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50 ans d'anticipation n°4 : le journal de TNS Sofres

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Voici le 4e numéro de notre Journal "50 ans d'anticipation". Dans cette 4e édition, vous découvrirez les tendances qui traversent la consommation, les stratégies des industriels et des annonceurs à partir de cas d'études concrets. Pour ce début d'année 2015, une mine d'infos directement tirées de nos observations sur le terrain et à destination des plus curieux !

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50 ans d'anticipation n°4 : le journal de TNS Sofres

  1. 1. Société & opinion Moi, beau & méchant ! Depuis 1990, le Baromètre des Valeurs des Français de TNS Sofres analyse et décrypte – tous les 2 ans – l'évolution de la société française. En 2014, les Français se sont montrés plus déterminés, audacieux, jusque dans leurs rapports à l’argent. En 10 tendances-clés, quel portrait peut-on tirer des Français ? Quels sont les traits qui les caractérisent ? > suite p15 Relation client De l’engagement client à l’engagement collaborateur Dans un monde où le consommateur prend le pouvoir, en donnant son avis en permanence, multipliant ses points de contact via les canaux digitaux et les objets de plus en plus connectés, et auquel il n'accorde plus aussi facilement sa confiance, comment les entreprises qui réussissent réinventent-elles les codes de la relation client ? > suite p24 N°4 Janvier 2015 It’s good to be connected connect Manuel numérique à l’école : en progrès, peut mieux faire ! L’usage du numérique à l’école ne progresse pas aussi vite que dans la société. De plus, comparée à de nombreux pays européens, en particulier à ceux de l’Europe du nord, la France accuse un retard dans l’équipement numérique des établissements scolaires du premier et du second degré. > suite p5 tendances consommation Food marketing : les enjeux du Social media listening Qui sont les “foodies” ? Agence de communication spécialiste du secteur alimentaire, Sopexa a récemment interrogé cette population d’influenceurs à travers le monde, afin d’en dresser un portrait plus précis et de décrypter leurs usages des réseaux sociaux. > suite p17 innovation La petite bête qui monte, qui monte… 2050, plus de 9 milliards d’individus sur notre planète. Se pose alors une question cruciale : comment répondre à la demande croissante en nourriture ? Une alternative à nos produits de consommation habituels s’avère particulièrement prometteuse : les insectes ! > suite p12 automobile Les Français en 2RM > suite p21 > résultats p24
  2. 2. 50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 2015 Laurent Guillaume Directeur Général, TNS Sofres sommaire éditorial Redynamiser la fonction études : et s’il suffisait de le vouloir vraiment ? Editorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Connect Pour comprendre le futur, tournons-nous vers l’Asie ! . . . . . . . . . . . . 3 Brand content : les écarts entre l'offre et la demande . . . . . . . . . . . . 3 #JeSuisCharlie bouleverse les réseaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Manuel numérique à l’école : en progrès, peut mieux faire ! . . . . . . . 5 Marque & communication Menez le jeu pour devenir Irresistible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Publicité : saviez-vous que ses effets à long terme ne sont pas une accumulation d’effets court terme ? . . . . . . . . . . . . 6 Témoignage client : Comment Axa est devenue une marque irrésistible par Paul Bennett (AxaGroup) . . . . . . . . . . . . . 6 Média Jurassic World : l'ADN du buzz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Les relations presse sont mortes, vive les relations médias ! . . . . . . . . 7 Shopper Découvrez comment identifier les points de contacts qui influencent le parcours d'achat de vos clients . . . . . . . . . . . . . . . 7 le futur des études Assez de nat rep, vive le social rep ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Terrain face à face : la version 2. 0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 A l’ère du stagiaire 2. 0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Et si formation rimait avec collaboration et ouverture ? . . . . . . . . . . . 8 Demain, à quoi ressemblera le livrable étude ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 La famille Kantar s’agrandit ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Dataviz dans ta face ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Innovation To innovate or not to innovate, that is the question   . . . . . . . . . 10 Bientôt il y aura des gourmands partout sur Terre . . . . . . . . . . . . . . 12 La petite bête qui monte, qui monte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Tendances packaging : l’habit fait le moine ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 société & opinion Les scrutins de 2015 : baptêmes, confirmations, divorces, et un enterrement ? . . . . . . . . . 14 Sortie de crise en Europe : le moral des Français au plus bas . . . . . . 14 La confiance, les Français et leurs voisins européens . . . . . . . . . . . . 14 Si on vous demande ce qu’est l’opinion publique . . . . . . . . . . . . . . 15 Moi, beau et méchant ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Management La responsabilité sociale (RSE) : un élément crucial de la stratégie à long terme des entreprises . . . . 16 Les Français au travail : un gagne-pain, plutôt qu’une source de contacts humains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 tendances consommation Food marketing : les enjeux du Social media listening . . . . . . . . . . . 17 Tendances : une quête du bonheur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Innovations alimentaires : quels thèmes mobilisent les consommateurs ? . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Petit tour d’horizon des comportements alimentaires dans le monde . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 France : le modèle alimentaire tient toujours . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 La proximité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 sport et loisir Témoignage client : Tour de France par Antoine Aubour (A.S.O.) . . 19 automobile Quels sont les points de contact les plus influents dans le parcours d’achat automobile ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Les jeunes et l’automobile  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Les Français en deux-roues motorisés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 quali Comment devenir un héros ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Le luxe… à tout prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Relation client De l’engagement client à l’engagement collaborateur . . . . . . . . . . . 24 Dites-moi comment vous vous assurez et je vous dirai qui vous êtes ! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 TNS Sofres 138, avenue Marx Dormoy - 92120 Montrouge Tél : +33 (0)1 40 92 66 66 www. tns-sofres. com Suivez-nous sur : Rédacteur en Chef François Baradat Rédaction Sylvain Lefort, Nadège Bertin avec Sophie Levy Direction artistique Emilie Droulers Crédit photos et illustration Thinkstock® , TNS Sofres Impression Imprimerie le réveil de la Marne Le marketing est en chantier. Qui peut en douter ? Cela ne date pas d’aujourd’hui, c’est même une de ses caractéristiques majeures que d’être en perpétuelle transformation, avec pour vocation première de permettre aux entreprises de s’adapter aux évolutions de leurs marchés et en particulier aux attentes des clients, usagers ou consommateurs. Pourtant, les choses s’accélèrent singulièrement depuis quelques années, et avec elles notre besoin d’appréhender de manière de plus en plus précise les mouvements de l’écosystème. En 2011 puis en 2013, TNS Sofres réalisait une vaste enquête avec le Club des Annonceurs et mettait en lumière les leviers de transformation des fonctions marketing et communication. En 2014, c’est la fonction études que nous avons passée au crible en nous associant une nouvelle fois avec l’UDA et l’Adetem, suite à une première étude réalisée en 2011. Le 22 janvier dernier, nous présentions donc à la Journée Nationale des Etudes le fruit de cette réflexion. Quelques constats rassurants : la fonction études conserve sa forte légitimité dans les entreprises et confirme son influence auprès des principaux décideurs (Directions Générales, Directions Marketing, Communication et Stratégie). Par ailleurs, la fonction a su relever des défis importants, notamment la compréhension des nouvelles générations (X et Y), l’orchestration des nouveaux canaux, off et on-line, ou encore la capacité à accompagner la transformation des Insights en actions opérationnelles. Ce sont des acquis encourageants qui représentaient des enjeux fondamentaux il y a quelques années encore. L’évolution à la baisse de certains indicateurs doit néanmoins nous poser question : si la capacité des études à nourrir les réflexions est toujours reconnue, leur capacité à influencer concrètement les décisions stratégiques au sein des entreprises tend à se tasser, passant de 83% en 2011 à 71% en 2014. La nuance peut paraître subtile, elle est pourtant essentielle car c’est toute la différence entre réflexion et action qui s’exprime ici. Pour preuve, seulement 65% des top managers s’appuient aujourd’hui “le plus souvent sur les études pour prendre ou évaluer des décisions” ; ils étaient 78% en 2011 ! Les fonctions études perdraient-elles une part de leur champ d’action opérationnel ? Ce n’est pas impossible, si l’on considère par ailleurs leur faible maîtrise (c’est elles qui le disent !) sur les deux grands sujets du moment : la mesure du ROI des actions marketing/communication et la fameuse data. Deux sujets justement au cœur des préoccupations de toutes les entreprises, qui n’ont jamais autant misé sur la Customer Centricity, comme nous le démontrent les enseignements du 11e Podium de la Relation Client (en dernière page de ce magazine). Le risque serait que la fonction études ne parvienne pas à gagner la maîtrise du ROI et de la data sur lesquels d’autres fonctions de l’entreprise se positionnent et affirment déjà leur légitimité, comme le service commercial ou les IT. Rajoutons enfin, pour parfaire le tableau, que la pression s’accroît significativement sur la fonction études chez l’annonceur via les services achats. Après deux années consécutives de réduction des budgets études en 2012 et 2013 (Baromètre Market Research News / Callson), les services études sont amenés à prendre en charge la production d’une partie de leurs propres études (47% déclarent le faire régulièrement, ils étaient seulement 27% en 2011), en faisant notamment appel à des prestataires de terrain online (41%) ou quali (32%). On le voit, la fonction études chez les annonceurs vit un moment décisif pour son avenir : sous forte contrainte, en concurrence avec d’autres départements en interne sur les nouveaux eldorados de l’intelligence client, elle fait face à un terrain de jeu qui se recompose, s’agrandit ou se réduit, selon le point de vue que l’on adopte. Son avenir (cela vaut aussi pour les instituts !) tient en partie dans sa capacité à acquérir de nouvelles compétences pour parvenir à croiser les nouvelles sources d’information. En tant que professionnels des études, nous pouvons collectivement nous faire confiance dans ce domaine ; le principal enjeu, si l’on est parfaitement honnête avec nous-mêmes, tient avant tout dans notre capacité à adopter une nouvelle posture, un positionnement différent vis-à-vis des autres fonctions dans l’entreprise, pour faire en sorte que la fonction études soit davantage visible, entendue, respectée, et acceptée à l’endroit même où se prennent les décisions. C’est, pour vous comme pour nous, une question de vouloir plus que de pouvoir ! Chez TNS Sofres, nous avons d’ores et déjà opéré des changements qui vont dans le sens d’une plus grande affirmation des études dans les décisions business de vos entreprises. En 2014, vous étiez nombreux à nous dire à quel point nos “livrables” avaient gagné en concision, en impact et en focus sur vos vrais enjeux de croissance. Pour ce qui est de la donnée (la fameuse data), avec la création d’un pôle dédié aux nouvelles méthodologies de recherche, notre volonté est clairement de vous donner le pouvoir, au sein de vos entreprises, de revendiquer le territoire de l’intelligence client et de la smart data. La profession est en chantier, TNS Sofres sera l’un de ses principaux maîtres d’œuvre. La profession est en chantier, TNS Sofres sera l’un de ses principaux maîtres d’œuvre.
