Entretien embauche

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Entretien embauche

  1. 1. « Conduire et réussir l’entretien d’embauche » LES ETAPES DU RECRUTEMENT Le recrutement est une démarche structurée qui comporte plusieurs étapes auxquelles il faut attacher de l’importance. La majorité des managers a tendance à limiter le processus de recrutement à la seule phase de l’entretien. Normal : pour lui comme pour le candidat, il s’agit d’un exercice délicat, important. Mais avant l’entretien, avant même d’imaginer à quoi pourrait bien ressembler ce futur collaborateur, le manager va découvrir qu’un recrutement est une succession d’étapes qui s’enchaînent les unes aux autres et que la plus déterminante d’entre elle se situe bien en amont de la sélection. Le recrutement repose sur une démarche méthodologique qui se décompose en étapes bien définies. Il est tout d’abord nécessaire d’identifier les besoins précis afin de définir au mieux le poste à pourvoir et par conséquent, le profil du candidat recherché. La seconde étape couvre la recherche des candidats ainsi que leur évaluation et pré-sélection. La 3ème étape est consacrée à l’entretien personnel afin de sélectionner définitivement les profils correspondants au poste vacant. C’est lors de la 4ème. Et ultime étape que la décision d’embauche est prise et les formalités d’embauche accomplies. Ce processus qui peut durer plusieurs mois s’achèvera alors avec la nécessaire présentation du nouveau collaborateur à l’ensemble de l’entreprise. Il restera à réussir son intégration au sein de l’entreprise.
  2. 2. *Pré-sélection des candidatures Il doit effectuer une pré-sélection afin de recevoir en entretien les candidats qui correspondent à ses attentes. Une grille de tri des candidatures est construite à partir des caractéristiques du poste de travail et des critères de profil des candidats recherchés. Elle permet de déterminer les éléments clés du poste : les activités, l’environnement physique (contraintes et risques), l’environnement organisationnel (autonomie, responsabilités), l’environnement relationnel (contact interne et externe), postures et gestes, connaissances requises, fourchette de rémunération. Elle permet de déterminer les critères de tri du profil recherché : Cela peut être les savoirs-faire, les contraintes du poste, les capacités intellectuelles, relationnelles ou physiques pouvant être déduites de l’expérience antérieure professionnelle ou extra-professionnelle (métiers exercés, détails des activités effectuées,…), des connaissances que la formation suivie permet de repérer. Il s’agit ensuite pour l’employeur de hiérarchiser ces critères de tri. Selon 2 niveaux d’exigence : *critères nécessaires (correspondant à des conditions impératives pour occuper l’emploi) *critères souhaités et donc négociables (qui peuvent être utiles mais non indispensables). D’autres critères apportant une valeur ajouté à la candidature sont les atouts du candidat et pourront être pris en compte selon les situations. *Analyse des candidatures La première analyse vise à vérifier rapidement l’adéquation de la candidature au regard du poste par la lecture de la lettre de motivation et du CV :  l’information donnée permet-elle de comprendre le contenu du poste précédemment exercé et les compétences mises en œuvre ?  le parcours professionnel et celui sur la formation sont-ils clairs et précis, complets et datés ?  la lettre est-elle ciblée sur l’offre et l ‘entreprise ?  les motivations affichées sont-elles en cohérence avec le poste ?  les prétentions salariales, lorsqu’elles sont demandées, sont-elles mentionnées et compatibles avec le poste ?
