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- 1. Faculté d’administration Maîtrise en administration des affaires MQG 717 – Chaîne d’approvisionnement et opérations Diagnostic de la chaîne d’approvisionnement de la SAQ Présenté à : M. Alain Boivin Par : Guillaume Richard Sonia Isabel Nicolas Roy Patrick Gendreau Le 6 juillet 2013
- 3. 3 Profil de l’entreprise La Société des alcools du Québec est une société d’État qui a pour mandat de faire le commerce des boissons alcooliques et pour mission de bien servir la population du Québec en offrant une grande variété de produits de qualité. Elle verse à son actionnaire principale, le gouvernement du Québec, ses dividendes. Que ce soit en succursale, au restaurant ou auprès d’autres réseaux de distribution, le consommateur québécois a accès à une vaste gamme de produits de qualité auprès de la SAQ. • Comment la SAQ s’assure-t-elle d’ offrir une expérience client optimale ? • Comment la SAQ s’assure-t-elle de satisfaire à la fois sa clientèle et son actionnaire principal : le gourverment du Québec ? • Comment le consommateur fait-il ses choix? • Comment les produits deviennent-ils disponibles? • Comment le prix est-il déterminé? • Comment sont-ils sélectionnés, transportés, distribués, mis en marché? • Comment la SAQ s’y prend-elle pour offrir le meilleur produit au juste prix, dans le respect d’une éthique de partenariat et de développement durable? La réponse à ses questions réside dans le modèle d’affaire de la SAQ et dans sa capacité de créer de la valeur à travers l’optimisation de la chaine d’approvisionnement. Engagement de la SAQ envers sa clientèle « Au cours des dernières années, la SAQ a convié les Québécois à prendre goût à ses conseils. Loin d’être l’expression d’un simple virage commercial, cette invitation a pris les allures d’un véritable engagement de la Société envers sa clientèle. Poussant plus loin les limites de son expertise en sélection et vente de vins et spiritueux, la SAQ a ainsi exprimé le souhait d’offrir une expérience d’achat riche en découvertes, tant à l’amateur averti qu’au client entamant ses premières excursions dans l’univers fascinant du vin et des spiritueux. »1 Les cinq grand défis de la SAQ « Le positionnement favorable de la SAQ dans le cœur des Québécois et sur la scène mondiale dépend en effet de sa capacité de s’adapter aux pressions sans cesse renouvelées que subissent dorénavant tous les détaillants de boissons alcooliques, en ce qui concerne aussi bien leur approvisionnement en produits que leur service à la clientèle. »1 La SAQ s’est donné pour vision d’être « un leader mondial en sélection et vente de vins et spiritueux, reconnu par ses parties prenantes pour sa performance durable et efficace pour satisfaire sa clientèle et son actionnaire »1 . Le modèle d’affaire s’appuit sur un plan stratégique solide qui vise la création de valeur. Le modèle s’articule autour de cinq grandes composantes. 1. Le développement des affaires • Développer des nouvelles pistes de croissance • Un modèle de développement des affaires en partenariat. 1 Extrait du mot du président et chef de la direction, SAQ – Plan stratégique 2013-2015.
- 4. 4 2. La responsabilité sociale • Un modèle de consommation éthique et responsable. 3. Le développement de ses employés • Un personnel compétent et expert, mobilisé autour du service à la clientèle. • Une expertise produit approfondie par le développement des connaissances 4. L’expérience client • Une expérience consommateur soutenue par un marketing créatif, supporté par des technologies de pointe. • Une expérience d’achat novatrice et unique. 5. L’agilité, la performance et efficacité • L’agilité, la performance et l’efficience Exploiter une chaîne d’appro simplifiée. Accroître l’agilité opérationnelle • Atteindre les meilleurs standards de performance • Améliorer l’efficience : client, services, marchandisage, logistique, magasin Le modèle d’affaire de la SAQ Le modèle d’affaire SAQ est en recherche constant d’équilibre entre une mission commerciale éthiquement responsable, un partenariat durable avec ses collaborateurs et une profitabilité optimisée. Afin de créer de la valeur, le modèle d’affaire a besoin d’une chaîne d’approvisionnement agile, en constante remise en question. Découvrons ensemble de quoi elle se compose : Actionnaire & Client
- 5. 5 La chaîne d’approvisionnement de la SAQ À la SAQ, la chaîne d’approvisionnement englobe les fonctions de Commercialisation (sélection et d’acquisition de produits), de Logistique et distribution (transport en partance des fournisseurs vers les centres de distribution et livraison aux points de ventes) et des Ventes (succursales et agences, restaurants et hôtels et distributeurs alimentaires). La mission de la chaîne d’approvisionnement est d’assurer que les produits répondent aux besoins du consommateur, qu’ils sont disponibles à temps, en quantité suffisante et au juste prix. La gestion optimale des stocks est cruciale pour contrôler les coûts! Comme le montre l’illustration ci-dessus de la page précédente, la chaîne est faite de maillons imbriqués les uns aux autres. Tout au long du processus, les employés posent des gestes et prennent des décisions qui impactent les opérations qui précèdent les leurs ou qui viennent après. Quelques chiffres La complexité de la chaîne d’approvisionnement réside entre autres, dans son envergure! ! +/- 2500 fournisseurs répartis dans 26 pays ! ± 27 000 commandes / année ! ± 1 milliard ($) d’achats ! 450 succursales et agences ! 10 000 restaurants et hôtels Compte tenu de l’ampleur des opérations d’approvisionnement, la SAQ revoit constamment ses processus pour les optimiser, atteindre les taux de services visés et créer de la valeur. Taux de services 2012-2013 P13 2011-2012 P13 Écart % 2012-2013 Cumulatif 2011-2012 Cumulatif Écart % Centre de distribution Montréal 96,86% 94,39% 2,47% 95,27% 94,76% 0,53% Centre de distribution Québec 96,63% 94,93% 1,70% 95,29% 93,98% 1,39% La commercialisation Mission et organisation de l’équipe commercialisation L’équipe Commercialisation est responsable des stratégies commerciales et de marchandisage de la sélection des produits et de la mise en marché des produits pour répondre à la première grande orientation stratégique du plan 2013-2015 : offrir des produits et des services alignés sur les besoins du client. Cette équipe détermine principalement : • les stratégies commerciales, de marchandisage, de mise en marché et de marketing • la sélection des produits Elle fournit également l’intelligence d’affaires (connaissance du client) dans le but de générer du trafic en succursale et d’augmenter les profits à verser aux actionnaires. En plus d’être le maillon qui début la chaîne, elle intervient tout au long de celle-ci à travers des activités de planification, de support et d’encadrement :