  3. 3. 50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 2015 Pour comprendre le futur, tournons- nous vers l’Asie ! Comme nous le montre notre étude ConnectedLife, l’adoption du digital dépend de nombreux facteurs : la maturité technologique de l’éco-système, le prix des appareils numériques, etc. Mais c’est également une affaire d’attitude à l’égard des nouvelles technologies. En ce sens, rien de plus probant que de comparer l’Asie avec l’Europe. Premier exemple : les différences en matière d’usage. Si en moyenne les Européens détiennent davantage d’appareils numériques que dans le reste du monde (4,6 en Europe dont 4,6 en France, pour 4,4 en Amérique du Nord et 3,2 en APAC), l’usage y est fortement lié à celui des ordinateurs, dont l’essor freine celui du mobile. Par conséquent, le temps connecté sur ordinateur est plus fort en Europe (56%) – dont en France 62% – qu’en Asie- Pacifique (40%). A l’inverse, comme le montre ce graphique, les Asiatiques font partie des plus gros consommateurs de temps connecté sur mobile. Qu’ils soient originaires de pays en voie de développement entrés dans l’ère digitale directement par la case smartphone, ou de pays développés qui préfèrent leurs smartphones à tout autre appareil en raison de leur caractère mobile et personnalisable, les consommateurs asiatiques ont un usage plus intense de leurs portables au fil de la journée que les Européens. Le phénomène phablets. Parmi les facteurs qui contribuent à l’essor du mobile en Asie, il y a la croissance des “phablets” – ces fameux portables grand format, avec un écran de plus de 13cm – notamment en Asie du Sud-Est : les phablets y représentent 33% des portables, et 52% en Corée du Sud. Ces écrans, faciles à emporter, gardent leur fonctionnalité de téléphone, tout en améliorant l’expérience visuelle. Conséquence : le contenu vidéo est fortement consommé sur mobile dans les pays où les phablets sont en plein essor (40% des vidéos en ligne en Corée du Sud sont consultées sur mobiles, 8% en France et 16% en Europe). Une tendance qui n’a pas fini de croître dans le monde avec l’essor de nouveaux modèles de phablets, comme l’iPhone 6+. Même si ce phénomène ne devait se produire qu’en dehors de l’Europe, examinons la proportion des visites web provenant du mobile : Les jeunes en Europe, des précurseurs ? En Europe et en France, l’accès au web via mobile a crû plus vite que dans le reste du monde. Et les jeunes (16-24 ans) en Europe utilisent leurs smartphones de la même manière, ou presque, que dans des pays très en avance dans l’usage des appareils numériques, comme la Corée du Sud. Avec l’arrivée de cette génération de “digital natives” s’ouvre une nouvelle ère numérique en Europe, marquée par une attraction plus forte à l’égard d’Internet au détriment des autres médias, et par un comportement digital de plus en plus mobile et social. Pour anticiper ces évolutions et les nouveaux usages qui en découlent, notamment en terme de consommation, tournons notre regard vers l’Asie ! 0 2 4 Kenya Ghana India Nigeria Vietnam Philippines Indonesia Thailand SouthAfrica China Mexico Turkey Argentina Egypt Hungary Poland Russia Slovakia CzechRepublic Portugal Taiwan Greece Spain Italy Japan UK NewZealand France Germany Belgium Finland Netherlands Austria Canada USA Sweden Denmark Australia Switzerland Norway Pays Asiatiques Colombia Malaysia Brazil SouthKorea SaudiArabia Israel HongKong UAE Singapore Pays Européens Temps passé sur leurs portables (en heures) possédent un smartphone % de temps passé avec chaque média/appareil accèdent aux réseaux sociaux quotidiennement 96% 85% 41% 72% 60% 38% accèdent aux réseaux sociaux par mobile Personne moyenne en Corée du Sud Jeune (16-24 ans) en Europe 31 5 32 25 52 PC/laptop Tablet Mobile TV Radio Print 26 14 20 19 15 5 Connect 3 Ceux qui ont suivi les Lions d'Or de Cannes l'été dernier l'auront remarqué : le brand content a franchi un cap. De statut de concept à la mode, il devient objet d’une véritable stratégie marketing grand public. Les marques vont, semble-t-il, rediriger une part de plus en plus importante de leurs investissements au profit du contenu de marque et les consommateurs vont être de plus en plus nombreux à s'habituer à en consommer. Pourtant, tout laisse à penser que de nombreuses marques ne sont pas encore fixées sur la meilleure stratégie de contenu à adopter. L’étude Connected Life de TNS révèle que beaucoup d'opportunités pour les marques sont encore négligées. Les écarts dans la production mondiale de brand content L'appétit des consommateurs pour le brand content et la fréquence d’exposition varient énormément en fonction des marchés. Le défi pour les marques réside dans le fait que les consommateurs ayant le plus gros potentiel pour s’engager vis-à-vis des marques sont souvent ceux qui ont le moins d’occasions de le faire. Les dix marchés les plus enclins à s’engager avec les marques via les réseaux sociaux sont tous émergents (l'Inde en tête, puis l'Afrique et le Sud-Est asiatique). Pourtant, les consommateurs de ces marchés s’engagent sur un volume de brand content bien plus petit que ceux des pays dont l'enthousiasme est plus faible. Pourquoi ? Parce qu'ils disposent de moins de brand content avec lequel s’engager. Ceci dit, ce n'est pas seulement le décalage entre l'offre et la demande de contenu qui peut donner matière à réflexion aux marques. Tout aussi important est l'écart entre la diffusion active et la consommation passive de contenu. Ce qui exige des stratégies différentes selon les marchés. Les consommateurs des marchés développés occidentaux ont tendance à avoir une relation passive au contenu que les marques produisent. Ils sont plus enclins à lire ou regarder qu'à partager, discuter ou diffuser le contenu. Ailleurs cependant, les consommateurs actifs de contenu peuvent aussi bien le partager que le consommer tout seul. En Malaisie comme à Taiwan, 54% des consommateurs partagent le contenu de marque qu'ils consomment quand ils ne sont que 26% aux États Unis. Le défi pour les marques réside dans le fait que les consommateurs ayant le plus gros potentiel pour s’engager vis-à-vis des marques sont souvent ceux qui ont le moins d’occasions de le faire. En Malaisie comme à Taiwan, 54% des consommateurs partagent le contenu de marque qu'ils consomment quand ils ne sont que 26% aux États Unis. Emily Gong Responsable Développement Digital, TNS Europe du Sud et Benelux emily.gong@tnsglobal.com Nov-Dec 2013 Nov-Dec 2014 21 10 16 10 32 43 39 40 16 8 32 25 26 26 23 20 Monde Europe Amérique du Nord Amérique du Sud Asie Océanie Afrique France +54% +141% +58% +174% +35% +47% +2% +161% Visites aux sites web via mobiles (en %) Visites aux sites web via mobiles (en %) Brand content : les écarts entre l'offre et la demande Les consommateurs sont de plus en plus nombreux, dans le monde, à se montrer très friands de brand content, et la plupart des marques sont prêtes à satisfaire leur appétit. Paradoxe : les consommateurs les plus enclins au brand content et les marques en quête d’audience ne se trouvent pas toujours au même endroit, physiquement comme stratégiquement. Économie, consommation, opinion, marketing, digital... Tout est sur l’appli : TNS Sofres On The Go Téléchargez l’appli App Store Windows Store
  4. 4. 50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 20154  Connect Cibler ceux qui sont ouverts au contenu Comprendre cet appétit et cet engagement à l’égard du contenu permet de détecter les meilleures opportunités pour les marques. Et celles-ci se révèlent lorsque nous analysons en détail la façon dont les consommateurs s’engagent vis-à-vis du brand content dans chaque marché. Même sur les marchés qui sont généralement plus passifs, les marques peuvent obtenir un impact plus important en ciblant ceux qui sont les plus ouverts à s’engager à leur égard, et les plus enclins à partager le contenu qu'ils consomment. La valeur des audiences liées à la stratégie de brand content dépend de deux facteurs très proches l'un de l'autre : leur inclinaison à s'engager avec les marques et leur engagement sur les réseaux sociaux. L'étude Connected Life nous montre que les plus actifs sur les réseaux sociaux ont également tendance à s’engager davantage avec les marques. Ces groupes représentent l'audience la plus ouverte et potentiellement la plus intéressante pour le brand content. Pourtant, elle est très variable en nombre et en type d’individus sur chaque marché. En conséquence, les marques ne peuvent pas adopter une stratégie unique auprès de ces consommateurs influents. Elles doivent, pour cela, utiliser les canaux les plus pertinents selon les marchés. A chaque marché sa stratégie Sur certains marchés, partager le contenu que l’on aime avec d'autres personnes est le comportement habituel de la plupart des consommateurs. Ainsi, la recommandation des amis et le partage social sont des facteurs très importants dans la diffusion du contenu. L'opportunité pour les marques réside dans l'identification des “partageurs” les plus actifs et les plus influents pour amplifier la portée et la crédibilité de leur contenu aussi efficacement que possible. Dans certains pays développés cependant, identifier les partageurs potentiels est une tâche plus compliquée car la majorité de la consommation de contenu est passive. Une compréhension précise des influenceurs et du type de contenu qu'ils sont le plus enclins à partager est essentielle pour amplifier la portée et le recrutement d’ambassadeurs qui accroîtront la réputation et la crédibilité. Quoi qu'il en soit, le partage étant de plus en plus rare sur ces marchés, la différenciation et la valeur d'une communication vraiment virale peuvent s'avérer d'autant plus grands. Dans le même temps cependant, il est important pour les stratégies de contenu de marque de faire la différence entre les objectifs de consommation de contenu et ceux de partage. Pour de nombreux marchés émergents, cibler les consommateurs de contenu et les partageurs de contenu est une seule et même chose. Cependant, sur les marchés développés comme les États-Unis et le Royaume-Uni, où les consommateurs sont moins susceptibles de partager, les marques peuvent avoir besoin d'adopter des stratégies différentes pour atteindre des groupes différents. Alors que ceux qui s’engagent socialement peuvent être enclins à recevoir du contenu sur les réseaux sociaux et les partager avec d'autres, la distribution de contenu aux consommateurs passifs peut nécessiter des investissements dans les médias “Paid” tels que la publicité classique, de la publicité dans le contenu directement ou sur les plates-formes en ligne “Owned”. Une compréhension précise des influenceurs et du type de contenu qu'ils sont le plus enclins à partager est essentielle pour amplifier la portée et le recrutement d’ambassadeurs qui accroîtront la réputation et la crédibilité. L'évolution des stratégies de distribution de contenu Qu'une marque