  3. 3. Cette analyse permet de réaliser un premier tri entre candidatures correspondant à l’emploi et celles qui n’intéressent pas par erreur de ciblage ou de sur ou sous- dimensionnement. A l’issue de ce premier tri, une analyse approfondie vérifie si chacune des candidatures possède des critères nécessaires, éventuellement les critères souhaités. Cela se fait au moyen de la grille de tri : adéquation des critères ( +/-) Certains sont vérifiables immédiatement au moyen des documents, comme les certificats ou les habilitations. Au cours de l’analyse, s’il manque des informations indispensables pour permettre d’évaluer le candidat par rapport à un critère nécessaire, il peut s’avérer utile de le contacter par téléphone pour obtenir ce renseignement. Cela permet de ne pas passer à côté d’une candidature intéressante par manque d’information. *Sélection des candidats à recevoir Les candidatures sont classées en 3 catégories en fonction ou non des critères « nécessaires » :  candidats à convoquer  candidatures à garder « en attente »  candidatures non retenues NB : * si grand nombre de candidature répondant aux exigences énoncées =) effectuer second tri sur les critères définis comme « souhaités » *si faible nombre de candidature répondant aux exigences =) convoquer tous les candidats correspondant ; faire une nouvelle sélection parmi candidature classée « en attente » *si aucun candidat ne correspond aux critères =)réduire les exigences, renoncer à certains critères, reconsidérer les candidatures classées « en attente » et les analyser au regard des dispositifs de qualification et d’adaptation au poste. OBJECTIF DE L’ENTRETIEN Il permet à l’employeur, pour chaque candidat reçu : *de présenter le poste plus précisément qu’à travers le contenu de l’annonce *de vérifier que le candidat a bien compris quelles seraient ses fonctions *de valider les informations données dans sa candidature (CV, lettre,…), sur l’expérience passée du candidat (explicitation d’une ou plusieurs situations
  4. 4. rencontrées : contexte, problématique de la situation, l’action du candidat, comment il l’a menée, les résultats obtenus) *d‘évaluer la motivation du candidat pour ce poste *d’évaluer sa capacité d’adaptation dans l’entreprise et dans l’équipe de travail *d’obtenir des réponses précises aux questions qu’il se pose :  ce candidat convient-il au poste ?  peut-il y réussir ?  veut-il vraiment ce poste ? NB : l’employeur doit garder à l’esprit que le candidat cherche également à obtenir les éléments lui permettant de prendre une décision par rapport : *à l’entreprise *au poste offert TRAME DE L’ENTRETIEN trame variable en fonction du poste à pourvoir. Il se basera sur la grille de tri de candidatures pour établir cette trame. Elle est formée d’un questionnement qui permet de vérifier l’adéquation entre les compétences du candidat, son projet professionnel et les attentes de l’entreprise. Ainsi, en fonction des éléments clés des postes et des profils, l’employeur prépare les questions à poser au candidat sur : Le projet professionnel L’expérience professionnelle, la Formation (le vécu) La personnalité Elaborer les questions à poser qui permettront au candidat de décrire ses expériences en expliquant les situations vécues, les activités effectuées ainsi que les résultats obtenus. Ces questions sont reportées sur la fiche « questionnement de l’entretien » qui porte sur les 3 volets : projet professionnel, Vécu, Personnalité. TYPES DE QUESTIONS
  5. 5. Différents types de question peuvent être mobilisées et ce en fonction de l’objectif poursuivi. Question ouverte : obtenir une réponse large ; amène la personne interrogée à s’impliquer Ex : Pourquoi voulez-vous intégrer notre entreprise ? Question fermée : obtenir une réponse précise et courte ; utile pour limiter dans le temps une conversation-pour recueillir des faits précis. Attention utiliser en excés, peuvent être ressenties comme un interrogatoire Ex : Quel est le dernier poste que vous avez occupé ? Combien d’années d’expérience avez-vous en comptabilité ? LA REFORMULATION A utiliser pendant l’entretien, elle permet : de redire à votre interlocuteur ce qu’il vous a dit, en utilisant d’autres termes, sans déformer sa pensée, ni juger ou donner votre opinion. de montrer à l’interlocuteur que vous faîtes un effort pour le comprendre, que vous l’écoutez sans le juger. Elles l’inciteront implicitement à parler davantage. de s’assurer que le message émis a été bien compris. 2 types : reformulation « résumé » reformulation « écho » (consiste à ne reprendre qu’une partie de ce qui est dit) LES SILENCES OU PAUSES Technique qui permet : * à l’interlocuteur de réfléchir à ce qu’il a entendu et de réagir. C’est aussi une façon de forcer la prise de parole chez ce dernier. * à celui qui mène l’entretien de prendre du recul, voir d’élaborer les attitudes à développer ultérieurement.
