HR VALLEY at a glance

1. Conseil en création de valeur par les Hommes et les Organisations

2. e d i to
Dès l’origine de HR Valley, lors de son lancement au sein du Groupe Avant même les marques, les produits ou les actifs industriels, disposer des
DANONE en 2000, il y eut une idée simple : capitaliser sur les meilleures bonnes compétences aux bons endroits, animées par une réelle envie d’agir
pratiques en ressources humaines et management pour les ensemble et de créer, telle est à nos yeux la clé du succès pour les entreprises
diffuser au sein des entités du Groupe ou à des partenaires privilégiés. d’aujourd’hui.
Pour faire vivre ce projet, un nom fut choisi : « HR » pour Human
Resources et « Valley » pour ouvrir sur un horizon sans frontières, celui de Cette philosophie d’intervention s’incarne au quotidien dans les cinq principes
l’échange de pratiques, de la cross-fertilisation, du partage des idées. HR Valley d’action qui animent nos consultants : compréhension du business de nos clients,
fut ainsi conçu, dès sa genèse, comme un ferment d’innovation sociale, un archi- pragmatisme et sur-mesure des méthodologies proposées, créativité et accom-
tecte de la relation, un créateur de liens par delà la diversité des appartenances pagnement dans la durée. Avec, enfin, une forte orientation internationale et
et des identités. multiculturelle portée par la diversité de nos équipes.
Indépendante depuis 2002 et avec aujourd’hui une quarantaine de consultants
expérimentés et un vaste réseau international de partenaires, HR Valley a conservé L’équipe de direction
dans ses gènes le projet initial. Arrivée à maturité, notre société s’est donné une
nouvelle ambition : contribuer pour ses clients à « créer de la valeur par les
Hommes et les Organisations ».

3. Pour accompagner les Directions Générales et les Directions de Ressources Humaines dans la réussite de leurs projets,
HR Valley a construit une expertise unique et innovante dans six grands domaines :
MANAGEMENT DES TALENTS
ANTICIPATION DES EMPLOIS
ET DES COMPÉTENCES
PERFORMANCE COMMERCIALE
Conseil en création de valeur par les Hommes et les Organisations
o mme
ORGANISATION ET ACCOMPAGNEMENT
DÉVELOPPEMENT DES MANAGERS DU CHANGEMENT
ÉCOUTE ET ENGAGEMENT
DES COLLABORATEURS
domaines d’expertise

4. m a n ag e m e n t d e s ta l e n t s
“ Notre principale préoccupation
aujourd’hui, c’est de parvenir à générer
un pool de talents en interne capable
d’accompagner notre croissance. Et,
soyons francs, nous ne connaissons
pas précisément l’état de nos viviers à
OFFRE
• Mettre en place les méthodologies et outils adapté
date. Alors à trois ans…
” à votre entreprise pour identifier et manager vos
talents : système de management et d’évaluation
“ L’enjeu dans un marché de l’emploi
de la fidélisation des mana- cOnvictiOn de la performance et des compétences, dispositif
gers clés d’identification des potentiels, SiRH…
de plus en plus tendu est devenu une Les entreprises qui réussissent, aujourd’hui • Développer les processus et outils de pilotage de
question critique. Or, avons-nous en et plus encore demain, sont celles qui relè- vos viviers : revue des talents, plans de succession,
place les moyens de les identifier et de vent le défi du management des talents - hauts organigrammes de remplacement…
leur proposer un développement à la potentiels, experts, mais aussi principaux
mesure de leurs attentes ? La réponse contributeurs - en mettant en œuvre les disposi- • Elaborer des programmes de développement et de
”
est non. tifs permettant d’identifier, de développer et de rétention des talents en cohérence avec vos objectifs
diversifier leurs ressources clés, génératrices stratégiques et les attentes des salariés : plans
d’avantages concurrentiels durables. de développement individuel, 360°, programmes
hauts potentiels…
• Faire vivre le système de management des talents
auprès des différentes lignes managériales :
formation au développement de ressources pour
les managers.
• Déployer des actions de développement de la
diversité et de promotion de l’égalité des chances
(audit des pratiques RH, sensibilisation et formation
des managers clés…).