- 6. 6 Organisation de l’équipe Commercialisation : Contexte En tant que société d’État, la SAQ doit exercer ses affaires en tenant compte de sa visibilité et de son impact auprès du public. Elle s’est dotée de pratiques d’affaires rigoureuses qui dictent sa conduite, entre autres, envers ses partenaires, la consommation responsable et le développement durable. L’équipe Commercialisation tient compte de ces enjeux dans l’élaboration de ses stratégies. Politique achat mise en marché (PAMM) Étant un monopole d’État, la SAQ doit respecter des lois et des règles auxquelles sont assujettis tous les monopoles d’État dans le monde. Parmi ces règles, celle de traiter tous les partenaires équitable et de manière transparente. Toutes les règles d’affaires qui régissent le quotidien de la SAQ doivent être connues des partenaires. Le PAMM est le cahier de fonctionnement décrivant les règles d’affaires. Éduc’alcool est un organisme indépendant et sans but lucratif « Il regroupe des institutions parapubliques, des associations de l’industrie des boissons alcooliques et des personnes provenant de divers milieux (santé publique, universités, journalisme) qui, conscients de leur mission sociale, mettent sur pied des programmes de prévention, d’éducation et d’information pour aider jeunes et adultes à prendre des décisions responsables et éclairées face à la consommation de l’alcool ».2 Développement durable La SAQ considère toujours les enjeux sociaux, environnementaux et économiques dans ses prises de décisions. Elle investit beaucoup d’énergie et de fonds en matière d’éthique de vente, de récupération et valorisation du verre, ainsi qu’en dons et commandites à travers le Québec.2 Il est essentiel de développer des stratégies distinctes en fonction des segments de clients auxquels elles s’adressent. Clientèle cible de la SAQ Clientèle – Débutants Ils consomment du vin sur une base plus ou moins occasionnelle, dans la majorité des cas en présence d’invités. Exemples d’outils marketing : Un magazine publié quatre fois par année qui 2 Site Web Éduc’alcool. 2 Site Web SAQ.com
- 7. 7 conseille et guide les néophytes dans leurs découvertes de l’univers des vins et spiritueux. Attachée à de grandes thématiques comme le temps des fêtes, les saisons ou les vacances, une circulaire proposant une variété de promotions et de rabais qui favorisent la découverte de nouveaux produits. Clientèle – Connaisseurs Ils consomment du vin régulièrement, n’attendant pas les occasions spéciales. Exemple d’outil de marketing : Un magazine publié quatre fois par année, conçu pour nourrir la passion des Connaisseurs. Il est assorti à chaque parution d’une offre spéciale de produits mis en vedette dans ses pages. Clientèle – Passionnés Ils représentent la plus exigeante des clientèles et privilégient les produits rares et exclusifs.Exemple d’outil de marketing : Un catalogue spécialisé de vente par correspondance publié trois à quatre fois par année, portant sur un thème précis à chaque parution. Il propose une gamme de vins et spiritueux exceptionnels et prestigieux. Le client évolue de plus en plus rapidement. Ses habitudes de consommation changent et son influencées par les dernières tendances. Toute la chaîne d’approvisionnement doit s’ajuster à cette réalité en développant sa flexibilité et son agilité. La commercialisation doit rester à l’affût de ces changements à travers son intelligence d’affaire, les équipes de logistique et distribution doivent poursuivre leur recherche d’optimisation et l’équipe d’Exploitation des Ventes à travers l’expérience client, doit partager l’information provenant de leur connaissance d’affaires. L’intelligence d’affaires, un levier puissant pour établir des stratégies efficaces! La SAQ a-t-elle le monopole du marché de l’alcool au Québec? Elle détient 50 % des parts de marché tandis que les compagnies de bière occupent l’autre moitié du marché. Le défi de la SAQ consiste à accroître les ventes de vins et spiritueux sans pour autant augmenter la consommation des Québécois… boire mieux plutôt que plus… boire différemment, convertir le consommateur de bière en consommateur de produits vendus à la SAQ. En développant une meilleure connaissance des comportements des consommateurs québécois, l’équipe Commercialisation développe des stratégies commerciales et de marchandisage qui permettent à la SAQ d’augmenter ses parts de marché. Offre de produits de la SAQ Quatres stratégies commerciales guident les décisions et les actions de l’équipe de la commercialisation. Elles visent à bien remplir la promesse client : ! Monter en gamme ! Ajout au panier ! Achalange ! Recrutement L’intelligence d’affaires c’est : Permettre de comprendre ce que le consommateur veut, comment il magasine, comprendre son comportement d’achat.
- 8. 8 Enjeux et défis La préparation et la négociation d’une offre promotionnelle peuvent s’étaler sur plusieurs mois. L’une ou l’autre forme d’offre promotionnelle nécessite une planification soignée, car le « nerf de la guerre » réside dans l’approvisionnement des produits. En effet, il faut compter plusieurs semaines en transport des produits. L’équipe Commercialisation a pour mandat de proposer au consommateur des produits qui répondent non seulement à ses besoins, mais qui lui feront vivre une expérience rehaussée basée sur la découverte Son rôle est de proposer la meilleure offre possible en fonction de l’espace disponible en ajoutant régulièrement des nouveautés et en retirant des produits moins performants. Elle tient compte des particularités régionales pour offrir la meilleure gamme de produits dans une succursale donnée pour bien desservir ce marché. La connaissance du client (intelligence d’affaire) est à la base de la sélection des produits. Sélection des produits La SAQ achète des produits sur plusieurs continents; le défi consiste à dénicher le produit qui répondra aux besoins du consommateur. L’assurance qualité d’un nouveau produit comporte plusieurs étapes • Dans une optique de partenariat et d’efficacité, des membres de l’équipe Commercialisation rencontrent les fournisseurs pour les informer de l’orientation des produits recherchés. Ainsi, les fournisseurs seront en mesure de répondre adéquatement aux appels d’offres en proposant des produits alignés avec les besoins. • La sélection est faite par un comité de sélection et un comité de dégustation qui assurent le rôle d’assurance qualité des produits. Prenons par exemple, la sélection d’un vin de Toscane : Pour 1 produit sélectionné, la SAQ peut recevoir jusqu’à 100 propositions!
