public de plus en plus large.
1 - Les services de SVOD en France ne peuvent proposer que des films
sortis en salle depuis plus de trois ans.

Californication : 2 jours + 8 heures
True Blood : 2 jours + 10 heures
Grey’s anatomy : 6 jours + 16 heures
NCIS : 7 jours + 20 heures
Derrick : 11 jours + 12heures
Dexter : 3 jours
Glee : 3 jours + 6 heures
Buffy the vampire slayer : 3 jours + 9 heures
“ LES PLATEFORMES DE SVOD S’INSCRIVENT DANS UNE TENDANCE
ÉMERGENTE, NOTAMMENT DE LA PART DES MILLENNIALS (LES 18 À 35 ANS) :
LE BINGE-WATCHING. CETTE PRATIQUE CONSISTE À VISIONNER
PLUSIEURS FILMS OU ÉPISODES D’UNE MÊME SÉRIE À LA SUITE ”
Source : Wikipédia

24_FAITS MARQUANTS
TV
24_FAITS MARQUANTS
TV
LE NOUVEL ENJEU DES CONTENUS TV
Avec 6,4 écrans par foyer1
et 35 millions d’inter-
nautes qui visionnent des vidéos sur Internet2
, les
modes de consommation des contenus ont largement
évolué ces dernières années. Une tendance d’autant
plus marquée chez les 15-24 ans qui sont déjà plus
d’un tiers à visionner tous les jours des vidéos sur
Internet 3
.
Ainsi, même si la télévision dans sa consommation
traditionnelle reste au centre du divertissement
familial, elle connaît une légère perte de vitesse
depuis 4 ans, tant en durée d’écoute (-5 minutes par
jour) qu’en potentiel de couverture (-3,7 points). En
parallèle, la consommation vidéo ne cesse d’aug-
menter pour représenter potentiellement 70 % du
trafic Internet en 2017 4
.
Le téléspectateur devient maître de ce qui est diffusé,
il ne subit plus le programme de manière passive. Il
a maintenant la possibilité de choisir ce qu’il regarde
(fragmentation des contenus), quand il le regarde
(catch up, VOD) et sur quel support (TV, ordinateur,
tablette, smartphone). Le consommateur devient
volatile et exigeant. La maîtrise des contenus devient
un enjeu majeur pour construire les audiences, tou-
cher les consommateurs et attirer les annonceurs.
UNE NOUVELLE FAÇON DE PRODUIRE
Ces nouveaux modes de consommation influencent
tout un modèle économique et notamment la façon
de produire des contenus. Ces derniers doivent

être consommables rapidement et en mobilité car
le mobile accentue encore le phénomène (53 % des
contenus vidéos des diffuseurs TV ont été consom-
més sur mobile). Il devient ainsi impératif pour les
producteurs de contenus de comprendre ces nouveaux
modes de consommation pour accrocher une audience
de plus en plus difficile à capter. Dans un environne-
ment caractérisé par la vitesse dans lequel adaptation
et réactivité sont les maîtres mots, il n’est plus ici ques-
tion de mâturer un programme pendant des mois.
“ DANS UN ENVIRONNEMENT
CARACTÉRISÉ PAR LA VITESSE
DANS LEQUEL ADAPTATION ET
RÉACTIVITÉ SONT LES MAÎTRES
MOTS, IL N’EST PLUS ICI QUESTION
DE MÂTURER UN PROGRAMME
PENDANT DES MOIS ”
Un produit est testé directement sur le marché et des
modifications y sont apportées en temps réel. Cette
façon de faire est un vrai bouleversement pour les
groupes médias traditionnels qui ne sont pas fami-
liers avec ce genre d’exercice. Un virage néanmoins
inévitable à prendre pour les grandes chaînes si
elles veulent rester au contact des jeunes publics qui
représenteront les marchés de demain. De nombreux
acteurs ont déjà saisi les opportunités offertes par
les nouvelles technologies et les nouveaux modes de
consommation vidéo.
Des acteurs agiles, flexibles, ne disposant pas néces-
sairement de moyens importants mais capables de
s’adapter très rapidement à l’évolution de la demande
et de produire d’autant plus rapidement. Les Youtu-
bers et à travers eux, les Multi-Channels Networks,
ont su capter ces audiences.
Les chaînes traditionnelles, non formées à ces nou-
velles formes d’écriture, tentent de rester dans le jeu
en se lançant dans une course au rachat de ces jeunes
sociétés prometteuses. Ainsi, M6 a lancé sa propre
plateforme Golden Moustache en 2013, Canal+ a
racheté Studio Bagel, TF1 s’associe avec Finder Stu-
dios en 2015…. Un univers en plein essor.

“ LES CHAÎNES CHERCHENT À
S’ÉTENDRE POUR DEVENIR DES
MARQUES MULTI-PLATEFORMES
OFFRANT DES ÉCOSYSTÈMES
INTERCONNECTÉS ”
UN ÉCOSYSTÈME DYNAMIQUE
Mais les chaînes ne comptent pas s’arrêter là. Elles
comptent bien exploiter ce nouveau terrain de jeux et
d’expérimentations. Ainsi, on voit fleurir sur YouTube
et Dailymotion une multitude de chaînes lancées par
les acteurs traditionnels de télévision eux-mêmes.
Des chaînes qui peuvent être le reflet de ce qui est dif-
fusé à la télévision, une prolongation des programmes
ou encore des chaînes qui proposeront des contenus
exclusifs. Des chaînes qui deviennent des laboratoires
dans lesquels sont testés des concepts innovants qui
viendront ensuite nourrir les programmes télévisés.
Par ce biais, les chaînes cherchent à s’étendre pour
devenir des marques multi-plateformes offrant des
écosystèmes interconnectés capables de toucher
chaque audience avec le bon canal. Un même contenu
devra pouvoir être écrit, décliné et exploité sur tous
les supports et en fonction des contextes de consom-
mation.
Il sera interactif et évolutif. Les contenus vont
aujourd’hui bien au-delà de YouTube, ils sont décli-
nés sur de multiples plateformes (sites Internet, édi-
teurs digitaux, Facebook…).
LA CONVERGENCE DES INDUSTRIES DU
DIVERTISSEMENT ET DE LA TECHNOLOGIE
Mais attention, sur le terrain du digital, les grandes
chaînes pourraient se voir concurrencer par d’autres
acteursavecquiellestravaillenthabituellement.Ainsi,
Endemol a investi 30M€ dans Endemol Beyond, une
structure qui investit dans des productions origi-
nales, engage des talents reconnus et met en place
des partenariats entre des marques internationales et

“ AVEC 6,4 ÉCRANS PAR FOYER1
ET 35 MILLIONS D’INTERNAUTES
QUI VISIONNENT DES VIDÉOS SUR INTERNET2
, LES MODES DE CONSOMMA-
TION DES CONTENUS ONT LARGEMENT ÉVOLUÉ CES DERNIÈRES ANNÉES ”
6,4 ÉCRANS PAR FOYER 35 MILLIONS D’INTERNAUTES
VISIONNENT DES VIDÉOS SUR INTERNET

différents réseaux de chaînes thématiques : comédie,
divertissement, mode, films notamment. Les sociétés
de production peuvent ainsi elles-mêmes diffuser et
exploiter leurs contenus, sans nécessairement passer
par un diffuseur.
On l’a vu, l’enjeu des contenus TV dépasse aujourd’hui
largement le cadre de notre écran de salon. Sur un
même marché se côtoient des diffuseurs (Canal+, M6,
TF1, Arte…), des producteurs (Endemol) et des plate-
formes (YouTube, Amazon), chacun ayant la capacité
de produire et de diffuser ses créations.
Que ce soit en développant leurs propres contenus
et plateformes ou en s’associant à des sociétés qui
disposent déjà de ce savoir-faire, les choix straté-
giques sont multiples et diversifiés. Le seul impératif
est d’adopter des stratégies agiles et d’innover pour
construire son audience et faire rayonner sa marque
au-delà de notre canapé.
1 - Médiamétrie Home Devices 2015
2 - Médiamétrie mesure des flux vidéos Mai 2015
3 - TGI 2015
4 - Turn Septembre 2015
“ LE SEUL IMPÉRATIF
EST D’ADOPTER DES STRATÉGIES
AGILES ET D’INNOVER POUR
CONSTRUIRE SON AUDIENCE
ET FAIRE RAYONNER SA MARQUE
AU-DELÀ DE NOTRE CANAPÉ ”

15-24 ANS
+ 1/3 VISIONNE TOUS LES JOURS
DES VIDÉOS SUR INTERNET3
DU TRAFIC INTERNET
EN 2017 EN CONSOMMATION VIDÉO4
70 %

30_FAITS MARQUANTS
TV
30_FAITS MARQUANTS
INTERNET
ADBLOCKERS : LA PUBLICITÉ DIGITALE SOUS PRESSION ?
30 % des internautes déclarent utiliser des adbloc-
kers ! Ce phénomène pourrait « coûter » près de
22 milliards de dollars aux acteurs digitaux.
Inimaginable il y a encore peu, l’IAB, via son
vice-président, a publié le 15 Octobre 2015 un mea
culpa. Dans ce texte, l’IAB fait quasiment son auto-
critique. Il souligne les dérives des acteurs du digital
qui ont conduit à une dégradation de l’expérience
utilisateur et ont par conséquent, amené un certain
nombre d’entre eux à installer des adblockers.
L’étude menée par Adobe et Page Fair en 2015 apporte
quelques données concrètes sur le phénomène :
198 millions d’utilisateurs d’adblockers actifs dont
77 millions actifs chaque mois au deuxième trimestre
2015 en Europe, une augmentation de l’ordre de 40 %
chaque année. La part des utilisateurs se monte à
10.4 % pour la France, 16.4 % aux Etats-Unis, 20.3 %
pour le Royaume-Uni et 25.3 % pour l’Allemagne. Ce
sont les univers des jeux vidéo, des réseaux sociaux,
de la technologie, de l’éducation et du sport qui sont
les plus impactés par leur utilisation. L’étude estime
également que leur usage va être favorisé par la crois-
sance de l’utilisation de l’Internet sur mobile. C’est la
population des Millennials qui est la plus touchée par
cette pratique.
Les deux principales raisons invoquées par les utilisa-
teurs d’adblockers sont la perception que leurs don-