5. OFFRE
• Diagnostiquer votre « situation GPEc » et
définir le dispositif GPEc cible en fonction de vos
“
enjeux d’entreprise et des attentes de vos salariés.
• Mettre en place les méthodes et outils permettant
d’identifier à court et moyen termes les besoins Notre entreprise a connu
de votre entreprise en emplois et compétences. de tels changements ces dernières
années que notre principal enjeu à
• Optimiser les moyens de réduire les écarts ce jour est de lui redonner une cohé-
entre les besoins identifiés et les ressources exis rence organisationnelle et sociale. Et
tantes (entretien professionnel, actions de forma- comment le faire sans anticiper sur les
tion, accompagnement de la mobilité…). évolutions à venir et réfléchir ensemble
• Elaborer les dispositifs de développement de aux impacts sur les emplois et les com-
l’employabilité de vos salariés. pétences de nos salariés.
”
• Formaliser votre accord GPEc dans le cadre de la
mise en place de la loi de cohésion sociale. “ chercher à tout n’est évidement pas
de
Notre objectif
prévoir et à proposer
• Anticiper les enjeux démographiques, spécifiques à tous les salariés des parcours pro-
à chaque région d’implantation. fessionnels que l’entreprise n’est
évidemment plus en mesure de
garantir. Mais plutôt de leur donner
cOnvictiOn des repères clairs sur leur emploi et
ses perspectives, afin qu’ils puissent
Confrontées à un environnement économique incertain (renversement envisager sereinement l’avenir de
démographique, cycles économiques raccourcis…) et à un contexte légal
exigeant (lois Borloo), les entreprises sont appelées à anticiper en permanence,
l’entreprise et leur développement.
”
tant qualitativement que quantitativement, leurs besoins et leurs ressources.
Pour les y aider, des dispositifs d’anticipation des emplois et des compétences
“ La loi mettre en place un disposi-
impose de
de cohésion sociale nous
et de développement de l’employabilité, simples et opérationnels, sont possibles, tif GPEC. Mais au-delà de l’obligation
à condition pour l’entreprise de bien définir les objectifs et les résultats attendus. légale, n’est-ce pas, pour nous,
Direction Générale, une formidable
opportunité de renouveler le dialogue
”
social dans l’entreprise…
a n t i c i pat i o n d e s e m p lo i s e t
des compétences

6. o r ga n i s at i o n e t ac c o m pag n e m e n t
du changement
“ Avec le Comité de Direction,
nous avons défini une stratégie pour
nous adapter à l’évolution de notre
marché de plus en plus concurrentiel.
L’enjeu est désormais de la décliner en
une nouvelle organisation et surtout de
susciter l’adhésion de tous…
” OFFRE
“ Le processus de misepas étémarché
de nos innovations n’a
sur le
claire- • Formaliser la stratégie et réussir sa
ment défini et ces dernières sous-per- déclinaison opérationnelle.
forment trop souvent. Le processus • Piloter la performance des organisations
génère des conflits et des frustrations avec la mise en place d’outils de suivi
entre les ventes, les directeurs partagés.
d’enseigne et le marketing.
” • identifier et conduire les chantiers de
“ Pour accompagnergroupe a renforcé
l’international, notre
sa croissance à
cOnvictiOn transformation (organisation, pro-
cessus, outils…).
ses équipes RH à tous les niveaux : • Accompagner les changements à tous
corporate, zones et pays. Il est Les organisations doivent être au service de la
les niveaux de l’organisation.
aujourd’hui nécessaire de clarifier le stratégie et concourir à la performance. Il est
indispensable de veiller à ce que les structures • Faire des managers de l’entreprise de
périmètre et le rôle de chaque niveau pour
soient en phase avec cet objectif et, dans le cas véritables relais du changement.
les différents domaines d’expertise.
” contraire, les faire évoluer. Une organisation • Développer le travail en réseau et la
bien définie et bien conçue est une condition transversalité.
“ Nous avons, avec le Comitédes-
Direction, donné l’habitude de
de nécessaire mais non suffisante. Encore faut-il
s’assurer qu’elle soit lisible et compréhensible
cendre très bas dans l’opérationnel, par l’ensemble des acteurs concernés et
ce qui a créé un manque criant de travailler avec eux les leviers de l’adhésion et
responsabilisation et de prise de de l’appropriation de tous.
risque de la part de nos managers. Il faut
”
impérativement corriger le tir…

