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façon stratégique : quelques pistes d’action
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Le tournant ?
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Les attentes des employeurs
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Tout dépend de ce que vous voulez : l’excellence opérationnelle, être e leader sur des produits, être excellence avec vos ...
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Conclusion Impératifs pour une nouvelle GRH au 21ème siècle:
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CAS PRATIQUE
Un Etat entend devenir un des tous premiers leaders en matière de tourisme international. Vous
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Nota Bene
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Axes Objectifs Indicateurs clés de performance/
KPI
Initiatives prises en compte
Clients  Satisfaire les clients ….
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Bibliographie
Work in the 21st Century: The Changing Role of Human Resources,
Karen E. May, Terranova Consulting Group.
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Evolution de la fonction personnel21emesiècle

  1. 1. Abdou Karim GUEYE Spécialiste en Gouvernance, Management, New Public Management, réformes administratives et de l’Etat, Intégrité, Transparence et Ethique Lire GUEYE sur plusieurs sites WEB www.softhinking.net www.slideshare.net/softhinking www.eia.sn/tipsoftheday www.eia.sn/blog www.seneibooks.com
  2. 2. Un impératif: Penser la gestion des ressources humaines de façon stratégique : quelques pistes d’action Système de Gestion axée sur les performances Planification stratégique Plan stratégique Vision Plans annuels de performance/plans d’action Tableaux de bord Suivi et évaluation des performances Rapports annuels /^périodiques sur les performances Pensée stratégique
  3. 3. Abstract – Modélisation - Bonnes et meilleurs pratiques de planification stratégique Domaines Critères de performance étatique 1. Décliner une vision et des objectifs stratégiques. Il existe un dispositif juridique qui officialise la gestion des performances basé sur des résultats, la qualité et les impacts. Il existe des instances appropriées qui mettent à la disposition des entités publiques des manuels, guides et des outils en ce sens et/ou les appuient à rendre disponibles de tels outils. Le dispositif et les outils précités permettent d’atteindre les objectifs suivants : - l’obligation de se doter d’objectifs stratégiques, de mesurer les résultats escomptés et d’en rendre compte ; - l’obligation de consigner lesdits objectifs, résultats dans des plans stratégiques, plans d’action des performances escomptés, rapports et indicateurs de performance. - Asseoir un processus d’analyse du futur, de la trajectoire, des buts et finalités, des résultats (mesurables) escomptés. - S’orienter vers les performances et atteindre des résultats et des impacts. - Analyse de la situation, de l’environnement interne et externe. - Identification des problèmes clés de secteur et de l’entité. - Formalisation de la raison d’être de l’entité. - Formalisation de la vision, des succès, des performances et impacts attendus. - Déclinaison des objectifs stratégiques et actions de performance, du système de mesure (suivi, évaluation, contrôle) et des rapports de performances… - Consignez les éléments par écrit, dans des plans et rapports évalués et analysés. - Formaliser clairement la vision, les règles et le processus de gestion axé sur les performances et les impacts. - Créer une culture qui amène les gens à se focaliser sur les performances, notamment en termes de résultats, de qualité et l’impact. - Pratiquer la méritocratie, récompenser les résultats, les réussites et innovations, etc.