- 9. 9 • D’entrée de jeu, 30 produits seront présélectionnés en fonction de critères précis; ils se qualifient alors pour l’étape de dégustation. • Le fournisseur est invité à faire parvenir un échantillon de 3 bouteilles dont une servira pour la dégustation, une autre servira à l’analyse et la troisième deviendra bouteille-témoin. Au fil des arrivages, cette dernière servira à s’assurer que la qualité du vin est constante selon les arrivages et d’un millésime à l’autre. • Un produit est choisi en fonction de plusieurs critères qui permettent d’établir le rapport qualité/prix. Le critère principal est avant tout, le goût (qualité organoleptique), viennent ensuite des critères tels que le potentiel de vente du produit, les investissements promotionnels, la notoriété, les cotes et médailles obtenues, le volet développement durable. Le lancement d’un produit est planifié en fonction des délais d’approvisionnement selon l’une ou l’autre des périodes propices pour introduire de nouveaux produits soit en janvier – février, en juin et en octobre. Le plan de lancement est travaillé avec le fournisseur et l’agent qui les représente au Québec. Établissement du prix Lors des négociations avec les fournisseurs, la SAQ s’assure de négocier une marge de manœuvre qui permettra d’introduire le produit au meilleur prix pour le consommateur tout en ayant la possibilité d’offrir des rabais promotionnels et prévoir les augmentations au fil du temps. L’équipe Commercialisation recherche constamment l’équilibre entre les enjeux soulevés par le commerce éthique, l’établissement de partenariats durables et la profitabilité. Cette recherche d’équilibre a permis à la SAQ de se tailler une place enviable sur l’échiquier mondial pour sélectionner des produits de qualité. La plupart des fournisseurs approvisionnent parfois jusqu’à 25 pays! Au Québec, les 2 500 fournisseurs sont représentés par 300 agences. Saviez-vous que la SAQ fait partie des 3 à 5 plus gros acheteurs de vin au monde en tant qu’acheteur unique? Et que… la SAQ fait souvent partie des 3 à 5 marchés privilégiés à l’export des fournisseurs?
- 10. 10 Le gestionnaire de succursales a un impact sur le respect de certaines ententes prises dans le cadre de la PAMM (politique achat et de mise en marché). La PAMM documente les ententes et les garanties prises avec les partenaires d’affaires, les agents et les fournisseurs. Entre autres, tout nouveau produit doit être disponible pendant un an dans 100 succursales. Des éléments des ententes sont documentés dans un guide d’exécution préparé à l’intention des succursales par l’équipe marketing. Dans l’éventualité où un directeur de succursale retire le produit de la tablette parce qu’il ne se vend pas, il brise le contrat qui avait été négocié avec le partenaire. Logistique et Distribution Mission et organisation de l’équipe Logistique et Distribution L’équipe Logistique et distribution (L et D) a pour mandat d’assurer le fonctionnement optimal des systèmes d’approvisionnement entre les fournisseurs et les points de vente. Sa mission est de s’assurer que ses clients reçoivent le bon service ou le bon produit, au bon moment, au moindre coût possible et dans les meilleures conditions de qualité. Elle adapte ses activités en fonction des orientations de la SAQ. Organisation de l’équipe L et D Environ 780 employés travaillent au sein de l’équipe; Le travail des équipes prend tout son sens quand on comprend l’ampleur des activités de l’équipe L et D. Le nombre d’étapes requis pour assurer l’approvisionnement, le contrôle de la qualité, le transport, la distribution et la livraison demandent une synegrie importante et soutenue par des équipes de soutien en logistique, de coordination (CACD) et d’administration et planification. Voici un aperçu des responsabilités des divers secteurs. 20 millions de caisses transitent annuellement soit par le Centre de distribution de Montréal ou celui de Québec
- 11. 11 Centres de distribution Montréal et Québec : Approvisionnement Ce service est responsable de l’approvisionnement des 1150 produits courants et des 850 produits de spécialité continus. Ces 2000 produits, disponibles tout au long de l’année et préalablement sélectionnés par la commercialisation, représentent 90 % des ventes de la SAQ. Les activités du service de l’approvisionnement consistent plus spécifiquement à : • Élaborer des prévisions de vente par produit • Déterminer les quantités à commander afin d’assurer la disponibilité des produits dans nos centres de distribution (taux de service) tout en maintenant un niveau d’inventaire optimal (rotation d’inventaire) • Optimiser les équipements de transport • Émettre des bons de commandes aux fournisseurs et transporteurs Pour ce qui est des 10 000 produits de spécialité par lot, ils sont sélectionnés et achetés par l’équipe d’experts en vin de la Commercialisation et représentent 10% des ventes de la SAQ. Ampleur des activités • Émission de plus de 27 000 bons de commandes annuellement • ± 1 milliard ($) d’achats de produits • ± 2 000 fournisseurs / ± 200 agents promotionnels Les objectifs et indicateurs de performance Taux de service Permet de mesurer le pourcentage de caisses expédiées vers les succursales par rapport aux caisses commandées par ceux-ci. Taux de rotation Permet de mesurer le nombre de fois que les stocks ont été renouvelés au cours des 13 dernières périodes. Montréal Québec " Activités de réception, gestion de la qualité, préparation, expédition et livraison " + de 20 M caisses expédiées " 1,2 M pieds carrés " Capacité de 4,4 M de caisses " ± 600 employés opérationnels
- 12. 12 Le « output » / Le « final » le service va à qui? L’output de ce service est l’émission du bon de commande au fournisseur et au transporteur, ce qui permettra la cueillette de la commande par le transporteur dans les jours suivants. Défis / opportunités / enjeux L’équipe d’approvisionnement doit continuellement s’arrimer avec la division des ventes et de la commercialisation afin d’avoir une bonne commnunication des différents événements/promotions. Voici quelques exemples de situations ayant un impact sur la disponibilité des produits : • Des promotions de gré à gré décidées à la dernière minute en succursale • Des commandes qui arrivent en retard suite à un retard d’un fournisseur • Des succursales qui font « les écureuils » (tire trop de commandes) « Pull » Services du Laboratoire et de la gestion de la qualité des produits # C’est principalement ce service qui a le rôle du contrôle de la qualité, un levier très important pour la SAQ. Ces services sont responsables de procéder aux vérifications visuelles (dépôt dans le vin, étiquettes, codes-barres, etc.), aux dégustations et aux analyses requises en vue de s’assurer de la qualité des produits reçus à la SAQ. # Procéder à l’analyse des échantillons et à la vérification des étiquettes (la langue) lors du processus de sélection d’un nouveau produit. # Ils sont aussi responsables de coordonner les rappels aux succursales et les retraits de produits déjà commercialisés. Ampleur des activités La qualité des produits reçus dans les centres de distribution est vérifiée de façon régulière. À chaque année, c’est plus de 70 000 échantillons qui sont traités par le laboratoire. Selon le type et le niveau de risque associé à chacun des produits, des analyses et tests seront effectués sur certains produits par ces équipes. Plusieurs facteurs sont pris en considération, notamment, la fréquence des arrivages, l’historique du produit/fournisseur, le fait qu’il s’agisse d’un nouveau produit, le millésime, etc. Les objectifs et indicateurs de performance Les délais d’analyse sont mesurés. L’objectif étant de s’assurer que les échantillons de produits soumis pour analyse soient libérés le plus rapidement possible. Le « output » / Le « final » le service va à qui? Une fois la qualité des produits vérifiée, le produit est rendu disponible (est relâché) pour être remisé dans les centres de distribution (Montréal et Québec). Défis / opportunités / enjeux La complexité de l'environnement ainsi que son évolution rapide nécessitent d’être à l'affût des nouveaux contaminants, réglementations, et enjeux reliés aux pays émergents, etc. Ce qui amène ces services à devoir adapter rapidement ses analyses et tests afin d’être proactifs face aux évènements pouvant impacter la sécurité des consommateurs et la qualité des produits de la SAQ.