  6. 6. FICHE DE L’ENTRETIEN Intitulé du poste : Nom du candidat : Le candidat accepte t-il les conditions d’exercice et les contraintes du poste Le projet professionnel du candidat est-il en adéquation avec les attentes de l’entreprise (facteurs d’intérêt et de motivation) : Eléments clés du poste Profil recherché EXPERIENCE PROFESSIONNELLE Activités Savoir-faire QUESTIONS Nécessaires : Souhaités : Environnement organisationnel(autonomie et responsabilité) Capacités intellectuelles Nécessaires : Souhaitées : Environnement relationnel Capacités relationnelles Nécessaires : Souhaitées : Postures et gestes Capacités physiques Nécessaires : Conseillées : Connaissances requises Nécessaires : Souhaitées : Rémunération Atout(s) du candidat
  7. 7. LE PARCOURS DE FORMATION QUESTIONS PERSONNALITE QUESTIONS
  8. 8. LISTE D’APTITUDES ET DE TRAITS DE PERSONNALITE (le recruteur devra repérer parmi la liste ci-dessous les caractéristiques du candidat qui sont vraiment pertinentes pour réussir dans le poste à pourvoir) APTITUDES PHYSIQUES Potentiels Commentaires ++ + + / - - - - Acuité Auditive, olfactive, visuelle Dextérité Adresse, habileté digitale, manuelle, tactile Force musculaire Travaux lourds, port de charges importantes Résistance endurance  Capacité de résistance à la fatigue physique, récupération rapide  Adaptation à des variations de rythme, de luminosité, de température  Capacité à travailler dans des positions inconfortables APTITUDES INTELLECTUELLES abstraction conceptualisatio n  Faculté d’assimiler, d’appliquer des notions théoriques  Contraire de « l’intelligence pratique » ANALYSE ( esprit d’) Faculté de décomposer un ensemble complexe en élément simple et établir des rapports entre eux Attention Faculté de concentrer l’activité mentale sur une tâche, sans se laisser distraire par l’environnement ou par ses propres pensées Compréhension Faculté de saisir immédiatement le sens d’un texte, d’un message, d’une question Critique (esprit) Refus d’une assertion sans s’interroger sur sa valeur Expression Faculté de s’exprimer avec clarté
  9. 9. (aisance dans l’) et précision, par écrit et/ ou oralement Intuition Perspicacité à comprendre un problème, une situation sans passer par le mécanisme du raisonnement Logique (esprit) Aptitude à raisonner avec cohérence et rigueur (avoir de la suite dans les idées) Mémorisation Faculté de retenir aisément des dates, des faits, des noms, des règles Certains ont une mémoire plus auditive ( on retient mieux ce que l’on entend ), d’autre ont surtout une mémoire visuelle ( on retient mieux ce que l’on lit ) Synthèse ( esprit de ) Faculté de réunir les différents éléments d’un ensemble en un tout organisé, en distinguant l’essentiel de l’accessoire CARACTERISTIQUES SOCIALES Ascendant Faculté d’influencer les autres par son charisme, ses compétences ou son expérience L’exploitation abusive de l’ascendant aboutit à la domination, à l’emprise Communication Aptitude à faire passer des messages, écrits ou verbaux, clairs, précis, adaptés aux circonstance et aux destinataire et à susciter des échanges fructueux Conflits ( gestion des conflits ) Aptitude à gérer les conflits ( ceux dans lesquels on est impliqué et, le cas échéant, ceux qui opposent des collaborateurs ou des groupes ) en cherchant à préserver les intérêts de l’organisation et ceux des partis impliquées
  10. 10. Contrôler ( aptitude à ) Aptitude à suivre l’évolution des résultats ( les siens et, le cas échéant, ceux de ses collaborateurs ) par rapport aux objectifs, à identifier et à analyser les écarts éventuels, à choisir des correctifs adéquats et à les mettre en œuvre Créativité Aptitude a innové, à s’extraire de la routine Délégation ( aptitude à la délégation) Aptitude à confier la responsabilité d’une tache, d’une mission à un collaborateur, en lui donnant les moyens nécessaire et en précisant sa marge d’autonomie Diriger(aptitude à) Aptitude à confier la responsabilité d’encadrement, à mobiliser et à a faire converger les énergies pour atteindre les objectifs fixés Discipline (esprit de ) Respect des règlement et de la hiérarchie Humour (sens de l’) Tournure d’esprit qui consiste à présenter la réalité sous des aspects plaisants. Un humour de bon goût peut contribuer à détendre une atmosphère lourde L’humour ne peut pas être déplaisant, vexatoire Ecoute(capacité d’) Attention et réceptivité à ce que disent les autres Equipes (travail en) Capacité de travailler en harmonie avec d’autres personnes Négociation Capacité de discuter habilement afin d’aboutire à un résultat aussi proche que possible de celui escompté Persuasion (capacité de) Capacité à convaincre autrui en utilisant des argument s Sociabilité Facilité à établir ces contacts avec les autres Tolérance (esprit de ) Respect des manières de penser et d’agir d’autrui et plus particulièrement de ses opinions