  4. 4. Bonnes et meilleures pratiques de planification des ressources humaines : Il doit exister une forte corrélation entre la planification stratégique, en général, et la planification stratégique des ressources humaines 1 1 SIGRH : système d’information de gestion des ressources humaines… Comment ? Une exigence : connaître et rendre explicite la mission, la vision et les valeurs de votre organisation Gestion et planification stratégique Définir ses objectifs, clarifier la trajectoire à MLT, des valeurs et des principes durables, crédibles En matière de gestion des ressources humaines Diffuser et consolider une philosophie, une culture et des valeurs internes, une éthique Analysez l’environnement externe Menaces et opportunités de l’environnement… i) Politico-institutionnelles, économiques, socioculturelles ; ii) Compétitivité d’un Etat ou entreprise publique de classe internationale. Mesurer et appréhender les tendances démographiques de la main d’œuvre, l’offre externe de travail. Benchmark de la compétition externe. Analyser l’environnement interne de l’organisation Identifier les forces et les faiblesses internes, les compétences et les ressources, les processus, systèmes et outils disponibles Analyser la culture, les compétences, la composition de la main d’œuvre interne, simuler les prévisions de l’offre interne (disponibilités) et de la demande interne (besoins) en main d’œuvre. Formaliser la stratégie Stratégie de gestion des affaires et des activités Stratégie organisationnelle Définir les exigences de productivité, d’efficience, de qualité, de vitesse d’exécution, d’innovation, d’ajustement interne, d’adéquation. Mettre en œuvre la stratégie Formaliser les structures, les systèmes, outils, processus de gestion Allouer les ressources Déterminer le type de leadership, de communication, les modes ou modalités de gestion du changement Rapprochez, ajuster l’offre et la demande, internes de travail (Ajustez, réduire), la taille de l’organisation Mettre en œuvre les pratiques de gestion des ressources humaines : dotation, recrutement, formation, etc. Assurer, périodiquement, le suivi-évaluation Evaluer, faire des benchmarks, procéder aux ajustements requis, assouplir et assurer la flexibilité Documenter, mettre à jour SIGRH.
  5. 5. Pour mieux comprendre, gérer un processus de gestion des ressources humaines, de gestion des talents, de méritocratie, axé sur les résultats et la performance, vous avez besoin: de posséder un certain niveau de connaissance de la typologie des politiques de personnel et;  de savoir comment les utiliser au mieux pour une gestion des ressources humaines axée sur les performances et les talents.
  6. 6. Types de politiques de personnel : Objectifs et finalités Emploi Encadrement des activités et prévision des besoins et ressources en personnel, en termes de recrutement, de sélection et d’intégration de nouvelles recrues Formation Développer les capacités et gérer les promotions. Promotion Promotion ou de gestion des alternatives aux recrutements, sur la base de l’évaluation du potentiel et des qualifications. Evaluation Améliorer les stratégies et les pratiques de dotation, d’affectation, de contrôle des performances, voire le degré d’atteinte des objectifs assignés. Disciplinaire Inciter les employés à se conformer à certains comportements et à certaines attitudes nécessaires au bon ordre, au respect des normes et instructions. Rémunérations et avantages sociaux Gérer l’équité et le mérite, la productivité, la motivation, dans les limites des capacités de paiement de l’Etat. Relations professionnelles Dégager des doctrines, la vision partagée et les pratiques qui encadrent les relations entre partenaires sociaux. Informations et consultation des employés Diffuser les informations pertinentes sur la vision, les actions et initiatives, les objectifs et les résultats escomptés, consolider l’adhésion autour de tels impératifs. Qualité de vie au travail Eduquer les employés, améliorer les conditions de travail….
  7. 7. Le tournant ?
  8. 8. Mutations organisationnelles: Globalisation, innovations technologiques, concurrence sévère entre les grandes entreprises et les Etats. L’évolution initiale jusqu’au 20ème siècle: passer de l’administration du personnel à la gestion des ressources humaines: planification quantitative et qualitative, gestion du développement humain et social. Emergence de disciplines particulières: audit social, système d’information de GRFH, tableaux de bord sociaux et bilan social, etc.
  9. 9. Contexte De-marketing? L’image classique de la grande fonction RH bureaucratique et de venir agent de changement, vecteur de leadership! Comment? « Managers must lead and HR must help them to do so ». McKinsey Quaterly. Fonction purement administrative: comment doit- elle devenir plus stratégique? Aider les managers à mieux gérer? Développer des leaders internes?
  10. 10. Les attentes des employeurs « Don’t send me one of this typical human resource people », Enquête de Johnson, H. E (1977). L’enquête établit les profils que les grands patrons aimeraient avoir: des partenaires au succès, dotés de pensée stratégique, qui comprennent les contraintes au succès des organisations efficaces.
