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Management stratégique des
Ressources Humaines A.M.FAYE,
1
Le Management Stratégique des
Ressources Humaines
Alioune dit Mawa FAYE
Formateur-Consultant

ORGANISATION DU MODULE
}  Crédit
horaire
et
planning

Février
2016

1.  Lundi

22
18h00
–
21h
3h
2.  Lundi

29 6h
2.  Lundi

Mars
2016
9h
4.  Lundi
12h
2.  Lundi

15h
6.  Lundi

18h00
–
20h45
18h
2.  Lundi

21h
8.  Lundi
23h
Total
crédit
horaire
21
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5
Plan du Cours
1.  Introduction
2.  Les composantes du Management des RH
a.  Management opérationnel des RH
b.  Management stratégique des RH
3.  Gestion du Personnel et Stratégie d’entreprise
4.  Place et rôle de la fonction Personnel dans la
Stratégie d’entreprise
5.  Les choix stratégiques possibles et les pratiques de
personnel associées
6.  Des axes essentiels du Management Stratégique des RH

6
•  5. Des axes essentiels du
Management Stratégique des RH
•  5.1. L’axe dossier Emploi
•  5.2. L’axe Formation
•  5.3. L’axe Communication
•  5.4. L’axe Evaluation des Performances
•  5.4. L’axe Motivation et implication

INTRODUCTION
7

Que pensez-vous de la stratégie de Vinci:
•  Une firme qui augmente à court terme ses
bénéfices , sans préserver et développer sa
capacité économique , détruit sa valeur.
•  « Les vraies réussites sont celles que l’on
partage » Xavier Huillard, Président de Vinci
•  « Nous croyons qu’une réussite
économique est indissociable d’un projet
humain ambitieux (Xavier Huillard – Message aux
actionnaires)
A M FAYE, Consulting & Training
faymar2000@yahoo.fr
8

•  VINCI, plus de cent ans de construction et de services pour
le bien-être des hommes.
–  VINCI, créé en 1899 par deux ingénieurs polytechniciens,, est devenu
aujourd'hui le premier groupe mondial de construction et de services
associés.
•  VINCI Concessions :
–  la conception, le montage, l’ingénierie de projets, le financement et la
construction clés en main
–  réalise des infrastructures de transport (autoroutes, ouvrages routiers,
parkings, aéroports) + de grands équipements comme le Stade de France.
•  VINCI Energies
–  leader en France et acteur de premier plan en Europe des services liés à
l’énergie et aux technologies de l’information
faymar2000@yahoo.fr
9

•  Eurovia
–  Construit, rénove et entretient des infrastructures routières et
autoroutières, réalise des aménagements urbains, industriels et
commerciaux, et se développe dans les métiers complémentaires ,de
l’environnement et des services.
–  Parmi leaders mondiaux des travaux routiers et du recyclage
–  Premier producteur français de granulats et l’un des principaux
producteurs européens de matériaux de construction pour la route, avec
210 carrières, 445 sites de production et 135 unités de recyclage. Leader
français et major mondial du BTP,
•  VINCI Construction
•  Expertises de premier ordre dans les domaines du bâtiment, du génie
civil, des travaux hydrauliques, de la maintenance multitechnique et
des services.
faymar2000@yahoo.fr
10

Stratégie RH de Vinci: Performance économique et
durabilité
•  Créer des emplois durables
•  Proposer une formation à chacun
•  Promouvoir la diversité et garantir l’égalité
des chances
•  Aider chaque salarié à devenir actionnaire
•  Encourager l’engagement citoyen des
collaborateurs de l’entreprise
faymar2000@yahoo.fr
11

Le K humain: facteur de réussite
•  Stratégie de création de valeur
–  Chef d’entreprise et son DRH
–  conjuguer tous les éléments de la performance économique et
de la durabilité
•  Les problèmes démographiques actuels et à venir , la
rapidité d’évolution des connaissances transforment le
facteur humain en actif stratégique
•  Les entreprises trouvent plus facilement les capitaux
que certaines compétences
•  La maîtrise du Capital humain est un facteur de réussite
•  La stratégie RH doit permettre de sécuriser les
compétences critiques
faymar2000@yahoo.fr
12