adopte une stratégie “Paid”, “Earned” ou “Owned” dans les medias, son succès dépendra de sa capacité à fournir le contenu qui convient au public visé – et dans la capacité à le diffuser par les voies les plus appropriées à ce public. En ce qui concerne les canaux les plus efficaces pour l'engagement du brand content, chaque marché a un point d'accès différent. En particulier, Connected Life révèle l'énorme changement dans l'importance des emails et des réseaux sociaux entre les marchés développés et émergents. Alors que l'email génère toujours la plus grande portée du contenu parmi les consommateurs les plus âgés, dans les pays développés occidentaux, il est rattrapé rapidement par les réseaux sociaux chez les plus jeunes. Au Moyen-Orient, en Asie et dans les marchés émergents, les réseaux sociaux et la messagerie instantanée dominent déjà le paysage de la distribution de contenu. Cela nécessite des ajustements importants dans les stratégies de distribution de contenu. Tandis que 68% des Saoudiens sont prêts à s’engager sur les marques via les réseaux sociaux, seuls 7% des Suédois le sont aussi. Et tandis qu'un quart seulement des consommateurs lisent globalement les emails d'une marque, ils sont plus de la moitié en Italie. Les stratégies de contenu qui prennent en compte la réalité des médias locaux peuvent obtenir des résultats spectaculaires. En Inde, où beaucoup ont un accès limité aux médias, Unilever a offert un service de musique en streaming gratuit en échange de l'écoute par les consommateurs d'annonces pour sa marque Lifebuoy Soap. Une approche qui a permis d'atteindre une audience de 8 millions de personnes. Parmi les plus numériquement avertis que sont les consommateurs malaisiens, la même marque a lancé un jeu du genre Pac-Man qui a atteint son public grâce à la publicité in-app – et a généré une augmentation des scores d’hygiène de la marque de 40%. Les stratégies de contenu qui prennent en compte la réalité des médias locaux peuvent obtenir des résultats spectaculaires. Connected Life L’étude internationale Connected Life de TNS révèle les changements profonds en cours dans l’univers des medias et le rôle spécifique des medias digitaux dans la vie des consommateurs. Ses enseignements opérationnels permettent aux marques de cibler leurs consommateurs avec précision et de les toucher au bon moment dans leur parcours d’achat. Connected Life aide les marques à prendre les meilleures décisions digitales. Restez connectés. Pour en savoir plus lc.cx/connectedlife
  5. 5. 50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 2015 Connect 5 Fonctionnelle ou émotionnelle ? Prendre en compte la meilleure opportunité pour la marque En plus d'adapter la distribution de leurs contenus au paysage médiatique de chaque marché, les marques doivent également tenir compte de la forme de contenu qu'elles sont le mieux à même de produire. La plupart des marques ont la possibilité de créer du contenu que les consommateurs apprécieront mais la valeur de ce contenu sera très différente selon la marque en question. Les catégories fortement engageantes comme la technologie, les voyages, les soins pour bébé ou les marques automobiles sont bien plus susceptibles de fournir du contenu plus fun. Tandis que les catégories plus fonctionnelles telles que les services financiers, les produits de grande consommation, l'alimentaire et les boissons doivent se concentrer sur la production de contenus ayant une utilité pratique immédiate. Cependant, dans les deux cas, les producteurs de contenu doivent concilier la nécessité de fournir un contenu qui engage les consommateurs avec un contenu qui va véritablement doper la marque. Starbucks s'est révélé expert en mêlant dans sa production de contenu des services utiles pour le consommateur et un lien clair avec la marque. Une application “réveille-matin” brandé qui réveille ses clients potentiels à temps pour leur offrir des réductions s'ils commandent un café moins d'une heure après leur réveil. Un contenu qui attribue à la marque une fonction originale et pertinente dans la vie de ses consommateurs. L'opportunité pour les producteurs de contenu Les nombreuses divergences qui existent encore dans le paysage du brand content s'amplifient à cause du grand nombre d'opportunités marketing. Identifier et cibler les consommateurs qui sont les plus enclins à s’engager auprès des marques et à partager largement leurs contenus, fournit une feuille de route claire pour réussir dans le marketing de contenu. Cependant, pour tirer le meilleur parti de cette opportunité, les marques ont besoin de prendre du recul à l’égard des marchés de masse et d’une stratégie unique. Elles doivent se concentrer sur la compréhension de leur pertinence fonctionnelle et émotionnelle auprès de groupes spécifiques de consommateurs, et sur la production du contenu qui leur correspond. Manuel numérique à l’école : en progrès, peut mieux faire ! L’usage du numérique à l’école ne progresse pas aussi vite que dans la société. De plus, comparée à de nombreux pays européens, en particulier à ceux de l’Europe du nord, la France accuse un retard dans l’équipement numérique des établissements scolaires du premier et du second degré. Tout en restant très inégal, l’équipement progresse en France et permet un développement significatif de l’usage des manuels numériques en classe. 29% des professeurs utilisent les manuels numériques, pour 16% il y a trois ans. On note à la fois une progression importante de leur usage dans les matières scientifiques – il dépasse désormais leur usage dans les disciplines “documentaires” (Histoire-géographie, SES) – et une forte poussée de leur usage en langues vivantes et, dans une moindre mesure, en français. Le primaire accuse toujours un retard sur le secondaire (35% des enseignants des collèges et lycées utilisent le manuel numérique contre 20% en primaire). Les usages collectifs du manuel numérique en classe sont la norme et les usages individuels l’exception : parmi les professeurs utilisateurs de manuels numériques, 7% de leurs élèves sont équipés individuellement sans forcément en faire usage à leur domicile. Comme en 2011, les enseignants identifient les mêmes freins au déploiement du numérique – en particulier, en dehors des moyens alloués insuffisants, le manque de formation à l’usage des ressources numériques. Seulement la moitié des enseignants a été formée aux usages du numérique. Ce qui confirme le retard français dans ce domaine comparé aux instituts de formation étrangers qui accordent une place importante à l’usage des TICE. Mais le manuel numérique améliore-t-il la pédagogie ? Pour les enseignants, le manuel numérique constitue un avantage en matière d’observation et de découverte, d’entraînement collectif. Il joue également un rôle important pour capter efficacement l’attention de toute la classe. C’est moins le cas pour ce qui est de l’entraînement individuel, la mémorisation, la révision ou la pratique de la pédagogie différenciée, même si, par ailleurs, ils lui reconnaissent une qualité égale au manuel papier en terme de contenu. Papier et numérique devraient donc coexister avec une affirmation de leurs spécificités. D’ailleurs, très peu nombreux (12%) sont ceux qui souhaitent la disparition du manuel papier. Si désormais beaucoup de manuels proposent des niveaux d'interactivité et de personnalisation élevés, le futur du numérique se doit de penser à leur usage par l’élève tout autant que par l’enseignant, au-delà de la question de l’effort d’équipement individuel lui-même. Comment faciliter ce déploiement et l’individualisation des apprentissages ? Et pour quels bénéfices en termes de résultats scolaires ? Améliorer la réussite scolaire et réduire la part de ceux qui décrochent du système, c’est aussi à cette aune que sera jugé le succès du numérique éducatif. #JeSuisCharlie bouleverse les réseaux Nous sommes vraisemblablement des millions à avoir, mercredi 7 janvier dernier, partagé cette expérience intensément personnelle et pourtant fondamentalement collective sur les réseaux sociaux. Cela a peut-être commencé pour vous sur Twitter, ou alors sur Facebook, ou même sur Instagram. Un changement immédiatement perceptible sur le profil d’un ami du bout du monde ou du coin de la rue, une photo de couverture qui s’habille soudain de noir, des tweets en cascade qui évoquent tous le même effroi et en quelques heures seulement, ce sont des centaines de vos contacts qui se parent tous d’un même cliché, à l’allure d’un slogan publicitaire : JE SUIS CHARLIE. Trois mots en blanc et gris sur fond noir, à la typographie semblable à celle du nom du journal dont l’équipe venait d’être décimée par deux terroristes. C’est un véritable déferlement qui s’empare alors de tous les réseaux sociaux, une vague d’émotion qui submerge le monde connecté, alors que les détails de la tuerie à l’encontre de Charlie Hebdo sont peu à peu dévoilés. Sur les newsfeeds, plus aucun autre sujet immédiatement visible, JE SUIS CHARLIE engloutit tout, et devient LA seule actualité. Ce raz-de-marée émotionnel, que le hashtag #JeSuisCharlie a cristallisé, a culminé avec un pic à 6,500 tweets par minute à 21H30. À 19H00, il avait déjà été utilisé 2,1 millions de fois, selon le compte Twitter Data. Jeudi 8 janvier, le chiffre atteignait 3,4 millions de tweets. Il a désormais (au 12 janvier) dépassé les 6,5 millions de tweets. Vendredi 9 janvier, Metronews annonce un peu rapidement, avant de se corriger, que le hashtag de solidarité pourrait bien être “le hashtag le plus populaire dans l’histoire de Twitter”. L’information erronée est déjà reprise par différents comptes sur Twitter, mais le média se trompe. En dépit de l’émotion immense que suscitent les attaques terroristes à l’encontre de la France, le site Mashable nous rappelle que la finale de la coupe du monde de football l’année dernière a généré plus de 30 millions de tweets (#WorldCupFinal). Twitter démentira même officiellement, par la voix de Christopher Abboud, chargé de la communication pour le réseau social en France, qui met en garde contre une information “inexacte” et “corrigée depuis”. Il ajoute même, à titre d’exemple, que le hashtag #LOL, utilisé en masse tous les jours sur le réseau, est quasiment indétrônable. Siobhan Jones Consultante Digitale, TNS Asia Pacific siobhan.jones@tnsglobal.com Yeehooi Tee Consultante Digitale, TNS Asia Pacific yeehooi.tee@tnsglobal.com Dominique Mézière Directeur Innovation et Compréhension des marchés, Finance & Services dominique.meziere@tns-sofres.com Emilie Lhoste Chargée d'Études, Pôle info presse, Kantar Media News Intelligence Source : Étude réalisée pour Savoir Lire en avril-mai 2014 Pour en savoir plus lc.cx/Brighter-Futures Brighter Futures TNS Sofres et Kantar soutiennent l’UNICEF et les enfants du Bangladesh, de la Bolivie et du Malawi. Pour en savoir plus : lc.cx/twitter_jesuischarlie