- 13. 13 Service du transport à l’approvisionnement Ce service est responsable de coordonner le transport des produits des fournisseurs jusqu’à la SAQ, que ce soit par navire, par train ou par camion. Pour se faire, la SAQ a des contrats, dans chacun des pays, avec des transporteurs spécialisés dans l’industrie viticole. Le service du transport à l’approvisionnement doit s’assurer que les commandes émises par le service de l’approvisionnement arrivent à la date demandée en effectuant un suivi des commandes problématiques auprès des transporteurs et des fournisseurs, l’outil utiliser est le « lead time » voir le document en annexe, ceci permet de calculer le temps requis du fournisseur jusqu’au CDM (centre distribution Montréal). Ampleur des activités • 16 000 000 caisses provenant de plus de 65 pays • 8 500 conteneurs • 1 500 remorques (route) • 1 500 remorques (train) • Coûts annuels de 50M$ Indicateurs de performance Précision des arrivages : Permet de mesurer le pourcentage de commandes qui respectent la date demandée par l’approvisionneur et d’apporter les correctifs nécessaires Coût à la caisse de transport à l’approvisionnement : Permet de mesurer le coût à la caisse global et par pays afin d’en assurer l’optimisation. Votre « output » / Le « final » de votre service va à qui? Le travail du service Transport à l’approvisionnement se termine lorsque l’équipement de transport arrive dans la cour des centres de distribution. Défis / opportunités / enjeux : Voici quelques exemples de situations ayant un impact sur le transport: • Contexte social/économique (grèves, réglementations, enjeux politiques, etc.) • Des commandes qui arrivent en retard suite à un retard d’un fournisseur • Événements climatiques (inondations, tremblements de terre, etc.) • Pénurie d’équipements de transport ; • Variation du taux de change et fluctuation du prix du carburant. Distribution Les deux centres de distribution de la SAQ sont responsables de réceptionner, de préparer, d’expédier et de livrer les produits de la SAQ. Ampleur des activités La SAQ possède deux centres de distribution, un à Montréal et l’autre à Québec, d’une superficie totale de 1,2 millions de pieds carrés. Ces deux centres comptent plus de 600 employés opérationnels qui sont responsables de la réception, de la préparation, de l’expédition et de la livraison des commandes. La capacité d’entreposage des deux centres est de 4,4 millions de caisses.
- 14. 14 # Le service de la réception est responsable du déchargement de tous les produits reçus par conteneurs et remorques. Depuis trois ans, grâce à la conclusion d’ententes de palettisation avec les plus importants fournisseurs, les commandes sont reçues sur palettes au lieu d’être reçues par terre dans les conteneurs. Le déchargement des produits est donc plus rapide puisqu’il ne se fait pas manuellement par les travailleurs, ce qui améliore la performance du centre. À ce jour, c’est environ 55% du volume qui arrive ainsi sur palettes. # Le service de la préparation est ensuite responsable de remiser tous les produits reçus dans les centres de distribution. Aussi, une fois les commandes des réseaux de vente validées par le CACD (coordination des activités commerciales de la distribution), cette équipe procède à la préparation des commandes, c’est-à-dire qu’elle effectue la cueillette de tous les produits identifiés dans les commandes. # Les stratégies de remisage (ce qui détermine le besoin) sont établies selon des zones d’entreposage, type de produit et différentes caractéristiques (alcool élevé, dispendieux, 20L, type de listing et autres selon événement ou besoin). Ils gèrent deux zones principales : la réserve et la préparation, dans laquelle ils effectuent l’assignation de produits. # Au CDM, ils ont des alvéoles doubles (24 allées) et simples (33 allées) profondeur; au CDQ seulement des alvéoles à simple profondeur; et au CDA, il y a quelques allées à double profondeur. Les produits à forte vélocité sont dirigés vers les alvéoles à double profondeur dans un but d’optimisation d’espace d’entreposage. Ils ne font pas encore du « Just in time » Ces équipes gèrent l’approvisionnement en fonction d’un stock de sécurité et prévisions de ventes (MRP), toutefois « lead time » est calculé par fournisseur et à partir de la création de la commande jusqu’à la priorité de déchargement pour ensuite être mise en disponibilité en entrepôt. • L’équipe de l’expédition s’assure ensuite que la commande est prête et s’assure d’effectuer le chargement des caisses dans les remorques appropriées. Les caisses pourront ainsi être finalement livrées dans les réseaux de vente par l’équipe de la livraison. Les objectifs et indicateurs de performance Coût/caisse Caisses/heure Caisses expédiées aux points de vente Les commandes sont chargées dans les camions et sont prêtes à être livrées. Défis / opportunités / enjeux # Amélioration continue des outils et des processus opérationnels # Optimisation des infrastructures # Amélioration de la performance globale Livraison Ce service est responsable de la livraison des produits en provenance des centres de distribution aux succursales, aux titulaires de permis et aux distributeurs autorisés (réseau des épiceries). Ce service établit et optimise les routes avec un logiciel spécialisé (road show) en fonction du volume hebdomadaire.