  11. 11. philosophiques, politiques, religieuses, syndicales Caractéristique personnelles Adaptabilité Capacité d’adapter son comportement aux circonstances, de faire face à des situation imprévues Ambition Désir de réussir, de progresser. L’excès d’ambition peut se muer en convoitise Apparence Souci de sa présentation, de sa mise, de la sympathie qu’on inspire Autonomie Faculté d’agir librement, seul, sans s’en référer à d’autres. Un excès d’autonomie peut se traduire par le refus de se plier aux normes et aux contraintes Changement ( adaptation au) Capacité de modifier ses habitudes, ses méthodes de travail Confiance en soi Assurance, sûreté de soi. Ne doit pas évoluer vers l’outrecuidance Conscience professionnelle Exercice sérieux, soigné, honnête de son activité professionnelle Débrouillardise Adresse, habileté à se tirer d’une difficulté Décision (esprit de ) Faculté de se déterminer, de trancher au départ de l’analyse d’une situation Défi Goût pour la compétition. Propension à se fixer des objectifs ambitieux, à agir pour améliorer constamment ses performances, à se dépasser Discrétion Capacité de ne pas divulguer des informations confidentielles Disponibilité Etat de celui qui n’es pas avare de son temps Dynamisme Energie, propension à l’action Efficacité Atteinte rapide des résultats escomptés Enthousiasme Capacité d’agir avec passion, ardeur
  12. 12. Extraversion Contacts faciles avec l’entourage, expression aisée de ses sentiments Fiabilité Qualité d’une personne à laquelle on peut faire confiance Franchise Manière droite et sincère d’agir et de s ‘exprimer. Le franc-parler a des limites Honnêteté Conformité au loi de la probité, du devoir, de la vertu Initiative (esprit d’ ) Qualité d’une personne prompte à agir, à organiser, à susciter des actions Introversion Tendance à se replier sur soi- même, à être attentif à soi et non au monde. Peut être utile dans certains postes Maîtrise de soi Faculté de garder le contrôle de ses actes, de ses paroles en toutes circonstances, à ne pas céder à ses impulsions Maturité Sûreté de jugement, sagesse qui s’acquiert habituellement avec l’âge et l’expérience Méthode Faculté de penser et d’agir de manière ordonnée, en suivant des étapes logiques pour réaliser un travail, pour aboutir à des résultats Motivation Force consciente ou non qui pousse une personne à s’investir dans son travail, en fournissant une certaine dose d’effort et en éprouvant de la satisfaction. La motivation réelle ne peut s’apprécier qu’ en situation de travail et non a priori. On peut cependant cerner les formes d’intérêt pour un emploi, pour un poste, pour une organisation : exercice de responsabilité, pouvoir, prestige, rémunération, sécurité d’emploi….. Objectivité Etat d’esprit de celui qui sait se faire une opinion, agir, décider, juger les êtres et les choses, sans a
  13. 13. priori sans parti-pris Optimisme Etat d’esprit d’une personne qui voit les choses du bon côté, qui a confiance en l’avenir Organisation (sens de l’) Personnelle : aptitude à planifier ses activités, à gérer son temps et ses efforts, à travailler avec méthode et rigueur Comme responsable d’une activité de travail : aptitude à planifier, à répartir, à coordonner les tâches individuelles en vue d’obtenir le meilleur rendement possible au moindre coût Persévérance Aptitude à agir avec détermination et patience, quelles que soient les difficultés à affronter, pour mener à bien une mission, un projet, une tâche, pour aboutir aux résultats que l’on s’est fixés Remise en cause de soi Aptitude à reconnaître ses erreurs, à modifier sa façon d’être et d’agir sincérité Qualité de celui qui ne cherche pas à travestir la vérité Stress (résistance au) Aptitude à résister à des tensions, à des facteurs d’agression physiologique et psychologique, aux émotions qui en résultent Travail (capacité de) Limite jusqu’à laquelle une personne est capable de supporter, d’effectuer une charge importante de travail intellectuel ou physique LES QUESTIONS, POUR GUIDER L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE 1. LES DIFFERENTS TYPES DE QUESTIONS • Ouvertes : Phase d’enquête Permettent au candidat de s’exprimer Mettent en confiance Ex : Qu’est-ce qui a suscité vôtre intérêt pour ce poste ?