  6. 6. 50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 20156  marque & communication Publicité : saviez-vous que ses effets à long terme ne sont pas une accumulation d’effets court terme ? Historiquement inspirées par le modèle AIDA (1) , les mesures d’efficacité publicitaire reconnues aujourd’hui par la profession, restent très centrées sur l’activation court terme. Les ingrédients d’une publicité efficace, ce sont donc un message clair, crédible, facile à comprendre et un souvenir élevé. Cela paraît logique et sensé mais ces ingrédients sont-ils suffisants pour qu’une publicité soit efficace ? L’IPA (2) a clairement démontré que les effets à long terme de la publicité sur l’activité d’une entreprise ne sont pas une accumulation d’effets court terme. La question devient alors : comment mesurer les effets à long terme ? Les neurosciences nous éclairent grandement à ce sujet. Notre mémoire nous aide à prendre des décisions. C’est pourquoi elle est clé pour le succès des marques. Les souvenirs associés aux marques nous aident à les évaluer rapidement et intuitivement (le système 1 de pensée de Kahneman). Ils sont aussi dynamiques et peuvent être mis à jour en fonction des nouvelles informations que reçoit notre cerveau. En utilisant la publicité pour “actualiser nos souvenirs”, les marketeurs peuvent ainsi modifier les associations aux marques dans un sens qui renforce leur désirabilité. D’un point de vue études, ce que nous cherchons à mesurer est le potentiel d’une publicité à inscrire la marque dans la mémoire épisodique. TNS a mis au point 3 questions, validées via un protocole de comparaison avec les neurosciences, retraçant les 3 étapes nécessaires à l’inscription dans la mémoire épisodique : n  La nouveauté n  L’implication affective n  La salience motivationnelle Ces 3 questions permettent de mesurer la capacité d’une publicité à développer la marque sur le long terme. Pourquoi donc tant de belles stratégies marketing échouent-elles ? Dans son nouveau livre*, Mats Persson, fort de son expérience de Directeur marketing et de consultant auprès de grands groupes internationaux, constate les raisons de ces écarts : il analyse les principes d’un bon positionnement au travers de multiples exemples et se penche sur les éléments qui brouillent la marque et mettent en danger sa cohérence. C’est notamment dans la gestion au quotidien de la marque qu’il voit l’un des plus grands challenges. Comment alors faire pour assurer le succès de sa marque ? ‘Showrunner branding’. Tel est le principe qui permet d’assurer le bon management et le succès d’une marque. A l’instar d’un animateur d’émission de télévision, l’homme de marketing doit endosser un rôle de véritable chef d’orchestre. Au-delà de la compréhension profonde de la marque et de sa stratégie, cet homme doit être le garant de la cohérence de la marque et doit disposer de l’autorité nécessaire dans l’entreprise pour décider et mettre en œuvre la stratégie. Outre une analyse des missions du “Showrunner” ou “meneur de jeu” et des conditions nécessaires au succès du marketing, Mats Persson nous fournit également dans son livre les recettes d’une activation réussie. Celle-ci nécessite notamment une plateforme de marque aussi limpide que possible et l’application de principes tels que “GATE” (“Grasp-Accept- Transition-Express”) pour faciliter la mise en œuvre. Alors, êtes-vous prêts pour devenir irrésistibles ? Témoignage client Comment Axa est devenue une marque irrésistible par Paul Bennett Global Brand Director, AXA Group Quels étaient vos enjeux business lorsque vous avez lancé votre campagne : “La protection est ma vocation” ? Il y a environ 4 ans, nous avons commencé à redéfinir les standards d’AXA, et nous avons eu de bons résultats en termes de notoriété de la marque dans toutes les filiales. Maintenant, nous allons de l'avant en mettant l’accent sur la préférence de marque. Pour en générer davantage, nous avons besoin d'expliquer, d'une manière pertinente et émotionnellement motivante, aux consommateurs et à nos employés à quel point nous sommes différents. Nous pensons que communiquer uniquement sur la protection n’est pas suffisant car cette notion n’est pas assez différenciante. La recommandation est de mettre davantage l'accent sur notre noble objectif : “Mieux protéger les personnes avant, pendant et après” et le rôle d’une marque comme AXA doit aller au-delà de leurs attentes. Grâce à cette campagne, comment AXA est-elle devenue une marque irrésistible ? De quelle façon avez-vous changé/optimisé votre communication ? Notre mission d’entreprise est d’expliquer clairement ce que nous faisons pour mieux protéger les gens et ce qui rend AXA différent. L’objectif de cette campagne est donc de générer une préférence pour la marque globale AXA, mais également améliorer le ROI des campagnes locales à moyen terme. Il y a un faible niveau de différenciation entre les différents concurrents. Un positionnement centré sur le client est attendu mais n’est plus assez différenciant. Par conséquent, cette campagne a communiqué sur ce en quoi AXA croit, et comment AXA dépasse les attentes pour mieux protéger les gens du début à la fin. Ainsi, AXA sera perçue comme plus humaine, une marque haut de gamme et moderne, digne de confiance et qui assure une tranquillité d’esprit. Sur quels messages principaux la campagne d’AXA s’appuie-t-elle ? Le message clé délivré par cette campagne est que chez AXA, nous avons une approche unique en matière de protection : depuis l’anticipation des risques et la prévention jusqu’à l’assistance. Nos “AXA People Protectors” s’engagent à être présents pour vous, avant, pendant et après, pour mieux vous protéger à la fois en tant qu’experts et en tant que personnes, pour inspirer un sentiment de confiance et de tranquillité d’esprit. Par exemple : comprendre les risques d’aujourd’hui et de demain, prévenir/alerter sur les risques, garantir la protection une fois les problèmes survenus. Pourquoi avoir choisi TNS ? Quels sont les avantages de NeedScope en particulier pour AXA ? Nous avons décidé de mener des campagnes de post-tests avec TNS car leurs équipes ont une bonne compréhension d’AXA, travaillent avec nous depuis plusieurs années sur un tracking de préférence de marque. Leur savoir-faire et leurs outils ont répondu parfaitement à nos attentes en termes de résultats délivrés. Un des objectifs de ces campagnes est de transformer l’image d’AXA en une marque plus chaleureuse et plus humaine. Et il est toujours compliqué en publicité de savoir quelle “trace” le spot a laissé sur l’esprit des consommateurs et comment ils ont été touchés émotionnellement. Grâce à NeedScope, nous pouvons suivre le contenu émotionnel transmis par la campagne, le cadre psychologique et comment tout cela influence la perception de la marque. Quel est le ROI après avoir utilisé TNS Irresistible Brands ? Nous savons grâce à ces campagnes que nous allons dans la bonne direction. Nos campagnes corporate parviennent à changer la perception d’AXA comme étant une marque plus chaleureuse et humaine. Nous suivons cette évolution à travers NeedScope mais aussi via d’autres dimensions comme la préférence de marque et l’impact business. Paul Bennett, merci !Valérie Morrisson DGA, Managing Director, Expertise Marque & Communication valerie.morrisson@tns-sofres. com (1)  AIDA : Attention, Intérêt, Désir, Action (2)  The Long and the Short of it, IPA, Les Binet, Peter Field, 2013 *’Showrunner Branding’ de Mats Persson est édité par ‘The Core Company’. Ce livre est disponible auprès de la Direction Marketing et Communication de TNS Sofres. Menez le jeu pour devenir Irresistible Fabrice Billard Directeur Brand Strategy fabrice.billard@tns-sofres.com
  7. 7. 50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 2015 Les relations presse sont mortes, vive les relations médias ! Les relations presse n’échappent pas au grand bouleversement digital. Jusqu’alors ancrées dans une problématique de notoriété, elles répondent dorénavant à des exigences purement marketing. Les relais d’influence ne se situent plus uniquement dans la presse : ils sont en premier lieu sur Internet, les blogs et les réseaux sociaux. 86% des journalistes ont un compte Twitter professionnel. Ils sont présents sur plus de deux réseaux sociaux en moyenne. Avec cette fenêtre d’accès direct à la presse, les relations privilégiées entre agences de presse et journalistes sont moins incontournables qu’auparavant. Parallèlement, avec le succès des réseaux sociaux, chacun peut interagir avec l’autre et devenir aussi un relai d’opinion. 32% des utilisateurs de réseaux sociaux relaient de l’information sur leur page et 80% de ces internautes ont déjà recommandé un produit. Internet est donc devenu un moyen de “créer” des prescripteurs et des influenceurs. Les relations médias et le marketing sont désormais liés : elles ne sont plus uniquement une affaire de spécialistes. Elles permettent d’optimiser la stratégie de communication d’une entreprise tout en ajustant de manière très précise son marketing. Cependant, ce dialogue demande que toutes les parties prenantes de l’entreprise s’investissent dans les stratégies de relations médias. Une nouvelle manière pour l’entreprise d’engager sa communication, où les valeurs, l’image et le message concernent désormais tous ses membres. Média / Shopper 7 Découvrez comment identifier les points de contacts qui influencent le parcours d'achat de vos clients Pour agir efficacement sur le shopper, il est crucial de comprendre l’intégralité de son parcours d’achat, le “parcours shopper”. L’expérience en magasin est loin d’être toujours positive, à commencer par les grandes surfaces où 60% des shoppers déclarent n’y prendre aucun plaisir. L’achat se déporte donc de plus en plus en dehors du point de vente. Les shoppers utilisent 5 à 20 points de contact pour préparer un achat. En parallèle, 60% ne parlent pas avec le personnel du magasin et 70% des publicités en point de vente ne sont pas mémorisées. Dans ce contexte, quelles sont les étapes clés du parcours d’achat ? A chacune de ces étapes, quels sont les principaux besoins d’informations du consommateur ? Quelles marques prend-il en considération ? Et surtout, à quel moment la décision d’achat est-elle définitivement prise ? Des questions auxquelles il n’est pas simple de répondre, d’abord parce que l’achat peut parfois prendre du temps, et surtout parce que chaque personne suit son propre chemin. Grâce à notre approche ‘Connected Journey’, il est possible pour chaque individu de se remémorer et reconstruire son propre parcours d’achat, et donc, pour les marques, de vraiment influer sur les comportements du shopper. Florence Baux Directrice de Clientèle, Retail Shopper Insight florence.baux@tns-sofres.com Céline Rossignol Chargée de Marketing et Communication celine.rossignol@tns-sofres.com Avec le succès des réseaux sociaux, chacun peut interagir avec l’autre et devenir aussi un relai d’opinion.
