Le virage Lean au Centre de Compétence Industriel Le Haillan de THALES AVIONICS

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"Le Lean est un voyage, pas une destination" : au Lean Tour Bordeaux de novembre 2015, Ludovic Inisan, Responsable Lean Management et Jean-Philippe Boisseaux Directeur Industriel du Centre de Compétence Industrielle de THALES AVIONICS au Haillan présentent le virage Lean pris au sein de leur établissement et l’impact sur le site du Haillan.
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Le virage Lean au Centre de Compétence Industriel Le Haillan de THALES AVIONICS

  1. 1. www.thalesgroup.com OPEN Le virage L INISAN / JP BOISSEAUX 18/11/15 LEAN TOUR BORDEAUX
  2. 2. 2 /2 / Présentation Jean-Philippe Boisseaux Directeur Industriel Thales Avionics Centre de compétence industrielle Le Haillan Ludovic Inisan Lean manager & Responsable Logistique Centrale Thales Avionics Centre de compétence industrielle Le Haillan
  3. 3. 3 /3 / Groupe Thales / Profil L’intelligence collective pour un monde plus sûr Salariés 61 000 Une présence mondiale 56 R&D autofinancée 675 millions d’euros (effectif géré au 31 déc. 2014) pays Une structure équilibrée du chiffre d’affaires Défense 50 % Civil 50 % État français26,4 % Dassault AviationFlottant Répartition du capital (au 31 décembre 2014) dont 2 % de salariés Chiffre d’affaires 2014 13 milliards d’euros 48,3 % 25,3 %
  4. 4. 4 /4 / Nos marchés MARCHÉS DUAUX Militaires & Civils AÉRONAUTIQUE DÉFENSEESPACE SÉCURITÉ UN PARTENAIRE DE CONFIANCE POUR UN MONDE PLUS SÛR TRANSPORT TERRESTRE
  5. 5. 5 /5 / Domaine Avionique Thales no. 3 mondial 6,000 personnes (4,000 en France) Centres de compétence Part Support Client significative
  6. 6. 6 /6 / Thales Avionics Le Haillan / Activités Industrielles Focus  Stratégie Industrielle Thales Avionics:  CCI Le Haillan : Technologie Optique  2 lignes de production série (Casques & HUD)  Industrialisation (Visu, HUD, Casques)  Enjeux Client 2015 :  Maturité A350 (Visu et Viseur)  Sécurisation de la ponctualité militaire Chiffres  20% de l’activité industrielle totale  4500 produits livrés en 2014  180 personnes  3800 m² de surface industrielle Produits  Dominante technologique  Optiques complexes : collimatées grand champs, traitées multicouches  Dalles LCD,, boite à lumière, tube cathodique, tube intensificateur de lumière  Détection électromagnétique  Génération graphique  Forte valeur ajoutée  Fournisseurs : Partenariats internationaux long terme sur segment High tech
  7. 7. 7 /7 / Notre approche Lean Initiatives locales en mode Projet Stratégie globale Groupe structurée 2010 DMAIC Liste Projets
  8. 8. 8 /8 / 2011 Les premiers pas … …
  9. 9. 9 /9 / 2013 Construire une équipe 2013 Team building CODIR…
  10. 10. 10 /10 / CCI LHN Initiatives lean 2014 1/2  Cadencer l’approvisionnement des kits d’appro. et le prélèvement des produits finis (Petit train logistique) • Pour synchroniser les activités logistiques et les activités de production sur le besoin client  TAKT  Création d’une Zone de Préparation Camion à l’expédition • Pour visualiser la tenue du besoin client (taux de service)  Travail sur les flux de production des ilots (Cartographie de la chaine de valeur: VSM) • Pour partager en équipe l’ensemble du processus et proposer les améliorations sur les temps d’attente  Généralisation des AIC au sein des services, départements et Direction Industrielle (Points quotidiens) • Pour remonter les problèmes et suggestions et s’organiser en équipe vis à vis du besoin client
  11. 11. 11 /11 / CCI LHN Initiatives lean 2014/2015 2/2  Gemba walk tous les lundis de la Direction Industrielle • Pour identifier les bonnes pratiques et aider à la résolution des problèmes sur le terrain  Initialisation du Dojo (point régulier manager / collaborateur au poste de travail) • Pour se développer en travaillant en profondeur les processus au travers des standards de travail  Impulser l’esprit d’amélioration continue (Kaizen) • Pour soutenir la transformation de l’environnement de travail par les équipes et développer leur savoir-faire.  Lancement du flux tiré / lissé • Pour caler notre activité sur le rythme de besoin du client (Takt time) de manière visuel
  12. 12. 12 /12 / Performances Opérationnelles 2013 2014 2015 PONCTUALITE Client Base 100 +7% +7% STOCK (Taux de couverture en jour) Base 100 -6% -12% COUTS de NON QUALITE (sur CA) Base 100 -20% -25% La transformation clé reste le changement de posture managériale et l’implication dans l’amélioration continue
  13. 13. 13 /13 / Les obstacles  Travail sur les standards  Evolution du management  L’apprentissage lean
  14. 14. 14 /14 / La vision
  15. 15. 15 /15 / Lean 2015 Engager, ensemble dans l’amélioration continue Satisfaction client Améliorer le pilotage visuel « Voir ensemble ! » Développer les Savoir-faire « apprendre ensemble ! » Améliorer les processus « Résoudre ensemble ! » Gemba walk Flux tiré lissé Bac rouge StandardsDojo Kaizen Kaizen AIC Evolution des standards
  16. 16. 16 /16 / Facteurs clefs de nos avancées Lean ?
  17. 17. 17 /17 / Engagement de notre top management SENSEI  Pour apprendre GEMBA  Sur le terrain pour voir
  18. 18. 18 /18 / Les équipes au cœur du système
  19. 19. 19 /19 / Conclusion Le lean est un voyage pas une destination …
  20. 20. 20 /20 / Merci de votre attention

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