- 15. 15 Ampleur des activités • Livraison de plus de 20 millions de caisses annuellement à tous nos réseaux de vente avec 80 chauffeurs de la SAQ, plus de 70 tracteurs et camions porteurs et plus de 200 remorques • Des transporteurs privés sont utilisés notamment pour les régions éloignées • Coût annuel de plus de 10M$ Les objectifs et indicateurs de performance Le coût à la caisse Caisses/litre Respect des plages de livraison Votre « output » / Le « final » de votre service va à qui? Le résultat final du service de la livraison est l’acheminement des produits aux destinataires finaux (succursales, titulaires de permis et distributeurs autorisés). Défis / opportunités / enjeux • Optimiser le coût de transport tout en s'assurant de la satisfaction des clients (taux de services) • Adapter ses activités quotidiennes en fonction de la température (tempêtes), des congés, des travaux routiers, etc. • Analyser les problématiques conjointement avec les succursales afin de trouver des solutions optimales pour la SAQ. • S'assurer de la gestion du parc de véhicules. Logistique et Coordination des activités commerciales de la distribution (CACD) Ce service doit assurer la satisfaction de sa clientèle commerciale, en ce qui a trait au processus d’approvisionnement entre les centres de distribution et les clients, tout en assurant l’efficacité des opérations. Ampleur des activités • Gestion des commandes de 400 succursales, 30 distributeurs autorisés (grossistes en alimentation) et 14 000 titulaires de permis : o Gestion des commandes de réapprovisionnement, des retours, des lettres circulaires (produits de spécialités relâchés aux succursales à chaque mois), des plaintes et des demandes spéciales. • Gestion des évènements commerciaux: o Assure la coordination des divers évènements commerciaux entre la L&D et les autres divisions. • Gestion de la cédule : o Gestion de tout dossier ayant un impact sur la cédule de livraison Votre « output » / Le « final » de votre service va à qui? Les commandes des clients (succursales, distributeurs autorisés ou titulaires de permis) sont transmises au service de préparation de la distribution. Administration et planification • Planification et suivi budgétaire • Support en gestion organisationnelle et en communication • Amélioration continue des processus administratifs de la distribution • Gestion de la formation
- 16. 16 • Gestion du parc de palettes de la SAQ • Gestion des acquisitions de vêtements et de chaussures de sécurité Gestion de l’approvisionnement L’approvisionnement des produits est réalisé en fonction des choix de l’équipe Commercialisation et des commandes des succursales et des réseaux de ventes (succursale ,agence, distributeur autorisé…etc.) . L’équipe Logistique et Distribution gèrent environ 10 500 produits répartis en 4 catégories. • Les produits courants sont réapprovisionnés régulièrement et représentent 80 % ventes (1,7 milliards) • Les produits de spécialités sont répartis en : • Spécialités continues : environ 1 000 produits disponibles à longueur d’année, sélectionnés par l’équipe commercialisation • Spécialités par lots : produits de spécialisation « pure »; achat d’un certain nombre de caisses de façon irrégulière • Produits des 2 succursales Signature – les 6 succursales Dépôt Du producteur à la succursale! Les produits proviennent de ± 60 pays et sont acheminés soit par bateau, par train ou par camion. Voici le cheminement d’une commande en partance du Chili à partir du moment où l’équipe Approvisionnement a déterminé les quantités à commander et les dates de réception requises. Voir le « Lead Time » en annexe 2 sur le Chili. • L’équipe Approvisionnement émet un bon de commande sur la plate-forme web GWS (Global Wine @ Spirits). Cette plate-forme fait interface avec tous les intervenants impliqués, du fournisseur au centre de distribution. Le fournisseur Vina Errazuriz est avisé et doit approuver la commande. Lorsque la commande est approuvée, le transporteur local reçoit les instructions de transport : nombre de caisses et date requise. • Le transporteur communique avec le fournisseur Vina Errazuriz et prend les arrangements pour faire l’enlèvement de la marchandise. • Vina Errazuriz les informations suivantes : nom du bateau, numéro du conteneur, nom du port, date de départ. • Vina Errazuriz la date estimée de l’arrivée du bateau au port de destination.
- 17. 17 • Un membre de l’équipe responsable du transport maritime à la L et D suit chaque étape du transport dans le système et sait à tout moment où la commande est rendue. • Débarquement au port de NY transfert à Montréal via train ou routier, il est à noter que la Chili est un pays d’exception qui doit passer par un port Américain tel que la Nouvelle-Zélande • Le conteneur est acheminé vers le Centre de distribution de la SAQ par transport routier sauf s’il provient de Vancouver (transport intermodal : train – routier). Les facteurs de succès mis en place par la logistique distribution: ! Un seul système qui relie la SAQ, les fournisseurs et les transporteurs ! Meilleure visibilité des commandes " Mise à jour et suivis en temps réel ! Suivi de la performance de nos transporteurs : " Relance des commandes problématiques " Carte de pointage pour tous les fournisseurs « voir score board » en annexe 3 ! Résultat : Amélioration de la précision des arrivages " de 35% des commandes à temps en 2004-2005 " à plus de 85% en 2011-2012 Lorsque les produits sont livrés au Centre de distribution, les équipes s’occupent de : • Réceptionner les caisses des conteneurs • Mettre les caisses sur des palettes • Déplacer les palettes vers les alvéoles de réserve • Déplacer le matériel des alvéoles de réserve vers les alvéoles de préparation au moment d’assembler les commandes. • Lorsque les palettes sont prêtes, elles sont amenées au quai d’expédition • Elles sont chargées dans une remorque selon la séquence de livraison. Les routes sont planifiées pour optimiser la livraison en fonction des volumes Nous arrivons donc à la fin de toutes les étapes, qu’il faut compter de 10 à 15 semaines pour qu’un produit en provenance du Chili soit disponible en succursale !
- 18. 18 Gestion de la disponibilité : La complexité des opérations de L et D réside dans le volume de produits, les distances à parcourir et les impondérables. Voici quelques exemples de situations ayant un effet multiplicateur sur la gestion des stocks et les activités de l’équipe L et D : • La saisonnalité : les ventes réelles diffèrent des prévisions; par exemple, la consommation de vin rosé commence plus tôt que prévu à cause de la température clémente d’un printemps hâtif. Cette situation peut causer une rupture de stock pour les produits en provenance d’autres continents. • Des promotions peuvent être décidées à la dernière minute en succursale. • Une chaîne de restaurant décide de faire une offre promotionnelle de dernière minute • Un fournisseur n’est pas prêt, par exemple, à cause du manque de produits, la commande ne peut pas partir • L’impact du climat, de grèves des transporteurs et des ports • Les habitudes de consommation des clients qui sont influencées par les tendances Le défi de l’équipe L et D est donc d’optimiser les activités d’approvisionnement dans les meilleurs coûts et délais en fonction des besoins. Elle recherche constamment à améliorer son efficacité et son efficience en améliorant entre autres, la gestion des stocks, en rodant ses opérations et en utilisant des systèmes performants. Chaque maillon de la chaîne d’approvisionnement a un rôle important à jouer; l’arrimage entre chaque maillon est essentiel! Voici quelques données sur l’année d’opération de 2012-2013 (avril 2012 à février 2013) Réel 12-13 Budget % écart vs budget Réel 11-12 % écart réel 12-13 vs 11-12 Réel 12-13 Budget % écart vs budget Réel 11-12 % écart réel 12-13 vs 11-12 Volume expédié aux points de vente 1 395 554 1 356 586 2,87% 1 311 790 6,39% 19 251 777 19 249 497 0,01% 18 699 703 2,95% Productivité (caisses/heure) 23,78 22,75 4,53% 22,73 4,61% 24,91 23,99 3,84% 23,71 5,05% Période 12 Cumulatif P1 à P12
