1. Management stratégique
des SI (Chapitre 2)
L3 ISIL
Djennane Azeddine,
Djennane.azdine@gmail.com
2016-2017
Université de BATNA 2
Département d’informatique
6. Une entreprise [c’est quoi?]
-Des actionnaires, des dirigeants, des salariés.
Une finalité, des clients, une offre, des canaux de
distribution,
des couples produits / marchés
- Une organisation (organigramme, des contrats,
des objectifs, des fiches de fonctions)
- des processus (achats, vente, production,
supports, pilotage)
Dans un environnement, avec des concurrents…
- Un bilan, une comptabilité, un BFR, des comptes
clients, fournisseurs, charges, produits, banques,
immobilisation, …
7. Des catégories d’entreprise:
- auto entrepreneur,
- indépendant,
- TPE,
- PME,
Moyennes grandes,
Grandes,
Grandes en bourse…
Sturt-up
12. 1. Définition
12
1erActe:
TheNatureoftheFirm
Sur les fondements des théories
d’organisations, de nouvelles approches
de la firme fondées sur:
-l’innovation,
-la créativité,
-la connaissance,
Mais aussi sur une chaîne de valeur, des
processus, le mode projet, les
communautés, …
13. • Le management dans
L’entreprise
1. Définition
2. Le management selon Mintzberg
3. Le Management par processus
4. Le management par projet
5. Le Management de l’innovation
6. Lean management
7. L’économie de connaissance
8. Conclusion,
13
14. 1. Définition
• De nombreuses acceptations du terme management!
14
2èmeActe:
LeManagement
15. 1. Définition
15
2èmeActe:
LeManagement
Management
Valoriser les compétences internes
Communication interne
Impliquer les collaborateurs
Management de transition
Learning Organization
Organisation
Management de crise
Collégialité
Motivation
Développement compétences
Travail collaboratif
La place du manager
Management du savoir
RH
Knowledge Management
Rôle & place des experts
Lien avec la stratégie
Management par projet
16. 1. Management
• « Le verbe manage vient certainement de l'italien maneggiare
(contrôler, manier, avoir en main, du latin manus: la main)
influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval
dans un manège).
• A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménager"
(dont le sens au XVI° siècle était de conduire son bien, sa
fortune avec raison et ménagement, gérer les affaires du
ménage en d'autres termes) qui consiste à gérer des
ressources humaines et des moyens financiers (le majordome
"chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi
que les moyens comme les stocks des produits alimentaires.
• Il faut également ajouter aux origines du mot management la
notion de ménagement, car on ne peut réellement manager
les équipes et les ressources, que si on sait les ménager »
16
2èmeActe:
LeManagement
17. 1. Définition
• Une discipline nouvelle!
• Une discipline à la croisée de l’économie, de la
gestion, de la psychologie, de la sociologie, …
• Selon H. Fayol, le management assure la gestion des
grandes fonctions de l’entreprise: technique,
financière, comptable, administrative…
• Le management: un souci de précision et de
rationalité ; un objectif d’administration et
d’organisation bureaucratique…
17
2èmeActe:
LeManagement
18. 1. Définition
• F. TAYLOR propose le concept d'organisation scientifique
du travail tendant vers une "one best way".
• Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes
élémentaires chronométrés et organisés rationnellement
pour former une chaîne de production.
• Taylor désirait appliquer les principes généraux
d'amélioration de la productivité par la division du travail
à l'entreprise qu'Adam Smith avait soulignés (avant lui
Platon au niveau de la société).
18
2èmeActe:
LeManagement
19. 2. Le Management
selon Mintzberg
• H. Mintzberg (1939 -) : quelle activité du manager?
Quelle place du dirigeant ? Quelles typologies
d’organisation ?
• Un socle: « la stratégie d’entreprise considérée
comme permettant à la fois d’expliquer les actions
du passé et pour décrire les comportements projetés
dans le futur » (P. 51).
19
2èmeActe:
LeManagement
20. 2. Le Management
selon Mintzberg
• Cinq mécanismes expliquent les moyens fondamentaux par lesquels les
organisations coordonnent leur travail :
– l'ajustement mutuel : coordination du travail par simple communication
informelle,
– la supervision directe : mécanisme de coordination par lequel une personne se
trouve investie de la responsabilité du travail des autres,
– la standardisation des procédés : le contenu du travail est spécifié ou programmé
(ex : mode d'emploi, gamme de fabrication),
– la standardisation des résultats : par exemple, spécification des dimensions du
produit ou de la performance à atteindre,
– la standardisation des qualifications : spécification de la formation de celui qui
exécute le travail.
