guide de préparation

1. « Conduire et réussir l’entretien
d’embauche »
LES ETAPES DU RECRUTEMENT
Le recrutement est une démarche structurée qui comporte plusieurs étapes
auxquelles il faut attacher de l’importance.
La majorité des managers a tendance à limiter le processus de recrutement à la
seule phase de l’entretien.
Normal : pour lui comme pour le candidat, il s’agit d’un exercice délicat,
important. Mais avant l’entretien, avant même d’imaginer à quoi pourrait bien
ressembler ce futur collaborateur, le manager va découvrir qu’un recrutement
est une succession d’étapes qui s’enchaînent les unes aux autres et que la
plus déterminante d’entre elle se situe bien en amont de la sélection.
Le recrutement repose sur une démarche méthodologique qui se décompose
en étapes bien définies.
Il est tout d’abord nécessaire d’identifier les besoins précis afin de définir au
mieux le poste à pourvoir et par conséquent, le profil du candidat recherché.
La seconde étape couvre la recherche des candidats ainsi que leur évaluation
et pré-sélection.
La 3ème étape est consacrée à l’entretien personnel afin de sélectionner
définitivement les profils correspondants au poste vacant.
C’est lors de la 4ème. Et ultime étape que la décision d’embauche est prise et
les formalités d’embauche accomplies.
Ce processus qui peut durer plusieurs mois s’achèvera alors avec la nécessaire
présentation du nouveau collaborateur à l’ensemble de l’entreprise.
Il restera à réussir son intégration au sein de l’entreprise.

2. *Pré-sélection des candidatures
Il doit effectuer une pré-sélection afin de recevoir en entretien les candidats qui
correspondent à ses attentes.
Une grille de tri des candidatures est construite à partir des caractéristiques du poste de
travail et des critères de profil des candidats recherchés.
Elle permet de déterminer les éléments clés du poste :
les activités, l’environnement physique (contraintes et risques), l’environnement
organisationnel (autonomie, responsabilités), l’environnement relationnel (contact
interne et externe), postures et gestes, connaissances requises, fourchette de
rémunération.
Elle permet de déterminer les critères de tri du profil recherché :
Cela peut être les savoirs-faire, les contraintes du poste, les capacités intellectuelles,
relationnelles ou physiques pouvant être déduites de l’expérience antérieure
professionnelle ou extra-professionnelle (métiers exercés, détails des activités
effectuées,…), des connaissances que la formation suivie permet de repérer.
Il s’agit ensuite pour l’employeur de hiérarchiser ces critères de tri.
Selon 2 niveaux d’exigence :
*critères nécessaires (correspondant à des conditions impératives pour occuper
l’emploi)
*critères souhaités et donc négociables (qui peuvent être utiles mais non
indispensables).
D’autres critères apportant une valeur ajouté à la candidature sont les atouts du
candidat et pourront être pris en compte selon les situations.
*Analyse des candidatures
La première analyse vise à vérifier rapidement l’adéquation de la candidature au regard
du poste par la lecture de la lettre de motivation et du CV :
 l’information donnée permet-elle de comprendre le
contenu du poste précédemment exercé et les
compétences mises en œuvre ?
 le parcours professionnel et celui sur la formation
sont-ils clairs et précis, complets et datés ?
 la lettre est-elle ciblée sur l’offre et l ‘entreprise ?
 les motivations affichées sont-elles en cohérence
avec le poste ?
 les prétentions salariales, lorsqu’elles sont
demandées, sont-elles mentionnées et compatibles
avec le poste ?

3. Cette analyse permet de réaliser un premier tri entre candidatures correspondant à
l’emploi et celles qui n’intéressent pas par erreur de ciblage ou de sur ou sous-
dimensionnement.
A l’issue de ce premier tri, une analyse approfondie vérifie si chacune des candidatures
possède des critères nécessaires, éventuellement les critères souhaités. Cela se fait au
moyen de la grille de tri : adéquation des critères ( +/-)
Certains sont vérifiables immédiatement au moyen des documents, comme les certificats
ou les habilitations.
Au cours de l’analyse, s’il manque des informations indispensables pour permettre
d’évaluer le candidat par rapport à un critère nécessaire, il peut s’avérer utile de le
contacter par téléphone pour obtenir ce renseignement. Cela permet de ne pas passer à
côté d’une candidature intéressante par manque d’information.
*Sélection des candidats à recevoir
Les candidatures sont classées en 3 catégories en fonction ou non des critères
« nécessaires » :
 candidats à convoquer
 candidatures à garder « en attente »
 candidatures non retenues
NB : * si grand nombre de candidature répondant aux exigences énoncées
=) effectuer second tri sur les critères définis comme « souhaités »
*si faible nombre de candidature répondant aux exigences
=) convoquer tous les candidats correspondant ; faire une nouvelle sélection parmi candidature
classée « en attente »
*si aucun candidat ne correspond aux critères
=)réduire les exigences, renoncer à certains critères, reconsidérer les candidatures classées « en
attente » et les analyser au regard des dispositifs de qualification et d’adaptation au poste.
OBJECTIF DE L’ENTRETIEN
Il permet à l’employeur, pour chaque candidat reçu :
*de présenter le poste plus précisément qu’à travers le contenu de l’annonce
*de vérifier que le candidat a bien compris quelles seraient ses fonctions
*de valider les informations données dans sa candidature (CV, lettre,…), sur
l’expérience passée du candidat (explicitation d’une ou plusieurs situations