- 19. 19 Évolution de la productivité des 10 dernières années: caisses/heure Évolution de la rotation des inventaires depuis 2004 : Réel 2012-2013 Réel 2011-2012 % écart Réel 2012-2013 Réel 2011-2012 % écart Global 8,20 9,22 -11,06% 9,89 9,13 8,32% Rotation d’inventaire P12 Cumulatif P1 à P12 Réel 2012-2013 Réel 2011-2012 Variation Objectif Produits A 97,3% 96,5% 0,8% 95,0% Produits B 94,6% 93,2% 1,5% 90,0% Produits C 92,4% 88,9% 4,0% 90,0% Global 95,8% 94,5% 1,4% 93,5% Taux de service succursales P12 CDM 95,8% CDQ 95,8%
- 20. 20 On peut rapidement conclure à la lecture de ces chiffres que l’équipe de la logistique distribution optimise sans cesse ses opérations et cela, tout en assurant un taux de service à ses clients de succursales de 97%. Ils attributs une grande partie de leur succès à la mise en place en 2007 d’une nouvelle structure intégrant les 3 éléments essentiel à la saine gestion de la chaîne d’approvisionnement: Approvisionnement – Transport- Distribution sous le même vice-président # Qui a pour but d’amener plus de synergie entre les équipes d’approvisionnement et de transport # Synergie avec les activités de distribution # Vision globale de la chaîne d’approvisionnement Logistique et distribution ! Approvisionnement ! Transport ! Distribution Promotions Événements spéciaux Commercialisation Sélection des produits, promotions, gestion par catégorie, planogramme, etc. Approvisionnement Transport Commercialisation Logistique/ Distribution
- 21. 21 Exploitation des réseaux de ventes Mission et organisation de l’équipe Exploitation des réseaux de ventes Le commerce de détail est le maillon final de toute chaîne d’approvisionnement. À la SAQ, les produits sont commercialisés dans le réseau des succursales qui se divise sous plusieurs bannières, mais aussi en ligne par l’intermédiaire du site internet www.saq.com. L’équipe Ventes est ainsi le seul maillon de la chaîne en lien direct avec les consommateurs. En ce sens son rôle est clé. Elle partage plusieurs prioritées d’affaires avec l’équipe Commercialisation. La plus importante est sans contredit celle de faire vivre aux clients une expérience d’achat unique où, chaque rencontre en succursale, est un rendez-vous avec la découverte. La découverte doit être présente dans l’ensemble des univers créés en succursale et dans tous les conseils donnés à travers la vente-conseil 4A+. Chaque produit commercialisé doit en être le reflet. Comme le montre l’illustration de la page précédente, l’équipe Ventes est le seul maillon de la chaîne d’approvisionnement en lien direct avec les consommateurs. En ce sens son rôle est clé ! 1. Établir les 4 stratégies : - Commerciale - Marchandisage - Mise en marché - Marketing 2. Sélectionner les produits 4. Mettre en place les 4 stratégies 5. Faire vivre l’expérience client 6. Assurer la rentabilité de chaque point de ventes 3. Assurer l’approvisionnement : - Transport - Contrôle de la qualité 4. Assurer la distribution : - Préparation - Livraison
- 22. 22 Marchandisage Efficacité et efficience CLIENT Rôle Offrir des produits et services alignés sur les besoins réels des consommateurs en leur faisant vivre une expérience d’achat unique dans une perspective de rentabilité optimisée. L’équipe doit dépasser les standards d’exécution et faire preuve de créativité dans la relation client. Priorités d’affaires Trois éléments clés représentent les priorités d’affaires des ventes et sont au cœur de l’expérience d’achat des clients : la vente-conseil, l’efficacité opérationnelle et le marchandisage. C’est ce que l’on appelle le triangle d’expérience d’achat. Structure des ventes : Exploitation des réseaux de ventes C’est près de 5 900 employés qui travaillent au sein de la division, 2 100 à temps plein et 3 800 à temps partiel. Directions régionales - Ventes Leur mission première est de s’assurer que les stratégies de ventes sont bien transmises et comprises par les équipes en succursales. Leurs équipes génèrent un chiffre d’affaires de près de 2,6 milliards auprès de la clientèle « consommateurs ». Directions des ventes - Clientèle affaires Sa mission première est de promouvoir les ventes du côté des agences, des titulaires de permis, des distributeurs autorisés (réseau d’épicerie) et des importations privées. C’est près de 1,1 milliard généré annuellement pour ces types de clientèles. • 2 succursales spécifiques pour le service aux restaurateurs • Gestion du service à la clientèle (SAC) • Gestion et administration du service aux agences (réseau de 434 agences) Vente-conseil VP Exploitation des réseaux de vente Directrice - Développement immobilier Directrice - Administration des ventes Directrice - Support aux opérations Directeur - Clientèle affaires Directrice des ventes Est du Québec Directeur des ventes Ouest du Québec Adjointe administrative
- 23. 23 • Gestion des contrats de ventes et de distributions ainsi que la relation d’affaires avec le réseau des épiceries • Gestion et administration des importations privées à partir du centre de distribution Montréal et de Québec Équipes en succursale Les gestionnaires et leurs équipes de succursale ont un impact sur la satisfaction des clients et sur la fluidité de la chaîne d’approvisionnement. Ils sont responsables de : • Accueillir et conseiller les clients. • Mettre en place les initiatives marketing et les promouvoir auprès des clients. • Faire vivre une expérience d’achat hors pair aux clients! • Assurer l’application de l’éthique de ventes et des directives d’entreprises (moins de 18 ans) • Assurer une saine gestion à travers le PODC de chaque point de ventes Équipes de marchandiseurs La mission de ces équipes est de soutenir les équipes terrain pour favoriser le succès des stratégies planifiées par l’équipe Commercialisation. Administration des ventes Cette équipe fournit les services suivants : • Responsable de fournir les analyses et les résultats pour la direction et le réseau de succursales. • Audite et planifie le processus budgétaire pour tout le réseau de ventes (3,3 milliards). • Optimisation des opérations en succursales. • Assure la vigie et l’optimisation des procédures et directives du réseau de succursales en collaboration avec le service d’audit interne et de la prévention des pertes. • Administre les budgets des vêtements et des souliers de sécurités pour tous les employés de succursales. • Analyse du tableau de bord et développement des indicateurs utiles pour les gestionnaires du réseau. • Planifie et structure la gestion de la santé et sécurité des travailleurs du réseau. Leadership du comité paritaire en santé sécurité au travail avec le syndicat • Assure la gestion du contrat de travail des employés de succursales en collaboration avec le syndicat des employés de succursale (SEMB) l’administration des ventes utilise les mêmes standards de productivité appliqué au contrat de travail que le tableau du bureau international du travail vu au thème 5 du cours. Par exemple, 5% du temps est calculé par chaque quart de travail (au nombre d’heure) pour l’octroi des pauses de travail un employé régulier travail en moyenne 7,5h et il a donc droit à 30 minutes de pause dans sa journée. Développement immobilier Cette équipe fournit les services suivants : • Élabore les analyses de marchés afin de déterminer la localisation de chaque point de vente.