20
2èmeActe:
LeManagement
22. 2. Le Management
selon Mintzberg
• Les organisations sont composées de cinq éléments :
– Le centre opérationnel (il rassemble les membres de l'organisation
(opérateurs) dont le travail est directement lié à la production des
biens et des services).
– Le sommet stratégique (sa fonction est de faire en sorte que
l'organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu'elle serve
les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont sur elle du pouvoir
(propriétaires, administrations, etc...)).
– La ligne hiérarchique (c'est la ligne d'autorité, composée de cadres,
contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique au centre
opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à
son niveau, le travail du sommet hiérarchique).
22
2èmeActe:
LeManagement
23. 2. Le Management
selon Mintzberg
• Les organisations sont composées de cinq éléments :
– La technostructure (elle est composée d'analystes, chargés de la
conception et de l'adaptation de la structure, qui agissent sur le flux
de travail par le biais de la standardisation.
– Les unités fonctionnelles logistiques (il s'agit des unités spécialisées
qui ont une fonction particulière à remplir : recherche, contentieux,
relations publiques, etc. ; elles interviennent indirectement dans le
flux du travail).
23
2èmeActe:
LeManagement
24. 2. Le Management
selon Mintzberg
• Management et formes d’organisation
– La bureaucratie mécaniste (caractéristiques : standardisation des
procédés, domination de la technostructure, décentralisation
horizontale et verticale (limitée)).
– La bureaucratie professionnelle (caractéristiques : standardisation des
qualifications, domination du centre opérationnel, décentralisation
horizontale et verticale).
– La forme divisionnelle (caractéristiques : standardisation des produits,
domination de la ligne hiérarchique, décentralisation verticale
(limitée)).
– L'adhocratie (caractéristiques : ajustement mutuel, domination des
fonctions de support logistique, décentralisation sélective).
24
2èmeActe:
LeManagement
25. 3. Le Management
par processus
• Processus [Ph LORINO]
– Un processus métier (ou procédure d'entreprise) est une suite
d'opérations normalisées effectuées par toute ou partie des employés
pour effectuer une tâche donnée ;
– Il est défini par la norme ISO 9001 pour la gestion de la qualité ; un
processus est un système organisé d'activités qui utilise des ressources
(personnel, équipement, matériels et machines, matière première et
informations) pour transformer des éléments entrants en éléments de
sortie dont le résultat final attendu est un produit ou un service.
25
2èmeActe:
LeManagement
26. 3. Le Management
par processus
• Exemple
COURS Université de Strasbourg -
L'entreprise de demain
26
2èmeActe:
LeManagement
27. 3. Le Management
par projet
• Le cas du management par projet
– Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités
coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début
et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques telles que les
contraintes de délais, de coûts et de ressources.
– Le Management de projet consiste à planifier, à organiser
et à gérer des tâches et des ressources dans le but
d’atteindre un objectif défini qui est généralement soumis
à des contraintes de temps et d’argent.
27
2èmeActe:
LeManagement
29. Organisation de la production par projet
Repris de LIVIAN
Y.F in
« Organisations
théories et
pratiques »,
Dunod 2001
L’organisation par projet désigne donc aussi une
manière spécifique d’organiser la production.
Dans ce cas, le travail s’organise autour de
l’objet à construire et non l’inverse :
– BTP
– Construction navale et aérienne
– Ingénierie ..
32. Les 6 fonctions de base du management de projet
Qui, où, quand, quoi, comment ?