  11. 11. Abstract – Gestion du capital humain et gestion stratégique des ressources humaines : concepts et bonnes pratiques - Où en sommes-nous aujourd’hui ?  Un leadership axé sur la valorisation d’un tel capital humain, véritables ressources de l’Etat, de gestion de changement, des performances et des impacts ;  conséquemment, la disponibilité de véritables fonctions et experts de la gestion des ressources humaines au sein de entités et programmes du secteur public ;  une planification stratégique et prévisionnelle, quantitative et qualitative et intégrée des ressources humaines, notamment des dimensions postes de travail, effectifs, masse salariale, ceci en rapport avec la vision stratégique et le dispositif organisationnel de mise en œuvre ;  un système d’information de gestion des ressources humaines couvrant des données sur les performances, les agents, les effectifs et postes de travail, la masse salariale, automatisée ;  des pratiques d’acquisition, de conservation, de développement et de gestion des départs des talents et personnels de l’Etat. C’est ce modèle de bonnes pratiques qui prévaut aujourd’hui, avec les acquis du management public et de la gouvernance ajustée des organisations. Leadership Penser stratégiquement, formuler la vision, le système d’intégrité, d’éthique et de transparence. S’engager, engager et impliquer les leaders et les gestionnaires en direction de la gestion du changement, d’une culture de performance et de résultats. Raisonner et asseoir une stratégie de capital humain et de gestion stratégique des ressources humaines, de développement organisationnel, professionnel et individuel. Diffuser la vision, restituer l’information sur les performances, récompenser et sanctionner le mérite. Planifier / Planification stratégique du capital humain Formaliser et diffuser les objectifs stratégiques, les résultats attendus et la mesure des écarts de performance. Réaliser, en temps réel, au moins annuellement, les exercices de gestion prévisionnelle, quantitative et qualitative des effectifs et personnels, des unités administratives, des postes de travail, et de la masse salariale. Gérer, acquérir, développer, maintenir les talents Formaliser la vision et les processus permettant d’identifier et de combler les besoins en talents, capables de faire la différence, là où c’est requis ; Disposer d’experts capables de gérer des pratiques appropriées de gestion des ressources humaines, de cadres et agents capables de conseiller et assister les employés dans l’atteinte des performances recherchées. Gérer et ajuster les statuts et pratiques là où l’efficience, l’équité, le climat social l’exigent. Analyse du savoir, des habiletés et des capacités, des tâches requises, du jugement requis, de l’étendue des supervisions nécessaires effectuée pour exercer le travail, de façon appropriée, pour occuper un poste de travail. + Existence de descriptions de postes formels, notifiés aux employés ? S’assurer que les employés aux différents postes sélectionnés ont le savoir, les habiletés et les capacités requis. Dispenser des programmes de formation appropriés pour maintenir et améliorer leurs compétences au travail Les superviseurs et encadreurs ont les habiletés et les formations requises pour Procéder à des évaluations de performance prenant en compte les facteurs critiques de succès, les domaines où les employés excellent et/ou ceux où ils ont besoin d’appui. Les employés reçoivent des conseils constructifs sur leurs performances au travail.
  12. 12. Développement des capacités de Leadership Nouvelles thèses: la GRH doit être jugée sur ses capacités à contribuer au renforcement de la compétitivité de l’entreprise, de ses avantages comparatifs, par sa capacité à ajouter de la valeur mesurable en terme économique, commercial et financier. Le développement de leaders et du leadership devrait, selon ces nouvelles approches, devenir la fonction principale du management des ressources humaines! Des organisations avec une cascade de leaders, de centres de performance et de responsabilité!