4. rencontrées : contexte, problématique de la situation, l’action du candidat,
comment il l’a menée, les résultats obtenus)
*d‘évaluer la motivation du candidat pour ce poste
*d’évaluer sa capacité d’adaptation dans l’entreprise et dans l’équipe de
travail
*d’obtenir des réponses précises aux questions qu’il se pose :
 ce candidat convient-il au poste ?
 peut-il y réussir ?
 veut-il vraiment ce poste ?
NB : l’employeur doit garder à l’esprit que le candidat cherche également à
obtenir les éléments lui permettant de prendre une décision par rapport :
*à l’entreprise
*au poste offert
TRAME DE L’ENTRETIEN
trame variable en fonction du poste à pourvoir.
Il se basera sur la grille de tri de candidatures pour établir cette trame.
Elle est formée d’un questionnement qui permet de vérifier l’adéquation entre les
compétences du candidat, son projet professionnel et les attentes de l’entreprise.
Ainsi, en fonction des éléments clés des postes et des profils, l’employeur prépare les
questions à poser au candidat sur :
Le projet professionnel
L’expérience professionnelle, la Formation (le vécu)
La personnalité
Elaborer les questions à poser qui permettront au candidat de décrire ses expériences en
expliquant les situations vécues, les activités effectuées ainsi que les résultats obtenus.
Ces questions sont reportées sur la fiche « questionnement de l’entretien » qui porte sur
les 3 volets : projet professionnel, Vécu, Personnalité.
TYPES DE QUESTIONS

5. Différents types de question peuvent être mobilisées et ce en fonction de l’objectif
poursuivi.
Question ouverte : obtenir une réponse large ; amène la personne interrogée à
s’impliquer
Ex : Pourquoi voulez-vous intégrer notre entreprise ?
Question fermée : obtenir une réponse précise et courte ; utile pour limiter dans le
temps une conversation-pour recueillir des faits précis.
Attention utiliser en excés, peuvent être ressenties comme un interrogatoire
Ex : Quel est le dernier poste que vous avez occupé ?
Combien d’années d’expérience avez-vous en comptabilité ?
LA REFORMULATION
A utiliser pendant l’entretien, elle permet :
de redire à votre interlocuteur ce qu’il vous a dit, en utilisant d’autres termes,
sans déformer sa pensée, ni juger ou donner votre opinion.
de montrer à l’interlocuteur que vous faîtes un effort pour le comprendre, que
vous l’écoutez sans le juger. Elles l’inciteront implicitement à parler davantage.
de s’assurer que le message émis a été bien compris.
2 types : reformulation « résumé »
reformulation « écho » (consiste à ne reprendre qu’une partie de ce qui est dit)
LES SILENCES OU PAUSES
Technique qui permet :
* à l’interlocuteur de réfléchir à ce qu’il a entendu et de réagir.
C’est aussi une façon de forcer la prise de parole chez ce dernier.
* à celui qui mène l’entretien de prendre du recul, voir d’élaborer les attitudes à
développer ultérieurement.

6. FICHE DE L’ENTRETIEN
Intitulé du poste :
Nom du candidat :
Le candidat accepte t-il les conditions d’exercice et les contraintes du poste
Le projet professionnel du candidat est-il en adéquation avec les attentes de l’entreprise
(facteurs d’intérêt et de motivation) :
Eléments clés du poste Profil recherché EXPERIENCE
PROFESSIONNELLE
Activités Savoir-faire
QUESTIONS
Nécessaires :
Souhaités :
Environnement
organisationnel(autonomie
et responsabilité)
Capacités intellectuelles
Nécessaires :
Souhaitées :
Environnement relationnel Capacités relationnelles
Nécessaires :
Souhaitées :
Postures et gestes Capacités physiques
Nécessaires :
Conseillées :
Connaissances requises Nécessaires :
Souhaitées :
Rémunération
Atout(s) du candidat