(avant le début de la réalisation)
Orchestration des ressources par
rapport au plan
Suivi et vérification de l’atteinte
des objectifs fixés
Motivation de l’équipe
Définition
Organisation
Leadership
Contrôle
Planification
Terminaison
Fonctions Objectifs de la fonctions
Archivage de l’expérience
33. Exercice:
• Représenter l’intensité des 6 fonctions de management au
cours des 4 phases du projet
• Travailler par groupe de 4-5 personnes
• Temps à disposition: 15’
• Délivrable: présentation et justification de la solution
proposée
Conception Planification Réalisation Terminaison
34. 34EIVD - Gestion de Projet ::: | Management | :::
Project Management Process (1)
Project
Leader-
ship
Project
Definition
Project
Planning
Project
organization
Project
Controlling
Leadership
Develop
Statement
of Work
Produce
Project
annouce-
ment
Create
Work
Breakdown
Structure
Perform
esti-
mating
Build
schedules
Perform
budgeting
Produce
Project
documentation
& put project
administrative
activities in
place
Assemble
Project
Team
Perform
ressource
allocations
Manage
the
project
35. 35EIVD - Gestion de Projet ::: | Management | :::
Project Management Process (2)
Project
Leader-
ship
Project
Controlling
Leadership
Manage
the
project
Project
Closure
Close
project
Produce
Project
documentation
& put project
administrative
activities in
place
Perform
ressource
allocations
Project
organization
Track &
monitor
progress
Make
revisions
(back to
planning)
Determine
where
revisions
are
necessary
Conduct
variance
analysis
Replanning?
No
Yes
41. 41EIVD - Gestion de Projet ::: | Défis et conseils | :::
Casser les barrières fonctionnelles
– Par nature, le management de projet est multi-fonctionnel
– Plus la structure de l’entreprise est fonctionnelle, plus il est
difficile de mener un management de projet efficace
projet 1
projet 2
CP
CP
Marketing
Production
Finances
Direction
Ventes
I.S.
44. Taille / Complexité des projets en cours
dans une entreprise
• Une entreprise avec quelques
projets majeurs, et dépendant
d'acteurs extérieurs.
exemple : Airbus
• Le propriétaire ne contrôle
pas le projet, il est partagé
entre plusieurs prestataires.
exemples : génie civil, ingénierie
• L'entreprise classique : de
nombreux petits projets sont
traités en même temp
exemple : automobile
54. 3. Le Management
de l’innovation
54
2èmeActe:
LeManagement
• L’innovation est l’un des principaux moyens pour acquérir un
avantage compétitif en répondant aux besoins du marché.
• Innover, c’est créer de nouveaux produits, développer des
produits existants, optimiser son système de production,
adopter les dernières technologies...
• On peut innover ponctuellement ou de manière permanente,
sur le long terme, on parle alors de management de
l’innovation.
• L’innovation devient alors un pilier de la stratégie de
l’entreprise.
57. Lean management au monde des
logiciels
COURS Université de Strasbourg -
L'entreprise de demain
57
58. Conclusion
• L'économie de la connaissance est constituée par
deux phénomènes historiques :
– l'augmentation des dépenses liées à la
production et à la transmission des
connaissances ;
– l'avènement des nouvelles TIC (technologies
de l'information et de la communication).
• Un impact essentiel sur la stratégie et le
management!
• Une approche de long terme! 58
2èmeActe:
LeManagement
59. •L’entreprise de demain
1. Principes
2. Le management du futur
3. La place de l’informatisation de la
société – l’entreprise digitale
4. Perspectives
COURS Université de Strasbourg -
L'entreprise de demain
59L’entreprise du futur ?
60. 2. Le management du futur
60
4meActe:
L’entreprisedufutur
• L’entreprise du futur
61. 2. Le management du futur
COURS Université de Strasbourg -
L'entreprise de demain
61
4meActe:
L’entreprisedufutur
• L’entreprise du futur fondée sur les compétences clés ?
– Le management stratégique devient un processus « d’apprentissage
collectif » visant à développer et à exploiter les compétences clés.
Prahalad et Hamel ont développé l’approche par les capacités
dynamiques au travers de leurs ouvrages « the Core compétence of
the organization –1990, Strategy as Stretch and Leverage – 1993, La
conquête du futur –1995 ».
– Pour eux, les racines de l’avantage concurrentiel sont dans les
compétences clés.
– En utilisant la métaphore de l’arbre, la force d’un concurrent ne se
trouve pas dans les fruits ou les feuilles mais dans ses racines.
– Les compétences clés doivent fournir un accès potentiel à une grande
variété de marchés, apporter une contribution significative aux
avantages que trouve le consommateur au produit final et elles
doivent être difficilement imitables.
62. 2. Le management du futur
COURS Université de Strasbourg -
L'entreprise de demain
62
4meActe:
L’entreprisedufutur
• L’entreprise du futur fondée sur les compétences clés ?
– Hamel et Prahald, ont défini deux autres concepts : le dessein
stratégique et celui de tension et de levier.