Evolution de la fonction RH
•  Longtemps cantonnés dans un rôle d’expert
en gestion administrative et sociale, les
professionnels de la fonction RH sont
aujourd’hui impliqués dans la démarche
stratégique .
•  Ils doivent
– anticiper les évolutions techniques et sociales,
– développer une vision globale
– et influencer les décisions stratégiques en
s’appuyant sur des arguments économiques
faymar2000@yahoo.fr
13

Le management stratégique des
ressources humaines
§  Le MSRH s'impose progressivement au sein des
entreprises
§  à partir du moment où de plus en plus de
dirigeants considèrent que les compétences
détenues par leurs salariés, individuellement ou
collectivement, peuvent être à la source
d'avantages concurrentiels.
§  De plus, les choix stratégiques opérés à partir
d'opportunités offertes par l'environnement
appellent une déclinaison stratégique sur le plan
humain. 14
faymar2000@yahoo.fr

15
La Fonction
RH
- ACQUERIR
- UTILISER
- CONSERVER
- DEVELOPPER
Objectif
d’Actualisation
Objectif
Economique
Objectif Humain
L’Homme ne peut être considéré et traité de la même
façon que les ressources physiques et financières
(besoins et aspirations ders individus)
Accroissement de
l’efficacité et des
résultats financiers de
l’entreprise
Développement du potentiel, des
habiletés,aptitudes et attitudes de
chaque individu pour lui permettre
de:
- Faire face aux changements
multiples;
- Réaliser son plan de carrière

16
Orientation future / stratégique
Focalisation
sur les
processus
Focalisation
sur les
employés
Orientation quotidien / opérationnel
Gérer efficacement
les tâches
administratives
Renforcer la
motivation des
employés
Conduire le
changement
Manager la stratégie
des Ressources
Humaines
Conduire un
réengineering
régulier de la
fonction RH
Optimiser les
processus RH
Mettre en place des
politiques RH
(recrutement,rémunératio
n,carrières,formation)
qui traduisent dans
les faits et dans les
comportements les
orientations fixées
par la DG
Mettre en place les
leviers qui permettent
d’encourager et de
diffuser le changement:
programme de formation,
transformation de la
politique salariale,
communication interne, sur
les thèmes du changement
Contribution à la
motivation des
employés. Mise
en place
d’indicateurs de
suivi du moral
des employés
Les 4 missions de la fonction RH
La gestion RH ne doit pas limiter son action à la gestion quotidienne des tâches
administratives et à la motivation des employés. Elle a également 2 grandes missions
stratégiques à remplir: conduire le changement et mettre en œuvre la stratégie

LES COMPOSANTES DU
MANAGEMENT DES RH
17

18
Les composantes du Management des
RH
•  Management opérationnel des RH:
v administration du personnel
- embauche, paie, discipline….
v gestion courante du personnel
- acquisition de ressources humaines
- gestion des mouvements du personnel
- gestion des conditions d ’emploi
- gestion de la formation
-… etc.

19
•  Management stratégique des RH :
- fait apparaître,
d’une part, le besoin de cohérence interne des
activités de GRH entre elles,
et d ’autre part la nécessité d ’une cohérence
externe avec la stratégie organisationnelle
(contribution à la stratégie de l ’organisation)
- vise à doter l’entreprise de personnes fortement
compétentes et motivées dans le cadre institutionnel
d ’une « organisation orientée clients »
Les composantes du Management des
RH

20
Gestion du Personnel
et
•  La notion de stratégie d ’entreprise
- ensemble des critères de décision, choisi par le
noyau, pour orienter, de façon déterminante et
sur la durée, les activités et la configuration de
l’entreprise. (Martinet)
- ensemble de décisions et des actions relatives
aux choix des moyens et à l ’articulation des
ressources en vue d ’atteindre un objectif (Thiétart)

21
et
•  La notion de stratégie d ’entreprise
- le cadre qui détermine et révèle les objectifs, les
fins ou les buts poursuivis, les principales
politiques et les plans pour atteindre ces buts,
les domaines d’activités, le type d’organisation
économique et humaine retenu et la nature des
contributions économiques et autres fournis
aux actionnaires, aux employés, aux clients et
collectivités

22
et
La notion de stratégie d ’entreprise
•  la stratégie est perçue comme un processus de
management de l ’entreprise
- orientant l ’évolution de l’entreprise à terme en
suivant une démarche structurée: élaboration et
mise en œuvre
- consistant en un ensemble de décisions (phase
d’élaboration) relatives au diagnostic des
ressources, à la formation des objectifs généraux
et aux choix parmi les options possibles

23
et
•  la stratégie est perçue comme un processus de management de
l ’entreprise
- orientant l ’évolution de l’entreprise à terme en
suivant une démarche structurée: élaboration et
mise en œuvre
- constatant un ensemble d ’actions (phase de mise en
œuvre)qui organisent l’articulation des
ressources dans le cadre de plans opérationnels,
l’exécution effective de ces derniers et leur
évaluation.