31_FAITS MARQUANTS
nées personnelles sont utilisées pour personnaliser
les publicités (50 %) et l’augmentation croissante du
volume de ces publicités (41 %). Ces chiffres sont à
mettre en perspective avec les chiffres de l’Eurobaro-
meter publiés en juin 2015 : 67 % des Européens se
déclarent inquiets face à la captation et l’utilisation de
leurs données, 58 % se déclarent impuissants et 57 %
trouvent problématique le fait de devoir fournir leurs
données pour accéder à des produits ou services.
La prise de conscience de ce phénomène par la pro-
fession se traduit aujourd’hui par deux types de
réponses. D’une part, les prises de position que l’on
pourrait qualifier de «défensives». Certains acteurs
s’engagent sur la voie d’une relation donnant/don-
nant. Celle-ci n’est d’ailleurs pas toujours appréciée
par les utilisateurs qui n’hésitent pas à le faire savoir
sur les réseaux sociaux.
On peut citer Yahoo qui a lancé un test sur une popu-
lation restreinte : suppression de l’accès aux mails
pour ceux qui ont installé des adblockers. L’expé-
rience a trouvé un large écho sur Twitter… ou alors
Axel Springer qui interdit son site Bild.de aux utili-
sateurs d’adblockers : soit, ils désinstallent, soit, ils
paient 2,99 euros par mois pour accéder au contenu
du site (sans publicité).
On peut aussi se référer aux mesures alternatives
proposées par Rolf Heinz (Prisma Media) : installer
un filtre «MyAdfilter» pour limiter la pression publi-
citaire. Parmi ces mesures, on peut aussi évoquer
l’installation de contre adblokers ou la pédagogie des
internautes, mais ce dernier levier risque de prendre
du temps.
“ L’OBJECTIF EST AMBITIEUX : IL
S’AGIT DE REDONNER DU PLAISIR
À L’EXPÉRIENCE D’INTERNET,
LIMITER LA SUREXPOSITION TOUT
EN ASSURANT LA SÉCURITÉ DE
L’UTILISATEUR ”

32_FAITS MARQUANTS
La deuxième voie possible est celle évoquée notam-
ment dans le mea culpa de l’IAB (et reprise par
d’autres acteurs digitaux) et qui semble beaucoup
plus prometteuse pour les acteurs digitaux et les
internautes. L’objectif est ambitieux : il s’agit de
redonner du plaisir à l’expérience d’Internet, limi-
ter la surexposition tout en assurant la sécurité de
l’utilisateur. Dans cette optique, l’IAB va lancer le
programme LEAN Ads (Light, Encrypted, Ad choice
supported, Non-invasive ads) dont l’objectif est de
créer de nouveaux formats ou types de publicités
“légères, chiffrées, consenties et non-intrusives”.
Cette initiative de l’IAB renvoie tous les acteurs à
leur copie… et à leurs pratiques.
Certaines régies ont anticipé et ont déjà établi des
règles de bonne conduite pour contrer le phénomène
des adblockers. Certaines s’engagent d’ores et déjà à
limiter les formats intrusifs, le nombre de publici-
tés par utilisateur, la durée des vidéos (20 secondes
maximum ?), contextualiser les formats, mieux inté-
grer les formats au sein des contenus (native Ad),
intégrer une icône «choisir sa pub», collecter les
données utilisateurs de façon responsable, proposer
des formats skippables très rapidement, optimiser le
temps de chargement des pages ou encore faire la
pédagogie du système auprès des internautes…
Parmi les différentes mesures envisagées, la piste
créative semble prometteuse. En effet, le brand
content et le native advertising sont des formats
publicitaires en mesure de séduire une cible consti-
tuée en majeure partie de Millennials qui ne refusent
pas forcément d’être informés et divertis par la publi-
cité mais qui donneront leurs faveurs aux marques
qui ont compris comment communiquer avec eux.
Aujourd’hui, certaines solutions sont explorées mais
nombreuses sont celles qui restent à trouver.
Ce phénomène, très préjudiciable au marché de
l’Internet à court et moyen terme, pourrait peut-
être devenir une opportunité. Il va permettre au
marché de gagner en maturité par une meilleure
régulation des pratiques et va certainement contri-
buer à enrichir la publicité sur Internet, la rendre
plus engageante et plus efficace grâce à des contenus
publicitaires à réelle valeur ajoutée, tant au niveau
informatif que créatif.

“ PARMI LES DIFFÉRENTES MESURES ENVISAGÉES, LA PISTE CRÉATIVE SEMBLE
PROMETTEUSE. EN EFFET, LE BRAND CONTENT ET LE NATIVE ADVERTISING
SONT DES FORMATS PUBLICITAIRES EN MESURE DE SÉDUIRE
UNE CIBLE CONSTITUÉE EN MAJEURE PARTIE DE MILLENNIALS ”
30 % des internautes déclarent utiliser des adblockers
+ 40 % d’utilisateurs d’adblockers actifs chaque année
10,4 % d’utilisateurs d’adblockers en France
16,4 % d’utilisateurs d’adblockers aux Etats-Unis
20.3 % d’utilisateurs d’adblockers au Royaume-Uni
25.3 % d’utilisateurs d’adblockers en Allemagne
58 % des Européensse déclarent impuissants
67 % des Européens se déclarent inquiets
Sources :
Adobe, Page Fair 2015 /
Eurobarometer Juin 2015

34_FAITS MARQUANTS
TV
34_FAITS MARQUANTS
PRESSE
LA PRESSE TISSE DE NOUVEAUX LIENS AVEC LES LECTEURS
La démocratisation de l’Internet, la concurrence de
pure players, le recul de la diffusion papier et des
investissements publicitaires ont contraint les édi-
teurs à chercher de nouvelles opportunités dans le
numérique. Et les enjeux sont nombreux : la diversi-
fication des sources de revenus, l’élargissement et la
fidélisation des audiences ou encore la monétisation
des contenus.
Pour y parvenir, cette nouvelle presse qui associe le
papier et le digital met désormais le lecteur au cœur
de son activité afin de mieux répondre à ses besoins
et ses attentes. Elle tente notamment d’améliorer
l’expérience utilisateur grâce à une information per-
sonnalisée, interactive et facilement accessible sur
tous les supports.
INFORMER RAPIDEMENT ET PARTOUT
58 % des Français disposent aujourd’hui d’un smart-
phone (+8 % en un an)* tandis que près des deux tiers
du trafic Internet provient des terminaux mobiles.
Les portables sont devenus des équipements omni-
présents et personnels qui nous accompagnent quo-
tidiennement dans toutes nos activités.
La stratégie éditoriale du «Mobile First» tend à
répondre à cette nouvelle consommation. Les sites
mobiles ou en responsive design ainsi que les appli-
cations de services facilitent la lecture et améliorent
l’expérience utilisateur. L’information est rapidement
téléchargeable et accessible grâce aux nouvelles tech-

35_FAITS MARQUANTS
nologies comme Accelerated Mobile Pages Project
de Google (chargement instantané sur les mobiles)
ou Instant Articles de Facebook (confort de lecture
amélioré).
ADAPTER ET PERSONNALISER
LES CONTENUS
La démocratisation des équipements digitaux fixes
et portables rend donc la consultation des informa-
tions possible pour tous, partout et tout le temps.
Les éditeurs tentent de garder l’attention de ces nou-
veaux lecteurs volatils en décryptant leurs profils et
habitudes grâce à la Big Data. L’analyse des données
utilisateurs, de leur navigation ou la géolocalisation
permettent d’adapter les supports et les contenus aux
temporalités, aux contraintes géographiques ou aux
centres d’intérêt.
Les éditeurs se lancent timidement dans la person-
nalisation des contenus à l’instar du New York Times
(notifications push, contenus géolocalisés) ou du
Huffington Post (contenus ciblés). En France, l’ap-
plication Matinale du Monde propose, 7 jours sur 7,
une newsletter payante composée de 20 à 25 articles
du jour sélectionnés, à découvrir en exclusivité et
même hors connexion.
Très individualisée, cette consommation fait également
évoluer les contenus et les supports. Le décloisonne-
ment des rédactions (reverse publishing), le datajourna-
lisme, la datavisualisation ou encore la vidéo permettent
désormais de créer des formats plus visuels, pédago-
giques, interactifs et viraux. Ainsi, certains quotidiens
proposent plusieurs rendez-vous sous forme de conte-
nus papier et digitaux divers (ex. l’Opinion). Par ailleurs,
les infographies se trouvent parmi les formats les plus
souvent consultés (ex. The New York Times). Côté
magazines, ils ressemblent davantage aux beaux objets
collectors et inventent des articles d’un genre nouveau :
détachables, ludiques et créatifs (ex. Flow).
La publicité, jugée trop envahissante, adopte elle
aussi des formes moins intrusives comme le publi-re-
portage ou le native advertising. Editorialisés, ces
derniers s’adaptent au ton du support sur lequel ils
apparaissent tout en respectant le code de bonne
conduite afin d’éviter les confusions avec les contenus