7. LE PARCOURS DE FORMATION
QUESTIONS
PERSONNALITE
QUESTIONS

8. LISTE D’APTITUDES ET DE TRAITS DE PERSONNALITE
(le recruteur devra repérer parmi la liste ci-dessous les caractéristiques du candidat qui sont vraiment pertinentes pour réussir dans
le poste à pourvoir)
APTITUDES PHYSIQUES
Potentiels Commentaires ++ + + / - - - -
Acuité Auditive, olfactive, visuelle
Dextérité Adresse, habileté digitale,
manuelle, tactile
Force musculaire Travaux lourds, port de charges
importantes
Résistance
endurance
 Capacité de résistance à la
fatigue physique,
récupération
rapide
 Adaptation à des
variations de rythme, de
luminosité, de
température
 Capacité à travailler dans
des positions
inconfortables
APTITUDES INTELLECTUELLES
abstraction
conceptualisatio
n
 Faculté d’assimiler,
d’appliquer des notions
théoriques
 Contraire de
« l’intelligence pratique »
ANALYSE (
esprit d’)
Faculté de décomposer un
ensemble complexe en élément
simple et établir des rapports
entre eux
Attention Faculté de concentrer l’activité
mentale sur une tâche, sans se
laisser distraire par
l’environnement ou par ses
propres pensées
Compréhension Faculté de saisir immédiatement
le sens d’un texte, d’un message,
d’une question
Critique (esprit) Refus d’une assertion sans
s’interroger sur sa valeur
Expression Faculté de s’exprimer avec clarté

9. (aisance dans l’) et précision, par écrit et/ ou
oralement
Intuition Perspicacité à comprendre un
problème, une situation sans
passer par le mécanisme du
raisonnement
Logique (esprit) Aptitude à raisonner avec
cohérence et rigueur (avoir de la
suite dans les idées)
Mémorisation Faculté de retenir aisément des
dates, des faits, des noms, des
règles
Certains ont une mémoire plus
auditive ( on retient mieux ce que
l’on entend ), d’autre ont surtout
une mémoire visuelle ( on retient
mieux ce que l’on lit )
Synthèse ( esprit
de )
Faculté de réunir les différents
éléments d’un ensemble en un
tout organisé, en distinguant
l’essentiel de l’accessoire
CARACTERISTIQUES SOCIALES
Ascendant Faculté d’influencer les autres
par son charisme, ses
compétences ou son expérience
L’exploitation abusive de
l’ascendant aboutit à la
domination, à l’emprise
Communication Aptitude à faire passer des
messages, écrits ou verbaux,
clairs, précis, adaptés aux
circonstance et aux destinataire et
à susciter des échanges fructueux
Conflits ( gestion
des conflits )
Aptitude à gérer les conflits (
ceux dans lesquels on est
impliqué et, le cas échéant, ceux
qui opposent des collaborateurs
ou des groupes ) en cherchant à
préserver les intérêts de
l’organisation et ceux des partis
impliquées

10. Contrôler
( aptitude à )
Aptitude à suivre l’évolution des
résultats ( les siens et, le cas
échéant, ceux de ses
collaborateurs ) par rapport aux
objectifs, à identifier et à analyser
les écarts éventuels, à choisir des
correctifs adéquats et à les mettre
en œuvre
Créativité Aptitude a innové, à s’extraire de
la routine
Délégation (
aptitude à la
délégation)
Aptitude à confier la
responsabilité d’une tache, d’une
mission à un collaborateur, en
lui donnant les moyens
nécessaire et en précisant sa
marge d’autonomie
Diriger(aptitude
à)
Aptitude à confier la
responsabilité d’encadrement, à
mobiliser et à a faire converger
les énergies pour atteindre les
objectifs fixés
Discipline (esprit
de )
Respect des règlement et de la
hiérarchie
Humour (sens de
l’)
Tournure d’esprit qui consiste à
présenter la réalité sous des
aspects plaisants. Un humour de
bon goût peut contribuer à
détendre une atmosphère lourde
L’humour ne peut pas être
déplaisant, vexatoire
Ecoute(capacité
d’)
Attention et réceptivité à ce que
disent les autres
Equipes (travail
en)
Capacité de travailler en
harmonie avec d’autres
personnes
Négociation Capacité de discuter habilement
afin d’aboutire à un résultat aussi
proche que possible de celui
escompté
Persuasion
(capacité de)
Capacité à convaincre autrui en
utilisant des argument s
Sociabilité Facilité à établir ces contacts avec
les autres
Tolérance (esprit
de )
Respect des manières de penser
et d’agir d’autrui et plus
particulièrement de ses opinions