24
et
•  la stratégie est perçue comme un processus de management de
l ’entreprise
- concernant tout autant le domaine externe
(produits, marchés, concurrence, technologie, Etat,…)
que le domaine interne (organisation, culture,
attentes du personnel…) de l’entreprise
- impliquant la participation d ’un nombre de
personnes qui peut varier de quelques unes (le
noyau stratégique) au plus grand nombre
(l’appropriation stratégique).

25
et
•  la stratégie est perçue comme un processus de
management de l ’entreprise
•  un processus qui n ’est pas exclusivement
tourné vers l’extérieur de l ’entreprise; il est en
fait plus global car les facteurs internes tels que
les Ressources Humaines, contribuent à la
performance de l ’entreprise et acquièrent un
véritable statut stratégique.

26
et
•  L’élaboration ou formulation de la stratégie
= prendre des décisions sur le développement
d’objectifs à long terme et sur l ’agencement
des capacités de l’entreprise et contingences de
l’environnement pour les obtenir (Hrebiniak et Joyce) .
- objectifs
- capacités
- environnement
- Que veut - on faire?
- Peut - on le faire?

27
Mission, projet
de l ’entreprise
Diagnostic interne
Forces / Faiblesses
de l ’entreprise
Diagnostic externe
Menaces / Opportunités
de l ’environnement
Formulation des objectifs
et
Les étapes de l’élaboration de
la stratégie d ’entreprise
Identification des options stratégiques
Choix de la (des) stratégies
Que veut-on faire?
Peut-on le faire?

28
• La phase d ’élaboration est traduite en
actions concrètes qui, seules, pourront tester
la validité de la stratégie élaborée
• Il ne sert à rien d ’élaborer une stratégie si elle
ne peut ensuite être mise en œuvre.
et
La mise en œuvre de la stratégie
• La traduction de la stratégie dans la vie
quotidienne de l ’entreprise est aussi importante
que les efforts fournis pour l ’élaborer.

29
• La démarche:
² Mise en place de structures adéquates
² Établissement de plans d’actions stratégiques
(concrétisation des décisions précises: objectifs opérationnels à
atteindre; organisation des moyens techniques , humains et financiers)
² Exécution des plans d’action: (chacun s’approprie la
stratégie, traduit dans le quotidien et à son niveau la volonté stratégique de
l ’entreprise)
² Contrôle et évaluation de la stratégie
et
La mise en œuvre de la stratégie

30
Expression claire de la volonté des RFP de
participer plus complètement à l’élaboration de la
stratégie de l’entreprise.
Place et rôle de la fonction Personnel
dans la
• Mission principale des Responsables de la
fonction personnel(RFP): “gérer”une ressource de
plus en plus primordiale dans la bataille pour la
compétitivité

31
µ Résultats d’une étude qualitative sur les DRH:
“le nouveau DRH prend l’initiative. Il propose un
plan ambitieux pour développer dans l’entreprise
des projets de management et de développement
des hommes ”(Ville et Eyssette,1988)
µ Enquête européenne de Price Waterhouse(1990):
les DRH déclarent participer complètement à
l ’élaboration de la stratégie de leur entreprise.Ils
prévoient une contribution encore plus précise de
la FP
Place et rôle de la FP dans la
Stratégie d’entreprise Implication de la FP dans l ’élaboration de la
stratégie de l’entreprise

32
µ Les formes d ’implication
Ø La forme la plus élaborée:
Ø Les hommes de personnel sont membres à
part entière des comités de planification
stratégique.
Ø L’enjeu humain et social devient, dans les choix
stratégiques, aussi important que l’enjeu financier,
commercial ou technique.
Ø Ex: IBM: une expérience de planification de plus de 20 ans a
conduit les RFP à être membres, à part entière, des comités
de planification stratégique au niveau “corporate” comme au
niveau des divisions