éditoriaux. Côté supports, les lecteurs peuvent désor-
mais consulter la presse sur les réseaux sociaux ou
composer leurs propres newsletters ou magazines en
fonction de leurs intérêts sur les agrégateurs tels que
Brief.me, Flipboard, Scoop.it ou encore Apple News.
METTRE LE LECTEUR AU CŒUR
DE L’INFORMATION
Le lecteur peut désormais avoir un rôle actif dans
la création et la promotion de l’information. Les
plateformes sociales proposent des articles de presse
ciblés, susceptibles de l’intéresser et de le faire réagir.
Les avantages sont nombreux : la publication de
contenus de qualité, la hausse du trafic vers les plate-
formes de presse, la visibilité auprès d’un lectorat
potentiel, la fidélisation et l’engagement ou encore la
récupération des données utilisateurs.
En revanche, les éditeurs courent le risque de perdre
la main sur la gestion et la monétisation des contenus
postés et doivent apprendre à gérer les interactions et
la viralité que ceux-ci peuvent susciter. Effectivement,
les usagers ont désormais un pouvoir non négligeable
de recommandation et peuvent devenir eux-mêmes
les coproducteurs. La plateforme reported.ly qui
élabore l’information à partir de et avec les réseaux
sociaux a poussé le concept à l’extrême en mettant ses
lecteurs au même niveau que les journalistes.
FAIRE PAYER LA CONSOMMATION
«UTILE» ET DE QUALITÉ
La monétisation de ces nouveaux contenus à forte
valeur ajoutée auprès des internautes habitués à la
gratuité reste un casse-tête pour les éditeurs.
L’apparition des adblockers a relancé le débat autour
de la publicité : comment proposer une annonce
ciblée, de qualité et qui respecte l’expérience utilisa-
teur ? La réponse se trouve entre les mains des édi-
teurs ainsi que des nombreuses plateformes tiers de
vente d’espaces publicitaires.
Une autre alternative : l’abonnement flexible et sou-
vent adaptable aux usages des lecteurs à travers des
packs modulables ou le micropaiement.

APPLE NEWS
FLIPBOARD
BRIEF.ME
SCOOP.IT

Ainsi, Blendle, une start-up néerlandaise, propose
l’achat à l’unité d’articles des titres partenaires tout
en assurant leur qualité avec le système du «satis-
fait-remboursé». La plateforme qui compte 250 000
lecteurs est plébiscitée par les moins de 35 ans qui
cherchent des contenus de qualité : les demandes de
remboursement n’atteignent en moyenne que 5 %
des consultations et concernent majoritairement les
tabloïdes.
Les applications mobiles des quotidiens, les adbloc-
kers, Instant Articles ou Blendle ne sont que
quelques-uns des nombreux acteurs qui incarnent
une profonde évolution de la presse. Ils ont en com-
mun la stratégie de placer le lecteur au centre de leur
activité. S’ils sont sur la bonne voie pour redynami-
ser la presse, c’est peut-être parce qu’ils ont compris
qu’ils doivent apprendre à travailler pour mais aussi
avec les lecteurs.
* Sources : Médiamétrie Home Devices base - foyers 15 ans et plus / Web
Observatoire et TSM T2 2015
“ LES LECTEURS PEUVENT
DÉSORMAIS CONSULTER LA PRESSE
SUR LES RÉSEAUX SOCIAUX OU
COMPOSER LEURS PROPRES
NEWSLETTERS OU MAGAZINES EN
FONCTION DE LEURS INTÉRÊTS ”

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40_FAITS MARQUANTS
TV
40_FAITS MARQUANTS
RADIO
LE STREAMING MUSICAL AU CŒUR DE LA RÉVOLUTION AUDIO
La radio demeure aujourd’hui encore un média de
masse capable de toucher l’ensemble de la popula-
tion. Mais depuis quelques années, la radio a pris le
tournant du digital. Sous la dénomination de «radios
digitales», il existe en réalité deux types d’acteurs :
les webradios et les plateformes de musique en ligne.
Ces services de streaming ont révolutionné l’écoute
de la musique.
Ces plateformes musicales affichent peu ou prou les
mêmes caractéristiques : pour un abonnement men-
suel, le consommateur accède à un très vaste cata-
logue de titres (plusieurs millions) à écouter sur son
smartphone, son ordinateur, sa tablette ou sa chaîne
Hifi connectée. Les offres sont très souvent similaires,
avec un abonnement mensuel autours de 10 euros.
Chacun fait ainsi sa propre programmation.
Au croisement de l’individualisation de la consom-
mation de l’audio et de l’utilisation de nouveaux sup-
ports numériques, ces nouvelles offres donnent ainsi
une perspective nouvelle aux flux audio.
DES CONSOMMATEURS DE PLUS EN PLUS
ADEPTES DE L’ÉCOUTE EN STREAMING
La fréquentation des services de streaming audio est
en nette progression, avec un usage de plus en plus
mobile. En juin 2015, selon l’étude Internet Global
de Médiamétrie, les deux principaux services musi-
caux (Deezer et Spotify) ont totalisé 9,5 millions de

41_FAITS MARQUANTS
visiteurs uniques mensuels, soit 890 000 visiteurs
uniques de plus qu’en juin 2014 (+10 %).
Spotify se distingue avec +18 % de visiteurs uniques
entre juin 2014 et juin 2015 (soit 400 000 visiteurs
uniques supplémentaires). Deezer affiche lui +9 %
(soit 600 000 visiteurs uniques supplémentaires).
Par ailleurs, l’écoute musicale est maintenant majo-
ritairement mobile. En juin 2015, 55 % des visiteurs
uniques de Deezer s’y sont connectés via leur smart-
phone et 47 % pour Spotify.
UNE INDUSTRIE MUSICALE
DYNAMISÉE PAR LE STREAMING MUSICAL
Selon le Syndicat National de l’Edition Phonogra-
phique (SNEP), à fin juillet 2015, le marché du strea-
ming concentre désormais à lui seul 28 % du chiffre
d’affaires de l’édition musicale en France (+9 points
vs janvier-juillet 2014). Le streaming par abonnement
représente 22 % de ce chiffre d’affaires et le streaming
financé par la publicité 6 %.
Par ailleurs, c’est le modèle de l’abonnement qui porte
cette dynamique avec une croissance de +66 % alors
que les revenus du modèle financé par la publicité
sont en légère baisse (-2 %). Mais la forte croissance
du streaming ne permet pas de compenser la baisse
des ventes de supports physiques (-18 %) et celle des
ventes en téléchargement (-15 %) : l’ensemble du
marché est en baisse de 6,2 %.
DE NOUVEAUX ENTRANTS POUR UN
MARCHÉ EN PLEINE CROISSANCE
Google vient de lancer en octobre 2015 une nouvelle
application de streaming, s’appuyant sur sa plateforme
vidéo YouTube (aux Etats-Unis pour l’instant seule-
ment). Le consommateur a désormais le choix entre
service gratuit avec publicité et abonnement payant
(9,99 dollars par mois pour l’accès à You Tube Red).
Fin juin 2015, Apple a également lancé son service
de streaming musical. Disponible dans une centaine
de pays, le service propose des recommandations
musicales établies par des algorithmes. Un signe
supplémentaire du potentiel de ce marché en pleine
croissance : même les supermarchés Leclerc ont lancé
leur offre de streaming pour 5,99 euros par mois.

EnFrance,lemarchédustreamingmusicalsedémarque
en raison de la suprématie de Deezer. La France repré-
sente pour la plateforme le premier marché en termes
de chiffre d’affaires et en nombre d’abonnés : Deezer y
compterait environ 1,5 million d’abonnés, la majorité
provenant de l’accord avec Orange.
Mais la compétition s’intensifie notamment avec
Spotify qui poursuit sa croissance, tandis que Naps-
ter commence à gagner du terrain. En effet, SFR, qui
proposait un accès à Spotify offre désormais Napster
en option gratuite à ses clients.
LA CONVERSION DU GRATUIT AU PAYANT
Aujourd’hui, la grande majorité des utilisateurs de
services de streaming musicaux ne veut pas débour-
ser 10 euros par mois pour un accès sans contrainte
et accepte donc les coupures publicitaires. Spotify, le
leader mondial, compte ainsi 75 millions d’utilisateurs
actifs, mais seulement 20 millions sont abonnés.
La conversion des utilisateurs “gratuits” en abonnés
représente ainsi l’un des enjeux majeurs des plate-
formes musicales, dont le modèle économique reste
fragile malgré une popularité en hausse. À ce jour,
Deezer et Spotify, même s’ils ont atteint le point
d’équilibre en France, ne sont pas encore rentables à
l’échelle internationale. Ces deux plateformes doivent
en effet verser des sommes très importantes aux
artistes et ayants droit : 300 millions d’euros pour le
suédois, et 80 % de son chiffre d’affaires pour Deezer.
Pour Apple Music, la conversion au payant représente
également un enjeu important. Inauguré le 30 juin
2015, Apple Music a mis fin le 1er
octobre à son offre
d’essai gratuite. Ses utilisateurs devaient donc choi-
sir entre quitter le service ou s’y abonner, puisque la
firme a choisi de ne pas proposer d’écoute gratuite.
Selon Tim Cook, en un trimestre, Apple Music a su
toucher 15 millions d’utilisateurs dont 6,5 millions
d’abonnés payants.
Alors pourquoi de nouveaux acteurs comme Google
ou Apple s’engagent-ils sur ce marché encore incer-
tain ? Parce qu’en termes d’usages, le streaming est
sans aucun doute l’avenir de la musique. Sur le long
terme, il y aura forcément une place à prendre.