  14. 14. • Fermées : Phase de vérification Visent à obtenir une information ponctuelle Permettent une vérification Ne pas les utiliser trop souvent, risque d’interrogatoire Ex : Avez-vous eu la responsabilité de cette mission ? • Directives : Phase d’investigation Demandent une réponse immédiate Ex : Quel est l’effectif de la société ? • Projectives : Phase personnelle Réponse affective Reflètent les impressions du candidat, sa personnalité Ex : Quel est le poste où vous vous sentiez le mieux ? 2. EXEMPLES DE QUESTIONS Il suffit de sélectionner quelques-uns unes de ces questions en fonction du profil recherché. • Expériences professionnelles : Pouvez-vous me décrire une de vos semaines de travail type : emploi du temps, répartition des tâches ? Quelle était la position hiérarchique de votre dernier poste ? Vous satisfaisait-elle ? Pourquoi ? Quelle différence faites-vous entre votre ancien poste et celui qui vous est proposé ? Quelle est la période de votre vie professionnelle que vous avez préférée ? Pourquoi ? (Et la pire ?) Pensez-vous que vos compétences soient mises en valeur par votre parcours professionnel ? • Comportement au travail : Pouvez-vous me donner des précisions sur les missions qui vous étaient confiées ? Quel degré de proximité avec la hiérarchie vous est nécessaire pour être efficace ? Dans quelles circonstances avez-vous du mal à suivre les règles prescrites ? Lesquelles ? Pourquoi ? Exemple ? Préférez-vous travailler en groupe ou de façon autonome ? Avez-vous connu des échecs ? • Motivation : Quels sont les points qui vous attirent tout particulièrement dans le poste proposé ? (Et le moins), Pourquoi ? Que savez-vous de nous, de notre société, de nos produits, de notre marché ? Donnez-moi trois bonnes raisons de vous recruter ? Avez-vous un projet professionnel ? Lequel ? Où vous voyez-vous dans 5 ans, dans 10 ans ? Quels sont les critères primordiaux que doit présenter une entreprise pour qu’elle vous intéresse ?
  15. 15. • Compétences : De quoi êtes-vous capable aujourd’hui ? Que savez-vous faire ? Pourquoi et comment pensez-vous participer au développement de notre entreprise ? Quelles sont parmi vos aptitudes et expériences celles qui vous permettent de penser que vous réussirez dans un tel emploi ? • Formation : Pourquoi avez-vous choisi cette voie ? Avez-vous des regrets ? Quelle est la chose la plus importante que vous ayez appris pendant vos études et pourquoi ? • Personnalité : Qui êtes-vous ? Parlez-moi de vous ? Quels sont vos points forts et vos points faibles ? Qu’est-ce qui vous fait sortir de vos gonds ? Comment les autres vous décriraient-ils (ami, responsable) ? • Autres : Etes-vous libre immédiatement ? Quelle est votre situation actuelle ? Combien valez-vous ? Quel était votre précédent salaire ? Avez-vous le permis ? Etes-vous prêt à faire de la route ? Comment occupez-vous vos loisirs ? Comment avez-vous trouvé l’entretien ?