  8. 8. 50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 20158  le futur des études Assez de nat rep, vive le social rep ! Au-delà des défis qu’elle génère, la révolution numérique nous oblige, nous, experts en études de marché, à réviser nos classiques – notamment, l’un d’entre eux, la sacro-sainte quête de l’échantillon national représentatif. Souvent investis de la lourde responsabilité de rendre compte de l’avis de la population, nous prenons à cœur de cerner les critères de sélection de l’échantillon pour garantir sa représentativité. Une quête qui perdure pour certaines études. Mais force est de constater qu’auprès de nombreux annonceurs, le centre de gravité s’est déplacé vers la sphère du social media. Et là, très vite, le réflexe a consisté à questionner la représentativité de ces conversations sociales ! Sont-elles représentatives de ce que pense la fameuse madame Michu ? Non, bien sûr que non ! Mais, au fond, est-ce si grave ? Là encore, non ! A l’ère d’un marketing de plus en plus ciblé, nous privilégions la capacité à rendre compte du contenu des conversations au sein de communautés plus ou moins importantes en taille, mais potentiellement très influentes. Ce lâcher prise relatif ne signifie pas laxisme pour autant : nous devons profiler les dites communautés pour pouvoir mettre en perspective qui pense quoi, tout en assumant de ne pas maîtriser l’échantillon source comme auparavant. Autre révision que nous impose la révolution digitale : pratiquer une écoute active, plutôt que poser tant de questions à nos répondants. Bref, “from asking to listening” comme disent nos amis outre-Manche ! A l’ère du stagiaire 2. 0… Trier des candidatures est une tâche relevant de l’ordinaire pour un RH, me direz-vous. Dernièrement, l’une d’entre-elles reçue il y a peu de temps attire mon œil : un CV bien organisé avec photo en prime, une lettre de motivation rédigée à mon attention et sans faute d’orthographe ! L’étape du CV étant concluante, j’appelle donc le candidat pour lui proposer une date d’entretien. Manque de chance, il me dit qu’il avait plusieurs pistes en cours, qu’il vient d’accepter une autre proposition et n’est donc plus disponible. Après cet épisode, je reçois un e-mail de sa part me remerciant de l’attention portée à sa candidature. Il précise que TNS Sofres l’intéresse toujours et qu’il reprendra contact avec moi dans le futur pour un autre stage. Rien d’exceptionnel, me direz-vous…Sauf que le candidat était tout juste âgé de 14 ans et qu’il ne cherchait pas à postuler au traditionnel stage d’observation en entreprise de 5 jours ! Cette anecdote montre bien la maturité que peuvent avoir les plus jeunes face à la recherche d’un poste, que ce soit un stage ou un emploi. Ils sont confrontés très tôt aux réalités de la société, aux codes imposés et s’y plient parfois avec l’aisance de vrais professionnels. Cette génération que l’on dit hyper connectée se montre aussi hyper préparée. Une vraie leçon donc à retenir, puisqu’en plus d’être préparés, les candidats attendent de nous un retour immédiat. A nous de mieux les appréhender pour mieux les recruter car ils ne nous attendront pas ! Dans le monde, 52 millions d’individus en moyenne sont interrogés chaque année par TNS, soit bien plus que n’importe quelle autre société d’études. Même si ce nombre est demeuré relativement stable ces dernières années, la nature des contacts a considérablement évolué. L’an passé, 24 millions d’interviews ont été réalisées par internet, soit 10 millions de plus que les interviews en face à face. Grâce aux avancées technologiques de ces dernières années, notre métier a connu une évolution profonde. Désormais, le recueil de l’information est dominé par le on-line. Ce qui nous permet de recueillir des informations de plus en plus proches des moments de consommation, grâce, par exemple, au développement des applications mobiles. Dans ce contexte, les sociétés d’études se trouvent face à l’alternative suivante : soit investir uniquement sur des modes de recueil du “futur” ; soit profiter des formidables avancées technologiques pour les intégrer aux modes de recueil traditionnels, comme le face à face. C’est cette option que nous avons choisie au sein du groupe TNS, afin de re-dynamiser notre réseau face à face. Pourquoi ce choix ? Lors des conversations que nous avons avec vous, le constat suivant nous a sauté aux yeux : à moyen et long terme, le face à face sera crucial en matière de cibles rares, et surtout, d’études complexes et de questionnaires longs. L’utilisation de la tablette comme mode de recueil face à face a déjà fait ses preuves en matière de qualité de réponse. Outre le “fun” que représente la possibilité pour un consommateur de dérouler soi-même un questionnaire, les options multi- media offertes par les tablettes (qualité des images, intégration de vidéos) permettent de recréer des situations limitant l’appel à la mémoire. Ce qui garantit une meilleure précision des réponses. La synchronisation des données via le wifi ou un téléphone mobile permet également un transfert de données plus rapide et un contrôle de qualité plus aisé. Sans parler du GPS qui offre également la possibilité de maîtriser la dispersion géographique. Enfin, l’utilisation des tablettes a accéléré la métamorphose du métier d’enquêteur. Equipés et formés, nos enquêteurs se sentent complétement intégrés à la transformation digitale qui touche notre métier, renforçant ainsi leur motivation. Nous avons pour objectif de réaliser 100% des études face à face en 2015 sur tablette ; dans le monde, cela représente un investissement de plus de 15. 000 tablettes dont nous avons équipé nos 20. 000 enquêteurs. En France, notre taux d’équipement enquêteurs est aujourd’hui de 75%, ce qui permet dès à présent de réaliser la majorité de nos études via ce mode de recueil. Associé aux technologies digitales, le face à face a un réel avenir devant lui, et vous aidera à mieux comprendre vos challenges, et à prendre les décisions les plus appropriées. Et si formation rimait avec collaboration et ouverture ? Depuis bientôt 10 ans, TNS Sofres a mis en place un programme d'intégration et de formation de ses jeunes recrues. La TNS Académie, c'est son nom, est un programme ambitieux et complet de formations aux métiers des études de marché, à ses outils et techniques, des plus fondamentaux aux plus pointus. Pendant plusieurs mois, les jeunes bénéficient à la source du meilleur de l'expertise études, au contact des plus grands experts de la maison TNS Sofres. A la fin de leur cursus, les académiciens sont invités à travailler en équipes sur un cas d'étude concret et à présenter leurs résultats à un jury de cadres seniors de l'entreprise. Une belle manière pour eux de découvrir toutes les facettes d'un métier riche et varié et de se projeter dans leur avenir professionnel. En 2015, nous innovons en ouvrant les portes de la TNS Académie à nos clients. Nous le ferons de deux manières différentes : 1. En offrant à un client privilégié une étude gratuite comme sujet d’investigation pour une équipe d’académiciens. Cette année, nous offrirons une vague de ‘Concept Evaluate Express’, notre nouvelle solution de test de concept 48h00 chrono. Seule exigence vis-à-vis du client qui tentera l’aventure : assurer le brief, challenger les jeunes dans leur analyse des résultats et participer au jury le jour de la cérémonie. 2. En invitant nos clients à nous confier ponctuellement leurs jeunes chargés d'étude. En rejoignant les rangs de notre Académie pour quelques sessions de formation, ils bénéficieront des enseignements des experts TNS Sofres sur les modules fondamentaux (études quali, études quanti, rédaction de questionnaires, analyses statistiques…). Etre une entreprise ouverte et collaborative pour TNS Sofres, c'est ouvrir nos portes aux annonceurs qui le souhaitent pour former et faire grandir les talents de demain en instituts comme en entreprises. C’est bâtir ensemble l’avenir de notre profession. Nous sommes à votre écoute et à votre disposition pour étudier toute candidature pour participer à la TNS Académie ! Terrain face à face : la version 2. 0 Muriel Lecomte Directrice des Opérations du Project Team muriel.lecomte@tns-sofres.com Laurence Becker Directrice des Ressources Humaines laurence.becker@tns-sofres.com Fatma Bettahar Chargée de Recrutement et Formation fatma.bettahar@tns-sofres.com Constance Leroy Managing Director Marque Communication, Consumer constance.leroy@tns-sofres.com
  9. 9. 50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 2015 le futur des études 9 Dataviz dans ta face ! France (1) USA (1) Prod Conso Prod Conso Pétrole (en millier de barils) 70 1 767 12 343 18 961 Charbon (en millier de tonnes) 0 19 016 1 016 568 8 891 185 Gaz naturel (en milliard de m3 ) 0,5 43,5 687,4 729,5 Électricité (en milliard de kW/h) 533 451 4 048 3 832 Vous souvenez-vous de tout ça ? Moi non plus ! C’est là qu’intervient la dataviz, ou comment faire passer votre message pour rendre vos chiffres mémorables… Surcharge d’information Quotidiennement, ce sont des centaines d’images, de chiffres et d’informations que notre cerveau doit traiter, ce qui relève de l’impossible. Inconsciemment, une sélection s’opère. Dans une optique d’efficacité, nous nous tournons alors vers notre sens le plus développé : la vue. En effet, des recherches ont montré que plus une donnée est visuelle, plus elle a de chance d’être reconnue et surtout, mémorisée sur le long terme (2) . Et la dataviz dans tout ça ? La “dataviz” ou encore “data visualisation” est l’art de représenter graphiquement des données. C’est-à- dire par des graphiques, camemberts, diagrammes, chronologies, icônes, etc. Au-delà de l’esthétique, elle rend les données plus lisibles et compréhensibles. Elle nous permet d’aller plus loin que la donnée pure en visualisant les logiques et liaisons importantes. Et comme le dit si bien David McCandless, le maître en la matière, “it just looks really cool” (3) . En pratique : la dataviz pour les nuls Pour un rendu optimum, quelques règles à respecter tout de même. Avant tout, faites un tri des données pour ne garder que les plus importantes. Puis, organisez-les de sorte à retracer une histoire, y apporter un raisonnement, une histoire. Enfin, trouvez un bon équilibre entre le texte et l’image. Dans l’idéal, les textes devront être clairs et concis, pour rester en support du visuel et non l’inverse. Pour les illustrations, utilisez les outils visuels les plus appropriés : un camembert pour une répartition, un histogramme pour des proportions, etc… Dans tous les cas, préférez toujours la simplicité ! Des formes épurées, peu de couleurs, des mots clés plutôt que des phrases. Convaincus ? Alors à vous de jouer ! Dans un monde connecté, en mutation rapide et constante, le marketing est plus que jamais affaire de précision. Grâce à la personnalisation des offres et des messages, ou au ciblage comportemental, il est désormais possible d’entrer en contact au bon moment au bon endroit avec les clients potentiels et d’influencer positivement l’achat du consommateur. Dans ce contexte, comment vous aider à prendre les bonnes décisions ? Nos livrables doivent s’adapter. A l’heure de l’agilité, il n’est plus question de volumineux rapports de chiffres, trop longs à exploiter. Mais il ne s’agit pas non plus de “raconter des histoires”. Contrairement à ce que l’on pense parfois, le secret d’un bon rapport d’étude n’est pas dans le story-telling. Il réside en fait dans la mise en œuvre de 2 processus presque opposés : 1. Notre capacité à identifier un fil directeur clair et systématiquement centré sur vos questions business. 