+18%devisiteursSpotifyentrejuin2014etjuin2015
55%desvisiteursDeezerconnectésvialeursmartphone
47%desvisiteursSpotifyconnectésvialeursmartphone
-18%surventesdesupportsphysiques
-15%surventesentéléchargement
-6,2%surl’ensembledumarché
+9%devisiteursDeezerentrejuin2014etjuin2015
“ LA CONVERSION DES UTILISATEURS “GRATUITS” EN ABONNÉS REPRÉSENTE
L’UN DES ENJEUX MAJEURS DES PLATEFORMES MUSICALES, DONT
LE MODÈLE ÉCONOMIQUE RESTE FRAGILE MALGRÉ UNE POPULARITÉ EN HAUSSE ”

OOH
LE MARCHEUR : NOUVEL EMBLÈME DE LA MOBILITÉ ?
LES NOUVEAUX ATOURS DE LA MOBILITÉ
La mobilité aujourd’hui revêt un sens bien différent
de son sens initial. La mobilité ne se réduit plus à un
concept de déplacement géographique.
Elle intègre plusieurs dimensions : l’espace, le temps,
mais également le mode de vie défini par les expé-
riences, les rencontres lors de nos déplacements.
GeorgesAmar,avanceainsileconceptde«reliance»,
qui correspond bien à cette nouvelle appréciation de
la mobilité et l’inscrit dans le cadre individuel.
Georges Amar développe un autre point de vue inté-
ressant : il considère que le marcheur est sans doute
la figure centrale de la mobilité. Les nouveaux enjeux
de la mobilité intègrent de façon implicite une autre
dimension, la technologie et par conséquent l’infor-
mation véhiculée par celle-ci.
Or, cette information constitue aujourd’hui une
grande partie de l’équation de la mobilité. Ainsi,
pour Georges Amar, les emblèmes de la mobilité ne
sont ni la voiture ni l’avion mais les chaussures et le
smartphone. Le marcheur bien équipé est celui qui va
utiliser, en fonction des informations dont il dispose,
toutes les possibilités : la bicyclette, la voiture, les
transports en commun… Dans cette optique, il faut
donc créer un environnement propice au marcheur,

un prolongement de lui-même : des trottoirs, des
bancs, des haltes et abris…
On rejoint ainsi l’initiative d’IBM il y a quelques années.
A l’occasion du concours People 4 Smarter City, IBM,
qui par ailleurs collabore avec bon nombre de collecti-
vités locales sur l’organisation et la gestion de la ville
connectée, a créé des mobiliers urbains basiques mais
correspondant bien aux besoins des citadins.
Cette initiative met l’accent sur le potentiel que repré-
sentent la ville et la mobilité pour les marques.
LA MOBILITÉ ET LES MARQUES :
UN CHAMP DES POSSIBLES ÉLARGI
Aujourd’hui, l’offre publicitaire Out of Home vit
une profonde mutation. Les afficheurs traditionnels
s’éloignent de l’univers de la colle et du papier pour
entrer de plain pied dans celui de la mobilité et de
la connectivité. Ce mouvement est favorisé par deux
facteurs :
• le nouveau cadre réglementaire qui reconfigure le
paysage de la publicité extérieure.
• des stratégies digitales qui s’ouvrent de plus en plus
à la mobilité des consommateurs.
Le poids du digital dans le OOH est proche de 15 %,
une taille encore modeste mais avec une forte dyna-
mique. Le digital commence à trouver sa place dans
les stratégies des annonceurs et l’enjeu aujourd’hui
est d’y faire entrer expérience et service, notamment
en développant l’interactivité avec le mobile.
“ LE DIGITAL COMMENCE À
TROUVER SA PLACE DANS LES
STRATÉGIES DES ANNONCEURS ET
L’ENJEU AUJOURD’HUI
EST D’Y FAIRE ENTRER EXPÉRIENCE
ET SERVICE ”
Le piéton est au cœur de toutes ces nouvelles offres.
Le format print (mobilier urbain, gares, vitrines,

46_FAITS MARQUANTS
tables...) profite de l’évolution des technologies avec
la possibilité de renvoyer sur le mobile à partir du QR
code, du NFC, mais aussi de Shazam.
“ L’ÉVOLUTION DU OOH PASSE
AUSSI PAR L’INTÉGRATION DE
TOUJOURS PLUS DE DATA ”
On peut également toucher et susciter l’engagement
du passant, aussi bien en extérieur qu’à l’intérieur, via
des panneaux digitaux, des écrans full HD, des écrans
tactiles, des écrans reconnaissant les mouvements, de
la réalité augmentée, des contenus audiovisuels enri-
chis, des connexions avec le smartphone (NFC) ou le
partage via les réseaux sociaux. On peut alors activer
différents types de ciblage, du ciblage géo-localisé au
chrono ciblage en passant par un ciblage plus précis en
fonction de ses caractéristiques. Sans oublier les for-
mats événementiels qui se développent de plus en plus.
L’évolution du OOH passe aussi par l’intégration de
toujours plus de data.
Les acteurs développent aujourd’hui des études
permettant de connaitre le profil type des consom-
mateurs : qui passe devant les emplacements, quelle
est la consommation des passants, données qui per-
mettent d’aller au-delà des données quantitatives
d’audience de l’ Affimétrie.
Ces mêmes acteurs mettent en œuvre également des
solutions data qui nous amèneront à court terme vers
du programmatique.
C’est le cas d’agences comme Havas qui a créé Adcity
Solution ou des régies comme Clear Channel avec sa
solution Cast, la solution Smarter lancée en 2016 par
Decaux avec Experian et KantarWorldPanel ou encore
Exterion Media qui a lancé fin 2015 sa Communauté,
des individus mobiles sensibles au média Affichage.
Le OOH qui était jusqu’ici, pour les marques, un média
sans contenus, un média de territoire, devient aussi un
média riche d’expériences, de rencontres et de data.

47_FAITS MARQUANTS
“ IL FAUT CRÉER UN ENVIRONNEMENT PROPICE AU
MARCHEUR, UN PROLONGEMENT DE LUI-MÊME :
DES TROTTOIRS, DES BANCS, DES HALTES ET ABRIS ”

48_FAITS MARQUANTS
TV
48_FAITS MARQUANTS
CINÉMA
LE CINÉMA DANS TOUS NOS ÉTATS
Depuis l’apparition du cinéma en 1895, le principe
d’émotion fait partie intégrante de l’art cinématogra-
phique. Le spectateur est impliqué dans une situation,
souvent proche de la réalité, ce qui affecte directe-
ment sa sensibilité. Le cinéma transporte et émeut. Il
fait naître le rire, les larmes, la peur, l’amour et les
frissons. Les émotions naissent de l’identification, de
l’histoire, des dialogues, de la musique, de la photo-
graphie, du cadrage, du montage, des acteurs, de la
mise en scène, de l’ambiance. Entre rêve et cauche-
mar, un film c’est un condensé d’émotions à l’état pur.
Un spectateur sur deux se souvient de sa première
séance de cinéma, un souvenir que 56 % d’entre eux
rattachent à un émerveillement, 28 % à la joie et au
rire, selon une étude de Médiamétrie.
En 2015, les studios Pixar et Disney ont irrémédia-
blement plongé les spectateurs dans un tourbillon
d’émotions avec Vice Versa, petit bijou de film
d’animation. «Vous êtes-vous déjà demandé ce qui
pouvait se passer dans la tête de quelqu’un ?» nous a
interpellé Pixar. En installant dans le cerveau de ses
personnages, une salle de commande habitée des cinq
émotions personnifiées - la joie, la peur, la tristesse, la
colère et le dégoût - Pixar vise juste et place son film
en quatrième position du box-office. Un box-office qui
consacre le rire, l’aventure et l’action. Les Minions, le
spin-off de Moi, Moche et Méchant (qui avait terminé
à la première place du box-office français en 2013 avec
4.7 millions d’entrées), a attiré près de 6.5 millions de
spectateurs et se hisse en tête des entrées.

49_FAITS MARQUANTS
Les petites créatures jaunes devancent les dinosaures
de Jurassic World (5.1 millions), les bolides de Fast
and Furious 7 (4.6 millions) et James Bond dans
Spectre (4.4 millions). Troisième plus gros succès
de l’histoire des films d’animation, Les Minions ont
dépassé le milliard de dollars de recette et s’installent
sur le podium des succès commerciaux planétaires,
derrière La Reine des Neiges (1.3 milliard de dollars)
et Toy Story 3 (1.06 milliard).
Les films français ont aussi créé l’émotion par l’hu-
mour. Le premier d’entre eux : Les Nouvelles Aven-
tures d’Aladin ont dépassé les 4 millions d’entrées. En
moins de vingt jours, la comédie d’Arthur Benzaquen
avec le phénomène Kev Adams, a rassemblé plus de
3,5 millions de spectateurs.
Le succès est tel qu’une suite a déjà été annoncée. En
deuxième position, Les Profs 2, toujours avec Kev
Adams, a séduit 3.5 millions de spectateurs. La comé-
die fait partie des genres cinématographiques les plus
populaires depuis la naissance du cinéma. Qu’elle soit
romantique, sociale, absurde ou d’auteur, la comédie
comble le public. Rien de tel que rire ensemble dans
une salle de cinéma !
“ EN 2015, LES STUDIOS PIXAR ET
DISNEY ONT IRRÉMÉDIABLEMENT
PLONGÉ LES SPECTATEURS DANS
UN TOURBILLON D’ÉMOTIONS AVEC
VICE VERSA, PETIT BIJOU DE FILM
D’ANIMATION ”