7. OFFRE
• Mettre en place une démarche « bottom-up » de re-
montées d’idées et de propositions d’amélioration, par
les salariés eux-mêmes, touchant tous les domaines de
l’entreprise.
“
• Organiser des séminaires d’écoute et d’appropriation du
changement.
Notre comité de direction
• Mettre en œuvre un système de management et de souhaiterait mesurer le degré de com-
reconnaissance des idées pour favoriser l’expression préhension et d’adhésion des salariés
créatrice des salariés. à la stratégie de notre entreprise et
• Déployer un baromètre de climat social pour mesurer recueillir des pistes d’amélioration liées
l’engagement des salariés et déterminer les plans
d’actions appropriés.
à nos modes de fonctionnement.
”
• Réaliser un diagnostic motivationnel auprès d’une “ Nous voudrions que chacun énergie
des initiatives, mobilise son
prenne
équipe en situation de fort changement.
et soit force de proposition pour faire
• Formuler des valeurs dans lesquelles l’ensemble des progresser l’entreprise : comment créer
collaborateurs se retrouvent et favoriser la mise en cette dynamique de façon simple et
œuvre d’une véritable culture d’entreprise.
• Mise en oeuvre de programmes d’amélioration de
efficace ?
”
l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. “ Je viens de prendre mettre en place
entreprise. J’aimerais
la tête de cette
une démarche participative pour que
tous les collaborateurs se mobilisent
cOnvictiOn autour d’objectifs communs.
”
Changements d’orientations stratégiques, réorganisations successives, exigences de performance de plus en plus “ Nous venons de connaître une
réorganisation importante qui a affecté
fortes, compétition entre les équipes, manque de perspective d’évolution individuelle… Autant de facteurs de démobilisation
l’ensemble des équipes en Europe.
des collaborateurs. Les cadres dirigeants se trouvent donc confrontés à un nouveau défi : faire à nouveau vibrer les salariés
Comment remobiliser les managers et
pour leur entreprise. Des approches innovantes et pragmatiques d’écoute et de mise en mouvement des collaborateurs
les collaborateurs après cette période
”
peuvent les y aider.
chahutée ?
é c o u t e e t e n gag e m e n t
d e c o l l a b o r at e u r s

8. d é v e lo p p e m e n t d e s m a n ag e r s
“ Nous avons besoin de managers
compétents qui puissent porter et
déployer la stratégie de notre
entreprise, en déclinant les objectifs
équipe par équipe, collaborateur par
collaborateur.
” OFFRE
“ La motivation est inégale au sein de
mon équipe. Il y a des dysfonctionne-
• Définir et partager les compétences managériales
ments, des tensions, des personnes
attendues de chaque manager, en cohérence avec
qui ne jouent pas le jeu. En tant que
la culture et la stratégie de l’entreprise.
manager, je vois que cela perturbe
notre efficacité et j’aimerais trouver cOnvictiOn • valoriser et accompagner dans la durée les
des solutions durables.
” différentes catégories de managers : commerciaux,
dirigeants, chefs d’équipe, nouveaux managers…
Des managers de proximité promus pour leur
“ Nous avons en liendes compétences
managériales,
défini
avec les valeurs
expertise métier mais sans véritables réflexes • concevoir des dispositifs de mix-formation,
managériaux… Des managers intermédiaires pris combinant e-learning, coaching, séminaires de
de l’entreprise et dans une logique de partage de pratiques, « pédagogies du détour »,
en tenaille entre les exigences de l’institution,
manager-développeur, mais comment mises en situation en présentiel…
orientées résultats, et les attentes du corps
aligner tous nos managers autour de ce
social, davantage empruntes d’émotionnel...Des • Déployer des outils adaptés d’évaluation et de
nouveau référentiel, des membres de
cadres dirigeants à la recherche du juste équi- développement: entretiens annuels, 360° feedback,
comité de direction aux chefs d’équipes
libre entre expression de leur leadership et res- tests de personnalité, assessment centers…
opérationnelles ?
” ponsabilisation des équipes…
• Diffuser des boîtes à outils concrètes sur les
Face à cette multitude de problématiques, il faut
“ Ces dernières années, nous avons
organisé de nombreuses formations
revenir aux fondamentaux. En alignant l’ensemble fondamentaux du management : recruter, animer,
évaluer, développer, conduire un projet,
de la ligne managériale sur des pratiques
et des séminaires en tous genres sur accompagner le changement…
managériales communes. En développant les
le thème du management… Je cherche
compétences de chaque manager en fonction • Accompagner les managers en situation pour les
aujourd’hui une intervention qui
de sa personnalité, de son contexte et de ses aider à résoudre des problématiques spécifiques à
surprenne et qui fasse réellement
objectifs. Mais aussi en innovant dans les disposi- leur équipe.
”
évoluer les comportements.
tifs de développement des managers.