11. philosophiques, politiques,
religieuses, syndicales
Caractéristique personnelles
Adaptabilité Capacité d’adapter son
comportement aux circonstances,
de faire face à des situation
imprévues
Ambition Désir de réussir, de progresser.
L’excès d’ambition peut se muer
en convoitise
Apparence Souci de sa présentation, de sa
mise, de la sympathie qu’on
inspire
Autonomie Faculté d’agir librement, seul,
sans s’en référer à d’autres. Un
excès d’autonomie peut se
traduire par le refus de se plier
aux normes et aux contraintes
Changement (
adaptation au)
Capacité de modifier ses
habitudes, ses méthodes de
travail
Confiance en soi Assurance, sûreté de soi. Ne doit
pas évoluer vers l’outrecuidance
Conscience
professionnelle
Exercice sérieux, soigné, honnête
de son activité professionnelle
Débrouillardise Adresse, habileté à se tirer
d’une difficulté
Décision (esprit
de )
Faculté de se déterminer, de
trancher au départ de l’analyse
d’une situation
Défi Goût pour la compétition.
Propension à se fixer des objectifs
ambitieux, à agir pour améliorer
constamment ses performances,
à se dépasser
Discrétion Capacité de ne pas divulguer des
informations confidentielles
Disponibilité Etat de celui qui n’es pas avare
de son temps
Dynamisme Energie, propension à l’action
Efficacité Atteinte rapide des résultats
escomptés
Enthousiasme Capacité d’agir avec passion,
ardeur

12. Extraversion Contacts faciles avec l’entourage,
expression aisée de ses
sentiments
Fiabilité Qualité d’une personne à laquelle
on peut faire confiance
Franchise Manière droite et sincère d’agir et
de s ‘exprimer. Le franc-parler a
des limites
Honnêteté Conformité au loi de la probité,
du devoir, de la vertu
Initiative (esprit
d’ )
Qualité d’une personne prompte
à agir, à organiser, à susciter des
actions
Introversion Tendance à se replier sur soi-
même, à être attentif à soi et non
au monde. Peut être utile dans
certains postes
Maîtrise de soi Faculté de garder le contrôle de
ses actes, de ses paroles en toutes
circonstances, à ne pas céder à
ses impulsions
Maturité Sûreté de jugement, sagesse qui
s’acquiert habituellement avec
l’âge et l’expérience
Méthode Faculté de penser et d’agir de
manière ordonnée, en suivant
des étapes logiques pour réaliser
un travail, pour aboutir à des
résultats
Motivation Force consciente ou non qui
pousse une personne à s’investir
dans son travail, en fournissant
une certaine dose d’effort et en
éprouvant de la satisfaction. La
motivation réelle ne peut
s’apprécier qu’ en situation de
travail et non a priori. On peut
cependant cerner les formes
d’intérêt pour un emploi, pour
un poste, pour une organisation :
exercice de responsabilité,
pouvoir, prestige, rémunération,
sécurité d’emploi…..
Objectivité Etat d’esprit de celui qui sait se
faire une opinion, agir, décider,
juger les êtres et les choses, sans a

13. priori sans parti-pris
Optimisme Etat d’esprit d’une personne qui
voit les choses du bon côté, qui a
confiance en l’avenir
Organisation
(sens de l’)
Personnelle : aptitude à planifier
ses activités, à gérer son temps
et ses efforts, à travailler avec
méthode et rigueur
Comme responsable d’une
activité de travail : aptitude à
planifier, à répartir, à coordonner
les tâches individuelles en vue
d’obtenir le meilleur rendement
possible au moindre coût
Persévérance Aptitude à agir avec
détermination et patience,
quelles que soient les difficultés à
affronter, pour mener à bien une
mission, un projet, une tâche,
pour aboutir aux résultats que
l’on s’est fixés
Remise en cause
de soi
Aptitude à reconnaître ses
erreurs, à modifier sa façon d’être
et d’agir
sincérité Qualité de celui qui ne cherche
pas à travestir la vérité
Stress (résistance
au)
Aptitude à résister à des tensions,
à des facteurs d’agression
physiologique et psychologique,
aux émotions qui en résultent
Travail (capacité
de)
Limite jusqu’à laquelle une
personne est capable de
supporter, d’effectuer une charge
importante de travail intellectuel
ou physique
LES QUESTIONS, POUR GUIDER L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE
1. LES DIFFERENTS TYPES DE QUESTIONS
• Ouvertes : Phase d’enquête
Permettent au candidat de s’exprimer
Mettent en confiance
Ex : Qu’est-ce qui a suscité vôtre intérêt pour ce poste ?