Rien de tel aussi que vivre des expériences toujours
plus spectaculaires et renversantes. Depuis l’été 2014,
toutes les salles de cinéma sont équipées pour la pro-
jection numérique. À fin décembre 2014, 1 187 établis-
sements actifs disposent d’au moins un équipement
de projection numérique 3D en France, soit 58,8 %
du parc total d’établissements cinématographiques
(57,8 % à fin 2013). «La 3D n’est pas un gadget. Le
relief ouvre une fenêtre sur un monde nouveau, fait
de sensations nouvelles», affirme Jon Landau, pro-
ducteur du film Avatar.
Même s’il ne faut pas tirer de conclusions hâtives et
que l’utilisation de la 3D est parfois remise en ques-
tion, il semblerait que Jon Landau ait vu juste car 33 %
des spectateurs sont avides d’expériences inédites
voire extrêmes : la 3D, certes, mais aussi les sièges qui
bougent ou l’odorama. Retour en 1981, année de la
sortie du film Polyester, comédie de John Waters, qui
utilisait la technique de l’odorama, grâce à une carte à
cases numérotées distribuée aux spectateurs avant la
projection. Lorsqu’un numéro apparaissait à l’écran,
le spectateur devait gratter la pastille correspondante
et pouvait ainsi sentir les mêmes odeurs que dans le
film (odeur de pizza, de colle, de marijuana, de déo-
dorant pour WC…). Effets inattendus garantis. Outre
l’odorama, 16 % du public plébiscite des séances
marathon et 15 % la mise en place de bornes afin de
réagir aux films.
Susciter l’émotion est l’une des finalités du cinéma. Il
n’existe pas de réelle recette pour ça. Le cinéma parti-
cipe à l’expérience globale d’un individu. Il fait jaillir
de multiples images. Il sollicite l’imaginaire et tous les
sens. C’est ainsi que, le film le plus attendu de l’année
2015 voire de la décennie* - Star Wars, le Réveil de
la Force - a sollicité l’imaginaire et tous les sens des
passionnés de la première heure comme des novices.
George Lucas, le créateur de la saga intergalactique,
réalise un véritable exploit en donnant naissance
à une légende cinématographique et à une culture
transmise d’une génération à l’autre.
Que nous réserve l’année cinéma 2016 ? Gageons
qu’elle va crever l’écran et nous plonger dans tous nos
états !
Sources: Acap, CNC, allocine.fr, Médiamétrie. Les chiffres du box-office
sont arrêtés au 15 décembre 2015
* 3 800 000 entrées en première semaine. Un record !

“ SUSCITER L’ÉMOTION EST L’UNE DES FINALITÉS DU CINÉMA.
IL N’EXISTE PAS DE RÉELLE RECETTE POUR ÇA.
LE CINÉMA PARTICIPE À L’EXPÉRIENCE GLOBALE D’UN INDIVIDU.
IL FAIT JAILLIR DE MULTIPLES IMAGES. IL SOLLICITE L’IMAGINAIRE
ET TOUS LES SENS ”

54_TENDANCES
TV
54_TENDANCES
UX
DEUX LETTRES QUI VONT SAUVER LA PUB
Tant que les robots n’auront pas remplacé les
hommes, il faudra toujours se pencher sur la façon
dont les gens utilisent votre produit ou votre service
car cela constituera sans doute la clé de sa réussite,
ou de son échec. Au 20ème
siècle, on appelait ça le
design, à la frontière entre science et art.
Avec le développement du digital, des biens imma-
tériels et la sophistication des besoins, on appelle ça
l’UX, l’User Experience, et cela constitue le graal de
tout concepteur. Les smartphones, les applications,
les objets connectés entrent ainsi dans nos vies car ils
sont le fruit d’une profonde réflexion UX sur l’inter-
face homme/machine.
De même que la souris, en passe d’être remplacée par
les doigts, mais qui a peut-être contribué à l’apprivoi-
sement réciproque des hommes et des machines.
A l’inverse, les Google Glass n’ont pas été adoptées,
malgré la présence dans nos vies, et depuis des siècles,
de lunettes parmi nos accessoires les plus courants.
Sans doute à cause de l’incongruité/ridicule de parler
à un objet encore insuffisamment intelligent (un peu
comme ces serveurs vocaux horripilants). Mais tout
devrait changer avec l’IA et le Machine Learning.
Etre UX, penser UX, c’est se mettre dans la peau de
son futur utilisateur et anticiper tous ses besoins au

55_TENDANCES
regard de ses capacités (2 yeux, 2 mains, 2 oreilles, un
corps, un cerveau, la possibilité de se déplacer…) et
de ses habitudes (animales, comportementales, cultu-
relles, morales…) pour concevoir son produit/service.
Penser UX dans le monde réel, c’est imaginer et créer
tous les objets géniaux, de la chaise à l’automobile qui
nous aident au quotidien.
Penser UX dans le monde des idées, c’est par exemple
les «nudges», ces petites incitations à changer nos
comportements de façon souple (songez aux vertus de
la mouche dans l’urinoir ou du lavage optionnel des
serviettes dans les hôtels).
Penser UX dans le monde digital, à la fois universel,
virtuel, et complètement ouvert, c’est le nerf de la
guerre. La moindre micro-amélioration d’un pro-
duit ou d’un service peut dans l’instant détourner
des millions d’utilisateurs et ruiner des entreprises.
C’est ainsi que les messageries instantanées sont en
train de supplanter les applications en Asie (WeChat,
Line…), en agglomérant tous les services (paiements,
contenus, taxi, achats…) dans une interface qui s’ap-
“ ETRE UX, PENSER UX, C’EST SE
METTRE DANS LA PEAU DE SON
FUTUR UTILISATEUR ET ANTICIPER
TOUS SES BESOINS AU REGARD DE
SES CAPACITÉS ”

56_TENDANCES
puie sur l’usage le plus simple et le plus universel :
demander quelque chose à quelqu’un par écrit.
Être UX ne revient pas uniquement à suivre la pente
la plus forte, car quand on ne part de rien, il faut
savoir inventer, et c’est en cela que les vrais penseurs
modernes sont ceux qui créent des applications. Mark
Zuckerberg a sa vision des relations humaines et des
motivations qui les gouvernent. Il l’a codée, et l’a
imposée au monde entier (pour l’instant).
De même Google, en indexant les pages d’une façon,
s’est énormément appuyé sur une logique univer-
sitaire ancestrale : plus vous avez de liens avec des
gens référents plus vous êtes crédibles. Au passage,
on peut trouver que cela ne favorise pas vraiment
l’innovation ou «la disruption» (à quel rang seraient
apparus Copernic ou Galilée si Google avait existé de
leur temps ?), mais cela fonctionne.
On lit souvent que «software is eating the world»,
c’est-à-dire que la philosophie du «soft» s’insère
également dans tous les modèles de pensée et de
fonctionnement de la société. Un «soft» réussi, c’est
avant tout un UX bien pensé, on peut donc en déduire
«UX is eating the world». Il n’est donc plus possible
de penser la communication sans une réflexion UX en
profondeur.
MAIS C’EST QUOI
UNE COMMUNICATION UX ?
Les adblockers nous enjoignent de trouver rapide-
ment une réponse à cette question. Car l’interruption
n’est pas UX, la vente forcée non plus.
Raisonner UX en communication, c’est déployer une
réflexion sur l’expérience globale du consommateur.
C’est partir de «l’insight», mais c’est aussi intégrer
la compréhension du «consumer journey» ou du
«purchase funnel».
Vous connaissez une UX Agency ?

57_FAITS MARQUANTS57_TENDANCES
“ RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION
SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT»,
MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY»
OU DU «PURCHASE FUNNEL» ? ”
57_TENDANCES
RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION
SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE
«L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU
«CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ?RAISONNER UX
EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉ-
RIENCE GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT»,
MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER
JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ? RAISONNER UX EN COMMUNI-
CATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE
DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI
INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU
«PURCHASE FUNNEL» ?RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST
DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU CONSOM-
MATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA
COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE
FUNNEL» ? RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER
UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU
CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST
AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER
JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ?
RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION
SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE
«L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU
«CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ?RAISONNER UX
EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉ-
RIENCE GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT»,
MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER
JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ? RAISONNER UX EN COMMUNI-
CATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE
DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI
INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU
«PURCHASE FUNNEL» ?RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST
DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU CONSOM-
MATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA
COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE
FUNNEL» ? RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER
UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE GLOBALE DU
CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST
AUSSI INTÉGRER LA COMPRÉHENSION DU «CONSUMER
JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ?
“ RAISONNER UX EN COMMUNICATION, C’EST DÉPLOYER UNE RÉFLEXION SUR L’EXPÉRIENCE
GLOBALE DU CONSOMMATEUR. C’EST PARTIR DE «L’INSIGHT», MAIS C’EST AUSSI INTÉGRER LA
COMPRÉHENSION DU «CONSUMER JOURNEY» OU DU «PURCHASE FUNNEL» ? ”

58_TENDANCES
TV
58_TENDANCES
LES DMP
REMETTRE LE CLIENT AU CENTRE DE LA RELATION
Si vous travaillez dans le marketing, vous vous êtes
sans doute déjà posé les deux questions suivantes :
comment toucher mes clients potentiels, et les
convertir en clients ?
Comment développer le business avec mes clients
actuels, et éviter qu’ils ne partent ?
Chaque question a un poids différent selon que vous
travaillez pour une start-up ou pour une marque
consolidée.
Dans les deux cas, vous êtes conscients que si vous
arrivez à identifier la bonne cible et lui adresser au
bon moment un message personnalisé avec une offre
pertinente, vous serez plus proches de vos objectifs
(et de votre bonus) de fin d’année.
De son côté, le consommateur ne rêve que d’être
atteint par des offres qui ont du sens pour lui, comme
une promotion sur des lentilles pour jeunes presbytes
lorsque sa vue commence à baisser ; et de pouvoir sur-
fer tranquillement sur son ordinateur sans être suivi
par des bannières lui proposant les chaussures qu’il a
achetées il y a une semaine sur son smartphone.
Combiner une connaissance précise du consommateur
et maîtriser les messages qu’on lui adresse, c’est la pro-
messe des DMP, ou Data Management Platform : il s’agit
de plateformes qui permettent de créer des segments
d’audience à partir de données provenant de différents
canaux, et de les utiliser pour l’achat média et la per-
sonnalisation de la communication digitale.