  13. 13. De nouveaux enjeux, de nouveaux rôles La GRH , siège dans le Top management : une fonction critique tendant à aider les organisations publiques ou privées à faire face à de telles exigences.  un partenaire stratégique qui appuie les leaders à prendre de meilleures décisions, géré des transitions; Un levier pour développer la valeur de l’entreprise par une culture clientèle plus ancrée (Customer intimacy); Offrir des services conformes aux attentes du personnel et des managers tout en positionnant la fonction comme un acteur contribuant grandement aux succès de l’organisation
  14. 14. Du Business scorecard au Scorecard de la GRH: Tableaux de bord AxeFinancier StratégieetVision AxeClientèle Axeprocessus Axeapprentissageet croissance
  15. 15. Du Business scorecard au Scorecard de la GRH: Tableaux de bord Tableau de bord équilibré de la fonction Ressources Humaine Compétences : Administratifs, Experts Plaidoyer auprès/sensibilisation des employés Mise en œuvre de la stratégie Agents de changement Pratiques de GRH : Communication Design organisationnel Sélection Développement Mesure des performances Incitations et récompenses, sanctions Livrables Attitudes, mentalités et état d’esprit des employés Savoir technique, technologique Comportement organisationnels de la force de travail Systèmes de GRH : Ajustement stratégique et organisationnels Intégration Différenciation FOCUS STRATEGIQUE Excellence au niveau opérationnel Leadership accès sur le produit Relations privilégiés avec les clients concernés (Customer intimacy)
  16. 16. Livrables de la fonction Ressources Humaines La fonction devrait, selon Ulrich fournir les livrables suivants: Satisfactions des demandes en provenance des employés/employeurs? Un coach qui écoute, répond aux besoins et attentes; valoriser la capacité et les contributions des employés, développe la culture de performance Initiatives, actions de mise en œuvre (execution en anglais) de la stratégie? Rôle: partenaire stratégique dont la mission est d’ajuster la GRH à la stratégie d’entreprise, organisationnelle ou autres stratégies Amélioration/accroissement de l’efficience administrative? Rôle d’Expert chargé d’améliorer ou aider à améliorer les processus et procédés, voire les dispositifs organisationnels. Capacité à penser et à gérer le changement? Rôle Agent de changement qui impulse des processus permettant de conduire et mettre en œuvre le changement pour améliorer l’efficacité…
  17. 17. Tout dépend de ce que vous voulez : l’excellence opérationnelle, être e leader sur des produits, être excellence avec vos clients, ou tout ceci à la fois (Est- ce possible ?) Excellence opérationnelle Leadership de production Proximité clients  Offrir des prestations à des prix abordables/bas  Elaborer des systèmes et pratiques qui permettent d’atteindre un tel objectif de réduction tout en offrant de la valeur et de la qualité. COUTS  Innovations au plan de la production et des services et créer un avantage compétitif à cet égard.  Accent sur la recherche-développement, se débarrasser de la bureaucratie en encourageant une mentalité entrepreneuriale. LA GRH doit se focaliser sur une vision à LT, INNOVATION  Solutions uniques, personnalisés, paramétrables  Environnement où les gens sont constamment prêts à apprendre, à partager les connaissances.  Offrir des garanties aux clients, stratégies de rétention des clients par la consolidation de relations avec les clients et des pratiques d’amélioration continue. SOLUTION Organisation, design : Organisation et description stricte et formalisée du travail, des processus et des postes de travail, des processus, des employés, contrôle stricte des processus et des procédures… Organisation, design : Accent est mis sur la coordination, les équipes inter- fonctionnelles, transversales… Organisation, design Créer de l’autonomie, des flexibilités, connaissance des clients. Mesure de la performance : des coûts, productivité, erreurs, gaspillages, pertes, clients, temps, temps morts, retards, etc. Mesure de la performance : % des ventes d’un nouveau produit, marge, accroissement des ventes, variations de la clientèle ; distinctions honorifiques, droits d’auteur, brevets détenus, etc. Mesure de la performance : Garanties aux clients Taux de rétention des clients, Nombre de retours clients, rejets. Recrutement : Les gens bien formés, compétents techniquement, experts en données quantitatives, dotés de fortes capacités de communication à l’écrit, oral, maîtrisant les processus… Recrutement Profils dotés