9. OFFRE
• Diagnostic des organisations commerciales et
“
marketing.
• Définition des missions commerciales et des
interfaces. Avec les nouvelles techno-
logies, les points de vente servent
• Optimisation de processus marketing et commer- surtout à faire de la prescription ;
ciaux (innovation produit, mise sur le marché, comment faire évoluer les vendeurs
développement des promotions …). d’un rôle de conseiller à un rôle de
• Elaboration et déploiement de méthodes de vente prescripteur éclairé ?
”
• Mise en place d’un management de la perfor-
mance commerciale (déclinaison de la stratégie “ Pour faire progresseravons besoin
tats commerciaux nous
nos résul-
cOnvictiOn commerciale, définition et suivi d’indicateurs de
performance …).
de renforcer l’esprit d’équipe, le tra-
vail collectif et l’échange de bonnes
La performance des équipes commerciales est évi-
demment un des principaux facteurs de dévelop-
• Formation ad hoc : techniques de vente, pilotage
commercial, management de soi…
”
pratiques entre les équipes de ventes.
pement du chiffre d’affaire et de la rentabilité des • Séminaires de team-building. “Le développement des expertises
marketing et commerciales des
entreprises.
• Diagnostic motivationnel de la force de vente. distributeurs et la complexité crois-
Ceci explique certainement que beaucoup de moyens,
principalement en formation des équipes de ventes • coaching management de chefs de ventes sante des marchés, nous ont amenés,
sont déjà déployés. et de directeurs de régions. nous industriels à mettre en place
Toutefois, nous avons constaté qu’un certain nombre de nouvelles fonctions d’interface :
• e-Learning produits. Marketing Enseigne, Merchandising,
de leviers restent encore souvent à optimiser :
- l’organisation, les méthodes et les outils de travail, Développement des Ventes, Category
- les compétences des commerciaux, compétences à Management… comment optimiser leur
la fois métier et comportementales,
- la maîtrise des produits et des marchés,
”
intégration et leur efficience ?
- la dynamique individuelle et collective, “ Nous et une vingtaine200 nouveautés
produits
avons plus de
de
références
- les modes de fonctionnement transverses avec les
autres fonctions et notamment les interfaces entre chaque mois, nous devons trouver
le commercial, le marketing et le développement des solutions économiques et rapides
des ventes. pour aider nos commerciaux à se
former tout au long de l’année à ces
”
nouveautés…
p e r fo r m a n c e c o m m e r c i a l e