59_TENDANCES
La valeur ajoutée d’une DMP se base sur trois fac-
teurs : la data, l’intelligence, et l’activation.
Niveau data, une DMP intègre typiquement différents
types de données, dont les plus importantes sont
les données dites «1st
party». Cette catégorie inclut
toutes les données récoltées via les canaux proprié-
taires de l’annonceur : le comportement d’un cookie
anonyme sur le site, l’historique transactionnel, les
données d’utilisation d’une application mobile…
Le défi est d’arriver à organiser ces données de typo-
logies, formats et granularités différents autour d’un
identifiant unique, afin de recréer des profils indi-
viduels de clients ou prospects : si nous prenons en
compte seulement la dernière visite d’un internaute
sur notre site, sans regarder les bannières auxquelles
il a été exposé ou les emailings CRM qu’il a reçus, ou
sans lui attribuer l’achat qu’il a fait en magasin, notre
vision de ce client sera incomplète voire incorrecte.
À noter : même si pour les DMP l’unification des
données est un défi technique, une approche mar-
keting véritablement «client-centric» simplifierait
énormément cette tâche ; si on arrivait à proposer
des expériences de marque réellement significatives à
chaque point de contact, les internautes accepteraient
sans problème de s’identifier à chaque connexion, de
ne pas effacer leurs cookies après navigation, d’utili-
ser leur carte de fidélité à chaque achat, et même de
compléter un questionnaire de qualification de temps
en temps.
Comme la plus-value pour l’internaute qui se laisse
mieux connaître n’est pas toujours évidente, les DMP
doivent souvent enrichir la connaissance tirée des
données «1st
party» en intégrant des données «2nd
party» (obtenues via des partenariats avec une source
spécifique, par exemple une chaîne hôtelière) et «3rd
party» (des cookies générés sur des plateformes
tierces, typiquement qualifiés selon des variables
socio-démographiques et selon les centres d’intérêt
déclarés ou déduits à partir de leur activité, et agré-
gés par des fournisseurs spécialisés). Des données
publiques ou «open data» (ex : des données statis-
tiques globales) sont aussi utilisées.
La couche d’intelligence de la DMP, et notamment
l’intégration d’analyses et de modèles statistiques non

60_TENDANCES
seulement descriptifs mais aussi prédictifs, permet une
connaissance accrue des données et une segmentation
«actionnable» des profils : une bonne DMP permet
d’identifier l’étape du parcours client sur laquelle
chaque profil se trouve, pour répartir par exemple les
cookies en froids, tièdes ou chauds et décider quel mes-
sage est le plus pertinent ; de calculer le ROI attendu
d’une certaine cible, pour calibrer les enchères en RTB
lors de l’acquisition de profils jumeaux* ; de mesurer
l’impact d’un facteur spécifique tel que la météo sur
la réactivité d’un segment d’audience, pour décider à
quel moment déclencher l’achat média. A noter : alors
que la plupart des données est par nature volatile (un
client déménage, une cliente devient maman…), l’intel-
ligence est évolutive et intègre les changements.
Les enseignements sur l’audience issus de la DMP
orientent certains choix d’activation ; mais ce sont
la stratégie et la vision marketing de l’annonceur qui
déterminent par exemple si la conquête de nouveaux
clients est prioritaire par rapport à la fidélisation des
clients déjà acquis, ou qui décident du niveau de per-
sonnalisation du site à proposer à un internaute (un
cookie) tiède.
Une fois les cibles d’audience à activer choisies, la
DMP les pousse dans les outils d’achat média (DSP)
et dans les systèmes de gestion des campagnes CRM,
et transmet aux plateformes de gestion, les créations
dynamiques, les scénarii et les règles à utiliser pour
personnaliser la communication. Le monitorage et
l’analyse des résultats permettent d’affiner et optimi-
ser les choix et les scénarii initiaux. Dans le meilleur
des cas, on aura réussi notre objectif : toucher la
bonne audience avec le bon message, au bon moment.
* Dans le marketing digital, les profils jumeaux sont des cookies tierces
qu’on souhaite inclure dans le ciblage, et dont le profil est établi à partir
du profil des cookies des clients qu’on a déjà touchés (=déjà en base). Si
les cookies tierces ont le même profil socio-démographique, on parle de
cookies «look-alike» ; s’ils ont le même comportement, on parle plutôt
de «act-alike».

“ COMBINER UNE CONNAISSANCE PRÉCISE DU CONSOMMATEUR
ET MAÎTRISER LES MESSAGES QU’ON LUI ADRESSE, C’EST LA PROMESSE DES DMP,
OU DATA MANAGEMENT PLATFORM : IL S’AGIT DE PLATEFORMES
QUI PERMETTENT DE CRÉER DES SEGMENTS D’AUDIENCE À PARTIR DE DONNÉES
PROVENANT DE DIFFÉRENTS CANAUX, ET DE LES UTILISER POUR L’ACHAT MÉDIA
ET LA PERSONNALISATION DE LA COMMUNICATION DIGITALE ”
61_TENDANCES

62_TENDANCES
TV
62_TENDANCES
LE MARKETING DE L’INFLUENCE
PROMESSE DE NOUVEAUX CONTENUS ENGAGEANTS ?
La quantité de formats courts vidéo progresse rapi-
dement sur les diverses plateformes.
Face à un public d’amateurs de contenus de plus en
plus nombreux, les plateformes vidéo intensifient
leur activité et expérimentent de nouvelles stratégies
de monétisation.
Les influenceurs ayant une large base d’audience
en sont l’un des leviers clés. Ainsi, se développe
aujourd’hui un marketing de l’influence qui fait appel
aux influenceurs/célébrités des réseaux sociaux, sui-
vis par de nombreux et fidèles «followers».
L’objectif étant de tirer profit de leur potentiel de cou-
verture et d’engagement auprès des consommateurs.
Avoir recours au potentiel créatif et d’audience des
influenceurs permet de toucher des populations
spécifiques et d’optimiser le ciblage. Le marketing
de l’influence, c’est l’opportunité pour les marques
d’adopter une démarche agile et d’amplifier l’impact
des publicités online via une stratégie multicanale.
AU FIL DES ANS, L’APPROCHE DU
MARKETING DE L’INFLUENCE A
ÉVOLUÉ ET AUJOURD’HUI, PLUSIEURS
SYSTÈMES CO-EXISTENT
L’approche traditionnelle repose sur un endorse-
ment* ponctuel de l’influenceur. Pour les marques,
la solution pour pénétrer rapidement le marché du

63_TENDANCES
social média consiste à se connecter directement aux
influenceurs les plus populaires, même si travailler
avec eux nécessite l’adoption d’un processus créatif
moins conventionnel. Plutôt que de mettre en œuvre
des plans médias à grande échelle, les marques nouent
des partenariats ponctuels avec ces influenceurs pour
des campagnes axées sur les jeunes générations. Les
influenceurs ont des millions de «followers», avec
des taux d’engagement exceptionnels, mais plus
important encore, leur couverture peut être dix fois
plus importante avec des impressions à neuf chiffres,
sur l’ensemble des plateformes.
“ LE MARKETING DE L’INFLUENCE
ATTEINT UN NOUVEAU PALIER
QUAND IL EST INTÉGRÉ À L’OFFRE
PUBLICITAIRE DES PLATEFORMES
DE DISTRIBUTION ONLINE ”
En plus, les influenceurs sont perçus comme «natu-
rels» et authentiques, ce qui confère à la marque de
la crédibilité.
Le marketing de l’influence atteint un nouveau palier
quand il est intégré à l’offre publicitaire des plate-
formes de distribution online. YouTube, Twitter et
Facebook reconnaissent le potentiel de leurs influen-
ceurs les plus populaires et les plus influents : ils les
utilisent pour stimuler leur business.
Ils les intègrent à l’équation en tant qu’intermédiaires,
utilisant leurs algorithmes pour augmenter significa-
tivement l’exposition des influenceurs. Ils créent un
réseau publicitaire entier autour de l’alliance entre
les influenceurs et leur public. YouTube, en particu-
lier, a massivement investi dans le développement
des talents et l’agrégation de chaînes pour stimuler
la chaîne de valeur et favoriser la monétisation de la
long tail qui conduit à l’émergence de réseaux multi-
channels (MCN).
Ainsi, la valeur publicitaire des influenceurs a aug-
menté dès lors que les marques ont accru leurs

64_TENDANCES
dépenses marketing. Les plateformes (YouTube,
Facebook et Twitter…) sont alors entrées en concur-
rence pour débusquer les talents.
Dans ce contexte, les MCN, tel Maker Studios, se sont
affirmés comme des pôles d’attraction et de concen-
tration des talents, avec des milliers de chaînes et des
millions de vues chaque mois. Le business model est
basé sur l’agrégation (vente de packages avec un CPM
standard) mais le contenu produit par les influenceurs
en constitue la valeur centrale. Les MCN essaient de
diminuer la dépendance aux talents, réorganisent
leur offre en logiques verticales (comédie, famille…)
pour rester compétitifs dans un marché qui évolue
sans cesse.
Dans cet écosystème, les influenceurs ont le statut
d’agents libres, les plateformes sociales et les MCN se
battent pour les fidéliser. Les influenceurs vivent sur
leur capital social et ont pour objectif de se diversi-
fier en adoptant les plateformes les plus fréquentées.
Pour les annonceurs, cela se traduit par une couver-
ture construite grâce à plusieurs plateformes, une
infrastructure data plus développée et actionnable et
un nouveau modèle de partenariat. Les influenceurs
“ DANS CET ÉCOSYSTÈME,
LES INFLUENCEURS ONT LE
STATUT D’AGENTS LIBRES, LES
PLATEFORMES SOCIALES ET
LES MCN SE BATTENT POUR LES
FIDÉLISER ”