2. Notre capacité à relier des informations de nature différente pour éclairer des problématiques complexes et les traduire en plans d’action précis et opérationnels. Il s’agit avant tout de faire preuve de méthode, de rester concentré sur les questions à investiguer et les réponses à trouver sans se disperser dans la masse des informations disponibles – avec des enjeux de rapidité et de productivité. Puis suit une phase d’ouverture et de créativité, une prise de recul nécessaire pour mettre en lumière des insights qui dépassent les simples observations, combinent plusieurs niveaux d’information pour aboutir à des recommandations optimales. De plus en plus, il s’agira notamment de connecter les résultats d’étude avec des données externes (sites web visités, conversions, historique transactionnel, activité sur les réseaux sociaux, données de localisation…) pour donner à vos équipes marketing des clés de ciblage précises pour leurs actions futures. Cela suppose de nouvelles façons de travailler (des temps d’échanges et de brainstorming au sein des équipes), la multidisciplinarité étant toujours un atout décisif pour faire émerger des solutions efficaces. Cette multidisciplinarité peut être encore accrue si la présentation des résultats se mue en un workshop d’activation où seront co-créés les plans d’actions. En favorisant de la sorte la participation des différentes parties prenantes à la définition des solutions, leur mise en œuvre s’en trouvera facilitée et accélérée. La famille Kantar s’agrandit ! La famille Kantar s’agrandit ce mois-ci avec le lancement de Kantar Insights en France. Ce site permet de retrouver les meilleures publications des différentes sociétés du groupe Kantar : TNS Sofres, Kantar Media, Kantar Worldpanel, et bien d’autres… Vous y trouverez des infographies, des données, des études et un grand nombre d’informations dans les domaines de la mobilité, de la grande distribution et de la consommation en général, ainsi que des sondages et des analyses sur la vie politique française. Parmi les nombreuses publications disponibles, le site propose tous les mois le classement des smartphones les plus vendus en France (Kantar Worldpanel Comtech) et les parts de marché des enseignes de la grande distribution (Référenseigne Kantar Worldpanel). Principalement destinée aux journalistes en recherche de données, la plate-forme vous permet de télécharger nos infographies et d’intégrer nos graphiques à votre site. Toutes les données disponibles sont libres d’utilisation. Le site a également pour but de mettre en relation les experts du groupe Kantar avec des médias qui chercheraient des opinions d’experts pour leurs sujets. Lancé d'abord au Royaume-Uni, puis aux États-Unis et en Chine (en langue chinoise et anglaise), la version française est la 5e itération de Kantar Insights. Prochaine étape : l’Espagne. Et à l’occasion de son lancement en France, Kantar lance son compte Twitter en langue française : @Kantar_FR. Kantar Insights France : fr.kantar.com Pétrole (en millier de barils) Charbon (en millier de tonnes) Gaz naturel (en milliard de m3 ) Électricité (en milliard de kW/h) 1 767 18 961 8 891 195 1 016 568 0 0,5 533 451 43,5 19 016 70 Énergie produite 12 343 Échellediffére nte USA Échellediffére nte USA Échellediffére nte USA 729,5 3 8324 048 687,4 Énergie consommée France USA Demain, à quoi ressemblera le livrable étude ? (1) Annual Energy review 2012, US Energy Information Administration. (2) Brain Rules, John Medina (3) David McCandless’ TED talk “The beauty of data visualization” Romain Brami French Editor Deputy Head of Content, Kantar Emilie Droulers Chargée de PAO emilie.droulers@tns-sofres.com Karin Perrot Analytics Director, Consumer karin.perrot@tns-sofres.com
  10. 10. 50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 2015 Ready, set… innovate! Kantar Worldpanel predicts that 75% of growth for consumer products companies in the next decade will come through new product development, but such topline statistics disguise the fact that the benefits of innovation are very unevenly distributed between businesses. And the price of innovation failure can be high. Launching an unsuccessful product wastes marketing budget, undermines a brand’s credibility with vital trade channels, and can damage brand equity – reducing the business’s potential to launch new products in the future. The risks of innovation Cannibalistic launches that bite into the share of a company’s existing products run all these risks simply to shift revenues from one portfolio item to another. Worse, they help to condition previously loyal customers to start exploring other options on the shelf. A recent TNS assessment of over 3,000 launches found that in 35% of cases, the new product actually decreased its parent company’s overall market share. Innovation can shake up your category – but that’s not always to your advantage. And that’s a sobering thought for the many Asian businesses confidently predicting innovation-led growth of 15% for the next three years. For every Pepsi, which derived 8% of its 2012 revenues from products launched in the previous three years, there are plenty of companies where investments in innovation actually reduce profitability. This is not to say that innovation is always a bad idea – but it is not always a good one. Identifying the appropriate innovation approach TNS assesses close to 10,000 new products globally every year, with more than 4,000 in Asia alone. And that gives us a unique perspective on the factors that need to be in place for products to deliver the growth companies are after. The fact is that each company’s approach to innovation needs to be tailored to both its market and the nature of its business. For would-be innovators, understanding their business’s true relationship to innovation is an essential first step. For some, the greatest risk lies in being too late. Their business model calls for them to move products to market quickly, sometimes launching a good but suboptimal offer, planning to improve and upgrade quickly based on market reactions. For others, it is essential to get a new launch right first time, or they risk undermining brand credibility and crucial stakeholder relationships. Combining the relative importance of these two risks, with an understanding of what is driving the need to innovate, leads to quite distinct innovation approaches. But an understanding of the right approach for each business is only the first step. It is essential that would-be innovators ask themselves searching questions about whether innovation is really the right approach for them, given the risks and challenges involved. The answers may suggest that the time is not yet right for them to innovate; they will certainly help to ensure that when they do invest in new product development, they are picking the right ideas for the right reasons, dramatically increasing their chances of success. For those companies who are focused on ensuring commercial growth, the first question the business should ask themselves about potential innovations is also the most important. Oil companies don’t drill expensive wells just because somebody’s instincts tell them that there’s enough black stuff down there to justify the cost. Other businesses also need to take a scientific approach to sizing the opportunity before they commit resources to it. And they must do so from the earliest stages idea generation. To maximise the chances of achieving growth, the innovation process must include a precise examination of potential customers’ ideal needs, in order to look beyond what existing products provide. It must understand the emotional, functional and social benefits required to meet those needs, the size of the prize to be gained by doing so, the challenges of realising the opportunity, and the potential impact on a business’s existing portfolio once a new product launches. And all of this insight is required before an idea or new product is created and developed. Only by exploring the implications of meeting ideal needs can a business understand how attractive each opportunity really is – and only then can they set about prioritising which opportunities are most important to them. The problem that many innovation leaders face is that the data they use to predict the size of a potential market tends to be almost wholly retrospective: it tells you what the opportunity was rather than what the opportunity will be in the future. Tracking data, trend data, UAs and channel feedback reveal how existing products are delivering against yesterday’s needs, they are less effective in mapping the unmet needs that provide the greatest opportunities for growth in the future. Information from these sources must be integrated with quantified insights about ideal needs to identify the biggest future opportunities. Just because a genuine opportunity exists, does not necessarily mean that your business is able to fill it. In targeting an opportunity, we want to identify the functional, social and emotional benefits that are required to be successful. The key question that a business should ask itself, before launching into product development, is whether it is ready and able to meet those requirements: is it prepared to invest in the new machinery or processes necessary to deliver an ideal solution for example, or would it be forced to compromise in a way that undermines the end benefits for consumers? These are questions that should be asked before heading down the route of concept development, because investment should only be directed towards opportunities that companies have a genuine appetite for. Once an opportunity has been identified, and the potential for the business to fill it has been confirmed, the key question that innovators need to address is whether this is a job for a new or existing brand. More than 85% of new product launches take the form of brand extensions, and there is a good reason for this. Leveraging the equity already established by the brand provides new launches with a vital leg-up in the market. However, businesses must first understand the precise nature of their brand’s functional and emotional appeal, in order to assess whether and how it can stretch to new areas. Relying on superficial judgment alone can miss some opportunities whilst leading to overconfidence in others. Bic, a famous maker of pens, razors and cigarette lighters, proved surprisingly successful when extending its brand to sailboards, which use similar materials in their construction and allowed the brand to extend its functional and emotional benefits of top-quality yet affordable. It proved far less successful when trying its hand in the women’s hosiery space, where disposability was the only functional benefit it had to offer. The importance of functional and emotional benefits varies between categories, but also changes during the lifecycle of a brand. Younger brands typically need to leverage their established functional benefits if they are to stretch successfully into new areas, whereas the emotional and social benefits of more established brands can provide them with greater range. Apple launched its iPod Classic with a strong emphasis on functional benefits (“1,000 songs in your pocket”) but now leverages intangibles (“engineered for maximum funness”) to support its latest extensions. 10  Innovation To innovate or not to innovate, that is the question The seven questions that would-be product developers must ask themselves Business leaders’ approach to innovation can look worryingly like the triumph of hope over experience. Thousands of new products are launched into Asian markets every year, but hardly any of them (a mere 12 per cent, in fact) actually succeed. In a McKinsey Survey, 84% of senior executives affirmed that launching new products is “very important” to their growth strategy – but are all of them right? It is essential that would-be innovators ask themselves searching questions about whether innovation is really the right approach for them, given the risks and challenges involved. In this report we’ll examine those in detail and help to define the information you need to answer the most significant question of all – to innovate or not to innovate? I Y Driver of change? Product processes (Changes driven by technological advancements and process improvements) Don’t be late (Having first-mover advantages learning iteratung in market) Don’t be wrong (Big investment in production and launch) Markets customers (Changes driven by understanding customers’ needs and channel requirements) Bigger risk? Ahead of the wave Be first on the trend Disrupt the market Brand for differentiation Define the future Leverage what’s new Iterate in market Nail the need ID and fill market gaps Limit risk Iterate and optimise Build competitive advantage Thrive while competing Question 1 Is there a financially viable opportunity in the market? Question 2 Can my business deliver the benefits required to take advantage? Question 3 Is the opportunity best served by an existing brand – or must I create a new one? As a brand gets stronger affinity becomes more important Identifying the appropriate innovation approach Source Equity Enginesm database Equity Performance Affinity Relativestrength