33
µ Les formes d ’implication
Ø Les autres formes:
Ä la préparation parallèle (ou séquentielle): les RFP préparent de
leur côté leur “stratégie sociale” parallèlement à la stratégie
d’entreprise.
Ils ne sont pas reconnus comme des interlocuteurs à part entière par
leurs homologues des autres grandes fonctions
Ä l ’inclusion: Il s’agit d’inclure les aspects liés au
personnel lors des choix stratégiques.
Les RFP n’interviennent que pour apporter les éléments “sociaux” des
choix stratégiques retenus en amont d ’eux dans le processus.
Ä Le contrôle de faisabilité des choix,d’un point de vue social:
Les RFP disposent d’un droit de contrôle, de veto, sur les
choix stratégiques.
Les RFP n’interviennent qu’a posteriori et ne font pas partie des comités de
planification

34
µ Les conditions d’une bonne implication du RFP
dans un comité de planification stratégique
Ø Le RFP doit disposer d’une information exhaustive et
fiable sur son personnel, comparables à ceux dont
disposent ses autres collègues (finances, marketing…etc.)
ü mise en place de fichiers de personnel exhaustifs et
actualisés sous forme de bases de données (outil informatique)
ü  diagnostic social
ü  bilan social
ü  informations qualitatives couvrant l’ensemble des
domaines de la fonction (évolution de l’environnement,
analyse des attitudes et comportements…etc.)
ü  audit social

35
µ Les conditions d’une bonne implication du RFP
Ø Le RFP doit disposer d’une bonne formation aux
autres problématiques de l’entreprise (techniques
commerciales,financières..etc)
Ø Ce RFP doit donc être un “polyglotte” capable des ’exprimer face
au juriste,à l ’informaticien,au financier,au psychologue, au
pédagogue, à l ’homme de marketing…etc.
Grâce à cette multiplicité de compétences, le RFP sera en mesure de
participer réellement à l ’élaboration de la stratégie
Le RFP doit acquérir une vision suffisamment globale
du cadre dans lequel s’inscrivent ses responsabilités
pour parler d’égal à égal avec ses collègues des autres
grandes fonctions

36
Ü Le recours obligatoire à la FP
Dans la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise, il y a
une nécessaire “animation des hommes”,car ce sont, en
définitive, les hommes qui vont mettre en œuvre les plans et
faire fonctionner l’organisation
Stratégie d’entreprise Implication de la FP dans la mise en œuvre de la
Ü La FP, soutien dans la mise en œuvre stratégique
La FP a pour mission principale de fournir les ressources
humaines dont l’entreprise a besoin dans le cadre de la
mise en œuvre de la stratégie.
La FP doit ainsi mettre en place des pratiques cohérentes
avec les choix stratégiques faits par l ’entreprise.

37
p Stratégie
entrepreneuriale :
Organisations qui débutent
ou qui se lancent dans
des activités nouvelles et
qui entreprennent alors
de nombreux projets à
haut risque
Implication de la FP dans la mise en œuvre de la
Les choix stratégiques possibles et les pratiques de
personnel associées
Les organisations traversent au cours de leur existence
plusieurs positions stratégiques

38
p Stratégie de
croissance :
L’entreprise vit d’importantes
transformations tant dans son
organisation que dans les
objectifs qu’elle se donne. Elle
centre son effort sur
l’amélioration de sa position
compétitive
p Stratégie de
profit :
L’entreprise cherche à retirer le
maximum de bénéfices d’un
savoir – faire ou d’un produit en
phase de maturité
Les choix stratégiques
possibles et les pratiques
de personnel associées

39
p Stratégie de
déclin :
Adoptée par l’entreprise dont
tout ou partie de ses activités
est en phase de déclin en
termes de volume et de
profits.
p Stratégie de
retournement :
Adoptée par l’entreprise qui veut
lutter contre une baisse
momentanée de son volume
d ’activités et donc de son profit

40
Entrepreneuriale
Croissance
dynamique
Profit
Déclin
Retournement
Cinq types de stratégies d ’entreprise
Besseyre Des Horts, 1987)

41
Stratégie entrepreneuriale :Mise en place de pratiques
flexibles de personnel qui assurent des possibilités de
développement individuel et un haut degré d ’implication.
 Le recrutement : personnel jeune, innovateur, doué d’un fort
potentiel de compétences; procédures peu formalisées et ouvertes.
 Les rémunérations : motivantes (conservation du personnel),
appréciations des performances et des résultats individuels
 Les possibilités de développement individuel : formation
ouverte, informelle; développement des compétences dans des
domaines vitaux de l’entreprise; bonnes perspectives de carrière;