10. é q u i p e d e d i r e ct i o n
R
L B va ll O in
D A n iEoi n@ hrA Rey.c om FFREy r@ hr va ll eyntiE
GEOey.c ar pe nt iecARPE .c om
.b ar
da ni el ge of fr
organi-
sa carrière au Cent
re de é consultant en
Baroin a commencé Il re- Geoffre y Carpentier a ét ez Accentu-
Daniel r Jacques Delors. du changement ch
Travail et Société dirigé pa Ministère sation et conduite t de systèmes
tion à l’Emploi au ns de déploiemen
en 1983 la Déléga 1987, re sur des missio rces humai-
joint Groupe DANONE en mment en Ressou
avail. Entré dans le sivement d’information, nota 99 en tant que
du Tr
bourg, il a succes NE France en 19
aux Brasseries Kronen nisation nes. Il rejoint DANO tion et Formation
pour
Responsable Orga Projet en Organisa
occu pé les fonctions de merciaux Chef de
ment des projets
de mise en
des Services Com coordonner notam
et Fo rmation, Directeur 19 97 , s technologies et
de knowledge
le de Ge st io n. En place de nouvelle
et Di re ct eu r du Co nt rô rganisa-
mé Directeur de l’O management.
Dani el Baroin est nom NONE. MBA, est titulaire
d’un
ation du Groupe DA Geoffre y Carpentier, ESC,
tion et de la Form C et titulaire d’un sciences politique
s.
diplômé d’HE troisième cycle de
Daniel Baroin est
ie.
doctorat en économ
B A va ll R in R E t ll E R F
L A ut. ce rfnhr vacey.c om
J E R O M E ar in @L L Aey.c om
hr la ur en @
je ro m e. ba ll ns le
cé sa carrière da
organisation Lauren t Cerf a commen chez
de consultant en chef de produits
Après un parcours d’Ernst & Marke ting en tant que indre le
angement au sein nne avant de rejo
et conduite du ch rin a rejoint Altadi s et P aco Raba keting
ture, Jérôme Balla e responsable mar
Young, puis d’Accen groupe Seagram en tant qu binet de
es Humaines , il rejoint le ca
rale des Ressourc ational. En 1996
la Direction Géné onsable du intern nt que manager
en
en tant que Resp Accenture en ta
du Groupe DANONE la formation conseil
n. Il participe à pl
usieurs
s organisations, de gie et Organisatio
Développement de Straté ganisation marke
ting et
tion interne. s de refonte d’or
et de la communica de Sciences projet
mpagnement des
hommes
t diplômé d’HEC et erciales et d’acco
Jérôme Ballarin es comm organisationnels
impor-
Po Paris. après des changements
tants. uen et
de Sup de Co Ro
Lauren t cerf est diplômé
Droit.
d’une maîtrise de

11. distribution & vpc
industrie
Brake, Carrefour, France Boissons,
@ Galeries Lafayette, NMPP, PPR, Quelle… Alcan, Alstom, Arc International,
Beiersdorf, EADS, Gaz de France,
Lafarge, Michelin, Safran,
Papeteries de Gascogne, Tesa,
Total, Unil Opal…
grande consommation
Bacardi, Bongrain, Danone, Evian Volvic,
Fromageries Bel, Heineken, Henkel, Kraft Foods,
banques & assurances
Mattel, Mc Bride, Orangina Schweppes,
AIG, Banque Populaire, CFPB, Pernod Ricard, Uniq… luxe
Dexia, Société Générale…
Hennessy, Parfums
Christian Dior…
tourisme & loisirs
Amadeus, American Express Voyages d’Affaires,
immobilier
Carlson Wagonlit Travel, Citadines, Club Med,
European Homes, The Walt Disney Company, Jet Tours, Keolis ,
Foncières des Régions, La Française des Jeux, Pierre & Vacances, SNCF,
Unibail… Thomas Cook, Ubisoft, Voyageurs du Monde…
santé
telecom & ssii
Alten, Bouygues Télécom, British Télécom,
AstraZeneca, B-Braun…
Diadeis, FranceTélécom, SFR, Steria,
Télécom Italia, Wavecom…
interim
Adecco, Manpower…
institutions
références Agefos PME, Agefaforia, APF,
FNB, FNIL, Unesco…

12. hr valley paris www.hrvalley.com
70, boulevard de Courcelles
Conception et réalisation : Kartel
75017 PARIS
tél. +33 (0) 1 40 53 48 48
fax. +33 (0) 1 40 53 48 50