  16. 16. AIDE-MEMOIRE POUR ENTRETIEN Etapes Détails Variantes Ne pas oublier Références Notes Accueil  Mise à l’aise du candidat  Présentation du ou des Sélectionneurs(s)  But et plan de l’entretien  Auto présentation du candidat Noter premières impressions Infos A communiquer au candidat  Organisation  Poste  Questions du candidat Inviter le candidat A dire ce qu’il Connaît de L’organisation Ne pas s’attarder Recueil infos  VECU.CV ou formulaire Questions Complémentaires : Formation, expérience…… Clarifier, compléter  Points repérés  Banque de questions  MOTIVATION, lettre Questions complémentaires Expression libre du candidat Approfondir domaine mentionné  Points repérés  Banque de questions
  17. 17.  PERSONNALITE Qualités, atouts, défauts, Insuffisances Ce qui distingue le candidat des autres Autoportrait par le candidat Mise en situation jeu de rôle Dégager traits Dominants Comparer avec comportement  Profil de fonction  Autres épreuves  Banque de questions Conclusion  Question du candidat  Décision ou info suivi Délai, modalités
  18. 18. LES ATTITUDES DU RECRUTEUR ET LES ERREURS A EVITER LE COMPORTEMENT DU RECRUTEUR Cet aspect a déjà été évoqué dans les subdivisions précédentes .Chaque sélectionneur a sans doute son style mais quelques principes sont à observer. · La ponctualité Un candidat retardataire, surtout s’il ne peut invoquer aucun motif sérieux, irrite à juste titre le sélectionneur. L’inverse est vrai si un entretien se prolonge au delà du temps prévu, si un contretemps surgit, le savoir-vivre élémentaire impose de s’excuser auprès du candidat suivant. · La discrétion. Respecter la confidentialité de l’échange est une règle déontologique. Le sélectionneur doit bien entendu faire part de ses conclusions à l’employeur mais en se limitant aux aspects strictement professionnels. · Les méthodes agressives. Certains sélectionneurs préconisent de placer systématiquement ou occasionnellement dans des conditions contraignantes afin d’évaluer ses réactions, sa résistance au stress ,ses capacités défensives. Nous émettons des réserves à l’égard d’une telle attitude face à laquelle un candidat risque de ne pas se révéler sous son vrai jour. Même s’il se prête au jeu, les relations ultérieures risquent d’en souffrir, surtout si le sélectionneur jouant le rôle du méchant est son supérieur hiérarchique potentiel. · Maîtriser l’entretien mais respecter le candidat. - Suivre le plan prévu mais sans en devenir l’esclave. - Gérer et optimiser le temps. - Recentrer l’échange si le candidat s’écarte du sujet, s’il est prolixe. - S’abstenir de toute manifestation susceptible d’avoir un effet négatif sur le candidat…et sur l’image de l’organisation : faire la moue, tapoter des doigts sur la table, consulter ostensiblement sa montre, changer fréquemment de posture, fouiller dans ses notes, converser avec un autre intervenant , engager la polémique …Certains sélectionneurs agissent de la sorte intentionnellement pour sonder le candidat comme nous l’avons relevé plus haut : Cela ne nous semble pas indiqué. · L’écoute. Ecouter attentivement le candidat est une évidence et cependant , certains sélectionneurs monopolisent le temps de parole et inversent la situation : à la fin de l’entretien , le candidat à beaucoup appris sur l’organisation et sur le poste mais le sélectionneur ne dispose que d’une faible moisson pour se forger une opinion. Comme dans toute situation de communication, le sélectionneur peut éprouver du mal à s’abstraire de ses propres pensées ou avoir tendance à ne retenir que ce qui correspond à ses opinions. Or, certains détails apparemment
  19. 19. anodins peuvent donner lieu à des idées essentielles. Il faut donc essayer de se mettre en empathie avec le candidat, c’est à dire s’identifier à lui, tenter de comprendre ce qu’il ressent. C’est une capacité qui ne s’acquiert et ne se développe qu’avec l’expérience…et la volonté. · Etre attentif au non-verbal comme verbal. L’attitude corporelle, les mouvements des mains, des bras et des jambes ,le regard, l’expression du visage, l’intonation et l’intensité de la voix sont des indices révélateurs de la personnalité mais qu’il faut interpréter avec prudence : ce n’est pas parce qu’un candidat évite de regarder le sélectionneur pendant quelques instants pour réfléchir à sa réponse qu’il faut en déduire qu’il est dissimulateur. C’est la persistance, la répétition de certains gestes ou expressions, leur corrélation qui permettent de formuler des hypothèses que le sélectionneur peut vérifier par l’une ou l’autre question. Le regard soutenu, l’aisance dans la posture, des gestes mesurés, le ton harmonieux, la voix posée sont des indices positifs au contraire du regard fuyant, de la position crispée, des gesticulations excessives, du ton monocorde, d’une voix trop forte ou inaudible. Mais insistons sur le fait qu’il ne s’agit que d’indices dont il ne faut pas tirer des conclusions hâtives. · Les pièges de la subjectivité Quelles que soient ses bonnes résolutions et son expérience , un sélectionneur n’est pas à l’abri de la subjectivité. Les risques principaux dans ce domaine sont : - D’abord, la séduction physique ou verbale ; - Les stéréotypes : un candidat formé dans une institution ou ayant travaillé dans une entreprise qui, dans l’esprit du sélectionneur, ont bonne ou mauvaise presse, bénéficie ou non d’un préjugé favorable ; - L’effet de halo : un jugement général est porté sur le candidat au départ d’une particularité :tenue vestimentaire, bijou original… La cause risque alors d’être jugée d’avance, certains sélectionneurs cherchant même à conforter leur impression sur la base d’autres indices . Il faut donc tenter de se soustraire à ces pièges. · La prise de notes. La mémoire n’est infaillible, surtout lorsque plusieurs candidats se succèdent. Il est donc normal de prendre quelques notes essentielles, le cas échéant avec un code personnel , en cours d’entretien mais sans verse dans la surabondance qui détourne l’attention pendant l’entretien et qui ne facilite pas la tache au moment de l’analyse. L’aide- mémoire ou la fiche personnelle peuvent être utilisés à cette fin. La figure « I » résume les aspects à privilégier et ceux qui sont à bannir dans le questionnement et dans le comportement du sélectionneur.