de fortes compétences en recherche- développement, techniques… Recrutement Des apprenants actifs, compétences en réseautage, ingénieux et débrouillards Développement Accent mis sur les règles, les attentes signifiées, la carrière est une donnée prédictible, gravir les échelles… Développement Tolérance d’un certain niveau d’ambigüité car préoccupé par les résultats, mettre les gens au défi. Assumer ses propres capacités de formation, d’apprentissage et développement des compétences, rétroaction sur l’amélioration des compétences. Développement Pari sur le LT, la durabilité, le maintien des relations avec les clients et les prospects, flexibilité, Agir comme un consultant, un coach, un partenaire Récompenses et incitations Accent sur la productivité individuelle, le partage des gains et profits liés à des critères de performance ; rémunération basée sur le savoir. Récompenses et incitations Prix à l’innovation au niveau des équipes... Récompenses et incitations Récompenses individualisées Incitations non financières Communication Travail en équipe qui encourage plutôt l’amélioration des processus, de la productivité et le feedback à ce niveau. Communication Messages antibureaucratiques, humilité, encourager les idées et les capacités de résolution des problèmes ; reconnaissance publique des gens performants. Communication Plaidoyer auprès des clients. Etudes, connaissances et maitrise de leurs besoins…
  18. 18. Les gens qui ont suivi ce module ont décidé de suivre le modules suivants:  Gestion du changement, performance et la méthode des centres de responsabilité.  Gestion stratégique des ressources humaines;  Réformes et Modernisation de l’administration et des Etats  Nos différents modules d’analyse/de management stratégique Abdou Karim GUEYE Spécialiste en Gouvernance, Management, New Public Management, réformes administratives et de l’Etat, Intégrité, Transparence et Ethique Lire GUEYE sur plusieurs sites WEB www.softhinking.net www.slideshare.net/softhinking www.eia.sn/tipsoftheday ww.eai.sn/blog www.seneibooks.com
  19. 19. Les questions stratégiques que vous devez prendre en compte  Les employés comprennent-ils la stratégie officielle et la position stratégique de’ l’entité? Ce que signifie le succès dont l’atteinte est recherchée? Les compétences et capacités distinctives que l’entreprise est entrain d’offrir?  Savent-ils réellement ce qu’ils ont à faire? Sont-ils convaincus de à cet égard posséder les compétences requises pour effectuer le travail? Bénéficient-ils de l’appui des managers pour accomplir le travail? Quel est le niveau de compétence requis en fonction des ambitions stratégiques de l’entité?  Les managers gèrent-ils les performance en détaillant les attentes de performance. Effectuent-ils les rétroactions requises par des retours d’information, des revues et des études pertinentes? Incluent-ils dans leurs évaluations et analyses les mentalités, les comportements, l’amélioration des compétences?
  20. 20. Conclusion Impératifs pour une nouvelle GRH au 21ème siècle:  Leadership orientée vers une vision claire, capable de mobiliser, de stimuler;  Flexibilité et créativité pour s’adapter aux besoins changeant des clients;  Capacité à développer la créativité des groupes à atteindre des résultats  Des organisations, des individus qui créent de la valeur,  Capacité à recruter les talents, les bonnes personnes, à la bonne place, à créer un environnement propice au succès;  Capacité à promouvoir l’excellence, des unités/centres d’excellence, de performance et de résultats;  Un modèle consulting/coaching, raisonner en termes de clients internes, de mesure des performances et du succès…
  21. 21. CAS PRATIQUE Un Etat entend devenir un des tous premiers leaders en matière de tourisme international. Vous pilotez la période de transformation organisationnelle avec l’aide de compétences internes ou externes. Au terme du processus, l’analyse stratégique établit que le bon credo est « Hospitalité/accueil », « Le Sénégal, une Terre d’hospitalité, la Téranga dans tous ces états ». Les Consultants ont misé sur une synergie entre les aéroports, ports, les hôtels, la restauration, les stations balnéaires ; toute une stratégie élaborée couvrant l’image, des investissements sur des ouvrages de grandes envergure au design attrayant, l’exploitation des atouts culinaires et des talents des artistes locaux, etc. Il vous est demandé de finaliser en vous inspirant du présent cas. Et du plan stratégique du Consultant dont des extraits vous sont remis pour appuyer