- 24. 24 • Négociation des baux. • Évaluation et analyse des marchés potentiels au Québec grâce à la géolocalisation (trous de marché) pour tous les réseaux : succursales, agences et les nouveaux projets. • Détermination des surfaces optimales (rentabilité au pied carré) en tenant compte de chaque milieu démographique (urbain ou rural) • Optimisation des bannières en fonction des besoins et comportement de la clientèle. Support aux opérations Cette équipe fournit les services suivants : • Supervise les communications vers le réseau via un intranet. • Assure le leadership au niveau du comité de coordination des activités commerciales (CCAC) dont le mandat est d’améliorer les processus, la gestion des stocks, le rendement au pied carré, ainsi que valider l’exécution et le suivi des promotions, les enlignements corporatifs, les diverses problématiques et les post mortem. • Assure le support aux succursales dans leurs opérations quotidiennes sur les plans technologique et administratif à l’aide du CAD (Centre d’assistance et de dépannage). • Collabore au montage des guides d’exécution préparés par l’équipe Commercialisation. • Opérationnalise l’ensemble des projets futurs qui se déploieront dans le réseau des succursales. L’intelligence affaire : pour des stratégies efficaces en succursale Les recherches fournies par l’équipe de la commercialisation permettent de mieux comprendre les comportements d’achats du consommateur. Ainsi on apprend que : • 60 % des clients aiment recevoir des conseils; ils augmentent ainsi le montant de leurs achats • 40 % des clients aiment « fouiner » en succursale. C’est pourquoi les spécialistes de marchandisage ont développé des stratégies de conseil silencieux, par exemple les pastilles de goût qui viennent aider le choix du client. Des arbres de décision ont été développés pour représenter le processus de décision des consommateurs et ainsi mieux organiser les produits en succursale. Quelques données percutantes • 3,7 milliards de chiffre d’affaires dans le réseau, dont 2,9 milliards dans les 408 succursales. • Plus de 60 millions de transaction par année. • Plus de 185 millions de bouteilles. • Près de 40 bouteilles vendues par heure travaillée.
- 25. 25 Ce que nous dit l’arbre de décision de spécialités :
- 26. 26 Ce que nous dit l’arbre de décision de spiritueux : Exécution des Stratégies Pour que les succursales affichent une image commerciale avec les plus haut standards certains principes directeurs doivent être suivis : les stratégies commerciales, le prêt-aux-affaires (PAA) et les programmes La mise en place des stratégies Tout se joue ici, en succursale avec le client. C’est ici que les stratégies prennent tout leur sens. Les équipes de travail s’assurent : • De comprendre et d’exécuter les stratégies • D’adapter et préparer les plans d’action à leur point de vente • De se mobiliser à l’attenite des objectifs • De faire des post mortem qui serviront à l’établissement des prochaines stratégies Bref, c’est avec le client, à travers la relation établit, que l’expérience d’achat basée sur la découvert prend tout son sens ! Voir en annexe 4, un plan de succursale lors d’une planification de promotion
- 27. 27 Les stratégies commerciales Il existe quatres stratégies commerciales guidant nos réflexions et nos actions pour dynamiser nos plancher de ventes. 1. Montée en gamme 2. Ajout au panier 3. Achalandage 4. Recrutement Marchandisage à la SAQ Une meilleure compréhension des comportements d’achat permet d’organiser la disposition des produits selon les types de succursale, de tirer le maximum de l’espace réservé aux promotions et de faire les étalages en respectant les meilleures pratiques. Un Guide de marchandisage extrêmement détaillé a été élaboré par les équipes Ventes et Commercialisation pour permettre aux équipes en succursale de maximiser l’expérience client. Voici donc ce que représente le programme 4A+ et surtout la différence avec le 4A : qui la compréhenssion du besoin du client : 4A + 4A
- 28. 28 Les bannières - Des points de vente adaptés et un réseau en transformation! Afin de mieux répondre aux besoins de ses clients, la SAQ offre ses produits sous différentes bannières. SAQ – Sélection • Grande gamme de produits • Gamme cellier, avec des arrivages fréquents • Accompagnement, dégustation SAQ • Sélection de produits répondant aux besoins spécifiques d’une région donnée Express • Produits de qualité et service rapide, heures allongées, excellente productivité avec en moyenne 1800 pieds carrés de SAQ dépôt • Destination rabais SAQ Restauration • Succursale dédiée aux restaurateurs • Rotation rapide et productivité très haute sur le BHT (bouteilles heure travaillée) et achats à la caisse • Timbrage SAQ Vrac • Embouteillage par le client (en partenariat avec le privé) SAQ.com • Vente en ligne qui ne représente que 5 millions de ventes pour le moment, mais la SAQ a un projet en cours sur « destination succursale » qui est une offre complète de service sur le WEB, on verra un peu plus loin. SAQ – Signature (Montréal et Québec) • Produits haut de gamme et rares Importation privée (la gestion et le service est au centre de distribution Montréal) • Expérience client axée sur le produit très distinctif.