14. • Fermées : Phase de vérification
Visent à obtenir une information ponctuelle
Permettent une vérification
Ne pas les utiliser trop souvent, risque d’interrogatoire
Ex : Avez-vous eu la responsabilité de cette mission ?
• Directives : Phase d’investigation
Demandent une réponse immédiate
Ex : Quel est l’effectif de la société ?
• Projectives : Phase personnelle
Réponse affective
Reflètent les impressions du candidat, sa personnalité
Ex : Quel est le poste où vous vous sentiez le mieux ?
2. EXEMPLES DE QUESTIONS
Il suffit de sélectionner quelques-uns unes de ces questions en fonction du profil
recherché.
• Expériences professionnelles :
Pouvez-vous me décrire une de vos semaines de travail type : emploi du temps,
répartition des tâches ?
Quelle était la position hiérarchique de votre dernier poste ? Vous satisfaisait-elle ?
Pourquoi ?
Quelle différence faites-vous entre votre ancien poste et celui qui vous est proposé ?
Quelle est la période de votre vie professionnelle que vous avez préférée ? Pourquoi ? (Et la
pire ?)
Pensez-vous que vos compétences soient mises en valeur par votre parcours
professionnel ?
• Comportement au travail :
Pouvez-vous me donner des précisions sur les missions qui vous étaient confiées ?
Quel degré de proximité avec la hiérarchie vous est nécessaire pour être efficace ?
Dans quelles circonstances avez-vous du mal à suivre les règles prescrites ? Lesquelles ?
Pourquoi ? Exemple ?
Préférez-vous travailler en groupe ou de façon autonome ?
Avez-vous connu des échecs ?
• Motivation :
Quels sont les points qui vous attirent tout particulièrement dans le poste proposé ? (Et
le moins), Pourquoi ?
Que savez-vous de nous, de notre société, de nos produits, de notre marché ?
Donnez-moi trois bonnes raisons de vous recruter ?
Avez-vous un projet professionnel ? Lequel ? Où vous voyez-vous dans 5 ans, dans 10
ans ?
Quels sont les critères primordiaux que doit présenter une entreprise pour qu’elle vous
intéresse ?

15. • Compétences :
De quoi êtes-vous capable aujourd’hui ? Que savez-vous faire ?
Pourquoi et comment pensez-vous participer au développement de notre entreprise ?
Quelles sont parmi vos aptitudes et expériences celles qui vous permettent de penser
que vous réussirez dans
un tel emploi ?
• Formation :
Pourquoi avez-vous choisi cette voie ? Avez-vous des regrets ?
Quelle est la chose la plus importante que vous ayez appris pendant vos études et
pourquoi ?
• Personnalité :
Qui êtes-vous ? Parlez-moi de vous ?
Quels sont vos points forts et vos points faibles ?
Qu’est-ce qui vous fait sortir de vos gonds ?
Comment les autres vous décriraient-ils (ami, responsable) ?
• Autres :
Etes-vous libre immédiatement ? Quelle est votre situation actuelle ?
Combien valez-vous ? Quel était votre précédent salaire ?
Avez-vous le permis ? Etes-vous prêt à faire de la route ?
Comment occupez-vous vos loisirs ?
Comment avez-vous trouvé l’entretien ?

16. AIDE-MEMOIRE POUR ENTRETIEN
Etapes Détails Variantes Ne pas oublier Références Notes
Accueil  Mise à l’aise du candidat
 Présentation du ou des
Sélectionneurs(s)
 But et plan de l’entretien
 Auto présentation du
candidat
Noter premières
impressions
Infos
A communiquer
au candidat
 Organisation
 Poste
 Questions du candidat
Inviter le
candidat
A dire ce qu’il
Connaît de
L’organisation
Ne pas s’attarder
Recueil infos  VECU.CV ou formulaire
Questions
Complémentaires :
Formation, expérience……
Clarifier, compléter  Points repérés
 Banque de
questions
 MOTIVATION, lettre
Questions
complémentaires
Expression libre
du candidat
Approfondir
domaine
mentionné
 Points repérés
 Banque de
questions

17.  PERSONNALITE
Qualités, atouts, défauts,
Insuffisances
Ce qui distingue le candidat
des
autres
Autoportrait
par le candidat
Mise en
situation jeu de
rôle
Dégager traits
Dominants
Comparer avec
comportement
 Profil de fonction
 Autres épreuves
 Banque de
questions
Conclusion  Question du candidat
 Décision ou info suivi
Délai, modalités