  20. 20. Les 10 Attitudes du recruteur Etre prêt Relisez le CV ; ayez-le sous les yeux pendant l’entretien ; ayez préparé les points à couvrir, les parties du CV qui paraissent peu claires. Etre bienveillant Accueillez le candidat de façon bienveillante et toujours courtoise, respectez l’horaire, expliquez tout retard, assurez-vous que le candidat n’est pas gêné par votre retard si vous n’avez pu faire autrement. Indiquez clairement le temps dont vous disposez. Etre disponible Ne prenez pas de communications téléphoniques ; veillez à choisir un lieu d’entretien calme. Toute exception doit être signalée à l’interviewé. User de transparence Précisez qui vous êtes et votre rôle dans le processus ; déclinez l’identité de l’entreprise ou, si tel est le cas, les raisons de la confidentialité et le moment où sera décliné l’identité. Etre à l’écoute Evitez de parler trop longuement de vous, ne coupez pas le candidat, sauf pour le recentrer ( c’est à lui de s’exprimer ) ; faites des synthèses successives et reformulez de temps à autre. Eliminer les a priori Ne tirez pas de conclusion à ce stade, enregistrez, ne manifestez pas d’accord ou de désaccord, n’essayez pas de convaincre, évaluez après l’entretien. Etre constructif Valorisez les faits positifs, recherchez les compétences sans chercher à mettre le candidat en porte à faux, ne le déstabilisez pas. Laisser le temps au temps Donnez-vous le temps de la réflexion avant de vous engagez définitivement. Ne donnez pas d’engagement formel tant que le processus du recrutement n’est pas
  21. 21. complété ( en revanche, indiquez clairement ce que sera la prochaine étape et une indication du délai ) Respecter la confidentialité Il arrivera, surtout au candidat, de se trouver des points communs ou des relations communs avec vous : précise que, pour autant, vous n’avez pas à informer ces personnes de sa candidature ( il souhaite leur en parler, lui, c’est une autre affaire ). Donner une image positive de votre groupe Positif ne veut pas dire irréaliste ; mais le candidat s’attend à ce que vous soyez vous- même suffisamment vendeur de votre entreprise. Les candidats qui vous intéressent auront généralement d’autres propositions. Et ceux que vous ne retiendrez pas sont aussi des « préconisateurs » potentiels de votre entreprise et de ses produits.