  11. 11. 50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 2015 The importance of brand extensions to so many launches makes it essential for businesses to address the issue of growth potential. Put simply, it is not enough for a new launch to generate a high volume of sales for a business – it needs to ensure that enough of those new sales are incremental to the sales its existing brands would have delivered anyway. If they are not, then the business is focusing time, money and resource on a launch that offers no real commercial advantage, or worse, might actually weaken the position of its more established and more profitable products. And of course, it is diverting resources from other potential innovations that could deliver greater incremental benefit. The fact that incremental growth is rarely considered in the early planning stages of innovations helps to explain why so many of the new products that businesses choose to develop are line extensions (a new flavour variant for example). These ideas often promise high sales volumes, yet closer analysis reveals that far too many of those sales come from the brand’s existing products; in many cases, alternative ideas that promise fewer absolute sales but far more incremental ones, would deliver greater benefit to the business’s bottom line. An additional factor that must be borne in mind is the potential of brand extensions to erode overall sales by reducing the prominence of established brands on the shelf – and encouraging consumers to experiment with alternatives. Nor is cannibalisation solely a threat for extensions that are close in nature to the parent brand; breakthrough innovations can also have a negative impact on the portfolio as a whole. Analysis of the TNS and Kantar Worldpanel database of new product launches reveals that basing the choice of which ideas to develop on incrementality would have resulted in a better launch decision being made on 44% of occasions. Innovators can’t afford not to ask where their sales are really going to come from. Anybody can talk a good innovation game, but in order to walk the walk, a business needs to be both properly equipped and properly committed. To be truly ready to innovate, a business must have a culture that is reasonably comfortable with taking risks and aligned with the particular risks required by the innovation opportunity. It must be able to operate with clarity, supported by strong leadership and accountability, and it must have the commitment to stick with an innovation programme rather than abandoning it (and writing off its investment) whenever times are tough and corners need to be cut. But although an innovation-friendly culture is a great start, it needs the support of the right systems and structures if it is to translate into success: employees in the right roles and with the right skills, a clearly defined process for generating, developing and launching ideas, and the necessary level of financial support. The requirement for committed investment isn’t limited to the development process. New products tend to require heavyweight marketing campaigns if they are to establish themselves in the market, and many apparent shortcuts compromise on a new launch’s potential. The advertising spend for the first year of a new brand is typically double that for a line extension. However, advertising for line extensions is noticeably less effective (Millward Brown data shows that ads are wrongly attributed to the parent brand on one third of occasions and that this leads to a 35% drop in effectiveness). Whatever brand strategy is chosen for a new product, the business must be prepared to put its money where its mouth is when it comes to supporting it. It’s here that many innovation strategies tend to fall down. In over 75% of cases, the amount of media support anticipated in a new launch’s marketing plan was not achieved in reality. Innovation opportunities tend to be time-sensitive in two related ways: a product must reach the market before the needs it addresses are taken care of by others; and it must deliver results within the time period that the trade (and its owner) expect. Businesses must first ask whether the time exists to develop a product effectively before the opportunity closes. Successful products can be developed rapidly (Indofoods is a master of the three- month turnaround, for example) but this can only be achieved when the business knows what is required to make the product a success, willing to take calculated risks – and is fully geared up to deliver it. The next question is whether a new product can deliver success quickly enough to satisfy the expectations of the business – and the trade partners that it relies upon. The key to survival is often to get sales and get them quickly, with a focus on attracting early adopters that can deliver the immediate revenues the new launch requires. When it comes to broader communication across the category, brands need to focus on building levels of excitement that can persuade occasional buyers to bring their purchases of the new product forward. For those companies following a ‘launch-then-optimise’ model, a key additional timing-related question is how quickly they will be able to respond to market reaction and behavioural learnings with new product iterations. It is one thing to launch a product successfully; maintaining its position in the market so that it can generate a long-term return on investment is a different matter. In order to achieve sustainable success after the initial launch period, the new product must deliver against the expectations that consumers have when first buying it. Products do not need to be premium quality in order to be successful; the key to success is clear synergy between the proposition promise and the actual product experience. Overselling a product and masking its deficiencies through marketing spend can only delay failure; it cannot avert it. If a good enough product cannot be delivered in the time available – or quickly optimised after launch – then positive answers to all the other questions are irrelevant; a business is still likely to see its innovation investment going to waste – and its brand equity and trade reputation potentially compromised. There is some considerable market evidence that deliberately avoiding overselling the product benefits delivers better prospects for long-term growth than promising benefits that the experience cannot deliver. Smaller numbers of consumers who try a product and become loyal customers add up to considerably more value than large numbers who try and then reject it. Repeat purchases of a product that aligned perfectly with consumers’ expectations and reasons for buying can bring larger volumes over time. To innovate or not to innovate? If a business can answer each of these seven questions positively then it should innovate – and innovate like it really means it. The opportunity is there, the time is right, and it has all of the elements that it needs to take advantage. If it can’t, then further questions need to be asked as to whether this is indeed the right opportunity. This is not to say that the business cannot find a way to develop its new product – but it needs things to change either within its organisation, or within the market, in order to make the launch a success; it is not to say that it cannot innovate more effectively in the future, but it may be better served by waiting for the right moment in its development to pursue this strategy. Innovation is important to the future growth of most businesses, but that future may be further off for some than others. It is essential for each business to understand its own relationship to innovation, how quickly the market changes, the level of acceptable risk – and to ensure that it has all it requires to succeed on those terms. Innovation 11 Question 4 Will taking advantage of the opportunity generate incremental revenue for my business? Question 7 Will people keep buying the product once it is launched? Question 5 Is my business geared up to innovate – and can it support a new product? Question 6 Do I have enough time? Growth is not driven by the total volume performance 200+ new products over past 4 years among 10 categories: Beverage, Milk Yoghurt, Gum Mints, Snack, Chocolate, Biscuit, Coffee, Shampoo, Toothpaste, Laundry Probability of full success 69 % 63 % 42 % 33 % 26 % 25 % High volume High incrementality Low volume Highincrementality Medium volume Low incrementality Medium volume Highincrementality High volume Low incrementality Low volume Low incrementality Average gross rating points (grp) in first year Average awareness index (AI) versus category 1318 100 661 65 New brand New brandWithin category extensions Within category extensions Retrouvez l'intégralité de l'article sur : lc.cx/Innovate Ray Crook Managing director, Innovation Product Development, TNS Asia Pacific ray.crook@tnsglobal.com
  12. 12. 50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 2015 Pendant les fêtes de fin d’année, peut-être avez-vous eu l’occasion d’offrir ou de recevoir d’alléchantes boîtes de chocolats… Une pratique très développée en France, tout comme en Europe. Mondelez (ex-Kraft Foods) réalise ainsi le quart de son CA dans la catégorie Chocolat (27%, soit 10 milliards), dont plus de la moitié en Europe (56%), avec de superbes marques comme Milka, Suchard, Cadbury, Toblerone, Côte d’Or. Il s’agit du plus gros business géographique du groupe, également présent dans l’univers des biscuits (LU, Granola, Pim’s, Mikado, Oreo, TUC), du café (Carte Noire, Jacques Vabre, Jacobs, Grand-Mère, Maxwell House, Tassimo), de la confiserie (Hollywood, Carambar, Malabar, Stimorol) et du fromage (Philadelphia). En recherche de forts leviers de croissance pour son segment stratégique du chocolat, Mondelez s’est tourné vers les marchés les moins consommateurs de cette catégorie aujourd’hui, comme l’Amérique latine et centrale, le continent africain, le Moyen Orient ou l’Asie. Mais pourquoi consomme-t-on si peu de chocolat dans ces pays ? Au-delà des différences de pratiques alimentaires, ces pays ont en commun une contrainte forte : il y fait chaud ! Et lorsqu’il fait chaud (entre 26° et 31° C), il se passe ceci… … Le chocolat fond rapidement, ce qui pose inévitablement des soucis de conservation et en limite la consommation nomade …Ce qui n’empêche pas les consommateurs de certains de ces pays de manifester un fort désir de chocolat. Ainsi, les 4 pays BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine) assurent à eux seuls 55% de la croissance du marché mondial du chocolat. Mondelez s’est donc mobilisé pour inventer… le chocolat qui ne fond pas ! Un business formidablement incrémental car l’entreprise est totalement absente (sur la catégorie chocolat) des pays chauds et/ou à fortes populations comme le Brésil, l’Argentine ou bien encore la Chine. Mais alors, un chocolat qui ne fond pas, comment ça marche ?!? Le brevet déposé par Mondelez est simple : il consiste à limiter la quantité de beurre de cacao, en le remplaçant par d’autres matières grasses qui fondent plus difficilement, comme les huiles végétales. Le procédé industriel est simple et peu onéreux, ce qui laisse présager des marges confortables. Selon Bharat PURI, MD de la division Chocolat de Mondelez : “Ce chocolat reste intact à 35 degrés pendant autant de temps qu’on le souhaite”. Or le chocolat traditionnel commence à fondre dès 26°C. Cette prouesse technologique n’est pas nouvelle, en 2009 la société Barry Callebaut créait Vulcano, un chocolat ne fondant qu’à 55° C ! Mais le procédé n’était pas encore industrialisable, ce que Mondelez a enfin réussi à faire. Ce chocolat nouvelle génération de Mondelez présente des avantages évidents (possibilité de stockage dans les petits commerces en pays chauds ; consommation nomade sans que cela fonde dans la poche ; fini, les taches sur les vêtements, en Suède comme au Chili…). Mais il présente certains inconvénients : quid des qualités organoleptiques des nouvelles graisses entrant dans la composition du produit ? Autre point : la texture douce moelleuse d’un chocolat qui fond légèrement n’est-elle pas meilleure ? Cela dit, les pays encore peu consommateurs de chocolat n’ont pas encore de véritable référent. Lle chocolat de Mondelez sera donc leur première expérience (ou presque) et pourrait donc rapidement devenir leur unique standard de qualité. Si vous prévoyez du farniente longue durée sur une plage ensoleillée en août, et que le chocolat a toujours été votre péché mignon, ne vous inquiétez pas, Mondelez a pensé à vous ! 12  INNOVATION La petite bête qui monte, qui monte… 2050, plus de 9 milliards d’individus sur notre planète. Se pose alors une question cruciale : comment répondre à la demande croissante en nourriture ? Une alternative à nos produits de consommation habituels s’avère particulièrement prometteuse : les insectes ! Et ces insectes risquent d’avoir du succès…D’abord, ils constituent une véritable opportunité environnementale pour les industriels : des élevages moins intensifs, une production locale et un impact environnemental limité. Une aubaine, donc, doublée d’une sécurité alimentaire maîtrisée. Car le risque de transmission de maladies à l’homme s’en trouve réduit. A quoi s’ajoutent de réels bénéfices nutritifs : un produit ultra protéiné, pauvre en matières grasses et une très grande diversité avec près de 1500 espèces comestibles… Malgré ces nombreux avantages, il reste à convaincre les consommateurs, pas encore prêts à déguster au quotidien un produit qui peut paraître quelque peu exotique. Afin d’ouvrir la voie, l’ONU a officiellement encouragé l’introduction de ces insectes dans nos assiettes par le biais de l’innovation et du développement de produits. Nos voisins belges sont ainsi les premiers au sein de l’Union européenne à avoir sauté le pas. Des marques telles qu’Insecta ou Green Bugs ont su lancer la tendance, suivis par Carrefour qui mise déjà sur sa propre gamme de burgers à base de vers de Buffalo. En France, Jimini’s réinvente et pimente l’apéritif avec ses insectes qui croustillent : des molitors au sésame et cumin, des criquets au curry fruité. Bref, il suffit de se lancer ! Et ce n’est que le début : l’invasion des insectes dans nos rayons ne fait que commencer… Bientôt il y aura des gourmands partout sur Terre… Juliette Bonneau Chargée d'Études, Consumer juliette.bonneau@tns-sofres.com Raphaël Ventura Managing Director Innovation, Consumer raphael.ventura@tns-sofres.com Fromage 9% Biscuits 33%Confiserie 14% Café 17% Chocolat 27% Ventes par catégorie (% 2013, revenu net) Principaux Pays chauds où Mondelez n’est pas présent Froid toute l'année Chaud et sec toute l'année Été frais, hiver froid Été chaud, hiver doux Été chaud, hiver froid Chaud et humide toute l'année