18. LES ATTITUDES DU RECRUTEUR ET LES ERREURS A EVITER
LE COMPORTEMENT DU RECRUTEUR
Cet aspect a déjà été évoqué dans les subdivisions précédentes .Chaque sélectionneur
a sans doute son style mais quelques principes sont à observer.
· La ponctualité
Un candidat retardataire, surtout s’il ne peut invoquer aucun motif sérieux,
irrite à juste titre le sélectionneur. L’inverse est vrai si un entretien se prolonge au
delà du temps prévu, si un contretemps surgit, le savoir-vivre élémentaire impose
de s’excuser auprès du candidat suivant.
· La discrétion.
Respecter la confidentialité de l’échange est une règle déontologique. Le
sélectionneur doit bien entendu faire part de ses conclusions à l’employeur mais
en se limitant aux aspects strictement professionnels.
· Les méthodes agressives.
Certains sélectionneurs préconisent de placer systématiquement ou
occasionnellement dans des conditions contraignantes afin d’évaluer ses réactions,
sa résistance au stress ,ses capacités défensives.
Nous émettons des réserves à l’égard d’une telle attitude face à laquelle un
candidat risque de ne pas se révéler sous son vrai jour. Même s’il se prête au jeu,
les relations ultérieures risquent d’en souffrir, surtout si le sélectionneur jouant le
rôle du méchant est son supérieur hiérarchique potentiel.
· Maîtriser l’entretien mais respecter le candidat.
- Suivre le plan prévu mais sans en devenir l’esclave.
- Gérer et optimiser le temps.
- Recentrer l’échange si le candidat s’écarte du sujet, s’il est prolixe.
- S’abstenir de toute manifestation susceptible d’avoir un effet négatif sur
le candidat…et sur l’image de l’organisation : faire la moue, tapoter des
doigts sur la table, consulter ostensiblement sa montre, changer
fréquemment de posture, fouiller dans ses notes, converser avec un
autre intervenant , engager la polémique …Certains sélectionneurs
agissent de la sorte intentionnellement pour sonder le candidat comme
nous l’avons relevé plus haut : Cela ne nous semble pas indiqué.
· L’écoute.
Ecouter attentivement le candidat est une évidence et cependant , certains
sélectionneurs monopolisent le temps de parole et inversent la situation : à la fin
de l’entretien , le candidat à beaucoup appris sur l’organisation et sur le poste
mais le sélectionneur ne dispose que d’une faible moisson pour se forger une
opinion. Comme dans toute situation de communication, le sélectionneur peut
éprouver du mal à s’abstraire de ses propres pensées ou avoir tendance à ne
retenir que ce qui correspond à ses opinions. Or, certains détails apparemment

19. anodins peuvent donner lieu à des idées essentielles. Il faut donc essayer de se
mettre en empathie avec le candidat, c’est à dire s’identifier à lui, tenter de
comprendre ce qu’il ressent. C’est une capacité qui ne s’acquiert et ne se
développe qu’avec l’expérience…et la volonté.
· Etre attentif au non-verbal comme verbal.
L’attitude corporelle, les mouvements des mains, des bras et des jambes ,le
regard, l’expression du visage, l’intonation et l’intensité de la voix sont des indices
révélateurs de la personnalité mais qu’il faut interpréter avec prudence : ce n’est
pas parce qu’un candidat évite de regarder le sélectionneur pendant quelques
instants pour réfléchir à sa réponse qu’il faut en déduire qu’il est dissimulateur.
C’est la persistance, la répétition de certains gestes ou expressions, leur corrélation
qui permettent de formuler des hypothèses que le sélectionneur peut vérifier par
l’une ou l’autre question.
Le regard soutenu, l’aisance dans la posture, des gestes mesurés, le ton
harmonieux, la voix posée sont des indices positifs au contraire du regard fuyant,
de la position crispée, des gesticulations excessives, du ton monocorde, d’une voix
trop forte ou inaudible. Mais insistons sur le fait qu’il ne s’agit que d’indices dont
il ne faut pas tirer des conclusions hâtives.
· Les pièges de la subjectivité
Quelles que soient ses bonnes résolutions et son expérience , un sélectionneur
n’est pas à l’abri de la subjectivité. Les risques principaux dans ce domaine
sont :
- D’abord, la séduction physique ou verbale ;
- Les stéréotypes : un candidat formé dans une institution ou ayant
travaillé dans une entreprise qui, dans l’esprit du sélectionneur, ont
bonne ou mauvaise presse, bénéficie ou non d’un préjugé favorable ;
- L’effet de halo : un jugement général est porté sur le candidat au départ
d’une particularité :tenue vestimentaire, bijou original…
La cause risque alors d’être jugée d’avance, certains sélectionneurs cherchant
même à conforter leur impression sur la base d’autres indices . Il faut donc tenter de
se soustraire à ces pièges.
· La prise de notes.
La mémoire n’est infaillible, surtout lorsque plusieurs candidats se succèdent.
Il est donc normal de prendre quelques notes essentielles, le cas échéant avec un
code personnel , en cours d’entretien mais sans verse dans la surabondance qui
détourne l’attention pendant l’entretien et qui ne facilite pas la tache au moment
de l’analyse.
L’aide- mémoire ou la fiche personnelle peuvent être utilisés à cette fin.
La figure « I » résume les aspects à privilégier et ceux qui sont à bannir dans le
questionnement et dans le comportement du sélectionneur.