– Le dessein stratégique permet de motiver les ressources de
l’entreprise sur une victoire ou sur un objectif qui doit être simple à
comprendre et pouvant être représenté par une métaphore.
– La tension est la distorsion entre les ressources de l’entreprise et ses
aspirations.
– L’effet de levier permet de valoriser ces ressources de différentes
façons : en les concentrant sur un point stratégique ; en les
accumulant plus efficacement en tirant du savoir de leur expérience
ou empruntant des ressources à d’autres entreprises ; en complétant
chaque type de ressource en y incorporant plus de valeur ; en les
conservant aussi longtemps que possible ; en les récupérant
rapidement du marché.
63. 2. Le management du futur
COURS Université de Strasbourg -
L'entreprise de demain
63
4meActe:
L’entreprisedufutur
• Réinventer le management!
– Introduction de l’innovation managériale: « l’innovation managériale
change la façon dont les managers abordent leur travail et ce
changement améliore la performance de l’entreprise ».
– Faire de l’innovation l’affaire de tous…
– Combattre dans la firme l’apartheid créatif!
– Créer une entreprise où chacun donne le meilleur de lui-même!
• « trop de management pas assez de liberté »
• « trop de hiérarchie pas assez de communautés »
• « trop de sermons pas assez d’ambitions »
64. 2. Le management du futur
COURS Université de Strasbourg -
L'entreprise de demain
64
4meActe:
L’entreprisedufutur
• L’entreprise du futur, plusieurs facettes d’un prisme!
66. 3. L’entreprise digitale
COURS Université de Strasbourg -
L'entreprise de demain
66
4meActe:
L’entreprisedufutur
• Vers un nouveau modèle d’entreprise.
• La dématérialisation.
• La transformation de l’organisation par le numérique.
• La transformation de la société par le numérique.
69. •Management stratégique
1. Principes
2. La chaîne de valeur
3. SWOT
4. Stratégie Océan bleu
5. Système d’information et stratégie
6. Alignement stratégique des SI
69
70. 1. Principes
• La firme peut être appréhendée différemment…
• On cherche à imaginer de nouveaux ressorts pour la
firme au travers d’autres approches.
• La cible: la différenciation, la compétitivité, la
création de valeur.
• Le double enjeu: du court terme / du long terme.
70
3meActe:
Approchesdérivéesdelafirme
71. 2. La chaîne de valeur
COURS Université de Strasbourg -
L'entreprise de demain
71
3meActe:
Approchesdérivéesdelafirme
72. 2. La chaîne de valeur
72
3meActe:
Approchesdérivéesdelafirme
• Michael Porter (Harvard) a dans les années 80 imaginé le
concept.
• Il a décomposé l’activité de toute organisation en un certain
nombre de sous-activités.
• L’entreprise se doit d’optimiser l’utilisation de ses moyens
humains et financiers afin de maximiser la valeur ajoutée
qu’elle crée.
• La chaîne de valeur permet de prendre conscience de
l'importance de la coordination dans une organisation car
chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur à
optimiser.
73. 2. La chaîne de valeur
73
3meActe:
Approchesdérivéesdelafirme
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica
Concurrence
Groupes stratégiques
X (Nous)
?
Entrants potentiels
Fournisseurs Clients
Produits de substitution
Chaîne de valeur
74. 2. La chaîne de valeur
COURS Université de Strasbourg -
L'entreprise de demain
74
3meActe:
Approchesdérivéesdelafirme
D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica
Entrants potentiels
Valeur identique
pour le client
Valeur supérieure pour
le client
DOMINATION
PAR LES
COUTS
DIFFERENCIATION
FOCALISATION
Bic
Coca-PepsiBlack et Decker Aston Martin
Sur quelles activités
s ’appuyer ?
Notion de chaîne
de valeur
75. 2. La chaîne de valeur
COURS Université de Strasbourg -
L'entreprise de demain
75
3meActe:
Approchesdérivéesdelafirme
• La bonne maîtrise par l’entreprise des activités détermine:
– Le niveau de coût au stade de la production puis du commercial,
– La contribution à la satisfaction des clients et donc la différenciation
par rapport aux concurrents,
– La marge globale obtenue représentée par la différence entre la
valeur totale payée par le client et l’ensemble des coûts associés à la
production et à la vente de produits.