65_TENDANCES
se font payer à la campagne, en délivrant une série de
vidéos, mais les plus talentueux peuvent réclamer des
prix par post.
LE DÉVELOPPEMENT DE L’INFLUENCE
Ayant pressenti l’opportunité d’entrer sur le business
de la publicité vidéo online, les agences de talents
(UTA et WME ou alors Niche, GrapeStory, Collab…)
nouent des partenariats avec les influenceurs. Elles
facilitent les deals entre les marques et les influen-
ceurs. En règle générale, le modèle d’agrégation se
maintient mais les agences facilitent les accords indi-
viduels avec les talents, à plus grande échelle. Encore
plus important, les agences de talents permettent une
connexion avec l’industrie des médias traditionnels à
laquelle les influenceurs ont plus difficilement accès.
Ainsi, beaucoup de publicités vidéo réalisées par des
influenceurs ont migré vers la publicité TV tradition-
nelle. Les MCN font néanmoins la cour aux talents en
leur faisant miroiter des projets grand écran ou des
productions en format long. Awesomeness TV et Full
Screen ont tous deux lancé un département films et
Maker Studios ne devrait pas tarder à suivre.
Alors que toutes les plateformes de médias sociaux
souhaitent travailler avec les influenceurs, elles
adoptent des stratégies différentes qu’il est important
de prendre en considération quand on veut pénétrer
ce marché, et plus particulièrement quand on veut
nouer des partenariats avec des talents, à travers plu-
sieurs plateformes.
LE FUTUR DE L’INFLUENCE
Le marketing de l’influence est aujourd’hui quasi-
ment institutionnalisé au point d’en limiter l’agilité.
Les partenariats avec les influenceurs sont devenus
en général partie intégrante des stratégies d’achat
médias. Le travail des influenceurs reste essentielle-
ment limité à la création vidéo pour des campagnes,
sans aucun contrôle sur la stratégie et l’impact de ces
créations.
L’approche innovante développée par Beats by Dr Dre
illustre l’évolution du secteur. Il s’agit d’engager les
influenceurs comme directeurs créatifs avec plus de
leviers en main pour le pilotage de la marque. L’in-
novation réside aussi dans l’ajout de la technologie

66_TENDANCES
et du développement de produits par cette relation
marque/influenceur.
Le concept consiste à développer des synergies et
adopter une approche multiplateformes plus souple,
plus agile qui peut être adaptée aux besoins du client.
Contrairement aux MCN, cette approche supprime le
cadre inutile du système des chaînes en se concentrant
uniquement sur le talent. Cette intégration cross-ca-
nal assure plus de couverture et optimise le ciblage.
La concentration sur la création et la franchise ouvre
la perspective de nouveaux revenus, y compris le
commerce de produits de marques et de contenus
premium. Les profits sont partagés, tout comme les
recettes de la publicité. Cette approche permet plus
de souplesse et d’adaptabilité dans le développement
du business.
Le marketing de l’influence offre des avantages : des
coûts relativement modestes, incluant la production
du contenu, la diffusion et l’acquisition de contacts
médias, avec en bonus la capacité à partager et diffu-
ser viralement l’offre des contenus produits.
Il requiert l’adoption de nouveaux modèles éco-
nomiques par les annonceurs et les agences, dans
lesquels les «incentives» de performance et la pro-
priété intellectuelle conjointe sont clés. D’autre part,
il renforce le besoin d’architectures «cross canal» et
favorise le développement de stratégies transmédias
appuyées par des pratiques de «test-and-learn»
apportant l’agilité requise.
L’intelligence sociale est alors au centre des processus
créatifs et médias.
* Endorsement : utilisation d’une personnalité ou célébrité pour véhiculer
l’image d’un produit, d’un événement, d’un service ou d’une marque.

VINE OU LA CULTURE DE L’INFLUENCE.
“ DANS CE NOUVEL ÉCOSYSTÈME, VINE
(RACHETÉ EN 2012 PAR TWITTER) FAIT FIGURE DE RÉFÉRENT.
AVEC SES FORMATS 6 SECONDES TRÈS ENGAGEANTS, VINE
EST AUJOURD’HUI LE SITE RECONNU DE L’ÉMERGENCE DE
NOUVEAUX TALENTS : VINE RASSEMBLE TOUS LES MOIS PLUS
DE 200 MILLIONS DE «FOLLOWERS» ACTIFS. LES MARQUES
ONT TOUJOURS ÉTÉ TRÈS PRÉSENTES DANS LES CRÉATIONS
DES «VINERS» LES PLUS RECONNUS. MAIS LE RACHAT PAR
TWITTER DE L’AGENCE NICHE DONNE UNE NOUVELLE
DIMENSION À L’OFFRE EN FAVORISANT LES INTERACTIONS
ENTRE LES MARQUES ET LES «VINERS», PERMETTANT AINSI DE
FRANCHIR UNE ÉTAPE : FAIRE D’EUX LES DIRECTEURS
ARTISTIQUES DES MARQUES.
QUAND ON ARRIVE À ENGAGER LE «FOLLOWER» AVEC UN
FORMAT 6 SECONDES, TOUT EST PERMIS ! ”
TOP 5 DES INFLUENCEURS SUR VINE
14.2 M de followers
12.2 M de followers
9.7 M de followers
9.7 M de followers
9.6 M de followers
KING BACH
NASH GRIER
BRITTANY FURLAN
LELE PONS
RUDY MANCUSO
67_TENDANCES

68_FAITS MARQUANTS68_TENDANCES68_TENDANCES
BE A MARKET MAKER
Il semble que le mot de l’année 2015 soit «disrup-
tion». Ainsi, sous l’impulsion de la technologie de
réseau, nous vivons un nouvel âge économique où les
barrières à l’entrée tombent les unes après les autres.
De nouveaux entrants, souvent qualifiés de barbares,
pénètrent ainsi l’ensemble des secteurs d’activité.
L’innovation est un processus graduel par lequel une
technologie, une idée, une nouvelle forme de mana-
gement améliorent un processus de production. Elle
permet aux acteurs existants de créer de nouveaux
produits et de maintenir leur rang au sein d’un mar-
ché. Ainsi, IBM est progressivement passé de l’ordi-
nateur personnel au B2B avec la vente de serveurs et
aujourd’hui au cloud. L’innovation se caractérise par
un investissement dans la recherche comme à l’image
d’Intel, troisième acteur au monde en termes de R&D.
La «disruption» est en revanche un bouleversement
qui, en très peu de temps, modifie de façon radicale le
processus de production, et qui remet en cause fonda-
mentalement les acteurs traditionnels.
Paypal a révolutionné les paiements à distance
avec l’adresse email, tout comme Airbnb a créé une
communauté qui concurrence l’hôtellerie. La «dis-
ruption» se manifeste le plus souvent par le rem-
placement des acteurs ou intermédiaires par une
plateforme de connexion.

69_TENDANCES
Il y a encore peu de temps, pour créer un produit
disruptif, il était nécessaire d’avoir réalisé des études
prestigieuses de type MBA, de mobiliser un inves-
tissement important, l’ensemble centré autour de la
rédaction d’un business model. Un ingénieur était
embauché en fin de processus pour développer le
produit. L’innovation était statutaire. Aujourd’hui,
chacun peut lancer sa start-up. Le modèle précédent
est inversé. Un étudiant, sans investissement, va créer
lui même son produit, le vendre par ses propres soins
et peut-être embauchera-t-il, en fin de parcours, un
MBA pour réfléchir au business model.
Aujourd’hui, tout s’offre à ces nouveaux entrepre-
neurs. Ainsi, il n’a jamais été aussi facile d’accéder
aux connaissances, et ce quel que soit le domaine.
Plus besoin de longues études universitaires. La hié-
rarchie sociale tend donc à s’inverser.
A titre d’exemple, Stack Overflow est devenue la
communauté de référence pour l’enseignement de la
programmation et au code. Des MOOCs, comme le
cours à Stanford «How To Start a Startup» de Sam
Altman, Président de Y Combinator, sont accessibles
gratuitement.
“ LA «DISRUPTION» EST EN
REVANCHE UN BOULEVERSEMENT
QUI, EN TRÈS PEU DE TEMPS,
MODIFIE DE FAÇON RADICALE
LE PROCESSUS DE PRODUCTION,
ET QUI REMET EN CAUSE
FONDAMENTALEMENT LES ACTEURS
TRADITIONNELS ”

70_TENDANCES
Il n’a jamais été aussi facile de se financer. Plus besoin
d’une masse de capitaux pour lancer un projet ($10k
en lieu et place de $20 000k, il y a encore 10 ans). Plu-
sieurs Venture Capitalist se spécialisent dans le early
stage (seed round), un premier investissement entre
$50-100k. SV Angel investit ainsi dans 10-15 start-up
tous les mois. Des incubateurs tels Y Combinator
(Silicon Valley) permettent à des start-up de jouir de
locaux et de recevoir un premier investissement afin
de lancer la première version de leur produit.
Il n’a jamais été aussi facile d’obtenir des logiciels,
grâce à l’accès aux technologies open source. Linux et
BSD, deux logiciels open source, sont la base de plu-
sieurs applications comme deux des plus grands sys-
tèmes d’exploitation utilisés aujourd’hui : Mac OSX
et Android. Le projet OpenOffice.org met ainsi a dis-
position gratuitement une suite entière de logiciels de
bureautique fonctionnant sur plusieurs plateformes.
Il n’a jamais été aussi facile d’obtenir de la puis-
sance de calcul et de déployer à grande échelle son
produit ou service avec l’aide du Cloud. Un nouvel
acteur peut développer son projet aussi rapidement
qu’un acteur historique. Utilisé par les géants du web
comme Netflix, Dropbox, Pinterest et Vine ainsi que
par les petites start-up qui lancent leur application,
AWS-Amazon Web Services est le premier provider
de services web au monde.
Enfin, une fois le produit créé, il n’a jamais été aussi
simple de le vendre. L’arrivée des market places,
telles l’App Store, Amazon, Ebay ont permis aux créa-
teurs et développeurs de faire la promotion de leurs
applications et produits. Avec le logiciel Stripe, cha-
cun peut vendre ses produits directement au client et
accepter le paiement par carte bancaire sur son site.
Tous les secteurs économiques subissent la «disrup-
tion». Pour contrer celle-ci, l’investissement en R&D
n’est plus suffisant. Il faut être market maker, c’est-à-
dire, identifier ce que sera notre futur marché, voire
le créer par le rachat de structures ou de technologies
innovantes. Pour ce faire, de nombreuses sociétés
créent des fonds d’investissement.