20. Les 10 Attitudes du recruteur
Etre prêt
Relisez le CV ; ayez-le sous les yeux pendant l’entretien ; ayez préparé les points à
couvrir, les parties du CV qui paraissent peu claires.
Etre bienveillant
Accueillez le candidat de façon bienveillante et toujours courtoise, respectez
l’horaire, expliquez tout retard, assurez-vous que le candidat n’est pas gêné par votre
retard si vous n’avez pu faire autrement. Indiquez clairement le temps dont vous
disposez.
Etre disponible
Ne prenez pas de communications téléphoniques ; veillez à choisir un lieu
d’entretien calme. Toute exception doit être signalée à l’interviewé.
User de transparence
Précisez qui vous êtes et votre rôle dans le processus ; déclinez l’identité de
l’entreprise ou, si tel est le cas, les raisons de la confidentialité et le moment où sera
décliné l’identité.
Etre à l’écoute
Evitez de parler trop longuement de vous, ne coupez pas le candidat, sauf pour le
recentrer ( c’est à lui de s’exprimer ) ; faites des synthèses successives et reformulez
de temps à autre.
Eliminer les a priori
Ne tirez pas de conclusion à ce stade, enregistrez, ne manifestez pas d’accord ou de
désaccord, n’essayez pas de convaincre, évaluez après l’entretien.
Etre constructif
Valorisez les faits positifs, recherchez les compétences sans chercher à mettre le
candidat en porte à faux, ne le déstabilisez pas.
Laisser le temps au temps
Donnez-vous le temps de la réflexion avant de vous engagez définitivement. Ne
donnez pas d’engagement formel tant que le processus du recrutement n’est pas

21. complété ( en revanche, indiquez clairement ce que sera la prochaine étape et une
indication du délai )
Respecter la confidentialité
Il arrivera, surtout au candidat, de se trouver des points communs ou des relations
communs avec vous : précise que, pour autant, vous n’avez pas à informer ces
personnes de sa candidature ( il souhaite leur en parler, lui, c’est une autre affaire ).
Donner une image positive de votre groupe
Positif ne veut pas dire irréaliste ; mais le candidat s’attend à ce que vous soyez vous-
même suffisamment vendeur de votre entreprise. Les candidats qui vous intéressent
auront généralement d’autres propositions. Et ceux que vous ne retiendrez pas sont
aussi des « préconisateurs » potentiels de votre entreprise et de ses produits.

22. LES PREALABLES A UN BON ENTRETIEN
 Obtenir un bon dossier de candidature détaillé, en plus du CV.
 Approfondir ou écarter les candidatures en les jaugeant par rapport au profil
établi (en pondérant les différents critères ) et en les comparant entre eux.
 Convoquer et accueillir les candidats en usant de bon sens, courtoisie et
rapidité.
 Avoir acquis au préalable les compétences qui permettent de mener à bien
l’entretien et de prendre une bonne décision en ayant bien évalué les
candidats :
- savoir écouter pour user d’une meilleure objectivité ;
- être conscient de l’importance du premier contact visuel ;
- être conscient que l’impression générale influence la perception
analytique et prendre ainsi de la distance ;
- lutter contre les stéréotypes ;
- connaître son style spontané pour bien mener son entretien ;
- utiliser les questions ouvertes ;
- éviter les interventions d’évaluations ;
- éviter les interprétations précoces en dissociant le temps de l’entretien
et celui de l’évaluation.
 Mener un entretien semi-directif :
- en développant une liste de questions à poser, orientées vers la
recherche des compétences et des faits précis ;
- en développant une liste de domaines à explorer pour évaluer les
compétences retenues.
Aspects à privilégier et à éviter
SEQUENCES A PRIVILEGIER A EVITER
Questionnement - Une seule question à
la fois.
- Formulation neutre.
- Aller du général au
particulier(questions
ouvertes puis
fermées)
- Questions
conventionnelles.
- Questions qui
peuvent influencer le
candidat ou lui
suggérer la réponse
Comportement du
Sélectionneur
- Ponctualité.
- Discrétion
- Gérer et optimiser le
- Méthodes agressives.
- Pièges de la
subjectivité