42
Stratégie de croissance :La qualité des hommes est essentielle; ils
doivent faire preuve d’adaptabilité et de flexibilité mais aussi de fidélité à
l’entreprise (une discontinuité remettrait en cause la stratégie).
 Le recrutement : attirer les meilleurs talents facilitant le
développement rapide de l ’entreprise; expérimentés pour être
rapidement opérationnels ; procédures de recrutement pour attirer les
compétences dont a réellement besoin l’entreprise
 Les rémunérations : attractives et basées tant sur la
performance individuelle que collective; appréciation des résultats
mais aussi des comportements (capacité d’adaptation et de travail en équipe),
participation aux fruits de l ’expansion de l ’entreprise.
 Le développement des compétences : formation ouverte et
impliquante; possibilités de promotion importante pour ceux qui
savent accepter de nouvelles responsabilités; pratiques de formation,
promotion structurées (coïncidence projets personnels et ceux de l ’Entreprise.)
Les choix stratégiques possibles et les
pratiques de personnel associées

43
Stratégie de profit :Objectif: produire beaucoup tout en dimi-
nuant les coûts développement des règles et procédures+ contrôle
 Procédures de recrutement très standardisés; description très
explicite de poste(n’attirer que les compétences strictement indispensables);
personnel immédiatement opérationnel
 Les pratiques de rémunérations : clairement définies et
tributaires des résultats qualitatifs et quantitatifs à court terme (rému-
ration au rendement) ; appréciation: juger la capacité des individus à se
conformer aux règles et procédures pour atteindre les résultats prévus.
 Pratiques de Formation et de promotion développées si
elles servent directement l’objectif principal de l’entreprise; pour
améliorer la productivité; perspectives de carrière pour ceux qui
contribuent le plus à atteindre les objectifs économiques.

44
Stratégie de déclin: mal acceptée par le personnel menace
directe pour l ’emploi
 Recrutement: L’entreprise qui désinvestit ne recrute pas; elle
organise les départs de la meilleure façon possible(plan social , out
placement); des mouvements internes peuvent également être
organisés faisant appel à d ’autres pratiques (formation, communication).
 Rémunérations : peu attractives; peu ou pas de primes et
absence de toute forme incitative de rémunération; appréciation des
performances sur des critères de comportement (objectif: diffusion de
l ’information dans le contexte de réduction des activités ).
 Rôle important de la formation et de la communication
si l ’entreprise a élaboré un plan social ou pris des engagements en
terme d’aide au reclassement

45
Stratégie de retournement : nécessité pour l’entreprise
d’être globalement flexible dans ses modes de fonctionnement; exigeante
vis à vis de son personnel qui doit se montrer capable de changer et de s’adapter.
 Recrutement: besoin de compétences nouvelles dans des
postes clés pour le développement éventuel de nouvelles activités;
pratiques de recrutement interne formalisées, mais très ouvertes;
fidélisation du personnel par un niveau élevé de la participation.
 Rémunérations : moyennement attractives (surmonter des
difficultés passagères); fidéliser le personnel par des primes ou d’autres
formes de rémunération incitative; appréciation des performances:
résultats , non pas au niveau individuel, mais au niveau des groupes
 Développement des compétences nouvelles: à favoriser,
l ’entreprise désirant se “retourner ” à partir de ses compétences
propres; nouvelles perspectives de carrières; stratégie d ’implication
du personnel à développer: car bcp d ’exigence, peu de récompense

Environnement
interne
Environnement
externe
OBJECTIFS
ORGANISA.
P
R
A
T
I
Q
U
E
S
RH
S
T
R
A
T
É
G
I
E
RH
O
B
J
E
C
T
I
F
S
RH
STRATÉGIE
D’AFFAIRE
Gestion stratégique des R.H. : « strategic human resources
management (SRHM) »

Gestion intégrée (systémique) de la GRH
Objectifs RH
Compétences
Comportements
Relation d’emploi
Effectifs
Moyens RH
Recrutement
Sélection
Gestion du rendement
Rémunération
Incitations
Avantages sociaux
Formation
Organisation du travail
Stratégie
RH
Environnement
externe RH
Environnement
interne RH

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