  22. 22. LES PREALABLES A UN BON ENTRETIEN  Obtenir un bon dossier de candidature détaillé, en plus du CV.  Approfondir ou écarter les candidatures en les jaugeant par rapport au profil établi (en pondérant les différents critères ) et en les comparant entre eux.  Convoquer et accueillir les candidats en usant de bon sens, courtoisie et rapidité.  Avoir acquis au préalable les compétences qui permettent de mener à bien l’entretien et de prendre une bonne décision en ayant bien évalué les candidats : - savoir écouter pour user d’une meilleure objectivité ; - être conscient de l’importance du premier contact visuel ; - être conscient que l’impression générale influence la perception analytique et prendre ainsi de la distance ; - lutter contre les stéréotypes ; - connaître son style spontané pour bien mener son entretien ; - utiliser les questions ouvertes ; - éviter les interventions d’évaluations ; - éviter les interprétations précoces en dissociant le temps de l’entretien et celui de l’évaluation.  Mener un entretien semi-directif : - en développant une liste de questions à poser, orientées vers la recherche des compétences et des faits précis ; - en développant une liste de domaines à explorer pour évaluer les compétences retenues. Aspects à privilégier et à éviter SEQUENCES A PRIVILEGIER A EVITER Questionnement - Une seule question à la fois. - Formulation neutre. - Aller du général au particulier(questions ouvertes puis fermées) - Questions conventionnelles. - Questions qui peuvent influencer le candidat ou lui suggérer la réponse Comportement du Sélectionneur - Ponctualité. - Discrétion - Gérer et optimiser le - Méthodes agressives. - Pièges de la subjectivité
  23. 23. temps. - Ecoute - Manifestations susceptibles d’avoir un effet négatif sur le candidat L’ANALYSE et L’EVALUATION Dans la pratique, rares sont les sélectionneurs qui consacrent du temps à l’examen systématique et approfondi des informations recueillies. Ce n’est d’ailleurs pas toujours nécessaire. Cependant, une pause après chaque entretien ou après avoir rencontré quelques candidats est utile pour prendre un peu de recul, relire ses notes et compléter une grille d’évaluation comportant un nombre raisonnable de critères en rapport avec le profil de fonction. C’est parfois même indispensable : pour un poste hautement qualifié, lorsqu’il est difficile de départager les candidats ou lorsqu’un classement doit être établi. Si plusieurs sélectionneurs interviennent, l’élaboration concertée d’une grille commune est vivement souhaitable. Un exemple de grille est donné à la figure « II ». Figure « II » : Grille d’évaluation CRITERES ++ + +/- - - - REMARQUES Critères de personnalité Indiquer ici les critères à vérifier selon le profil Comportement pendant l’entretien. Indiquer ici les critères selon les constats Présentation Expression Impression général Décision Vivement recommandé. A retenir. A voir par A écarter Autres remarques
  24. 24. LES DECISIONS ET LE SUIVI Si la décision n’est pas du ressort du sélectionneur, celui ci doit présenter des propositions argumentées à l’employeur. Il est parfois indiqué de laisser décanter ses impressions pendant quelques heures. GRILLE DE SYNTHESE DES ENTRETIENS Intitulé du poste : Date : Nom de l’entreprise Notation du niveau adéquation Nom candidat 1 Nom candidat 2 Le candidat accepte-t-il les conditions d’exercice et les contraintes du poste ? Le projet professionnel du candidat est-il en adéquation avec les attentes de l’entreprise (facteurs d’intérêt et de motivation) ? Elément-clés du poste Profil recherché Activités Savoir-faire Nécessaires : Souhaités : Environnement Organisationnel (autonomie et responsable) Capacités intellectuelles Nécessaires : Souhaités : Environnement Relationnel (contact interne/externe) Capacités Relationnelles Nécessaires : Souhaités :
  25. 25. Postures et gestes Capacités physiques Nécessaires : Souhaités : Connaissances requises Nécessaires : Souhaités : Note globale Atout (s) du candidat GRILLE DE SYNTHESE DES ENTRETIENS NOTATION DU NIVEAU D’ADEQUATION Nom Candidat 3 Nom Candidat 4 Nom Candidat 5 Nom Candidat 6
  26. 26. LES DIFFERENTS TYPES D’EPREUVES DE SELECTION Les épreuves doivent avoir un rapport avec le poste visé Les tests : Toutes les épreuves de sélection ne sont pas des tests. Les tests permettent d’observer des individus différents, de les comparer entre eux ou avec des normes de la population présentant les mêmes caractéristiques. Un test répond à des critères de validité et des conditions d’utilisation très précises. Il ne peut être mis en place et corrigé que par un psychologue diplômé. C’est un outil destiné à « objectiver » les procédures de recrutement. Il faut relativiser les résultats des tests. Il doit toujours donner lieu à un questionnement et/ou être suivi d’un entretien. Les épreuves de connaissances : Elles servent à évaluer des acquis, soit scolaires (français, maths,…), soit professionnels (mécanique, comptabilité,…) Les mises en situation : Elles sont toujours en relation étroite avec la fonction et le poste de travail. Elles permettent d’évaluer certaines compétences et /ou comportement proches de la situation de travail. Les simulations permettent d’évaluer le comportement de l’individu mis en situation fictive (très proche de celle qu’il aura à connaître dans la réalité)-jeu de rôle, débat sur un thème,…. M.R.S. : Méthode de Recrutement par Simulation (habiletés) Les épreuves à ne pas confondre avec les tests : Elles sont très souvent destinées à caractériser « la personnalité », « l’intelligence »,… Elles n’ont pas été validées scientifiquement et n’offrent pas de garantie théorique et statistique.

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