“ LE PROJET OPENOFFICE.ORG MET AINSI A DISPOSITION
GRATUITEMENT UNE SUITE ENTIÈRE DE LOGICIELS DE BUREAUTIQUE
FONCTIONNANT SUR PLUSIEURS PLATEFORMES ”
71_TENDANCES
%
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%

72_TENDANCES
TV
72_TENDANCES
CONNECT ME IF YOU CAN
La mobilité ne se réduit plus aujourd’hui au dépla-
cement d’un point A à un point B. «Être mobile», ce
n’est plus seulement prendre sa voiture, monter dans
un train pour partir en week-end ou sauter dans un
avion pour se rendre en vacances.
À l’image du monde dans lequel nous vivons, la
mobilité évolue et se transforme sous l’influence
omniprésente du digital et la technologie plonge les
individus dans un flot temporel qui mélange tout et
tout le temps.
On envoie aujourd’hui des mails dans le métro, on
surfe dans les avions, on lira demain au «volant» de
sa voiture sans chauffeur.
Afin de faire un point sur la mobilité, l’agence BETC
a conduit en 2015, dans 32 pays, l’étude The Modern
Nomad - Connect me if you can. L’objectif ? Identifier
les nouveaux rapports des gens au monde dans lequel
ils évoluent. Comment ? En s’intéressant aux prosu-
mers, consommateurs les plus avancés et prédictifs
des comportements à venir.
Aux valeurs qui définissaient la mobilité du XXème
siècle - la quête de la vitesse, l’accélération ou la
puissance - viennent aujourd’hui s’ajouter des valeurs
propres aux «digital natives» : agilité, fluidité et flexi-
bilité. À cet égard, les marques qui bouleversent notre
rapport à la mobilité apparaissent désormais comme
les plus essentielles : plus de 60 % des gens seraient

73_TENDANCES
ainsi contrariés si Google, Samsung ou Apple dispa-
raissaient demain, ils ne sont que 20 % à s’inquiéter
de la disparition éventuelle d’Air France ou d’Easy Jet.
Ces bouleversements sont évidemment tout sauf ano-
dins. Ils participent à faire de la mobilité aujourd’hui
un état d’esprit, une attitude, une manière nouvelle
de se penser dans le temps et dans l’espace.
“ LE MOUVEMENT, CE N’EST
PLUS D’ALLER QUELQUE PART,
ACCOMPLIR QUELQUE CHOSE, C’EST
SIMPLEMENT D’EXISTER ”
L’idée peut faire sourire, c’est la mobilité elle-même
qui est aujourd’hui érigée en «mouvement». La mul-
tiplication des marathons, semi-marathons, courses
de 10 kms diverses et variées, sur tous les terrains
et à travers le monde n’est pas anecdotique, elle est
symptomatique : courir partout, tout le temps est
devenu un mode de vie. En France, 63 % des prosu-
mers (contre 40 % du grand public) considèrent que
les gens toujours en mouvement ont une vie plus inté-
ressante. Le mouvement, ce n’est plus d’aller quelque
part, accomplir quelque chose, c’est simplement
d’exister.
Que notre vie soit passionnante ou non, être occupé
devient un marqueur de statut social : «je suis occupé,
donc j’existe».
À cet égard, mon statut est aujourd’hui bien moins
défini par mon éducation, ma culture, mon compte en
banque que par le nombre de ceux qui «me suivent»
sur Instagram dans mes pérégrinations.
Et parce qu’être occupé devient statutaire, on prétend
avoir plus de choses à faire qu’on n’en a réellement.
En France, ce sont ainsi 76 % des prosumers qui
déclarent ainsi être plus occupés qu’ils ne le sont en
réalité (contre 56 % du grand public). Courir pour
être occupé, être occupé pour vivre… Mais la réalité
est bien différente et seulement un tiers d’entre eux
reconnait avoir trop de choses à faire.

74_TENDANCES
Parallèlement à cette glorification du mouvement, on
se désintéresse de l’idée de ralentissement. En dépit
des mouvements «low food», «slow travel» ou «slow
life», le pourcentage de personnes qui déclarent sou-
haiter ralentir diminue : il est passé de 34 % à 21 %
entre 2010 et 2015. Le mouvement et la vitesse sont
devenus une seconde nature : 57 % des prosumers
français déclarent avoir des difficultés à s’asseoir et à se
relaxer, pensant à ce qu’ils pourraient faire à la place.
Ces déclarations font écho à une situation statistique-
ment objectivée : nous dormons moins qu’auparavant.
En réalité, la question qui se pose n’est pas tant d’ac-
célérer ou de ralentir, mais celle du refus des ruptures
et des temps morts. Quoi de plus énervant que la per-
sonne de devant qui casse notre moyenne, dans les
couloirs du métro ? Quoi de plus exaspérant que celle
qui trépigne d’impatience dans votre dos ?
C’est bien l’attente que nous avons aujourd’hui en
horreur : 67 % des prosumers français déclarent
ainsi que c’est une des choses qu’ils haïssent le plus.
L’impatience est devenue une vertu, celle des gens
constamment occupés.
Et si… Et si ce mouvement permanent avait son
revers ? Et si ce nouveau rapport à la mobilité nous
faisait passer à côté de choses plus importantes ?
Notre suractivité cache peut-être aujourd’hui un vide
profond : 71 % des prosumers français considèrent
aujourd’hui que nous passons trop de temps à faire
des choses qui ne comptent pas vraiment, 66 %
d’entre eux pensent que les gens trop occupés passent
à côté d’une partie importante de leur vie.
Mais quelles sont les choses qui méritent que l’on y
passe du temps ? Pour le découvrir, on veut à la fois
ne rien rater et approfondir ce qui le mérite. Pour
résoudre l’apparente tension Fear Of Missing Out
vs Focus, devenir plus productif est devenu l’enjeu
de tous : pour 53 % des prosumers français la pro-
ductivité est devenue la clef d’une vie plus heureuse.
La technologie devient une aide précieuse et c’est le
Smartphone, par essence mobile, qui rend cette pro-
ductivité itérative, agile et décontractée.

75_FAITS MARQUANTS75_TENDANCES75_TENDANCES
“ NOTRE SURACTIVITÉ
CACHE PEUT-ÊTRE AUJOURD’HUI UN VIDE PROFOND ”
71 % DES PROSUMERS FRANÇAIS
CONSIDÈRENT AUJOURD’HUI
QUE NOUS PASSONS TROP DE TEMPS
À FAIRE DES CHOSES QUI NE COMPTENT
PAS VRAIMENT
66 % D’ENTRE EUX
PENSENT QUE LES GENS
TROP OCCUPÉS PASSENT
À CÔTÉ D’UNE PARTIE IMPORTANTE
DE LEUR VIE

76_TENDANCES
TV
76_TENDANCES
LES STADES CONNECTÉS
UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE POUR LES FANS !
Au lendemain de l’Euro 2016, la Ligue 1 bénéficiera
d’un potentiel de 100 000 sièges supplémentaires,
grâce aux travaux de construction ou de rénovation
de ses stades. Mais s’agit-il vraiment là d’une bonne
nouvelle, quand on sait que les taux de remplissage
en Ligue 1 stagnent aux alentours de 70 % depuis 2011
(source : LFP.fr) et que les supporters les plus jeunes
délaissent de plus en plus nos stades ?
Pourquoi d’ailleurs les supporters les plus jeunes pré-
fèrent-ils le confort de leur canapé à la ferveur d’un
stade ? Pourquoi privilégient-ils les retransmissions
TV à la proximité immédiate d’un match et d’émotions
qui se jouent quelques mètres devant eux ? Pourquoi
préfèrent-ils live-tweeter un match plutôt que de le
vivre en vrai ? Bref, pourquoi les supporters les plus
jeunes, qui sont aussi les plus connectés, vont-ils de
moins en moins au stade ?
La réponse tient en un paradoxe. Plutôt que de les rap-
procher de la source originelle de leurs émotions spor-
tives – le stade –, le besoin permanent de connexion
des jeunes supporters les rapproche en réalité de leur
communauté et du plus grand dénominateur commun
qu’ils partagent avec elle : la télévision.
Le concurrent d’un stade n’est donc pas un autre
stade… mais bel et bien la télévision et son lot d’expé-
riences digitales enrichies (second écran, live-tweet,
contenus additionnels, etc.).

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