  13. 13. 50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 2015 Innovation 13 Le Salon International de l’Alimentation (SIAL) s’est tenu à Paris en octobre dernier. Un rendez-vous incontournable dont nous sommes partenaires, un lieu de découverte de nombreuses innovations alimentaires : plus de 6 300 exposants venus du monde entier s’y sont donné rendez-vous, avec près de 400 000 innovations présentées pour satisfaire l’appétit des 150 000 visiteurs. Mais une innovation-produit ne doit jamais être prise en considération seule : elle forme un tandem inséparable avec son packaging, lequel joue un rôle d’ambassadeur crucial en linéaire et auprès du consommateur. Le SIAL est l’occasion de découvrir des innovations packaging destinées à faciliter le quotidien des consommateurs. En voici un florilège qui illustre bien les tendances sur lesquelles les agences-packaging se focalisent aujourd’hui. Elles s’articulent autour de 5 thèmes-clés : l’ouverture facile, le dosage facile, la juste dose toute prête, la réduction des formats et le IDI “It Does It (for you)”, petit-frère du DIY (Do It Yourself). L’ouverture facile, des plus jeunes aux plus seniors Rien de pire pour un packaging que d’être difficile à ouvrir… C’est un peu comme si une voiture avait du mal à démarrer… Materne s’est aperçu que le fermoir-plastique situé à la base des bouchons Pom’Potes était difficile à détacher pour de jeunes enfants, et le bouchon difficile à tourner ensuite. L’Héli’bouchon a donc été lancé : un design ludique adapté à la cible et qui ne nécessite plus l’aide d’un adulte pour ouvrir la gourde de compote. Dans le même esprit – mais à l’opposé de la pyramide des âges cette fois-ci, Wattwiller a conçu des bouchons en forme de fleurs dont les pétales facilitent l’ouverture par des seniors dont les doigts manquent parfois d’agilité ou de force. Le dosage facile, objectif praticité mais aussi… business Qui n’a pas eu à batailler avec un enfant se servant un grand verre de grenadine avec 50% d’eau et… 50% de grenadine !! Car les bouteilles classiques de grenadine rendent difficile un dosage correct par un enfant aux gestes encore maladroits. Teisseire s’est inspiré de l’univers de l’hygiène-beauté pour lancer une bouteille-pompe : elle permet de mieux doser la quantité de grenadine versée, et rend l’enfant plus indépendant. Un packaging pratique et design qu’on laisse plus volontiers sur le plan de travail de la cuisine plutôt qu’au fond du placard : un bon moyen pour soutenir la fréquence d’utilisation et donc d’achat. Comme quoi, la praticité est aussi au service du business. SQUASH’D a développé la version adulte nomade de ce concept Teisseire, avec une mini-dosette de concentré de fruits qui tient dans la paume de la main et fonctionne en trois temps : flip, squeeze and enjoy ! SQUASH’D tient dans la poche et permet de se servir une boisson subtilement fruitée, où que vous soyez… même en apesanteur !! Jugez-en par vous-même sur ce clip intitulé “zero gravity” lc.cx/SQUASHD_zeroG Même principe du dosage malin avec la bouteille “stop gouttes” de Lesieur : elle met fin aux “flaques” d’huile versées par inattention / maladresse dans votre poêle, et tourne la page des bouteilles collantes après usage ! Une bonne façon aussi de dépoussiérer le rayon des huiles, c’est aussi le rôle d’un leader de la catégorie pour réaffirmer son leadership face aux MDD. La juste dose, consommation nomade facile La plupart des UAs conduites par TNS le montrent : les consommateurs veulent des produits qui les assistent intelligemment pour préparer les repas familiaux rapidement et sans fausse note, notamment lorsqu’ils ont lieu en dehors de chez soi. Les Moulins Decollogne ont ainsi développé des sticks de 100g pour leur farine bio. Un bon moyen de préparer sa recette rapidement, sans se tromper et surtout sans utiliser plus de farine que nécessaire : un geste malin là aussi qui s’inscrit dans la tendance anti-gaspillage, valeur montante actuellement sur tous les marchés de grande consommation. Dans le même esprit, Candia propose du lait infantile en poudre en format sticks, pour les laits 2ème et 3ème âges : un atout pour les mamans qui ne sont pas nécessairement chez elles au moment où l’estomac du bébé crie famine… En réponse à leurs attentes de rapidité, praticité, sans risque de se tromper sur les doses versées. La réduction des formats, mieux répondre aux besoins et moins gaspiller La tendance du “moins gaspiller” se répand comme une trainée de poudre, signe d’une véritable prise de conscience du caractère limité de nos ressources et de la nécessité du “mieux consommer”. Les packagings s’y adaptent avec les lancements successifs de mini-formats destinés à une consommation “juste nécessaire” : IDI “It Does It (for you)” Enfin, à la confluence des bénéfices de praticité, nomadisme et juste dose, on trouve aujourd’hui des packagings nouvelle génération qui vont bien au-delà de leur rôle de simple contenant : ils font tout, à votre place ! Vous partez au ski bientôt ? La météo annonce un froid de canard ? Pas de panique, emportez avec vous une boisson qui ne deviendra chaude qu’en haut des pistes ! Warm-up est prêt en 3 minutes. Le mode d’emploi est simple, même avec des moufles ! Retournez la canette, actionnez la languette qui provoque le mélange des 2 petits réservoirs d’eau et d’oxyde de calcium : la mise en contact provoque une forte émission de chaleur qui chauffe la boisson située dans le compartiment au-dessus. 3 minutes plus tard, votre boisson chaude est prête à consommer ! Après une bonne journée de ski, si vous souhaitez reprendre des forces sans avoir à cuisiner, Twists et “prêt-à-pousser” sont là pour vous donner un sacré coup de main : Twists est un plat cuisiné disponible en box. La sauce est séparée et placée dans le couvercle. La simple rotation du couvercle permet d’ouvrir l’opercule qui retient la sauce, et de napper le produit. À réchauffer au four à micro-ondes. Quels bénéfices pour le produit grâce à ce packaging ? n des qualités gustatives préservées puisque le mélange avec la sauce n’a lieu qu’au dernier moment, n une texture également préservée, le produit n’étant pas imbibé de sauce, n une conservation grandement prolongée (jusqu’à 6 semaines) n un emballage plus écologique, puisqu’il n’y a pas de suremballage carton. Twists a été primé au SIAL. Prêt-à-pousser Ici le pack fait encore plus fort car le produit n’existe pas encore : c’est le packaging qui va le créer lui-même ! Ainsi, grâce à un substrat livré avec le produit, il est possible de faire pousser une botte de pleurotes en quelques jours chez vous. Selon une méthode toute simple : poser le packaging dans votre cuisine et d’arroser une fois par jour à l’aide d’un spray fourni. Deux récoltes sont possibles, chacune permettant de cuisiner un plat pour 3 à 4 personnes (300 grammes de champignons). Prêts pour l’omelette ? Prêt-à-pousser a aussi été primé au SIAL. Tendances packaging : l’habit fait le moine ! Raphaël Ventura Managing Director Innovation, Consumer raphael.ventura@tns-sofres.com Doypack passé de 400g à 250g Evian 20cL à 1€ Duvel passé de 33 cL à 18 cL
  14. 14. 50 ans d'anticipation... | N°4 Janvier 201514  Société opinion Sortie de crise en Europe : le moral des Français au plus bas Parmi les nombreux enseignements de l’Eurobaromètre standard du printemps dernier réalisé par le groupe TNS pour la Commission Européenne (du 31 mai au 14 juin 2014), un résultat est particulièrement emblématique du mal être français : la France est de tous les pays de l’Union Européenne celui qui manifeste le pessimisme le plus élevé sur la sortie de crise. Invités à se prononcer sur l’impact de la crise sur l’emploi, les Européens se montrent globalement partagés : 47% d’entre eux considèrent que les choses vont tout doucement s’améliorer tandis que 44% jugent au contraire que le pire reste à venir. Si certains pays font carrément preuve d’optimisme comme le Danemark, les Pays Bas, l’Irlande, la Hongrie, où la proportion d’optimistes dépasse les 60%, parmi les pays de la zone euro, l’opinion est strictement partagée : 46% considèrent que les choses vont s’améliorer et 46% également qu’elles vont se détériorer. Il est toutefois frappant de constater que c’est en France où le pessimisme atteint son apogée avec 60% des interviewés qui considèrent que le pire reste à venir contre 34% seulement qui pensent que les choses s’améliorent – soit des résultats plus négatifs qu’ en Grèce ou au Portugal. Les dernières statistiques révélées le 26 novembre dernier, le jour du lancement du plan de relance de Jean-Claude Juncker pour l’investissement, confirment plutôt le pronostic français : elles montrent une zone euro qui s’enfonce dans la stagnation avec un grave problème de demande, alors que la croissance des États-Unis s’envole. Les scrutins de 2015 : baptêmes, confirmations, divorces, et un enterrement ? Le Président de la République en a décidé, les départementales et les régionales auront lieu séparément, les premières en mars et les secondes en décembre 2015. Peut-être aurait-il été préférable pour un gouvernement à la peine de regrouper en une seule secousse le risque d’un vote sanction, mais la conduite de la réforme territoriale ne le permettait pas. Il y aura donc quatre tours d’élections en 2015, inédits qui plus est, avec un nouveau mode de scrutin départemental et un nouveau découpage régional. C’est à la fois l’unité nationale née des attentats de janvier et la cote restaurée de l’exécutif qui vont être mises à l’épreuve. Après la législative partielle de février, les départementales montreront en mars la portée réelle de l’amélioration de l’image du chef de l’Etat. Ces élections seront aussi un baptême du feu pour les nouveaux chefs de partis désignés en 2014, Jean-Christophe Cambadélis, Jean-Christophe Lagarde, et surtout Nicolas Sarkozy. Le nouveau président de “sa famille politique”devra à cette occasion prouver que sa capacité de reconquête des électeurs de droite s’étend au-delà des sympathisants UMP, face à la dynamique du Front National. Pour le parti de Marine Le Pen, dont l’attitude après les attentats n’a pas paru très habile, il s’agira de confirmer en mars, après les cantonales de 2011 et les municipales de 2014, sa capacité à étendre son implantation locale. Le défi est grand, puisqu’il faut trouver dans chaque nouveau canton deux hommes et deux femmes. Cependant le principal rendez-vous demeure pour le FN celui des régionales, où le parti, du fait de la proportionnelle et des triangulaires, peut nourrir de grandes ambitions, y compris de victoires. A l’inverse, si le Front national ne parvenait pas à s’emparer d’une région dans un contexte favorable, cela montrerait qu’il est loin d’être aux portes du pouvoir national. Le second tour des régionales, c’est aussi le temps des alliances et des fusions. EELV fera-t-il un pas de plus vers la rupture avec le PS, ou se disloquera-t-il sur cette question ? Et que restera-t-il de l’alliance UDI Modem, l’autre gagnante des Européennes, que Nicolas Sarkozy a déjà tenté de dissoudre ? Enfin, le soir du second tour des régionales sera le coup d’envoi de la bataille présidentielle. En l’absence de résultats du gouvernement sur l’emploi et les déficits, les sortant socialistes, faiblement identifiés dans des régions élargies, peuvent connaître un sort plus funeste encore que les maires de leur parti en mars 2014. Que restera-il, fin 2015 de la spectaculaire embellie de la popularité de l’exécutif ? Si le Parti Socialiste est rayé de la carte régionale, la capacité de François Hollande à se représenter en 2017 peut à nouveau être mise à mal. Les Français, champions de la confiance envers leurs voisins européens : La France au carrefour de l’Europe en termes de confiance Confiance dans... L’avenir divise, le progrès fait consensus  confiance en l’avenir  dans le progrès Au quotidien, pour le e-commerce la confiance reste nationale Confiant d’acheter des produits ou des services en ligne à des enseignes, des marques sur des sites :  nationaux  européens Britanniques 54% Italiens 44% Espagnols 51% Français 61% Allemands 47% Royaume-Uni 86% 48% Allemagne 82% 36% France 80% 49% Espagne 79% 68% Italie 68% 48% ... les institutions politiques 44% 43% 35% 34% 32% ... la sphère sociale 61% 57% 54% 45% 32% ... les acteurs économiques 62% 60% 59% 55% 50% ... ses compatriotes 76% 73% 70% 67% La confiance, les Français et leurs voisins européens Source : Observatoire de la Confiance, Novembre 2014. L’observatoire de la confiance du Groupe La Poste. 44% 37% 72% France 64% 74% Espagne 66% 79% Allemagne 57% 69% Royaume-Uni 39% 68% Italie Emmanuel Rivière Directeur de la Business Team Stratégies d'Opinion emmanuel.riviere@tns-sofres.com Carine Marcé Directrice Associée, Stratégies d'Opinion carine.marce@tns-sofres.com Disponible dès le 26 février 2015 en librairie et ebook L'État de l'Opinion 2015

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