votre réflexion qui contient :  une devise : --- quelle devise proposeriez-vous, pourquoi ? Des domaines d’interventions stratégiques (Key Results areas) tels que l’accueil et l’hospitalité, une stratégie de Hub, la Synergie des Unités stratégiques tels que les hôtels, le Port, les Compagnies d’aviation, les Musées et structures de loisirs, etc. des objectifs stratégiques déclinés au niveau de chaque domaine d’intervention stratégique ; pour chaque objectifs stratégique un plan d’action décliné reprenant les actions à mener, les responsables, le KIP, les échéances ; il est précisé que sur la base de ces plans, les différents acteurs doivent périodiquement produire les tableaux de bord de performance comparant les actions prévues , le KIP retenu et les réalisations et le degré de réalisation du KIP précité ; Une première idée a été de transformer le plan en un Tableau de bord équilibré (Balanced scorecard) dont les premiers contours sont présentés ci-dessous :
  22. 22. Nota Bene Le pays a élaboré son propre modèle de gestion des performances: il existe une loi sur la performance et les résultats; des lexiques, un Office de l’Evaluation des Politiques, des programmes et Projets publics qui en sus des évaluations formatives, sommatives, ex-ante ou terminales ainsi que des audits de performance. Progressivement une véritable stratégie de réforme de l’Etat qui impacte toutes les organisations publiques et privées est en place. Vous travaillez dans l’Office National de Tourisme: Sur cette base, il vous est demandé de finaliser/adapter le Balanced scorecard, de proposer /conseiller le conseil d’administration et votre Dg sur la stratégie en ce qui concerne le design des structures, la mesure des performance, le recrutement, le développement des RH, le système de récompense et d’incitations aux performances, la politique de communication interne et externe. Comment procéderiez-vous?
  23. 23. Axes Objectifs Indicateurs clés de performance/ KPI Initiatives prises en compte Clients  Satisfaire les clients …. en … ou proposer votre objectifs.   Nombre de réclamations  Nombre de demande de renseignement  Index de satisfaction des clients  Nombre de plaintes  Que proposez-vous d’autres au besoin de plus consistant ?   Mesurer les quantités et le contenu des plaintes, demandes de renseignements.  Former les acteurs sur la base des résultats des indicateurs de satisfaction et de rétroaction  Mesure les complaintes/plaintes des clients à l’aéroport, ports, hôtels, faire des « Surveys » sur la base d’échantillonnages scientifiques.  Auditer périodiquement la fiabilité et la qualité des données disponibles…  Financiers  Un hub à prix abordables….   Niveau/Tendance à la baisse des tarifs aux aéroports, hôtels, ports, restaurations hôtels, etc. Avez- vous d’autres points d »’action ?  Variation du temps de traitement des transactions clientèle  Audit des processus, leur complexité et couts  Standardisation processus, réengineering, simplification des processus.  Autres Processus  Simplification, rationalisation.  Mise en place d’une base de connaissance, de cas pratique pour les acteurs et parties prenantes.  Systèmes et outils de la colonne ci-contre élaborés et mis en place.   Audit stratégique et organisationnel du secteur, Réengineering  Formaliser les processus permettant le déploiement d’un management touristique adéquat : critères efficacité, efficience, économie, etc.  Gestion des ressources pour le financement de la nouvelle politique (achats, contrats, technologie, etc.) Apprentissage et croissance  RH qualifiés, capables de s’adapter aux exigences de la nouvelle politique d’hospitalité.   Degré d’optimisation des processus, structures (fusion, regroupement, simplification)  Degré d’efficacité de la communication,   Mise en synergie des équipes pour des apprentissages communs et continus.  Optimiser la technologie pour le déploiement des processus, la rapidité, la transparence, le partage du savoir et des transactions.
  24. 24. Bibliographie Work in the 21st Century: The Changing Role of Human Resources, Karen E. May, Terranova Consulting Group. Human resources Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results (1997). Dave Ulrich McKinsey Quaterly – Toward a new HR philosophy, Peter L. Aller How HR roles to impact organizational performance: from « partners » to « players » Richerd W Beetu and Graig Eric Schneir. McKinsey Getting Beyond Bureaucracy in Human Resources. Neel Gandhi and Bryan Hancock

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