- 29. 29 Regardons quelques indicateurs de la division des ventes (semaine-période-trimestre-cumul en cours) Actuellement, on peut facilement observer que les ventes à la baisse n’affectent pas trop la rotation des inventaires qui demeure sur l’année à ,2% d’amélioration. Il faut savoir que la SAQ suit sa rotation en fonction des prévisions de ventes. La division des ventes se fixe comme objectif d’être stable sur l’an passé sur sa rotation en succursale. Il est difficile de fixer des
- 30. 30 objectifs d’inventaires lorsqu’on n’a pas le contrôle total. On pourra revoir le tout à la conclusion et aux recommandations… La division de l’Exploitation des réseaux de ventes suit de près plusieurs indicateurs stratégiques pour monitorer la rentabilité de ses opérations. Le tableau ci-dessous montre les résultats obtenus en 2011-2012 et les objectifs 2013 : Le réseau de succursale a amélioré sa productivié BHT de 2,6% depuis 2011 ! Ce qui s’explique par l’optimisation des ressources en succursale depuis 3 ans et obtenu entre autre avec de nouveaux outils de planification de main d’oeuvre, l’utilisation de radio fréquence pour l’automatisation des réceptions. La division des ventes a présenté un bilan 2012 d’économies de 100 000 heures ce qui contribue énormément à la diminution des frais d’exploitation de près de 1,5 millions en 2012. Par contre, on voit que la rotation ne s’améliore pas, ce qui n’est pas surprenant en tenant compte que les succursales fonctionnent sur 2 systèmes parallèles de commandes : soit avec le MRP et aussi en mode manuel pour plusieurs produits hauts de gammes et il s reçoivent du « puch » corpo des entrepôts qui ne tient pas compte des inventaires des magasins, intéressant pour des recommandations… Défis et opportunités Pour atteindre ses objectifs, l’équipe de l’Exploitation des réseaux de vente dépend de la fluidité de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement et de sa capacité à saisir l’opportunité d’influencer le consommateur lors de son expérience d’achats. Les défis sont les suivants : • Assurer l’uniformité des opérations et de d’exécution à travers le réseau des succursales. Réseau des succursales Résultat 2012 Résultat 2011 Objectif 2013 BHT (bouteilles par heure travaillée) 39,8 btles/heure trav. 38,8 btles/heure trav. 40,9 btles/heure trav. VHT (ventes brutes par heure travaillée) 547,38 $/heure trav. 517,78 $/heure trav. 565,41 $/heure trav. Rotation des stocks en valeur de vente pour nos trois types de listings principaux 9,49 tours 9,63 tours 9,49 tours Panier moyen consommateur 43,90$ 42,39$ 43,90$ Nombre de bouteilles par panier consommateur 2,78 btles/panier 2,75 btles/panier 2,78 btles/panier
- 31. 31 • La communication : rejoindre + 5000 employés dispersés dans la province. • La priorisation de la relation client (besoin du client) à travers les opérations. • Maintien de la relation patronale-syndicale en temps d’optimisation Quant aux opportunités, elles résident en l’intégration de tout nouveau projet qui amène des changements opérationnels importants via la gestion de changement. Un projet majeur, est certainement l’arrivé de l’omni canal par le Web ! et oui, la SAQ permettra à ses clients de commander via le web d’ici 1 an et offrira même des opportunités…ce qui viendra impacter toute la chaine d’approvisionnment. Exécution des stratégies Les stratégies étant planifiées de façon corporative, les défis de l’équipe Vente résident dans la compréhension et l’exécution des stratégies. Les Ventes doivent s’assurer que les 6000 employés répartis dans plus de 400 points de vente répartis au Québec offriront une expérience client « wow » et uniforme d’un point de vente à l’autre, tout en offrant une régionalisation complémentaire. Évolution du rôle-conseil Les conseillers en succursale sont passionnés et ils ont leurs « coups de cœur » face à certains produits, cépages, régions. Le défi des gestionnaires de succursale consiste à mobiliser l’équipe de conseillers et à mettre de côté leurs préférences pour bien cerner et comprendre les goûts et besoins des clients. L’objectif ultime est d’amener les clients en mode découverte afin de leur faire vivre l’ensemble des stratégies définies. Il est clair qu’étant donné que l’achat de produits est entre 2 systèmes : manuel et automatique, ceci a des impacts sur la chaine d’approvisionnement. Rentabilité À l’instar des autres maillons de la chaîne d’approvisionnement, l’équipe Ventes cherche constamment à optimiser le travail en succursale et à dépasser ses objectifs. De nouveaux indicateurs ont nouvellement été développées par l’équipe de l’administration des ventes et d’autres le seront prochaînement pour lui permettre d’être encore plus précis dans ses analyses : • Pour la gestion et le changement de culture concernant la santé et sécurité, 2 nouveaux indicateurs : Taux de fréquence, et taux de gravité relié à la gestion de l’absentéisme des accidents de travail. • Les ventes au pi2 . • Droit à l’achat (Open to buy) afin d’améliorer la performances des inventaires en succursales en augmentant la rotation des stocks de toutes les catégories. • Audit en cours concernant la gestion des stocks en succursale par la firme Deloitte qui aura un impact dans l’amélioration de la gestion et des opérations en succursale pour tout ce qui touche les inventaires !
- 32. 32 L’arrimage entre chaque maillon est essentiel! La chaîne d’approvisionnement est au cœur des activités de la SAQ et elle contribue de façon importante au fait que la SAQ fait désormais partie de l’histoire des Québécois… Son efficacité réside dans la complémentarité des activités, dans le flot de communication, dans le travail d’équipe et dans son engagement à faire vivre une expérience unique au consommateur et la garantie de produits de qualité. Chaque maillon de la chaîne d’approvisionnement a un rôle important à jouer afin que la SAQ conserve et accentue sa rentabilité. Les recommandations : en lien avec la matière enseignée Logistique/Distribution 1. Gestion de la demande web et extérieur au Québec –> Enrichir les analyses qualitatives – ex. panels d’experts, afin de cibler les tendances futures de certains marchés à pénétrer. Identifier des marchés de demandes complémentaires et des marchés au détail comparables. Est-ce que le service de livraison devrait être fait par la SAQ ou un autre réseau? 2. Approvisionnement -> analyser et peaufiner les stratégies actives de promotion pour influencer la demande dans les périodes creuses. Codes bars pour analyses et communication aux fournisseurs pour réapprovisionnement accéléré. 3. Optimiser l’affectation des tâches des employés dans la chaîne d’approvisionnement, i.e. centre de distribution, identifier les facteurs influençant la productivité des employés du centre de distribution, identifier les bonnes personnes pour faire le bon travail, étudier les mouvements répétitifs des employés pour optimiser les bonnes méthodes de travail, procéder à la mesure du temps de travail de ces employés. Commercialisation : 1. Instaurer dans le département commercialisation des processus de gestion de projet pour l’approvisionnement des produits en succursale, afin d’identifier les chemins critiques et de savoir quel étape peut être accéléré, dans l’optique de diminuer la duré de livraison des produits en succursales et aussi d’augmenter la rapidité d’arrivage des produits au centres de distribution par les fournisseurs. 2. Sécuriser la chaîne d’approvisionnement par un contrôle accru des fournisseurs, ex. cahier de charge révisé. 3. Fixer des objectifs sur l’achalandage client afin d’optimiser les prévisions de ventes du réseau
- 33. 33 Le réseau de succursales : 1. Optimiser le système d’information-communication et bases de données à l’aide des T.I., ex. géolocalisation de la marchandise pendant le transport vers les centres de distribution et les succursales. Déplacer des bouteilles d’une succursale vers une autre rapidement…amélioré rotation des stocks obsolète. 2. Évaluer la possibilité de contrôler de manière centralisée les commandes de produits réguliers 3. Faciliter l’échange d’informations des personnes impliquées dans l’approvisionnement grâce au T.I., analyses des moments critiques pour mobiliser l’équipe en temps réel. 4. Améliorer les prévisions de ventes en fonction de l’arrivée du web afin de mieux prévenir le levier de l’achalandage. 5. Mettre en place un processus de gestion d’open-to-buy pour tous les produits de spécialités 6. Sélectionner un système de prévision de gestion d’inventaire) JDE ou autres) adaptés aux besoins de la SAQ. 7. Fixer des objectifs pour la gestion des inventaires afin de rendre les succursales imputables des résultats qu’elles contrôlent.
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