23. temps.
- Ecoute
- Manifestations
susceptibles d’avoir
un effet négatif sur le
candidat
L’ANALYSE et L’EVALUATION
Dans la pratique, rares sont les sélectionneurs qui consacrent du temps à l’examen
systématique et approfondi des informations recueillies. Ce n’est d’ailleurs pas
toujours nécessaire.
Cependant, une pause après chaque entretien ou après avoir rencontré quelques
candidats est utile pour prendre un peu de recul, relire ses notes et compléter une
grille d’évaluation comportant un nombre raisonnable de critères en rapport avec le
profil de fonction. C’est parfois même indispensable : pour un poste hautement
qualifié, lorsqu’il est difficile de départager les candidats ou lorsqu’un classement
doit être établi.
Si plusieurs sélectionneurs interviennent, l’élaboration concertée d’une grille
commune est vivement souhaitable. Un exemple de grille est donné à la figure « II ».
Figure « II » : Grille d’évaluation
CRITERES ++ + +/- - - - REMARQUES
Critères de personnalité
Indiquer ici les critères à vérifier selon le
profil
Comportement pendant l’entretien.
Indiquer ici les critères selon les constats
Présentation
Expression
Impression général
Décision Vivement recommandé.
A retenir.
A voir par
A écarter
Autres remarques

24. LES DECISIONS ET LE SUIVI
Si la décision n’est pas du ressort du sélectionneur, celui ci doit présenter des
propositions argumentées à l’employeur. Il est parfois indiqué de laisser décanter ses
impressions pendant quelques heures.
GRILLE DE SYNTHESE DES ENTRETIENS
Intitulé du poste :
Date :
Nom de l’entreprise
Notation du niveau adéquation
Nom
candidat 1
Nom
candidat 2
Le candidat accepte-t-il les conditions d’exercice et
les contraintes du poste ?
Le projet professionnel du candidat est-il en
adéquation avec les attentes de l’entreprise
(facteurs d’intérêt et de motivation) ?
Elément-clés du
poste
Profil recherché
Activités Savoir-faire
Nécessaires :
Souhaités :
Environnement
Organisationnel
(autonomie et
responsable)
Capacités intellectuelles
Nécessaires :
Souhaités :
Environnement
Relationnel
(contact
interne/externe)
Capacités Relationnelles
Nécessaires :
Souhaités :

25. Postures et
gestes
Capacités physiques
Nécessaires :
Souhaités :
Connaissances
requises
Nécessaires :
Souhaités :
Note globale
Atout (s) du
candidat
GRILLE DE SYNTHESE DES ENTRETIENS
NOTATION DU NIVEAU D’ADEQUATION
Nom Candidat
3
Nom Candidat
4
Nom Candidat
5
Nom Candidat
6

26. LES DIFFERENTS TYPES D’EPREUVES DE SELECTION
Les épreuves doivent avoir un rapport avec le poste visé
Les tests :
Toutes les épreuves de sélection ne sont pas des tests.
Les tests permettent d’observer des individus différents, de les comparer entre eux
ou avec des normes de la population présentant les mêmes caractéristiques.
Un test répond à des critères de validité et des conditions d’utilisation très précises.
Il ne peut être mis en place et corrigé que par un psychologue diplômé.
C’est un outil destiné à « objectiver » les procédures de recrutement.
Il faut relativiser les résultats des tests.
Il doit toujours donner lieu à un questionnement et/ou être suivi d’un entretien.
Les épreuves de connaissances :
Elles servent à évaluer des acquis, soit scolaires (français, maths,…), soit
professionnels (mécanique, comptabilité,…)
Les mises en situation :
Elles sont toujours en relation étroite avec la fonction et le poste de travail.
Elles permettent d’évaluer certaines compétences et /ou comportement proches de la
situation de travail.
Les simulations permettent d’évaluer le comportement de l’individu mis en situation
fictive (très proche de celle qu’il aura à connaître dans la réalité)-jeu de rôle, débat
sur un thème,….
M.R.S. : Méthode de Recrutement par Simulation (habiletés)
Les épreuves à ne pas confondre avec les tests :
Elles sont très souvent destinées à caractériser « la personnalité », « l’intelligence »,…
Elles n’ont pas été validées scientifiquement et n’offrent pas de garantie théorique et
statistique.